Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
suport de curs,
master, specializarea Managament Financiar-Bancar
Cuprins
1. Rolul contabilitii manageriale n realizarea funciilor manageriale
2. Noi dimensiuni ale informaiei de tip cost i luarea decizie i
2.1. Luarea deciziei-elemente introductive
2.2. Utilizarea informaiei de tip cost n luarea deciziilor
2.3. Costul ciclului de via
2.4. Target Costing
2.5. Kaizen Costing sau gestiunea continu a costului
2.6. Costurile aferente procesului deciz ional
2.7. Costurile ascunse ale organizaiei
3. Managementul strategic al costurilor
4. ABC ABM un tandem ce domin gestiunea modern
4.1. Metoda costurilor bazate pe activiti
4.2. ABC i deciziile de management
4.3. Managementul pe baza activitilor
5. Influena tehnologiilor avansate de producie asupra contabilitii manageriale
6. Alte metode de calculaie a costurilor
6.1. Metoda costurilor retrocalculate
6.2. Metoda de calculaie throughput sau contabilitatea ieirilor
7. Contabilitatea costurilor de producie n noul mediu operaional JIT
7.1. Implementarea unui mediu operaional JIT
7.2. Alocarea cheltuielilor de producie n noul mediu operaional JIT
8. Tendine contemporane n contabilitatea costurilor de producie
8.1. O perspectiv internaional
8.2. O perspectiva romneasc
4
Simon, H.A., .a., Centralization vs. Decen tralization in Organizing the Controllers
Departament, New York, Controllership Foundation, 1954, rd. Houston, Scholars
Book Co, 1978
5
Oprea, D., Premisele i consecinele informatizrii contabilitii, Editura Graphix,
Iai, 1994, p.42
6
Oprea, D., Op.cit., p.23
10
Bourke, P.F., What does it cost? The Australian Accountant, aprilie, 1969, p.175
6
alocarea resurselor;
7
utilizarea programrii liniare;
8
evaluarea proiectelor de investiii.
d) luarea deciziei de aciune, adic etapa n care se face opiunea ntre alternative.
Un factor important n luarea deciziei este atitudinea decidentului fa de risc,
deoarece atitudinile acestuia oscileaz de la cutarea riscului pn la adversitatea fa de risc.
Ca urmare, dispunnd de aceleai informaii, diveri decideni vor lua cu siguran d ecizii total
diferite.
Herbert Simon, laureat al Premiului Nobel pentru economie, autor al celebrelor
lucrri consacrate sistemelor de decizie, a clasificat deciziile n dou categorii:
a. decizii programative, adic decizii relativ structurate, cu o s fer de
aplicare clar definitia cror reguli de realizare sunt cunoscute i sunt orientate ctre un singur
obiectiv (de exemplu: decizia de aprovizionare, bazat pe regulile de gestiune a comenzilor n
cadrul sistemului de control al stocului);
b. decizii nonprogramative, adic decizii pentru care regulile de realizare i
procedurile nu au fost nc stabilite. n acest caz, se recurge la o serie de modele decizionale aa
nct decizia s poat fi luat ct mai uor.
O parte important n evaluarea alt ernativelor este cea referitoare la evaluarea riscului
i incertitudinii. Deciziile n condiii de incertitudine reprezint un factor de o importan
capital n management. De exemplu, este posibil ca, din varii motive, costul estimat de 100
milioane pentru un spectacol n aer liber s se ridice n realitate la 120 de milioane. Se poate
ntmpla ca, prin nlocuirea unui subansamblu nevralgic al unui utilaj n curs de fabricaie cu
un subansamblu reproiectat, costul respectivului utilaj s creasc sensibi l. Se poate ca o evoluie
neateptat a preurilor la memoriile RAM (s -a ntmplat n toamna anului 1999) s provoace o
adevrat explozie a preurilor la calculatoarele personale. Un bun manager trebuie stie s
acioneze prompt i la obiect n condiii de incertitudine, iar pentru aceasta el are nevoie de un
model de decizie.
Practic, un asemenea model se constituie ntr -o metod formal de sprijin al deciziei,
adesea bazat pe tehnici cantitative. Modelul decizional include urmtoarele elemente 13:
un criteriu de alegere (funcie obiectiv), care este obiectivul ce poate fi
y
cuantificat. De obicei, acest obiectiv este reprezentat de minimizarea
costului;
un set de decizii alternative n urma crora se poate atinge obiectivul;
y
un set de evenimente relevante care pot afecta rezultatele. Aceste
y
evenimente, luate mpreun, trebuie s aib un caracter exhaustiv (s
acopere toate situaiile posibile); luate individual, ele trebuie s fie
disjuncte;
un set de probabiliti, adic de posibiliti de apariie a unuia dintre
y
evenimentele relevante;
un set de rezultate posibile, care msoar, n termenii funciei obiectiv,
y
consecinele estimate ale diferitelor combinaii posibile de aciune i
Procesul decizional este o aciune ce are loc la to ate nivelurile organizaiei acoperind
att perspectiva pe termen scurt, ct i cea pe termen lung. Planurile sunt activate prin decizii,
iar la un numr semnificativ de decizii este necesar contribuia unei analize financiare sau a
uneia cantitative, dup caz, astfel nct s se ajung la formularea de concluzii raionale. De
aceea, practica contabilitii manageriale este profund implicat n procesul decizional.
Procesul decizional poate fi definit drept procesul de selecie ntre alternative viitoare
nesigure.11
Etapele unui proces decizional sunt urmtoarele:
a) definirea obiectivelor, deoarece o organizaie poate avea obiective multiple i acolo
unde aceast situaie exist aceste obiective trebuie enunate ntr -o manier coerent. Acolo
unde este posibil acestea (adic obiectivele) trebuie s fie cuantificate utilizndu -se modelarea
matematic n vederea crerii funciilor obiectiv.
Definirea obiectivelor va determina o evaluare iniial asupra constrngerilor i
limitrilor produsului. Dac o anumit constrngere poate limita valoarea funciei obiectiv,
aceasta poart denumirea de factor limitativ. De exemplu, obiectivele organizaiei pot impune
maximizarea cifrei de afaceri, dar aceasta poate fi restricionat de necesitatea meninerii
indicatorului profitului pe capitalul angajat de minim 15%;
b) determinarea alternativelor, adic sunt selectate mai multe alternative, din care este
aleas decizia final. Exist posibilitatea ca cea mai bun soluie s fie aleas dintre
alternativele propuse, dar nu ntotdeauna. n aceast situaie, alternativele propuse trebuie
respinse i vor fi definite alte alternative din care se va alege soluia optim. Alternativele
atractive nu trebuie asumate direct, ci mai nti trebuie testate. De un real ajutor n acest p roces
este dezvoltarea unui sistem informaional eficient care selecteaz informaia din surse interne
i externe pentru a se evita pierderea anumitor oportuniti. n anumite situaii pot aprea cazuri
cnd organizaia nu are alternative i, deci, nu mai apare condiia absolut necesar n procesul
decizional -aceea de selecie a alternativelor. Ca urmare, se va amna luarea deciziei pn n
momentul n care se formeaz alte alternative. Ideal ar fi ca setul de alternative s fie o list
exhaustiv, ns din cauza deficienelor informaionale acest lucru este aproape imposibil.
Efectul generat de acest fenomen poart numele de soluie optimal (n sensul teoretic al
cuvntului);
c) evaluarea alternativelor n lumina obiectivelor, presupune efectuarea de com paraii
cantitative ntre alternativele existente, astfel nct decidentului s i se furnizeze o informaie
pertitenti documentat financiar n scopul lurii unei decizii optime. Pentru atingerea acestui
obiectiv contabilul manager trebuie s utilizeze o serie ntreag de concepte i tehnici cum ar
fi12:
1
determinarea costurilor i veniturilor relevante din punct de vedere
economic;
2
utilizarea diverselor reguli i metode decizionale;
3
utilizarea probabilitilor n analiza decizional;
4
construcia arborilor decizionali;
5
analiza cost-volum-profit;
11
12
13
Horngren, C.T., Foster, G., Cost Accounting, A Managerial Emphasis, 7th edition,
Prentice Hall, 1991, p.647
14
Dei iniial (acum mai bine de un secol) calculaia costurilor privea exclusiv activitile
productive, astzi ea s-a extins i la activitile neproductive, precum domeniul financiarbancar,
instituiile guvernamentale, aezminte de ocrotire a sntii etc.
Sistemul informaional al costurilor este o piatr de temelie a sistemului
informaional financiar-contabil dintr-o organizaie. Astfel, informaii privind criteriile de
performan financiar eman de la acest sistem. Cteva astfel de informaii i posibilele lor
utilizride ctre managementul organizaiei sunt prezentate n tabelul nr.1.
Tabelul nr.1: Posibiliti de utilizare a informaiilor de tip cost de ctre
management
19
Dup opinia profesorilor R.S. Kaplan i A.A. Atkinson, informaia de tip cost este
important pentru manageri din cel puin trei motive 18:
18
5
aceleai costuri calculate n legtur cu un buget de exploatare i rezultnd
din acesta.
Puterea de influen a managerului asupra costurilor este determinat att de
posibilitatea cunoaterii cmpului de aplicare a costului , ct i de identificarea costurilor pe care
le poate controla sau nu. Din acest punct de vedere se disting urmtoarele categorii de costuri:
1) cost reversibil i cost ireversibil. Un cost este ireversibil atunci cnd nu se mai
poate reveni asupra deciziei de angajare a lui indiferent de soluia adoptat. n cazul contrar va
fi, deci, reversibil. Astfel, decizia de instalare a unui nou utilaj este ireversibil, n timp ce
decizia de a se lucra ore suplimentare este reversibil.
