Strategii internaționale de firmă

Tema: Procesul managerial, functiile si principiile

managementului afacerilor

Elaborate: Racu Ion, masterand anul I

Verificat: Zugravu Adrian, profesor
universitar

Introducere
Noţiunea de management s-a consacrat în ştiinţele social-economice în
aceeaşi măsură în care practica de conducere ştiinţifică a organizaţiilor s-a impus în
viaţa socială. Produs al secolului XX, de provenienţă americană, termenul a fost
adoptat ca atare în multe limbi europene, ceea ce poate însemna, pe de o parte,
recunoaşterea faptului că elaborarea acestui concept s-a realizat esenţialmente în
şcolile din SUA, iar pe de altă parte, că este necesară o interpretare unitară a
conţinutului său.
În literatura de specialitate anglo-saxonă, management desemnează atât o
activitate practică, componentă a diviziunii sociale a muncii, cât şi o disciplină
ştiinţifică, parte a sferei ştiinţelor sociale.
În primul sens, managementul este, în esenţă, activitatea de coordonare a
resurselor unei organizaţii ( = grup de persoane care acţionează pentru un scop
comun) în vederea atingerii unor obiective prestabilite. De fapt, termenul de
management îşi are originile în latinescul manus (=mână) şi este o substantivizare a
verbului "a mânui" (în italiană maneggiare,în engleză to manage), adică a manevra
cu o anumită îndemânare şi, prin extensie, a dirija o organizaţie, a coordona grupuri
umane. Echivalentul românesc cel mai potrivit pentru acest înţeles este noţiunea de
conducere sau sintagma conducere ştiinţifică (aceasta din urmă a fost integrată în
deceniile şapte şi opt în arsenalul limbajului de lemn, ceea ce explică, probabil,
reticenţa în a o folosi în prezent).
În sensul de mai sus, managementul este o "artă" (cf. engl. art), adică o
activitate practică desfăşurată de persoane care au o anumită îndemânare,
experienţă ori calificare pentru a coordona munca altora. De altfel, în literatura
anglo-saxonă, pentru a desemna personalul de conducere se foloseşte tot termenul
management sau sintagma management staff (respectiv, în româneşte, cadre de
conducere, după franţuzescul cadres). Aceasta permite distincţia, în cadrul
organizaţiei, între cei care conduc (managerii) şi cei care execută (lucrătorii).
În al doilea rând, prin management se înţelege o disciplină (= un domeniu al
cunoaşterii) care studiază practica de conducere şi urmăreşte să descopere reguli şi
tehnici pentru creşterea eficienţei acţiunii umane în cadrul organizaţiei.
Evoluţia conceptului
Managementul este o ştiinţă în devenire: prinzând contur la începutul
2
veaculu sau chiar în urmă cu un secol şi jumătate această disciplină a parcurs mai
multe etape în procesul formării sale, precizându-şi şi, în acelaşi timp, dezvoltându-
şi obiectul de studiu.
Un prim moment în evoluţia conceptului de mangement îl constituie apariţia
a ceea ce s-ar putea numi managementul industrial (engl. scientific management),
odată cu publicarea în Statele Unite a lucrării "The Principles of Scientific
Management", aparţinând lui Frederick
W. Taylor (1911). Abordarea tayloristă urmăreşte în principal sporirea
productivităţii muncii prin utilizarea de metode şi tehnici "ştiinţifice" (de aici
denumirea din limba engleză). Ea a fost inspirată din, şi se adresează mai ales,
activităţilor productive din industrie şi are în vedere creşterea eficienţei muncii la
nivelul lucrătorilor operativi (de aici denumirea din limba română), prin
consacrarea unor principii de organizare a muncii (raţionalizare, control etc).
În paralel, în Europa se conturează o "ştiinţă a (conducerii) administraţiei",
care interpretează teoretic o îndelungată practică a sistemelor birocratice şi încearcă
să stabilească principiile generale de conducere a oricărui sistem administrativ.
Max Weber a elaborat o teorie generală a birocraţiei, definind trăsăturile esenţiale
ale unei organizaţii ideale: specializare, ierarhie, reguli şi norme, disciplină,
promovare pe bază de competenţă. Spre deosebire de taylorism, acest management
administrativ (engl. administrative management) are în vedere în principal
creşterea eficienţei utilizării resurselor umane în cadrul a ceea ce se numeşte
management staff.
Pe fondul celor două abordări se conturează şi o concepţie funcţională de
management, aşa numita teorie a managementului operaţional ( engl. operational
