7

EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

7.1 Definire, tipologie şi etapele procesului de evaluare

Consideraţiile practice şi filozofice privind evaluarea performanţelor trebuie tratate într-o

strânsă interdependenţă, întrucât orice disfuncţionalitate a procesului de evaluare influenţează
nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei activităţi. Aceasta cu atât mai mult cu cât,
evaluarea performanţelor este o activitate managerială justificată, cu multiple implicaţii
individuale şi organizaţionale. De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător,
evaluarea performanţei poate fi benefică atât pentru organizaţie, cât şi pentru membrii acesteia.

Pentru individ, evaluarea performanţei are şi o componentă emoţională sau psihologică

deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuşi, cât
şi la ceilalţi membrii ai organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea. Această încărcătură
emoţională a procesului de evaluare poate afecta comportamentul angajaţilor faţă de organizaţie
şi faţă de ei înşişi.

Evaluarea performanţei se dovedeşte a avea o influenţă deosebită asupra activităţii

economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei firme, având repercusiuni
asupra creşterii eficienţei, în general şi a productivităţii, în special. Sistemul de evaluare a
performanţei constituie o parte intrinsecă şi importantă a sistemului de management, în general şi a
sistemului managementului resurselor umane (MRU), în special. Astfel, evaluarea performanţei
este o activitate de bază a MRU, aşa cum afirmă şi J. T. Austin şi P. Villanova, deoarece aceasta
afectează, numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane.
 Recrutare
şi selecţie Promovări
Datele evaluării performanţei
Distribuirea plăţilor de merit Evaluarea eficienţei pregătirii

Identificarea nevoilor de pregătire

Evaluarea programului de reproiectare a muncii
Reducere forţată

Figura 7.1 Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi

ale managementului resurselor umane
(după J. T. Austin, P. Villanova şi H. D. Hindman)

Practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei a fost şi este una dintre verigile cele
mai slabe din sistemele de management ale personalului, datorită faptului că, rezultatele bune sau
mai puţin bune ale evaluărilor au un caracter multidimensional. În acest sens, indiferent de ce
metode şi tehnici de evaluare se folosesc şi indiferent de cum este organizată şi se desfăşoară
această activitate managerială în cadrul organizaţiei, se impune:

 sprijinul angajaţilor şi cel al reprezentanţilor acestora;

 implicarea cât mai deplină a managerilor, de pe diferite niveluri ierarhice.
Unii specialişti consideră evaluarea performanţei ca fiind una din maladiile inevitabile ale
practicii manageriale actuale, având o influenţă negativă deoarece există o percepţie eronată a
faptului că variaţiile performanţei sunt datorate angajaţilor individuali, în timp ce realitatea arată
că aceste variaţii sunt o consecinţă a existenţei sistemelor de evaluare create şi controlate de
manageri.

Specialiştii în domeniu consideră că:

 indivizii nu diferă semnificativ în ceea ce priveşte performanţa în muncă;
 variaţiile performanţei sunt datorate, în principal, factorilor exteriori sau din afara
controlului indivizilor;
 managerii nu pot efectiv să realizeze diferenţierea între indivizi şi sistemele de
evaluare în ceea ce priveşte cauzele variaţiei performanţei.
Evaluarea performanţei trebuie, de asemenea, privită ca o reflectare a culturii organizaţionale.
Aceasta cu atât mai mult cu cât, subliniază
C. D. Ficher, un nou element de importanţă strategică a performanţei îl constituie concordanţa
evaluării cu cultura organizaţională. De exemplu, în organizaţiile în care se adoptă un sistem
de lucru mai mult spre munca în echipă, deci spre managementul echipei, evaluarea tradiţională a
performanţei, care are în vedere compararea angajaţilor între ei, poate fi neproductivă, deoarece
un astfel de sistem de evaluare încurajează sau stimulează competiţia între angajaţi şi mai puţin
munca în echipă. Evaluarea performanţelor constituie, totodată, o componentă de bază a relaţiei de
angajare. Conform relaţiei de angajare, membrii unei organizaţii răspund pentru performanţele lor şi se
aşteaptă ca acestea să fie evaluate. De aceea, literatura de specialitate se referă nu numai la
procesul propriu-zis de evaluare, evaluatori şi evaluaţi, ci şi la strategiile de evaluare, la
raportul dintre procesul evaluării performanţelor şi particularităţile tipologice ale organizaţiilor,
la metodele şi tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanţei, la dinamica
dezvoltării acestora, precum şi la calitatea evaluatorilor care se dovedeşte din ce în ce mai
ridicată.

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind

întâlnită în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate, în ultimile decenii,
indică faptul că:

 peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a

performanţei;
 aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea
diferitelor categorii de personale.
Evaluarea performanţei este o componentă de bază a sistemului managementului
performanţei. Managementul performanţei este un concept mult mai larg decât ceea ce
înseamnă evaluarea performanţei, având în vedere o serie de procese, atitudini şi comportamente
independente sau o strategie coerentă privind îmbunătăţirea performanţei.

Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor

umane în general şi a evaluării performanţei în special, folosind obiectivele, performanţele,
aprecierile şi feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaţilor, pentru a înţelege şi a folosi la
maxim potenţialul lor creator. Aceasta înseamnă că managementul performanţei presupune, în
primul rând, stabilirea unei înţelegeri a obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare, asupra
performanţelor şi necesităţii evaluării permanente a acestora, precum şi asupra sprijinului
acordat prin consiliere.