2) cost controlabil i cos t administrat. Un cost este controlabil atunci cnd decidentul
are o putere total asupra apariiei acestui cost (de exemplu: angajarea unui salariat). Costul
administrat apare atunci cnd este impus decidentului din exteriorul ntreprinderii (de exemplu:
cheltuieli sociale, fiscale, redevene). Ponderea costurilor controlabile crete, n principal, pe
seama cheltuielilor salariale;
3) costuri determinate i costuri discreionare. Un cost este determinat atunci cnd
exist o relaie clar ntre el i efect ul obinut (de exemplu: consumul de materii prime care este
n funcie de producia obinut). Un cost este discreionar atunci cnd relaia sa cu rezultatul
este mai discret, adic va fi greu de gsit o corelaie ntre sarcinile administrative i
consumul de furnituri de birou. Spre deosebire de costurile determinate, numite i costuri
obligatorii (datorit obligaiilor contractuale, politicii firmei etc.), volumul costurilor
discreionare poate fi schimbat cu uurin (publicitate, volumul sponsorizri i).
4) costuri vizibile i costuri ascunse. Un cost ascuns este deja generat (fiind un cost
trecut) i nu poate fi evitat, indiferent de aciunea pe care managerul se decide s o desfoare.
Acest cost este dependent de cinci factori: absentism, accidente de munc, rotaii de personal,
calitatea serviciilor/ produselor i productivitatea direct. Un cost este vizibil atunci cnd
decidentul poate cunoate volumul cheltuielilor reale ce au fost incluse n aceasta;
5) costuri interne i costuri externe. Costurile externe (externalizate) sunt costurile
care se transfer unor teri -spre exemplu: cheltuielile cu protecia mediului au un caracter
social, nu sunt suportate (integral) de agentul economic poluant. Opuse acestora sunt costurile
interne, formate din cheltuielile de producie aferente ntregii activiti a ntreprinderii.
Din aceast succint prezentare a costurilor rezult c autoritatea decidentului este
limitat la ansamblul costurilor interne, controlabile. Ea se va manifesta puternic asupra
costurilor vizibile, reversibile i determinate. Dimpotriv, decidentul nu influeneaz dect
foarte puin asupra costurilor administrate i externalizate.
Puterea decidentului asupra costurilor este, deci, limitat.
Figura nr. 3. ncearc s rezume costurile inerente oricrei uniti patrimoniale, luate
sau nu n calcul de contabilitatea analitic 24.
De reinut c, dei costurile ireversibile nu trebuie luate n considerare n momentul
lurii deciziei deoarece nu se poate reveni aspra lor, nu se poate subesti ma importana costului
lor de oportunitate, sau altfel spus, ceea ce se poate obine n viitor (dac nu pot fi revndute,
costul lor de oportunitate este zero).
24
Alazard, C., Spari, S., Contrle de gestion, 2 e dition, Dunod, Paris, 1994, p.104
10
o entitate economic o
pierderea rezultat din
ce n ce mai mult, s
de gestiune; este vorba
mai ales de costurile de oportunitate social, precum apariia unui conflict sau degradarea
climatului social, ca surse de pierderi. Costul de oportunitate se analizeaz, deci, mai mult ca o
pierdere probabil de resurse, dect ca un cost propriu -zis.
n identificarea costurilor evitabile (difereniale) specifice unei decizii de luat,
managerul abordeaz analiza costurilor, parcurgnd urmtorii pai 25:
1) asocierea costurilor totale cu fiecare alternat iv considerat;
2) eliminarea costurilor ataate;
3) eliminarea costurilor care nu difer ntre alternative;
4) elaborarea deciziei pe baza costurilor rmase.
Acestea sunt costuri difereniale sau evitabile.
Precizm c, nelegerea comportamentului costurilor, a contribuiei marginale
(mrime egal cu diferena dinte cifra de afaceri i costul marginal) i a principiilor calcului
marginal, n general, reprezint o provocare pentru orice manager care dorete o decizie
pertinent.
Costul marginal este definit ca fiind diferena dintre ansamblul cheltuielilor de
fabricaie necesare unei producii date i suma cheltuielilor necesare aceluiai volum al
produciei, plus sau minus o unitate 26. Deci, costul marginal a aprut din necesitatea explicrii
reaciei costurilor n raport cu modificrile volumului fizic al produciei i al preurilor, fiind
cunoscut i sub denumirea de cost adiional sau cost diferenial. Cu precdere ntr-un
mediu concurenial, pentru luarea deciziilor este considerat pertinent costul marginal.
b) La ce se renun dac se alege o soluie n locul alteia?
Luarea unei decizii presupune alegerea unei soluii n detrimentul alteia. Profesorul
Henri Bouquin afirm c orice decizie constituie un sacrificiu i orice sacrificiu repre zint un
cost de oportunitate. Costul de oportunitate este, astfel, sacrificiul n termeni reali pe care l
suport un subiect economic care procedeaz la o alegere ntr e mai multe aciuni posibile. 27
c) Cum se vor comporta costurile care antreneaz opiunile avute n vedere dup
luarea deciziei?
Pentru a alege o soluie, trebuie testat n fiecare caz comportamentul costurilor.
Cunoaterea comportamentului costurilor n ntreaga lui complexitate teoretici practic
reprezint un instrument de baz la ndemna managerilor i este folosit pentru creterea
performanei entitii economice.
Termenul de comportament al costului se refer la msura n care costurile dintr -o
entitate economic rspund la o schimbare n activitile care au loc n acea entitate. O
nelegere a structurilor comportamentale ale costului i abilitatea de a prevedea
comportamentul costului ntr-o anumit situaie sunt eseniale pentru planificarea, luarea
deciziilor i controlul activitii i cere o nelegere a relaiilor intrri ieiri, altfel spus ntre
resursele utilizate i rezultatele obinute.
Se poate afirma c, o cretere a volumului fizic al produciei determin o cretere a
costului total. La o micorare, ns, a volumului produciei ntr -o anumit proporie, costurile
scad ntr-o msur mai mic dect cea n care ele au crescut atunci cnd volumul produciei a
sporit n proporia respectiv. Este foarte important, din acest punct de vedere, clasificarea
costurilor n variabile i fixe.
Costurile variabile permit calcul ul unei marje asupra costului variabil, pentru fiecare
produs, prin deducerea costului variabil din cifra de afaceri a firmei.
Mrimea marjei asupra costului variabil este o informaie preioas pe care managerul
o poate utiliza ca suport al deciziei de a oferi sau nu diferite produse, respectiv de a spori
vnzrile pentru cele rentabile i a le suprima (abandona) pe cele nerentabile (cele pentru care
marja asupra costului variabil este negativ).
Alte dezvoltri ale acestei clasificri mpart costurile n: costuri variabile, costuri fixe
specifice (directe) i costuri fixe comune (indirecte). Aceasta va permite determinarea att a
unei marje asupra costului variabil ct i a unei marje asupra costurilor specifice.
Marjele denumite pe costurile specifice indic nce msur produsele/serviciile
contribuie la acoperirea costurilor fixe comune. Se asigur, deci, prin acest calcul o analiz mai
pertinent a rentabilitii diferitelor produse ct i evitarea unor decizii eronate care s -ar putea
lua pe baza costurilor complete.
d)Cum se poate aciona asupra costurilor? Posibilitatea de a aciona asupra unui cost
nseamn a influena asupra cauzelor de declanare a procesului ( activitilor) pe care le
consum n organizarea acestui proces, asupra nevoilor la care rspunde aceast organizaie i
costurilor de capacitate pe care ea le antreneaz 28. Nu se va putea aciona n viitor asupra unor
costuri decise n trecut (asupra celor ireversibile). Creterea volumului costurilor ireversibile
reduce cmpul de aciune al decidentului. Pentru aceasta, costurile trebuie identificate nainte ca
ele s existe, din momentul deciziei care le va declana. Astfel, s -a observat c, n anumite
sectoare productive, momentul n care se poate aciona asupra costurilor este cel al c oncepiei
produsului. O dat declanat procesul de producie, costurile vor fi angajate (adic costuri
determinate de o decizie anterioar), fr a se putea aciona asupra lor. Aceste costuri pot fi
afectate numai de schimbri majore ale politicilor firmel or. Ca urmare, toate aceste consideraii
au condus la aplicarea unor metode de calculaie a costurilor cum ar fi: Target Costing i
Kaizen Costing.
Informaiile de tip cost trebuie considerate instrumente de creare a valorii la un cost
mai mic. De asemenea, acest demers arat capacitatea sistemului informaional al costurilor de
a furniza informaii relevante care servesc mai multor scopuri, i anume:
1) utilizarea lor n contabilitatea financiar (costul de achiziie, costul de producie
sau de prelucrare al stocurilor, costul complet, costul de desfacere i costul perioadei);
2) utilizarea n luarea deciziilor (cost de oportunitate, cost relevant, cost ireversibil);
3) aprecierea (msurarea) i gestionarea performanei (costuri ascunse, costuri
controlabile, costuri externalizate).
Cea mai mare parte a acestor costuri afecteaz calitatea produselor vndute, imaginea
firmei i, deci, performana acesteia. Ca urmare, ele sunt deosebit de importante pentru
manageri n luarea deciziilor.
Profesorul H. Bouquin consider c sunt trei ntrebri care definesc carta
conducerii, i anume29:
1) Ce costuri trebuie observate?
2) Pe ce orizont?
25
28
29
11
n cadrul ciclului de via al unui produs exist trei faze importante: faza de
planificare, faza produciei i faza de abandonare. Life cycle costing33 se utilizeaz mai ales n
faza de planificare pentru a estima costul produsului pe perioada sa de via. Target costing se
utilizeaz n faza de planificare pentru a alege designul produselor i proc eselor care s permit
producerea la un anumit cost, genernd un nivel acceptabil al profitului (dedus din preul pieei)
la un volum al vnzrilor i la funcionalitatea ateptat. Kaizen costing se orienteaz spre
identificarea oportunitilor de mbuntire a costului pe parcursul perioadei de fabricaie.
