4

ASIGURAREA CU RESURSE UMANE

4.1 Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

Succesul şi supravieţuirea organizaţiilor sunt asigurate, aproape în totalitate, de calitatea

personalului de care acestea dispun. Astfel, organizaţiile trebuie să se concentreze, în primul
rând, asupra identificării şi atragerii celor mai competitivi candidaţi, problemă care se rezolvă în
cadrul procesului de recrutare profesională.

Recrutarea personalului reprezintă „procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de

atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţii capabili care, în
cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai
bine posturilor vacante actuale şi viitoare”. De asemenea, recrutarea personalului este
momentul de confluenţă al căutării unui post de către o persoană cu căutarea unei persoane de
către o organizaţie, pentru ocuparea unui post. Ea se încheie prin realizarea unei concordanţe
depline între exigenţele postului respectiv şi caracteristicile profesionale şi personale ale
persoanei respective, concretizându-se prin oferta de angajare”.

Aşa cum menţionează George T. Milcovich şi John W. Boudreau, „recrutarea este primul
pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal”, precum şi primul pas în procesul de
selecţie a acestuia. În opinia acestora recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece
selecţia eficientă a personalului nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un
număr suficient de mare de candidaţi competitivi. Astfel, „obiectivul activităţii de recrutare
constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc
condiţiile să poată fi selectaţi”. Din această perspectivă, cele mai eficiente metode de selecţie a
personalului sunt limitate de eficienţa procesului de recrutare a acestuia.

În cazul organizaţiilor mari, recrutarea poate deveni o activitate complexă şi costisitoare,

necesitând o atenţie deosebită în ceea ce priveşte consecinţele organizaţionale interne şi externe ale
ei. În opinia specialiştilor, costurile recrutării personalului sunt determinate de particularităţile
posturilor care urmează să fie ocupate şi de acţiunea legii cererii şi ofertei forţei de muncă. În cazul
posturilor de complexitate joasă, forţa de muncă, fiind mai uşor de găsit şi de atras, aceste costuri
sunt minime. Pe măsură ce complexitatea cerinţelor pentru ocuparea posturilor creşte, numărul
persoanelor care ar putea fi atras scade şi se repartizează, uneori, pe o suprafaţă teritorială vastă. Ca
urmare, costurile recrutării sporesc, fiind necesare deplasări în diferite localităţi ale persoanelor
însărcinate să efectueze recrutarea”.

Persoana care recrutează trebuie să deţină informaţiile necesare referitoare la

particularităţile postului vacant, cât şi la calităţile viitorului ocupant al acestuia. De aceea,
recrutarea resurselor umane are în vedere o analiză a posturilor şi proiectarea muncii, deoarece
rezultatele de bază ale acestor activităţi (descrierile şi specificaţiile posturilor) sunt esenţiale în
procesul de recrutare a personalului. În acelaşi timp, se poate spune că procesul de recrutare
urmează în mod logic planificării resurselor umane (vezi figura 4.1) pentru că are drept obiectiv
identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru acoperirea necesarului net sau a
nevoilor suplimentare de personal.

În modelul prezentat, Lloyd L. Byers şi Leslie W. Rue subliniază relaţiile existente între
activitatea de analiză a posturilor, planificarea personalului, recrutarea şi selecţia resurselor
umane. Conform acestui model efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele folosite sunt
dependente de planificarea resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor vacante.

Nevoile de recrutare ale organizaţiilor pot fi strategice, deoarece răspund unor cerinţe
pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări, etc.), pot răspunde unor
cerinţe temporare sau conjuncturale (părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea
studiilor, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri, etc.) sau pot fi legate de mişcări interne
de personal (promovări, transferuri, etc.)
 Analiza posturilor Planificarea Personalului
POSTURILOR PERSONALULUI

Natura şi cerinţele posturilor specifice Numărul posturilor specifice ce trebuie ocupate

ce trebuie ocupate
Surse?
RECTRUTARE Unde şi cum?
Recrutori?
Stimulente?