În condiţiile unui sistem al managementului performanţei corespunzător, angajaţii cunosc, după

cum subliniază Fletcher şi Williams, care sunt priorităţile lor, care trebuie să fie acţiunile
curente, obictivele lor, precum şi cum trebuie să contribuie acestea la performanţa echipei sau a
organizaţiei. Prin urmare, evaluarea performanţei are un rol central şi constituie un element
important sau o componentă de bază a sistemului managementului performanţei, cu atât mai
mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaţionale devin obiective individuale este, de
obicei, evaluarea performanţei. Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a
managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care
angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.
După alţi autori evaluarea performanţei este procesul prin care este evaluată contribuţia unui
angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade
de timp. Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces
sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează
performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa
mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.

Evaluarea performanţei angajaţilor reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii şi

subordonaţii lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de muncă importante. Potrivit
literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane sau a
performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte:

 evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;

 evaluarea comportamentului;
 evaluarea performanţelor.
Evaluarea potenţialului de dezvoltare se realizează pe baza trăsăturilor personale ale
angajatului, pe baza informaţiilor referitoare la ceea ce este persoana respectivă şi nu despre ceea
ce face aceasta la nivelul postului deţinut.

Acest tip de evaluare nu asigură feedbackul necesar angajaţilor, fiind pusă sub semnul întrebării
corectitudinea rezultatelor obţinute, deoarece unele evaluări, cum ar fi cele legate de trăsăturile
de caracter ale persoanei, pot fi contestate de multe ori.

Evaluarea comportamentului are în vedere conduita angajaţilor la nivelul posturilor ocupate,

ce fac aceştia comparativ cu ceea ce ar trebui să facă. Acest tip de evaluare asigură feedbackul
angajaţilor, aceştia fiind informaţi în legătură cu schimbările de comportament pe care ar trebui
să le facă pentru a-şi îmbunătăţi nivelul de performanţă. Această evaluare reflectă, de fapt,
„gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post”.

Evaluarea performanţelor vizează, în principal, evaluarea rezultatelor obţinute la nivelul

posturilor. Deşi acest tip de evaluare este preponderent în cadrul organizaţiilor, pentru anumite
categorii profesionale, această evaluare se realizează dificil, deoarece rezultatele activităţii lor nu
sunt întotdeauna sub controlul organizaţiei. În opinia specialiştilor în domeniu, este necesar ca
„procesul de evaluare să se realizeze într-un mod care să sugereze cu mai multă precizie
scopurile acestei activităţi”, cum ar fi:

- progresul şi planificarea;
- îmbunătăţirea şi dezvoltarea performanţei;
- analiza comună şi planificarea acţiunii;
- investiţia în oameni.
Prin urmare, evaluarea performanţelor trebuie astfel înţeleasă, încât aceasta să fie ceea ce, de
fapt, este:
- pozitivă mai degrabă decât negativă;
- constructivă mai degrabă decât distructivă;
- privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.
De asemenea, după opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane aprecierile
personalului pot fi:
 sistematice sau nesistematice;
 periodice sau impuse;
 globale sau analitice;
 individuale sau colective;
 cantitative sau calitative;
 formale sau informale.
În cadrul organizaţiilor există, în general, două sisteme de evaluare a performanţelor: sistemul
informal şi sistemul formal.

Evaluarea informală este întreprinsă ori de câte ori aceasta este necesară. Ea se
realizează prin conversaţie sau examinare şi se utilizează în cazurile în care timpul disponibil,
fiind limitat, nu permite întreruperea activităţii celui examinat. Acest tip de evaluare se bazează
atât pe intenţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor. Dezavantajul principal al acestui tip de
evaluare îl constituie gradul destul de mare de subiectivism, în absenţa unor criterii formale
cunoscute atât de către evaluatori, cât şi de către cei evaluaţi.

Evaluarea formală presupune contactul oficial între manager şi angajat. Acest tip de
evaluare se regăseşte în cadrul organizaţiilor mijlocii şi mari, deoarece un sistem de evaluare a
performanţelor trebuie să furnizeze informaţii cât mai corecte şi precise pentru a servi
obiectivelor organizaţionale şi pentru a fi în conformitate cu prevederile legislaţiei în domeniu.
Un sistem de evaluare formală prezintă avantajul că presupune o evaluare continuă, regulată şi
sistematică a performanţelor, pe de o parte, iar pe de altă parte, este mai puţin subiectiv, mai
deschis controlului, decât un sistem informal. În concluzie, evaluarea formală a performanţelor
constituie un proces continuu, sistematic şi autoreglabil.

În practica managerială, procesul de evaluare a performanţelor cunoaşte o serie de particularităţi

determinate de condiţiile concrete în care se desfăşoară, de metodele folosite şi de scopurile
urmărite (vezi figura 7.2). Evaluarea performanţelor este un proces complex care conţine mai
multe etape principale, astfel:

Obiective

(Se precizează obiectivele şi categoriile de informaţii

necesare realizării evaluării)

Evaluatorul şi evaluatul

(Se stabilesc persoanele cu sarcini şi responsabilităţi

în acest domeniu)

Criteriile şi standardele

(Determinarea elementelor specifice sau a atribuţiilor

ce definesc performanţa şi nivelul dorit sau aşteptat al standardelor)

Metodologia

(Alegerea metodelor şi tehnicilor potrivite, avându-se în vedere avantajele

şi dezavantajele acestora. Se stabilesc resursele necesare evaluării)

Evaluarea propriu-zisă

Analiza rezultatelor
 (Identificarea căilor de îmbunătăţire şi a viitorului comportament în muncă. Discutarea
rezultatelor cu persoanele evaluate. Stabilirea modalităţilor
de comunicare a rezultatelor obţinute. Consilierea celor cu performanţe slabe
în vederea îmbunătăţirii acestora)

