CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL ENTITĂŢII PUBLICE

2.2. Principii de management în entitatea publica

2.2.1. Principiul diviziunii muncii
2.2.2. Principiul autonomiei – responsabilităţii şi autorităţii
2.2.3. Principiul disciplinei
2.2.4. Principiul unităţii de comandă
2.2.5. Principiul ierarhiei
2.2.6. Principiul corelării rezultatelor şi salarizării personalului
2.2.7. Principiul echilibrului centralizare – descentralizare
2.2.8. Principiul ordinii
2.2.9. Principiul stabilităţii personalului în ocuparea funcţiei
2.2.10. Principiul iniţiativei
2.2.11. Principiul solidarităţii în acţiune
2.2.12. Principiul managerului

2.2. Principii de management in entitatea publică

Principiile de management constituie reguli fundamentale care stau la baza

desfăşurării de către manager a procesului de muncă, respectiv a procesului de conducere.
Principiul reduce riscul erorilor în procesul luării deciziilor. El are o anumită
elasticitate în posibilitatea de aplicare. Această elasticitate cere din partea managerului o
anumită artă, inteligentă, experienţă, hotărâre.
Principiile prezentate în continuare, exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei
managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a
sistemelor de management ale entităţilor publice, alcătuind împreună un sistem a cărui
cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toţi managerii, pentru întreg personalul
implicat în managementul entităţii publice1.

2.2.1. Principiul diviziunii muncii

Acest principiu presupune separarea şi specializarea activităţilor în vederea

concentrării acţiunilor pentru creşterea eficienţei. Este necesară o anumită limitare a
specializării în condiţiile în care noua viziune de pregătire a personalului prevede
formarea de bază cu caracter complex urmată apoi de specializări cerute de stadiile de
dezvoltare.
În procesul diviziunii muncii, acumulările de cunoştinţe favorizează atât separarea
şi specializarea activităţilor cât şi corelarea lor cu evidenţierea faptului că libertatea
1
M. Dumitrescu, Introducere în management şi management general, Editra Burounion, Oradea, 1995, p.
41.

1
absolută nu există şi că fiecare persoană acţionează într-un cadru normativ-legislativ cu
grade de libertate specifice diferitelor entităţi.

2.2.2. Principiul autonomiei – responsabilităţii şi autorităţii

Acest principiu presupune legătura dintre exercitarea autorităţii şi responsabilităţii

respectiv capacitatea de a sincroniza anticipat eforturile în creşterea calităţii deciziilor şi
în stăpânirea consecinţelor acestora.
Fiecare manager are două autorităţi: una oficială şi una autentică. Cea oficială este
dată de funcţia ocupată, de poziţia ierarhică, de titlu.
Autoritatea autentică decurge din superioritatea recunoscută a managerului, ca
urmare a calităţilor lui reale si presupune: inteligenţă, cunoaştere, valoare morală etc. Nu
se concepe autoritate fără responsabilitate, adică fără sancţiune, - răsplată sau pedeapsă,
care corespunde exerciţiului puterii. Unde se exercită o autoritate se naşte o
responsabilitate.
Autoritatea materializează dreptul de a da ordine şi de a lua decizii în condiţiile
unui echilibru între autoritatea oficială şi ce autentică în favoarea celei de a doua.
În aplicarea acestui principiu este necesară acceptarea realităţii şi punerea în
valoare a consultării ca dimensiune necesară rezolvării problemelor complexe.
Responsabilitatea semnifică însuşirea de a stăpâni reacţiile faţă de rezultatele obţinute şi
consecinţele acestora. Responsabilitatea se manifestă ca responsabilitate individuală
corespunzătoare activităţii în fiecare loc de muncă şi responsabilitatea socială care are în
vedere impactul deciziilor asupra unor colectivităţi de muncă.
Responsabilitatea actelor managerilor este cu atât mai grea cu cât urcăm scara
ierarhică. Gradul de responsabilitate al managerului şi efectele deciziilor sale este tot mai
greu de precizat pe masară ce urcăm piramida conducerii. Un bun manager trebuie să
aibă şi să inspire celor din jur curajul.