Fiecare dintre aceste metode are o perspectiv distinct i un sens diferit.
30
33
12
13
Aprrii al SUA, care deinea controlul asupra ntregului proces al ciclului de via al armelor:
cercetare, dezvoltare, concepie, fabricare, instalare, utilizare, ntreinere, casare, adic tot attea
etape care genereaz costuri, adesea interdependente i legate de legi diferite de evoluie.
Tehnica LCC a rmas mult timp preocuparea ntreprinderilor care lucrau pe baz de proiecte,
apoi, n anii 80 industriaii din sectoarele de vrf au nceput s se intereseze de costurile
ciclului de via, n multe cazuri, ei s-au regsit n faa unor situaii care erau adesea
asemntoare celor determinate de gestiunea proiect elor:
durata de via a produsului uneori foarte redus (14 luni n microy
informatic) dar cheltuieli de concepie ridicate;
importana deosebit pe care o are capacitatea de producie a ntreprinderii
y
de a lansa rapid un produs nou, fr a compromite viitorul prin evoluii
costisitoare (preul de vnzare concurenial scade mai rapid dect costul;
lansarea tardiv face s se piard cele mai bune oportuniti);
importana esenial a asigurrii concepiei produsului ntr -o manier
y
performant, cunoscnd costurile industriale viitoare, n condiiile unei
durate scurte de via, ce nu vor fi reversibile sau ajustabile; ele trebuie s
fie, aadar, optimizate nainte de a se produce. Au aprut numeroase situaii
n care costurile determinate de fabricaia i v nzarea unui produs
reprezint o parte din ce n ce mai limitat n totalul cheltuielilor, cele din
amonte i aval (dup vnzare, meninerea disponibilitii pentru piese de
schimb) devenind relativ mai mpovrtoare.
Necesitatea aplicrii LCC este dat de urmtoarele aspecte: 38
viziunea asupra ntregului ciclu de via al produsului ofer informaii
y
despre cost care nu sunt vizibile din periodizarea anual;
este imposibil compararea ntr -un an a unui produs nou cu un produs aflat
y
n faza de maturitate, ceea ce face imposibil gestiunea produselor utiliznd
instrumente tradiionale;
un produs reprezint un angajament al ntreprinderii fa de clienii si, iar
y
LCC ofer posibilitatea respectrii acestui angajament pe toat durata
ciclului de via al produsului, oferind informaii despre activiti i
resursele necesare;
ajut la identificarea costului de mediu 39 i la gestionarea acestuia 40.
y
Chiar i atunci cnd produsele au o durat de via relativ lung s-a constatat c
sistemele informaionale contabile au tendine s se intereseze de natura cheltuielilor n
momentul n care ele apar; important este ns, s fie influenat decizia care determin aceste
cheltuieli. Graficul din figura nr. 5. a devenit astfel foarte cunoscut. Se observ pe grafic c
95% din totalul costurilor generate de un produs de-a lungul vieii sale reprezint partea ce
poate fi determinat nainte de intrarea n fabricaie, n timp ce numai 20% din acest total sunt
costuri efectiv evideniate. Dac se are n vedere aceast abordar e rezult c, un bun manager
nu trebuie s se concentreze asupra fazelor de fabricaie i de vnzare, ci trebuie s intervin
asupra finalizrii i conducerii funciilor n amonte fa de faza de fabricaie.
38
41
Berliner, C., Brimson, J.A., Cost management for todays advanc ed manufacturing.
The CAM-1 Conceptual Design, Harvard Business School, Boston, 1988, p.205
14
de dolari) i costul su complet (300 de dolari). Dac presupunem c preul este de 475 de
dolari, cel al lui X fiind de 300 de dolari, cumprtorul este supus unei incitri la cumprare
de 125 de dolari n favoarea lui Y. Dac ar fi s reprezentm grafic acest calcul al incitrii la
cumprate conform exemplului propus de Forbis i Mehta, am obine schema din figura nr.
7.42
Generaliznd cele exemplificate mai sus, putem estima implicaiile strategice pe care
le poate avea o astfel de analiz dac asociem studiului lanul valorii productorului i
utilizatorului. Astfel, din punctul de vedere al productorului, analiza costurilor ciclului de via
pune accent pe costurile declanate de activitile care se situeaz n amonte fa de p roducie i
sunt, n mod general, trate de contabilitatea financiar drept costuri ale perioadei.
42
Forbis, J.L., Mehta, N.T., Value based strategies for industrial products, Business
Horizons, 1981 30
15
43
16
c. stabilirea costului-int prin deducerea din preul pieei a unei marje (profit) dorit.
Acest cost-int nu se determin la nivel global, ci n mod ana ltic, pe feluri de costuriint
pariale, n funcie de componentele i subansamblele produsului, ct i de diferitele funciuni
ale firmei pentru fabricarea i vnzarea unui produs.
Pentru descompunerea costului-int pot fi utilizate dou familii de met ode:
descompunerea organic este o metod ce const n atribuirea costului -int
y
subansamblurilor organice, apoi componentelor produsului, innd cont de
structura sa fizic;
y
descompunerea funcional este o metod ce se bazeaz pe analiza
produsului, innd cont de nevoile repetate ale clientului, adic fiecare
funcie reprezint o nevoie a clientului pe care produsul trebuie s o
satisfac.
Rezult c, n acest stadiu se optimizeaz relaia valoare -cost tradus prin capacitatea
firmei de a realiza prod usul cerut, cu funcionalitile precise, innd seama de costurile -int.
Formele folosite n evaluarea costului -int sunt urmtoarele:
evaluarea costului admisibil sau acceptabil (allowable cost) exprim costul
y
calculat ca diferen ntre preul de v nzare i marja dorit, pe baza relaiei:
44
Ebbeken, K., Possler, L., Ristea, M., Calculaia i managementul costurilor, E ditura
Teora, Bucureti, 2000, p.379
45
Alazard, C., Separi, S., Contrle de gestion, Manuel Applications, Dunod, Paris,
1998, p.615
17
46
47
18
48
19
exist posibilitatea diviziunii activitilor manageriale, n cazul firmelor mici toate sau marea
majoritate a deciziilor manageriale sunt adoptate de ctre un singur manager. Ca urmare,
descentralizarea procesului de adoptare a d eciziilor n cadrul firmelor de dimensiuni mari va fi
benefic pentru creterea eficienei managementului, determinnd eliminarea n mare msur a
distorsiunilor i ntrzierilor n transmiterea/recepionarea informaiilor n diferite sectoare ale
firmelor.
Din punct de vedere al duratei de desfurare a proceselor decizionale analiza
costurilor trebuie efectuat distinct. Astfel, analiza costurilor pe termen lung presupune studiul
evoluiei costurilor pe un orizont de timp n care toi factorii de produc ie sunt variabili, pe cnd
analiza costurilor pe termen scurt implic studiul comportamentului costurilor pe un orizont de
timp n care unii fa ctori de producie sunt fici 52.
Pentru a ilustra conceptul de costuri aferente deciziilor s presupunem c, n
derularea proceselor sale o firm are dou posibiliti pentru a obine 300 de buci din
semifabricatul N, i anume:
achiziionarea acestui semifabricat de la un furnizor ;
producerea semifabricatului prin fore proprii. n cazul achiziionrii celo r 300 de
buci de semifabricat N, firma trebuie s achite furnizorului 1.500 u.m. pe bucat. Aceast
aprovizionare acoper necesarul firmei pe 3 luni.
n cel de-al doilea caz, costurile estimate (prestabilite) pentru obinerea unei buci de
semifabricat sunt cele sintetizate n tabelul nr. 2., iar producia anual este de 1.200 buci.
Tabelul nr. 2. Costuri estimate pentru fabricarea unei buci de semifabricat
Comparnd costul celor 300 de buci din semifabricatul N, n cele dou situaii,
obinem datele din tabelul nr. 3.
Dup cum se observ din situaia ntocmit, cheltuielile fixe, care trebuie acoperite
indiferent dac firma achiziioneaz semifabricatul din exterior sau nu, sunt irelevante. De
asemenea, existnd nelegerea cu sindicatele, pot rivit creia reducerile de personal se fac cu un
preaviz de 3 luni, firma va suporta n acest interval cheltuielile cu salariile de 90.000 u.m.,
oricare ar fi decizia luat. Salariile care se pltesc reprezint deci, un cost irelevant.
Tabelul nr. 3. Comparaia ntre costul din producia proprie i cel din
cumprri
Nr.
crt.
50
52
20
Explicaii
Valoare (u.m.)
Din producie
Din cumprri
1
2
3
4
5
6
proprie
270.000
90.000
45.000
180.000
585.000
90.000
180.000
450.000
720.000
Datele comparative privind costul lurii deciziilor, n cele dou situa ii, sunt redate n
tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4. Date comparative privind costul lu rii deciziilor
Dup cum se observ din situaia ntocmit, alternativa de a fabrica cele 300 de buci
de semifabricate este mai ieftin cu 135.000 u.m. dect alternativa de a le achiziiona. Ca
urmare, ea va reprezenta alegerea cea mai bun.
Dac, managerul ar fi trebuit s estimeze costul aferent deciziei nainte ca firma s fi
produs vreodat semifabricatul N, atunci ar fi trebuit s se includ n costul aferent deciziei att
cheltuielile cu salariile directe, ct i cheltuielile fixe. n acest caz, alternativa de a le
achiziiona ar fi cea mai bun.