management) sau "ştiinţa conducerii operative". Iniţiatorul acestei orientări este
inginerul francez Henri Fayol cu lucrarea sa "Administration Industrielle et
Générale" (1916). Clasificând activităţile desfăşurate într-o firmă industrială
(tehnice sau de producţie, comerciale, financiare, de securitate, contabile şi de
conducere), Fayol defineşte funcţiile managementului - planificare, organizare,
comandă, conducere, control - şi arată că ele se regăsesc în toate formele de
organizaţii (de unde, denumirea de management funcţional).
Managementul funcţional încearcă să răspundă la întrebarea: ce trebuie să
facă managerii? În acest fel, se deschide drumul pentru formarea ştiinţei conducerii,
plecându-se de la identificarea principiilor generale de management.
Abordările tehniciste, "industrială" şi "administrativă", interesate de creşterea
eficienţei activităţilor la nivelul lucrătorilor sau cadrelor, lăsau pe plan secundar,
dacă nu ignorau, personalitatea umană (lucrătorul sau mangerul, ca atare). În
consecinţă, o sursă pentru elaborarea unei concepţii mai cuprinzătoare de
management au constituit-o ştiinţele comportamentale (engl. behavioral sciences),
care îşi propun să explice locul şi conduita omului în cadrul organizaţiei, atât dintr-
o perspectivă individuală, cât şi dintr-una de grup. Această orientare "behavioristă"
a dus la conturarea unei noi componente a ştiinţei conducerii: managementul
resurselor umane (engl. human resource management).
Pe aceste premise, în perioada postbelică managementul îşi defineşte mai
exact obiectul de studiu, metodologia de cercetare, precum şi graniţele domeniului
investigat.
Astfel, managementul situaţional (engl. contingency, situational
management) face trecerea de la tratarea problemelor conducerii în termeni absoluţi
la o tratare în termeni relativi. Această orientare postulează că, în practică, ceea ce
fac managerii depinde, în esenţă, de un set dat de circumstanţe, de situaţia de fapt.
Nu există reguli absolute pentru acţiunea mangerială, ci numai răspunsuri raţionale
şi oportune - bazate pe ştiinţa conducerii - la situaţiile concrete; managementul se
realizează într-un mediu în schimbare.
Abordarea sistemică, în vogă în anii '60 şi '70, se reflectă şi în domeniul
managementului, ca expresie a cerinţei de depăşire, în egală măsură, a "păcatului
analitic", care ignoră ansamblul şi se concentrează asupra elementelor, ca şi
abordarea holistică, centrată pe întreg şi ignorând părţile sale componente.
Organizaţiile sunt sisteme formate din elemente în interdependenţă, astfel încât
alcătuiesc entităţi complexe. Ca atare, managementul a putut fi definit ca "operarea
unui sistem în vederea ducerii la bun sfârşit a activităţilor sale", în condiţiile în care
3
"aceste sisteme - nu persoanele - sunt adevăraţii manageri" .
Prin noile orientări se pun în evidenţă, pe de o parte, caracterul de proces al
managementului, iar pe de altă parte, structura ce-i este subiacentă.
O orientare relativ recentă o constituie dezvoltarea managementului
comparat (engl. comparative management); iniţiate începând cu anii '60, abordările
comparative între 1965- 1972 un prim avânt, urmat în anii '80 de un nou boom al
4
comparatismului . Dacă managementul situaţional arată importanţa relativizării
ştiinţei şi practicii conducerii în raport cu circumstanţele acţiunii manageriale,
managementul comparat vrea să releve importanţa luării în considerare a
specificului mediului în care se dezvoltă organizaţia. Mai precis, el se referă la
practica de management, aşa cum aceasta s-a afirmat istoric în diferite ţări, în
funcţie de specificul naţional sau cultural al acestora; aşa se poate vorbi, de
exemplu, de managementul american versus managementul japonez.
De dată recentă este şi abordarea în termenii managementului intercultural
(engl. cross-cultural management). La fel ca în managementul comparat se pleacă
de la recunoaşterea caracterului contextual al acţiunii de management, al
specificului mediului în care funcţionează organizaţia. Dar, dacă în cazul anterior
diferitele sisteme naţionale sunt privite în mod izolat, fără comunicare, în cazul
managementului intercultural se au în vedere caracteristicile conducerii atunci când
se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi. În studiile
comparatiste, "cultura" este considerată un parametru, în timp ce în cele
interculturale ea reprezintă o variabilă explicativă.