2.2.3. Principiul disciplinei

Acest principiu are în vedere înţelegerea disciplinei ca rigoare comportamentală

vis-á-vis de realizarea obiectivelor.
Disciplina este în principal supunerea, semnele exterioare de respect realizate
conform convenţiilor stabilite între entitatea publică şi funcţionarii publici.
Legea 188/1999, republicată privind statutul funcţionarilor publici reglementează
regimul general al raporturilor juridice dintre funcţionarii publici şi entităţile publice.
Scopul acestei legi îl constituie asigurarea, în conformitate cu dispoziţiile legale, a unui
serviciu public stabil, profesionist, transparent, eficient şi imparţial, în interesul
cetăţenilor, precum şi al autorităţilor şi instituţiilor publice din administraţia publică
centrală şi locală. Prin aceasta lege se stabilesc ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor
funcţionarilor publici.
Aplicarea principiului absolut necesar fiecare entităţi, presupune echilibrul dintre
disciplina normativă şi cea liber acceptată. Practica socială a demonstrat caracterul
productiv al atitudinii disciplinare precum şi legătura dintre disciplină şi stimularea
creaţiei ca libertate de exprimare întrucâtva mai puţin normativă. În diferitele judecăţi de
valoare trebuie făcute distincţiile corespunzătoare între democraţie şi disciplină.

2
2.2.4. Principiul unităţii de comandă

Acest principiu semnifică faptul că o persoană dintr-o colectivitate de muncă

primeşte ordine sau dispoziţii de la un singur superior. În acest fel se asigură atât o
claritate a atribuţiilor de realizat, cât şi modalitatea de asumare corectă a responsabilităţii.
Un subordonat, trebuie să aibă un singur şef. Dacă aceasta regulă este încălcată
autoritatea este atinsă, disciplina compromisă, ordinea tulburată, stabilitatea ameninţată.
Opusul unităţii de conducere este dualitatea care poate exista în următoarele
situaţii în cadrul entităţii:
- imperfecta delimitare a sarcinilor de serviciu, existând conducători care dau
ordine diferite aceluiaşi compartiment;
- încălcarea voită a funcţiilor, atribuţiilor unor servicii, adesea insuficient
precizate, creează de asemenea, un pericol de dualitate.
Aplicarea acestui principiu are avantajul cunoaşterii de ansamblu a diferitelor
procese şi activităţi, a corelaţiilor necesare între acestea precum şi capacitatea de a
corecta la timp abaterile apărute.

2.2.5. Principiul ierarhiei

Principiul ierarhiei reprezintă organizarea într-o structură a centrilor decizionali şi

a corelaţiilor dintre aceştia. Acest principiu conferă rigoare corelaţiilor profesionale,
delimitează categoriile de intervenţie şi structurează realizarea atribuţiilor şi sarcinilor.
În concepţia modernă, există o orientare care restabileşte un nou echilibru între
ierarhie (deci relaţiile pe verticala organizării) şi cooperare (relaţiile pe orizontala
organizării), echilibru care evoluează în favoarea dezvoltării legăturilor de cooperare.
Relaţiile pe verticala organizării au rolul de a determina întreprinderea unor
acţiuni, în timp ce relaţiile pe orizontală dau un caracter coordonat intervenţiilor.

2.2.6. Principiul corelării rezultatelor si salarizării personalului

Pe baze obiective acest principiu îşi propune să recompenseze şi să stimuleze

valorile care au corespondent în obţinerea unor rezultate de performanţă.
Salarizarea personalului trebuie să fie echitabilă şi pe cât posibil să dea satisfacţie
atât personalului cât şi entităţii. Măsurarea salarizării depinde de: scumpirea vieţii;
abundentă sau sănătatea funcţionarilor; valoarea personalului etc. În modul de retribuire
se urmăreşte:
- să se asigure o salarizare corectă;
- să se încurajeze ideile eficiente;
- să nu poată duce la excese de remuneraţie, depăşind limita.
În aplicarea principiului, este necesar să se acorde o mai mare atenţie diferenţierii
salariilor evitându-se uneori optica social-populistă prin care există tendinţa de apropiere
şi uneori chiar de uniformizare a salariilor. Aplicarea principiului reclamă operarea cu
criterii obiective, măsurabile privind atât evaluarea rezultatelor, cât şi evaluarea continuă
a contribuţiei salariaţilor.

