UNIVERSITATEA „OVIDIUS” din CONSTANŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: Licenţă – AFACERI INTERNAŢIONALE
AN II,GRUPA 1

CAIET DE PRACTICĂ

Numele cadrului didactic

Supervizor: Prof. Univ. Dr. Botescu Ion

Numele studentului:
Lefter Alexandra-Daniela
2014
 CUPRINSUL CAIETULUI DE PRACTICĂ

1. Prezentarea de ansamblu a unităţii economice ……………………………………….

1.1. Profilul de activitate, statutul juridic, dimensiunea şi complexitatea activităţii
(număr de salariaţi, capacitatea de producţie/desfacere, unităţi proprii, activităţi
desfăşurate,venituri realizate).......…………………………………………………
1.2. Tendinţele evolutive ale activităţii unităţii economice…………………………….

2. Cunoaşterea şi studiul principalelor activităţi şi unităţi componente………………..

2.1. Structura organizatorică de ansamblu a firmei. Organigrama……………………….
2.2. Principalele organe şi posturi de conducere…………………………………………
2.3. Principalele interdependenţe dintre activităţi, compartimente şi posturi……………
2.4. Principalii indicatori de performanţă ai firmei (cifra de afaceri, număr de angajaţi,
productivitatea muncii, rentabilitatea comercială, profit, câştigul mediu) în ultimii
3 ani………………………………………………………………………………...

3. Studierea principalelor domenii şi problemele de specialitate……………………….

3.1. Aprecierea modului de exercitare a activităţii de management în cadrul
firmei …………………
3.2. Analiza activităţii de marketing ………………………
o Politica de preţ
o Politica de produs
o Politica de distribuţie
o Politica promoţională
3.3. Cunoaşterea şi înţelegerea reglementărilor şi uzanţelor pe baza cărora se
desfăşoară activitatea firmei.
3.4. Înţelegerea problemelor financiar contabile din cadrul respectivei firmei.

Concluzii.........................................................................................................................................
1. PREZENTAREA DE ANSAMBLU A UNITĂŢII ECONOMICE

 NUME: SC COVASNA ESTIVAL 2002 S.A

 LOCALIZARE:

 SCURT ISTORIC

Societatea „S.C COVASNA ESTIVAL 2002 S.A” este o întreprindere de

mărime mică,ce desfășoară activități în domeniul HOTELURI ȘI
RESTAURANTE și este activă din anul 2002,fiind înregistrată cu codul unic de
identificare RO14662547.
Societatea a luat ființă ca societate pe acțiuni (S.A) luând startul cu un capital
subscris și vărsat în valoare de 245. 136 lei.

 FORMA JURIDICĂ

Forma juridică sub care a fost constituită societatea este de societate pe acțiuni,
S.A. Societatea este persoană juridică cu personalitate română din ziua
înmatriculării în Registrul Comerțului și își desfășoară activitatea conform
legislației române și prevederilor contractului și statutului societății.

 CAPITALUL SOCIAL
 conform reglementărilor în vigoare,societatea are un capital social de 245.136 lei
și este divizibil în 2 451 364 acțiuni cu valoare nominală de 0,10 lei/acțiune.

Structura
acționariatului este
următoarea:

OMB GRUP INVEST S.A -96,61%

P.P.M -3,39%
Administrarea societății se asigură de către administratorul unic, în
persoana domnului BUCOVALĂ ION.

Descrierea activității curente

Societatea prestează servicii hoteliere cu caracter sezonier în condițiile superioare categoriei

de 3 stele și activitatea în restaurant se desfășoară în condițiile standard de calitate pentru 3
stele. Organizarea activității de prestare a serviciilor turistice și de agrement reprezintă
ansamblul acțiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maxim de eficiență a resurselor
materiale umane și financiare pe care le are la dispoziție societatea.
Hotelul este prevăzut cu 166 de camere adica 332 locuri,dintre care 2 apartamente și 164
camere cu pat dublu.
Restaurantul are o capacitate de aproximativ 100 de locuri și dispune de alte 100 locuri la
terasele hotelului.