Pregătirea evaluării Definirea obiectivelor evaluării Promovare

Productivitate
Motivare
Salarizare
Concedieri

Evaluarea performanţelor
Alegerea criteriilor de evaluare pentru:

Evaluarea potenţialului

În funcţie de criteriile de evaluare şi de complexitatea postului

Alegerea metodelor
şi a periodicităţii
EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE

Pregătirea evaluatorilor şi a celor evaluaţi

Asigurarea climatului

Evaluarea propriu-zisă Fapte privind punctele forte şi punctele slabe

Culegerea informaţiilor

Analiza rezultatelor Comunicarea rezultatelor Recomandări de perfecţionare

Controlul efectelor evaluării

Informaţii privind evaluarea Analiza informaţiilor

Figura 7.2 Sistemul de evaluare a performanţelor

Într-o formă mai detaliată, etapele enunţate anterior se prezintă în felul următor:

 definirea obiectivelor evaluării performanţelor;

 determinarea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor de realizare,
periodicitatea acestora, precum şi precizarea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi
în acest domeniu;
 pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemelor de valori şi a procedurilor de
evaluare;
 stabilirea rezultatelor realizate, a comportamentului salariaţilor sau potenţialul
acestora;
  stabilirea anticipată a celor mai corecte criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;
 precizarea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al
acestora;
 alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, precizându-se avantajele şi
dezavantajele acestora;
 evaluarea propriu-zisă a performanţelor;
 gruparea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;
 determinarea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru a anticipa
anumite nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a
deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte
care pot dăuna comportamentului angajaţilor;
 identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament
în muncă;
 consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe cu scopul îmbunătăţirii
acestora.
Pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanţelor au fost concepute aşa-numitele liste
de control (checklist) care, în opinia lui Gary Dessler, conţin următoarele elemente:

 analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi a standardelor necesare

realizării şi evaluării performanţei. Standardele de performanţă sau caracteristicile
acestora este bine să fie definite în funcţie de anumite comportamente observabile sau
aspecte ale variabilelor performanţei;
 integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura
de specialitate are în vedere utilizarea sistemelor de evaluare ce se bazează pe
comportamente specifice ale postului, tribunalele acceptând, datorită rutinei, abordări
mai puţin sofisticate, ca, spre exemplu scalele grafice de evaluare;
 comunicarea standardelor de performanţă atât managerilor sau evaluatorilor, cât şi
persoanelor evaluate. Gradul de transparenţă şi de transmitere al informaţiilor către
angajaţi depinde de regulile, normele, tradiţiile existente în organizaţie, precum şi de
obiectivul evaluării;
 utilizarea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt bine definite, faţă
de cele nedefinite sau faţă de măsurile globale ale performanţei;
 în cazul în care caracteristicile performanţei nu pot fi definite în raport cu anumite
comportamente observabile, când sunt utilizate scalele grafice de evaluare trebuie
evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective (spre exemplificare: cinste,
sinceritate, loialitate, credinţă). Este recomandabil, dacă este necesară utilizarea lor, să
se găsească o formulă care să le permită evaluarea;
  pregătirea adecvată a evaluatorilor sau a managerilor pentru a utiliza metodele şi
tehnicile de evaluare cât mai corect, dar şi pentru aplicarea standardelor de
performanţă;
 un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau a managerilor cu angajaţii
evaluaţi, astfel încât să se realizeze o comunicare eficientă pentru ambele părţi;
 cu toate că evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este
posibil, se recomandă ca evaluarea să se realizeze de către o echipă de evaluatori.
Astfel se poate preveni, anual sau diminua erorile sau factorii care distorsionează
procesul evaluării;
 utilizarea, ori de câte ori este cazul, prin forme de îndrumare sau consultanţă
angajaţilor cu scopul îmbunătăţirii performanţelor.

7.2 Obiectivele evaluării performanţelor

Obiectivele evaluării performanţelor privesc întreaga organizaţie, evidenţiind cele mai

importante activităţi ale managementului resurselor umane: stabilirea recompenselor, suport
motivaţional al angajaţilor, pregătirea profesională, promovarea, planificarea necesarului de
resurse umane, menţinere - concediere, feedbackul performanţei, etc. Importanţa acordată
diferitelor obiective diferă de la o organizaţie la alta şi depinde de perspectiva din care sunt
formulate, astfel:

- motivarea subordonaţilor, prin recunoaşterea realizărilor lor şi acordarea de suport

psihic în problemele asociate muncii depuse;
- întărirea relaţiilor interpersonale manager–subordonat;
- obţinerea de date pentru luarea unor decizii şi crearea contextului pentru
comunicarea acestor decizii;
- sfătuirea şi îndrumarea angajaţilor în vederea îmbunătăţirii activităţii lor;
- discutarea oportunităţilor oferite de către organizaţie angajaţilor şi planificarea
carierei profesionale a acestora;
- diagnosticarea problemelor individuale şi, implicit, a celor organizaţionale;
- acordarea de feedback, astfel ca angajaţii să-şi conştientizeze performanţele obţinute
faţă de standardele prestabilite şi faţă de ce se aşteaptă de la ei.
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o obţină şi
productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind productivitate – recompensă.
Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte sau este incorect definit, atunci angajaţii nu mai
primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanţelor permite acordarea măririlor de
salarii pe baza de merite şi nu în funcţie de vechime. Managerul are drept rol asigurarea unei
evaluări a subordonaţilor cât mai corectă, comparând niveluri diferite de performanţă. Însă,
foarte puţini dintre salariaţi observă legătura dintre nivelul performanţelor lor şi mărimea
salariului pe care îl primesc. Cu toate că literatura de specialitate prezintă numeroase argumente
pro şi contra în legătură cu evaluarea performanţelor, cel mai multe susţin totuşi evaluarea
formală a performanţelor. Aceasta ca urmare a faptului că, la baza sistemului de salarizare a
personalului stau vechile grile stabilite în funcţie de şcoala absolvită, de vechime, de dificultatea
muncii etc. Cu toate că evaluarea performanţelor nu evidenţiază nivelul salariului în mod direct,
este o sursă primară de informaţii despre salariaţii care au rezultate bune şi despre sectoarele în
care se pot aduce îmbunătăţiri. De asemenea, evaluarea performanţelor permite depistarea
slăbiciunilor, a potenţialului şi a nevoilor de pregătire profesionale ale salariaţilor. În acelaşi
timp, salariaţii sunt informaţi despre progresele înregistrate şi deprinderile pe care ei trebuie să le
aibă pentru a beneficia de creşterea salariului sau de promovarea
în funcţie. În multe dintre situaţii, salariaţii nu ştiu cum ar putea să-şi îmbunătăţească
performanţele, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerilor este asemănător cu cel
al unui antrenor care trebuie să „recompenseze” performanţele deosebite prin recunoaşterea lor,
să explice ce îmbunătăţiri se pot aduce, cum ar fi posibil de efectuat şi în ce domenii.

