ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE

Metodologia cercetarii in contabilitate

Instrumente de contabilitate si informatica de gestiune aplicate in Romania

1
Cuprins

I. Sinteza

II.Cercetare cantitativa

Probleme de cercetare

Obiectivele cercetarii

Chestionar

Analiza rezultatelor

Concluzii

III.Cercetare calitativa

Interviu

Concluzii

Bibliografie

2
I.Sinteza
“ Sistemele de contabilitate managerială deficitare, prin ele însele, nu pot conduce la
falimentul unei organizaţii. De altfel, nici sistemele de contabilitate managerială
excelente nu îi asigură succesul. Dar, cu siguranţă, ele pot contribui la declinul
sau supravieţuirea organizaţiilor.”(R.Kaplan)

În prezent, mediul economic necesită numeroase schimbări în modul de

gestionare si structurare a activităţii întreprinderilor. Acest lucru se datorează faptului că
organizaţiile acţionează într-un mediu instabil, caracterizat prin evoluţii în timp si spaţiu
rapide, numeroase, dispersate, imprevizibile, care fac ca informaţia să fie incertă. Pentru
manageri este o adevărată provocare să identifice din avalansa de indicatori, ce astăzi pot fi
folosiţi, pe cei mai importanţi pentru a rămâne pe linia de plutire. În aceste condiţii, controlul
de gestiune trebuie să intervină pentru a permite desfăsurarea activităţii si luarea deciziilor
astfel încât întreprinderile să-si atingă obiectivele.

Instrumentul contabil reprezintă o tehnică, un procedeu sau o metodă, utilizată în

contabilitate în scopul obţinerii unor informaţii relevante, credibile, transparente şi necesare în
procesul fundamentării deciziilor economice.

Rolul instrumentelor contabile utilizate în procesul decizional, trebuie să corespundă

următoarelor criterii: să contribuie la realizarea deciziei; să permită obţinerea rezultatului
scontat; să asigure condiţiile de aplicare a deciziei; să influenţeze rezultatul deciziei.

Clasificarea instrumentelor contabile utilizate în procesul decizional, se face în două

grupe: instrumente ale contabilităţii manageriale şi instrumente ale contabilitatii
financiare.
Instrumentele contabilităţii manageriale strategice reprezintă o parte din sistemul de
control al unei firme, care cuprinde atat mecanisme generale de control ca structura sau
cultura organizaţională cat şi sisteme formale ca bugetarea şi indicatorii non-financiari etc.

Generalizînd opiniile diferitilor savanţi aferente instrumentelor contabile constatăm că

acestea evidenţiază multiple instrumente, din care, principalele sunt următoarele: calculaţia
costului, formarea (stabilirea) preţurilor, analiza CVP. Potrivit reglementărilor contabile
din România, calculaţia costurilor poate fi efectuată după una dintre următoarele metode:
metoda globală , metoda pe faze, metoda pe comenzi, metoda costului standard, metoda
costurilor variabile sau orice altă metodă adoptată de persoana juridică respectivă in
funcţie de modul de organizare a producţiei, specificul activităţii, particularităţile procesului
tehnologic şi de necesităţii proprii. În literatura de specialitate mai regăsim şi alte metode de
calculaţie a costurilor precum: metoda calculaţiei costurilor pe activităţi (Activity-Based
Costing), metoda costului - ţintă (Target Costing) etc.
Organizarea contabilităţii manageriale într-o entitate presupune luarea în considerare a
factorilor care influenţează modul de organizare şi principiile contabilităţii manageriale.
In literatura de specialitate sunt identificati mai multi factori ce ar putea avea un
impact asupra acesteia:
3
  Profilul şi mărimea entităţii.-in organizatiile mai mari lucr ările contabilităţii
manageriale sunt organizate şi executate de către birourile şi compartimentele
specializate;
 Structura organizatorică a entităţii:separarea productie/administratie;
 Organizarea activităţii sau a procesului de producţie;
 Specificul activităţii, a procesului tehnologic;
 Gradul de specializare /gradul de mecanizare, automatizare a producţiei.