Totalul solicitanţilor
calificaţi

SELECŢIE

Figura 4.1 Relaţiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi selecţie

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent şi sistematic sau poate fi spontană
ori provocată. În oricare din situaţii, este foarte important ca angajatorul să păstreze un contact
permanent cu piaţa muncii. Recrutarea constituie, în general, primul contact între cei care
angajează (angajaţii) şi cei care sunt în căutarea unui loc de muncă. În procesul de angajare, care
este un proces bidirecţional, candidatul trebuie, după cum afirma şi Malcolm Peel, „să fie
mulţumit de patronul său, care oferă postul şi recompensele asociate, după cum şi patronul
trebuie să fie mulţumit de candidat”. Prin urmare, recrutarea personalului este un „proces de
comunicare în dublu sens” între diferite organizaţii şi persoane, în cadrul căruia atât
organizaţiile sau reprezentanţii acestora, cît şi candidaţii transmit semnale referitoare la relaţia de
angajare. Organizaţia doreşte să transmită semnale privind imaginea sa, politicile sale de
personal, care să sugereze oportunităţile pe care le oferă, precum şi faptul că este un loc bun
unde să se lucreze şi, totodată, doreşte să primească semnale de la solicitanţii săi care să-i ofere o
imagine cît mai realistă privind potenţialul lor. Candidaţii, la rândul lor, doresc să transmită
semnale care să sugereze că ei sunt solicitanţii cei mai potriviţi sau cei mai competitivi şi că
trebuie să primească posturile oferite pentru angajare. De asemenea, candidaţii doresc şi încearcă
să pară politicoşi şi entuziaşti pentru a-şi mări şansele de obţinere a unei oferte.

Deci, aşa cum organizaţiile au unele cerinţe specifice pentru candidaţii săi, la rândul lor,
candidaţii au anumite preferinţe în legătură cu posturile oferite. Candidaţii oferă aptitudinile şi
atitudinile lor, însă caută astfel de posturi care să răspundă aşteptărilor minime. În aceste
condiţii, deşi partenerii relaţiei de angajare îşi propun să manifeste o preocupare deosebită şi
permanentă pentru armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor, procesul de recrutare reclamă, în
multe situaţii, compromisuri de ambele părţi sau unele dificultăţi, îndeosebi în legătură cu
informaţiile pe care le deţin părţile. De aceea, o importanţă deosebită o are realismul datelor şi
informaţiilor care trebuie să aibă la bază, printre altele, atât opiniile propriilor angajaţi, cât şi
compararea condiţiilor specifice organizaţiei cu cele oferite de organizaţiile concurente, pentru a
se putea stabili „punctele forte” care pot constitui factori de atracţie pentru potenţialii candidaţi.
Practicile manageriale în domeniul recrutării personalului sunt influenţate de numeroşi factori
interni sau externi, de exemplu:

 condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii;

 capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane;
 atracţia zonei sau a localităţii;
 cadrul legislativ sau juridic;
 sindicatele;
 imaginea sau reputaţia organizaţiei;
 preferinţele potenţialilor candidaţi;
 obiectivele organizaţionale;
 cultura organizaţională;
 politicile şi practicile manageriale în domeniul resurselor umane;
 criteriile politice, etnice sau de altă natură care pot constitui condiţii de recrutare a
personalului;
 cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească
solicitanţii posturilor vacante;
 situaţia economico-financiară a organizaţiei;
 alţi factori care pot face ca, în procesul de recrutare, să apară unele dificultăţi care pot
mări durata de realizare a acestei activităţi de personal.
Un aspect deosebit de important al procesului de recrutare a personalului îl constituie elaborarea
strategiilor şi politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite, codul de
conduită al organizaţiei, comportamentele specifice acestei activităţi, precum şi ansamblul
atitudinilor intenţiilor şi orientărilor privind recrutarea personalului. Deciziile manageriale care
operaţionalizează strategiile şi politicile de recrutare şi selecţie a personalului trebuie să aibă în
vedere următoarele aspecte:

 identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se obţine
necesarul numeric şi calitativ de angajaţi;
 asigurarea concordanţei dintre activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi
strategiile acesteia, fără a neglija şi alte aspecte ca, de exemplu: situaţia sau concurenţa
pe piaţa muncii, reputaţia slabă a instituţiei publice, posibilităţile de plată, etc.;
 măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi cu calificări satisfăcătoare, care
sunt în căutarea unui loc de muncă şi care sunt interesaţi în ocuparea posturilor
 vacante sau încearcă să atragă pe acei candidaţi competitivi care pot asigura un
management performant în domeniul resurselor umane;
 preocuparea instituţiei publice de a identifica şi atrage o varietate de categorii de
candidaţi, ca manifestare a unuia din principiile centrale ale activităţii şi vieţii
organizaţiei;
 eforturile de recrutare a personalului într-un timp cât mai scurt (duratele medii de la
identificarea şi contractarea candidaţilor, până la angajarea lor) şi cu cele mai mici
cheltuieli posibile (costuri de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe
categorii de personal), având în vedere particularităţile posturilor ce urmează a fi
ocupate.
Politicile de recrutare şi selecţie vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane, au un
orizont mai redus, un grad de detaliere mai pronunţat şi conţin elemente suplimentare. Acestea se
modifică continuu, dar se impune a fi realiste, mobilizatoare, valorificând schimbările din cultura
organizaţiei şi favorizând un comportament eficace. Valorile exprimate implicit/explicit în
formularea politicilor de recrutare şi selecţie pot fi:

 echitatea – tratarea angajaţilor în mod just, prin protejarea individului faţă de orice fel
de decizie incorectă;
 oportunităţ egale de angajare şi promovare:
- menţiunea explicită că se are în vedere profesionalismul;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
- promovarea din interior, dar şi dorinţa organizaţiei de a realiza o infuzie de
personal nou;
- evitarea şomajului (dacă şomajul nu poate fi evitat, asigurarea unui tratament corect
şi echitabil, inclusiv sprijin în obţinerea unui post celor în cauză);
- dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea sexuală şi enumerarea măsurilor
pentru eliminarea acesteia.
Principalele cerinţe ale politicilor de recrutare şi selecţie se referă la:

a) să fie cât mai clar definite, iar administratorii să aibă posibilitatea de a contribui la
elaborarea lor;
b) să fie redactate şi comunicate de preferat în scris deoarece, se asigură o mai mare
uniformitate în planul conţinutului lor;
c) să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicii stabilite la
nivelul întregii organizaţii;
d) să fie în concordanţă cu observaţiile şi politicile generale ale organizaţiei;
e) să fie transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi la conceperea şi
transpunerea lor în politică;
 f) să fie flexibile – o politică exprimă atitudinea, poziţia managerului față de o problemă
de interes general; ea devine ghid de gândire în adoptarea deciziilor pentru managerii
subordonaţi şi va orienta atitudinile şi implicarea executanţilor;
g) să fie cuprinzătoare – o politică trebuie să acopere o arie largă de aspecte ce
caracterizează activitatea desfăşurată pentru realizarea obiectivului. Utilizate, ca
modalităţi de implementare a planurilor, politicile trebuie să fie suficient de
cuprinzătoare pentru a contribui la coordonare – o politică trebuie să creeze consens în
organizaţie, nu numai în gândire, dar şi în acţiune.
În formularea/reformularea politicilor de recrutare şi selecţie se parcurg următoarele etape
principale:

- înţelegerea culturii organizaţionale şi a valorilor acesteia;

- analiza politicii de recrutare şi selecţie existente, formale şi informale, explicite şi
implicite, scrise şi nescrise;
- analiza influenţelor externe;
- consultarea managerilor, alegerea şi prelucrarea opiniilor privind politica de recrutare
şi selecţie;
- obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor şi a reprezentanţilor sindicali privind
politica de recrutare şi selecţie;
- elaborarea politicii de recrutare şi selecţie pe baza rezultatelor obţinute în urma
prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilor culese.
Decizia referitoare la sursele de candidaţi trebuie adoptată timpuriu, în procesul de recrutare,
constituind un aspect deosebit de important al acestuia. În principal, sursele de recrutare pot fi
interne şi externe, organizaţiile folosind ambele variante, deoarece cu cât numărul şi varietatea
surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât cresc şansele de a identifica şi atrage candidaţi cât mai
competitivi. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere că, fiecare din sursele de recrutare menţionate
anterior prezintă numeroase avantaje, dar şi anumite dezavantaje.

