NistorGh Motivatiesiculturaorganizationala Carte 2016

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/356879003
MOTIVAŢIE ŞI CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
Book · June 2016
CITATIONS READS
0 204
1 author:
Nistor Gheorghiţa
University of Bucharest
22 PUBLICATIONS 29 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Aging and Social Care Services to Older People in the Romanian Context, Revista de Asistenţă Socială, anul XVI, nr. 3/2017, pp. 89-97, www.swreview.ro View project
All content following this page was uploaded by Nistor Gheorghiţa on 08 December 2021.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

GHEORGHIȚA NISTOR
MOTIVAŢIE ŞI CULTURĂ
ORGANIZAŢIONALĂ
Reproducerea integrală sau parţială, multiplicarea prin orice mijloace şi sub orice formă,
cum ar fi xeroxarea, scanarea, transpunerea în format electronic sau audio, punerea la
dispoziţia publică, inclusiv prin internet sau prin reţele de calculatoare, stocarea
permanentă sau temporară pe dispozitive sau sisteme cu posibilitatea recuperării
informaţiilor, cu scop comercial sau gratuit, precum şi alte fapte similare săvârşite fără
permisiunea scrisă a deţinătorului copyrightului reprezintă o încălcare a legislaţiei cu
privire la protecţia proprietăţii intelectuale şi se pedepsesc penal şi/sau civil în
conformitate cu legile în vigoare.
GHEORGHIȚA NISTOR
MOTIVAŢIE ŞI CULTURĂ
ORGANIZAŢIONALĂ
2016
Referenţi ştiinţifici:
Prof. univ. dr. Nicu Gavriluță (Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași)
Prof. univ. dr. Florin Lazăr (Universitatea din București)
Conf. univ. dr. Darie Cristea (Universitatea din București)
Şos. Panduri, 90-92, Bucureşti – 050663, România

Telefon/Fax: (0040) 021.410.23.84,
E-mail: editura.unibuc@gmail.com,
Librărie online: http://librarie-unibuc.ro
Centru de vânzare:
Bd. Regina Elisabeta, nr. 4-12, Bucureşti,
tel. (0040) 021.305.37.03
Web: www.editura.unibuc.ro
DTP & coperta: Florina FLORIŢĂ
Foto: arhivă autor
Toată răspunderea de copyright foto revine autorului.
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

So /– Bucureşti: Editura Universităţii din Bucureşti, 2016
ISBN 978-606-16-0753-2
316
005:061.22
Soţului şi băiatului meu, cu multă dragoste;
părinţilor mei, recunoștință și vie amintire.
CUPRINS
Introducere ..................................................................................................................... 9
CAPITOLUL 1 :
ORGANIZAŢII, CONDUITĂ PROFESIONALĂ ŞI MOTIVAŢIE ............................. 11
1.1. Organizaţiile şi conduita motivaţională: analiză conceptuală, tipologii ................... 11
1.2. Personalitatea şi conduita profesională .................................................................. 16
1. 3. Gama motivelor conduitei umane: tipuri şi caracteristici ........................................ 18
1.3.1.Tipologia motivelor umane ................................................................................... 18
1.3.2. Elemente reper în analiza caracteristicilor motivelor umane ................................. 19
1.4. Formele motivaţiei organizaționale ......................................................................... 20
1.4.1. Motivaţia pozitivă şi negativă .............................................................................. 20
1.4.2. Motivaţia extrinsecă şi intrinsecă ......................................................................... 21
1.4.3. Motivaţia cognitivă şi afectivă ............................................................................. 23
1.5. Motivaţia comportamentului organizaţional ............................................................ 24
1.5.1. Caracteristici ale motivaţiei organizaţionale ......................................................... 24
1.5.2. Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional ...................................... 26
1.5.3. Strategii de motivare pentru angajaţi ................................................................... 30
CAPITOLUL 2:
TEORIILE MOTIVAŢIEI ÎN GRUPUL DE MUNCĂ ................................................ 35
2.1. Grupul de muncă .................................................................................................... 35
2.1.1.Grupul de muncă: definiţii, tipologii ..................................................................... 35
2.1.2.Etape de formare a grupului de muncă .................................................................. 43
2.2. Tipologii de clasificare a teoriilor motivaţionale în grupul de muncă ....................... 45
2.2.1.Teorii mecaniciste, psiho-sociologice şi antropologice .......................................... 45
2.2.2.Teorii care influenţează comportamentul angajaţilor ............................................. 46
2.3. Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi (de conţinut) ........................................ 47
2.3.1.Teoria ierarhiei trebuințelor a lui Maslow ............................................................. 47
2.3.2.Teoria lui McGregor ............................................................................................ 51
2.3.3.Teoria E.R.D. a lui Alderfer .................................................................................. 53
2.3.4.Teoria necesităţilor a lui McClelland..................................................................... 55
2.3.5.Teoria factorilor duali a lui Herzberg .................................................................... 57
2.4.Teoriile motivaţiei muncii centrate pe studiul comportamentelor .............................. 59
2.4.1. Teoria aşteptărilor – V.I.E. a lui Victor Vroom ..................................................... 59
8 GHEORGHIȚA NISTOR
2.4.2. Teoria echităţii - J. S. Adams .............................................................................. 64