La nivel internaţional a avut loc o dezbatere intensă cu privire la rolul contabilităţii

manageriale în ultimii ani. Contabili, cercetători şi consultanţi au căutat să dezvolte diferite
tipuri de inovaţii avansate de contabilitate şi sisteme manageriale, în scopul de a satisface
nevoile de astăzi ale lumii turbulente, la nivel mondial şi bazate pe tehnologie (Jarvenpaa
2009). Din cauza acestor modificări cercetători din toată lumea au încercat să evalueze modul
în care s-a dezvoltat contabilitatea manageriala (Hopper et al 2008), pentru a identifica modul
în care practici şi tehnici manageriale de contabilitate tradiţionale sau noi au fost adoptate şi
puse în aplicare în cadrul organizaţiilor (Falconer 2002; Gupta şi Gunasekaran 2005 , Hopper
şi Major 2009; Pavlatos şi Paggios 2009).

La nivel naţional, schimbările generate de globalizare, concurenţa intensă,

automatizarea proceselor de producţie au pătruns mai lent, mai ales din cauza contextului
politic, social şi economic al ţării noastre. Acesta este motivul pentru care contabilitatea
managerială din România a avut o evoluţie diferită, a cunoscut diferite abordari, scopuri şi
obiective. (Cardos et al 2010:58).
Literatura de specialitate autohtona releva un interes sporit venit din partea
cercetătorilor în ceea ce priveşte domeniul contabilităţii manageriale. La pol opus
insa,interesul cercetătorilor nu se regăseşte în rândul practicienilor în aceeaşi măsură. În
ceea ce priveşte practicile organizaţiilor există preocupări privind organizarea şi
conducerea contabilităţii manageriale însă practicienii şi profesioniştii contabili se
limitează doar la calculul costurilor. Mai mult, lipsa de interes a normalizatorilor şi
inexistenţa unor reglementări legale mai precise privind contabilitatea managerială, lipsa
unui organism profesional specializat fac ca practicienii să nu acorde importanţă acestui
domeniu, aceştia focalizându-şi atenţia spre ceea ce este puternic reglementat şi ceea ce
este obligatoriu şi anume contabilitatea financiară, fiscalitatea şi raportările
financiare(Pete,2011).

Timp de multi ani contabilitatea managerială a fost asociata cu contabilitatea costurilor

şi obiectivul său principal a fost de a calcula, de a monitoriza, analiza şi controla costurile de
producţie; de a planifica şi de a controla procesul de alocare a resurselor, prin bugete şi alte
instrumente de gestionare (Cardos et al 2010).
Oricum, informaţia contabilitatii manageriale este esenţiala în obţinerea de avantaje
competitive, este un instrument indispensabil pentru luarea deciziilor şi de aceea, în scopul de
a supravieţui, firmele româneşti sunt obligate să se alinieze la noile tendinte si tehnologii,

4
pentru a reinventa activitatea lor în conformitate cu nevoile pieţei şi a clienţilor (Jinga et al
2010).

La începutul anilor '90 contabilitatea manageriala a fost reconsiderata, am asistat la o

separare a celor două componente ale sistemului de contabilitate (contabilitate financiară şi
managerială). După anul 2000, influenţată de literatura de specialitate internaţională,
contabilitatea managerială a cunoscut o abordare modernă. Noi funcţii şi roluri, cum ar fi
furnizarea de informaţii financiare relevante şi non-financiare pentru gestionarea, analiza şi
monitorizarea proceselor interne de afaceri, au fost asociate contabilitatii manageriale.