Printre avantajele surselor interne de recrutare, menţionăm:

- postul este ocupat de o persoană din interiorul organizaţiei a cărei competenţă este
cunoscută;
- selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă;
- recrutarea este mai puţin costisitoare, chiar şi atunci când este necesară o pregătire
suplimentară a candidaţilor;
- creşte motivarea angajaţilor, deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative,
însemnând, totodată, recompense importante;
- timpul necesar perfecţionării profesionale este mult diminuat, deoarece angajatul
promovat cunoaşte organizaţia, etc.
Ca dezavantaje ale surselor interne de recrutare menţionăm:

- împiedică promovarea unor „idei noi, proaspete” în organizaţie;

- se creează un efect de „propagare” de posturi, în momentul promovării sau
transferării unui angajat (efect de undă);
- se pot manifesta favoritisme;
- s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post;
- dacă toate recrutările se fac numai din surse interne, putem asista la o pierdere de
flexibilitate din partea angajaţilor, etc.
Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei şi, datorită faptului că necesită
planificare amănunţită şi coordonare, ea este atribuită Departamentului de Resurse Umane.

Avantajele recrutării externe au în vedere faptul că:

- se evită efectul „propagării” postului liber;
- se aduc noi idei şi puncte de vedere în organizaţie;
- se realizează economii în costurile de pregătire, deoarece ajung în organizație
persoane gata pregătite;
- persoanele venite din afară pot fi mai obiective, în comparaţie cu cele din interiorul
organizaţiei.

Dezavantajele recrutării externe vizează următoarele aspecte:

- deoarece sursele externe sunt mult mai dificil de cercetat, costurile devin mult mai
mari pentru organizaţie;
- evaluările celor recrutaţi sunt bazate pe surse mai puţin sigure;
- descurajează angajaţii permanenţi deoarece se reduc şansele acestora de promovare,
etc.
 4.2 Selecţia şi angajarea resurselor umane

4.2.1 Selecția candidaților

Aproape toate caracteristicile noi, ale societăţii contemporane pot fi puse în legătură cu
problema selecţiei resurselor umane: accelerarea ritmului transformărilor sociale, mobilitatea
profesională, automatizarea şi creşterea tehnicităţii, calificarea şi perfecţionarea profesională,
sporirea celor cu o calificare superioară, creşterea competenţei şi concurenţei şi uzarea rapidă a
cunoştinţelor.

„Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă
în alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post.”

Aşa cum rezultă din definiţia anterioară, selecţia personalului se integrează pe deplin în
sistemul activităţilor din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după
planificarea personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum şi după recrutarea
personalului, care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidaţi potenţiali, dintre care
vor fi aleşi cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante. Trebuie să existe
compatibilitate între cerinţele postului vacant, scos la concurs şi trăsăturile candidatului, pentru
ca procesul selecţiei să fie eficient, respectiv să se ajungă la randamentul şi satisfacţia dorită. Aşa
cum menţionau şi Lawrence A. Klatt, R. Murdick şi Frederik Schuster, selecţia personalului
poate fi privită ca o activitate de presiune, în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie să
fie în acord cu diferenţele dintre posturi. Alţi doi specialişti în domeniu, George T. Milkovich şi
John W. Boudreau, consideră că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece o
selecţie eficientă se poate realiza numai dacă procesul de recrutare a personalului asigură un
număr suficient de mare de candidaţi competitivi. Aceşti autori susţin că „proiectarea unei
strategii de selecţie implică următoarele aspecte:

 criteriile folosite la selecţia candidaţilor;

 tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare;
 folosirea informaţiilor obţinute în cadrul procesului de selecţie a personalului;
 măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personalului”.