3
2.2.7. Principiul echilibrului centralizare – descentralizare

Centralizarea constă în faptul că informaţiile merg spre manager iar de aici

deciziile pleacă spre toate subsistemele, punându-le în mişcare. De caracterul
managerului, de valoarea sa, de valoarea colaboratorilor ca şi de condiţiile existente în
entitate depinde partea de iniţiativă ce se lasă subordonaţilor. Scopul urmărit trebuie să
fie cea mai bună utilizare posibilă a însuşirilor întregului personal.
Aplicarea acestui principiu presupune transferarea sarcinilor, atribuţiilor,
autorităţii si responsabilităţii la nivelurile de organizare subordonate. Principiul are rolul
de a diferenţia şi ierarhiza intervenţiile conducerii oferind în acelaşi timp un câmp de
manifestare a iniţiativei.
Echilibrul centralizare-descentralizare este dinamic, evoluţia acestuia realizându-
se în funcţie de domeniile (ramurile) de activitate. În transpunerea în practică a acestui
principiu şi mai ales a dimensiunii sale de echilibru, un rol important îl joacă configuraţia
sistemelor informaţional-informatice.

2.2.8. Principiul ordinii

Acest principiu asigură logica desfăşurării diferitelor acţiuni şi oferă cadrul

necesar delimitării priorităţilor şi urgenţelor. El creează o stare de normativitate acceptată
(respectiv a regulilor).
Pentru ca ordinea socială să existe într-o entitate trebuie ca un loc să fie rezervat
fiecărui funcţionar şi ca fiecare funcţionar să fie la locul care i-a fost destinat. Ordine
perfectă presupune însa ca locul să convină executantului şi executantul să convină
locului său. „The right man in the right place”. Aceasta necesită din partea managerului o
buna organizare.
Ordinea socială presupune o cunoaştere exactă a nevoilor şi resurselor sociale ale
entităţii si un echilibru permanent între nevoi si resurse.
Aplicarea acestui principiu conduce la simplificarea relaţiilor interpersonale şi nu
blochează iniţiativele.

2.2.9. Principiul stabilităţii personalului în ocuparea funcţiei

Aplicarea acestui principiu este necesar să se facă diferenţiat şi aceasta presupune

o stabilitate relativ mică la nivelul top-managementului şi o stabilitate mare la nivelul
managementului operaţional. Stabilitatea redusă amintită este determinată de nevoia unei
formaţii complexe pentru munca de conducere care reclamă cunoştinţe şi capacitate de a
interpreta informaţiile provenite de la diferite domenii de activitate. Stabilitatea mare la
nivelele ierarhice inferioare este determinată de caracterul operaţional al intervenţiei
managerilor în procesele direct productive
Trebuie timp unui funcţionar pentru a se iniţia într-o funcţie nouă, presupunând că
este dotat cu aptitudinile necesare. Dacă în timpul activităţii sale el este mutat în diverse
locuri, acesta nu va avea timpul să aducă servicii apreciabile. Şi dacă acelaşi lucru se
repetă, atribuţiile sale nu vor fi niciodată bine îndeplinite.
Aplicarea acestui principiu este susţinută de elaborarea, la nivelul
compartimentelor de personal, a planului de evoluţie în carieră pentru salariaţi.

4
 Principiul menţionat materializează concepţia “omul potrivit la locul potrivit”,
relaţie care trebuie concepută dinamic. Evoluţia acestei relaţii poate avea ca puncte de
plecare fie modificarea cerinţelor postului, fie realizarea unor acumulări superioare ale
anumitor persoane.