De-a lungul anilor, cercetătorii români au încercat să prezinte evoluţia contabilităţii

manageriale şi a profesiei contabile manageriale în România (Albu, 2006); au încercat să
identifice modul în care contabilitatea managerială a fost perceputa de catre cercetatori si
practicieni (Cardos et al 2010), au încercat să stabilească nivelul de adoptare a instrumentelor
şi tehnicilor tradiţionale şi contemporane de contabilitate manageriala (Jinga, et al 2010) şi în
cele din urmă au încercat să evalueze utilitatea şi folosirea de informaţii contabile manageriale
(Glavan et al 2007; Jinga, et al 2010).

II.Cercetare cantitativa

Baza informationala a cercetarii din cadrul acestei lucrari a reprezentat-o un

studiu empiric bazat pe ancheta, realizata cu ajutorul unui chestionar, adresat in speta
contabilior in practica de la companii de pe piata din Romania.

Chestionarul întocmit cuprinde de 11 întrebari si a fost elaborat tinând cont de

cerintele de forma si continut, mod de exprimare, reguli de formulare a întrebarilor
impuse, astfel încât întrebarile sa fie precise si usor de înteles de toti subiectii chestionati,
respectiv datele colectate sa fie raspunsuri valabile si fidele.

Probleme de cercetare

In studiul nostru de cercetare ne-am axat pe doua probleme de cercetare:

 Evaluarea utilitatii si folosirea de informatii contabile manageriale in procesul

decizional

 Identificarea instrumentelor specifice, uneltele si tehnicile utilizate pentru colectarea

si analizarea informatiilor contabile manageriale

5
Din aceste probleme de cercetare am elaborat cateva ipoteze:

Ipoteza1: Vechimea contabilului in firma influenteaza schimbarea sistemului.

Ipoteza2: Importanta instrumentelor de gestiune aplicate in firma este strans corelata cu

vechimea firmei pe piata.

Ipoteza3: Metoda moderna care s-ar dori implementata in viitorul apropiat depinde de tipul de
capital al firmei.

Ipoteza4: Instrumentele de contabilitate de gestiune utilizate in firma sunt strans corelate de

tipul de capital al firmei.

Obiectivele cercetării

În legatura cu importanta si actualitatea temei cercetate, pentru a raspunde ipotezelor de

cercetare în concordanta cu necesitatile actuale ale entitatilor economice care acrioneaza pe

o piata evolutiva, am stabilit urmatoarele obiective:

 analiza importantei informatiilor furnizate de costuri în luarea deciziilor de crestere a

performantelor firmei;

 gradul de utilizare a instrumentelor oferite de contabilitatea de gestiune si în

procesul decizional;

 analiza efectelor deciziilor, luate ca urmare a utilizarii instrumentelor

contabilitatii

de gestiune, asupra performantelor firmei;

 analiza gradului de utilizare a informatiei contabile oferite de contabilitatea de

gestiune si de contabilitatea financiara în procesul decizional, satisfactia managerilor

oferita de aceasta informatie;

6
Chestionar

1. Care este vechimea dvs in firma?

a) <5 ani b) 5-10 ani c)10-15 ani d)>15 ani

2. Care este vechimea firmei pe piata?

a) <3 ani b) 3-6 ani c) 6-10 ani d) 10-15 ani e) >15 ani

3. In ce sector de activitate se incadreaza firma la care lucrati?

a) Productie b) Servicii c) Comert

4. In care din urmatoarele bareme se incadreaza marimea cifrei de afaceri obtinuta in

anul precedent?
a) <100.000 Euro b) 100.000-2mil Euro c) 2-10mil Euro d)10-50mil Euro e) >50mil Euro

5. Tipul de capital al firmei dvs este?

a) 100 % romanesc
b) Majoritar romanesc
c) 100% strain
d) Majoritar strain

6. Care din urmatoarele instrumente de contabilitate de gestiune sunt utilizate de

firma dvs?
a) metoda de calcul de cost de producţie
b) metodă de calcul de cost complet (de revenire)
c) metodă de calcul de cost partial
d) costuri standard
e) bugete
f) planuri de investiţii
g) rapoarte de analiza a performantei financiare
h) rapoarte de analiza a performantei non-financiare (satisfactie angajati, client etc.)