Selecţia resurselor umane este consecinţa a trei factori:

- fiecare profesie presupune o anumită configuraţie aptitudinală;

- aptitudinile variază de la individ la individ;
- posibilitatea măsurării aptitudinilor.
Procesul propriu-zis al selecţiei personalului poate fi realizat prin două categorii de metode:

► Metode empirice – care nu au la bază criterii riguroase, ele constând în modul de

prezentare, recomandările prezentate, aspectul fizic, etc. Există în acest domeniu şi unele practici
cu privire la selecţia resurselor umane:

- analiza grafologică;
- frenologia (conformaţia craniului ca factor important);
- chirologia (ştiinţa studiului mâinii);
- astrologia şi altele;
- detectorul de minciuni şi testele pentru droguri sau teste genetice, metode care au
generat numeroase nemulţumiri.
► Metode ştiinţifice – care se bazează pe procedee ştiinţifice, mergând până la analize
de tip matematic, legate de teoria utilităţii şi metoda regretelor (Savage). În cadrul acestui tip de
metode, trebuie avută în vedere testarea candidaţilor, verificarea referinţelor, examenul medical,
criteriile de performanţă, rezistenţa la stres, gradul de adaptabilitate, capacitatea de asumare a
riscurilor, puterea de comunicare, adaptabilitate la lucru în echipă, etc.

Obiectivul principal al procesului de selecţie este acela de a obţine pe acei angajaţi care
se află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai multe
oportunităţi de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale. După cum menţionează John
M. Ivanchevich şi William F. Gluek, „selecţia personalului este, de obicei, percepută ca o serie
de etape prin care trec solicitanţii”, fiecare etapă a procesului fiind, după cum afirma David J.
Cherrington, tratată ca „un obstacol care alege în mod sistematic numărul de angajaţi care
avansează în etapa următoare”. În domeniul resurselor umane, potrivit teoriei şi practicii
manageriale, procesul selecţiei se derulează în mai multe etape, astfel:

1. alegerea preliminară a solicitanţilor;

2. completarea formularului de cerere de angajare;
3. intervievarea pentru angajare;
4. testarea pentru angajare;
5. verificarea referinţelor;
6. examenul medical;
7. interviul final;
8. decizia de angajare;
 9. instalarea pe post.

Instalarea pe post
pe post
Decizia
de angajare
Interviul
final
Examenul
medical
Verificarea referinţelor

Testarea
pentru angajare
Interviul pentru selecţie

Cererea de angajare

Interviul pentru alegerea preliminară Solicitanţi respinşi

alegerea preliminară

Figura 4.3 Procesul de selecţie a personalului

(prelucrat după D. J. Cherrington)

În practică, nu este obligatorie parcurgerea tuturor etapelor menţionate, fiind situaţii când
numărul acestora se reduce, în cazul în care candidatul dovedeşte că posedă trăsăturile şi
calităţile corespunzătoare cerinţelor postului, acordându-i-se decizia de angajare chiar după
primul interviu.

Cele mai frecvente modalităţi de selectare a candidaţilor în vederea ocupării posturilor vacante
sunt, de regulă:

a) folosirea de formulare de angajare;

b) angajare pe bază de interviuri;
c) angajare pe baza rezultatelor obţinute în cadrul examenului de selecţie, examen ce
foloseşte diferite baterii de teste.
Aceste metode se folosesc cel mai frecvent în mod secvenţial, astfel că, după fiecare etapă, sunt
eliminaţi o parte dintre candidaţi.

a) Formularul de angajare (cererea de candidatură)

Acest formular este utilizat de numeroase organizaţii, reprezentând începutul procesului de
selecţie. El cuprinde informaţii referitoare la numele şi adresa candidatului, vârsta, pregătirea şi
calificarea profesională, experienţa în muncă, etc. Pe baza acestui formular se realizează o primă
triere a candidaţilor, menţinându-se numai aceia pentru care organizaţia manifestă interes.
Trierea candidaţilor, în această primă etapă a procesului selecţiei, se realizează şi pe baza datelor
înscrise de către aceştia în curriculum vitae şi scrisoarea de intenţie (de motivaţie). În
practică, cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale.