Serviciile prestate sunt oferite în exclusivitate clienților la sediul social al societății,din

Neptun,județul Constanța.Segmentul de piață căruia i se adresează serviciile oferite de societate
este format din populația din întreaga țară sosită la malul mării precum și din clienții sosiți prin
agențiile e turism conform contractelor de colaborare încheiate.
 Activitatea de aprovizionare tehnico materială se face cu materii prime și materiale
indigene. Prețul materiilor prime este negociat de comun acord cu părțile,având în vedere piața
de desfacere.Nu există stocuri mari de materiale și mărfuri,aprovizionarea se face pe bază de
contract cu negocierea prețurilor urmărindu-se obținerea unor prețuri cât mai mici.
Furnizorii de materii prime și materiale tradiționali sunt: Lidl,Coca-
Cola,ENB,Legato,Interbrands Marketing,CarniProd.

Pentru segmentul de piață căruia i se dedică,societatea a încheiat contracte cu firme de

turism din țară precum: Happy Tour SRL, Creative Eye, REZEX, Happy Holiday, SINDITOUR,
Sindgaz,Accent Travel SRL,etc.

În cadrul societății activitatea se desfășoară cu un număr de 14 salariați, angajați cu contract

de muncă pe perioada nedeterminată pe baza unui contract individual de muncă tip și a
contractului colectiv de muncă încheiat între administrator și salariați.

1.2Tendințe evolutive
Societatea S.C Covasna Estival 2002 S.A a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de
2.073.070 lei, în creștere considerabilă față de anul 2012 care s-a încheiat cu o cifră de afaceri de
1.216.518 lei. Veniturile totale ale firmei s-au situat în jurul valorii de 2,5 milioane lei, în
creștere față de încasările din anul precedent. În acest timp, cheltuielile s-au majorat și ele.
Conform datelor statistice, punctul culminant l-a atins în anul 2013 înregistrând o cifră de
afaceri de aproximativ 2.000.000 lei și un profit net de aproximativ 490.000 lei.
Având în vedere şi conţinutul informaţiilor prezentate pâna acum reiese că întreaga
activitate a firmei se situează într-o continuă dezvoltare în care,aceasta investeşte mult în
activităţi de lungă durată,abordând totodată pieţe cu un grad mare de accesibilitate si
profitabilitate.
2.1 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Organigrama S.C COVASNA ESTIVAL 2002 S.A

A.G.A
(Adunarea Administrator Director
Generală a Unic General
Asociaților)

Manager Receptioner Manager

Contabil Sef Restaurant
General Restaurant

Bucatari Ajutor Bucatar Ospatari Ajutor Ospatari Barman

2.2 Principalele organe și posturi de conducere

Organizarea
activităţii unei unităţi
hoteliere este expresia
unei activităţi
manageriale, ţinând
cont de tipul şi
capacitatea de clasificare a hotelului. Pornind de la conceptul de ospitalitate, structura
organizatorică trebuie să asigure organizarea obiectivelor, şi anume satisfacerea nevoilor de
baza, adăpost şi hrană, impuse de statutul de turist, precum şi a altor necesităţi, dorinţe, preferinţe
ale oaspeţilor, la un înalt nivel calitativ şi în condiţii de eficienţă economică.

2.3 Principalele interdependenţe dintre activităţi, compartimente şi posturi

Alte activităţi, indispensabile funcţionării unui hotel, sunt legate de administrare, control,
comercializare, resurse umane şi se constituie în departamente specifice şi sectoare generale.
 Departamente specifice
1.Departamentul de recepţie ( Front Office )
Sectoare de activitate
 Rezervări
 Recepţie
 Casierie
 Comunicaţii

Activităţi :

 Promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere ;

 Evidenta clienţilor şi a situaţiei camerelor;
 Întâmpinarea clienţilor;
 Alocarea spatiilor de cazare;
 Înregistrarea datelor clienţilor;
 Rezolvarea solicitărilor şi a reclamaţiilor;
 Încasarea contravalorilor serviciilor consumate de client;
 Emiterea notelor de plată şi a facturilor ;
 Gestionarea cheilor ;
 Realizarea comunicaţiilor în interiorul şi în afara hotelului, prin telefon, fax etc. ;
 Întocmirea situaţiilor şi rapoartelor zilnice;
 Întocmirea de statistici specifice;
 Colaborarea cu alte sectoare şi departamente de activitate.
2. Departamentul de etaj ( Housekeeping )

Sectoare de activitate

 Spaţii de cazare ;
 Spaţii comune ( publice ) ;
 Lingerie ;
 Spălătorie.