Datorit faptului c procesele decizionale pe termen scurt (3 luni n exemplul
prezentat) decurg n mod firesc din cele pe termen lung, vom extinde orizontul temporal din
exemplul de mai nainte la 5 ani. Concret, presupunem c n prima variant firma studiat a
negociat un contract pe termen lung cu furnizorul la costul de 1.500 u.m./semifabricat, cu
livrarea a 1.200 buci de semifabricat pe an.
n cel de-al doilea caz, cheltuielile cu salariile direct e de 360.000 u.m. pe an i
cheltuielile fixe de 720.000 u.m. pe an vor trebui luate n calculul costurilor aferente lurii
deciziei de a produce semifabricatul N n cadrul firmei. De asemenea, utilizarea n alte scopuri
a capacitii de producie s -ar putea efectua abia dup 2 ani.
Comparnd costurile n cele dou situaii, obinem datele din tabelul nr. 5.
Dup cum se observ din situaia ntocmit, pe termen lung, o parte din cheltuielile cu
salariile directe i cu cheltuielile fixe devin costuri aferen te deciziei. De asemenea, reiese cu
claritate c alternativa achiziionrii de la furnizor a semifabricatului N va reprezenta alegerea
cea mai bun.
Tabelul nr. 5. Date comparative privind valoarea din producie proprie i cea
din cumprri
53
21
Costurile ascunse sunt puin sau deloc identificate de sistemul informaional clasic,
determinate fiind de cauze cunoscute, vizibile dei mrimea lor este invizibil deoarece este
inclus n alte costuri. Niciodat nu se poate izola mrimea real a unui cost ascuns.
Dac un cost vizibil poate fi denumit, msurat i urmrit (supravegheat), un cost
ascuns nu are nici una din aceste caracteristici. Totui, identificarea i supravegherea acestor
costuri e foarte important pentru c ele au un impact dir ect asupra performanei firmei 54.
Prin natura activitilor desfurate, firmele acumuleaz cheltuieli exc esive de
funcionare, contraperformane, productivitate insuficient etc., adic costurile ascunse.
Disfunciunile generate de anomalii, perturbaii sau abateri ntre funcionarea cerut
firmei i cea constatat sunt clasificate n ase categorii, i anum e:
condiiile de munc;
y
organizarea muncii;
y
gestionarea timpului;
y
y
comunicarea coordonarea urmrirea obiectivelor;
formarea integrat;
y
organizarea strategic.
y
Toate aceste ase categorii constituie att variabile explicative ale funcionrii ct i
surse de soluionare pentru disfunciunile diagnosticate n firm.
Costurile ascunse sunt dependente de cinci factori 55: absentism, accidente de munc,
rotaia personalului, calitatea produselor i productivitatea direct. ns, nici o firm nu
evalueaz, de exemplu, totalul costurilor datorate absenteismului. n acest caz, ar fi necesar ca
managerul firmei s aib n vedere pe lng salariile pltite absenilor i pe cele cuvenite
eventualilor nlocuitori ai acestora, pierderile produse la locul de munc din cauza lipsei lor de
experien ct i a ndeplinirii cu ntrziere a sarcinilor asumate de acetia.
Costurile ascunse sunt traducerea monetar a activitilor de regularizare, iar pentru
evaluarea lor sunt identificate cinci componente, i anume:
suprasalarii (componenta 1) generate, de exemplu, de absenteismul care va
y
determina abateri de salarii atunci cnd o activitate va fi realizat fie de o
persoan cu un salariu mai mare dect cea nlocuit, fie de un personal
suplimentar;
supratimpii (componenta 2) ce corespund unor activiti de regularizare
y
cum ar fi: formarea unui nlocuitor, convorbiri telefonice etc.;
supraconsumul (componenta 3) generat de cantitile de produse consumate
y
obinute din producia proprie i evaluate la costul lor efe ctiv suportat de
firm;
non producia (componenta 4), adic subactivitatea generat de defectarea
y
utilajelor, accidente de munc etc;
Optica prin care este vzut modelul de evaluare a costurilor ascunse poate fi urmrit
n tabelul nr. 6.
Se observ c, fiecruia dintre cei cinci indicatori i sunt asociate cele cinci
componente ale costului ascuns, corespunznd regularizrilor efective realizate de firm. De
asemenea, modelul mai conine nu numai cantitatea disfunciunii (de exemplu numrul
erorilor), ci i costul regularizrii sale, adic, costul retuului.
Ideea de baz a modelului este una simpl: stabilirea unei legturi ntre: pe de o parte,
costurileperformante ascunse i, pe de alt parte costurile performante vizibile identificate de
firm prin contul su de rezultate (vezi figura nr. 12).
Tabelul nr. 6. Modelul general de calcul al costurilor ascunse
organizaiilor) prin numeroase experiene practice i prin cele peste 100 de teze de
doctorat pregtite n cadrul acestui institut.
54
Albu, N., Albu, C., Instrumente de management al performanei, Vol I,
Contabilitate de gestiune, Editura Economica, Bucureti, 2003, p.228
55
Savall, H., Zardet, V., Vers un nouveau contrle de gestion plus actif : lapport de
lautocontrle de gestion, Revue internationale de gestion, sept. 1996
Sursa: Prelucrare dup Savall, H., -Les cots cachs et lanalyse socio-conomique
des organisations, Encyclopdie de Gestion, Economica, Paris, 1997, p .720
22
Prin rezultatele obinute, costurile ascunse sunt foarte importante pentru firme i de
aceea au aprut soluii pentru diminuarea acestora. De aceea, firmele trebuie s aplice o
intervenie socio-economici s caute cauzele acestor disfunciuni. Personalul are un rol foarte
important n reducerea costurilor ascunse, dezvoltarea potenialului uman reprezentnd o
sarcin strategic pentru firm. Toi angajaii firmei sunt posibili generatori de costuri ascunse,
deoarece toi pot provoca disfunciuni. Salariaii trebuie s fie contieni de faptul c
disfunciunile i regularizarea lor consum resurse i energie i de aceea prevenirea i
controlul56 au un rol important. Activitile umane de regularizare, exprimate funcie de timp,
se evalueaz monetar prin contribuia orar la marja costurilor variabile, rezultnd supratimpi
ce corespund unor activiti de regularizare (convorbiri telefonice de exemplu) non -producie
datorat accidentelor, stocurilor discontinue i suprasalarii.
Evaluarea costurilor ascunse se face extracontabil, nefcnd parte din vreo analiz a
conturilor de cheltuieli i de venituri. Aceasta se bazeaz pe determinarea foarte precis a
disfunciunilor i consecinelor lor, ct mai din interior, de ctre cei n cauz. Ca urmare,
decizia managerului unei firme de a culege informaii adiionale (datorate disfunciunilor) va
induce costuri suplimentare, ncorporate n cheltuielile firmei, dar difuzate ntre diferite conturi
de cheltuieli (clasa 6 -Conturi de cheltuieli). De asemenea, pot f i afectate i toate conturile de
venituri (clasa 7 -Conturi de venituri) deoarece ele evalueaz non-venituri57: totalul acestor
costuri este redus prin existena non -veniturilor care diminueaz contul de rezultate. Exemplul
urmtor ne va arta cum.
Considerm urmtoarea situaie:
La nceputul anului, firma stabilete un buget prognozat, astfel:
Venituri 800.000 lei - cheltuieli 760.000 = Profit 40.000 lei
n cursul anului se mresc cheltuielile i scad veniturile datorit disfunciunilor, iar
contul de rezultat efectiv se prezint astfel:
-Venituri 800.000 lei;
-Cheltuieli 760.000 lei;
-Deficit 10.000 lei.
Astfel, costurile ascunse se ridic la 40.000 lei (non -venit).
Cheltuielile variabile reprezint 30% din cifra de afaceri.
Cheltuielile economisite sunt de 30% * 40.000 lei = 12.000 lei
Dac nu ar fi fost supracheltuieli legate de disfuncionaliti, cheltuielile efective ar fi
trebuit s fie:
760.000 lei 12.000 lei = 748.000 lei
Supracheltuielile = 770.000 lei 748.000 lei = 22.000 lei
Astfel, costurile ascunse se ridic la:
56
Controlul prin observaia direct este necesar n mediul economic actual, de aceea
personalul trebuie pregtit pentru a lua deciziile necesare n timpul procesului de
producie, fr s atepte tradiionala analiz a abaterilor
57
Non-veniturile sunt costuri ascunse ce nu apar n costurile vizibile i reprezint
lipsa de producie (de vnzare i de facturare) ce va determina pierderi de marj brut
din cauza difunciunilor. Producnd o scdere a performanelor financiare (a
produsului), prevzut n prognozele de vnzri, aceasta categorie de costuri este
denumiti costuri virtuale sau ale oportunitii
58
Vezi Savall, H., Les cots cachs et lanalyse socio-conomique des organisations,
Encyclopdie de Gestion, 2e dition, Economica, Paris, 1997, p.708
59
SCM = Strategic cost management
23
y
y
60
24
performana optim n ceea ce privete costurile specifice legate de unicitatea ofertei sale
gestionnd corect costurile partajate restante1.
3. Cea de-a treia component a managementului strategic al costurilor este analiza
surselor de cost, deoarece acestea (adic sursele de cost) i nu volu mul produciei explic cel
mai bine comportamentul costurilor. Ca urmare, Porter2 i Riley3 au ncercat s stabileasc o
list complet a surselor de cost, iar n cadrul acesteia o grupare a surselor de cost n dou
categorii, i anume: surse structurale i surse de executare.
Prima categorie, adic sursele structurale se refer la structura economic a firmei
i depind de: scara, raza de cuprindere, experiena, tehnologia i complexitatea produciei.