În legătură cu obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor sunt semnificative rezultatele

unei anchete efectuate în 600 de organizaţii, astfel:

Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor

Tabelul 7.1

Nr.
crt Obiectivul %
.
1. Compensaţiile 85,6
2. Feedback-ul performanţei 65,1
3. Pregătirea 64,3
4. Promovarea 45,3
5. Planificarea personalului 43,1
6. Reţinere - concediere 30,3
7. Cercetare 17,2
De asemenea, în opinia specialiştilor, obiectivele evaluării performanţelor angajaţilor pot fi
grupate în patru categorii, astfel:
- organizaţionale;
- psihologice;
- de dezvoltare;
- procedurale.

Obiectivele evaluării performanţelor

Tabelul 7.2

Obiective Facilităţi
- concordanţa performanţelor şi
contribuţiilor individuale
cu misiunea şi obiectivele organizaţionale;
- sesizarea neconcordanţelor între
Obiective obiectivele organizaţionale
organizaţionale şi strategiile privind resursele umane;
- descrierea posturilor şi ajustarea
conţinutului lor;
- realizarea unei concordanţe între oameni
şi funcţiile existente în structura organizatorică.
- posibilitatea individului de a situa
contribuţia sa în raport
cu normele şi de a atrage atenţia superiorilor;
Obiective - cunoaşterea de către fiecare individ a
psihologice contribuţiei sale la realizarea obiectivelor
organizaţiei;
- perceperea poziţiei şi a relaţiilor în
ierarhia organizaţiei.
- posibilitatea fiecărui salariat de a
Obiective cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de
de dezvoltare performanţele proprii şi de obiectivele
organizaţiei.
Obiective - realizarea unui diagnostic permanent al
procedurale resurselor umane;
 Obiective Facilităţi
- gestiunea carierei;
- identificarea nevoilor de formare şi
perfecţionare;
- ameliorarea relaţiilor interpersonale;
- dimensionarea salariilor;
- sesizarea deficienţelor structurale şi
actualizarea grilelor
de calificare.

Obiectivele evaluării performanţelor sunt relevante atât pentru comportamentul individual, cât
şi pentru comportamentul organizaţional. În practică, între obiectivele organizaţionale şi cele
individuale există o condiţionare reciprocă. Astfel, pentru a defini cât mai precis obiectivele
procesului de evaluare, este necesară înţelegerea gradului de complexitate al acestora atât la nivel
organizaţional, cât şi la nivel individual.

Sintetizând, cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor sunt prezentate în tabelul
următor:

Obiectivele evaluării performanţelor

Tabelul 7.3

Obiective Facilităţi

- elaborarea de decizii manageriale

raţionale în legătură cu: angajări, promovări,
Realizarea adecvată transferări, retrogradări etc.;
a unor activităţi din - concordanţa performanţelor şi
domeniul resurselor contribuţiilor individuale cu misiunea şi
umane obiectivele organizaţionale;
- observarea neconcordanţelor între
obiectivele organizaţionale şi strategiile
privind resursele umane.
Recompensarea - realizarea unei concordanţe între
echitabilă oameni şi funcţiile existente în structura
a personalului organizatorică;
- recunoaşterea corectă şi echitabilă
 Obiective Facilităţi

a eforturilor depuse.
- încurajează iniţiativa;
Sporirea motivaţiei - dezvoltă simţul responsabilităţii;
angajaţilor - percepe poziţia în ierarhia
organizaţională şi stimulează efortul pentru
performanţe.
- dă posibilitate fiecărui salariat de
Asigurarea de informaţii a şti care sunt şansele de evoluţie în raport
utile angajaţilor în cu performanţele proprii şi ale obiectivelor
vederea propriilor organizaţiei;
dezvoltări, dându-le - cunoaşterea de către fiecare
încredere în propriile angajat a contribuţiei sale la realizarea
obiectivelor organizaţiei;
forţe
- identificarea celor mai adecvate
modalităţi de realizare a performanţelor.
- identificarea salariaţilor cu
Validarea programelor rezultate necorespunzătoare;
de selecţie - asigurarea calităţii sistemului de
selecţie prin datele şi informaţiile oferite de
programele de evaluare a performanţelor.
- permite stabilirea capacităţilor şi
Depistarea nevoilor aptitudinilor necesare ocupării diferitelor
de pregătire şi dezvoltare posturi, precum
individuală a şi a nivelului minim de performanţă;
- semnalează unele deficienţe în
personalului, precum şi
pregătirea personalului;
evaluarea efectelor - poate furniza date şi informaţii
obţinute pe baza privind punctele slabe sau potenţialul
programelor de pregătire angajaţilor ce urmează
şi dezvoltare să beneficieze de perfecţionarea pregătirii
a acestora profesionale;
- determină necesităţile individuale
ale angajaţilor.
- şansa dialogului;
Discutarea planurilor - posibilitatea fiecărui salariat de a
cunoaşte şansele
pe termen mediu şi lung
de evoluţie în funcţie de performanţele
ale salariaţilor, proprii
ca şi a obiectivelor de obiectivele organizaţiei;
carierei acestora - asigură posibilitatea de
îmbunătăţire a performanţei în vederea
realizării obiectivelor carierei sale
Integrarea planificării - oferă date şi informaţii pentru
resurselor umane în inventarele
 Obiective Facilităţi