2.2.10. Principiul iniţiativei

A concepe un plan şi a-i asigura reuşita este una din cele mai vii satisfacţii pe care
o poate avea un om inteligent. Este, de asemenea, una din cele mai puternice stimulente
ale activităţii omeneşti.
Această posibilitate de a concepe şi executa este ceea ce numim iniţiativa.
Libertatea de a propune şi aceea de a executa sunt, de asemenea iniţiative. Iniţiativa
tuturor adăugată la iniţiativa managerului, înlocuind-o la nevoie este marea forţă a
entităţii. Este necesar de mult tact şi o anume calitate din partea managerului pentru a
stimula şi susţine iniţiativa tuturor în limitele impuse de respectul autorităţii şi disciplinei.
Acest principiu trebuie interpretat astfel:

resimţită determinată

- ca modalitate de exprimare a dorinţei - ca răspuns la recunoaşterea socială;

de implicare personală; - ca materializare a adeziunii la viaţa
- ca respect de exprimare a valorii; firmei;
- ca materializare a adeziunii la viaţa - ca manifestare, reacţie a investiţiilor în
firmei. factorul uman.

2.2.11. Principiul solidarităţii în acţiune

Acest principiu explică nevoia de a muncii în echipă.

Constituirea solidarităţii se realizează în jurul obiectivelor generale şi a
obiectivelor specifice fiind determinată de existenţa unui climat de muncă deopotrivă de
afectiv şi exigent.
Armonia, unirea între personal este o mare putere a entităţii. Divizarea
personalului “divide et impera” şi excesul de comunicări scrise trebuiesc evitate de
manager.
Încălcarea acestui principiu poate proveni din:
- insuficienţa capacitate administrativă, de manager;
- neînţelegerea activităţilor;
- egoismul care sacrifică interesul general interesului personal.
Este necesar a avea un real talent pentru a coordona toate activităţile, a stimula
iniţiativele, a folosi însuşirile tuturor şi a răsplăti meritul fiecăruia foră a deştepta
susceptibilităţi şi foră a tulbura armonia relaţiilor din cadrul entităţii.
Pentru a trata o decizie care trebuie completată cu explicaţii este mai simplu şi
mai rapid să fie abordată verbal decât scris. Se impune ca ori de câte ori este posibil,
relaţiile de comunicare să fie verbale. Se câştigă astfel timp, claritate şi armonie.

5
 Aplicarea principiului are în vedere mobilitatea constituirii grupurilor de muncă în
jurul obiectivelor prioritare. Acest lucru se realizează temporar şi în condiţii de
flexibilitate sporită. Principiul solidarităţii în acţiune presupune dezvoltarea dimensiunii
comportamental-socială a salariaţilor şi o importanţă coordonată de realism în aplicarea
lui.

2.2.12. Inovarea managerului

Managerul care posedă numai cunoştinţe cerute de locul său de muncă are în
perioada actuală un orizont îngust. Un manager trebuie să tindă spre o deschidere largă a
cunoaşterii. Fără o cultură, care include şi informarea, specializarea nu este decât o
aparentă consacrare a profesionalismului.
Pasivitatea şi teama de nou sunt două din cele mai mari obstacole care se opun
flexibilităţii şi în acelaşi timp factorii care în mod obişnuit generează perimarea. Orice
manager trebuie să lupte împotriva lor pentru a reuşi. În pofida tuturor previziunilor,
informaţiilor şi planificărilor, acţiunile managerilor vor fi marcate întotdeauna de un
anumit risc. Managerul trebuie să rişte înainte de toate noul. Managementul este
meseria care constă în a conduce, într-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a
atinge în comun obiective conforme finalităţilor organizaţiei de apartenenţă.
Managementul este o meserie: deci o activitate practică ce regrupează un
ansamblu de experienţe, cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Nu este vorba aici nici de un
proces abstract nici de teorie. Această meserie are, în raport cu alte meserii, două
caracteristici proprii:
 se exercită şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici,
colegi), nefiind deci o meserie solitară;
 datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de
“teren”.
Această meserie constă în a conduce. “A conduce” trebuie perceput ca un termen
generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate
semnifica “a dirija”, “a comanda”, “a coordona”, “a face să participe”, “a anima”.
Termenul reţinut nu este important pentru moment; ceea ce contează este sensul: a avea
responsabilitatea unei echipe care trebuie să atingă în comun anumite obiective.
Meseria în cauză se exercită într-un context dat; este vorba aici de mediul
economic, politic, social, tipul de cultură dominant, mentalităţile, tradiţiile ce determină
apariţia unor constrângeri/oportunităţi specifice. Acest context este dat. Se poate acţiona
în ideea de a-l face să evolueze, să se modifice, dar trebuie ţinut întotdeauna cont de
existenţa lui, iar practica managerială trebuie să se adapteze în funcţie de realitatea
existentă.
Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci
confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.
Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu
finalităţile organizaţiei. În acest domeniu se întâlnesc câteva elemente esenţiale ale
managementului public:
 pentru a atinge un obiectiv trebuie, în primul rând, să ai unul. Aşa cum
spunea filosoful chinez Sun-Tzu: “Cel ce nu are obiective nu riscă să le atingă”. Or, într-o
organizaţie, obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite; chiar dacă ele există uneori la

