Tema 1: COMPORTAMENTE GESTIONABILE ÎN CONTEXT ORGANIZAȚIONAL

Obiective didactice la temă

La finele temei audienții vor cunoaște:

1. Ce este recrutarea și socializarea în organizații;

2. Care sunt comportamentele productive în organizații;
3. Ce tipuri de comportamente în organizații sunt calificate ca contraproductive.
4. Care sunt factorii predictori/ cauzele comportamentelor productive/contraproductive
în organizații.

La finele temei audienții vor înțelege:

1. Perspectiva angajatului și angajatorului asupra recrutării;

2. Perspectiva angajatului și angajatorului cât privește socializarea;
3. Ce este performanța în muncă și comportamentul cetățenesc în organizații;
4. Care sunt factorii predictori ai comportamentului inovator în organizații;
5. Cum pot fi gestionate comportamentele contraproductive.

La finele temei audienții vor putea:

1. Să evalueze critic propriile cunoștințe și competențe cât privește comportamentele

gestionabile în organizații;
2. Să implimenteze cunoștințele și abilitățile acumulate în cadrul acestei teme în
proceselde de gestionare a comportamentelor în organizații.

Conținutul temei

Comportamente cu impact asupra activității eficiente în organizații. Conținutul

comportamentelor de recrutare și socializare în organizații. Conținutul și valoarea
comportamentelor productive. Conținutul și impactul comportamentelor contraproductive în
organizații.

Care sunt comportamentele cu impact asupra succesului organizației?

Viața organizațiilor sunt oamenii, care se compotră în variate feluri. Unele dintre
comportamentele lor au un semnificativ impact asupra succesului sau eficienței organizației.
Printre acestea sunt: comportamentele de recrutare și socializare, comportamentele productive și
cele contraproductive.

În ce constă recrutarea organizațională?

Recrutare din perspectiva organizației. Recrutarea din perspectiva organizațională presupune

generarea unui număr mare de solicitanți de înaltă calificare, astfel încât organizația să-i poată
selecta pe cei care au șanse mari să devină angajați productivi și de succes. Eforturile de
recrutare ale unei organizații se bazează pe o planificare a procesului, ținând cont de câțiva
factori. În primul rând, aceasta fi ghidată de planul strategic al organizației. Un plan strategic
presupune primar acțiuni referitoare la două componente „unde mergem” și „cum vom ajunge
acolo”. Planurile strategice au implicații/indicații clare pentru nevoile de personal – de câți
angajați va fi nevoie pentru fiecare post și în ce perioadă. Un alt factor care trebuie luat în
considerare în elaborarea unui plan de recrutare este planificarea succesiunii. Aceasta
presupune realizarea unor predicții cu privire la circuitul/schimbul personaluui în limitele a
diverse categorii de posturi. Acest lucru se realizează adesea pe baza pensionărilor proiectate, dar
poate fi bazat și pe alți factori (după cum ar fi angajările pe durată limitată). Este de menționat că
există un anumit grad de incertitudine în planificarea succesiunii, ca în cazul oricării predicții. O
a treia componentă în planificarea recrutării este competențele și abilitățile angajaților actuali.
Multe organizații cer angajaților actuali să prezinte periodic date despre experiența de muncă,
formări continui, competențe speciale, etc. Dacă angajații actuali posedă abilitățile necesare unei
organizații, este evident că nu va fi necesar să se planifice recrutarea din surse externe. O
informație utilă pentru elaborarea unui plan de recrutare este o evaluare a ofertei pe piața forței
de muncă pe diverse categorii. Informațiile privind piața muncii sunt utile, deoarece acestea vor
influența tactica pe care organizația o va adopta în eforturile de recrutare, precum și în alegerea
surselor de recrutare (externe sau interne).

Recrutarea din perspective recrutului. Solicitanții postului încearcă, în procesul recrutării, să

facă o impresie favorabilă asupra organizațiilor. Dar înainte de aceasta ei vor face eforturi să
determine ce organizații sau posturi sunt cele mai potrivite pentru ei. Altfel spus, ei vor căuta
informații despre organizație din diferite surse: de la foștii sau prezenții angajați, din mass-
media, de la organizație în ședințele de informare prestate de acestea, etc. pentru a răspunde la
întrebarea: mă văd lucrând în această organizație? Deciziile cu privire la potrivire și deci
aplicarea solicitări pentru post au câteva temeiuri, două dintre el sunt: 1. Potrivirea percepută a
competențelor angajatului cu cele solicitate de post (Kristof, 1996); 2. Potrivirea dintre profilul
cultural/valorile organizației și profilul personalității/valorile recrutului (Chatman, 1991; Dawis,
1990). De exemplu dacă solicitantul unui post este orientat spre autorealizare, evoluția în carieră,
dar organizația nu oferă asemenea oportunități atunci oferta poate fi calificată de către acesta ca
fiind nepotrivită.