Activităţi:

 Curăţenia şi igienizarea spaţiilor de cazare şi a celorlalte spaţii hoteliere;

 Dotarea şi amenajarea spaţiilor de cazare;
 Întreţinerea şi gestionarea lenjeriei hoteliere;
 Efectuarea serviciilor suplimentare specifice

Pază şi protecţie
Asigurarea securităţii clientului unui hotel reprezintă o componentă a ospitalităţii, unul
din parametrii calitativi ai serviciului de cazare. Şeful departamentului de securitate este în
subordinea managerului general.
Securitatea clientului în hotel este asigurată prin grija şi vigilenta mai multor categorii de
lucrători ( portar, curier – bagajist, recepţioner, camerista, guvernanta ) dar coordonarea
acţiunilor şi permanentul control asupra respectării normelor, precum şi instruirea revin
personalului specializat de pază şi securitate care, aparţine unor firme de profil cu care hotelul
are contract de colaborare.

Activităţi :
 Asigurarea securităţii fizice a clienţilor şi a personalului în perimetrul hotelului ;
  Adaptarea procedeelor preventive la coordonatele de amplasare şi dotare a
clădirii;
 Utilizarea mijloacelor moderne de supraveghere şi alarmare ;
 Asigurarea unui program coerent de instruire a personalului hotelier privind
factorii de risc, prevenirea şi acţiunile în caz de pericol ( incendiu, uragan,
cutremur, jaf, atacuri teroriste ).

RESTAURAŢIE (Activităţile din restaurant, bar şi similare ).

Sectoare :
 Producţie culinara ;
 Servire ( bar şi restaurant)
 Catering
 Organizare banchete

Activităţi:

 Aprovizionare;
 Depozitare şi conservare;
 Producţie culinară;
 Servire, promovare, desfacere, valorificare.

Departamente generale
Departamentele generale care au un rol important în activitatea hotelului, conlucrând cu
Cazarea şi Restauraţia şi contribuind la obţinerea şi îmbunătăţirea rezultatelor, sunt:
Financiar – Contabil
Îndeplineste toate funcţiile referitoare la evidenţă şi controlul plăţilor, activitatea
acestuia fiind strâns legată de cele doua departamente vânzătoare de produs hotelier, cazarea şi
restauraţia. Casierul recepţiei şi recepţionerul de noapte ( night auditor ) aparţin şi acestui
departament, având dubla subordonare.
 Comercial
Acest departament îndeplineste funcţiile de achiziţie – aprovizionare, gestiune şi
controlul stocurilor.

Resurse umane
Personalul acestui departament nu participa direct la prestarea serviciilor hoteliere, dar
are o contribuţie hotărâtoare la nivelul calitativ al acestora.
Principalele activităţi sunt : recrutarea şi selecţia, gestionarea şi instruirea personalului,
care reprezintă o resursă deosebit de importanta în domeniul serviciilor, în general, şi al
serviciilor hoteliere, în special.

2.3Principalele interdependenţe dintre activităţi,compartimente şi posturi

 Comunicarea dintre compartimentul de front-office şi celelalte compartimente

Compartimentul de front-office va juca,în cadrul hotelului un rol de pivot în furnizarea de
ospitalitate clienţilor,întrucât clienţii se vor adresa în primul rând recepţiei pentru primirea de
informatii cu privire la serviciile oferite de hotel sau eventuale neclarităţi şi reclamaţii-este
necesar ca la nivelul acestui departament să se colecteze si înregistreze majoritatea informaţiilor
care prezinta interes pentru client.
De asemenea ,departamentul trebuie să dezvolte proceduri de distribuire a informaţiilor la nivelul
celorlalte departamente pentru a putea fi realizate activităţile necesare prestării serviciilor la un
standard de calitate superior.
 Transmitere Transmitere de
informaţii la Document informaţii de la Document
Subsector recepţie recepţie
Rezervări Situaţia Planning-ul Rezervări facute Fişă de
rezervărilor rezervărilor direct la recepţie rezervare
Casierie Clienţi Evidentă Soldul Situaţia
insolvabili,soldul plaţi restante clientului,plecări conturilor
de plata anticipate
Centrala Servicii Bonuri Comenzi Situaţia
telefonică telefonice-tarife pentru telefonice,solicitări costurilor
şi taxe convorbiri nr.de telefon cu
telefonice,fax serviciile
telefonice
  Comunicare a cu departamentul de vanzari
În general departamentul de marketing-vânzari se bazează pe departamentul front-office
în obţinerea unor informaţii legate de clienţi si cazarea acestora în cadrul hotelului.În acest sens,
departamentul front-office organizează o bază de date cu istoricul clienţilor în care sunt
înregistrate date precum:durata de şedere,frecvenţa de cazare,modalitatea de rezervare ,frecvenţa
cheltuielilor,formele de plata etc.
O alta colaborare intre cele doua departamente ar fi organizarea de evenimente sepciale sau
reuniuni.

