Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

MOISĂ DRAGOŞ
RISCURI ALE INSTRUMENTELOR DE CONTROL

INTERN
2
CUPRINS
CUVÂNT ÎNAINTE....pag. 4
Capitolul I. INTRODUCERE
UN PUNCT DE VEDERE ANECDOTIC. O CONCLUZIE
SURPRINZĂTOARE. ....pag. 6
EFICACITATE ŞI EFICIENŢĂ....pag. 8
PRELUCRAREA TIMPULUI....pag. 9
OARE AVEM DE A FACE CU O CONTRADICŢIE? ....pag. 10
CONFLICT EXISTENŢIAL....pag. 10
TEORIA MOTIVAŢIONALĂ A LUI MASLOW....pag. 11
MANAGEMENTUL ŞANSELOR....pag. 13
Capitolul II. RISCURILE ŞI MANAGEMENTUL ACESTORA
ANALIZA UNOR COORDONATE LEGISLATIVE....pag. 16
INSTRUMENTARUL CONTROLULUI INTERN. CUANTIFICARE ŞI
PROIECŢIE ÎN LEGISLAŢIE....pag. 19
STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL INTERN. CODUL
CONTROLULUI INTERN....pag. 21
EXCURS ÎN ISTORICUL MANAGEMENTULUI....pag. 28
Capitolul III. RISCURILE INSTRUMENTELOR DE CONTROL INTERN
RISCURI RELEVATE DE LEGISLAŢIE. ....pag. 34
COMPENDIU DE REGULI PENTRU UN MANAGEMENT
SĂNĂTOS...pag. 34
3
Capitolul IV. RISCURI GENERATE DE MANAGERI
ERORI DE MANAGEMENT TIPICE....pag. 53
DECIZIILE ERONATE....pag. 57
MANAGERUL DIABOLIC. ABORDAREA CLASICĂ....pag. 59
CUM RECUNOAŞTEM UN MANAGER DIABOLIC. SAU SCURT ESEU
DESPRE CASTANE....pag. 64
SUN TZU SCOS „ DE LA NAFTALINĂ ”. SAU „ DE LA AGONIE LA
EXTAZ ” ....pag. 65
PROBLEME? SE REZOLVĂ ÎN 11 PAŞI! ....pag. 71
VISĂTORII (NĂUCII) ....pag. 74
Capitolul V. REZISTENŢA LA SCHIMBARE
SĂ-I DĂM CEZARULUI CE-I AL CEZARULUI! ....pag. 75
DIMENSIUNEA UMANĂ A REZISTENŢEI LA SCHIMBARE....pag. 76
CÂND ESTE JUSTIFICATĂ REZISTENŢA LA SCHIMBARE? ....pag. 78
Capitolul VI. ÎN LOC DE ÎNCHEIERE
URBI ET ORBI....pag. 83
MICROSTANDARDE....pag. 85
CONCLUZII....FINALE (SIC !) ....pag. 87
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ....pag. 88
4
Motto:
“Ridendo castigat mores”
CUVÂNT ÎNAINTE
Einstein.
Fizician şi matematician de excepţie, părintele teoriei relativităţii,
luptător îndârjit pentru drepturile omului, persoană cu un umor şi o
vivacitate debordantă, filozof.
Un om extraordinar, veţi spune, dar ce legătură are cu managementul?
Nu a fost nici demnitar, nici funcţionar public, nici director al vreunei
mari companii ori măcar al vreunei firme obscure, deci, de unde până unde
ar putea fi folosite ideile sale în....management ?
Dar, cu toate acestea, pot fi utilizate, ori cel puţin una din observaţiile
sale deoarece, în afară de realizările în domeniile sus-menţionate, a fost şi un
critic de o fineţe extraordinară al naturii umane.
Ce a constatat, şi asta prin analiza propriilor sale trăiri ?
A admis faptul că inteligenţa este dobândită prin naştere şi, practic,
este o constantă, indiferent de vârstă.
A mai admis şi faptul că sfera cognitivului se lărgeşte continuu, fiind
rezultatul firesc al învăţării (a se citi experienţei).
Având la bază aceste două ipoteze de lucru, rezultatul firesc ar fi fost
ca orice problemă apărută să poată fi rezolvată, prin efectul rutinei, din ce în
ce mai rapid şi din ce în ce mai bine.
Adică eficace şi eficient.
Cu toate acestea, rezultatele desprinse din practică au contrazis
această concluzie.
5
Reevaluând ipotezele de lucru, Einstein a conştientizat faptul că nu a

luat în calcul rata de evoluţie a complexităţii problemelor.
Omenirea face ce ştie ea mai bine : evoluează şi, odată cu evoluţia ei,
creşte şi complexitatea problemelor cu care se confruntă.
Da, sigur, veţi spune, dar ameninţările mediului exterior sunt atenuate,
poate chiar eliminate şi, atunci, de unde apar problemele ?
Răspunsul este simplu, dar şocant.
Ni le facem singuri, deoarece fiecare activitate umană este dominată
de una din legile lui Murphy : „ Dacă ceva poate merge prost, atunci sigur
va merge prost ”.
Acţiunile noastre sunt dominate de greşeli, reale sau potenţiale, iar
acestea reprezintă riscuri, mai exact, riscuri de procedură sau riscuri ale
instrumentelor de control intern.
6
Capitolul I. INTRODUCERE
UN PUNCT DE VEDERE ANECDOTIC. O CONCLUZIE

SURPRINZĂTOARE.
Omul preistoric versus omul modern. Ce asemănări şi ce deosebiri

există între stră- stră- stră-....străbun şi stră- stră- stră-.....strănepot?
Păi, un simplu exerciţiu mintal oferă mai mult decât o rezolvare, oferă
SOLUŢIA (cu majuscule).
Ipoteză de lucru: timpul afectat existenţei unei persoane este o
constantă, indiferent de epoca în care acesta trăieşte.
Localizare temporală : 2.000.000 î. Hr.
Pe ce îşi cheltuia timpul strămoşul nostru?
60% pentru procurarea hranei şi restul de 40% pentru reproducere.
Apoi, omul a evoluat şi ajungem în epoca pietrei.
Timpul cheltuit pentru fabricarea primelor unelte = 5%.
De unde a trebuit să rupă strămoşul nostru acest timp? Evident, nu din
cel destinat procurării hranei, acesta rămânând tot 60% din total şi, atunci,
neavând încotro, a trebuit să mai reducă unele activităţi... plăcute.
În concluzie, omul epocii de piatră îşi repartiza timpul consumat
astfel: 60% pentru procurarea hranei, 5% pentru fabricarea uneltelor şi 35%
pentru reproducere.
Buuun!
Epoca bronzului.
Repartiţia timpului : 60% procurare hrană, 10% fabricare unelte şi
restul de 30% a înţeles deja cititorul pentru ce.
7
Dar omenirea a evoluat continuu, a ajuns în epoca fierului, oamenii s-

au transformat din vânători-culegători în păstori-agricultori, a fost inventată
roata, am ajuns în epoca antică, apoi în evul mediu, renaşterea, s-au
dezvoltat artele, apoi epocile modernă, contemporană, etc. şi iată-ne în prag
de mileniu III, când tot 60% din timp este destinat procurării hranei.
Diferenţa faţă de omul preistoric este aceea că pentru alte nevoi (să le zicem
sociale) se mai cheltuieşte 39% din total, rămânând disponibil fabulosul
procent de 1% pentru.....
Dar problema cea mai gravă nu e asta (până la urmă şi 1% e mai bun
decât nimic) ci faptul că vorbim LA TIMPUL TRECUT, de omul aflat în
prag de mileniu III şi, de atunci.... s-a mai inventat şi Internetul, care s-ar
putea să consume mult mai mult decât procentul rămas.
Alt timp afectat, cititorul a înţeles de unde (în detrimentul cărei
activităţi).
Şi totuşi, în lume se nasc copii, deci există timp şi pentru asta şi
întrebarea ar fi: „De unde?”. Există cineva (...”acolo sus”...) care dilată
timpul? Sau acel „cineva” este „...acolo jos...”?
Ca de obicei, răspunsul se află undeva la mijloc.
Omul este cel care dilată timpul, în folosul propriu, iar metoda
utilizată este externalizarea.
8
EFICACITATE ŞI EFICIENŢĂ
Scolastic vorbind, să presupunem că 2 activităţi (A şi B) sunt strict

necesare existenţei oricărei fiinţe umane.
Să mai presupunem că ar exista 2 grupuri de oameni (X şi Y),
specializate astfel: grupul X în activitatea A şi grupul Y în activitatea B, şi,
totodată grupul X este incapabil să execute activitatea B iar grupul Y
activitatea A.
Ce se întâmplă atunci? Foarte simplu.
Grupul X preia întreaga activitate A (inclusiv cea care trebuia
efectuată de Y), în timp ce Y preia toată activitatea B, iar rezultatele sunt
împărţite echitabil între cele două tabere.
Pe lângă faptul că avem de-a face cu o organizare (grupurile
specializate X şi Y), se mai întâmplă şi următoarele:
- cele două grupuri îşi analizează propriile plusuri şi minusuri;
- se informează apoi dacă există vreun alt grup la care plusurile şi
minusurile se completează cu cele proprii;
- după identificarea „partenerului”, ia legătura cu acesta (apare
comunicarea);
- pasul următor este negocierea („Dă-mi o parte din produsul
activităţii A şi îţi voi da o parte din produsul activităţii B”) şi acordul
(finalizarea negocierilor).
Dar, în afară de aspectele de mai sus (care, într-o anumită măsură, ţin
de marketing), mai apare ceva.
Termenul de eficacitate (grupurile X şi Y fac ce trebuie).
Şi încă ceva, un al doilea termen, cel de eficienţă (cele două grupuri
procedează aşa cum trebuie).
9
PRELUCRAREA TIMPULUI
Nici eficacitatea şi nici eficienţa nu sunt cuvinte care „sună din
coadă”, fără finalitate.
Practic, modul în care au procedat cele două grupuri conduce la un
randament superior de utilizare a timpului.
Sunt considerabil reduşi timpii de pregătire şi încheiere (activităţile A
şi B devin de rutină), iar din compunerea timpului operativ (cel destinat
desfăşurării efective a celor două activităţi) se micşorează timpii de primire
şi prelucrare a informaţiilor (cele două grupuri ştiu de unde să îşi procure
resursele, din aceleaşi considerente de rutină), cel de convorbiri şi instruire
(oamenii ştiu exact ce au de făcut), cel afectat calculelor sumare (rutina
impune memorarea ca, pentru un număr stabilit de produse ale activităţii A,
să fie utilizate un număr determinat de resurse, fiind angrenaţi în realizare un
anumit număr de oameni, de asemenea deteminat; aceeaşi concluzie şi
pentru activitatea B, desfăşurată de grupul Y).
Cele expuse în paragraful de mai sus sunt, în fapt, coordonate ale
eficienţei, care, lato sensu, contrazic enunţurile formulate de diverse
personalităţi ştiinţifice, potrivit cărora1:
- timpul nu poate fi comprimat sau dilatat;
- timpul nu se poate acumula ori stoca şi nici nu poate fi
împrumutat;
- timpul nu poate fi comparat cu nici o altă resursă;
- timpul se scurge imperturbabil şi ireversibil şi nu poate fi influenţat
de nici un fenomen natural ori artificial;
- timpul nu este substituibil;
1
Dr. Gheorghe Toma – Managementul schimbării, incertitudini, certitudini, creativitate, Editura
Universităţii Naţionale de Apărare „ Carol I”, Bucureşti, 2006
10
OARE AVEM DE A FACE CU O CONTRADICŢIE?

Tocmai am demonstrat că spiritul uman, prin creativitate, dorinţă de
asociere, capacitate de analiză şi sinteză poate influenţa scurgerea timpului,
poate fi comparat cu şi poate înlocui timpul şi, mai mult, poate crea
mecanisme prin care poate fi împrumutat.
Omul, prin acţiunile sale, dilată timpul şi îşi oferă singur posibilitatea
de a desfăşura noi şi noi activităţi.
Pe de altă parte, stricto sensu, enunţurile prezentate anterior sunt
corecte.
La scara existenţei umane, timpul este undeva, dincolo de noi şi, ca
dimensiune fizică, nu poate fi influenţat în nici un chip.
Atunci, cum se rezolvă contradicţia între cele două interpretări (lato
sensu versus stricto sensu)?
Răspuns: prin eficacitatea acţiunilor umane.
CONFLICT EXISTENŢIAL
Omul trebuie să facă ceea ce trebuie: să previzioneze, să planifice, să
organizeze procese, să evalueze rezultatele (concrete şi nu estimate)
acţiunilor sale, să aplice corecturile necesare şi, într-un final, să o ia de la
început.
Acţiunile umane sunt ciclice, întrucât existenţa ne este guvernată de
teoria cauzalităţii. Orice fenomen cu care ne confruntăm este cauza (punctul
de plecare) al altui fenomen, denumit efect iar acesta, la rândul său, devine
cauză pentru un alt efect incident trăirilor noastre.
Şi aşa mai departe, până la trecerea în nefiinţă.
Şi atunci „ qui prodest ”? De ce toate aceste eforturi şi în folosul cui?
Ce motivaţie există pentru a justifica acest comportament?
11
TEORIA MOTIVAŢIONALĂ A LUI MASLOW

Abraham Maslow (1908-1970) este, poate, autorul celui mai larg
răspândit model al motivaţiei, cunoscut în literatura de specialitate drept
„piramida nevoilor”.
Potrivit acestui model, motivele care explică comportamentul unui
individ se regăsesc printre nevoile sale mai mult sau mai puţin satisfăcute, în
special ultima categorie.
Piramida nevoilor converge spre teoria freudiană a pulsiunilor – trăiri,
sentimente generate de factori interni sau externi, care-l împing pe individ să
adopte anumite manifestări; pentru bună şi cuvenită măsură, se impune
totuşi precizarea că pulsiunile nu sunt percepute de subiecţi, rămân la nivel
subconştient şi generează manifestări instinctive, pe când nevoile lui
Maslow sunt decelate de cognitivul uman.
Sunt propuse două modele piramidale: cel simplificat, cu cinci trepte
ale nevoilor (fiziologice, de securitate, de apartenenţă, de stimă şi de
autoactualizare), în vreme ce modelul avansat, cu şapte trepte, vorbeşte
despre nevoi:
- fiziologice: pentru lumină, apă, hrană, sex, etc.;
- de securitate: pentru a fi liber de orice ameninţări din mediu,
animale şi alţi oameni, pentru adăpost, siguranţă, ordine,
predictibilitate, pentru o societate organizată;
- de dragoste: pentru stabilirea de relaţii între indivizi, afecşiune,
oferire şi primire de sentimente de dragoste, sentimentul
apartenenţei, etc.;
- de stimă: de putere, de realizare, încredere, independenţă,
reputaţie, prestigiu, recunoaştere, atenţie, importanţă, apreciere,
etc.;
12
- de autoactualizare şi vom reveni cu explicaţii;

- de exprimare liberă: pentru condiţii sociale care permit discursul
liber, încurajază dreptatea, corectitudinea şi cinstea;
- de a şti şi a înţelege: de a obţine şi sistematiza cunoştinţele despre
mediu, nevoia de curiozitate, de învăţare, de a filosofa,
experimenta şi explora.
Poate cele mai importante nevoi ale fiinţei umane sunt cele de
autoactualizare (self-actualization needs) care ar putea fi conectate, într-o
bună măsură, nivelului spiritual, la care omul, dăruit cu raţiune, încearcă să
acceadă, exprimând tendinţa către desăvârşire, nu neapărat morală, cât prin
materializarea năzuinţelor de progres personal, hobby-uri, educaţie, religie,
ş.a.m.d.
Termenul „self-actualisation needs” mai poate fi tradus şi prin
autorealizare, autoîmplinire, în sensul de a fi ceea ce eşti capabil să devii.
Maslow oferă şi o clarificare:”...un muzician trebuie să facă muzică,
un pictor trebuie să picteze, un poet să scrie, dacă doreşte să fie, în cele
din urmă, fericit. Ceea ce poate un om să fie, atunci trebuie să fie. O
asemenea nevoie o putem denumi „autoactualizare”[...]. Aceasta se referă
la dorinţa de împlinire, adică la tendinţa individului de a deveni în
realitate ceea ce este ca potenţial, [...], dorinţa de a deveni din ce în ce mai
aproape de ceea ce poate fi, de a deveni în întregime ceea ce este capabil
să devină...”2.
Cu alte cuvinte, omul experimentează necesitatea primordială de a-şi
spori şansele şi astfel, prevalîndu-ne de aspectul potrivit căruia, în
management nu există legi ci tendinţe (legile au doar caracter statistic), se
2
Abraham Maslow „ A theory of human motivation”, Psychological Review, 1943, vol. 50, nr. 4, pag.
382, preluat din Dr. Gh.Toma, op.cit., pp.36-37
13
poate promova embrionul unui concept inedit, nefiind definit până la ora
actuală, acela de „MANAGEMENT AL ŞANSELOR”.
MANAGEMENTUL ŞANSELOR
În fiecare etapă a dezvoltării sale, fiinţa umană tinde să progreseze, să
treacă la un nivel superior de conştiinţă şi cunoaştere (sic) dar, pentru asta,
trebuie să i se ofere condiţiile necesare de învăţare (informare, asimilare şi
exerciţiu) şi de punere în aplicare a celor învăţate.
Ori, mai bine, din moment ce fiinţele umane nu sunt, practic şi din
nefericire, egali nici prin naştere (cu toate că societatea face eforturi
disperate pentru a se ajunge la acest ideal, reuşind parţial, cel puţin la nivel
legislativ), ele trebuie să îşi creeze singure aceste condiţii, analizând şansele
pe care le au şi acţionând în sensul incrementării (sporirii acestora).
Dar ce s-ar putea înţelege prin şansă, în condiţiile în care marea
majoritate a oamenilor traduc termenul prin „oportunitate”, iar antonimul
(neşansa) prin „risc”?
Ca punct de vedere personal, promovez următoarea definiţie:
„ ŞANSA reprezintă un ansamblu, raportat la un individ şi un

moment dat, compus din:
- context: situaţia (complexul de situaţii) exterioară individului,
favorabilă [oportunitate] sau defavorabilă [risc];
- resurse (materiale, financiare, de timp şi de informaţii) la
dispoziţie
- anamneză: istoricul acţiunilor desfăşurate de un individ şi
rezultatele acestora (pozitive sau negative);
14
- dispoziţie: dorinţa de a se informa, de a asimila informaţiile, de a

le asimila, de a prefigura scenarii şi de a folosi informaţiile;
- capacităţile personale,
care poate garanta rezultatele unei activităţi determinate, pe care individul
şi-o propune sau, fiindu-i impusă, o acceptă”.
La fel cum, în cazul omului, existenţa sa parcurge mai multe etape:

- naştere;
- copilărie;
- adolescenţă;
- maturitate;
- senectute;
- trecere în nefiinţă,
prin analogie, ciclurile unei organizaţii, raportate la acţiunile managerului,
au fost enunţate ca fiind:
- etapa creativităţii;
- etapa conducerii;
- etapa delegării;
- etapa coordonării;
- etapa cooperării;
- schimbarea (deces şi renaştere).
Ori, dacă existenţa unei entităţi (grup) poate fi comparată cu existenţa
individului, dacă şi una şi altul îşi propun (după caz, li se impun) obiective,
dacă amândoi gestionează resurse şi dacă în ambele cazuri sunt relevate
succese (sau insuccese), atunci de ce să nu se impună ideea de şansă şi în
cazul organizaţiilor?
15
Dacă, în definiţie, se înlocuieşte termenul de „individ” cu cel de

„organizaţie”, componentele şansei ar rămâne neschimbate, exceptând o
simplă înlocuire: sintagma „capacităţi personale” cu „eficienţa şi
eficacitatea managerului”.
Finalitatea şansei organizaţiei ar fi aceeaşi ca şi în cazul individului,
anume garantarea rezultatelor (atingerii obiectivelor propuse ori impuse şi
acceptate).
O deosebire (de fond şi nu de formă), ar fi aceea că, în loc să se
vorbească despre „gestionarea şanselor”(în cazul indivizilor), va fi folosit,
atunci când ne referim la organizaţii, termenul de „management al
şanselor”, ca tendinţă pragmatică (o cultura organizaţională sănătoasă
promovează fructificarea oportunităţilor), precum şi ca posibilă componentă
a managementului, ca disciplină (ştiinţă şi artă).
Conceptul de management al şanselor ar fi susceptibil de dezvoltare
într-o lucrare mult mai amplă, dar ceea ce se desprinde chiar din definiţia
mai sus prezentată este faptul că şansa este indisolubil legată de risc şi de
istoricul acţiunilor anterioare.
Ca atare, şansa poate fi influenţată de activităţile trecute (ale
individului, respectiv organizaţiei), de succesele, insuccesele, respectiv de
greşelile comise de-a lungul existenţei.
16
Capitolul II. RISCURILE ŞI MANAGEMENTUL ACESTORA
ANALIZA UNOR COORDONATE LEGISLATIVE
Dar, cel puţin în cazul organizaţiilor, ce altceva pot reprezenta

greşelile decât riscuri de procedură materializate sau, generic vorbind, riscuri
materializate ale instrumentelor de control intern?
Apar concepte noi: control intern, risc, management, specifice
structurilor corporatiste şi cu incidenţă sporită asupra entităţilor publice, a
căror activitate se conduce după principii şi norme de drept stipulate de
legislaţie.
În aceste condiţii, consider oportună nu atât prezentarea „ad litteram”
a poziţiei exprimată de legiuitor în referinţele normative, cât mai ales o
analiză a punctului său de vedere.
Ministerul Finanţelor, prin Unitatea Centrală de Armonizare a
Sistemelor de Management Financiar şi Control (U.C.S.A.M.F.C.), a
elaborat, în luna ianuarie 2007 "METODOLOGIA DE IMPLEMENTARE
A STANDARDULUI DE CONTROL INTERN : MANAGEMENTUL
RISCURILOR". Se impune definirea conceptului de control intern, prin
prisma regulilor de bună practică ce compun "acquis"-ul comunitar şi cum
este, de altfel, prezentat în " Îndrumarul Metodologic pentru Dezvoltarea
Controlului Intern în Entităţile Publice", elaborat, în anul 2005, de aceeaşi
U.C.S.A.M.F.C.
Expresia “control intern” provine din termenul englez “internal
control”, care a primit, astfel, cea mai nepotrivită traducere, întrucât nu s-a
ţinut seama că, pentru anglo-saxoni, “to control” înseamnă, în principal, “a
deţine controlul / a ţine sub control”, şi abia în subsidiar “a verifica”, pe
17
când în ţările de limbă latină este exact invers. În consecinţă, semnificaţia

expresiei “control intern” fiind mult mai largă, aceasta nu poate fi asimilată
cu o formă tradiţională de inspecţie, de verificare sau de control, dar nu o
exclude. Prin urmare, în accepţiunea sa largă, controlul intern este raspunsul
la întrebarea “ce se poate face pentru a deţine un control cât mai bun
asupra activităţilor?”.
Fiecare organizaţie, dar şi fiecare individ în parte, care intenţionează
să atingă nişte obiective, îşi stabileşte activităţile ce conduc la realizarea
scopurilor propuse şi, în acelaşi timp, caută să identifice cât mai multe din
“ameninţările” ce l-ar impiedica să facă acest lucru, pentru a lua din timp
măsurile necesare. Cu alte cuvinte, chiar dacă nu suntem familiarizaţi cu
conceptele de risc şi de management al riscurilor, acţionăm de nenumărate
ori, conştient sau nu, în acest sens. Necesitatea cunoaşterii şi stăpânirii
(teoretice si practice) a riscurilor, se justifică de la sine.
În accepţiunea legiuitorului, un risc este o situaţie incertă care se poate
produce cu o probabilitate mai mare sau mai mică şi care poate afecta
obiectivele unei organizaţii (poate avea un anume impact asupra acestuia), în
cazul materializării.
Trebuie menţionat că nu se face distincţie, în referinţele normative,
între impactul negativ şi cel pozitiv (caz în care riscul devine oportunitate şi,
de regulă, trebuie şi este exploatat).
O axiomă trebuie să fie mereu prezentă în spiritul membrilor unei
entităţi ce întreprind orice fel de acţiune, chiar dacă la noi ea circulă mai
mult ca o vorbă de duh: “cine nu riscă, nu câştigă”. Enunţul ei exact este:
“ubi est emolumentum, ibi periculum debet esse”(unde există şansă

de câştig, acolo trebuie să fie şi risc de pierdere).
18
A o neglija pe cea din urmă (posibilitatea de a pierde), fie din

ignoranţă fie deliberat, ar fi cel puţin riscant, dar, profesional, în oricare din
alternative constituie o culpă, căci: “imperitia (carenţa profesională) culpae
adnumeratur (este taxată drept culpă)”.
Pentru o entitate publică ( sau o componentă structurală a acesteia ) şi,
deci, generic, pentru o organizaţie din sectorul public, ce produce direct ori
contribuie la producerea unor servicii de interes public pentru contribuabili,
câştigul este reprezentat mai mult de calitate, decât de cantitate. În marea lor
majoritate, serviciile de interes public sunt oferite la solicitarea expresă a
contribuabililor ori în momentul apariţiei unei situaţii de urgenţă. Drept
urmare, o cuantificare cantitativă este realizabilă numai în cazul activităţilor
conexe realizării serviciului de interes public în sine, dar, în schimb, sunt
determinante rezolvarea exhaustivă (atingând toate capetele de cerere) a
oricărei solicitări a cetăţeanului, rezolvarea la timp a solicitărilor, rezolvarea
unui procent cât mai mare (ideal 100%) din totalul solicitărilor înregistrate,
reducerea (ideal până la anulare) a pierderilor de vieţi omeneşti, a rănirilor
de persoane, a impactului ecologic sau a pagubelor materiale în cazul
producerii unei situaţii de urgenţă . Entităţilor care produc servicii directe în
folosul contribuabilului, la solicitare ori în situaţii de urgenţă, nu li se poate
impune obţinerea de rezultate exprimabile numeric sau, altfel spus, nu li se
poate impune desfăşurarea unei munci normate. Ar fi un nonsens ca
personalului din aceste structuri să li se stabilească indicatori de performanţă
de genul număr de legitimări, număr de fapte antisociale (abateri) constatate,
număr de incendii stinse, număr de vieţi salvate, număr de permise de
conducere eliberate, etc., raportate la unitatea de timp, atâta vreme cât
producerea unor astfel de servicii este determinată de hazard.
19
Câştigul, în astfel de situaţii, este determinat de creşterea încrederii

contribuabilului în entităţile publice, de prezentarea unei imagini favorabile
a structurii în faţa cetăţeanului, de crearea în rândul societăţii civile a
sentimentului necesităţii existenţei structurii, etc.
INSTRUMENTARUL CONTROLULUI INTERN.

CUANTIFICARE ŞI PROIECŢIE ÎN LEGISLAŢIE
Până la momentul actual am vorbit despre control intern şi despre

riscuri, dar cum pot fi definite instrumentele controlului intern şi, mai ales,
cum pot fi ele cuantificate?
Ca în orice lucrare care se respectă, vom începe cu.....sfârşitul, adică
cuantificarea instrumentelor, apoi le vom defini, vom încheia capitolul şi
vom reveni ulterior (în alt capitol) la cuantificare, astfel încât cititorul să fie
cât mai bulversat.
Pentru că scopul unei lucrări într-un domeniu care nu este guvernat de
legi, ci de tendinţe (legile au doar caracter statistic) nu este acela de a oferi
răspunsuri la întrebări ci de a-l îndemna pe cititor să-şi pună el însuşi
întrebările, la care tot el să-şi ofere răspunsuri, după arhicunoscutul dicton:
”Un nebun aruncă o piatră şi zece înţelepţi se chinuie să o scoată din
apă”.
Cuantificarea instrumentelor de control intern se realizează cu ajutorul
unor standarde, iar în cazul instituţiilor publice, acestea sunt oferite de
legislaţie, în speţă prin „CODUL CONTROLULUI INTERN
CUPRINZÂND STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL
INTERN LA ENTITĂŢILE PUBLICE” aprobat prin Ordinul Ministrului
Finanţelor Publice nr.946/2005.
20
Sistemele de control managerial trebuie dezvoltate ţinând cont de

specificul legal, organizaţional, de personal, de finanţare etc., al fiecărei
entităţi publice în parte şi aici apare rolul procedurilor operaţionale, având
un grad ridicat de individualitate.
Dar individualitatea nu trebuie să „derapeze” de la linia trasată de
referinţele generale, adică de la standardele de control intern şi, dacă o
analogie ar putea fi permisă, acestea reprezintă „litera legii”, în vreme ce
procedurile operaţionale (aici, generic definite, dar cuprinzând şi norme
interne, reguli, manuale operaţionale, etc.) reprezintă „spiritul” ori, mai bine
zis, instrumentarul controlului intern.
Instrumentele concrete de control intern vor varia de la o entitate la
alta, în funcţie de mărimea, complexitatea structurii sale interne, gradul de
dispersare a centrelor de activitate, natura activităţilor, normele legale
aplicabile, obisnuinţele de lucru ale conducătorilor, etc. Dar, oricât de
variate şi numeroase ar fi, aceste instrumente concrete de control intern pot
fi grupate în familia de care aparţin şi aranjate dupa o anumită ierarhie,
potrivit rolului pe care îl au.
Astfel, întregul instrumentar de control intern poate fi repartizat în
următoarele şase grupe/familii omogene:
1 - obiectivele;
2 - mijloacele;
3 - sistemul informaţional;
4 - organizarea;
5 - procedurile;
6 – controlul (aici, în sens de verificare, evaluare).
Denumirile grupelor arată că, în esenţă, instrumentele de control
intern nu reprezintă idei, mijloace, procedee sau practici noi, pentru că multe
21
dintre ele sunt, deja, cunoscute şi aplicate, într-o anumită măsură, în cadrul
entităţilor publice.
STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL INTERN.

CODUL CONTROLULUI INTERN
Pe de altă parte, standardele de control intern definesc un minimum de

reguli de management, pe care toate entităţile publice trebuie să le urmeze,
obiectivul lor fiind acela de a crea un model de control managerial uniform
şi coerent şi, de asemenea, de a se constitui într-un sistem de referinţă, în
raport cu care se identifică zonele şi direcţiile de schimbare şi se evaluează
(cuantifică) instrumentele de control intern.
Standardele sunt grupate în cadrul a cinci elemente-cheie ale
controlului managerial:
• Mediul de control. Acesta grupează problemele legate de
organizare, managementul resurselor umane, etică, deontologie şi integritate.
• Performanţa şi managementul riscurilor. Acest element
subsumează problematica managementului legată de fixarea obiectivelor,
planificare (planificarea multianuală), programare (planul de management)
şi performanţa (monitorizarea performanţei).
• Informarea şi comunicarea. În această secţiune sunt grupate
problemele ce ţin de crearea unui sistem informaţional adecvat şi a unui
sistem de rapoarte privind execuţia planului de management, a bugetului, a
utilizării resurselor, semnalarea abaterilor. De asemenea, trebuie avută în
vedere conservarea şi arhivarea documentelor.
• Activităţi de control. Standardele subsumate acestui element-cheie
al controlului managerial se focalizează asupra: documentării procedurilor;
22
continuităţii operaţiunilor; înregistrarii excepţiilor (abaterilor de proceduri);

separării atribuţiilor; supravegherii (monitorizării) etc.
• Auditarea şi evaluarea. Problematica vizată de această grupă de
standarde priveşte dezvoltarea capacităţii de evaluare a controlului
managerial, în scopul asigurării continuităţii procesului de perfecţionare a
acestuia.
Nu este greu de decelat o similitudine între cele şase grupe de
instrumente de control intern şi cele cinci elemente-cheie ale controlului
managerial.
Practic, standardele au fost astfel grupate de legiuitor (ministrul
finanţelor), încât să se muleze pe instrumentarul controlului intern, iar, pe
ansamblu, standardele şi referinţele principale asociate constituie pachetul
reprezentativ al normelor de reglementare – Codul controlului intern -,
care guvernează obiectivele, organizarea şi functionarea sistemelor de
management financiar şi control (control intern) la entităţile publice.
Fiecare standard este structurat pe 3 componente:
• Descrierea standardului
• Cerinţe generale
• Referinţe principale
În cuprinsul prezentei lucrări, definitorii sunt „cerinţele generale”,
stabilind direcţiile determinante în care trebuie acţionat, în vederea realizării
unei conformităţi a standardului cu instrumentarul de control intern.
Ordinul Ministrului Finanţelor Publice nr.946/2005 stabileşte un
număr de 25 de standarde, grupate, după cele cinci elemente-cheie mai sus
descrise, în modul următor:
- Mediul de control
23
Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA: Entitatea publică asigură

condiţiile necesare cunoaşterii, de către angajaţi, a reglementărilor care
guvernează comportamentul acestora, prevenirea şi raportarea fraudelor si
neregulilor;
Standardul 2 - ATRIBUŢII, FUNCŢII, SARCINI: Entitatea publică

transmite angajaţilor şi actualizează permanent:
• documentul privind misiunea entităţii publice;
• regulamentele interne;
• fişa postului (funcţiei);
Standardul 3 - COMPETENŢA, PERFORMANŢA: Managerul

asigură ocuparea posturilor de către persoane competente, cărora le
încredinţează sarcini potrivit competenţelor şi asigură condiţii pentru
dezvoltarea capacităţii profesionale a salariatului;
Standardul 4 - FUNCŢII SENSIBILE: Entitatea publică identifică

funcţiile considerate ca fiind sensibile şi stabileşte o politică adecvată de
rotaţie a salariaţilor care ocupă astfel de funcţii;
Standardul 5 – DELEGAREA: Managerul stabileşte, în scris, limitele

competenţelor şi responsabilităţilor pe care le delegă;
Standardul 6 - STRUCTURA ORGANIZATORICĂ: Entitatea

publică defineşte propria structură organizatorică, competenţele,
responsabilităţile, sarcinile şi obligaţia de a raporta pentru fiecare
componenţă structurală, şi informeaza în scris salariaţii;
24
- Performanţe si managementul riscului
Standardul 7 – OBIECTIVE: Entitatea publică trebuie să definească

obiectivele determinante, legate de scopurile entităţii, precum şi cele
complementare, legate de fiabilitatea informaţiilor, conformitatea cu legile,
regulamentele şi politicile interne şi să comunice obiectivele definite tuturor
salariaţilor şi terţilor interesaţi;
Standardul 8 – PLANIFICAREA: Entitatea publică întocmeşte

planuri prin care se pun în concordanţă activităţile necesare pentru atingerea
obiectivelor cu resursele maxim posibil de alocat, astfel încât riscurile de a
nu realiza obiectivele să fie minime;
Standardul 9 – COORDONAREA: Pentru atingerea obiectivelor,

deciziile şi acţiunile componentelor structurale ale entităţii publice trebuiesc
coordonate, în scopul asigurării convergenţei şi coerenţei acestora;
Standardul 10 - MONITORIZAREA PERFORMANŢELOR:

Entitatea publică asigură, pentru fiecare politică şi activitate, monitorizarea
performanţelor, utilizând indicatori cantitativi si calitativi relevanţi, inclusiv
cu privire la economicitate, eficientă şi eficacitate;
Standardul 11 - MANAGEMENTUL RISCULUI: Entitatea publică

analizează sistematic, cel puţin o data pe an, riscurile legate de desfaşurarea
activităţilor sale, elaborează planuri corespunzatoare, în direcţia limitării
25
posibilelor consecinţe ale acestor riscuri, şi numeşte salariaţii responsabili în

aplicarea planurilor respective;
Standardul 153 - IPOTEZE, REEVALUĂRI: Fixarea obiectivelor ia

în considerare ipoteze acceptate constient, prin consens. Modificarea
ipotezelor, ca urmare a transformării mediului, impune reevaluarea
obiectivelor;
- Informarea si comunicarea
Standardul 12 – INFORMAREA: Entitatea publică stabileşte tipurile

de informaţii, conţinutul, calitatea, frecvenţa, sursele şi destinatarii acestora,
astfel încat managerii şi salariaţii, prin primirea şi transmiterea informaţiilor,
să-şi poata îndeplini sarcinile;
Standardul 13 – COMUNICAREA: Entitatea publică trebuie să

dezvolte un sistem eficient de comunicare interna şi externă, care să asigure
o difuzare rapidă, fluentă şi precisă a informaţiilor, astfel încât acestea să
ajungă complete şi la timp la utilizatori;
Standardul 14 – CORESPONDENŢA: Fiecare entitate publică

organizează primirea/expedierea, înregistrarea şi arhivarea corespondenţei,
astfel încat sistemul saă fie accesibil managerului, angajaţilor şi terţilor
interesaţi cu abilitare în domeniu;
3
Trecerea de la standardul 11 la standardul 15 nu este o greşală; aşa a fost publicat Codul
Controlului intern, în Monitorul Oficial
26
Standardul 164 - SEMNALAREA NEREGULARITĂŢILOR:

Salariaţii, deosebit de comunicările pe care le realizează în legătură cu
atingerea obiectivelor fată de care sunt responsabili, au şi posibilitatea ca, pe
baza unor proceduri distincte, să semnaleze neregularităţi, fără ca astfel de
semnalări să atragă un tratament inechitabil sau discriminatoriu faţă de
salariatul care se conformează unor astfel de proceduri;
- Activităţi de control
Standardul 17 – PROCEDURI: Pentru activitătile din cadrul entităţii

publice şi, în special, pentru operaţiunile economice, aceasta elaborează
proceduri scrise, care se comunică tuturor salariaţilor implicaţi;
Standardul 18 - SEPARAREA ATRIBUŢIILOR: Elementele

operaţionale şi financiare ale fiecărei acţuni sunt efectuate de persoane
independente una faţă de cealaltă, respectiv funcţiile de iniţiere şi verificare
trebuie să fie separate;
Standardul 19 – SUPRAVEGHEREA: Entitatea publică asigură

măsuri de supraveghere adecvate a operaţiunilor, pe baza unor proceduri
prestabilite, inclusiv prin control ex-post, în scopul realizării în mod eficace
a acestora;
Standardul 20 - GESTIONAREA ABATERILOR: Entitatea publică

se asigură că, pentru toate situaţiile în care, datorită unor circumstanţe
deosebite, apar abateri faţă de politicile sau procedurile stabilite, se
4
Idem
27
întocmesc documente adecvate, aprobate la un nivel corespunzator, înainte

de efectuarea operaţiunilor;
Standardul 21 - CONTINUITATEA ACTIVITĂŢII: Entitatea

publică asigură măsurile corespunzătoare pentru ca activitatea acesteia să
poată continua în orice moment, în toate împrejurările şi în toate planurile,
cu deosebire în cel economico – financiar;
Standardul 22 - STRATEGII DE CONTROL: Entitatea publică

construieşte politici adecvate strategiilor de control şi programelor
concepute pentru atingerea obiectivelor şi menţinerea în echilibru a acestor
strategii;
Standardul 23 - ACCESUL LA RESURSE: Managerul stabileşte,

prin emiterea de documente de autorizare, persoanele care au acces la
resursele materiale, financiare şi informaţionale ale entităţii publice şi
numeşte persoanele responsabile pentru protejarea şi folosirea corectă a
acestor resurse;
- Auditarea si evaluarea
Standardul 24 - VERIFICAREA ŞI EVALUAREA

CONTROLULUI: Entitatea publică instituie o funcţie de evaluare a
controlului intern şi elaborează politici, planuri şi programe de derulare a
acestor acţiuni;
28
Standardul 25 - AUDITUL INTERN: Entitatea publică înfiinţează

sau are acces la o capacitate de audit, care are în structura sa auditori
competenţi, a căror activitate se desfaşoară, de regulă, conform unor
programe bazate pe evaluarea riscului;
EXCURS ÎN ISTORICUL MANAGEMENTULUI
Aşa cum am menţionat anterior, în cazul instituţiilor publice, câştigul

este determinat de creşterea încrederii contribuabilului în entităţile publice,
de prezentarea unei imagini favorabile a structurii în faţa cetăţeanului, de
crearea în rândul societăţii civile a sentimentului necesităţii existenţei
structurii, etc., aspecte care nu sunt cuantificabile, ci au mai mult valenţe
calitative.
În schimb, pentru entităţile ce desfăşoară activităţi conexe pe
segmentele logistic, financiar, planificare bugetară, prevenire abateri interne,
prevenire fapte antisociale pot fi identificate şi criterii cantitative de
performanţă, aceasta fiind o misiune de bază a managementului, perceput
atât drept conducere cât şi ca ştiinţă sau artă.
În cea de-a doua accepţiune din cele aici prezentate (managementul
privit ca ştiinţă şi artă), se impune şi un scurt excurs asupra originilor
managementului ca ştiinţă.
Începuturile managementului se pierd în negura vremurilor, omul
exercitând această activitate dintotdeauna, pentru că, încă de la originile
speciei umane, şi-a pus întrebări a ceea ce are de făcut şi cum va face
aceasta.
Evident, fiecare popor are propria lui viziune despre management
(lato sensu, ca fenomen complex, multipolar, ce a asigurat continuitatea şi
29
supravieţuirea identitară, în plan economic, social, dar, mai ales, cultural a

grupului etnic) iar aceasta se regăseşte în interpretarea unor izvoare scrise
sau chiar nescrise, uneori chiar legende, pilde religioase ori basme.
Astfel, sunt binecunoscute relatările ce evidenţiază:
-managementul situaţiilor de urgenţă civilă, din surse biblice
(Vechiul Testament), precum potopul ori distrugerea prin ploaie de foc a
oraşelor Sodoma şi Gomora, sugerând, ce-i drept, supravieţuirea fizică a
unui singur individ şi a celor apropiaţi lui în faţa furiei naturii, prezentată
aici ca manifestare a urgiei divine. Dar, totodată, nu trebuie uitat faptul că, în
cazurile de faţă, eroii (Noe, respectiv Lot şi cei apropiaţi lor) sunt prezentaţi
astfel încât se identifică unui grup de referinţă, aici, poporul evreu;
-managementul schimbării, din Coran, acolo unde Mahomed
afirmă necesitatea transformării termenului de Jihad din „luptă”(stricto
sensu), în „efort”(lato sensu)[Conform unei tradiţii musulmane, tovarăşii lui
Mahomed se întorceau triumfători de la o bătălie, când Profetul le-a adresat
următoarele cuvinte: "Bun, am învins în aceasta bătălie. Aceasta însa a fost
doar Micul Jihad, iar acum începe Marele Jihad."5
-managementul conflictelor, din surse biblice, exemplul fiind
constituit de pilda regelui Solomon, pus în situaţia de a judeca(arbitra)
disputa a două femei care revendicau maternitatea(sic) unui copil. Solomon
ordonă (fără a intenţiona punerea în practică) tăierea copilului în două, astfel
ca ambele femei să beneficieze de jumătate (teoretic o rezolvare câştig-
câştig, practic pierdere-pierdere), declanşând reacţia de disperare a
adevăratei mame, respectiv de nepăsare a falsei pretendente. În calitate de
arbitru, Solomon poate adopta decizia corectă, evidentă;
5
Michael Pohly şi Khalid Duran, Osama bin Laden şi terorismul internaţional, Editura Axel
Springer, Bucureşti, 2002, pag.17
30
-managementul resurselor umane, din basmul lui Ion

Creangă:”Harap-Alb„ unde acesta, pentru a-şi duce obiectivul la
îndeplinire, îşi formează o echipă de « specialişti pe domenii de
activitate », compusă din : Gerilă, Flămânzilă, Setilă, Ochilă, Păsări-Lăţi-
Lungilă;
-managementul actelor normative: cele 10 porunci biblice sau
Codul lui Hammurabi;
-managementul riscurilor. Este binecunoscută povestea lui Ion
Creangă “Prostia omenească”, în care o femeie, după ce-şi scaldă copilul, îl
înfaşă, îl pune în albie lângă sobă, îl leagănă şi-l dezmiardă, până când îl
adoarme. După asta, începe să ţipe şi să-i spună mamei sale:
“...
— Mamă, mamă! Copilul meu are să moară!
— Când şi cum?
— Iată cum. Vezi drobul cel de sare pe horn?
— Îl văd. Şi?
— De s-a sui mâţa, are să-l trântească drept în capul copilului şi
să mi-l omoare....”
Ori, până la urmă, ce înseamnă asta altceva decât identificarea unor
riscuri (chiar dacă nu s-au luat măsuri în consecinţă.
Dar, poate că una din cele mai complexe exemplificări ale procesului
de management ar fi Odiseea, epopeea greacă atribuită rapsodului popular
orb Homer (sec. XI [?] - X [?] î.Hr.). Aceasta prezintă peripeţiile regelui
Odiseu (sau Ulisses- lat."fiul urgiei") şi ale însoţitorilor lui din Itaca pe
drumul de întoarcere acasă, după războiul troian.
Traseul călătoriei străbătea şi tărâmul sirenelor ale căror glasuri
fermecate, din spusele magicienei Circe, îi vrăjeau şi îi ademeneau pe
31
corăbieri, determinându-i să se arunce în mare ori să îşi zdrobească vasele de

stânci. Curios să afle cum sună cântecul sirenelor, Odiseu le cere marinarilor
săi să îşi astupe urechile cu ceară de albine, iar pe el să îl lege de catarg,
precizând că nu trebuie să fie eliberat pentru nici un motiv. Stratagema se
dovedeşte eficientă deoarece, cu toate rugăminţile şi ameninţările lui Ulisses,
tentat de cântecul sirenelor să se arunce peste bord, marinarii săi, surzi la
litania ispititoare, nu îl eliberează şi îşi continuă impasibili drumul. Astfel
eroul reuşeşte să asculte cântecul sirenelor, evitând însă pericolul scufundării
corabiei.
Aceasta este, poate, una dintre cele mai vechi exemplificări ale
managementului şi, mai mult ca sigur, una dintre cele mai cunoscute, deşi,
evident, este o legendă.
În termenii utilizaţi de management (ca ştiinţă, şi agreeaţi de acquis-
ul comunitar), Odiseu este managerul (conducătorul) organizaţiei
reprezentată de marinarii corabiei sale şi îşi stabileşte ca obiectiv întoarcerea
acasă. Nevoia de informaţie îl determină să îşi stabilească un obiectiv
derivat, anume să afle cum sună cântecul sirenelor, deşi din această cauză
se prefigurează riscul nebuniei, având ca impact distrugerea vasului şi
moartea echipajului, cu o probabilitate de 50% (informaţiile oferite de
magiciana Circe, neputându-se verifica, puteau să fie adevărate ori false, cu
aceeaşi probabilitate).
Pentru a fi eficace (să acţioneze astfel încât să-şi atingă obiectivul) şi
eficient (să acţioneze aşa cum trebuie), Ulisse elaborează procedura
(instrumentul de control intern) prin care le cere subordonaţilor
(marinarilor) să îşi astupe urechile cu ceară şi să îl lege de catarg, cu
precizarea de a nu fi eliberat pentru nici un motiv. Deşi nu sunt luate în
calcul riscurile reziduale (înţelegerea greşită a procedurii de către cei
32
responsabili cu aplicarea, căderea dopurilor de ceară, legarea

necorespunzătoare a eroului de catarg, etc.), putem spune că avem în faţă un
exemplu tipic de management al riscurilor, prin care o cauză, în loc să
determine un risc, determină o oportunitate (satisfacerea nevoii de
informaţie a leaderului).
Iată cum poate fi tradus un mit în termeni moderni, plăcuţi urechilor
celor obsedaţi de modernism (în sens peiorativ), adică snobilor noii societăţi
româneşti.
Homer nu ne spune ce s-ar fi întâmplat dacă Ulisse ar fi acceptat
riscul de a străbate tărâmul sirenelor fără să ia nici o măsură sau dacă modul
de acţiune ar fi fost greşit conceput (nu le-ar fi cerut tovarăşilor săi să îşi
astupe urechile ori să-l lege de catarg, etc.) dar, în fond şi la urma urmei, este
o legendă, o poveste frumoasă.
Nu acelaşi lucru se poate afirma în cazul managerilor organizaţiilor
moderne, cu o strategie bazată pe obiective, confruntaţi permanent cu
provocarea de a-şi atinge obiectivele (şi nu vorbim de cele personale, ci de
cele organizaţionale) concomitent cu nevoia de a minimiza riscurile. Aceştia
sunt obligaţi să elaboreze (ori să dispună elaborarea) instrumentelor de
control intern adecvate, să le revizuiască permanent şi, tot permanent, să
verifice dacă acestea nu reprezintă riscuri (sau cauze de risc) prin ele însele.
Dacă nu procedează astfel, managerul este fie incompetent, fie
indiferent ori, mai grav, rău intenţionat şi singurul lucru pe care îl va oferi cu
certitudine organizaţiei sale va fi, mai devreme sau mai târziu, reţeta unui
dezastru şi afectarea gravă a politicilor şi strategiilor.
Nu contează dacă este rău- sau bine-intenţionat, căci, până la urmă
"drumul spre iad este pavat cu bune intenţii".
33
Din acest motiv, ca o provocare intelectuală, orice manager de bună

credinţă ar trebui să se aplece spre o meditaţie aprofundată asupra rostului
său în organizaţia pe care o conduce şi la o analiză temeinică a dispoziţiilor,
ordinelor, procedurilor emise, astfel încât acestea să nu se transforme în
pericole.
Aceasta este însăşi esenţa managementului riscurilor instrumentelor
de control intern.
34
Capitolul III. RISCURILE INSTRUMENTELOR DE CONTROL

INTERN
RISCURI RELEVATE DE LEGISLAŢIE.
Riscurile instrumentelor de control intern derivate din legislaţie

reprezintă, practic, erorile posibil a fi înfăptuite de manageri ori salariaţi prin
nerespectarea cerinţelor generale impuse fiecărui standard prin CODUL
CONTROLULUI INTERN.
Managerul este obligat să respecte aceste precepte, denumite, în
cele ce urmează, cerinţe de management.
Detalierea acestora nu comportă dificultăţi majore dar, pe de
altă parte, nici nu este necesară (ori prea puţin relevantă), CODUL
CONTROLULUI INTERN cuprinzând prevederi exhaustive.
COMPENDIU DE REGULI PENTRU UN MANAGEMENT

SĂNĂTOS
Din considerentul mai sus expus, considerăm oportună prezentarea

cerinţelor de management, aşa cum sunt descrise în legislaţie.
Cerinţe de management corespunzătoare standardului 1 - ETICA,

INTEGRITATEA
- Managerul şi salariaţii trebuie să aibă un nivel corespunzător de

integritate profesională si personală şi să fie conştienţi de importanţa
activităţii pe care o desfaşoară;
35
- Managerul, prin deciziile sale şi exemplul personal, sprijină şi

promovează valorile etice şi integritatea profesională şi personală a
salariaţilor.
Deciziile şi exemplul personal trebuie să reflecte:
• valorificarea transparenţei si probităţii în activitate;
• valorificarea competenţei profesionale;
• iniţiativa prin exemplu;
• conformitatea cu legile, regulamentele, regulile si politicile
specifice;
• respectarea confidenţialitaţii informaţiilor;
• tratamentul echitabil şi respectarea indivizilor;
• relaţiile loiale cu colaboratorii;
• caracterul complet şi exact al operaţiilor si documentaţiilor;
• modul profesional de abordare a informaţiilor financiare;
- Salariaţii manifestă acel comportament şi dezvoltă acele acţiuni
percepute ca etice în entitatea publică;
- Managerul şi salariaţii au o abordare pozitivă faţă de controlul
financiar, a cărui funcţionare o sprijină.
Cerinţe de management corespunzătoare standardului 2 -

ATRIBUŢII, FUNCŢII, SARCINI
- Atribuţiile entităţii publice pot fi realizate numai dacă sunt cunoscute

de salariaţi şi aceştia acţionează concertat;
- Fiecare salariat are un rol bine definit în entitatea publică, stabilit
prin fişa postului;
36
- Sarcinile sunt încredinţate şi rezultatele sunt comunicate numai în

raportul manager – salariat – manager (şef – subaltern – şef);
- Managerii trebuie să identifice sarcinile în realizarea cărora salariaţii
pot fi expuşi unor situaţii dificile şi care influentează în mod negativ
managementul entităţii;
- Managerul trebuie sa sustină salariatul în îndeplinirea sarcinilor sale.