Concluzie: este în interesul organizației să dăsfășoare companii de recrurare informative și

transparente pentru a putea realiza obiectivul recturării menționat mai sus.

Ce este socializarea organizațională?

Socializarea din perspectivă organizațională. În sensul cel mai larg, socializarea reprezintă
procesul prin care noii angajați învață cultura unei organizații – sau, altfel spus, este un proces de
aculturare (Van Maanen și Schein, 1979). O altă definiție spune că socializarea prezintă procesul
de învățare a elementelor legare de sarcini, de climatul social și cultura organizațională (Chao, O
´Leary-Kelly, Wolf, Klein și Gardner, 1994). Deci, un nou angajat pentru a trece reușit perioada
de aculturare trebuie să învețe:

1. Date din istoria organizației și tradițiile istoric instituite ale ei.

2. Limbajul organizației/profesional. Toate organizațiile utilizează o terminologie și un
jargon care sunt familiare doar membrilor organizației (de exemplu limbaj medical,
militar, acronime).
 3. Politica organizației sau informații despre ”regulile nescrise” care guvernează
comportamentul în cadrul organizației. De exemplu, acest lucru poate implica învățarea
cum să realizezi/finalizezi sarcinile, cum să obții sarcini de muncă dezirabile și cine sunt
cei mai influenți oameni din organizație.
4. Informația despre oameni. Majoritatea noilor veniți în organizație aparțin unui grup sau
unitate, deci trebuie să învețe să stabilească și să mențină relații de lucru bune cu ceilalți.
5. Obiectivele și valorile organizaționale. Deși membrii organizațiilor nu devin roboți
care respectă orbește ordinele, ei trebuie să învețe obiectivele și valorile organizației și,
într-o oarecare măsură, să le asimileze ca fiind proprii.
6. Date despre performanță. Toți noii veniți în organizație trebuie să învețe să își
îndeplinească obligațiile.

Socializarea este un proces etapizat (Feldman, 1976, 1981), care constă din cel puțin trei etape:
etapa socializării anticipate (se produce în faza de recrutare); etapa de întâlnire /ciocnire
(familiarizarea cu obligațiile postului, ajustarea solicitărilor de roluri contradictorii – obligații
profesionale vs. familiale); etapa de schimbare și achiziție (însușirea obligațiilor postului,
rezolvarea conflictului de roluri și atingerea echilibrului rezonabil dintre muncă și viața
personală) – socializare încheiată. Gradul de socializare poate fi apreciat prin evaluarea
dimensiunii comportamentale și celei afective. Astfel, din perspectiva comportamentală putem
spune că un angajat e socializat dacă este capabil să își îndeplinească sarcinile legate de post,
este inovator/creativ în îndeplinirea responsabilităților și cooperează cu alți angajați. Din
perspectivă afectivă putem spune că un angajat este socializat dacă manifestă niveluri ridicate de
satisfacție în muncă, motivație internă în muncă și implicare în muncă. Cu toate aceste factorii
afectivi nu sunt indicatori perfecți ai gradului de socializare dat fiindcă ei depind de cauze
multiple.

Socializarea din perspectiva angajaților. Potrivit lui Miller și Jablin (1991), noii veniți caută în
mod activ informații în timpul socializării organizaționale, iar acest lucru o fac în mai multe
moduri, printre acestea: interogarea deschisă și directă; interogația indirectă; testarea limitelor;
conversații deghizate; observația; interogarea persoanelor terțe. Tactica aleasă va depinde de:
1. Incertitudinea percepută a noului venit. Este vorba de incertitudinea cu privire la natura
informațiilor pe care o caută, diferențele individuale și factorii contextuali,
disponibilitatea surselor de informații, nivelul de conflict de roluri pe care îl trăiește.
2. Costurile sociale. Atunci când costurile sociale ale căutării informațiilor sunt mari, adică
noul angajat consideră că dacă va pune întrebări riscă să pară incompetet, atunci va
exista tendința de utilizare a tacticilor mai puțin deschise.
Tacticile indirecte de căutare a infomației generează ambiguitate (de exemplu nesiguranța cu
privire la obligații, informații inconsistente cu privire la standardele de performană). De aici
concluzia că organizația trebuie să adopte tactici de socializare potrivite altfel riscă apariția
comportamentelor contraproductive.