7
 7. Pe o scara de la 1 (putin important) la 5 (Foarte important), care este importanta
instrumentelor de gestiune in firma dvs pentru:

Instrumente/ Nota 1 2 3 4 5
a) Luarea deciziilor
b) Implementarea strategiei
c) Controlul si orientarea comportamentelor
angajatilor
d) Evaluarea in situatiilor financiare si analiza
situatiilor financiare

8. In ce masura sugerati schimbarea sistemului?

a) Mica b) Medie c) Ridicata

9. In maxim 10 cuvinte , care au fost principalele probleme aparute in aplicarea

instrumentelor utilizate in firma dvs.

10. Ce metoda moderna ati dori sa implementati in viitorul apropiat?

a) ABC
b) Target-costing
c) Balanced Scorecard
d) Six Sigma
e) alta (specificaţi)
f) nu doresc schimbarea sistemului

11. Ierarhizati importanta urmatorilor factori asupra sistemului de contabilitate de

gestiune. (ordonaţi de la 1 – cel mai important la 3 – cel mai puţin important)
a) cerintele managerilor;
b) costul instrumenetelor;
c)competentele de contabilitate de gestiune

8
Analiza rezultatelor

Am analizat rezultatele in urma ipotezelor coreland intrebarile din chestionar pe care

noi le-am considerat ca au legaturi importante intre ele.

Corelatie I1 ( vechimea contabilului in firma) cu I8 (masura in care contabilul sugereaza

schimbarea sistemului)

I1 I8
68,1 32 34,0 16
17,0 8 40,4 19
14,9 7 25,5 12
       
100 47 100 47

Coreland I1 cu I8 am observat ca este o legatura destul de stransa intre vechimea

contabilului in firma si masura in care acesta ar sugera schimbarea sistemului. Din graficul si
tabelul de mai jos se poate observa ca in urma cercetarii cantitative aproximativ 70% dintre
contabilii chestionati au o vechime de mai putin de 5 ani de zile in firma, ceea ce influenteaza
masura in care acesta ar schimba sau nu sistemul. In jur de 47 % dintre acestia ar schimba
sistemul intr-o masura medie, 31,25% intr-o masura mica si 21, 88% intr-o masura ridicata.
Se pare ca cei care nu au o experienta foarte mare nu prea sunt dispusi la schimbarea
sistemului.

Concluzia este ca pe masura ce oamenii capata mai multa experienta si au o mai mare
vechime in firma sunt ceva mai deschisi la schimbarea sistemului.

9
Corelatie I5 ( tipul de capital al firmei) cu I 10 ( metoda moderna dorită a fi
implementata in viitorul apropiat)

Având în vedere că societătile cu capital 100% românesc au cea mai mare pondere în
totalul societătilor chestionate vom prezenta grafic doar metodele moderne dorite a fi
implementate în viitorul apropiat, pentru această categorie de societăti.

10
 Putem observa că 47.22% dintre societătile cu capital 100% românesc nu doresc
schimbarea sistemului folosit, ceea ce ne face sa credem că majoritatea societătilor de acest
fel, la nivel national, sunt reticente la schimbări, mai ales în ceea ce priveste schimbarea
instrumentelor de contabilitate de gestiune. La nivelul tuturor societătilor chestionate
procentul firmelor care nu doresc schimbarea sistemului este de 48,9%. Un alt instrument
dorit a fi implementat în viitorul apropiat în acest tip de societăti este Target-costing-ul, în
proportie de 30,56%, urmat de Six Sigma cu 11, 11%, apoi ABC 8, 33%, iar cel mai putin
dorit instrument este Balanced Scorecard cu 2,78%.