Managementul afacerilor
Domeniul originar de aplicare a conducerii ştiinţifice şi cel care, în
continuare, îi solicită cu precădere aportul este cel economic; managementul
afacerilor (engl. business management) este o disciplină de prim interes în zilele
noastre. O dovadă în acest sens o constituie proliferarea, atât în Vest, cât şi, mai
nou, în Est, a şcolilor şi formaţiunilor de "administrare a afacerilor" (ex.
MBA=Master's of Business Administration).
Managementul afacerilor se particularizează, în contextul general al ştiinţei
conducerii, prin câteva trăsături: se raportează la un anumit tip de organizaţie -
întreprinderea economică (firma); urmăreşte realizarea obiectivelor firmei, în
esenţă, subsumate scopului maximizării profitului; are în vedere modul specific de
comunicare în afaceri, bazat pe legile pieţei; ţine seama de natura complexă a
mediului în care se dezvoltă întreprinderea.
În practică, sistemul managerial al întreprinderii este construit pe mai multe
niveluri. Mai întâi, sistemul de valori al firmei, adică universul axiologic propriu
comunităţii umane care formează firma respectivă. Este ceea ce în literatură se
denumeşte cu expresia "cultura firmei" (engl. corporate culture).
Apoi, este vorba de sistemul decizional, care asigură comunicarea dinspre
manageri înspre lucrători a hotărârilor luate în vederea implementării obiectivelor
urmărite de firmă: decizii strategice, tactice şi operative.
În sfârşit, sistemele care rezultă din delimitarea funcţiilor managementului -
planificare, organizare, coordonare, control -, pe de o parte şi a funcţiilor
întreprinderii - producţie, marketing, finanţe, contabilitate, cercetare-dezvoltare,
resurse umane, pe de altă parte. Între funcţiile managementului şi funcţiile firmei
există o strânsă interdependenţă, managementul fiind implicat prin toate
componentele sale în ansamblul activităţilor pe care le desfăşoară firma, iar
rezultatul activităţilor oferind informaţii pentru perfecţionarea managementului.
În cadrul funcţiei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum şi
cele mai avantajoase căi de acţiune pentru atingerea acestora. Pe această bază se
fundamentează decizia economică, plecând de la principiul evaluării variantelor
decizionale în raport cu cerinţele eficienţei ridicate.
Organizarea este funcţia prin care se grupează şi se repartizează activităţile
în vederea valorificării optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice şi
se asigură încadrarea lucrătorilor pe compartimente şi locuri de muncă.
Funcţia de coordonare are în vedere stimularea personalului şi asigurarea unei
motivaţii corespunzătoare atât la nivelul managerilor, cât şi la cel al lucrătorilor,
precum şi o definire clară a atribuţiilor ce revin fiecărui membru al organizaţiei.
Controlul presupune urmărirea gradului în care rezultatele obţinute corespund
obiectivelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizării şi luarea, dacă e cazul,
de măsuri corective.
În ceea ce priveşte funcţiile firmei, ele sunt expresia procesului de
transformare care are loc în firmă, fiind centrate în jurul activităţii de bază pe care o
desfăşoară organizaţia, respectiv "producţia".
Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se diferenţiază prin
specializare în sectoare ale economiei reale (industrie, agricultură, comerţ,
transporturi etc) sau ale economiei simbolice (bănci, asigurări, societăţile valori
mobiliare etc), sau se dezvoltă pe bază de integrare orizontală, verticală sau prin
conglomerare.
Funcţia de marketing asigură legătura dintre firmă şi mediul ei de afaceri,
piaţa. În vederea atingerii obiectivelor stabilite în cadrul unei strategii de
marketing, se urmăreşte combinarea raţională a elementelor din domeniile
definitorii acestei activităţi - produsele, distribuţia, promovarea şi preţul, respectiv
mixul de marketing.
Funcţia financiară asigură realizarea componentei "simbolice" a activităţii
firmei, prin mobilizarea resurselor băneşti şi alocarea lor judicioasă pe activităţi şi
controlul utilizării fondurilor.
Funcţia resurse umane are în vedere selectarea, formarea şi motivarea
personalului firmei în vederea realizării obiectivelor de afaceri.
Putem, prin urmare, vorbi - după cum rezultă şi din Figura 1.1 - de
management al marketingului (B 1,2,3,4) sau management financiar (C 1,2,3,4),
după cum putem să ne referim numai la sistemul de organizare a activităţii de
marketing (B3) sau financiare (C3) sau de controlul utilizării resurselor umane
(F4) etc.
Surse bibliografice:

1. Luban, F., Sisteme bazate pe cunoştinţe în management, Ed. ASE, 2006

2. Pânzaru, S., Politici manageriale de producţie, Editura Fundaţiei „România
de Mâine”, Bucureşti, 2003
3. Popescu, I., Bondrea, A.A., Constantinescu M., Globalizarea. Mit şi realitatea,
Ed. Economică, 2004.
4. Ştefănescu C., Rotaru C., General şi particular în managementul afacerilor,
Editura Lux Libris, Braşov, 2007