Curriculum vitae cronologic se caracterizează prin faptul că datele sunt înscrise de către
candidat începând cu perioada actuală şi continuând cu enumărarea activităţilor în ordine invers
cronologică (de la cele mai recente până la cele de început). Acest tip de C.V. nu trebuie să
conţină perioade de discontinuitate pentru a nu fi interpretate în defavoarea candidatului. Dacă
totuşi ele există, vor trebui explicate şi motivate de către candidat.
Curriculum vitae funcţional se caracterizează prin faptul că pune accentul pe realizările
obţinute de către candidat de-a lungul carierei, el prezentând posturile deţinute, fără a ţine seama
de cronologia lor.
Scrisoarea de intenţie însoţeşte curriculum vitae al candidatului, dar nu repetă
informaţiile regăsite în acesta. De regulă, ea cuprinde o serie de date care nu sunt cuprinse în CV,
de exemplu: salariul actual, motivaţia pentru noul post, motivul părăsirii vechiului post. Din
acest punct de vedere, nu sunt văzuţi bine acei candidaţi care exprimă pretenţii cu privire la
salariul dorit, precum şi aceia care critică organizaţia pe care doresc să o părăsească.

În finalul scrisorii de intenţie este bine ca solicitantul să-şi exprime dorinţa de a discuta
personal cu reprezentantul angajatorului, oferindu-se dispus să se prezinte la interviu. Deşi
primul contact cu organizaţia al unui solicitant are loc telefonic, practica managerială a
demonstrat faptul că, primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizaţiei apare
odată cu derularea efectivă a interviului iniţial.

b) Selecţia resurselor umane pe bază de interviu

Interviul reprezintă convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai organizaţiei şi
candidat. Prin alegerea preliminară angajatorul îşi propune să respingă candidaţii
necorespunzători, reducându-se astfel durata şi costul procesului de selecţie. Dacă în urma
interviului iniţial, de triere, calităţile solicitantului par să corespundă cerinţelor postului, se poate
trece la etapa următoare şi anume la derularea interviului propriu-zis pentru selecţie (interviul
pentru angajare). Potrivit lui G. A. Cole, interviul de selecţie poate da un maximum de
randament atunci când este utilizat pentru a evalua, pe de o parte, gradul de motivaţie al
candidatului pentru ocuparea postului, iar, pe de altă parte, cât de bine se va integra aceasta în
grupul de muncă din care va face parte.
Interviul de selecţie oferă reprezentantului angajatorului o multitudine de informaţii referitoare
la candidat, care nu se regăsesc în documentele întocmite de către acesta. Din punctul de vedere
al candidatului, obiectivul său principal de-a lungul interviului de selecţie este să obţină oferta
de angajare. Din această perspectivă, lupta se duce între fiecare candidat şi reprezentantul
organizaţiei, fiecare candidat aflându-se în concurenţă cu el însuşi şi nu cu ceilalţi solicitanţi.

În practică există mai multe tipuri de interviuri diferenţiate în ceea ce priveşte rigiditatea,
numărul intervievaţilor, profunzimea discuţiei, stresul, etc. Avându-se în vedere acest ultim
aspect, se poate utiliza aşa-numitul interviu sub presiune, prin intermediul căruia sunt analizate
reacţiile candidaţilor în condiţiile exercitării unei presiuni psihice (pentru posturile care solicită
individul din punct de vedere nervos).