de aptitudini;
- creează o bază necesară pentru un
cadrul celorlalte activităţi sistem integrat
de personal al resurselor umane, precum şi pentru
realizarea
unui diagnostic permanent al acestora
Îmbunătăţirea relaţiei - asigură observarea
manager - subordonat comportamentului subordonaţilor în vederea
sprijiniri angajaţilor prin consiliere
Îmbunătăţirea
comunicării
şi colaborării între - dă posibilitatea cunoaşterii mai
manageri sau superiori şi bine a părţilor menţionate
subordonaţi

- permite elaborarea deciziilor din

Aplicarea principiului domeniu resurselor umane astfel încât să se
oportunităţilor egale evite tendinţa pentru părtinire sau apreciere
necorespunzătoare

Indiferent de metoda utilizată în evaluarea performanţelor, un rol esenţial îl are

înţelegerea scopului final al evaluării. Rezultatele obţinute în urma evaluării sunt considerate a fi
bune când aceasta este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă. Aplicarea în mod
adecvat a evaluării, atunci când managerii înţeleg bine scopul acesteia, conduce la obţinerea de
efecte bune. În această situaţie, orice evaluare ar trebui să conţină şi afirmaţii de tipul: „iată
punctele tale tari şi cele slabe” şi „iată calea prin care le poţi reduce pe cele slabe”. În
concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care pot viza atât organizaţia, cât şi individul sunt
foarte diverse şi susţin activităţile managementului resurselor umane, considerate cele mai
importante.

7.3 Criteriile de evaluare şi standardele de performanţă

O etapă importantă a procesului de evaluare a performanţelor o reprezintă determinarea celor

mai potrivite criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor ce definesc
performanţa. Totodată, se impune stabilirea standardelor de performanţă, mai precis a
nivelului dorit sau aşteptat al acesteia. Evaluarea performanţelor individuale constă în
determinarea gradului în care salariatul satisface aşteptările organizaţiei. Aceste aşteptări cuprind
anumite sarcini de realizat, rezultate obţinute, comportamente care respectă normele şi valorile
organizaţiei. Ţinând cont că este imposibilă perceperea globală şi instantanee a ansamblului
contribuţiei unui salariat la obţinerea performanţelor organizaţiei, se stabilesc criterii de
evaluare în concordanţă cu obiectivele urmărite. Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce
persoana are de făcut şi ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care-i sunt străine.

Criteriile de evaluare a performanţei vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute care au fost
obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul viitor al resurselor umane.
Astfel, un post este necesar a fi definit în funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia.
De aceea, stabilirea criteriilor de performanţă are în vedere determinarea acelor caracteristici
psiho-socio-profesionale ale titularului care sunt cele mai importante pentru realizarea
rezultatelor viitoare şi care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor. În vederea obţinerii de rezultate edificatoare, criteriile de performanţă
trebuie să îndeplinească anumite condiţii, şi anume:

 să fie precis formulate, simplu şi clar;

 numărul lor să fie limitat; utilizarea mai multor criterii conduce la nivelarea
rezultatelor, la obţinerea unor valori medii, care au o relevanţă mult scăzută;
 să fie măsurabile, uşor de observat, astfel încât contestarea rezultatelor să fie
redusă;
 să fie aplicabile tuturor subiecţilor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii
comparabile şi care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare.
Alegerea criteriilor de performanţă are în vedere depistarea prealabilă a caracteristicilor de
personalitate, responsabilităţilor şi tipurilor de activităţi specifice fiecărui post cele mai importante.
Identificarea cât mai corectă a cerinţelor de performanţă vizează elaborarea prealabilă a unei liste
care să conţină obiectivele ce trebuie îndeplinite. În acest scop, se pot utiliza ca surse de
informaţii următoarele:

- cerinţele clientului;
- activităţile care fac obiectul muncii;
- planurile strategice ale organizaţiei;
- opiniile care execută activităţi similare;
- descrierea postului;
- obiectivele sau responsabilităţile şefului ierarhic.
Performanţele sunt aproape mereu multidimensionale. Spre exemplu, profesorii sunt evaluaţi
de studenţi în funcţie de trei dimensiuni ale performanţelor lor: predarea, corectitudinea evaluării
la examen şi comportamentul în relaţiile profesor–student; predarea este şi ea
multidimensională. Însă în cazul profesorilor mai sunt, cel puţin, două dimensiuni la fel de
importante şi pe care studenţii deseori nu le sesizează: cercetarea şi experienţa. În unele
universităţi, în funcţie de misiunea şi specializarea dorită, predarea este mai apreciată decât
cercetarea, iar în altele invers. La fel, unii studenţi găsesc profesorii de notorietate ca cercetători,
dar care nu sunt speciali în activitatea de predare. Astfel de cazuri apar în orice domeniu de
activitate.