 Comunicarea cu serviciul de etaj

Comunicarea are ca primă problemă statutul camerelor eliberate în vederea ocuparii lor
imediate.Alte detalii se refera la numărul de ocupanţi ai camerelor,securitatea cazării şi diversele
cereri ale clienţilor la nivelul camerei(sampon,pasta de dinti).În mare parte coordonarea
activităţilor servicului de etaj se bazează pe un raport săptămânal pe care, departamentul front-
office îl pregateşte şi în care sunt indicate plecările şi sosirile aşteptate,numărul de clienti walk-in
prognozaţi şi nr.mediu de camere ocupate pentru fiecare zi.

 Comunicarea cu departamentul alimentaţie

Cea mai mare parte a comunicării se bazează pe transferul de informaţii de la un
departament la altul într-o formă cât mai exactă..Departamentul alimentaţie raportează volumul
cheltuielilor efectuate de client pentru a putea fi trecute în fişa de cont si încasate în momentul
check-out.
De asemenea, departamentul primeste raportul noilor sositi în hotel,pentru a putea organiza
activitatea de servire a micului dejun si prognoza ocupării camerelor pentru a putea prognoza
vânzările la nivelul fişelor de cont ale clienţilor şi la nivelul clienţilor „la liber”.O activitate
importanta care va implica ambele departamente este cea a organizarii de evenimente.
  Comunicarea cu departamentul tehnic
În general comunicarea între cele doua departamente are la bază furnizarea unor servicii
de întreţinere în cadrul camerelor sau a hotelului.Este necesara o comunicare eficientă între cele
doua departamente pentru a putea gasi împreuna soluţii la unele probleme care tind sa afecteze
foarte mult disponibilitatea cazării.

 Comunicarea cu departamentul resurse umane

Persoanele interesate de un loc de munca în cadrul hotelului se vor adresa în primul rând
recepţiei,unde vor fi direcţionate către echipa de recrutare.De aceea departamentul front-office
trebuie să fie capabil să ofere informaţii legate de această activitate si să efectueze,uneori,sub
direcţionarea departamentului de resurse umane,activitaţi de recrutare si selecţie a personalului.

Tabelul nr 1.Relaţiile de comunicare ale front-office-ului cu alte departamente

Transmiterea de informaţii Document Compartiment

de la recepţie

Inf.despre clienţi, Fişier clienţi Marketing-vânzări

Rezervări Planning-ul rezervărilor
Situaţia camerelor, Diagrama camerelor
sosiri/plecări, Listă sosiri/plecări Serviciul de etaj
reclamaţii, Fişă de comandă
Sosiri/plecări (md,dp,md+p) Listă sosiri şi plecări
Rezervări de mese Listă pentru mic dejun Alimentaţie
Tichete de masă
Defecţiuni apărute în camere Diagrama camerelor
şi in spatiile Registrul defecţiunilor Tehnic
comune,reclamatii ale
clientilor
Situaţia rezervărilor,lista Planning-ul rezervărilor
sosirilor pe categorii de Raport de gestiune Compartimente generale
clienţi,rapoarte si statistici Statistici periodice
 Compartimentele furnizoare de servicii pentru clienţi

Nivelul care constituie nucleul compartimentelor hotelului este cel al prestatorilor de

servicii pentru clienţi. Este normal să fie aşa, deoarece acesta este producătorul celor două
servicii hoteliere de bază, respectiv cazarea şi masa: acest nivel este compus din două mari
compartimente: Cazare (Rooms Division) şi Restauraţie (Food and Beverage Division).