Fiecare factor structural implic din partea firm ei alegeri care vor determina creteri sau
reduceri n costul produsului. Astfel:
Scara. Prin ea se fixeaz ct de mare trebuie s fie investiia n producie,
y
proiectare i marketing;
Raza de cuprindere. Ea privete gradul de integrare pe vertical, nt ruct
y
integrarea orizontal se leag mai mult de scar;
Experiena. Se are n vedere de cte ori, n trecut, a mai fcut firma ceea ce
y
dorete s realizeze n prezent;
Tehnologia. Se iau n considerare procedeele tehnologice folosite n fiecare
y
pas din lanul valoric al firmei;
Complexitatea. Aceasta se refer la ct de larg va fi gama de
y
produse/servicii oferite clienilor.
A doua categorie de surse de cost o formeaz sursele de executare. Acestea se
refer la abilitatea de a executa bine operaiu nile. Spre deosebire de sursele structurale, pentru
fiecare surs de executare, mai mult nseamn ntotdeauna mai bine. Principale surse de
executare includ:
fora de munc (participarea forei de munc la mbuntirea continu a
y
activitii);
managementul calitii totale (sperane i realizri n privina calitii
y
produselor i proceselor);
utilizarea capacitii (n funcie de scara aleas pentru construirea
y
capacitilor de producie);
eficiena organizrii n spaiu a uzinei (Ct este de ef icient?);
y
configurarea produselor (Eficiena designului);
y
y
exploatarea legturilor cu furnizorii i/sau clienii, dup cum indic lanul
valoric al firmei.
de reacie la modificrile pieei vor fi din ce n ce mai mici pentru firmele ce vor s fie
performante.
Informaiile eronate oferite de sistemul informaional al costurilor (n sistemele
clasice, tradiionale) duc la luarea deciziei eronate la nivelul managementului strategic, la
aceasta contribuind i ntrzierile n raportri datorate ciclul ui tipic de control tradiional.
Ca o concluzie la cele mai de sus, oricare ar fi sursele de cost reinute, ideile de b az
asupra SCM sunt urmtoarele 62:
1) n analiza strategic, volumul nu explic cel mai bine comportamentul costurilor;
2) n sens strategic, este mai util s se explice poziia costurilor n termeni de opiuni
structurale i aptitudini de execuie care contureaz poziia competitiv a firmei;
3) nu toate sursele strategice sunt la fel de importante tot timpul, dar unele rmn
mereu importante;
4) pentru fiecare surs de cost, exist o anumit schem de analiz de cost, foarte
important, pentru nelegerea poziionrii unei firme.
Arta strategiei const n realizarea, n fiecare din domeniile de activitate n care firma
este prezent, a unui avantaj concurenial determinant, adic decisiv, durabil i parabil. n cazul
strategiei costului acest avantaj este asigurat de firma care are costul total cel mai sczut.
Strategiile diferenierii au ca avantaj concurenial caracterul un ic al ofertei firmei. Att n
strategia costului, ct i n cea a diferenierii noiunea de cost este prezent, dar modul de
abordare este diferit.
Succesul introducerii de noi produse pe pia este esenial pentru cele mai multe
firme. Aducerea pe pia a noilor produse mai rapid dect concurenii permite companiei s
ctige o parte de pia i nva mai rapid de la clieni cum s mbunteasc produsul; timpii
62
25
63
64
26
27
28
65
Needles Jr., B.E., .a., Op.cit., p.1196 2 Ostrenga, M.R., Activities:The Focal Point
of Total Cost Management in Management Accounting, Institute of Management
Accountants, februarie, 1990, p.43
66
29
indirecte nu pot fi n legtur cu producia dect n cel mai arbitrar mod. Aceasta este o
caracteristic ABC care presupune o mare acuratee. Ca urmare, se pot obine costuri pe produs
precise pe termen mediu i lung. Este relevant aceast informaie n luarea deciziilor cu
caracter strategic viznd gesti unea portofoliului de produse.
Printre avantajele folosirii metodei ABC reinem i evitarea conflictului dintre
costurile pentru luarea deciziilor i costurile pentru control. Integrat altor metode, precum cea
a costurilor standard, metoda ABC poate furn iza o baz fiabil pentru orientarea politicilor de
stabilire a preurilor de vnzare.
De exemplu, un cost obinut prin ABC pentru un produs de serie mic indic un cost
ridicat, ceea ce va determina stabilirea unui pre de vnzare mai mare. Pe de alt pa rte,
determinarea costului pentru acelai produs pe baza costului standard ar putea arta o marj
brut foarte bun -ceea ce va ncuraja producerea lui. Ca urmare, n procesul de luare a
deciziilor privind acest produs se va ine seama de concluzia mai raf inat de tip ABC care arat
c nu este indicat s se pun un accent prea mare pe acest produs.
Reiese cu claritate din prezentarea de mai sus c diferitele posibiliti oferite de
metoda ABC i care vizeaz domeniul managemen tului performanei se refer l a:
1) analiza cilor de reducere a costurilor sau de raionalizare a produciei, prin
diminuarea numrului de componente sau prin limitarea seriilor specifice;
2) responsabilizarea decidenilor privind nivelul cheltuielilor, n special pentru
activitile de susinere;
3)o mai bun stpnire a costurilor de lansare a noilor produse sau a celor referitoare
la modificrile produselor existente;
4) determinarea de indicatori necesari managementului ntr -un demers al calitii
totale i cunoaterea costului acestei activiti. O serie de alte observaii readuc n discuie
metodele tradiionale i pledeaz pentru implementarea unora noi.
Astfel:
1) dac n anii 70 costurile directe ajungeau pn la 90% din costurile totale, acum
ele reprezint circa 30%;
2) dac n obiectul calculaiei se regsete un procentaj de 75% din cheltuielile de
personal directe, acestea nu mai reprezint astzi dect 10% din costurile totale (materialele
nseamn 55%, iar cheltuielile indirecte 35%);
3) dac n urm cu circa 20-30 ani firmele erau interesate s afle costul de producie,
astzi circa 70% din costurile totale sunt costuri cu proiectarea i cu serviciile post -vnzare, de
care metodele tradiionale nu in seama. Cu alte cuvinte, se contureaz o categorie nou, anume
costul ciclului de via.
Michael E. Porter, profesor de management la Harvard Business School, subliniind
nsemntatea cunoaterii costurilor pentru managementul firmei, ca i faptul c o calitate mai
mare nseamn un cost mai mic, afirma n urm cu c iva ani c pentru a fi competitiv pe
termen lung, o companie trebuie s ofere clienilor o valoare mai sau o valoare comparabil la
un cost mai sczut, sau ambele 67.
Un exerciiu ABC poate semna mult cu un exerciiu_bugetar cu baz zero. Ambele
au drept scop identificarea activitilor i costul susinerii acestor activiti. Pn acum, ABC
a pus accentul pe identificarea costului activitilor i pe consecinele diferitelor strategii de
produse posibile. Totui, adoptarea ABC pentru alocarea i contr olul resurselor este doar un
nceput. Este clar c dac putem stabili resursele necesare unui anumit mix de produse, atunci
aceast analiz poate fi folosit pentru a decide alocarea resurselor n cursul stabilirii bugetului.
Brimson68, sugereaz c rapoartele de management al costurilor trebuie realizate prin
traversarea centrelor de responsabilitate clasice. El prezint o analiz a cheltuielilor fixe pe
centre, poluri de costuri ale activitilor (indiferent dac cheltuielile apar la achiziie, controlu l
produciei, financiar etc.). Logica analizei lui Brimson este c managerul clasic de centru de
responsabilitate nu poate, n general, s rspund pentru costurile raportate ca fiind sub
competena sa.
De exemplu, directorul aprovizionrii trebuie s con sume resurse suficiente pentru
prelucrarea cererilor care ajung la sectorul de achiziii -alte sectoare sunt responsabile pentru
generarea normei de lucru. Prezentarea lui Brimson permite compararea resurselor consumate
cu nivelul de activitate care a dus la consumul acestora. i analiza poate fi extins. Brimson a
mers mai departe, dezvoltnd mijloace de evaluare a eficienei prin compararea resurselor
consumate cu nivelul activitii. Se pot stabili unitide msur de genul costul pe cerere
prelucrat care se vor compara cu standardele oferite de ABC.
Cte costuri sunt necesare?
Plecnd de la constatarea c n cadrul unei ntreprinderi avem de a face cu funcii
diferite i cu cereri de informaie diferit, Kaplan 69 ajunge la concluzia c un sistem de cost nu
este suficient. Concluzia sa se ntemeiaz pe datele cuprinse n tabelul 7.
68
67
30
Dac se utilizeaz standarde de cost obinute prin ABC, trebuie avute n vedere
urmtoarele elemente:
y
sistemele existente urmresc de obicei recuperarea cheltuielior fixe pe baza
materialelor i orelor de munci de utilizare a minilor. Ele nu pot face
70
31
Modul cum utilizeaz ABM datele oferite de ABC este sintetizat n fig ura nr.15.
Dac firmele care adopt ABC nu neleg nevoia de alte iniiative conexe,
implementarea nu va reui! Multe firme au adoptat iniiative manageriale izolate sau
necoordonate, cum ar fi ABC, Just -in-time sau Controlul Total al Calitii, fr a acorda atenie
contextului mai larg n care trebuie privite aceste iniiative, eseniale pentru competitivitatea
71
32
Campi, J., ABM: its not as easy as ABC, Journal of cost management, vara, 1992
internaional; doar ABM poate oferi un asemenea cadru (Campi72). Atingerea competitivitii
globale presupune restrngerea activitilor care reduc capacitatea firmei de a fi receptiv la
nevoile clienilor.
ABM implic o nou concepie despre ntreaga comportare n afaceri a firmei.
nseamn detaarea de concepia tradiional, funcional asupra structurii firmei i realizarea
unei imagini asupra funcionrii firmei din punct de vedere al eficienei activitilor i
procesului de munc (Johnson 73). ABM trebuie s influeneze mentalitatea ntregii organizaii i
presupune reeducarea angajailor, de la director la muncitor, dup o concepie centrat pe
excelen. ABM nu trebuie gndit ca un proiect pilot sau o realocare a co sturilor ci - aa cum
afirm Pryor -ca un proces permanent.