Specialiştii identifică următoarele criterii de performanţă:

 caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate

disponibilitate, vigilenţă, autocontrol);
 competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului);
 orientarea spre excelenţă;
 capacitatea de decizie;
 adaptabilitate la post;
 capacitate de inovare;
 delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
 comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor);
 interesul pentru resursele alocate costului.
Un rol esenţial în cadrul criteriilor prezentate îl au caracteristicile personale care asigură
posibilitatea exercitării atribuţiilor şi care pot fi grupate astfel:

Caracteristici personale

Tabelul 7.4

Manageri

Memorie Sociabilitate

Nivelul vocabularului şi fluenţa

Dinamism
exprimării

Capacitatea de organizare şi de
gestiune Autonomie, sens al responsabilităţii
a timpului

Creativitate Încredere în sine

Personalitate Spirit de iniţiativă şi de decizie

Personal de birou

Inteligenţă Iniţiativă
 Memorie Încredere în sine

Atenţie Spirit de organizare

Capacitate de a învăţa pe bază de Nivelul vocabularului şi

experienţă corectitudinea scrierii

Aptitudini în redactarea unei adrese Spirit de organizare

Dinamism Mod de prezentare

Autonomie Rezistenţă la stres

Comercianţi

Inteligenţă Iniţiativă

Memorie Energie şi disciplină

Atenţie Perseverenţă

Capacitate de a învăţa pe bază de

Ambiţie
experienţă

Aptitudini specifice Rezistenţă la agresiune

Dinamism Încredere în sine

Autonomie Dorinţă de progres

Personal muncitor

Inteligenţă concretă Forţă fizică

Memorie Reacţie la anomalii

Capacitate de a învăţa Rezistenţă la munci de rutină

Dexteritate Spirit de echipă

Atenţie Punctualitate

Vigilenţă Vivacitate

Criteriile de evaluare se compară cu standardele de performanţă care reprezintă, aşa cum

aminteam anterior, nivelul dorit sau aşteptat al performanţelor. Astfel, standardele de
performanţă permit evidenţierea atribuţiilor şi responsabilităţilor corespunzătoare postului. În
România, legislaţia în vigoare prevede că standardele de performanţă definesc ansamblul
normelor care reglementează specificul activităţilor şi operaţiunilor unui post. Standardele de
performanţă stabilesc ce trebuie să facă un angajat şi cât de bine. Indicatorii care definesc
aceste caracteristici sunt:

 cantitatea, respectiv volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură specifice

activităţilor sau operaţiunilor executate într-un anumit post;
 calitatea, adică corectitudinea rezultatelor prezentate în lucrările specifice
postului;
 timpul, reprezentând timpii de execuţie ai lucrărilor, mai ales pentru acelea pentru
care nu se pot stabili norme de timp;
 costul, adică interesul angajatului pentru a limita costurile de funcţionare a
instituţiei;
 utilizarea resurselor, respectând capacitatea angajatului de a folosi resursele
disponibile cât mai eficient;
 modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului
de a se integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul în care îşi
pune la dispoziţia colectivului experienţa şi cunoştinţele deţinute.

Pentru stabilirea procedurilor şi regulilor de măsurare a indicatorilor de performanţă,

conducerile instituţiilor vor consulta reprezentanţii salariaţilor sau sindicatele. De asemenea,
standardele de performanţă trebuie să evidenţieze împărţirea echitabilă a sarcinilor între posturi
şi să fie defalcate din obiectivele cuantificate ale organizaţiei respective. Organizaţia, dar şi
salariatul are de beneficiat de pe urma unei evaluări realiste, măsurabile şi bine înţelese. Pentru a
se cunoaşte ce se aşteaptă de la cei implicaţi, standardele sunt stabilite înainte de începerea
activităţii. Este destul de important cunoaşterea cu exactitate, a ceea ce presupune fiecare
calificativ utilizat în evaluare. În general, în procesul de evaluare a performanţelor profesionale
individuale sunt utilizate următoarele calificative:

- foarte bun, de excepţie (FB) – persoana este atât de bună în îndeplinirea criteriilor
funcţiei, încât este necesară o apreciere specială;
- bun (B) – performanţa se află în limitele superioare ale performanţelor realizate şi ale
standardelor obţinute de ceilalţi salariaţi;
- satisfăcător (M) – performanţa se situează la nivelul minim al standardelor sau puţin
deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanţelor admise ce trebuie
atins chiar şi de salariaţii lipsiţi de experienţă sau mai puţin competenţi;
- slab (S) – performanţa este sub limita minimă a standardului, dar există posibilitatea
îmbunătăţirii acesteia într-un viitor apropiat;
 - foarte slab (FS) – performanţa este foarte mult stituată sub standard. În această
situaţie se are în vedere dacă persoana respectivă se mai poate îndrepta şi dacă mai
poate fi menţinută pe acel post.
Putem concluziona, spunând faptul că stabilirea clară a obiectivelor şi criteriilor de evaluare a
performanţelor profesionale reprezintă o condiţie fundamentală pentru asigurarea eficienţei
activităţii de evaluare – activitate esenţială în managementul resurselor umane.

7.4 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor profesionale

Varietatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare

a performanţelor este destul de mare, ele fiind într-o continuă dinamică. De asemenea, calitatea
evaluării performanţei a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se precizează
în literatura de specialitate, calitatea determinărilor legată de performanţă depinde, în mare
măsură, de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare ce are în vedere validitatea
rezultatelor. Aceasta presupune capacitatea de a repeta adevărul şi de a realiza determinări
sugestive. Validitatea evaluărilor, după opinia lui Martin Fisher, presupune următoarele
probleme:

- percepţie slabă - neobservarea

- gândire dominată de
anumite dorinţe
- interpretare slabă
- proiectare
evenimentelor
sau a evenimentelor aşa cum
acestea se prezintă;
- observarea numai a
situaţiilor
şi evenimentelor dorite;
- interpretarea incorectă a
informaţiilor;
- se raportează propriile
erori
la alţi oameni.