Schema următoare prezintă subdivizarea acestor două compartimente.

Cazare Restauraţie
Front-office Camere frigorifice Comparti
Recepţie Depozitare Băcănie – Coloniale mentul de
Recepţie Casierie Bufet – Bar cazare este
Rezervări Producţie Bucătărie
Centrala Telefonică Cofetărie - Patiserie structurat, în
Spaţii de cazare Saloane funcţie de
Etaj Spaţii comune Servire Bar caracteristicil
Lenjerie Banchete e
Spălătorie Room Service
Curăţătorie individualizan
te ale principalului serviciu hotelier de bază, în două sectoare: sectorul de recepţie (Front Office) şi sectorul de etaj
(Housekeeping)

Sectorul de recepţie
Este acea diviziune a hotelului care are permanent contact cu clientul din momentul intrării acestuia în
unitatea ospitalieră şi până în momentul în care o părăseşte; de multe ori contactul se menţine şi după plecarea
clientului.In cadrul hotelului exista un şef de recepţie, funcţie încadrabilă în nivelul managerial inferior.
Prerogativele funcţiei pot fi delegate asistentului şefului de recepţie, care este în general şeful fiecăreia dintre cele
trei ture presupuse de activitatea zilnică a sectorului.

Cele patru subsectoare componente ale sectorului pot fi dispuse autonom în diferite puncte ale holului de
primire astfel:
 primele doua subsectoare componente ale sectorului: recepţie şi casierie.
 Celelalte două subsectoare (biroul de rezervări şi centrala telefonică) sunt poziţionate adesea în “culise”

Recepţia, ca subsector, rezumă următoarele atribuţii principale:

 Primirea clientului, care presupune o serie de activităţi preliminare, pornind de la

finalizarea situaţiei spaţiilor de cazare care pot fi valorificate în ziua respectivă (prin onorarea
cererilor de rezervare sau prin vânzare directă), trecând prin protocolul de primire, negocierea
închirierii, repartizarea spaţiului de cazare, fixarea tarifului, înregistrarea datelor personale ale
clientului în documentele de evidenţă operativă şi până la înmânarea cheii, adică tot ceea ce este
cunoscut în hotelăria internaţională sub denumirea de “check-in”.
 Vânzarea serviciilor hotelului, în special a celor de bază, sprijinită de creşterea
gradului de ocupare a capacităţii de cazare prin menţinerea unui raport optim cu alte hoteluri, cu
agenţii de turism şi prin exersarea abilităţii de prezentare convingătoare a serviciilor, de
prezentare cât mai atractivă a unor pachete incluzând serviciile Casei (cazare şi mic dejun,
demipensiune, pensiune completă, cazare şi tratament, cazare şi “fitness”, etc.). De asemenea,
acesta este subsectorul care promovează celelalte servicii ale hotelului, prin recomandarea şi
prezentarea lor oaspeţilor.
 Asistarea clientului în timpul sejurului, prin discreta supraveghere a bunelor condiţii
oferite şi calităţii serviciilor prestate, prin rezolvarea de situaţii particulare (mutări, îmbolnăviri,
accidente, etc.) şi prin prompta soluţionare a cererii şi reclamaţiilor.
 Asigurarea informării tuturor sectoarelor şi compartimentelor interesate de datele
clienţilor (statutul de client V.I.P., client al casei, client standard, client de grup, originea
eventualei rezervări, numă-rul camerei, perioada sejurului, serviciile incluse în tarif, etc.).
  Asistarea clientului la plecare, împreună cu subsectorul casierie, prin efectuarea
operaţiunilor cunoscute sub denumirea de “check-out”. Astfel, după ce sunt îndeplinite
procedurile legate de încheierea contului şi plata contravalorii serviciilor, recepţia efectuează
protocolul de plecare, de multe ori continuând relaţia cu clientul şi în faza post-plecare (prin
trimiterea unor oferte avantajoase, a unor felicitări cu diferite prilejuri, prin expedierea
eventualelor obiecte uitate sau a corespondenţei întârziate, etc.).