Corelatie I5 ( tipul de capital al firmei) cu I6 (instrumente de contabilitate de gestiune)

Corelând răspunsurile privind întrebările despre tipul de capital al firmei si

instrumentele de contabilitate de gestiune folosite am observat că în cadrul societătilor cu
capital 100% românesc cele mai folosite instrumente de contabilitate de gestiune sunt
Bugetele, în proportie de 47.22%, urmat de Costurile standard, în proportie de 41.67%.

In cadrul societatilor cu capital 100% strain instrumentele de gestiune cele mai folosite sunt
tot bugetele cu 66,67%, urmat tot de Costurile standard, in proportie de 50%.

Concluzii:

Instrumentele de gestiune pot deservi cu eficacitate procesul decizional si

procesul de urmărire si evaluare a performanţelor deoarece asigură transpunerea obiectivelor
si strategiilor în rezultate; permit urmărirea si compararea rezultatelor obţinute cu previziunile

11
realizate; asigură comunicarea si colaborarea între nivelurile ierarhice; furnizează
informaţii financiare si non financiare îmbrăcând forma unor sisteme de indicatori, mai
mult sau mai puţin echilibrat, care permit o vedere de ansamblu a întregii organizaţii.
Motiv pentru care, în funcţie de activitatea desfăsurată, complexitatea activităţilor si a
proceselor interne, de orientarea către clienţi, de nevoile de informare a conducerii,
fiecare organizaţie trebuie să decidă pe care dintre instrumentele de gestiune le va adopta
si implementa.

Conform rezultatelor obtinute in urma ipotezei 1, contabilii nu prea sunt dispusi si

deschisi la schimbarea sistemului, 70% din cei chestionati avand o vechime mai mica de 5
ani.

In urma ipotezei 3, am observat ca metoda moderna dorita a fi implementata depinde

de tipul de capital al firmei. Societatile noastre chestionate aveau o pondere de 77% de capital
100 % romanesc, iar dintre acestia 47% nu doresc schimbarea sistemului si doar 30% ar
accepta ca si metoda moderna Target-costing. In cazul societatilor cu capital 100% strain,
77% dintre cei chestionati nu doresc schimbarea sistemului, iar ca si metode moderne care s-
ar dori implementate acestia prefera ABC si Balanced Scorecard.

La ultima ipoteza, s-a observat ca atat societatile cu 100% capital romanesc, cat si cele
cu 100% capital strain folosesc cel mai des ca si instrument de gestiune bugetele in proportia
cea mai mare, urmat de costurile standard.

Din persoanele chestionate, contabili ale unor organizaţii românesti,

microîntreprinderi sau întreprinderi mici, o mare parte par să nu constientizeze importanţa
contabilităţii manageriale neglijând astfel aspecte referitoare la analiza cheltuielilor,
gestionarea costurilor sau implementarea unor proceduri si metode care să genereze
valoare adăugată. Mai mult, majoritatea organizaţiilor încă aplică metode clasice de
calculaţie a costurilor respectiv nu „dau semne” că ar prefera să implementeze metode
moderne sau evoluate de calculaţie a costurilor.

III.Cercetare calitativa

Fundamentele acestei cercetari au la baza urmatoarele puncte de reper pe baza carora am

construit intrebarile pentru interviul propriu zis:

1.Intelegerea atitudinii managerilor in cadrul companiilor romanesti fata de informatiile

generate de contabilitatea de gestiune.

2.modul in care este privita contabilitatea de gestiune din perspectiva contabilului

3.analiza atitudinii contabilului fata de schimbare/utilizarea unor noi instrumente de

gestiune considerate inovatoare.

12
Interviu

1. Cum este diferentiata contabilitatea financiara de cea de gestiune in firma dvs?

2. Care sunt instrumentele de gestiune aplicate de firma dvs si care este rolul acestora in
procesul decizional?

3. Cat de utila este informatia obtinuta in contabilitatea de gestiune pentru luarea

deciziilor de catre manageri? (tipuri de decizii)

4. Cum influenteaza misiunea/telurile/strategia companiei organizarea/instrumentele

contabilitatii de gestiune?