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane subliniază existența mai multor
metode şi tehnici de evaluare a performanţelor profesionale, printre care amintim:
  scale de evaluare - metodă clasică de evaluare:
- scale de evaluare grafice;
 managementul prin obiective (evaluarea prin rezultate) – metodă modernă
(cantitativă) de evaluare;
 interviul - metodă calitativă de evaluare a performanțelor.
Scale de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai cunoscute tehnici de
apreciere a resurselor umane. În SUA, 87% din companii folosesc acest tip de apreciere a
performanţelor. Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea individualizată a
resurselor umane faţă de fiecare caracteristică profesională sau factori de performanţă dintr-un
set de factori sau caracteristici specifici unui anumit post, spre exemplu: cantitatea, calitatea
muncii, pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe, iniţiativa, comportamentul în muncă,
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri, etc.). În concluzie, elaborarea
scalelor de elaborare presupune, mai întâi, stabilirea variabilelor dimensiunilor sau a
caracteristicilor care descriu performanţa într-o profesie şi care se bazează pe atribuirea unor
calificative conform standardelor de performanţă. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz
separat şi va fi apreciat în mod independent, şi nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o
mare varietate; în funcţie de modalitatea de proiectare există următoarele tipuri:

- scale grafice de evaluare;

- scală standardizată;
- scală pe puncte;
- scală de evaluare axată pe comportament;
- scală de observare a comportamentului.

Scale grafice de evaluare (vezi manualul)

Metoda este foarte larg răspândită şi are aplicabilitate ca urmare a simplităţii ei, precum şi
datorită faptului că acestea sunt relativ uşor de conceput şi de utilizat, necesită puţin timp pentru
a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi. Evaluatorul
apreciază performanţa unui angajat pe baza mai multor caracteristici ale performanţei, folosind
câte o scală grafică pentru fiecare dintre aceste caracteristici. Aspectele care sunt evaluate se
stabilesc în urma unei analize atente a postului. Fiecare scală începe de la nivelul
„nesatisfăcător” şi se încheie cu „excelent” conform principiului constructiv de bază al acestei
metode, pe un segment de dreaptă fiind fixate o serie de repere, calificative sau puncte. Acestea
desemnează nivelul de performanţă notate de la 1 la 5 care arată atât nivelul cel mai înalt, cât şi
cel mai scăzut, evaluatorul având astfel posibilitatea să poziţioneze prin încadrare cât mai bine
persoana sau caracteristicile evaluate.
Scalele grafice de evaluare prezintă mai multe avantaje, şi anume:

 sunt relativ uşor de folosit şi proiectat;

 se pot include mai multe dimensiuni a performanţei;
 scorurile obţinute de angajaţi pot fi comparate;
 metoda este foarte agreată de evaluatori.
Pe de altă parte, există şi dezavantaje legate de posibilitatea apariţiei unor erori de centralizare, de tip
halou sau tributare subiectivismului evaluatorului, care poate fi mai mult sau mai puţin sever la acordarea
punctajelor.

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate este o metodă care accentuează
necesitatea evaluării performanţelor faţă de rezultatele obţinute. Managementul prin obiective
(M.P.O.) este o metodă de evaluare larg cunoscută, care accentuează necesitatea evaluării
performanţelor individuale şi sporirea motivării salariaţilor. Pentru a fi eficientă, metoda nu
trebuie să reprezinte o modalitate deghizată prin care managerul să le dicteze salariaţilor ce
trebuie să facă şi cum să procedeze. De asemenea, ca urmare a naturii unor obiective pe termen
scurt, înşişi managerii sunt tentaţi să opteze pentru rezultate rapide, fără a se gândi la viitor sau la
realizarea programelor pe termen scurt şi lung. Cerinţa ca M.P.O. să accentueze necesitatea
evaluării performanţei individuale faţă de nivelul realizării obiectivelor prestabilite a fost însă
exagerată, ceea ce a dus la eforturi deosebite sau relativ mari, în vederea cuantificării şi a ceea ce
este mai puţin cuantificabil, precum şi la neglijarea unor obiective calitative, cum ar fi:
creativitatea, în curgerea lucrului în echipă, dezvoltarea angajaţilor. Filosofia managementului
prin obiective a fost iniţiată de P. Drucker şi dezvoltată ulterior de D. McGregor, ea accentuând
necesitatea evaluării performanţei în raport cu sarcinile observabile, măsurabile sau cu nivelul
realizării obiectivelor prestabilite. Procesul managementului prin obiective presupune paşii
următori:

a) stabilirea anticipată de către subordonaţi şi superiorii acestora a unor obiective

riguros cuantificate, ce trebuie efectuate în cursul unei perioade de timp variabile, în
raport de domeniul de referinţă;
b) urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a realizării
obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, deşi subordonaţii pot să decidă
modalităţile de îndeplinire a lor;
 c) evaluarea de către superiori şi subordonaţii lor a îndeplinirii obiectivelor
stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obţinute, să poată fixa împreună obiective noi.
Spre exemplu, obiectivele au în vedere diferite aspecte, cum ar fi: veţi depune raportul vânzărilor
până cel târziu a treia zi lucrătoare a fiecărei luni, veţi obţine comenzi de cel puţin cinci clienţi
noi pe lună, veţi menţine cheltuielile de salarizare la cel mult 10% din volumul vânzărilor, veţi
realiza un beneficiu de minimum 5%, veţi angaja titulari pe posturile vacante în maxim 30 de
zile, etc. Avantajele managementului prin obiective sunt următoarele:

 încurajează creativitatea şi noul pentru că angajaţii au libertatea de a decide cu

privire la modul de îndeplinire a obiectivelor;

 obiectivele înlocuiesc dificultăţile de observare ale caracteristicilor subiective,

care sunt utilizate în alte evaluări, fiind uşor de observat şi măsurat;

 permite asumarea responsabilităţii şi participarea angajaţilor la procesul de

stabilire a obiectivelor şi a planurilor de acţiune pentru îndeplinirea lor;

 poate rezulta un „avantaj al coordonării”, pentru că managerii de la nivelurile

ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonaţii lor de la nivelul ierarhic
inferior, iar acest efect în cascadă poate ajuta la coordonarea activităţilor desfăşurate
în organizaţie.

Interviul de evaluare este considerat de către specialiști cea mai utilă metodă în corectarea
performanţelor pe parcurs. Acesta presupune parcurgerea a două etape, respectiv pregătirea
interviului și desfăşurarea propriu-zisă a sa. De-a lungul interviului trebuie încurajată
participarea şi comunicarea din ambele direcţii (evaluator – persoană evaluată). Managerul
trebuie să realizeze o balanţă între feedbak-ul pozitiv şi cel negativ, interviul finalizându-se
întotdeauna cu accentuarea aspectelor pozitive ale performanței angajatului. Atitudinea
managerului trebuie să fie constructivă, de dezvoltare şi orientată către rezolvarea problemelor
existente. În finalul interviului, se vor stabili şi momentele când, cele două părţi se vor întâlni să
discute noile obiective ale performanţei.

7.6 Eficacitatea metodelor de evaluare a performanţelor

Rolul evaluatorilor

Din punct de vedere teoretic, evaluatorul randamentului trebuie să fie persoana care ştie
cel mai corect modul în care angajatul se achită de sarcinile lui, care-l poate observa şi care
cunoaşte criteriile de evaluare a randamentului. Evaluatorii pot fi superiorul imediat, colegii,
subordonaţii sau evaluatul însuşi. Se poate apela, pentru reprezentanţi sau pentru anumiţi
cercetători, la un comitet de evaluare din exterior, care să fie în măsură să aprecieze randamentul.
Practic, evaluarea randamentului se realizează, deseori, de superiorul imediat care rămâne
implicat în operaţie, chiar şi atunci când evaluarea este efectuată de altcineva. În cazul evaluării
randamentului cu scopul remunerării după merit, nu este adecvată evaluarea făcută de către
salariatul însuşi, nici cea realizată de către colegi. Numai în cazul determinării necesităţilor de
formare se pot folosi asemenea evaluatori. Atunci când evaluarea este efectuată de către
superiorul imediat aceasta nu este suficientă pentru o remunerare după merit, ţinând cont de
influenţele prin generozitate sau severitate excesivă, respectiv se impun evaluările făcute de şefi
diferiţi. Evaluarea trebuie revăzută şi corectată de un superior pentru a se evita problemele de
inechitate.

Evaluarea realizată de către subordonaţii direcţi, cunoscută şi sub denumirea de

evaluare ascendentă sau orientată de jos în sus, este, în ultimă instanţă, un caz particular al unui
proces general de comunicare care, poate genera diferite efecte comportamentale şi de atitudine.
Atunci când se păstrează anonimatul informaţiei, metoda este deosebit de eficientă pentru că
angajaţii cunosc, de obicei, cât de bine procedează un şef ierarhic, cu privire la conducere,
organizare, planificare, delegare şi comunicare. Procedeul este valoros pentru că permite
evidenţierea atât a situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, cât şi a managerilor
incompetenţi. Folosirea acesteia obligă managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu
subordonaţii. Există însă şi riscul excesului de bunăvoinţă din partea acestora, pentru a nu-şi
atrage critici prea multe din partea subordonaţilor. La polul opus se situează managerii care
reacţionează negativ la ideea de a fi evaluaţi de către subalterni. Pentru aplicarea acestei evaluări
în organizaţii este nevoie de o pregătire prealabilă a tuturor angajaţilor, pentru înţelegerea corectă
şi acceptarea ei ca atare.

Unele organizaţii îngăduie angajaţilor să-şi evalueze propria performanţă

(autoevaluare), dar oferirea acestei oportunităţi angajaţilor poate ridica unele probleme – unii
angajaţi preferă să fie evaluaţi de către supervizorii lor, în timp ce alţii se supraevaluează sau
subevaluează. Din cauza acestor probleme, este indicată combinarea autoevaluărilor cu
evaluările făcute de către supervizor. Cea mai bună modalitate pentru a face acest lucru este
aceea de a permite supervizorului şi subordonatului să completeze fişa de evaluare independent
şi apoi să se întâlnească în timpul unui interviu-feedback pentru a compara evaluările.

Evaluările colegilor de muncă sunt folosite uneori pentru a-l ajuta pe supervizor să
ordoneze performanţa angajaţilor dintr-un grup. Acestea s-au dovedit a fi mai de încredere decât
ordonările supervizorului, dar diferă în egală măsură de estimările acestuia, iar validitatea şi
acurateţea sunt necunoscute. De multe ori, la nivel organizaţional, sunt utilizaţi evaluatorii dintr-
un centru de evaluare şi chiar clienţii organizaţiei, pentru a participa la evaluarea performanţelor
angajaţilor. Astfel, utilizarea unor surse multiple de evaluare sporeşte acurateţea procesului şi
creşte posibilitatea obţinerii unei imagini comprehensive a contribuţiei globale a angajatului la
realizarea obiectivelor organizaţionale.