Introducere.

De multă vreme sunt recunoscute conceptele de “contabilitate generală” şi

“contabilitate analitică”. Practica tinde astăzi să consacre denumirile (Lassegue, 1998),
de “contabilitate financiară” şi “contabilitate de gestiune”.

Prima înregistrează schimburile (fluxurile) dintre o întreprindere sau o

organizaţie şi mediul său economic, exprimate prin situaţiile financiare publicate,
destinate pieţelor financiare. A doua este o “contabilitate internă”, nenormalizată,
ignorată de PCG 1999, utilă pieţelor financiare. Prin natura ei, rămâne “secretă”, aşa
cum precizează Richard (1996), fiind rezervată managerilor. Această contabilitate
cercetează performanţa economică a organizaţiei prin intermediul costurilor. Ea
observă schimburile dintre întreprindere, clienţii şi furnizorii acesteia, pentru a pune în
evidenţă sursele unei mai bune performanţe economice într-o economie în care
parteneriatele transformă organizaţiile clasice.

Ce este contabilitatea manageriala.

Conturarea unei viziuni curente şi de perspectivă asupra dimensiunilor teoretice

şi aplicative ale contabilităţii nu poate fi realizată fără investigarea locului şi rolului
acesteia în sistemul ştiinţelor şi al practicii economico-sociale. Diversificarea
activităţilor productive, cunoaşterea, stăpânirea şi dirijarea proceselor economice,
impun măsuri pentru perfecţionarea continuă a mecanismelor de conducere şi
funcţionare a agenţilor economici.
Perpetua preocupare pentru însuşirea, dezvoltarea şi aplicarea în practică a
principiilor moderne de conducere a determinat nemijlocit, mutaţii cantitative şi
calitative în concepţia de abordare, realizare şi folosire a surselor generatoare de
informaţii, între care se înscrie şi contabilitatea.
Organizaţiile economice sunt deosebit de complexe, relaţiile lor cu alte sisteme
fiind foarte diversificate. În multe ţări, inclusiv România, contabilitatea care oferă
informaţii utilizatorilor externi se numeşte contabilitate financiară; iar cea care oferă
informaţii de utilitate internă este contabilitatea managerială sau contabilitatea de
gestiune internă sau contabilitate analitică.
Contabilitatea managerială a devenit, astăzi, cea mai importantă sursă de
informaţii privind activitatea economică atât la nivelul firmei cât şi la nivelul economiei
naţionale. Astfel, apare necesitatea implementării unor variante dezvoltate de
contabilitate managerială care să permită obţinerea unei acurateţi mai mari a informaţiei
contabile şi în mod deosebit să favorizeze apariţia unor noi sisteme informaţionale mai
bine adaptate la nevoile utilizatorilor interni.
Până nu demult, sistemul informaţional al contabilităţii manageriale a fost
examinat ca o „cutie neagră”, discutându-se rolul lui pentru entităţile economico-
sociale, dar căile prin care el îşi exercită acel rol nu au fost clarificate.
Profesorul Henry Bouquin propune următoarea definiţie a contabilităţii
manageriale: ”un sistem de informaţii contabil care are în vedere să ajute managerii şi
influenţează comportamentele prin modelarea relaţiilor dintre resursele alocate
consumate şi finalităţile urmărite.”1
Managerii administrează viitorul şi raportează în mod constant prezentul la
acesta2. Nevoia de informaţie este „provocată”, în general, de deciziile de luat. Oricum
ar fi, informaţiile produse trebuie să respecte cele trei criterii enunţate de Emery:3
1) o informaţie are valoare pentru manager dacă ea contribuie la reducerea
incertitudinii viitorului;
2) o informaţie suplimentară are valoare dacă poate afecta decizia respectivă;

1
2
3
 3) o informaţie are valoare dacă ea contribuie la modificarea „sensibilă”a
consecinţelor unei decizii.

Prezentarea contabilităţii manageriale în serviciul deciziei înseamnă obligaţia de

a descrie concepţia acestei decizii. Herbert Simon, laureat al Premiului Nobel pentru
economie, autor al celebrelor lucrări consacrate sistemelor de decizie, a prezentat într-o
anchetă de început ceea ce aşteaptă managerii de la contabilitatea managerială 4:
 să permită o constatare (score keeping): „lucrurile merg bine sau rău?”;
 să atragă atenţia (attention directing): „de ce probleme trebuie să se
intereseze?”;
să ajute la soluţionarea problemelor (problem solving): „dintre diferitele soluţii,
care este cea mai bună?”.