COMPETENŢA, PERFORMANŢA
- Managerul şi salariaţii au acele cunoştinţe, abilităţi şi experienţa care

fac posibilă îndeplinirea eficientă şi efectivă a sarcinilor;
- Competenţa angajaţilor şi sarcinile încredinţate trebuie să se afle în
echilibru permanent, stabil.
Acţiuni pentru asigurarea acestuia:
• definirea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare pentru fiecare
loc de muncă;
• conducerea interviurilor de recrutare, pe baza unui document
de evaluare definit;
• identificarea planului de pregatire de baza a noului angajat,
încă din timpul procesului de recrutare;
• revederea necesitaţilor de pregatire, în contextul evaluării
anuale a angajaţilor şi urmărirea evoluţiei carierei;
• asigurarea faptului că necesităţile de pregătire identificate sunt
satisfăcute;
• dezvoltarea capacităţii interne de pregătire, complementară
formelor de pregătire externe entităţii publice;
37
• definirea politicii de pregătire/mobilitate;

- Performanţele angajaţilor se evaluează cel puţin o dată pe an şi sunt
discutate cu aceştia de către realizatorul raportului;
- Competenţa şi performanţa trebuiesc susţinute de instrumente
adecvate, care includ tehnica de calcul, software-urile, brevetele,
metodele de lucru, etc.;
- Nivelul de competenţă necesar este cel care constituie premisa
performanţei.

FUNCŢII SENSIBILE
- În entitatea publică se întocmesc:

• inventarul funcţiilor sensibile;
• lista cu salariaţii care ocupă funcţii sensibile;
• planul pentru asigurarea rotaţiei salariaţilor din funcţii
sensibile, astfel încât un salariat să nu activeze într-o astfel de funcţie,
de regulă, mai mult de 5 ani;
- În inventarul funcţiilor sensibile sunt reflectate, de regulă, acele
funcţii care prezintă risc semnificativ în raport cu obiectivele;
- Rotaţia personalului se face cu efect minim asupra activităţii entităţii
publice şi a salariaţilor.
38

DELEGAREA
- Delegarea de competenţă se face ţinând cont de impartialitatea

deciziilor ce urmează a fi luate de persoanele delegate şi de riscurile
asociate acestor decizii;
- Salariatul delegat trebuie să aibă cunostinţa, experienţa şi capacitatea
necesară efectuării actului de autoritate încredinţat;
- Asumarea responsabilităţii, de către salariatul delegat, se confirmă
prin semnatură;
- Subdelegarea este posibilă cu acordul managerului;
- Delegarea de competenţă nu exonerează pe manager de
responsabilitate;

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
- Competenţa, responsabilitatea, sarcina şi obligaţia de a raporta sunt

atribute asociate postului; acestea trebuie să fie clare, coerente şi să
reflecte elementele avute în vedere pentru realizarea obiectivelor
entităţii publice;
- Competenţa constituie capacitatea de a lua decizii, în limite definite,
pentru realizarea activităţilor specifice postului;
- Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a îndeplini sarcinile şi se
înscrie în limitele ariei de competenţa;
- Raportarea reprezintă obligaţia de a informa asupra îndeplinirii
sarcinilor;
39

OBIECTIVE
- Obiectivele generale sunt concordante cu misiunea entităţii publice;

- Entitatea publică transpune obiectivele generale în obiective
specifice şi în rezultate aşteptate pentru fiecare activitate şi le
comunică personalului;
- Obiectivele trebuie astfel definite încât sa raspundă pachetului de
cerinţe ,,S.M.A.R.T.” [S – Precise (în limba engleză: Specific); M –
Măsurabile şi verificabile (Measurable and verifiable); A – Necesare
(Appropriate); R – Realiste (Realistic); T – Cu termen de realizare
(Time – dependent)];
- Fixarea obiectivelor reprezintă atributul managementului, iar
responsabilitatea realizării acestora revine atât managementului, căt şi
salariaţilor;
- Multitudinea şi complexitatea obiectivelor impune utilizarea unor
criterii diverse de grupare, cu scopul de a facilita concretizarea
responsabilităţilor, răspunderilor, de a asigura operativitate în
cunoaşterea rezultatelor etc.

PLANIFICAREA
- Planificarea este una din funcţiile esenţiale ale managementului;

- Planificarea se referă la repartizarea resurselor, pornind de la
stabilirea nevoilor pentru realizarea obiectivelor. Avănd în vedere
40
caracterul limitat al resurselor, repartizarea acestora necesită decizii

cu privire la cel mai bun mod de alocare;
- Planificarea este un proces continuu, ceea ce imprima planului un
caracter dinamic. Schimbarea obiectivelor, resurselor sau altor
elemente ale procesului de fundamentare impune actualizarea
planului;
- Gradul de structurare a procesului de planificare, de detaliere a
planurilor, variază în funcţie de diverşi factori, precum: mărimea
entităţii publice, structura decizionala a acesteia, necesitatea aprobării
formale a unor activităţi etc.
- După orizontul de timp la care se referă, în general, se elaborează:
• planuri anuale;
• planuri multianuale;
- Specific planificării multianuale este stabilirea unei succesiuni de
măsuri ce trebuiesc luate pentru atingerea obiectivelor.

COORDONAREA
- Managementul asigură coordonarea deciziilor şi acţiunilor

compartimentelor structurale ale entităţii publice;
- Atunci când necesităţile o impun, se pot organiza structuri
specializate, care să sprijine managementul în activitatea de
coordonare;
- Coordonarea influentează decisiv rezultatele interacţiunii dintre
salariaţi în cadrul raporturilor profesionale;
41
- Salariaţii trebuie să ţină cont de consecinţele deciziilor lor şi ale

acţiunilor lor asupra întregii entităţi publice;
- Coordonarea eficientă presupune consultări prealabile, atât în cadrul
structurilor unei entităţi publice, căt şi între structurile respective.

MONITORIZAREA PERFORMANŢELOR
- Managementul trebuie să primească sistematic raportări asupra

desfaşurării activităţii entităţii publice;
- Managementul evaluează performanţele, constatând eventualele
abateri de la obiective, în scopul luării măsurilor corective ce se
impun;
- Sistemul de monitorizare a performanţei este influenţat de mărimea
şi natura entităţii publice, de modificarea/schimbarea obiectivelor
sau/şi a indicatorilor, de modul de acces al salariaţilor la informaţii.

MANAGEMENTUL RISCULUI
- Orice acţiune sau inacţiune prezintă un risc de nerealizare a

obiectivelor;
- Riscurile sunt acceptabile, dacă măsurile care vizează evitarea
acestora nu se justifică în plan financiar;
- Riscurile semnificative apar şi se dezvoltă în special ca urmare a:
• managementului inadecvat al raporturilor dintre entitatea
publică şi mediile în care aceasta acţionează;
42
• unor sisteme de conducere centralizate excesiv;

- Un sistem de control intern eficient presupune implementarea în
entitatea publică a managementului riscurilor;
- Managerul are obligaţia creării şi menţinerii unui sistem de control
intern sănătos, în principal, prin:
• identificarea riscurilor majore care pot afecta eficacitatea şi
eficienţa operaţiunilor, respectarea regulilor şi regulamentelor,
încrederea în informaţiile financiare şi de management intern şi
extern, protejarea bunurilor, prevenirea şi descoperirea fraudelor;
• definirea nivelului acceptabil de expunere la aceste riscuri;
• evaluarea probabilităţii ca riscul să se materializeze şi a
mărimii impactului acestuia;
• monitorizarea şi evaluarea riscurilor şi a gradului de adecvare
a controalelor interne la gestionarea riscurilor;
• verificarea raportarii execuţiei bugetului, inclusiv a celui pe
programe.

INFORMAREA
- Informaţia este indispensabilă unui management sănătos, unei

monitorizări eficace, identificării situaţiilor de risc în faze anterioare
ale manifestării acestora;
- Cultura entităţii publice are o incidenţă majoră asupra cantităţii,
naturii şi fiabilitaţii informaţiilor, ca şi în ceea ce priveşte lărgirea
gamei acestora în domeniul valorilor etice, politicii, puterii,
43
responsabilităţilor şi obligaţiilor de raportare, obiectivelor entităţii

publice, planurilor etc.;
- Informaţia trebuie să fie corectă, credibilă, clară, completă, oportună,
utilă, uşor de inţeles şi receptat;
- Managerul şi salariaţii trebuie să primească şi să transmită
informaţiile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor;
- Informaţia trebuie să beneficieze de o circulaţie rapidă, în toate
sensurile, inclusiv în şi din exterior.

COMUNICAREA
- Managerul asigură funcţionarea unui sistem eficient de comunicare;

- Prin componentele sale, sistemul de comunicare serveşte scopurilor
utilizatorilor;
- Sistemul de comunicare trebuie să fie flexibil si rapid, atât în
interiorul entităţii publice, cât şi între aceasta şi mediul extern;
- Procesul de comunicare trebuie să fie adaptat la capacitatea
utilizatorilor, în ceea ce priveşte prelucrarea informaţiilor şi achitarea
de responsabilităţi în materie de comunicare.

CORESPONDENŢA
- Corespondenţa trebuie să fie purtătoarea unor informaţii utile în

interiorul şi în exteriorul entităţii publice;
44
- Corespondenţa utilizează purtători diferiţi ai informaţiei (hârtie,

benzi magnetice, floppy, CD etc.) şi se realizează prin mijloace
diferite (curier, poştă, poştă electronică, fax etc.);
- Ponderea în care entitatea publică utilizează unul sau altul dintre
purtători şi apelează la unul sau altul dintre mijloacele de realizare a
corespondenţei este determinată de o serie de factori, cum ar fi: gradul
de dotare internă şi/sau al terţilor, nivelul de pregatire al salariaţilor,
urgenţa, distanţa, costul, siguranţa, restricţiile din reglementări etc.;
- În funcţie de tipul de purtător şi mijlocul de realizare utilizat cu
privire la corespondenţă, operaţiunile de intrare, ieşire, înregistrare şi
stocare trebuiesc adaptate corespunzator, pe baza unor planuri
elaborate în acest sens, astfel încât, pentru fiecare caz, să poată fi
reflectate cerinţele majore privind:
• asigurarea primirii, respectiv expedierii corespondenţei;
• confirmarea primirii, respectiv expedierii corespondenţei;
• stocarea (arhivarea) corespondenţei;
• accesul la corespondenţa realizată.

IPOTEZE, REEVALUĂRI
- Ipotezele se formulează în legatură cu obiectivele ce urmează a fi

realizate şi stau la baza fixării acestora;
- Salariaţii implicaţi în realizarea unui obiectiv trebuie să fie constienţi
de ipotezele formulate şi acceptate în legatură cu obiectivul în cauză;
- Ipotezele de care salariaţii nu sunt constienţi reprezintă un obstacol
în capacitatea de adaptare;
45
- Reevaluări ale nevoilor de informare - concretizate în schimbări în

ceea ce priveşte informaţiile necesar a fi colectate, în modul de
colectare, în conţinutul rapoartelor sau sistemelor de informaţii
conexe – trebuiesc efectuate dacă se modifică ipotezele ce au stat la
baza obiectivelor.

SEMNALAREA NEREGULARITĂŢILOR
- Managerii trebuie să stabilească şi să comunice salariaţilor

procedurile corespunzătoare, aplicabile în cazul semnalării unor
neregularităţi;
- Managerii au obligaţia să întreprindă cercetările adecvate, în scopul
elucidării celor semnalate şi, dacă este cazul, să ia măsurile ce se
impun;
- Salariaţii care semnalează, conform procedurilor, neregularităţi, de
care, direct sau indirect, au cunostinţă, vor fi protejaţi împotriva
oricăror discriminări;
- Semnalarea neregularităţilor trebuie să aibă un caracter transparent
pentru eliminarea suspiciunii de delaţiune;
- Managerul trebuie să promoveze respectul faţă de lege şi spiritul de
încredere.
46

PROCEDURI
- Entitatea publică trebuie să se asigure că, pentru orice acţiune şi/sau

eveniment semnificativ, există o documentaţie adecvată şi că
operaţiunile sunt consemnate în documente;
- Documentaţia trebuie să fie completă, precisă şi să corespundă
structurilor şi politicilor entităţii publice;
- Documentaţia cuprinde politici administrative, manuale, instrucţiuni
operaţionale, check-lists-uri sau alte forme de prezentare a
procedurilor;
- Documentaţia trebuie să fie actualizată, utilă, precisă, uşor de
examinat, disponibilă şi accesibilă managerului, salariaţilor, precum şi
terţilor, dacă este cazul;
- Documentaţia asigură continuitatea activităţii, în pofida fluctuaţiei
de personal;
- Lipsa documentaţiei, caracterul incomplet sau/şi neactualizarea
acesteia constituie riscuri în realizarea obiectivelor;
- Întocmirea şi urmărirea executării graficului de circulaţie a
documentelor la fiecare nivel de responsabilitate din entitatea publică.

SEPARAREA ATRIBUŢIILOR
- Separarea atribuţiilor şi responsabilităţilor este una dintre

modalităţile prin care se reduce riscul de eroare, frauda, încălcare a
legislaţiei, precum şi riscul de a nu putea detecta aceste probleme;
47
- Prin separarea atribuţiilor se creeaza condiţiile ca nici o persoană sau

compartiment să nu poată controla toate etapele importante ale unei
operaţiuni sau ale unui eveniment;
- Separarea atribuţiilor şi responsabilităţilor între mai multe persoane
creează premisele unui echilibru eficace al puterilor;
- Managerii entităţilor publice în care, datorita numarului mic de
salariaţi, se limitează posibilitatea de aplicare a separării atribuţiilor şi
responsabilităţilor, trebuie să fie constienţi de riscuri şi să compenseze
această limitare prin alte măsuri.

SUPRAVEGHEREA
- Managerul trebuie să monitorizeze efectuarea controalelor de

supraveghere, pentru a se asigura ca procedurile sunt respectate de
catre salariaţi în mod efectiv şi continuu;
- Controalele de supraveghere implică revizuiri în ceea ce priveşte
munca depusă de salariaţi, rapoarte despre excepţii, testări prin
sondaje sau orice alte modalităţi care confirmă respectarea
procedurilor;
- Managerul verifică şi aprobă munca salariaţilor, dă instrucţiunile
necesare pentru a minimiza erorile, a elimina frauda, a respecta
legislatia şi pentru a veghea asupra inţelegerii şi aplicării
instrucţiunilor;
- Supravegherea activităţilor este adecvată, în masura în care:
• fiecărui salariat i se comunică atribuţiile, responsabilităţile şi
limitele de competenţă atribuite;
48
• se evaluează sistematic munca fiecărui salariat;

• se aprobă rezultatele muncii obţinute în diverse etape ale
realizării operaţiunii.

GESTIONAREA ABATERILOR
- În derularea acţiunilor pot apărea circumstanţe deosebite, care nu au

putut fi anticipate şi care induc abateri ce nu permit derularea
tranzacţiilor prin procedurile existente;
- Abaterile de la procedurile existente trebuie să fie documentate şi
justificate, în vederea prezentării spre aprobare;
- Este necesară analiza periodică a circumstanţelor şi a modului cum
au fost gestionate acţiunile, în vederea desprinderii unor concluzii de
bună practică pentru viitor, ce urmează a fi formalizate.

CONTINUITATEA ACTIVITĂŢII
- Entitatea publică este o organizaţie a cărei activitate trebuie să se

deruleze continuu, prin structurile componente. Eventuala întrerupere
a activităţii acesteia afectează atingerea obiectivelor propuse;
- Situaţii diferite, care afecteaza continuitatea activităţii: mobilitatea
salariaţilor; defecţiuni ale echipamentelor din dotare; disfuncţionalităţi
produse de unii prestatori de servicii; schimbări de proceduri etc.;
49
- Pentru fiecare din situaţiile care apar, entitatea publică trebuie să

acţioneze în vederea asigurării continuităţii, prin diverse măsuri, de
exemplu:
• angajarea de personal în locul celor pensionaţi sau plecaţi din
entitatea publică din alte considerente;
• delegarea, în cazul absenţei temporare (concedii, plecări în
misiune etc.);
• contracte de service pentru întreţinerea echipamentelor din
dotare;
• contracte de achiziţii pentru înlocuirea unor echipamente din
dotare;
- Existenţa inventarului situaţiilor care pot conduce la discontinuităţi
în activitate şi a măsurilor care să prevină apariţia lor.