În funcţie de rigiditatea interviului, există următoarele tipuri:

 interviul structurat în care întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui

candidat în aceeaşi ordine;
 interviul nestructurat – în cadrul acestui tip de interviu întrebările nu sunt
planificate, de aceea există riscul să nu se exploreze unele părţi importante din viaţa şi experienţa
candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia.
 interviul semistructurat – presupune o planificare flexibilă din partea
intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii
informaţiilor urmărite.
c) Selecţia resurselor umane pe bază de teste
Candidaţii care au fost recomandaţi, în urma interviului, pentru selecţie pot fi supuşi în
continuare la anumite teste de angajare. Rolul testelor este de a obiectiva diferenţele individuale
dintre persoane şi de a măsura caracteristicile psihice şi fizice ale acestora. Utilitatea testelor
psihologice în domeniul resurselor umane este recunoscută în ceea ce priveşte recrutarea şi
selecţia personalului, dar şi în evaluarea periodică a acestuia, în fundamentarea unor decizii de
promovare, în identificarea şi stabilirea necesităţilor de training şi dezvoltare. Bateriile de teste
oferă posibilitatea organizaţiilor de a compara profilurile ocupaţionale din diferite domenii şi
permit acoperirea necesităţilor angajaţilor. Pentru ca rezultatele testelor să-şi dovedească
eficienţa este nevoie de o colaborare strânsă între psiholog şi specialistul în resurse umane sau
managerul organizaţiei care se ocupă de gestionarea personalului. Astfel, identificarea oamenilor
potriviţi pentru posturile potrivite se poate realiza numai dacă există o coerenţă a activităţilor
specifice managementului resurselor umane. Existenţa unei fişe de post este esenţială, dar nu
suficientă. Acesta este un instrument folosit în definirea şi distribuirea sarcinilor şi atribuţiilor
profesionale, dar, dacă nu este rezultatul complex al unei activităţi de concepţie strategică a
structurii organizaţionale, ci doar o componentă la dosarul de personal, atunci dezideratul
potrivirii individului cu postul şi organizaţia este înlăturat. Discuţia preliminară dintre psiholog şi
managerul de resurse umane sau managerul general are scopul de a lămuri aceste probleme şi de
a conduce procesul de testare pe drumul cel mai profitabil, atât pentru organizaţie, cât şi pentru
angajaţii din cadrul ei.

Testele organizaţionale trebuie aplicate şi interpretate cu multă grijă, pentru a se evita

compararea unor aspecte nerelevante (de exemplu compararea performanţei profesionale a unui
angajat român cu cea a zece angajaţi străini). La fel de importantă este şi etalonarea şi adaptarea
testului, având în vedere schimbările culturale din ultima perioadă şi avansul ştiinţei pe plan
mondial. Potrivit opiniei lui G. A. Cole, „testele de selecţie sunt, de obicei, teste standard, special
concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane”. În
practică se întâlnesc următoarele tipuri de teste:

 teste de inteligenţă;
 teste (chestionare) de personalitate;
 teste de aptitudini;
 teste de dezvoltare;
 teste sociometrice;
 teste de interese;
 teste de atitudini;
 teste de cunoştinţe.
Testele de angajare au fost concepute pentru investigarea aptitudinilor fizice şi psihice ale
candidaţilor, ele reprezentând măsura obiectivă şi standardizată a acestora. Testele trebuie să fie
astfel grupate, încât să înceapă cu cele mai uşoare şi să continue în ordinea crescândă a
dificultăţii, până la probe foarte complexe, cum ar fi simularea. În practică se folosesc frecvent
testele de abilitate şi aptitudini, testele de inteligenţă, cât şi testele de personalitate.
Testele de abilitate şi aptitudini sunt utilizate pentru evaluarea dexterităţii candidaţilor,
capacităţii lor de a-şi însuşi succesiunea de activităţi şi operaţiuni necesare practicării unei
anumite meserii.
Testele de inteligenţă permit evaluarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată
a candidatului. Testul coeficientului de inteligenţă permite evaluarea capacităţii individului de a
învăţa şi de a rezolva diferite probleme şi, nu acumularea de informaţii.
Testele de personalitate sunt cele care permit măsurarea caracteristicilor personalităţii
unui individ (temperament, caracter, intenţii, motivaţii, etc.), fiind instrumente înalte
specializate, nu tocmai simplu şi uşor de interpretat.
 Indiferent de natura lor, testele constituie o etapă extrem de importantă în procesul
selecţiei profesionale, reprezentând o probă bine definită, ce implică o sarcină de executat
identică, pentru toţi subiecţii examinaţi.
Verificarea referinţelor
Angajatorii cer uneori date individuale despre potenţialii angajaţi, în mediile în care aceştia şi-au
desfăşurat anterior activitatea. De regulă, se pune accentul pe recomandările pe care le fac alte
persoane cu privire la candidatul în cauză. Aceste referinţe au caracter subiectiv şi, de multe ori,
angajatorii nu le acordă o prea mare importanţă.
Examenul medical – constituie o etapă a procesului de selecţie după ce candidaţii au
trecut de interviu şi testări. Obiectivul principal al examenului medical este acela de a stabili
starea de sănătate fizică şi mentală a viitorilor angajaţi, capacitatea acestora de a face faţă
sarcinilor existente la nivelul postului respectiv.