Casieria este caracterizată de următoarele atribuţii principale:

 Deschiderea contului clientului şi ţinerea evidenţei contabile a tuturor serviciilor cu plată

prestate acestuia.
 Încasarea contravalorii serviciilor prestate, ţinând cont de prevederile creditului hotelier.
 Efectuarea unor servicii suplimentare specifice, cum ar fi schimbul valutar şi păstrarea
valorilor clienţilor.

Astfel, casierul poate fi considerat “contabilul persona” al fiecărui oaspete.

În hotelurile mici, casierii pot fi coordonaţi de către un şef casier, lucrător dublu subordonat:
şefului de recepţie şi şefului biroului financiar-contabil.

Rezervări, ca subsector, are o deosebită importanţă pentru hotel, întrucât principala sa atribuţie
constă în vânzarea anticipată a produsului hotelier. În colaborare cu biroul de marketing (sau de
vânzări), acest subsector oferă datele necesare planificării activităţii hotelului şi previzionării
gradului de ocupare a capacităţii şi a volumului de încasări.
Soluţionarea cererilor de rezervare, incluzând negocierea tarifului şi a sejurului, gestionarea
comenzilor şi corespondenţa hotelului cu beneficiarii constituie esenţa activităţii acestui sector.
Subsectorul de rezervări este condus de un şef birou rezervări, si lucrătorul-funcţionar rezervări.

Centrala telefonică este inima comunicaţiilor din hotel. Pricipala sa atribuţie este asigurarea
relaţiilor clientului cu toate sectoarele şi compartimentele hotelului. Prestatoare de servicii
hoteliere, centrala telefonică asigură cel mai solicitat servicu suplimentar şi anume convorbirea
telefonică, de pe urma căruia hotelul are un profit deloc neglijabil. Lucrătorul-operator
comunicaţii, centralista, trebuie să cunoască limbajul de specialitate specific principalelor limbi
de circulaţie internaţională.

2.4 PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICI

EVOLUȚIA ACTIVITĂȚII ECONOMICE 2005-2013

3. Studierea principalelor domenii şi problemele de specialitate

3.1 Studiul sistemului actual de management:

Pentru exercitarea raţională a ansamblului de procese şi relaţii de management, firma a definit sistemul său
de management pe care l-a dezvoltat astfel:
- Subsistemul organizatoric
- Subsistemul informaţional
- Subsistemul decizional
- Subsistemul metodologic
- Subsistemul altor elemente ale sistemului de management
1. Subsistemul organizatoric - este exprimat de principala sa componentă - structura organizatorică,
proiectată corespunzător cerinţelor obiectivelor firmei .
2. Subsistemul informaţional - este situat la nivelul nevoilor actuale şi permite dezvoltarea treptata a
sistemului informatic. Sunt listate pentru toate subdiviziunile firmei:
- datele si informaţiile care se prelucrează clasic si automat,
- purtătorii de informaţii si circuitele informaţionale,
- mijloacele de prelucrare a datelor,
- destinatarii care stochează documentele,
astfel încât, personalul de conducere şi cel de execuţie poate dispune, în timp util, de informaţiile necesare
derulării activităţilor, subactivităţilor, pentru care au atribuţiile si sarcinile consemnate in fişele posturilor
sau instrucţiunile de efectuare a serviciului.
3. Subsistemul decizional - este proiectat, comunicat si implementat, la nivelul organelor de conducere şi al
componentelor firmei - fiind elaborate şi transmise instrucţiuni specifice a căror aplicare permite delimitarea
categoriilor de decidenţi, a competenţelor lor si a aplicarii riguroase a proceselor decizionale la toate
nivelele ierarhice.
4. Subsistemul metodologic - este proiectat şi implementat prin selectarea sistemelor, metodelor, tehnicilor
si instrumentelor manageriale evoluate, necesare imediat şi în perspectivă, pentru realizarea obiectivelor
strategice si pentru amplificarea potenţialului de viabilitate economică si managerială a firmei
Sunt elaborate şi transmise la toate nivelele ierarhice, instrucţiuni specifice de adecvare si utilizare concretă
a acestor sisteme, metode, tehnici şi instrumente manageriale evoluate.
3.2.Urmărirea exercitării procesului de marketing în cadrul firmei