6
nivelul organizaţiei în ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecărui sub-ansamblu.
Este deci necesar un efort de a realiza această “transcriere”;
 un alt element deosebit de important se referă la stimularea ansamblului
membrilor echipei faţă de obiectivul stabilit, chiar dacă aceştia au iniţial obiective
personale divergente, chiar opuse.
Serviciul public a fost multă vreme construit pe baza unei logici de tip birocratic
ce presupune :
 o distincţie clară între cei ce concep/decid şi cei ce execută o decizie;
 lipsa de iniţiativă din partea executantului şi un respect strict al procedurilor;
 separare extrem de puternică atât pe verticală (între nivele ierarhice) cât şi pe
orizontală (între birouri şi servicii).
Acest tip de organizare s-a dovedit a fi foarte performant la momentul în care a
fost conceput, atât pentru firmele private cât şi pentru entităţile publice, răspunzând foarte
bine situaţiei existente (necesitatea asigurării unor servicii de masă standardizate în
contextul existenţei unei populaţii majoritare cu un nivel de educaţie mai scăzut).
Nevoile şi aşteptările “clienţilor” entităţilor publice de astăzi sunt însă profund
diferite şi bazate pe o inversare a rolurilor: aşteptările nu mai vin din partea entităţii, care
în trecut se concentra pe respectarea regulilor de către “administraţi”, ci din partea
“consumatorilor - cetăţeni”, care au pretenţii crescute faţă de serviciile publice şi faţă de
modul în care sunt trataţi de acestea. Elementele principale ce stau la baza acestor noi
nevoi/aşteptări sunt:
 răspunsuri personalizate din partea entităţii publice;
 simplitatea demersurilor şi procedurilor administrative;
 rapiditatea în rezolvarea problemelor.
În mod evident aceste principii sunt prea puţin compatibile cu organizarea şi
funcţionarea birocratică de tip clasic. În mod egal putem considera că cetăţenii au dreptul
de a apela la un serviciu public inteligent, ce utilizează tehnici manageriale şi
informaţionale inexistente în trecut. De aici necesitatea existenţei unui serviciu public
performant, capabil să răspundă în mod corespunzător cerinţelor societăţii.
Fundamente ale managementului responsabilizat
Pentru a răspunde aşteptărilor de tratare personalizată a cererilor, de simplicitate
şi rapiditate a procedurilor, este necesară o modificare a logicii birocratice de tip clasic şi
instaurarea unui management responsabilizat. Acesta se caracterizează prin patru
elemente simple:
- consultarea persoanelor care vor trebui să pună în aplicare o decizie, înainte ca
aceasta să fie luată. Timpul aparent pierdut pentru realizarea acestui lucru va fi pe deplin
compensat în momentul aplicării deciziei, graţie unei adeziuni şi înţelegerii crescute a
executantului;
- responsabilizarea asupra atingerii unor obiective (şi nu asupra îndeplinirii unor
sarcini);
- delegarea deciziilor operaţionale la primul nivel de competenţă existent
(principiul subsidiarităţii). Încurajarea luării de iniţiative, pe baza respectării principiilor
şi orientărilor definite “în amonte” şi impunerea unui sistem de monitorizare şi evaluare
permanentă;
- favorizarea unei reduceri a rigidităţii şi separării în funcţionarea entităţii
publice, atât pe plan vertical (în ceea ce priveşte informaţia), cât şi orizontal (în ceea ce