Ce este comportamentul productiv?

Comportamentul productiv este un comportament al angajaților care contribuie la realizarea

scopurilor și obiectivelor organizației. Printre acestea:
 A. Performanța
B. Comportamentul cetățenesc
C. Comportamentul inovativ

A. Performanța este ceea ce organizația angajează pe un individ să facă și acesta face bine”
(Campbell et al. , 1993, p. 40). Performanța la locul de muncă reprezintă comportamentele pe
care angajații le realizează în timp ce lucrează (pentru a realiza obiectivele organizației). J.
Campbell (1990, 1994) a propus un model de performanță devizat în opt dimensiuni:
1. Competența pentru sarcini specifice postului, reprezintă comportamente asociate
sarcinilor de bază care sunt unice pentru un anumit loc de muncă.
2. Competență pentru sarcini nespecifice, reprezintă comportamente care trebuie
îndeplinite de unii sau de toți membrii unei organizații, dar care nu sunt specifice
unei anumite funcții. De exemplu, activitățile primare/specifice ale unui profesor
universitar sunt predarea și cercetarea. Cu toate acestea, indiferent de specialitate,
cei mai mulți profesori sunt obligați să îndeplinească sarcini comune, cum ar fi
consilierea studenților, servirea în comitetele universității, scrierea de proiecte,
etc.
3. Competență de comunicare scrisă și orală. Angajații în majoritatea locurilor de
muncă trebuie să comunice fie în scris, fie verbal.
4. Demonstrarea efortului, reprezintă nivelul motivației și angajamentul pentru
sarcinile asumate. Uneori poate fi necesar să se demonstreze dorința de a persista
pentru a îndeplini sarcini dificile sau neplăcute.
5. Menținerea disciplinei personale, reprezintă gradul în care angajații se abțin de la
comportamente negative, cum ar fi încălcările regulilor organizației, abuzul de
substanțe sau alte forme de comportament neproductiv.
6. Facilitarea performanței colegilor și echipei. Un aspect al acestei dimensiuni
este gradul în care un angajat este de ajutor pentru colegii săi de muncă atunci
când ei au nevoie de asistență. Această dimensiune reprezintă, de asemenea,
gradul în care un angajat este „jucător de echipă”.
7. Supraveghere, se referă la monitorizarea proceselor de realizare a sarcinilor de
către angajați.
8. Administrare/management, se aplică posturilor de conducere.
Dimensiunile comune tuturor posturilor sunt: competența pentru sarcini specifice, demonstrarea
efortului și disciplina în muncă.
Predictori individuali de performanță sunt: capacitatea cognitivă generală (capacitate individuală
de a procesa și de a înțelege informațiile); experiența de muncă; conștiinciozitatea. Astfel, pentru
ca un angajat să aibă performană, trebuie să posede capacități, abilități și trăsături relevante
postului. Dar acestea nu vor conduce la niveluri ridicate de performanță, dacă angajatul nu este
motivat și se confruntă cu constrângeri situaționale severe. Prin urmare, diferențele de
performanță la locul de muncă sunt cauzate/determinate de interacțiunea dintre abilitățile
angajaților, motivația lor și factorii situaționali care pot facilita sau inhiba performanța.

B. Comportamentul cetățenesc reprezintă comportamente pentru care angajații nu sunt

răsplătiți formal, dar care indirect duc la productivitate în oganizații (Organ, 1977, 1994).
Conform Organ (1977, 1994), comportamentul cetățenesc poate fi clasificat în cinci tipuri:
• Altruismul (comportament prosocial/ de ajutorare)
 • Curtuazie/amabilitate (comportamente de menținere a legăturii cu alții).
• Sportivitate(atitudine leală față de alții, puterea de a depăși dificultățile minore fără de
plângeri etc.).
• Conștiinciozitatea (corectitudine, seriozitate, scrupulozitate).
• Virtutea civică (forța morală de atinde spre bine/perfecțiune).
Toate aceste comportamente sunt determinate de satisfacția în muncă (atitudinea pozitivă la locul
de lucru crește fecvența comportamentelor prosociale), corectitudinea tratamentului angajaților
de către organizație (angajații își evaluează situațiile de muncă prin compararea cognitivă a
contribuțiilor lor la organizație cu rezultatele pe care le primesc în schimb), trăsăturile de
caracter ale angajaților (unele persoane sunt în mod dispozițional mai loiale decât altele).