Obiectivele şi acţiunile de întreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. Prin
planificarea strategica sunt formulate principiile de baza, orientările generale. Concretizarea
acestor principii şi orientări se realizează, la nivel operativ, prin planificarea operaţionala.
Planificarea externa are ca scop identificarea clienţilor şi stabilirea cerinţelor acestora,
pe baza studiilor de piaţa. Prin planificarea interna se urmareste transpunerea doleanţelor
clienţilor în caracteristici ale serviciului şi dezvoltarea proceselor care sa facă posibila realizarea
acestor caracteristici.
Funcţia de organizare a managementului defineşte ansamblul activităţilor desfăşurate
în întreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniu.
Funcţia de coordonare poate fi definita luând în considerare conţinutul acestei funcţii, în
cazul managementului întreprinderii, în general. Ea consta din ansamblul proceselor prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale în scopul realizării obiectivelor
definite, în cadrul sistemelor.
Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionata de existenta unei comunicări
adecvate în toate procesele corespunzătoare managementului firmei. Comunicarea este definita,
în general, ca reprezentând “transmiterea unui mesaj, sau un schimb de informaţii intre persoane
care utilizează un sistem comun de simboluri”.
Funcţia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care personalul
întreprinderii este atras şi determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate luând în
considerare factorii motivaţionali.
Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional, baza ei reprezentând-o motivarea. În
management, prin motivare se intelege corelarea satisfacerii necesitaţilor şi intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Functia de control-evaluare reprezinta ansamblul proceselor prin care se urmareşte şi se
măsoara rezultatele obţinute prin comparaţie cu prevederile planurilor ,în vederea adoptarii de
măsuri corective sau de dezvoltare.
Fiind un proces complex de cunoastere ,gândire si acţiune,managementul se exercită prin
decizii.Conducerea oricărei activităti necesită o informare cat mai complexa ,o masurare precisa
si o analiză temeinica a condiţiilor în care urmeaza sa adopte deciziile..Decizia reprezinta
punctul central al activitatii de management ,întrucat ea se regaseste in toate functiile
acestuia.Deciziile sunt luate de managerii de la toate nivelurile firmei.

In cadrul hotelului RECIF ,datorita activitatii sale sezoniere ,deciziile care se adoptă sunt
strategice si se adoptă adesea de Adunarea Generală a Actionarilor si Administratorul Unic.
Un asemenea exemplu in cadrul societatii ar putea fi aprobarea unei investiţii în valoare de 250
miloane pentru modernizarea hotelului
Pot exista de asemenea şi alte tipuri de decizii cum ar fi :
 decizii de nivel superior adoptate de directorul executiv,
Spre exemplu aprobarea unui contract din partea directorului general cu agentia de turism
Apollo necesar pentru prestanta hotelului
 decizii de nivel mediu adoptate de sefii de servicii,de departamente,
Ex.trecerea unei sarcini de la un economist din cadrul compartimentului contabilitate catre un
contabil in vederea accelerarii realizarii unei lucrari importante si urgente catre respectivul
economist
 decizii de nivel inferior adoptate de seful biroului de rezervari,marketing sau seful de
receptie.
Ex.Trimiterea agentului de maketing de catre seful de marketing la receptioner pentru a afla
o informatie referitoare la tarifele din receptie.
 decizii participative
Aprobarea efectuarii unei investitii de 50 mld lei de catre hotel in vedrea ridicarii gradului de comfort al
hotelului de la 3 la 4 stele,asigurandu-se o crestere a cifrei de afaceri cu 35% si a profitabilitatii cu 8%

Politicile de marketing

Politica de preţ- Un punct de plecare în stabilirea politicii de preţ este analiza preţurilor
prezente si percepţia turistilor referitor la acestea.
Ca urmare a cresterii economice si implicit a veniturilor în ultimii ani, în România,în special în
staţiunea Neptun cheltuielile turistice sunt percepute din ce in ce mai mult ca medii, accesibile
(intre 1000 si 6000 de Ron/sejur/turist). Acest lucru se datoreaza nu atât preţurilor ofertei
hoteliere, care corespund calitătii serviciilor oferite in general de hotelurile de 3-4 stele din
cadrul staţiunii, cât mai ales datorită faptului că nu exista posibilitatea de a cheltui mai mult
decât o sumă considerată modică pentru petrecerea timpului liber.
Ca urmare, într-o politică de preţ adecvată, concomitent cu diversificarea si modernizarea
spatiilor de cazare oferite la un preţ corelat cu calitatea, se poate păstra si întari renumele
hotelului Majestic.
Pentru turistii dispusi sa cheltuiasca mai mult exista o serie de activitati , ce pot fi
asociate pe viitor cu imaginea statiunii.De exemplu, punerea în practică a celor mai inedite idei
de petrecere a timpului liber (plimbări cu vaporaşul,plimbări cu sky-jet-ul). De asemenea în
cadrul hotelului există o serie de activităţi distractive : concursuri organizate pentru
copii,tombole cu premii supriza,jocuri distractive pentru copii.