STRATEGII DE CONTROL
- Există un raport de interdependenţă între strategiile, politicile şi

programele elaborate pentru atingerea obiectivelor şi strategiile de
control. Fără o strategie de control adecvată, creşte riscul de
manifestare a abaterilor de la strategia, politică şi programele entităţii
publice şi, deci, al nerealizării obiectivelor la nivelul exigenţelor
preconizate;
- Strategiile de control sunt cu atât mai complexe şi mai laborioase cu
cât fundamentarea şi realizarea obiectivelor entităţii publice sunt mai
complexe şi mai dificile;
50
- Strategiile de control se supun conceptului de strategie, în general,

acestea necesitând studii, în vederea stabilirii obiectivelor de control,
a resurselor necesare, a pregătirii personalului de control, a
îmbunătâţirii metodelor şi procedurilor de control, a modului de
evaluare a controalelor, etc;
- Strategiile de control se referă şi la tipurile de control aplicabile
situaţiei. În paleta largă a modalităţilor de control şi a criteriilor de
clasificare a acestora, regăsim:
• activităţi de control: observaţia; compararea; aprobarea;
comunicarea rapoartelor; coordonarea; verificarea; analiza;
autorizarea; supervizarea; examinarea; monitorizarea etc.;
• clasificarea controlului în funcţie de modul de cuprindere a
obiectivelor: control total; control selectiv (prin sondaj);
• clasificarea controlului în funcţie de scopul urmărit: control de
conformitate; control de perfecţionare; control de adaptare etc.;
• clasificarea controlului în funcţie de apartenenţa organelor de
control: control propriu; control exterior;
• clasificarea controlului în funcţie de executanţi: autocontrol;
control mutual; control ierarhic; control de specialitate;
• clasificarea controlului în funcţie de modul de execuţie:
control direct; control indirect; control încrucişat;
• clasificarea controlului în funcţie de baza normativa: control
normativ; control practic; control teoretic;
• clasificarea controlului în funcţie de înţeresul entităţii: control
pentru sine; control pentru alţii;
• clasificarea controlului în funcţie de orientarea sa: control
tematic; control nedirijat;
51
• clasificarea controlului în funcţie de momentul efectuării

acestuia: control ex-ante; control concomitent; control ex-post.

ACCESUL LA RESURSE
- Restrângerea accesului la resurse reduce riscul utilizării inadecvate a

acestora;
- Severitatea restricţiei depinde de vulnerabilitatea tipului de resursă şi
de riscul pierderilor potentiale, care trebuie apreciate periodic. La
determinarea vulnerabilităţii bunurilor şi valorilor se au în vedere
costul, riscul potenţial de pierdere sau utilizare inadecvată;
- Între resurse şi sumele înregistrate în evidenţe se fac comparaţii
periodice (inventare). Vulnerabilitatea bunurilor şi valorilor determină
frecvenţa acestor verificări;

VERIFICAREA ŞI EVALUAREA CONTROLULUI
- Managerul trebuie să asigure verificarea şi evaluarea în mod

continuu a funcţionarii sistemului de control intern şi a elementelor
sale.
- Disfuncţionalităţile sau alte probleme identificate trebuiesc rezolvate
operativ, prin măsuri corective;
- Verificarea operaţiunilor garantează contribuţia controalelor interne
la realizarea obiectivelor;
- Evaluarea eficacităţii controlului se poate referi, în funcţie de cerinţe
52
specifice şi/sau conjuncturale, fie la ansamblul obiectivelor entităţii

publice, fie la unele dintre acestea, opţiune care revine managerului;
- Managerul stabileşte modul de realizare a evaluarii eficacităţii
controlului.

AUDITUL INTERN
- Auditul intern asigură evaluarea independenţa şi obiectivă a

sistemului de control intern al entităţii publice;
- Auditorul intern finalizează acţiunile sale prin rapoarte de audit, în
care enunţă punctele slabe identificate în sistem şi formulează
recomandări pentru eliminarea acestora;
- Managerul dispune măsurile necesare, având în vedere
recomandările din rapoartele de audit intern, în scopul eliminării
punctelor slabe constatate de misiunile de auditare.
Faţă de prezentarea de mai sus, evidenţierea riscurilor se

realizează printr-un exerciţiu foarte simplu.
Astfel, dacă în contextul cerinţelor, se înlocuiesc atributele ori
sintagmele ce exprimă o necesitate (de exemplu: trebuie să...., este
necesar ca..., etc.) cu antonimele acestora (nerealizarea,
nerespectarea,etc.) rezultă clar factorii de risc ( de exemplu: „dacă
managerul nu dispune măsurile necesare, pentru eliminarea punctelor
slabe constatate de misiunile de auditare, acest aspect se constituie ca
factor de risc al instrumentelor de control intern, corespunzător
standardului 25 - AUDITUL INTERN).
53
Capitolul IV. RISCURI GENERATE DE MANAGERI
ERORI DE MANAGEMENT TIPICE
Ghidul de aplicare al Codului de etică şi deontologie al poliţistului

afirmă, la un moment dat, că mai vinovat este cel care nu a acţionat la
apariţia unei probleme, decât cel care a acţionat, dar situaţia a evoluat astfel
încât s-a ajuns la un rezultat negativ.
La fel se pune problema şi în cazul managerilor.
Există reprezentanţi ai acestei categorii profesionale care, în
activitatea managerială sunt preocupaţi mai mult pe realizarea unor economii
de resurse decât spre realizarea obiectivelor.
Aceştia nu îşi prefigurează ipoteze, nu reevaluează periodic situaţia
din organizaţie şi nu îşi stabilesc obiective noi, din teama de a nu supăra pe
cei cărora li se subordonează, la rândul lor, prin solicitarea de a li se
suplimenta resursele la dispoziţie, fie ele calde (resurse umane) ori reci
(financiare, materiale, etc.).
Mai mult, consideră ca motiv de mândrie realizarea de economii şi
solicită, paradoxal, reducerea resurselor.
Instrumentele de control intern de la nivelul organizaţiei au acelaşi
trend iar procedurile elaborate în consecinţă repun în discuţie şi aplicare
teoria (promovată de P.C.R.) a “omului multilateral dezvoltat”.
Se ajunge astfel la supraîncărcarea subordonaţilor cu sarcini (mai
puţine resurse la dispoziţie antrenează eforturi suplimentare ) concomitent cu
demobilizarea acestora ( nu sunt luate în calcul creşteri salariale, prime, ori
alte forme de stimulente materiale) ajungându-se deseori la depăşirea unui
prag acceptabil de suportabilitate.
54
Mai mult, din exces de zel, acest tip de leader este probabil că va cere
inclusiv reducerea resurselor calde, propunând, ori după caz, hotărând
restructurarea organizaţiei, prin reducerea funcţiilor, luând în calcul criterii
numai de el ştiute.
Parafrazând un proverb românesc (pe care evităm a-l expune ad-
litteram, din considerente de bune-moravuri), putem preciza că:”Nu poţi
face bici din orice şi să mai şi pocnească”, adică randamentul entităţii va
avea de suferit.
Supraîncărcarea cu sarcini, lipsa ofertelor motivaţionale pentru
personal şi crearea unui climat de nesiguranţă în rândul organizaţiei vor
solicita fizic şi psihic pe membrii organizaţiei.
Aceştia, ca reacţie, vor încerca să realizeze câştig din alte surse, îşi
vor rezolva prioritar, în timpul serviciului, problemele personale şi vor fi
preocupaţi de părăsirea organizaţiei, căutând un loc de muncă mai
avantajos prin prisma interesului personal, iar atribuţiile din fişa postului vor
trece pe planul “n”.
Organizaţia se va confrunta cu lipsa de rezultate, cu o fluctuaţie de
personal cu mult peste limita admisă şi tinzând către vacantarea unor posturi
cheie, cu o lipsă de închegare a colectivului, toţi aceşti factori ducând la
“decesul” entităţii.
La fel de periculos este managerul care acceptă cu uşurinţă şi în mod
sistematic, sarcini suplimentare pentru organizaţie, fără a avea curajul de a
solicita suplimentarea resurselor, evident, dacă se impune aceasta, iar în caz
de refuz, să raporteze despre consecinţele păgubitoare ale ordinului primit.
Un bun leader trebuie să aibă curajul de a spune NU atunci când are
dreptate, chiar dacă îi va supăra pe şefii săi şi îi va obliga să găsească
resursele necesare îndeplinirii obiectivelor. La urma urmei, aceşti şefi tocmai
55
pentru asta sunt plătiţi şi mai puţin pentru a da nişte ordine fără ca să asigure
condiţiile necesare îndeplinirii. O atitudine justificat fermă a managerului nu
poate aduce decât beneficii pentru organizaţia pe care o conduce, îi va spori
autoritatea informală şi, pe cale de consecinţă, îi va întări dreptul de a da
ordine (care vor fi executate de către subordonaţii ce se vor simţi motivaţi,
cu un procent mare de probabilitate ), deci şi autoritatea formală va fi
incrementată.
De remarcat este faptul că marea majoritate a managerilor „Yesmen”
nu îşi asumă răspunderea pentru ordinele pe care le dau subordonaţilor, nu
spun aproape niciodată „să facem” ci „trebuie să faceţi”, cu variaţiunea:
”eu sunt manager, vă ordon să faceţi, nu mă interesează cum”. Vor evita
emiterea de ordine ori dispoziţiuni scrise, marea majoritate fiind verbale,
pentru a-şi asigura retragerea în caz de eşec: „Cred că nu ai înţeles ce am
ordonat, de aceea ai greşit” sau:”Când am dat eu un astfel de ordin?”
De regulă, o astfel de atitudine este dublată de o lipsă acută de
cunoştinţe în domeniul legislativ.
Slaba pregătire a unor manageri în domeniul legislativ este
evidenţiată, cu precădere, de interpretarea ad-litteram a referinţelor
normative (respectarea literei legii), ignorând total spiritul acesteia.
Un caz aparte: există unele voci care susţin că personalului militar din
Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă nu îi sunt opozabile
prevederile CODULUI de etică şi deontologie al poliţistului, deşi un
silogism simplu ar demonstra contrariul (notă subs.:silogismele sunt acele
raţionamente deductive, care cuprind trei propoziţii sau judecăţi, - majora,
minora şi concluzia -, legate între ele printr-un astfel de raport, încât cea de a
treia propoziţiune (concluzia), să se deducă din cea dintâia (majora), prin
intermediul celei de a doua, adică din minoră).
56
Astfel, ca majoră, art. 23, alin.(2) din REGULAMENTUL de

organizare şi funcţionare al Inspectoratului General pentru Situaţii de
Urgenţă6, prevede următoarele:
"art. 23 [...] (2): Până la data finalizării procesului de

demilitarizare, stabilită potrivit legii, personalul militar [...sic:
mutat/transferat în interesul serviciului, în condiţiile alin. (1), n.n.:
pentru înfiinţarea Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă,
n.n....] beneficiazã de drepturile şi îi revin obligaţiile specifice, prevăzute
de legislaţia în vigoare aplicabilă personalului militar din sistemul
ordinii publice.[...]".
Dar, totodată, ca minoră, personalului militar din sistemul ordinii

publice, în speţă Jandarmeriei Române, îi sunt opozabile prevederile
CODULUI de etică şi deontologie al poliţistului7, stipulându-se, la art. 25,
alin.(1) din anexă, următoarele:
"art. 25, (1): Prezentul cod se aplică [...] şi personalului

Jandarmeriei Române[...]".
Deci, atâta timp cât cadrele I.G.S.U.(până la demilitarizare),
beneficiază de drepturi şi au obligaţiile specifice jandarmilor, iar aceştia din
urmă sunt obligaţi, printr-o prevedere a legislaţiei secundare, să se supună
normelor cuprinse în Codul de etică şi deontologie al poliţistului, este
normală (specificăm : firească, logică şi legică) aplicarea CODULUI şi în
6
ANEXA 1 la HOTÃRÂREA GUVERNULUI ROMÂNIEI nr. 1490 din 9 septembrie 2004 pentru
aprobarea Regulamentului de organizare şi funcţionare şi a organigramei Inspectoratului General
pentru Situaţii de Urgenţă - MONITORUL OFICIAL NR. 884 din 28 septembrie 2004
7
anexă la HOTÃRÂREA GUVERNULUI ROMÂNIEI nr.991 din 25/08/2005 pentru aprobarea
Codului de etică şi deontologie al poliţistului - Monitorul Oficial nr. 813 din 7 septembrie 2005
57
rândul personalului I.G.S.U. Aceasta este concluzia rezultată din silogism şi,
spre cinstea legiuitorului, a fost însuşită, fiind emis ORDINUL ministrului
administraţiei şi internelor nr. 1.489 din 3 noiembrie 2006 pentru aprobarea
Codului de etică şi deontologie a personalului din Inspectoratul General
pentru Situaţii de Urgenţă şi din structurile subordonate, publicat în
MONITORUL OFICIAL nr. 918 din 13 noiembrie 2006, ale cărui prevederi
sunt similare celor opozabile poliţiştilor.
DECIZIILE ERONATE
Ce reprezintă decizia?
Dincolo de orice consideraţii, mai mult sau mai puţin elaborate,
decizia nu este altceva decât o linie de conduită, o asumare conştientă a unor
responsabilităţi, şi, evident, a unor riscuri, precum şi stabilirea unor
principii, metode şi procedee în vederea realizării obiectivelor.
Decizia este un apanaj al managerului (deopotrivă catalizator,
îndrumător şi conducător), iar pentru adoptarea ei, acesta trebuie să deţină
cel puţin cinci calităţi:
- capacitate (în sens general);
- cooperare;
- conştiinciozitate;
- curiozitate;
- creativitate.
Dacă primele trei nu ar necesita (teoretic) explicaţii, nu acelaşi lucru
poate fi spus şi în ceea ce priveşte curiozitatea şi creativitatea.
În condiţiile în care, prin capacitate s-ar înţelege: puterea de a lua
decizii (abilitarea, existenţa unui mandat), cunoştinţe profesionale şi în
58
domeniul managerial, prin cooperare: capacitatea de a întreţine relaţii umane

bune, capacitatea şi dorinţa de perfecţionare continuă iar prin
conştiinciozitate, capacitatea de a se dovedi, la rândul său, un bun
subordonat, celelalte două calităţi comportă discuţii suplimentare.
Acestea sunt, de fapt, cele care determină eficacitatea procesului
managerial şi este punctul forte al leaderului, aplecat mai mult spre analiză
decât spre sinteză.
Dacă managerului pur îi sunt caracteristice primele trei calităţi pentru
a-l face eficient (acţionează cum trebuie, dar fără iniţiative, transformându-l,
în ultimă instanţă într-un executant de nivel superior), liderul pur este
eficace (face ce trebuie, dar nu ia în calcul riscuri, relaţii interumane, etc.,
consecinţele pt. organizaţie fiind greu de apreciat).
Din aceste considerente, cei mai buni conducători nu sunt nici
managerii puri (oferind stabilitate, dar şanse slabe de progres), nici liderii
puri (garanţie certă a progresului, dar personalităţi ce acceptă mult prea uşor
riscurile, neavând o cultură a acestora şi refuzând aprioric procedurile de
evitare ori de diminuare), ci o combinaţie a acestora, care oferă garanţii
corespunzătoare (termen specific acquis-ului comunitar, desemnând nivelul
mediu acceptabil).
Revenind, după paranteza necesară contextului, curiozitatea se poate
defini prin perfecţionarea cunoştinţelor psihosociologice şi prin abordarea
„agresivă” a soluţionării problemelor iar creativitatea, prin viziune şi
misiune, dar fără a lua în calcul mandatul.
Un studiu efectuat de sociologul Geert Hofstede, cuprinzând peste
116.000 subiecţi din 75 de ţări, în scopul de a defini cultura, în general, a
reliefat aspectul că orice grup poate fi precis delimitat de patru dimensiuni
culturale, mai bine zis, patru antagonisme:
59
- individualism versus colectivism;

- masculinitate versus feminitate;
- distanţa mare faţă de putere (acceptarea conceptului de putere)
versus apropierea de putere;
- grad ridicat de evitare a incertitudinii versus acceptarea
acesteia,
şi s-a constatat că managerii „puri”, adepţii organizării formale sunt
individualişti, au caracter masculin (în sensul de a fi puternic agresivi faţă de
cei slabi, în cazul de faţă subordonaţii), se distanţează faţă de putere (în
sensul de a fi lipsit de iniţiativă, responsabilitatea revenind totdeauna celor
din structura superioară) şi evită, pe cât posibil, orice risc, inclusiv printr-o
„externalizare” greşit înţeleasă, adică prin transfer asupra subordonaţilor.
Din aceste considerente, managerii ”puri” sunt catalogaţi drept
manageri diabolici, care nu sunt nici eficace, nici eficienţi ca senior-
manageri, ci numai ca supervizori, adică executanţi de nivel superior.
MANAGERUL DIABOLIC. ABORDAREA CLASICĂ
Adrian Furnham, în lucrarea sa “The Hopeless, Hapless and