Candidaţii care au depăşit etapele de interviu şi de testare sunt prezentaţi conducătorului

ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unei discuţii-interviu sau a
desfăşurării interviului final.

4.2.2 Angajarea (numirea pe post)

Nu toate deciziile de angajare luate de către managementul organizaţiei sunt întotdeauna

corecte. Şansele ca erorile să fie mari sunt atunci când selecţia se opreşte la primul sau al doilea
pas şi nu se face şi o testare propriu-zisă. Astfel, în urma unui concurs ( examen) de selecţie pot
apărea următoarele tipuri de decizii:

a) decizii pozitive corecte (candidaţii angajaţi se vor dovedi eficienţi);

b) decizii negative incorecte (candidaţii nu sunt angajaţi, dar dacă ar fi fost, s-ar
fi dovedit buni);
c) decizii negative corecte (cei respinşi nu ar fi fost angajaţi buni);
d) decizii pozitive incorecte (cei angajaţi sunt ineficienţi).
Când vorbim de eficienţa selecţiei, se are în vedere maximizarea deciziilor pozitive
corecte şi minimizarea deciziilor pozitive incorecte. Acordarea deciziei de angajare constituie,
de fapt, obiectivul principal al candidatului în procesul selecţiei şi constă în încheierea
contractului individual de muncă, între angajat şi angajator, contract ce prevede drepturi şi
obligaţii ambelor părţi, fiind o parte componentă a contractului colectiv de muncă, stabilit la
nivel de ramură, subramură economică, între partenerii sociali. Angajarea presupune
familiarizarea noului venit cu organizaţia şi integrarea lui, în cadrul grupului de muncă deja
format. Prima impresie a noului venit va rămâne întotdeauna vie şi, ca atare, îi va influenţa
comportamentul în muncă. Prin urmare, angajarea trebuie să înceapă cu o pregătire psihologică a
personalului deja existent, cu care noul venit este susceptibil că va dezvolta şi va menţine relaţii
de muncă. Personalul (şeful serviciului, colegii de muncă) trebuie să cunoască responsabilităţile
noului venit, pentru a-i putea uşura acestuia adaptarea şi integrarea rapidă în muncă. Angajarea
debutează cu explicaţii asupra istoricului instituţiei sau companiei, principalele sale funcţiuni şi
structura delegării de putere. Urmează o prezentare a serviciilor furnizate (sau, după caz, a
produselor fabricate), tehnologia utilizată şi fluxul activităţilor de transformare. Noul venit va fi
invitat, prin urmare, să facă o scurtă vizită principalelor servicii ale organizaţiei. Va fi prezent
şefului său direct, care va trebui să-i prezinte colegii de muncă şi să-i furnizeze explicaţii cu
privire la natura muncii pe care o va desfăşura, condiţiile de execuţie şi regulile de securitate,
igienă, remunerare, etc.

În concluzie, se poate spune că, angajarea oricărui candidat trebuie să se facă

respectând legislaţia în domeniu. Persoana încadrată în muncă dobândeşte calitatea de salariat şi
are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii, de contractele colective de
muncă şi de contractul individual de muncă. Candidaţii respinşi, în procesul selecţiei, pot fi
păstraţi (ca rezervă) în evidenţa organizaţiei, pentru o eventuală angajare în viitor.