Politica de distribuţie - Tipurile de canale de distribuţie folosite în prezent sunt în principal

agenţiile de turism si internetul- în special piata electronica a ofertei turistice române nu este
agresiva: există numeroase si variate oferte si modalităti facile de acces la ele. Oferta turistică de
litoral a hotelului Recif este distribuita si de mari touroperatori cum ar fi :Accent
Travel,Touropa,Rezex,Happy Tour,Creative Eye.
Considerăm că politica de distributie ar trebui să se concentreze în continuare pe aceleasi canale
de distributie datorită faptului că, pe de o parte, Internetul are un mare impact asupra categoriei
de vârstă vizată drept piaţa ţinta, iar pe de altă parte, piaţa touroperatorilor din Romania nu este
foarte bine dezvoltata.

Politica de promovare
1.Evaluarea eforturilor actuale de marketing
Eforturile de promovare a hotelului Recif se concentrau până în prezent în sfera
marketingului direct,fiind folosită cu precădere publicitatea prin poştă şi oferirea de cadouri către
turişti.
 Publicitatea prin poşta constă în special în expedierea de vederi, ,pliante cu poze ilustrând
camerele din hotel si serviciile oferite de catre acesta , toate acestea avand scopul de a le aminti
vizitatorilor de zilele plăcute petrecute în hotel .Turistii care vin an de an gasesc in camera de
hotel flori,materiale informative despre cele mai noi puncte turstice,precum şi un mini-book cu
serviciile noi din hotel.

2.Alegerea tipului de media pentru publicitate

Imaginea pe care dorim s-o promovam este cea a unei destinaţii care oferă linişte,
relaxare si modalităţi inedite pentru petrecerea timpului liber, capabile să satisfacă toate
gusturile.
Principalele mijloace media pentru implementarea acestei campanii vor fi revistele şi
suporturile out-door. Revistele avute în vedere sunt cele cu specific turistic,sportiv sau de
afaceri cu o calitate grafică deosebita, şi care vor fi utilizate în scopul informării potenţialilor
vizitatori despre posibilităţile de cazare, de divertisment si despre serviciile de care pot
beneficia.. Articolele aparute în revistele ce se adreseaza oamenilor de afaceri vor prezenta
hotelul,prin servicile pe care le ofera , ca o oaza de liniste si relaxare.Totodata, brosuri de
înalta calitate vor fi distribuite prin agenţiile de turism locale care oferă sejururi la hotel
Majestic şi prin lanturile hoteliere care înconjoara hotelul.

3.3 BILANȚ CONTABIL

Probleme de contabilitate
*Evidenta fondurilor proprii
 Concluzii

Hotel Recif reprezentat de Societatea S.C Covasna Estival 2002 S.A reprezinta unul din
importantele puncte de turism de pe litoralul romanesc. Activităţile de bază ale hotelului sunt şi
vor fi activitătile de turism desfăşurate prin intermediul hotelurilor şi restaurantelor. Pe parcursul
anilor societatea a cunoscut o dezvoltare puternica prin dezvoltarea unei baze turistice care se
întinde pe litoralul românesc.
Organizarea activităţii hoteliere este expresia unei activitaţi manageriale, tinând cont de
tipul şi de clasificarea hotelului. Pornind de la conceptul de ospitalitate, structura organizatorică
asigură organizarea obiectivelor, şi anume satisfacerea nevoilor de bază, adăpost si hrană impuse
de statutul de turist, precum si a altor necesităti, dorinţe, preferinţe ale oaspetilor, la un înalt nivel
calitativ în conditii de eficienţă economică.