Helpless manager” (“Managerul lipsit de speranţă, ghinionist şi
neajutorat”)8 emite 12 recomandări „dubioase” pentru aceştia:
1. Disipă responsabilitatea. Este esenţial să te asiguri că dacă ceva

merge rău nu va fi posibil să fii considerat tu însuţi responsabil pentru acest
lucru. Aşa că, înfiinţează o comisie formată din cei care nu prea au altceva
8
Preluat din notele de curs ale prof. Constantin ROMANOSCHI la cursul postuniversitar organizat
la Centrul de Studii Postuniversitare al M.I.R.A.- iulie 2008
60
de făcut – adică aspiranţi la calitatea de manageri incompetenţi. Trimite e-

mailuri şi rapoarte cu scopul ca, la nevoie, ideile şi propunerile tale, odată
transmise, să poată fi considerate ca fiind şi acceptate [am informat şi
nimeni nu a avut ceva de spus].
2. Deleagă dar nu împuternici. Asigură-te că îndatoririle şi

responsabilităţile, în mod deosebit cele plictisitoare sau riscante, vor cădea
indubitabil în sarcina altora (alte departamente, structuri rivale, parteneri
externi, chiar colegi ambiţioşi şi, în special, propriul staff). Secretul constă în
a transfera acestora răspunderea, dar fără puterea reală necesară pentru a
face şi o treabă bună.
3. Extinde-ţi imperiul. Fă în aşa fel încât departamentul tău să

crească. Există multe motive pentru această strategie risipitoare şi egoistă.
Mai întâi, cu cât ai mai mulţi oameni în subordine, cu atât mai înalt va fi
rangul pe care-l vei obţine. Apoi, în momente dificile, îţi poţi permite cu
uşurinţă să reduci câteva posturi, creând astfel imaginea eroului care se
sacrifică, fără să suferi, în realitate, pierderi importante. Ceea ce este mare
este frumos, puternic şi de succes !
4. Nu cheltui niciodată mai puţin decât este prevăzut în buget, dar

pretinde mereu că acesta nu este suficient. Principiul fundamental aici
este de a fi în realitate un cheltuitor, dar a poza exact în contrariul acestuia.
Aminteşte-ţi că participarea ta la conferinţele din străinătate este prevăzută
în buget şi cumpărarea unui calculator performant pentru uzul tău înseamnă
să aplici soluţii IT noi. Cheltuieşte mult, dar în secret, în timp ce vei vorbi
mereu despre austeritate.
61
5. Respinge orice formă de evaluare a rezultatelor. Niciodată, dar

niciodată, nu stabili finalităţi clare şi, mai ales, măsurabile. Nu risca să fii
considerat responsabil pentru rezultatele activităţii tale, ca urmare a
acceptării măsurării acestora prin orice fel de criterii « obiective ». Reţine o
frază utilă: “Ce poate fi măsurat nu este important...iar ceea ce este cu
adevărat important nu se poate măsura”. Dar asta nu înseamnă să eziţi să
impui celorlalţi asemenea sisteme de evaluare. Aminteşte-ţi mereu că tot ce
faci tu este unic şi dincolo de abordarea simplistă şi ambiguă pe care o aduc
sistemele de măsurare.
6. Fă o valoare din stabilitate. Elogiază continuitatea şi tradiţia; evită

schimbarea şi inovarea. Aminteşte-ţi conceptul de precedent: “…este o idee
interesantă dar prematură…” [nu există precedent] şi “…am mai
încercat aceasta, dar a eşuat lamentabil…” [există un precedent
descurajant]. Inventează şi aplică modalităţi de a-i umili pe tineri şi pe
inovatorii străluciţi. Schimbarea provoacă anxietate şi ameninţă status quo-
ul, motiv suficient pentru a te opune acesteia.
7. Impune propriul tău ritm. Evită frenezia şi sentimentul urgenţei.

Deşi este crucial să pari ocupat, chiar stresat, nu accepta termene finale. Nu
ceda niciodată dorinţei obsesive de a face lucrurile într-un timp din ce în ce
mai scurt şi pregăteşte-ţi o serie de povestiri despre cum impulsivitatea poate
duce la dezastru. Iepurele şi ţestoasa este o excelentă fabulă care poate fi
folosită în ocaziile în care ţi se cere să adopţi o poziţie care să te angajeze.
62
8. Niciodată, dar niciodată, nu-ţi asuma riscuri. Birocraţia nu se

referă la sărbătorirea succeselor, ci la evitarea insucceselor. Să nu vii
niciodată primul cu o idee. Tipul de individ care-şi asumă riscul poate avea
succes ocazional, dar poate şi rata, în timp ce „precauţii”, de tipul celor care
fac lucrurile “pas cu pas”, cresc încet dar sigur în ierarhie. Completează-ţi
vocabularul cu termeni insultători la adresa celor care-şi asumă riscuri, cum
ar fi: « caută senzaţii puerile », « imaturitate periculoasă » etc. Manifestă
precauţie şi reţinere în tot ce întreprinzi.
9. Pune totul pe hârtie, cu grijă şi în spiritul legii. Asigură-ţi

spatele cu hârtii care înregistrează totul. Nu uita să formulezi cu atenţie
frazele ce se referă la probleme delicate sau dificile, luând în considerare
faptul că, mai târziu, vei putea evita unele “adevăruri” incomode.
“Înregistrările” înseamnă putere. Dacă păstrezi înregistrări mai bune decât
“egalii” tăi, vei avea suficiente date pentru a câştiga disputele şi a-ţi justifica
acţiunile.
Aceasta nu înseamnă, în nici un caz, folosirea sistemelor IT
inteligente, ci, mai degrabă, cum ar fi, să întocmeşti minute la toate
întâlnirile ş.a.m.d. Nu accepta niciodată ceva fără a fi pus pe hârtie. Adoptă
pentru orice o gândire şi o terminologie în spiritul legii. Acordă atenţie
sensurilor multiple şi obligaţiilor serioase reţinute pe hârtie.
10. Stabileşte un protocol şi un sistem de proceduri şi reguli. În

mod evident, este vorba despre esenţa oricărei birocraţii, dar nu folosi
cuvinte ca regulă sau procedură dacă acestea s-ar putea întoarce împotriva
ta. Trebuie, totuşi, să te asiguri că toţi îţi respectă directivele, care sunt create
pentru scopuri mai speciale, cum ar fi ţinerea la distanţă a celor care pun
63
întrebări neavenite, descurajarea criticilor şi derutarea adversarilor. Este

adevărat că oamenii preferă o lume în ordine, stabilă şi predictibilă, ceea ce
reprezintă chiar rolul sistemului. Pentru fiecare tehnologie sau activitate
nouă, sunt necesare un sistem şi un protocol care să asigure că aceasta este
abordată uniform şi adecvat în toată organizaţia.
11. Nu comunica nimic cu adevărat important. Informaţia

reprezintă putere; “secretele” sunt o resursă. Nu explica şi nu te justifica
niciodată, dar comunică în mod constant. Este o adevărată artă să transmiţi
puţine lucruri importante, iar dacă nu poţi evita o asemenea situaţie, fă-o în
aşa fel încât importanţa acestora să nu poată fi recunoscută. Comunicarea
deschisă este un duşman de moarte, deoarece deschide calea de a deveni slab
şi expus. Aminteşte-ţi tot felul de discuţii despre secretele de stat, importanţa
confidenţialităţii şi puterea societăţilor secrete.
12. Consultă-te cu diverse comisii. Comisiile sunt dispozitive

minunate pentru a afla diferite lucruri. Ele pot fi folosite pentru sondarea
opiniilor în scop personal. De asemenea, pot difuza responsabilitatea şi crea
iluzia muncii din greu; sunt puternic conservative şi aproape întotdeauna
ineficiente; sunt ideale pentru irosirea timpului, păstrând aparenţa unei
oarecare democraţii.
Interesant, nu?
64
CUM RECUNOAŞTEM UN MANAGER DIABOLIC. SAU

SCURT ESEU DESPRE CASTANE.
Castanele sunt acele fructe având coaja lemnoasă care ne fac zile
fripte toamna (în special dacă ai maşină şi o parchezi sub arborele omonim).
Castanele, sau mai bine zis o varietate-cea comestibilă-se consumă
coapte la jar.
Sigur, este preferabil să stai undeva la masă, aşteptând ca altcineva să
facă focul, să domolească jarul, să pună castanele pe foc şi, evident, să le şi
scoată (tot evident, cu mâna lui).
Tu doar să le consumi.
Acest exerciţiu mental are ca rezultat o imagine minunată pentru
cineva lipsit de simţire...dar ce spun eu?
Poate o astfel de persoana să experimenteze "BUCURIA DE A
GÂNDI"?(Einstein dixit).
Poate să îşi imagineze cam ce simţi tu, când realizezi că faci pentru el
treburile "murdare", că se foloseşte (încearcă) de tine, că vrea să scoată
castanele din foc cu mâna ta?
Acestea fiind zise, pune-ţi întrebarea: "Poate şeful meu să facă
asta?".
Dacă nu poate, atunci e clar: face parte din categoria managerilor
diabolici şi e cazul să pleci din preajma lui.
Dacă DA, atunci mergi la biserică, aprinde o lumânare mare, de ceară
curată.....
ŞI DĂ ACATISTE SĂ-L ŢINĂ DUMNEZEU SĂNĂTOS!!!
Castane: uite de unde am plecat şi unde am ajuns.
65
SUN TZU SCOS „DE LA NAFTALINĂ” SAU „DE LA AGONIE

LA EXTAZ”
Mai nou, structurile corporatiste adoptă, din ce în ce mai des principii

şi norme specifice domeniului militar.
Din ce în ce mai mulţi manageri îl scot „de la naftalină” pe Sun Tzu
(sec. IV î. Hr., general chinez, părinte al ştiinţei militare), ale cărui precepte
au fost, cumva, puse la index în ultimii 30 de ani.
Actualmente, există lucrări de managementul firmelor bazate pe
învăţăturile lui Sun Tzu.
Şi atunci, ce l-ar împiedica pe un manager diabolic să le folosească (în
părţile care i-ar fi utile, evident) ?
Iată ce spune SUN TZU :
„ Arta supremă a războiului este înfrângerea inamicului, prin

înşelătorie, fără luptă, astfel:
1. Discreditaţi tot ceea ce merge bine în ţara inamicului;
2. Implicaţi reprezentanţii claselor conducătoare ai ţării inamice în

afaceri dubioase. Distrugeţi-le reputaţia şi, la momentul potrivit, supuneţi-
i dispreţului propriilor concetăţeni;
3. Utilizaţi creaturile cele mai ticăloase şi mai abjecte;
4. Răspândiţi discordia şi conflictele între cetăţenii ţărilor ostile.

Întărâtaţi-i pe tineri contra bătrânilor;
66
5. Ridiculizaţi tradiţiile adversarilor. Discreditaţi-le luminătorii de

conştiinţă;
6. Induceţi în eroare inamicul, spre a-l conduce la temporizare şi

neglijenţă, apoi avansaţi cu repeziciune;
7. Perturbaţi, prin orice mijloace, intendenţa, aprovizionarea şi

funcţionarea armatei inamicului;
8. Slăbiţi voinţa luptătorilor inamici prin cântece şi melodii

senzuale;
9. Daţi inamicului fete şi băieţi tineri pentru a-i lua minţile, dar şi
jad şi mătase pentru a-i zgândări ambiţiile;
10. Fiţi generoşi în promisiuni şi recompense pentru informaţii;
11. Infiltraţi-vă peste tot spionii. Bazaţi-vă pe trădătorii care se

găsesc în rândurile inamice;
12. Făceţi-l pe adversar să creadă că mai există o posibilitate de a se

salva. Apoi, LOVIŢI.
Scopul vostru trebuie să fie preluarea intactă a tot ceea ce se află pe

pământ. În acest fel trupele vă vor rămâne odihnite, iar victoria va fi
totală. ”
67
Oricum, deşi „ de la NECULCE-ncoace, cartea din carte se face”,

consider că ar fi oportun să completez cele 12 recomandări pentru un
manager diabolic, prelucrând preceptele lui Sun Tzu spre a rezulta
următoarele:
13. Creează un mediu concurenţial fals în organizaţia ta; insuflă

subordonaţilor sentimentul că au şansa de a fi promovaţi, evident în urma
susţinerii unui concurs în care pot avea ca rivali fie colegi, fie persoane din
afară, dar nu întreprinde nici o acţiune concretă în acest sens. Dă-le impresia
că pot fi favorizaţi şi atunci ideea că pot „trişa” în competiţie ţi-i va aduce
„la degetul mic”.
14. Comunică-le subordonaţilor că uşa ta le este permanent

deschisă, dar ai grijă ca în biroul tău să se afle totdeauna unul-doi
dintre protejaţii tăi; astfel, dacă vreun subordonat va veni la tine să-ti
prezinte deschis o problemă, ai şansa să se inhibe în prezenţa „aplaudacilor”,
care îl pot pune, prin zvonuri, într-o lumină proastă în faţa colectivului. Este
foarte probabil că va renunţa la raportare iar problema pe care vroia să ţi-o
supună atenţiei şi toate consecinţele ei vor rămâne în responsabilitatea sa,
atât timp cât tu, manager, nu ai ştiut nimic.
15. Dacă nu poţi să-ţi promovezi protejaţii, retrogradează-i pe

concurenţii lor; astfel, aducându-i pe toţi la acelaşi nivel, le vei crea
protejaţilor un sentiment de superioritate şi îţi va aduce recunoştinţa lor, cel
puţin atât timp cât vei fi în funcţie.
68
16. Chiar dacă ai promis ceva ce comportă riscuri pentru tine,

găseşte o cale de a nu te ţine de cuvânt; dacă este posibil, foloseşte scuza
„eu am vrut, dar cei de deasupra mea au hotărât altfel”. De ce să îţi asumi
riscuri? Ce fel de manager diabolic ai mai putea fi, în acest caz?
17. Orice problemă care te afectează se poate muşamaliza; din

acest considerent, întreprinde orice acţiune ai crede de cuviinţă pentru a-i
face responsabili (chiar dacă nu au nici o legătură cu problema) pe
subordonaţii predispuşi să te critice în mod deschis şi pe duşmanii tăi
(declaraţi sau nedeclaraţi). Creându-le un sentiment de vinovăţie, îi vei
determina „să-şi ţină gura”. Loialitatea „aplaudacilor” îţi este, oricum,
asigurată, atât timp cât eşti în funcţie. Dar şefii tăi? Şefii au atribuţii de
control asupra activităţilor tale şi orice problemă ar apare în grădina ta, poate
să ajungă şi chiar ajunge şi în grădina lor, dacă „explodează”. Şi, cum şi ei
sunt oameni, au tot interesul să nu „explodeze”.
18. Dacă prevezi că va apare o problemă în organizaţie, ia-ţi

concediu medical. Nu vei putea fi învinovăţit dacă ceva merge prost,
deoarece „nu aveai cum să prevezi că lucrurile vor merge prost şi, fiind
bolnav, ai fost în incapacitate de a rezolva problema”, vina revenind, în
totalitate, înlocuitorului. Şi, mai ales, nu uita să delegi conducerea unui
potenţial „Acar Păun”, pe care să-l cultivi din timp pentru astfel de situaţii.
Vei putea motiva că nu ai avut altă variantă. Ţine totodată legătura cu
structura pe care o conduci, dar printr-un „aplaudac” de încredere, în aşa fel
încât, dacă „Acarul Păun” este pe cale de a rezolva problema, să apari şi tu,
ca un „salvator providenţial”, fără de care situaţia s-ar transforma într-un
dezastru.
69
19. Pune-ţi subordonaţii incomozi în situaţii neplăcute. La

momentul oportun, pot deveni candidaţi ideali pentru sacrificiu. Pentru mai
multe detalii şi cu titlu de exemplu, consultă punctul anterior.
20. Pune-ţi toţi subordonaţii să întocmească tot felul de lucrări

fără finalitate, dar cât mai complexe şi dificile. Impune termene nereale.
În cazul foarte probabil al nerespectării, culpabilizează-i, dar ia măsuri
numai împotriva celor incomozi, pentru a le arăta celorlalţi (protejaţilor) că-i
ocroteşti.
21. Dacă se impune o schimbare în organizaţie, nu acţiona

niciodată asupra obiectivelor. Gândeşte-te mai bine la o restructurare, prin
crearea de noi funcţii. Întocmeşte (sau mai bine pune pe cineva ori, ideal ar
fi un colectiv, o comisie, grup de lucru, etc.) un dosar cât mai gros,
cuprinzând analize SWOT, PEST(LE), citate din referinţele normative, etc.,
cât mai alambicat dar debordând de scheme, tabele, diagrame, ş.a.m.d., fără
vreo legătură logică, apoi trânteşte concluzia: ”structura este
subdimensionată. În lumina acquis-ului comunitar şi a referinţelor
normative naţionale subsecvente, instituţiei noastre îi revine sarcina de a
face faţă la noi şi noi provocări, din care se exemplifică.......... iar
personalul, deşi dedicat muncii, este insuficient numeric şi este posibil de
a fi depăşit de sarcini, consecinţele fiind imposibil de cuantificat”. Încheie
apoi cu propunerea de suplimentare a compartimentelor X, Y, Z, etc., cu un
anumit număr de funcţii. Ai grijă totuşi „să nu sari calul”, cu mai mult de 1-
2 funcţii pe fiecare compartiment, şi nu mai mult de 10% din totalul actual al
posturilor, altfel vei crea suspiciuni. Şefii tăi vor frunzări materialul apoi,
70
având probleme mult mai importante, îl vor repartiza unui subordonat care,
din comoditate ori plictiseală, îl va rătăci prin vreun sertar.
22. Dacă cineva trebuie sacrificat din cauza unei probleme,