5. Care credeti ca este cel mai important factor care influenteaza sistemul de contabilitate
de gestiune si in ce fel?

6. Considerati performanta utilizarea instrumentelor curente? Intentionati sa le

schimbati?

7. Ati auzit de instrumente de gestiune ca ABC method, Target Costing, Balance

Scorecard? Daca DA, ati dori sa implementati un asemenea sistem?

13
Concluzii

Intr-un mediu complex, turbulent şi incert, nevoile de informare ale managerilor cresc
şi se diversifică, iar contabilitatea de gestiune ca sursă privilegiată de informare pentru
sistemul managerial poate răspunde cerinţelor managementului, cu condiţia să îşi adapteze
permanent instrumentele şi practicile la solicitările decidenţilor.

Misiunea oricărei firme reflectă viziunea manageriatului asupra a ceea ce respectiva

organizatie încearcă să realizeze sau să devină pe termen lung. Aceasta, în sine reprezintă o
formulare care precizează cine este, ce face şi încotro se îndreaptă organizaţia si impune
elaborarea unei strategii de către manageri, aceştia fixând obiectivele în scopul atingerii
obiectivelor propuse.

Contabilul de gestiune este cel care vine în sprijinul managerului în momentul

elaborării unei strategii furnizând informaţii privind sursele de avantaje concurenţiale (de
exemplu avantajul în termeni de cost, productivitate sau eficienţă pe care îl are
întreprinderea faţă de concurenţă, etc.).

In cadrul entităţilor economice din ţara noastră metodele utilizate sunt aceleaşi ca în
urmă cu trei decenii, în ciuda faptului că caracterul producţiei pe meleagurile noastre a
cunoscut un trend ascendent. Astfel că, calculaţia costurilor are la bază exclusiv metoda pe
comenzi ori metoda pe faze, combinate uneori şi cu diferite procedee specifice din fiecare
entitate.

In concluzie, metodele clasice de calculatie a costurilor sunt cele mai utilizate în

activitatea curenta, însa managerii deschisi pentru schimbare si pentru nou sunt dispusi sa
experimenteze instrumente noi de gestiune care le-ar putea aduce un plus de valoare in
companie.

Este unanim recunoscut că deciziile manageriale si procesul decizional reprezintă

punctele cheie ale fiecărei organizaţii, în jurul cărora se învârt toate activităţile si acţiunile de
colectare, prelucrare, analiză, interpretare, centralizare a informaţiilor financiare, si nu numai,
din cadrul unei organizaţii. Mai mult, costurile (calculul, analiza si optimizarea acestora) sunt
importante deoarece întreaga activitate a unei organizaţii se oglindeste prin costuri
respectiv pe baza informaţiilor privind costurile managerii pot decide dacă să
achiziţioneze, să producă sau să abandoneze producţia unui anumit produs; pot gestiona
portofoliul de produse existent; pot fundamenta si stabili preţurile de vânzare sau pot
identifica nevoile de îmbunătăţire fie a produselor fie a proceselor de producţie;

Un alt aspect confirmat îl reprezintă atenţia acordată de către angajatii din

organizaţiile românesti calculaţiei costurilor. Majoritatea organizaţiilor chestionate
asociază contabilitatea managerială cu calculaţia costurilor având preocupări referitoare
la calculul costului de producţie sau a celui complet, utilizând apoi aceste informaţii în mare
măsură pentru controlul si reducerea costurilor; pentru stabilirea preţurilor de vânzare;
pentru a decide achiziţionarea sau producerea anumitor produse, si în mai mică măsură
14
pentru a concepe si dezvolta produse orientate spre piaţă si spre cerinţele clienţilor; sau
pentru a stabili modalităţi de îmbunătăţire a produselor sau proceselor interne de producţie.