7
priveşte concertarea şi coordonarea acţiunilor). Este deci vorba de principii extrem de
simple care necesită însa o inversare completă a manierei de funcţionare a unei bune părţi
din activităţile entităţii publice.
Identificarea “stilului” managerial propriu
Problematica “stilului” managerial a ocupat întotdeauna un loc important în
literatura de specialitate. Se poate considera că fiecare individ deţine un stil propriu în
domeniu; observarea activităţii unor manageri performanţi relevă faptul că se pot obţine
rezultate remarcabile pe baza unor abordări diferite.
Inexistenţa unei “reţete” unice, infailibile nu semnifică însa lipsa totală a unor
caracteristici comune diferitelor stiluri de management - este vorba de aşa numita regula
a celor 4C2: coerenţă, curaj, claritate, considerare.
 Coerenţa
Acesta reprezintă unul din cuvintele cheie ale managementului; putem fi manageri
“autoritari”, “liberali”, “participativi”, etc., dar pentru a realiza o activitate performantă
este necesar să dam dovadă de o coerenţă a acţiunilor:
 Coerenţa declaraţiilor şi faptelor; nu este admisibil ca managerul să
promită tot timpul că lucrurile se vor schimba în bine şi să nu facă nimic în acest sens; să
afirme că fiecare are dreptul să greşească şi să sancţioneze cea mai mică eroare apărută ca
urmare a luării unei iniţiative, etc.;
 Coerenţa deciziilor; este foarte greu de înţeles pentru funcţionari faptul că
la câteva săptămâni distanţă (sau chiar în aceeaşi zi) superiorul ierarhic ia decizii total
opuse, că acceptă unora derogări de la regulă refuzate categoric altora, că ia decizii
asupra unui dosar fără a-l consulta deloc pe cel care a fost delegat cu soluţionarea lui,
etc.;
 Coerenţa obiectivelor şi mijloacelor; acesta reprezintă un punct sensibil în
entitatea publică. Sunt numeroase cazurile în care colaboratorii managerului pot avea
sentimentul că obiectivele ce trebuie atinse sunt tot mai mari iar mijloacele puse la
dispoziţie tot mai reduse. Alocarea resurselor reprezintă un act major de management şi
trebuie realizată în funcţie de priorităţile stabilite.
Odată ce managerul public reuşeşte să confere acţiunilor sale o coerenţă evidentă,
legitimitatea sa va fi rar contestată, chiar dacă colaboratorii săi nu sunt întotdeauna de
acord cu deciziile luate; din contra absenţa coerenţei duce, în mod inevitabil şi rapid la
contestare.
 Curajul
În opinia mea, curajul constituie, alături de inteligenţă, o calitate indispensabilă
unui manager. Putem constata faptul că o inteligenţă analitică excesiv accentuată, pusă în
faţa unei alegeri, tinde să pună în evidenţa riscurile inerente oricărei decizii şi să prefere
să nu ia nici una. În mod evident termenul de curaj nu semnifică aici curajul fizic ci cel
intelectual şi moral.
 Curajul semnifică, pentru un manager, a lua decizii; un manager care nu
decide este foarte rău perceput de colaboratorii săi (Kissinger spunea că o decizie rea este
preferabilă absenţei totale a luării deciziilor). Decizia reprezintă un act dificil pentru ca el
nu presupune doar să alegem ceea ce dorim ci, mai ales, ceea ce nu dorim. A decide
înseamnă a renunţa şi nimeni nu renunţă cu plăcere.

2
C.E. Hintea, C. Ghioltan, Management strategic în administraţia publică, Editura GEWALT Production,
Cluj-Napoca, 2000, p. 8.