TEMPORIZEAZĂ până când găseşti „Acarul Păun”. Sau până când
problema se diluează, deşi cineva trebuie sacrificat, altfel vei fi categorisit de
şefii tăi ca fiind prea indulgent;
23. Dacă un subordonat vine cu o idee bună, însuşeşte-ţi-o şi

prezint-o şefilor tăi ca şi când ar proveni de la tine. Trece-l pe
subordonatul respectiv la categoria „incomozi”;
24. Fii receptiv la „cântecul sirenelor”. Orice subordonat care te

laudă, îţi spune că, pentru el, constitui un model de urmat în carieră şi în
viaţă, că ideile tale sunt „un far călăuzitor”, ori are un coeficient scăzut de
inteligenţă, ori îşi exprimă disponibilitatea de a-ţi deveni „vasal”. În orice
caz, oferta nu este de aruncat, orice recrutare de noi „aplaudaci” fiind în
măsură să-ţi sporească puterea în cadrul structurii pe care o conduci. Totuşi,
ca măsură de prevedere, caută să-ţi păstrezi mintea limpede şi să nu îţi
însuşeşti laudele, altfel poţi deveni paranoic şi atunci, rişti să nu mai fii
capabil să aplici toate celelalte precepte.
25. Ca ultimă recomandare, nu uita niciodată: orice subordonat îţi

este duşman (declarat sau potenţial). Fiind suspicios (dar nu manifesta
deschis ori prin limbajul trupului această suspiciune) vei crea impresia că
eşti „amabil, dar distant”, ferm, consecvent, că posezi un simţ acut al
echilibrului. Vei promova imaginea unei personalităţi puternice şi vei fi în
71
drept să le spui subordonaţilor: ”Oricine poate fi supus schimbării”.

Oricine, evident cu excepţia ta, dar ai grijă să nu le mai împărtăţeşti şi ultima
parte, altfel „haloul” ţi se va disipa.
PROBLEME? SE REZOLVĂ ÎN 11 PAŞI!
În ceea ce priveşte rezolvarea problemelor, un manager diabolic va

aplica un algoritm, a cărui schemă logică este reprezentată în figura de mai
jos9:
9
pentru bună şi cuvenită măsură, spre a nu fi acuzat de plagiat, precizez că algoritmul nu îmi
aparţine; figura mi-a fost remisă pe e-mail, fără indicarea autorului. În acest sens, invit pe oricine şi-
ar recunoaşte creaţia să o revendice
72
Analitic, algoritmul se prezintă astfel:
Ipoteză de lucru: „ A APĂRUT O PROBLEMĂ”.
Pasul 1.
Întreabă-te dacă s-a rezolvat de la sine.
Dacă da, treci la pasul 2
Dacă nu, treci la pasul 3
Pasul 2.
Las-o aşa cum este.
Treci la pasul 11
Pasul 3
Întreabă-te dacă eşti şi tu amestecat.
Pasul 4
EŞTI UN DOBITOC!
Treci la pasul 6
Pasul 5
Întreabă-te dacă se va sparge în capul tău.
73
Pasul 6
Întreabă-te dacă mai ştie şi altcineva
Pasul 7
AI ÎNCURCAT-O!
Treci la pasul 10
Pasul 8
FĂ-TE CĂ NU VEZI!
Treci la pasul 11
Pasul 9
MUŞAMALIZEAZ-O!
Treci la pasul 11
Pasul 10
Întreabă-te dacă poţi da vina pe altcineva
Dacă nu, revino la pasul 7
Pasul 11
PROBLEMĂ REZOLVATĂ!
74
VISĂTORII (NĂUCII)
Joel Arthur Barker făcea următoarele aserţiuni referitoare la viziune:
„ Viziunea fără acţiune nu este decât un vis;

Acţiunea fără viziune nu este decât un mod de a alunga plictiseala;
Viziunea însoţită de acţiune poate schimba lumea.”
Deci, liderii puri nu sunt altceva decât nişte visători, nişte năuci.
Aceştia, aparţinând unei dimensiuni culturale opuse managerilor
„puri”, sunt caracterizaţi de curiozitate şi de creativitate şi de... atât.
Cu alte cuvinte, posedă cunoştinţe psihosociale pe care şi le
perfecţionează continuu, numai în scopul de a menţine relaţii interpersonale
bune, abordează problemele în mod agresiv, ignorând riscurile şi sunt
caracterizaţi de viziune şi de conştientizarea misiunii organizaţiei, dar, în
plan acţional, sunt necorespunzători.
Inexistenţa unui echilibru între formal şi informal, între analiză şi
sinteză, precum şi lipsa unui nivel acceptabil de acceptare a incertitudinii,
adică acceptarea extremelor (manageri „puri” sau lideri „puri”) în
managementul de „top” sunt factori (cauze) ale riscurilor instrumentelor de
control intern în activitatea de resurse umane.
Ori, gestionarea resurselor „calde”, în condiţiile în care cele „reci”
sunt, spre finalul aşteptat, epuizabile, este, practic, un multiplicator de
resurse şi garanţia atingerii obiectivelor.
75
Capitolul V. REZISTENŢA LA SCHIMBARE
SĂ-I DĂM CEZARULUI CE-I AL CEZARULUI!
Aceşti factori de risc generează puncte slabe, în cazul tratării

necorespunzătoare şi, în cazul M.I.R.A., acestea au fost decelate în cursul
analizei SWOT ce a precedat Planul strategic al instituţiei pentru perioada
2007-2009; spre cinstea factorilor de conducere, au fost enumerate în surse
publice de informare10:
- preponderenţa acordurilor instituţionale doar la nivel formal,

nefiind materializate în rezultate concrete;
- capacitate insuficientă de aplicare a cadrului legal şi a noilor
metodologii subsecvente;
- întârzierea măsurilor concrete şi imediate ori lipsa prioritizării
aplicării acestora;
- rezistenţa la schimbare;
- insuficienta cunoaştere a legislaţiei europene;
- modificări organizatorice produse în instituţiile/structurile din
subordinea ministerului;
- insuficienta acoperire cu resurse umane, financiare şi materiale a
direcţiilor de acţiune şi obiectivelor;
- substructurile instituţiei nu funcţionează la capacitate maximă din
cauza neacoperirii tuturor funcţiilor alocate prin statele de
organizare;
- insuficienta motivare a personalului.
10
www.mira.gov.ro
76
Ori, toate acestea nu reprezintă decât simptome ale unui management

defectuos, conducătorul entităţii având atribuţii concrete în prevenirea şi
contracararea efectelor disfuncţionalităţilor enunţate.
Şi, cu toate că pare neverosimil, inclusiv în învingerea rezistenţei la
schimbare manifestată de subordonaţi.
DIMENSIUNEA UMANĂ A REZISTENŢEI LA SCHIMBARE
Trebuie cunoscut faptul că rezistenţa la schimbare este generată de

existenţa ori inexistenţa următorilor factori:
- absenţa sentimentului urgenţei, datorită amintirii succeselor
trecute, a unor standarde prea joase ori a unui feed-back
insuficient;
- în condiţiile în care managerul nu poate face schimbarea în
organizaţie de unul singur, ci trebuie asistat de o echipă,
constituirea necorespunzătoare a acesteia poate conduce la o
coaliţie de putere insuicient de convingătoare;
- viziunea (prioritatea priorităţilor, enumerarea obiectivelor
strategice) trebuie să fie puternică, clară şi comunicată întregului
personal. Dacă managerul care vrea schimbare uită aceste trei
caracteristici esenţiale (subestimează puterea viziunii), adică
obiectivele propuse nu oferă satisfacţie celor din subordine, ori
dacă sunt confuze sau dacă nu sunt comunicate (decât, eventual,
unui cerc restrâns de „iniţiaţi”, „aplaudaci”, ş.a.m.d., şi poate nici
atunci în totalitate), atunci nu va fi susţinut în eforturile sale;
- subsecvent acestui aspect este acela al multiplicării comunicării în
cascadă. Studiile efectuate au arătat că, pentru ca schimbarea să se
77
realizeze, este necesar ca viziunea comunicată să se multiplice de

cel puţin 10 ori;
- acceptarea conştientă a obstacolelor ce pot bloca procesul este
determinantă pentru schimbare. Şi nu numai acceptarea în sine, cât
o atitudine proactivă de tratare a acestora;
- managerul şi echipa trebuie să acţioneze în aşa fel încât, pe lângă
realizarea obiectivului final (schimbarea), să asigure şi victorii pe
termen scurt. Aceste victorii parţiale au caracter divers şi se
prezintă ca exemple: acceptarea de către cei ce îndrumă activitatea
instituţiei (structurile superioare) a unor propuneri emise,
realizarea unor protocoale de cooperare ori externalizare a unor
atribuţii cu alte instituţii ori substructuri, câştigarea unor drepturi
pentru instituţie ori pentru personalul acesteia, etc.;
- declararea victoriei prea devreme este un obstacol major în
realizarea schimbării. Simpla emitere a unor referinţe normative
precum Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, fără a fi
întocmite fişele posturilor, procedurile aferente desfăşurării
activităţilor relevante, eventual a manualelor operaţionale ori,
acestea fiind totuşi întocmite, fără a se asigura o perioadă de timp
corespunzătoare implementării (ceea ce implică şi feed-back-ul
aferent), poate cauza persistenţa sau chiar acutizarea unor riscuri,
transformarea acestora în probleme dificile certe şi, în final,
compromiterea schimbării;
- schimbările preconizate în structură trebuie să atingă neapărat şi
cultura organizaţională. Schimbarea modului de gândire, a
procedurilor („modul cum se procedează pe aici”-definire
plastică a culturii organizaţionale) reprezintă transformări de
78
esenţă. O organizaţie în care s-a produs schimbarea este o nouă

organizaţie, cu un alt set de principii, valori şi norme, cu o altă
viziune asupra obiectivelor, cu un alt mandat şi cu o altă politică de
procesare a resurselor de orice fel. Dar acestea nu reprezintă
altceva decât cultura organizaţiei şi dacă schimbările nu vizează
esenţa, avem de-a face cu „vânare de vânt”. Eşec garantat.
CÂND ESTE JUSTIFICATĂ REZISTENŢA LA SCHIMBARE?
Rezistenţa nemanifestată reprezintă, poate, cel mai mare duşman al

managerului onest, implicat în schimbare.
Dar onestitatea nu este sinonimă cu viziunea şi se poate întâmpla ca
aceasta să lipsească ori să fie neclară. Este posibil ca obiectivele definite să
nu îndeplinească criteriile S.M.A.R.T. (acronim preluat din limba engleză şi
tradus în română, păstrând iniţialele, prin Specific, Măsurabil, Acceptat,
Real şi dependent de Timp), respectiv C.A.R.T.E. (Cuantificabil, Acceptat,
Real, dependent de Timp şi Ecologic) ori, poate, acestea sunt percepute de
subordonaţi ca ameninţări reale sau potenţiale. În acest ultim caz, personalul
va adopta linia minimei rezistenţe (cu excepţiile de rigoare), aprobând
formal demersurile managerului (stilul „aplaudac”), dar retrăgându-i tacit
sprijinul atât de necesar.
Nimic mai periculos.
O luptă deschisă ( înţelegând prin asta o confruntare de idei), nu poate
fi decât benefică pentru ambele părţi.
Evident că avem de-a face cu un conflict, dar stă în abilitatea
managerului să-l transforme, dintr-o criză, într-un conflict pozitiv, generator
de creştere în organizaţie.
79
Nu problemele se evită, ci conflictele, în sensul de negociere

(preferabil de tip „câştig-câştig”) şi rezolvarea disensiunilor (luate inclusiv
în sensul de animozităţi).
Rezistenţa nemanifestată este sinonimă cu evitarea implicită (uneori
chiar subconştientă) a problemelor iar problemelor nerezolvate nu li se poate
aplica dictonul: ”Laissez faire, laissez passer, le monde va de lui meme”.
Odată şi odată vor izbucni, conflictul se va acutiza iar consecinţele pot
fi necuantificabile.
Poate că totuşi ar fi şi situaţii în care rezistenţa la schimbare ar putea fi
benefică, una dintre acestea fiind atunci când managerul vrea schimbare doar
de dragul schimbării.
O strategie are drept componente misiunea organizaţiei, obiectivele
fundamentale, opţiunile strategice, resursele la dispoziţie, termenele de
realizare precum şi elementul esenţial, distinctiv, prioritar (şi nu exagerez
când enumăr concomitent toate aceste atribute): avantajul competitiv sau „ce
se urmăreşte, ce se câştigă, faţă de adversari?”.
Practic, strategia arată direcţia generală de valorificare a unor „atu”-
uri şi nu a unor „neanturi”.
Dacă schimbarea, ca acţiune şi rezultat este fără miză, atunci fie
managerul este fie incompetent, fie servil şi ar trebui să părăsească entitatea
fără amânare.
Dar, cum în viaţă lucrurile nu stau totdeauna cum ar trebui, foarte rar
se întâmplă eliminarea managerului necorespunzător.
Ce opţiuni au subordonaţii în acest caz?
Fie să accepte schimbarea aşa cum a fost ea proiectată, dar asta ar
însemna să fie de acord cu o disfuncţionalitate certă care, mai devreme sau
mai târziu, le va dăuna (puţin probabil), fie să adopte o atitudine de
80
rezistenţă activă, prin constituirea unor grupuri informale care să încerce să-
şi impună propriile obiective şi opţiuni strategice, fie să acţioneze în sensul
rezistenţei nemanifestate, din considerente de autoprotecţie.
Prima şi ultima variantă nu necesită explicaţii dar este cert faptul că
ambele sunt extrem de dăunătoare pentru instituţie.
Varianta constituirii grupurilor informale ar putea prezenta interes
prin prisma riscurilor pe care le prezintă pentru membrii ei dar, mai ales,
pentru entitate, în ansamblu.
Astfel, aceştia şi liderii în principal ar fi puşi în situaţia de a-şi asuma
o responsabilitate şi nişte riscuri pentru care nu sunt abilitaţi şi, evident, nici
remuneraţi.
Ar fi extrem de simplu ca un eşec eventual al schimbării să fie pus pe
seama acestora, chiar dacă nu au acces la resurse, fie ele „calde” sau „reci”,
în special la obţinerea, stăpânirea şi valorificarea informaţiilor, dar, vorbind
strict de organizaţie, nu acesta reprezintă principalul risc.
Este neverosimil ca managerul, aşa cum a fost descris, să fie dispus a-
şi recunoaşte greşeala şi, foarte probabil, va încerca negocierea conflictului
prin forţare, exacerbând birocraţia, prin aplicarea unor reguli arbitrare,
lipsite de coerenţă, utilizând excesiv pârghiile coercitive şi limitând
comunicarea.
Aceste aspecte vor crea o barieră în dezvoltarea personalităţii
angajaţilor, îi vor determina să nu-şi mai expună ideile novatoare, iar, în
final, vor genera o lipsă de motivare, prin prisma teoriei maturitate-
imaturitate a lui Argyris11 (cauzele pentru care oamenii se simt demotivaţi
sunt inexistenţa unui echilibru între nevoile angajaţilor şi cele ale
11
Dr. Gheorghe Toma – Managementul schimbării, incertitudini, certitudini, creativitate, Editura
81
organizaţiei, precum şi faptul că sunt trataţi de manageri ca nişte copii şi nu