Componentele ABM sunt:
1) analiza activitilor;
2) alctuirea bugetului pe baza activitilor;
3) evaluarea performanelor;
4) reducerea costurilor folosind informaiile de tip ABC;
5) reproiectarea procesului de producie.
1) Analiza activitilor va folosi managerilor care insist s ia decizii doar pe baza
unor informaii complete (Booth ). Ea poate fi utilizat pentru a desprinde informaiile necesare
lurii deciziilor n urmtoarele sect oare:
strategiile de pre; managerul poate aciona n consecin abia dup ce se
y
stabilesc informaiile referitoare la produs i la rentabilitatea activitii cu
clientul.
evaluarea investiiilor;
y
costul calitii;
y
costul complexitii; analiza permite nelegerea clar a modului cum se
y
produc costurile directe i indirecte i permite optimizarea gamei de
produse, precum ia gamei de clieni;
costuri deductibile; multe cheltuieli fixe se produc datorit unor activiti
y
inutile, care pot fi eliminate;
mbuntirea standardelor de deservire a clienilor; standardele pot fi
y
mbuntite de ctre conducere n urma unor analize ncruciate asupra
activitilor.
Brimson i Fraser2 le-au permis acestora s releve faptul c de obicei planificarea are n vedere
problemele la un nivel prea nalt i c ea rmne departe de buget. Pe de alt parte, ei au
descoperit c, n practic, alctuirea bugetului este mai mult un exerciiu de previziune
financiar dect un demers bazat pe alocarea i utilizarea eficient a resurselor. Contabilitatea
managerial a pus prea mult accent pe abaterile costurilor i prea puin pe realizarea produciei
i evaluarea performanelor. Ca urmare, ocaziile de reducere a costurilor nu sunt exploatate
deplin. De aceea, a fost elaborat o nou metod de planificare, de alctuire a bugetul ui i de
control denumit ABB (alctuirea bugetului pe baza activitilor). Este un concept care provine
din metode de alctuire a bugetului cu baz zero i respectiv, calitatea total, la care s -au
adugat ideile de baz ale ABC( figura nr. 17).
Campi, J., ABM: its not as easy as ABC, Journal of cost management, vara, 1992,
p.25
73
Johnson, H.T., Activity based management, The Engineering Economist, vol. 36,
nr.3, 1991
33
34
financiare mai bune. Prin implementarea ABM, ntreprinderea poate oferi salariailor
posibilitatea s participe substanial la succes prin mbuntirea activitilor pe care le
desfoar.
4) Reducerea costurilor folosind informaiile de tip ABC. Cel mai bun mod de a
reduce costurile unul din punctele eseniale ale ABM -este schimbarea modului de a gndi
asupra consumului de resurse. Metodele convenionale de reducere a costurilor pun accentul pe
reducere de personal. Ele dau rezultate pe termen scurt, dar dau gre pe termen lung, deoarece
reducerea de personal nu nseamn neaprat i reducerea activitilor aferente.
Turney reine cinci idei de baz referitoare la reducerea costurilor prin administrar ea
activitilor, i anume:
a) reducerea timpului i efortului necesar pentru a se efectua o activitate. Aceasta se
face de obicei prin ameliorarea procesului sau produsului;
b) eliminarea activitilor care nu sunt necesare, nu sunt apreciate de clieni i nu sunt
eseniale pentru buna funcionare a firmei;
c) acolo unde e posibil alegerea, selectarea activitilor cu costuri reduse nc din
faza de proiectare ;
d) activitate trebuie s rspund mai multor necesiti, cu excepia cazurilor cnd ea
nu este necesar dect ntr-un singur scop;
e) eliminarea resurselor neutilizate. Costurile pot fi reduse doar dac resursele ce pot
fi economisite sunt repartizate n alt parte sau sunt eliminate din firm. Se poate utiliza ABC
pentru evaluarea resurselor neutilizate i puin utilizate, pe tipuri i cantiti. Reducerile de cost
pe baza acestor date devin apoi baze de realocare.
5) Reproiectarea procesului de produie (RPP). Este un nou instrument de
management din SUA. A reproiecta nseamn a schimba fund amental modul cum se lucreaz,
pentru a se obine mbuntiri radicale ale rezultatelor din punct de vedere al vitezei, costului i
calitii. RPP mai este numit inovarea procesului sau reproiectarea fundamentala
procesului. La ntrebarea cheie: Cum am face dac am putea ncepe de la zero?, rspunsul
trebuie s fie de forma: F aa, i nu altfel!. Utilizarea creativ a tehnologiei informaiei este
esenial nu doar pentru computerizarea sarcinilor, ci i pentru a ncepe de la zero, lsnd
deoparte tradiiile i prejudecile i reinventnd organizarea muncii. Principala lucrare n. acest
sens aparine lui Hammer i Champy1, intitulat Reproiectarea corporaiei. RPP va deveni un
element important al ABM, fiind utilizat nu numai n procesul de anali z a activitilor, dar n
special n demersul de realocare a resurselor neconsumate.
Elementele componente ale ABM nu pot fi considerate limitative. Putem semnala
nc de pe acum tendina de a se ncorpora n ABM noi tehnici. Indiferent ce se va urmri n
mod specific prin fiecare tehnic, nelegerea comportamentului costurilor este vital pentru
succesul n lupta cu concurena.
Pentru multe firme, implementarea ABM este una dintre cele mai mari provocri.
Aceasta se explic prin faptul c o bun parte din datele folosite n ABM sunt ne-financiare i
de aceea este necesar ca ntreaga organizaie s contribuie la colectarea lor.
Concluzie
Reprezentarea ntreprinderii prin procesele sale a condus n mod natural la aprecierea
costurilor activitilor i proceselor, la performanele obinute n contrapartid. Aceasta extinde
Tabelul nr. 8. problemele aprute cnd bugetul este alctuit n mod tradiional
35
perspectiva: se trece de la un simplu calcul al costurilor la managementul cuplului cost performan, de la ABC la ABM (vezi figura nr. 18.) 74
plus i o deosebit finalitate prin prisma eficienei nregistrate de firmele care le -au pus n
practic.
O adevrat revoluie s-a nregistrati n calculaia costurilor, mai ales datorit
preocuprilor comune ale specialitilor din domeniul contabilitii i calculaiei costurilor cu cei
din marketing, i nu numai cu ei.
Explozia de tehnologie avansat concretizat, n cazul nostru, n tehnologie de
producie avansat (AMT = Advanced Manufactoring Technology) revoluioneaz calea pe
care produsele sunt realizate, n special, la cei care se numesc productori de talie mondial
(WCM = World-Class Manufacturers).
Pentru cei cu o bogat experien n economia de pia noiunea de tehnologie de
producie avansat (AMT), care cuprinde tehnologia de producie automatizat, proiectarea i
producia asistat de calculator (CAD = Computer -Aided Design / CAM= Computer-Aided
Manufacture), sistemele flexibile de producie (FMS = Flexible Manufacturing Systems),
robotica, controlul total al calitii (TQC = Total Quality Control), managementul calitii
totale(Total Quality Management), precum i noile elemente ale managementului produci ei
care include sistemele de planificare computerizat a necesarului de aprovizionare (MRP =
Materials Requirement Planning), Just -ln-Time (JIT= exact la timp) i altele, constituie noiuni
care aparin firmei n ntregime de la muncitor pn la top manage r, nsemnnd succesul sau
insuccesul de pia, adic existena ei n continuare sau falimentul.
n totalitate, conceptele enumerate au, ns, legtur directi cu domeniul calculaiei
costurilor.
Argumentele aduse de un numr mare de academicieni consul tani, industriai i alii,
arat c sistemele tradiionale de calculaie a costurilor ide msurare a rezultatelor sunt
inadecvate i nerentabile pentru firmele care folosesc AMT -ul.
Contabilitatea managerial tradiional produce, afirm profesorul R .S. Kaplan, ...
pur i simplu msuri greite. Ele orienteaz compania n direcie greit, recompenseaz
managerii pentru periclitarea afacerii i nu prevd nici o soluie de mbuntire. Cel mai bun
lucru pe care l putem face este s le dezactivm, chi ar s le stopm!.
Bazele noiunii AMT fiind conturate se pot examina deficienele reclamate de
abordrile tradiionale ale metodelor de calculaie a costurilor cnd sunt aplicate la firmele ce
folosesc AMT-ul. Aceste deficiene sunt att de mari, nct, unii specialiti au afirmat c o mare
parte a metodelor tradiionale de calculaie a costurilor se bazeaz pe principii incorecte i
realizeazpierderi de informaii, n special, cnd se aplic ntr -un mediu AMT.
Principalele probleme ridicate, n acest c az, sunt urmtoarele:
absorbia costurilor: metodele tradiionale de calculaie a costurilor
y
produciei folosesc procedee de repartizare a cheltuielilor indirecte bazate
pe coeficieni de absorbie dependeni de volumul produciei (ore/munc
direct sau ore/main).
Aceste procedee sunt considerate improprii ntr -un mediu AMT;
comportamentul costurilor: contabilitatea managerial tradiional
y
clasific cheltuielile n fixe i variabile, n funcie de dependena fa de
volumul produciei. ntr-un mediu AMT o mare parte a cheltuielilor
indirecte sunt dependente de o serie de factori, alii dect volumul
produciei. Tradiional, variaia multor cheltuieli pe termen lung a fost pe
scar larg ignorat. n mediul AMT cheltuielile cu salariile sunt n
74
Aceast reprezentare este inspirat din schema prezentat de Turnez (1991, p.81)
care pare s fi fost primul (capitolul 4, p.77 -93) care a artat c analiza activitilor
conduce la identificarea proceselor n care intervin acestea. Lucarea lui Turney
rmne expunerea cea mai clari mai complet a demersului pe baz de activiti n
toate dimensiunile i implicaiile sale.