8
  Curajul semnifică iniţiativa, tenacitate, perseverenţa, pentru ca, odată
decizia luată, sunt necesare multe eforturi şi multă energie pentru punerea ei în practică,
pentru a veghea ca toată lumea să acţioneze în direcţia dorită, pentru a rezista la uzură,
etc.
 Curajul semnifică curaj psihologic şi moral; acesta este extrem de necesar
pentru a rezista multiplelor presiuni (interne şi externe) ce vizează rediscutarea unei
decizii, amendarea ei, decalarea în timp, etc.
 Claritatea
Timpul managementului secret, izolat, ascuns a trecut. Evoluţia sociologică a
făcut să avem tot mai mult de-a face cu colaboratori exigenţi. De asemenea, managerul
modern este confruntat cu necesitatea de a obţine nu doar supunerea acestor colaboratori
ci şi adeziunea lor, acest lucru implicând informarea şi practicarea transparenţei în
raporturile între superiori ierarhici şi funcţionari. Pe de altă parte ne putem întreba cum
am putea spera ca funcţionarii să respecte şi să aplice orientările decise dacă ei nu le
cunosc. De asemenea, este imposibil pentru colaboratori să se implice, prin luarea de
iniţiative, în practicarea managementului responsabilizat, odată ce criteriile de respectat şi
obiectivele de atins nu sunt stabilite cu claritate.
 Claritatea semnifică mai întâi clarificarea misiunii organizaţiei de
apartenenţă şi a “regulilor jocului” (care sunt principiile pe bază cărora se fondează viaţa
instituţiei, valorile ce trebuie respectate, criteriile ce delimitează evaluarea rezultatelor);
 Claritatea semnifică precizarea obiectivelor urmărite pe parcursul
perioadei curente, opţiunile strategice, pericolele ce trebuie evitate; evident
confidenţialitatea este necesară în acţiunile/actele ce necesită discreţie însă acest lucru nu
elimină necesitatea informării referitoare la alegerile majore în materie de obiective şi
strategie;
 Claritatea semnifică comunicarea de manieră regulată a rezultatelor atinse,
a drumului parcurs sau de parcurs, a dificultăţilor şi obstacolelor apărute.
 Considerarea
 Considerarea semnifică mai întâi atenţia acordată persoanelor, ascultării,
respectului; abordarea managerială începe nu prin strategii sau tehnici sofisticate ci prin
mici semne de atenţie cotidiană: salutarea colaboratorilor, rezervarea de timp pentru a-i
întâlni şi mai ales a-i asculta, respectarea problemelor şi dificultăţilor cu care se
confruntă, considerarea preocupărilor acestora, etc;
 Considerarea muncii colaboratorilor; evitarea tuturor manifestărilor de
indiferenţa faţă de o muncă aparent mai puţin importantă. Managerul trebuie să
reacţioneze întotdeauna la munca depusă de un colaborator. Se impune sancţionarea
pozitivă sau negativă a eforturilor sau greşelilor lor; ambele abordări sunt superioare
indiferenţei;
 Considerarea faţă de ideile şi propunerile primite; de multe ori,
apartenenţa la un nucleu administrativ superior ierarhic tinde a sugera concepţia conform
căreia ideile colaboratorilor nu prezintă o importanţă semnificativă. Acest lucru este
greşit: în primul rând pentru că în ceea ce privesc problemele practice, cele mai bune idei
pot proveni de la cei ce se află în contact permanent cu realitatea, în al doilea rând pentru
că este periculos să se considere că managerul este singurul care are idei bune.
În sinteză, pentru a fi performant, managementul trebuie să ţină cont de:
- factori generali (contextul economic, social, politic);

9
 - factori proprii fiecărei organizaţii (specificităţi);
- factori personali (convingerile şi personalitatea managerului).
Cele doua orizonturi ale managementului:
Orice manager/conducător trebuie să asigure funcţionarea cotidiană a echipei pe
care o conduce. Avem de-a face deci cu o perspectivă pe termen scurt; acest domeniu de
activitate este desemnat prin termenul de management operaţional.
În acelaşi timp managerul trebuie să îşi lărgească orizontul, perspectiva şi să
depăşească ”imediatul” în timp şi spaţiu; el trebuie să înscrie acţiunea proprie precum şi
cea a echipei într-un orizont pe termen mediu şi lung. Acest domeniu de activitate este
desemnat ca fiind managementul strategic.
Trebuie observat faptul că managementul se concentrează, pe de altă parte, pe
două tipuri de resurse indispensabile:
- resurse umane
- resurse tehnice

10