ca nişte adulţi).
Punţile de comunicare fiind rupte, fluxurile informaţionale vor fi
dirijate preponderent de sus în jos, informarea managerului de către
subordonaţi va înregistra carenţe semnificative şi implicit, feed-back-ul,
adică însăşi capacitatea de regenerare a organizaţiei.
În acest moment, structura este deosebit de vulnerabilă, fiind ancorată
în trecut, ipotezele de lucru nu vor mai fi supuse reevaluării iar rezultatele
obţinute vor fi necorespunzătoare.
Cu toate acestea, managerul (aflat în imposibilitatea de a utiliza feed-
back-ul), va considera că obiectivele au fost atinse, adică va fi obligat (şi se
va complace) să adopte standarde prea joase, ceea ce va incrementa absenţa
sentimentului urgenţei şi va amplifica rezistenţa la schimbare. Totodată,
angajaţii se vor simţi în continuare demotivaţi, vor acorda mai multă
importanţă rezolvării problemelor personale (atât în afara cât, mai ales, în
timpul programului de lucru) şi, într-un final, vor părăsi organizaţia, pentru
a-şi satisface nevoile de securitate, ori, după caz, de apartenenţă sau de
stimă.
Stabilitatea structurii, înţeleasă atât ca menţinerea ei în plan fizic
(resurse umane), cât şi al eficienţei şi eficacităţii, precum şi în planul
dinamicii entităţii (inovaţia), vor avea de suferit.
O schimbare va fi atunci necesară, cu singura diferenţă faţă de situaţia
iniţială că nu va fi o reorganizare, o reaşezare o obiectivelor, ci o
restructurare, prin reducerea atribuţiilor şi renunţarea la unele posturi ori,
mai grav, păstrarea atribuţiilor şi renunţarea la funcţii, generând
supraîncărcare cu sarcini, nemulţumiri, demotivări şi astfel, se intră într-un
cerc vicios, la fiecare ciclu producându-se pierderi (de atribuţii şi de funcţii).
82
Până când? Sau până unde? Evident că trebuie să existe o limită de la

care existenţa structurii este ameninţată.
Desfiinţarea este oricând posibilă, aplicându-se, în final, dictonul
„boală lungă, moarte sigură”.
Iată cum promovarea unei schimbări „de dragul schimbării”, de
către un manager lipsit de onestitate ori incompetent, nu conduce la
reorganizare şi la creşterea eficacităţii şi eficienţei, ci la restructurări
succesive, culminând cu desfiinţarea (decesul) organizaţiei.
Cele mai sus prezentate pot fi considerate ca abordări profund
pesimiste, cu grad ridicat de incertitudine, dar, în esenţă, este chiar ceea ce
mi-am propus: prezentarea unor riscuri, a unor incertitudini.
Despre probabilitatea materializării acestora nu am intenţia de a face
vreo aserţiune susceptibilă, ori nu, demonstrării.
Nu trebuie uitat totuşi că, potrivit lui Geert Hofstede, organizaţiile se
proiectează pe principiul normalităţii (personal de inteligenţă medie, „băieţi
buni”, cu variaţiunea „fete de treabă”) şi nu al excepţionalităţii.
Normalitatea oferă garanţia faptului că o eventuală schimbare va fi
mai uşor acceptată de subordonaţi (inteligenţa medie este uneori sinonimă cu
lipsa ambiţiei) dar există şi un risc.
Inteligenţa medie (a se citi mediocritate, în sensul peiorativ şi nu în
cel de „cale de mijloc”) a personalului poate oferi rezultate mediocre (în
sensul explicat în paranteza anterioară).
Ca să nu mai vorbim de managerul care se înconjoară de incapabili,
care, cu timpul, fiind lipsit de (a se citi a eliminat) provocări, se va plafona
şi, prin fenomenul de proiecţie inversă („dacă te amesteci în tărâţe...”)
riscă să devină aidoma subordonaţilor.
Căci fiecare şef are subordonaţii pe care şi-i merită.
83
Capitolul VI. ÎN LOC DE ÎNCHEIERE
URBI ET ORBI
Sau, mai bine, „ORBI ET URBI”, pentru că exemplul ce urmează

(anecdotic, dar atât de ancorat în realitate), începe cu prezentarea unor (aşa-
zise) stări de fapt din afara României, pentru ca apoi să revină în ţară.
Aşadar, să prezentăm câteva idei de dezvoltare ale unei companii
specializate, să zicem, pe creşterea bovinelor12, pornind de la necesitatea de
dezvoltare a structurii şi să vedem cum sunt particularizate tendinţele
managementului „tradiţional” pe mapamond.
Şi asta, datorită faptului că „fiecare bordei, cu obiceiul lui.
CAPITALISM TRADIŢIONAL
Ai două vaci.
Vinzi una şi cumperi un taur.
Cireada se înmulţeşte iar economia prosperă.
Le vinzi şi ieşi la pensie cu câştigul.
COMPANIE AMERICANĂ
Ai două vaci.
Vinzi una şi o forţezi pe cealaltă sa producă lapte cât pentru patru.
Eşti surprins când vaca moare.
12
pentru bună şi cuvenită măsură, spre a nu fi acuzat de plagiat, precizez că ideea nu îmi aparţine ci
mi-a fost remisă pe e-mail, fără indicarea autorului. În acest sens, invit pe oricine şi-ar recunoaşte
creaţia să o revendice
84
COMPANIE FRANCEZĂ
Ai două vaci.
Faci grevă pentru că doreşti să ai trei vaci.
COMPANIE JAPONEZĂ
Ai două vaci. Le reproiectezi astfel încât să fie de zece ori mai mici
decât o vacă obişnuită şi să producă de douăzeci de ori mai mult lapte.
COMPANIE GERMANĂ
Ai două vaci. Le reproiectezi astfel încât să trăiască 100 de ani, să
mănânce o dată pe lună şi să se mulgă singure.
COMPANIE BRITANICĂ
Ai două vaci.
Amandouă sunt nebune.
COMPANIE ITALIANĂ
Ai două vaci, dar nu ştii unde sunt.
Pleci în pauza de prânz.
COMPANIE RUSEASCĂ
Ai două vaci.
Le numeri şi afli că ai 5 vaci.
Le numeri din nou şi afli că ai 42 de vaci.
Le numeri din nou şi afli că ai 12 vaci.
Te opreşti din numărat vaci şi deschizi altă sticlă de vodcă.
85
COMPANIE ELVEŢIANĂ
Ai 5000 de vaci, dintre care nici una nu-ţi aparţine. Facturezi celorlalţi
cheltuieli de depozitare.
COMPANIE INDIANĂ
Ai două vaci.
Te închini la ele.
COMPANIE CHINEZĂ
Ai două vaci. Ai 300 de oameni care le mulg.
Declari şomaj zero, productivitate bovină înaltă şi arestezi reporterul
care a publicat cifrele.
COMPANIE ROMANEASCĂ
Ai 6 vaci, costuri cât de 10, mulgi doar 3, alergi bezmetic printre ele,
mai aduci personal pentru alte 5, dai faliment şi dai vina pe bou.
Parcă am recunoaşte nişte tipare, n’est ce pas?

Şi parcă ne mai creşte puţin inima, când aflăm că şi capra vecinului...
MICROSTANDARDE
Cred că am terminat "mise en place"-ul [sic!], sala (lucrarea) arată

corespunzător (este chiar superbă - laudă-mă, Doamne, altfel mă laud
singur), aşa că ar cam fi timpul să închei.
Ca să fiu sincer, mă aştept la critici, dar le voi face faţă cu brio.
86
Evident, nu sunt sincer (nu privind necesitatea de a încheia ci referitor

la aspectul că voi face faţă criticilor).
Adevărul este că am nevoie de critică, nu Doamne' fereşte datorită
vreunor tendinţe autodistructive, ci pur şi simplu pentru că nu vreau s-o iau
razna.
La români, tendinţa este de automulţumire (tot un fel de
"autoerotism", ca să nu-i spun altfel) iar îngâmfarea a devenit sport
naţional.
Avem şira spinării atât de flexibilă, că am putea să ne pupăm singuri
în dos, dacă n-am fi atât de preocupaţi să le pupăm pe ale altora (de regulă,
cât mai dolofane, garanţia unei ascensiuni vertiginoase pe scara [sau scala]
socială).
Ne cocoţăm cât mai sus în copac şi le arătăm celor ce, odinioară, ne-
au fost egali şi actualmente ne sunt inferiori, ce penibili putem fi.
Ne fixăm standarde cât se poate de joase (ale celor de sub noi fiind,
evident, excesiv de ridicate) şi ne aplaudăm singuri în momentul în care, cu
greu, le atingem (despre depăşire, nici vorbă).
Metoda mai sus prezentată are mai multe avantaje: este foarte
eficientă în combaterea creierului, este contagioasă şi are o largă priză la
public.
Am prezentat metoda la persoana a doua, plural, deci mă includ,
aprioric, în rândul potenţialilor subiecţi dar, concomitent, cred că mi-a mai
rămas o brumă de bun-simţ ca să evit contaminarea.
Acceptaţi critica, nu respingeţi din start nici un sfat şi nici o
informaţie asupra riscurilor şi acordaţi-le statutul binemeritat de motor al
evoluţiei .
87
Dacă vi se oferă informaţii şi asupra eventualelor greşeli (comise ori

potenţiale), altfel spus asupra riscurilor instrumentelor de control intern, cu
atât mai bine.
Veţi avea numai de câştigat.
CONCLUZII....FINALE (SIC !)
Concluzii ?
Care concluzii ?
Adică, de ce să închei această prezentare într-un mod clasic şi
acceptat, dacă nu am atins, poate, nici 10% din probleme ?
Nu este normal să arătăm doar câteva disfuncţionalităţi (cele evidente,
relevate de legislaţie şi 2-3 aprecieri personale), după care să tragem cortina
şi să aşteptăm laurii.
Ori, eventual, să aşteptăm să ni se ridice o statuie, pentru simplul fapt
că....respirăm.
Revenind la lucruri serioase, reiterez aspectul că managementul nu
este definit de legi, ci de tendinţe.
Si cum, totdeauna, trebuie să vedem şi reversul medaliei, una din
tendinţe va fi, permanent, cea de a greşi.
Nu-i nimic, « Errare humanum est... », dar « ...perseverare
diabolicum ».
88
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
*** HOTÃRÂREA GUVERNULUI ROMÂNIEI nr. 1490 din 9

septembrie 2004 pentru aprobarea Regulamentului de organizare şi
funcţionare şi a organigramei Inspectoratului General pentru Situaţii de
Urgenţă - MONITORUL OFICIAL NR. 884 din 28 septembrie 2004
*** HOTÃRÂREA GUVERNULUI ROMÂNIEI nr.991 din

25/08/2005 pentru aprobarea Codului de etică şi deontologie al poliţistului -
Monitorul Oficial nr. 813 din 7 septembrie 2005
*** ORDINUL ministrului administraţiei şi internelor nr. 1.489 din 3

noiembrie 2006 pentru aprobarea Codului de etică şi deontologie a
personalului din Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă şi din
structurile subordonate, publicat în MONITORUL OFICIAL nr. 918 din 13
noiembrie 2006
- CORNESCU, Prof. univ. dr. Viorel, MARINESCU, Conf. univ. dr.

Paul, CURTEANU, Lector univ. dr. Doru , TOMA, Lector univ. dr. Sorin:
MANAGEMENT- de la teorie la practică -, Editura Universităţii din
Bucureşti, 2003
-MARINESCU, prof.univ.dr.Paul, MANAGEMENTUL ÎN

ORGANIZAŢIE, note de curs (prezentare ppt)
- MARINESCU, prof.univ.dr.Paul, MANAGEMENT - TEORIE ŞI

ŞCOLI, note de curs (prezentare ppt)
89
- MARINESCU, prof.univ.dr.Paul, IANOLE, Rodica, ANALIZA

MEDIULUI ORGANIZAŢIONAL, note de curs (prezentare ppt)
- MARINESCU, prof.univ.dr.Paul, IANOLE, Rodica,

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII, note de curs (prezentare ppt)
- NICULESCU, Ovidiu, SISTEME, METODE ŞI TEHNICI

MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIEI, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
- ROMANOSCHI, prof.univ.dr. Constantin: " ORGANIZAŢIA

BIROCRATICĂ - O ABORDARE PESIMISTĂ", note de curs (prezentare
ppt)
- POHLY, Michael, DURAN, Khalid: ” OSAMA BIN LADEN ŞI
TERORISMUL INTERNAŢIONAL” , Editura Axel Springer, Bucureşti,
2002;
- ROMANOSCHI, prof.univ.dr. Constantin: " FUNCTIILE

MANAGERULUI", note de curs (prezentare ppt)
- ROMANOSCHI, prof.univ.dr. Constantin: " REENGINEERING",

note de curs (prezentare ppt)
- ROMANOSCHI, prof.univ.dr. Constantin: "STRATEGIA

ORGANIZAŢIEI", note de curs (prezentare ppt)
- SUN TZU: “ARTA RĂZBOIULUI”, Editura Aurelia, Bucureşti,

1996;
90
- TOMA, dr. Gheorghe – „ MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII,

INCERTITUDINI, CERTITUDINI, CREATIVITATE ”, Editura
- VOICU, Costică, PRUNĂ, Ştefan, MANAGEMENTUL

ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI, Ed.Mediauno, Bucureşti, 2007

Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MOISĂ DRAGOŞ

RISCURI ALE INSTRUMENTELOR DE CONTROL

UN PUNCT DE VEDERE ANECDOTIC. O CONCLUZIE

OARE AVEM DE A FACE CU O CONTRADICŢIE? ....pag. 10

TEORIA MOTIVAŢIONALĂ A LUI MASLOW....pag. 11

Capitolul II. RISCURILE ŞI MANAGEMENTUL ACESTORA

ANALIZA UNOR COORDONATE LEGISLATIVE....pag. 16

INSTRUMENTARUL CONTROLULUI INTERN. CUANTIFICARE ŞI

STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL INTERN. CODUL

EXCURS ÎN ISTORICUL MANAGEMENTULUI....pag. 28

Capitolul III. RISCURILE INSTRUMENTELOR DE CONTROL INTERN

RISCURI RELEVATE DE LEGISLAŢIE. ....pag. 34

COMPENDIU DE REGULI PENTRU UN MANAGEMENT

Capitolul IV. RISCURI GENERATE DE MANAGERI

ERORI DE MANAGEMENT TIPICE....pag. 53

MANAGERUL DIABOLIC. ABORDAREA CLASICĂ....pag. 59

CUM RECUNOAŞTEM UN MANAGER DIABOLIC. SAU SCURT ESEU

SUN TZU SCOS „ DE LA NAFTALINĂ ”. SAU „ DE LA AGONIE LA

PROBLEME? SE REZOLVĂ ÎN 11 PAŞI! ....pag. 71

VISĂTORII (NĂUCII) ....pag. 74

Capitolul V. REZISTENŢA LA SCHIMBARE

SĂ-I DĂM CEZARULUI CE-I AL CEZARULUI! ....pag. 75

DIMENSIUNEA UMANĂ A REZISTENŢEI LA SCHIMBARE....pag. 76

CÂND ESTE JUSTIFICATĂ REZISTENŢA LA SCHIMBARE? ....pag. 78

Capitolul VI. ÎN LOC DE ÎNCHEIERE

CONCLUZII....FINALE (SIC !) ....pag. 87

Reevaluând ipotezele de lucru, Einstein a conştientizat faptul că nu a

UN PUNCT DE VEDERE ANECDOTIC. O CONCLUZIE

Omul preistoric versus omul modern. Ce asemănări şi ce deosebiri

Dar omenirea a evoluat continuu, a ajuns în epoca fierului, oamenii s-

Scolastic vorbind, să presupunem că 2 activităţi (A şi B) sunt strict

OARE AVEM DE A FACE CU O CONTRADICŢIE?

TEORIA MOTIVAŢIONALĂ A LUI MASLOW

- de autoactualizare şi vom reveni cu explicaţii;

„ ŞANSA reprezintă un ansamblu, raportat la un individ şi un

- dispoziţie: dorinţa de a se informa, de a asimila informaţiile, de a

La fel cum, în cazul omului, existenţa sa parcurge mai multe etape:

Dacă, în definiţie, se înlocuieşte termenul de „individ” cu cel de

Capitolul II. RISCURILE ŞI MANAGEMENTUL ACESTORA

ANALIZA UNOR COORDONATE LEGISLATIVE

Dar, cel puţin în cazul organizaţiilor, ce altceva pot reprezenta

când în ţările de limbă latină este exact invers. În consecinţă, semnificaţia

“ubi est emolumentum, ibi periculum debet esse”(unde există şansă

A o neglija pe cea din urmă (posibilitatea de a pierde), fie din

Câştigul, în astfel de situaţii, este determinat de creşterea încrederii

INSTRUMENTARUL CONTROLULUI INTERN.

Până la momentul actual am vorbit despre control intern şi despre

Sistemele de control managerial trebuie dezvoltate ţinând cont de

STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL INTERN.

Pe de altă parte, standardele de control intern definesc un minimum de

continuităţii operaţiunilor; înregistrarii excepţiilor (abaterilor de proceduri);

Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA: Entitatea publică asigură

Standardul 2 - ATRIBUŢII, FUNCŢII, SARCINI: Entitatea publică

Standardul 3 - COMPETENŢA, PERFORMANŢA: Managerul

Standardul 4 - FUNCŢII SENSIBILE: Entitatea publică identifică

Standardul 5 – DELEGAREA: Managerul stabileşte, în scris, limitele

Standardul 6 - STRUCTURA ORGANIZATORICĂ: Entitatea

- Performanţe si managementul riscului

Standardul 7 – OBIECTIVE: Entitatea publică trebuie să definească

Standardul 8 – PLANIFICAREA: Entitatea publică întocmeşte

Standardul 9 – COORDONAREA: Pentru atingerea obiectivelor,

Standardul 10 - MONITORIZAREA PERFORMANŢELOR:

Standardul 11 - MANAGEMENTUL RISCULUI: Entitatea publică

posibilelor consecinţe ale acestor riscuri, şi numeşte salariaţii responsabili în