36
1.
2.
3.
4.
37
Principiul acestui sistem este de a declana operaii contabile, mai ales aducerea la zi
a stocurilor, nu pe msura consumurilor, ci mai trziu, n momentul n care produsele finite sunt
terminate sau vndute. Toate costurile de producie sunt considerate ca fiind ale perioadei i
imputabile vnzrilor. Pentru ca un astfel de demers s nu conduc la concluzii greite, trebuie
ca probabilitatea unei abateri a costurilor fa de standarde s fie ct mai mic. De asemenea,
stocurile de produse finite i n curs de execuie trebuie s fie constante sau neglijabile. Dac
ele prezint o anumit variaie, nu mai exist nici o relaie simpl ntre vnzrile un ei perioade
i costurile constante, deoarece unele din aceste costuri intereseaz stocurile unitilor n curs
sau finite i nevndute. n acest caz, nceperea calculelor refluxului costurilor trebuie situat
n amonte: principiul este de a instala decla narea costurilor fa de un stadiu n amonte i
pentru care nu exist variaii importante de stocuri. Se opteaz pentru nceperea calculelor
costurilor la finele perioadei de fabricaie dac exist stocuri de produse finite dar nu n curs de
execuie, la terminarea unei serii de activiti intermediare dac exist stocuri de producie n
curs de execuie n aval de aceste activiti. Efectuarea acestor calcule n repetate rnduri ne
apropie de metoda refluxului sesizrilor tradiionale.
Gestiunea produciei conform principiului JIT verific ipotezele celor dou metode
intermediare. Astfel, operations costing va utiliza o serie de operaii desfurate de un personal
nespecializat. Pe de alt parte, metoda costurilelor retrocalculate -backlush costing, va putea
ignora stocul de produse finite, ct i consumurile unei perioade de vnzri. Aceste dou
metode, n special a doua, care poate integra uor principiile primei, sunt frecvent adoptate de
ntreprinderile care lucreaz n JIT, aa cum o arat exemplul lu i Harley-Davidson
(Turk,1990;Calvasina, 1989). Ele constituie prin reducerea prevederilor contabile permise, unul
din elementele reducerii costurilor asociat JIT.
Aa cum afirma controlorul de gestiune de la Harley -Davidson: ,,Nimeni din uzin nu
obine credit pentru o anumit lucrare dect dac produsul pentru care lucreaz nu a prsit linia
de fabricaie si nu se transform ntr -o motocicleta gata pentru vnzare. Raiunea este c nu
servete la nimic dac un grup face o munc magnific pentru un rezervo r de benzin n timp ce
ceilali nu sunt capabili s ridice la timp aprtorile de noroi. (...) Am cutat s eliminm
individualismul att ct putem. Aceast tehnic mobilizeaz toi angajaii pentru efectuarea
livrrilor la timp, elimin incitaiile la st ocuri i la obinerea timpului alocat, simplific calculul
costurilor rebuturilor ce sunt evaluate numai la nivelul costului materiilor prime. (DAmore si
Miller, 1988, p.173). Se observ, astfel, legtura dintre contabilitate i gestiunea procesului de
producie.
Exist mai multe variante ale metodei BFA, cea mai utilizat fiind aceea n care
conturile de materii prime i de producie n curs sunt nlocuite cu un singur cont - Contul de
materii prime i producie n curs (RIP = Raw and In Process). Toate costurile de transformare
(manoperi materile) vor fi alocate costului produsului finit i nu produciei n curs de
execuie.
Dintre avantajele metodei BFA menionm urmtorele:
este simpl, materiile prime i producia n curs de execuie nefiind urm rite
y
separat, ca n metodele tradiionale de calculaie;
utilizeaz un numr redus de documente primare;
y
y
sistemul poate s descurajeze managerii n producia pe stocuri, deoarece
aceast activitate nu adaug valore rezultatului.
76
38
Drury, C., .a., Management Accounting Handbook, Second Edition, Londra, 1996
directe, active sau capital an gajat i costurile totale de fabricaie care includ toate costurile de
transformare (manopera directi co sturile indirecte de producie) 77.
Cu aceste noi concepte profitul net se determin ca:
Profit net = Ieiri -Costuri totale de fabricaie,
n timp ce eficiena investiiilor (ROI -Return on Investments) se calculeaz ca:
Pr ofit
punct de vedere al costurilor, nu mai sunt oportune n mediul JIT; bunurile nu sunt produse
pentru a fi stocate.
TA este definit ca fiind: o metod de msurare a rezultatelor care raporteaz
producia i celelalte rezultate la intrri. TA calculeaz costul de producie n raport cu modul n
care fiecare produs consuma resurse.
TA are la baza trei concepte:
conceptul 1-cu excepia costurilor de materiale directe pe termen scurt, cele
y
mai multe costuri (inclusiv manopera) sunt fixe. Aceste costuri fixe pot fi
grupate sub denumirea de costuri totale de fabricaie (TFC = Total Factory
Costs);
conceptul 2 cu JIT nu trebuie lsat s atepte nici un client, deoarece
y
nivelul ideal al stocului este zero. n acest caz, neutilizarea capacitii forei
de munc va fi inevitabil n cteva operaiuni, exceptnd cea care este
necesar n acel moment. Lucrnd pe baza ieirilor va crete doar volumul
produciei n curs de execuie (WIP) 80 sau nivelul stocurilor de produse
finite, crend un nonprofit. Aceast situaie nu poate fi ncurajat.
Dup unii autori, dac o resurs nu poate fi consumat n ntregime din cauza
capacitii limitate a unei trangulri, atunci ea trebuie dirijat, astfel nct, s poat fi util la
un moment dat, n anumite condiii. Rezult c, profitul este invers proporional cu nivelul
stocurilor. Relaia de calcul este, deci, urmtoarea:
1
f
sau Profit = Ieiri Costuri totale de fabricaie
MRT
care:
enit/ tig
Indice TA !
pe
ora
de
fabricaie
77
Resurs cheie este ultima resurs din lanul productiv fiind limita superioar a
ieirilor.
80
39
WIP-Work in process
indirecte). De asemenea, n TA toate costurile, exceptnd cele materiale, sunt fixe n raport cu
veniturile pe termen scurt.
Cu toate c, profesorii Kaplan i Shank au criticat metoda TA pentru accentul su pe
termen scurt, TA poate fi, ns, utili n mediile JIT. Astfel, TA contribuie l a direcionarea
ateniei spre condiionri i orienteaz managementul spre a se concentra pe elementele cheie
n realizarea de profituri, reducerea stocurilor i reducerea timpului de rspuns la solicitrile
clientului.
Cteva concluzii referitoare la contabilitatea ieirilor sunt evideniate n cele ce
urmeaz. n primul rnd, asemnarea ntre contabilitatea ieirilor i metodele de calculaie a
costurilor pariale a fcut pe muli autori s considere contabilitatea ieirilor ca pe o variant a
acestora. Ideea pe care se bazeaz contabilitatea ieirilor este c toate costurile, exceptndu -le
pe cele cu materialele directe, sunt fixe pe termen scurt. Unii autori au criticat vehement
orientarea short-terminist a abordrii contabilitii ieirilor ns aceast abordare s-a dovedit
extrem de util n special n mediile caracterizate de utilizarea sistemelor JIT. Mai mult, scopul
contabilitii ieirilor nu este neaprat acela de a aduce nouti din punct de vedere
metodologic, ci mai degrab de a rspunde necesitilor informaionale rezultate din
reierarhizarea prioritilor manageriale.
Cost / ora de fabricatie = Costuri totale de fabricatie / Timpul disponibil pentru resursa
cheie
Deci, indicele TA trebuie s fie mai mare dect 1(TA>1), deoarece n cazul c el este
subunitar produsul va fi nerentabil pentru firm (companie). n aceast situaie, compania
trebuie s analizeze posibilitatea retragerii lui de pe pia. Prin utilizarea contabilitii ieirilor
valoarea nu mai este creat nainte ca produsele s fie vndute. Astfel, produsele finite care nu
sunt vndute nu produc venituri i vor diminua rata ieirilor. Aceast situaie i va determina
pe manageri s utilizeze resursele cheie numai pentru producerea bunurilor pentru care exist
cerere pe pia. De asemenea, indicele TA poate s fie considerat n termeni absolui. Aceast
variant permite compararea venitului total din intrri cu TFC -ul iar relaia de calcul ia forma:
Indice TA !
Un bottlenecks este o activitate care impune o restricie asupra unei linii de producie
sau asupra unei fabrici, ca de exemplu, capacitatea unei maini cheie. Uneori pot fi, ns, i
condiionri aleatorii. n acest caz, timpul efectiv pe resu rsa cheie este folosit i nu timpul
efectiv pe condiionarea ntmpltoare.
TA sugereaz ca repartizarea tuturor cheltuielilor indirecte asupra costurilor de
producie s se fac n funcie de modul de utilizare resurselor n resursa cheie. n acest caz,
costul throughput se determin folosind relaia:
Cost Throughput = Minute standard de ieiri x
Costuri
totale
de
fabricaie/
(costul ieirilor)
(folosirea resursei condiionate)
minut n resurs
cheie
40
41
42
nituri, cuie pentru nclminte i dispozitive speciale de fixare. Figura nr. 21. prezinta schema
fabricii.