Limitele studiului:

 Cu privire la elaborarea chestionarului ne-am îndreptat atentia doar asupra aspectelor

mai relevante, fara a intra în detalii amanuntite, din tematica cercetata pentru a nu rapi
foarte mult din timpul respondentilor, respectiv pentru a nu-i speria sau descuraja
pe acestia cu o multitudine de întrebari.

 Marimea redusa a esantionului de profesionisti contabili chestionati si reducerea ei

la o arie geografica destul de restransa,(si din observatii proprii ,accesul la firme in
mare parte de marimi mici sau medii) ceea ce ar duce la o scadere a relevantei si
obiectivitatii studiului realizat ;

15
Bibliografie

1.Albu, Nadia, Catalin “Some directions for management accounting research in Romania”,
Academia de Studii Economice, Bucuresti;

2.Albu, Nadia “O investigatie asupra naturii si întinderii atributiilor de contabilitate

manageriala în România”, The XVI Congress of the Romanian Accounting Profession,
Bucharest, (2006): 27-48;

3.Cardo Ildikó Réka, Pete Stefan “Managerial and cost accounting practices -A Romanian
Overview”, Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca;

4. Cardo Ildikó Réka, Pete Stefan “Sarcinile si atributiile profesionistului contabilitatii

manageriale in era globalizarii si tehnologizarii”,Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca;

5.Cardos, Ildikó Réka, Pete, Stefan and Cardos, Vasile Daniel (2010) “The changing role of
managerial accounting and the managerial accounting profession in Romania”, Economists’
Forum, Vol. XIII, No.97, (2010):57-76;

6.Falconer, Mitchell „Research and practice in management accounting: improving

integration and communication”, The European Accounting Review, Vol. 11, No. 2, (2002):
277 – 289;

7.Glavan, Maria, Braescu (Dumitru), Madalina, Dumitru, Valentin, Jinga, Gabriel and Laptes,
Ramona “The Relevance and Quality of the Accounting Information”, Accounting and
Management Information Systems, Supplement (2007):103-114;

8.Gupta, Krishan and Gunasekaran, A. „Costing in new enterprise environment. A challenge

for managerial accounting researchers and practitioners”, Managerial Auditing Journal, Vol.
20, No.4, (2005):337-353;

9.Hopper, Trevor and Major, Maria “Extending institutional analysis through theoretical
triangulation: regulation and activity based costing in Portuguese Telecommunications”,
European Accounting Review, Vol. 16, no. 1, (2007):59-97;

10.Hopper, Trevor, Tsameny, Mathew, Uddin, Shahzad and Wickramasinghe, Danture

“Management accounting in less developed countries: what is known and needs knowing”,
Accounting, Auditing&Accountability Journal, Vol. 22, No. 3, (2009):469-514;

11.Jarvenpaa Marko „The institutional pillars of management accounting function”, Journal

of Accounting&Organizational Change, Vol. 5, No. 4, (2009): 444 – 471;

12.Jinga, Gabriel, Dumitru, M_d_lina, Dumitrana, Mihaela and Vulpoi, Marcel „Accounting
systems for cost management used in the Romanian economic entities”, Accounting and
Management Information Systems, Vol. 9, Nr. 2, (2010): 242 – 267;
16
13.Madalina Dumitru, Daniela Artemisa Calu, Catalina Gorgan “A historical approach of
change in management accounting topics published in Romania”, Academia de Studii
Economice, Bucuresti;

14.Mariana Radu, Valentin Radu, George Ciprian Giju, Daniela Elena Nicolae “Interest of
cost management within the context of accounting system development in Romania”,
Universitatea Valahia, Targoviste;

15.Pavlatos, Odysseas and Paggios, Ioannis “Management accounting practices in the Greek
hospitality industry”, Managerial Auditing Journal, Vol.24, No.1, (2009): 81-98;

17