D.Comportamentul inovator /creativ este o formă de comportament productiv, în care

angajații vin cu idei sau concepte foarte inedite, care contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizației. Comportamentele inovative sunt determinate de abilități relevante pentru sarcini,
competențe creative și motivație (subiect al altei teme). Abilitățile pentru realizarea sarcinii
depind de capacitate cognitivă generală, și abilități cognitive specifice și sunt obținute într-un
proces de educație formală. Cât privește competențele creative, există facorii predispozanți
pentru ele, printre aceștea pot fi enumerați:
1. Stilul cognitiv (putința de a vedea problema din mai multe perspective și disponibilitatea
de a ”rupe matrița” pentru a rezolva problema).
2. Stilul de lucru (putința de a concentra eforturile pe problemă pentru perioade lungi de
timp.
3. Trăsături de personalitate asociate cu activitatea creativă, printre care: autodisciplina,
capacitatea de a întârzia satisfacția, perseverența în fața frustrării, independența, absența
conformității în gândire sau lipsa de dependență de aprobarea socială.
4. Motivația (pentru a fi creativi angajații trebuie să se bucure de ceea ce fac).
Organizațiile pot stimula creativitatea prin instruire și motivare.

Ce este comportamentul contraproductiv?

Comportamentul contraproductiv este un comportament care contravine scopului și obiectivelor

organizației. Comportamente contraproductive de bază sunt:
1. Munca ineficientă
2. Absenteizmul
3. Fluctuația de personal
4. Insecuritatea /accidentele în muncă.
Forme specifice de comportament contraproductiv sunt: furtul, violența, abuzul de subsatnțe,
hărțuirea sexuală, etc.
Prevenire și gestionarea acestor comportamente în organizații e determinată în linii mari de
cunoașterea cauzelor și factorilor predictor.

Munca ineficientă. Printre cauzele importante ale muncii ineficiente în organizații sunt:
 Angajările eronate (se angajează cei care nu au abilități și nu sunt motivați).
 Lipsa programelor de socializare a noilor angajați, neinformarea cât privește cultura
organizațională (de exemplu dacă într-o organizație este o valoare/ cerință realizarea
 sarcinilor în timp, iar noul angajat nu cunoaște aceasta, atunci el ar putea fi
contraproductiv).
 Informația contradictorie cu privire la sarcinile de realizat.
 Sistemul de remunerare inadecvat/ netransparent, ne bazat pe merit (atunci când
angajatul nu poate face conexiune între performanță și remunerare).

Absenteismul. Lipsa satisfacție și a angajamentului în muncă este un factor predictori evident al

absenteismului. Dar absenteismul poate fi determinat și de factori ne afectivi, printre aceste:
9. Facorii de gen. S-a constatat că femeile lipsesc mai des de la muncă decât
bărbații (Farrell & Stamm, 1988; Steel & Rentsch, 1995; VandenHeuvel &
Wooden, 1995). Acest lucru se datorează probabil faptului că femeile mai mult
decât bărbați sunt în situații care le limitează capacitatea de a participa la muncă,
din cauza responsabilităților familiale asumate.
10. Natura politicilor de control al absențelor în organizație. Frecvența
absenteismului tinde să fie mai mică în organizațiile care au politici mai stricte de
control al absenței (Farrell și Stamm, 1988;Kohler & Mathieu, 1993; Majchrzak,
1987) și când politica de control al absențelor a fost comunicată clar și
aplicată în mod constant.
11. Cultura absenței (termenul a fost definit de Chadwick-Jones, Nicholson și
Brown (1982) drept „ credințele și practicile care influențează totalitatea
frecvenței și duratei absenței - așa cum apar în prezent în cadrul unui grup sau
organizație de angajați”). Corespunzător se postulează ca absenteismul e mai
răspândit în grupuri unde cultura predominantă este foarte tolerantă la absențe și
vice versa.