Materiile prime ajung la fabric sub forma unor bobine de srm de diferite
grosimi.Srma este introdus ntr -un aparat de modelare, care taie srma pe lungimnile necesare
i i formeaz capul. Piesele brute sunt apoi colectate n nite containere mobile mari pentru a
putea fi depozitate temporar, pn sunt transportate n secia urmtoare. Operaiunea urmtoare
este filetarea urubului.
n acest moment, dei produsul are forma unui urub, este nevoie de prelucrare
suplimentar nainte ca acesta s poat fi considerat produs finit. urubul s-ar putea s
trebuiasc s fie ascuit, iar toate uruburile trebuie splate pe ntru a se ndeprta uleiul i alte
materiale n exces. Pentru a determina dac produsul corespunde normelor tehnice, acesta
trebuie verificat.
reglare i instalare poate fi minimizat. n plus, muncitorii devin mai experimentai i mai
eficieni dac se efectueaz reglri mai frecvente.
5) Crearea unor celule de lucru flexibile
Mediul de operare JIT permite reducerea timpului necesar pentru fabricare a unui
produs de la cteva zile la cteva ore sau de la cteva sptmni la cteva zile. n numeroase
cazuri, timpul poate fi redus cu peste 80% prin reanjarea utilajelor, astfel nct cele necesrae
pentru derularea unor operaiuni succesive s fie instala te mpreun. Acest grup de utilaje
formeaz o celul de lucru flexibil, o linie autonom de producie care poate realiza toate
operaiunile necesare n mod eficient i continuu.
6) Formare unei fore de munc multilateral calificat
n cadrul celulelor de lucru flexibile dintr -un mediu JIT, muncitorii ar putea fi nevoii
s opereze simultan cteva tipuri de utilaje diferite. Prin urmare, ei trebuie s -i formeze noi
aptitudini profesionale. Numeroase celule de lucru sunt conduse de un singur operator, ca re, de
exemplu, poate avea atribuii privind reglarea i reutilarea echipamentelor. Pe scurt, un mediu
de operare JIT necesit angajarea unei fore de munc multilateral calificate.
7) Meninerea unor nivele ridicate ale calitii produselor
Operaiunile JIT genereaz produse de calitate nalt, deoarece acestea sunt fabricate
din materii prime calitative, iar pe tot parcursul procesului de producie sunt efectuate verificri.
Mediul JIT ncorporeaz operaiunile de inspectare n activitatea continu de producie.
Operatorii de utilaje din mediul JIT verific produsele pe msur ce acestea parcurg procesul de
producie. Acest procedeu de inspectare integrat, combinat cu nivelul calitii materiilor prime,
genereaz produse finite de nalt calitate.
8) Introducerea unui sistem eficient de reparaii curente preventive
Atunci cnd o companie i reorganizeaz echipamentele n celule flexibile, fiecare
utilaj dintr-o celul devine parte integrant a acesteia. Dac se defecteaz un utilaj, ntreaga
celul i ncetzeaz activitatea. Deoarece produsele nu pot fi transferate spre alt utilaj n timp
ce utilajul defect se afl n reparaie, operaiunile JIT impun aplicarea unui sistem eficient de
reparaii curente preventive. Operatorii de utilaje trebuie s profi te de perioadele de ntrerupere
a activtii pentru a realiza reparaiile curente.
9) ncurajarea perfecionrii continue a mediului de lucru
Mediul JIT promoveaz corectitudinea din partea lucrtorilor, care se consider parte
component a unei echipe, datorit faptului c sunt profund implicai n procesul de producie.
n plus, fiecare muncitor este ncurajat s fac sugestii pentru mbuntirea proceselor de
producie i asamblare.
n concluzie, introducerea unui mediu de operare JIT are drept rezu ltat mai mult
dect reducerea nivelului stocurilor sau timpului de producie. Operaiunile JIT genereaz n
mod eficient produse de calitate mai nalt. Fiecare aciune derulat de operatorii de utilaje, de
personalul de reglare i de managerii companiei este orientat spre realizarea unor produse
calitative. Orice persoan care este implicat n fabricarea unui produs urmrete s -i utilizeze
la maxim capacitile.
Cea mai eficient modalitate de difereniere a mediului de operare tradiional de
mediul JIT const n anliza i compararea fluxului produselor i a planului (schemei) procesului
de producie.
Pentru a studia procesul de producie tradiional, vom analiza metodele de producie
ale unei companii specializate n dispozitive de fixare. n fabrica sa, aceasta produce uruburi,
43
Fig. nr. 21. Schema unei fabrici care utilizeaza mediul de operare tradiional
44
45
46
completarea unor documente de tipul fiei de lucru, nu face parte din procesul de producie JIT
simplificat.
n mediul de operare JIT, cheltuielile indirecte au o legtur foarte slab cu numrul
de ore de munc direct. Principalul indicator utilizat este timpul de prelucrare, care reprezint
timpul necesar pentru ca un produs s parcurg ntregul proces de producie. Prin urmare,
numrul de ore-main devine mai important dect numrul de ore de munc. Pentru
repartizarea cheltuielilor de transformare asupra produselor, de exemplu, prin metoda
calculaiei pe faze se utilizeaz indicatori ai vitezei de circulaie a pr oduselor. n plus, pentru
determinarea cotelor de repartizare a cheltuielilor de conversie se utilizeaz capacitate teoretic
(corespunztor uneiutilizri continue i ntr -un ritm constant al tuturor instalaiilor aparinnd
unei uniti patrimoniale). (Un obiectiv fundamental al mediului JIT const n realizarea unei
producii ct mai apropiate de capacitatea teoretic.)
Monitorizarea computerizat sofisticat a celulelor de lucru permite identificarea
direct a numeroaselor cheltuieli asupra celulelor n care sunt fabricate produsele. Dup cum
arat tabelul nr. 11, o serie de cheltuieli care n trecut erau considerate indirecte i repartizate
asupra produselor pe baza unor indicatori ai forei de munc sunt acum considerate cheltuieli
directe ale celulei de lucru. Ele pot fi repartizate direct celulei de producie JIT.
Tabelul nr. 11. Comparaie ntre cheltuielile directe i indirecte -modificri
determinate de JIT
Sursa-Needles Jr., B.E., Anderson, H.R., Caldwell, J.C., Principiile de baz ale
contabiliti, traducere, Levichi, R., Editura Arc, Chiinu, 2001, p.1187
ntr-o companie de producie tradiional numrul de ore de munc direct sau
cheltuielile privind fora de munc direct reprezint cele mai frecvente baze utilizate pentru
repartizarea cheltuielilor generale privind producia asupra produselor. Cheltuielile cu munca
sunt cea mai important component a costului produselor finite i principala surs a
cheltuielilor generale privind producia. Prin urmare, cea mai mare parte a cheltuielilor generale
privind producia sunt repartizate asupra produselor pe baza numrului de ore de munc direc t
sau a cheltuielilor privind fora de munc direct.
Datorit faptului c celulele de lucru flexibile automatizate diminueaz gradul de
utilizare a forei de munc directe, aceasta trebuie nlocuit prin ali indicatori n procesul de
repartizare a cheltuielilor asupra produselor finite n noul mediu de producie. Vom descrie
urmtoarele dou modificri:
1. nlocuirea fiei de lucru cu alte modaliti de cuantificare a produciei;
2. nsumarea cheltuielilor privind fora de munc directi a cheltuieli lor generale
privind producia i contabilizarea numai a cheltuielilor de transformare.
Fia de lucru este un document fundamental ntr -un sistem de producie tradiional.
Timpul de lucru este acumulat pe msur ce produsele trec de la o operaiune la alt a. Dup ce
comanda este finisat, fia de lucru reflect timpul de lucru total consumat pentru realizare
comenzii respective. Aceste informaii permit contabilului s determine costul forei de munc
directe i s repartizeze cheltuielile generale privind producia, iar cheltuielile sunt repartizate
asupra produselor executate pe parcursul zilei. Activitatea de raportare detaliat, constnd n
Sursa: Needles Jr., B.E., Anderson, H.R., Caldwell, J.C., Principiile de baz ale
contabiliti, traducere, Levichi, R., Editura Arc, Chiinu, 2001
Dac se utilizeaz costurile standard, produselor li se atribuie costuri determinate n
funcie de cotele prestabilite pentru cheltuielile privind materiile prime i cheltuielile de
transformare. n mediul de operare JIT, fiecare celul fabric produse similare pentru a
minimiza timpul necesar pentru reglarea utilajelor. Prin urmare, cheltuielile privind materiile
prime i cheltuielile de transformare ar trebui s fie aproape egale pe produs i pe celul.
Cheltuielile privind gestiunea materiilor prime, ntreinerea, materialele consumabile
47
operaionale i supervizarea pot fi atribuite direct celulelor de lucru pe msur ce sunt generate.
Amortizarea este repartizat n funcie de unitile de output i nu n funcie de timp. Deci, i
aceste cheltuieli pot fi atribuite direct celulelor de lucru pe baza numrului de uniti produse.
Cheltuielile privind chiria spaiilor, primele privind asigurarea bunurilor i impozitele pe
proprietate rmn cheltuieli indirecte i trebuie repartizate pe celule de lucru, pentru a fi incluse
n categoria cheltuielilor de transformare.
A patra faz -dup 1995, interesul este de a crea sau produce valoare prin
utilizarea eficace i eficient a resurselor, prin tehnici care s permit
analiza inductorilor de valoare pentru client, pentru acionar, prin inovare
organizaional.
Dei aceste faze sunt distincte, trecerea de la una la alta a fost ntotdeauna progresiv
i evolutiv.
Fiecare faz a evoluiei necesit o adaptare la un nou ansamblu de condiii la care
sunt supuse organizaiile, prin integrarea, remanierea i mbogirea te hnologiilor. Astfel,
fiecare faz este o combinaie ntre vechi i nou, vechiul fiind remaniat pentru a se adapta la
nou ia rspunde ateptrilor mediului de conducere.
Diagrama urmtoare prezint cele patru faze de evoluie a contabilt ii de
gestiune(vezi figura nr. 23.)
y
81
48
49