De fapt, contabilitatea managerială, fiind orientată cu precădere spre furnizarea

de informaţii managerilor, se pliază pe cele trei funcţii-cheie ale managementului,
astfel:

• planificarea: în acest proces contabilitatea managerială ajută la fixarea

obiectivelor viitoare (planificare strategică) furnizând informaţii necesare pentru luarea
deciziilor referitoare la sistemele de fabricaţie adoptate, politica de preţuri a firmei,
politica comercială, cât şi în estimarea capitalului investit. În procesul de bugetare, rolul
contabilităţii manageriale este deosebit de important oferind date cu privire la evoluţia
trecută a producţiei, vânzărilor etc. În plus, ea stabileşte procedurile de bugetare, le
coordonează şi ajută la articularea funcţională, generală a sistemului de bugete. În fine,
ea cumulează diferite bugete într-un buget general (adică bugetul principal) pentru
afaceri şi prezintă acest plan spre a fi aprobat de managerul de la cel mai înalt nivel
ierarhic;

4
 • organizarea: interacţiunea contabilităţii manageriale şi a procesului
organizatoric se poate prezenta astfel: identificarea elementelor unei structuri
organizatorice şi o mai bună înţelegere a metodelor de stabilire a autorităţii şi
distribuirii responsabilităţii este esenţială pentru determinarea necesarului de informaţii
dintr-o entitate economică. În schimb, informaţiile necesare definesc structura datelor
colectate şi a activităţilor de prelucrare din sistemul informaţional al contabilităţii
manageriale.5 De aceea, determinarea structurii datelor colectate, prelucrate şi
activităţile de raportare din sistemul informaţional al contabilităţii manageriale să fie
aproape paralele cu structura organizatorică a entităţii economico-sociale pe care o
deservesc. Rezultă că, în timp ce structura organizatorică defineşte liniile de delegare a
autorităţii şi responsabilităţile dintr-o entitate economică, asigurând cadrul general de
planificare, dirijare şi controlare a activităţilor pentru atingerea unor obiective (de
exemplu: maximizarea profitului etc.), contabilitatea managerială reprezintă proiectarea
şi implementarea unui sistem informaţional contabil pentru o definire şi consolidare a
acestor relaţii;
• controlul: contabilitatea managerială ajută (sprijină) procesul de verificare a
modului şi a măsurii în care obiectivele propuse au fost sau nu îndeplinite realizând
raportările care trebuie să arate cum sunt realizările actuale faţă de scopurile propuse.
Controlul6, ca funcţie de bază a conducerii dintr-o organizaţie economică, implică
urmărirea modului de implementare a politicilor, evaluarea performanţelor realizate la
nivelurile din subordine, corectarea eventualelor dereglări, în timp ce contabilitatea
managerială, ca instrument al controlului de gestiune, furnizează informaţiile pe care
se poate baza studiile şi raţionamentele ce permit analiza abaterilor de la bugete şi
luarea deciziilor corective. Astfel spus, contabilitatea managerială „asistă” funcţia de
control a managementului identificând activităţile cu „probleme” ale firmei.

5
6
 Literatura de specialitate consemnează că vizavi de structura organizatorică, în
cazul întreprinderilor moderne, comunicarea şi motivaţiile personale (individuale) sunt
foarte importante în stabilirea rolului pe care contabilitatea managerială îl are în
realizarea funcţiilor manageriale.
Procesul bugetar include toate nivelurile managementului, prin urmare, el
constituie o cale importantă de comunicare între managerii de la nivelurile superioare
până la cele mai de jos niveluri ale structurii organizatorice în ceea ce priveşte
obiectivele propuse şi punerea în practică a acestora, iar când bugetul este finalizat,
planurile aprobate sunt comunicate întregului personal implicat.
În acest context, dacă informaţia conţinută în buget este distorsionată (fiind
generată de o defectuoasă comunicare între diferitele subunităţi ale organizaţiei) sau
dacă mesajele sunt pierdute, incorecte sau denaturate, vagi sau neclare, decizia luată va
fi cu siguranţă eronată.
Motivaţiile personale (individuale) constau în potenţialele conflicte dintre
scopurile individuale şi cele ale entităţilor economico-sociale. Implicarea managerilor
de la toate nivelurile structurii organizatorice în elaborarea bugetelor şi stabilirea
obiectivelor faţă de care să fie evaluată performanţa, constituie un factor mobilizator.
De asemenea, descentralizarea autorităţii luării deciziilor la subunităţile
divizionare produce managerilor respectivi o mai mare motivaţie în realizarea la cote
maxime a sarcinilor7.
Concluzionând, scopul contabilităţii manageriale este de a face din informaţiile
şi tehnicile sale un instrument de orientare, un „tablou de bord”, un consilier pentru
stabilirea condiţiilor în care o entitate economico-socială îşi desfăşoară activitatea în
interior, precum şi în contextul macroeconomic.
Altfel spus, informaţiile contabilităţii manageriale constituie sursa cea mai
importantă, „baza de date” a conducerii în procesul decizional. Informaţiile
contabilităţii manageriale oferă managerilor posibilitatea alegerii programelor optime şi
fixarea unei anumite linii de politică economică. La acestea se adaugă tendinţa actuală a
7
informaţiei contabile de a deveni mai operativă prin automatizarea calculelor de
gestiune. Crearea sistemelor informaţionale pentru conducere, raţionale şi eficiente,
permit apropierea informaţiei economice în general, şi a celei contabile în special, de
cerinţele managementului modern8.
Se constată, sublinia profesorul H. Bouquin, că deşi această contabilitate
(contabilitatea managerială) produce informaţii care trebuie diversificate pentru multe
categorii de manageri, acestea sunt folosite în moduri diferite. În consecinţă, ele sunt
considerate, în diversitatea lor, mai mult complementare decât concurente. Este de
prisos, întrebarea dacă un cost „complet” este mai util decât un cost „parţial”-ambele
sunt utile dacă sunt bine folosite şi dăunătoare în caz contrar9.

8
9