Flucturația de personal. Ea poate fi optimală (exemplu: plecarea angajaților neperformanți) sau

neotimală (exemplu: plecarea în masă a angajaților buni). Menținerea fluctuația de personal în
limitele ei optimale depinde de performanță, remunerare și promovare, în mare parte. Pentru a
exemplifica, vom analiza datele a câteva studii. După Williams & Livingstone (19940) există o
corelați slabă dintre performanța la locul de lucru și fluctuația de personal, în cazul
organizațiilor în care performanța nu este legată direct de remunerare. Dar în acele în care există
asemenea legătură corelația este puternică. Aceasta înseamnă că cei cu performanță slabă în
asemenea organizații vor avea tendința să se concedieze din cauza nemulțării de remunerare.
Dar și cei cu performanță mare vor tinde să caute alte locuri de muncă, dat fiindcă ei au mai
multe oportunități de angajare. Cei mai puțin predispuși spre concediere sunt cei cu performanță
medie, ei fiind relativ satisfăcuți de salarii, și percep locul de muncă ca pe ceva stabil și sigur.

Trevor și colab. (1997), spuneă că în condițiile de creștere lentă de salariu și cei performanți și
cei cu performanțe medii și scăzute vor tinde să caute alte locuri de muncă. Fluctuația extremelor
este valabilă pentru cazul promovărilor rapide (se vor concedia cei mai puțin promovați și cei
mai mult sau rapid promovați, cei din urmă fiind mai comercializabili).

Accidentele reprezintă o formă foarte gravă și costisitoare de comportament contraproductiv în

organizații. Primele contribuții ale psihologiei în acest domeniu au fost legate de formularea unui
profil psihologic al angajatului predispus spre accident. Astfel două trăsături de personalitate s-
au remarcat ca predictori ai accidentelor. Primul a fost un index etichetat Inadaptare socială
generală, care include o varietate de caracteristici negative, cum ar fi încălcarea legii,
imaturitatea, problemele legate de abuzul de substanțe și ignorarea altor persoane. Cealaltă
trăsătură care s-a dovedit a fi corelată cu accidentele ocupaționale a fost un indice etichetat
Distractibilitate, care se referă la incapacitatea de concentrare și atenței. Ultimul timp, însă, se
fac cercetări tot mai multe asupra factorilor organizaționali predispozanți. Este vorba
preponderent despre fenomenul de ”siguranță a mediului” sau climatul de siguranță, definit ca
ansamblu normelor și valorilor predominante referitoare la problemele de siguranță dintr-o
organizație. Hofmann și Stetzer (1998) au descoperit că un climat de siguranță pozitiv poate
determina angajații să-și asume mai multă responsabilitate personală sau angajament personal
pentru siguranță. Hofmann și Morgeson (1999) au arătat, de asemenea, că acest angajament
ridicat și o comunicare oportună și adecvată în materie de siguranță (două aspecte importante
ale climatului de siguranță) au fost asociate cu rate de accidente mai mici în organizații.

BIBLIOGRAFIA RECOMANDATĂ

1. Mielu Zlate. Tratat de psihologie organizațional-managerială.– Iași : Polirom, 2004.

2. Zoltan Bogathy. Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională.

Iași: Polirom, 2000.

3. Constantin Eţco, Margareta Cărăruş, Elena Davidescu Creangă. Psihologie managerială.

Ch. : Bons Offices, 2006.

4. Steve M. Jex. Organizational psychology: a scientist-practitioner approach. New York:

John Wiley & Sons, 2002.

SARCINI:

A. Care dintre cele opt dimensiuni ale performanței menționate de J. Campbell (1990, 1994) se
regăsesc în organizația dvs. Explicați și relatați particularitățile într-o prezentare de 500 -
1000 cuvinte.
B. Amintiți-vă de un caz/ coleg care din punctul dvs de vedere are o performanță slabă.
Răspundeți la următoarele întrebări: Cum se manifestă ineficiența lui/ei? Cum credeți care
sunt cauzele? Sunt cauze interne sau externe? Ce e de făcut pentru redresarea situației?
Relatați într-o prezentare de 500 cuvinte.
C. Faceți o analiză a fluctuației de personal la dvs. în organizație. Răspundeți la următoarele
întrebări: Este fluctuația de personal oprimală sau nu ? De ce? Care sunt predictorii cei mai
probabili ai fluctuație de personal la dvs în organizație? De ce? Relatați într-o prezentare de
500 cuvinte.
D. Prevenirea absenteismului la locul de muncă poate fi realizat prin aplicare a câtorva măsuri:
1) a face prezența la lucru mai satisfăcătoare /plăcută pentru angajat; 2) a face absenteismul
mai puțin atractiv pentru angajat; 3) a contribui la reducerea constrângerilor ce deterină
incapacitatea de prezență a angajaților. Deteminați măsuri organizaționale care pot contribui
la prevenirea absentismului în organizația dvs. Relatați într-o prezentare de 500 cuvinte.