2.4.3. Teoria fixării scopurilor – Edwin Locke .............................................................. 66
2.4.4. Teoria schimbului – E. Schein, P. Ekeh ................................................................ 68
CAPITOLUL 3:
CULTURA ORAGANIZAŢIONALĂ ....................................................................... 69
3.1. Cultura organizaţională: cunoaştere şi intercondiţionare.......................................... 69
3.1.1. Cultura organizaţională: definire şi apariţie ........................................................ 69
3.1.2. Formarea culturii organizaționale ........................................................................ 72
3.1.3. Funcţiile culturii şi importanţa cunoaşterii pentru organizaţie ............................... 75
3.2. Cultura naţională şi cultura organizaţională ............................................................ 79
3.2.1. Cercetări privind influența sistemului cultural național în organizații .................. 79
3.2.2.Dimensiunile culturii organizaționale și culturile naționale.
Modelul Hofstede et al. ................................................................................................. 80
3.3. Dimensiuni şi tipuri de culturi organizaţionale ........................................................ 87
3.3.1. Elemente componente ale culturii organizaţionale ............................................... 87
3.3.2. Tipuri de culturi organizaţionale .......................................................................... 93
3.4. Cultura organizaţională şi procesul de luare a deciziei ............................................ 97
3.4.1. Luarea deciziei şi tipologii ale stilului de conducere ............................................ 97
3.4.2. Stiluri de conducere: modele.............................................................................. 102
3.4.3. Personalitatea leaderului și cultura organizațională ............................................ 110
3.5.Cultura organizaţională şi motivarea angajaţilor .................................................... 113
3.6.Dezvoltare organizaţională şi schimbare organizaţională ........................................ 117
CAPITOLIL 4:
CONDUITA PROFESIONALĂ. Aplicaţii, studii de caz ......................................... 119
4.1.Workaholismul : comportament organizaţional patologic ....................................... 119
4.2. Metode de formare, reorganizare a grupului de muncă: tehnicile sociometrice.
Aplicații ..................................................................................................................... 126
BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................... 131

ANEXE ............................................................................................................................
INTRODUCERE
De ce facem ceea ce facem? De ce trebuie să ne comportam într-un anume fel şi

ce anume ne motivează să facem asta? Ce sunt organizațiile, care sunt factorii care dau
specificitate organizațiilor, ce factori de la nivel național diferențiează culturile
organizaționale? Sunt întrebări pe care în mod firesc şi le pune oricare dintre noi. În cele
ce urmează vom prezenta argumente pentru înţelegerea acelor fenomene care stau la
baza acţiunilor noastre, ne fac să acţionăm într-un anume fel, să ne asumăm anumite
sarcini sau să cunoaștem factorii care ne influențează să ramânem sau nu într-o
organizație. Studiul organizațiilor nu este de dată relativ recentă ci el statuat pe la început
de secol XX, odată cu clarificarea necesității existenței organizațiilor, adică organizaţiile
există pentru oameni, pentru a servi satisfacerii necesităţilor umane şi nu invers.
Organizaţiile trec prin perioade de dezvoltare şi creştere treptată dar se confruntă
şi cu provocări legate de schimbările mediului şi contextelor externe. Mai ales acum, în
societatea modenă, organizaţiile pentru a supravieţui şi face faţă noilor provocări
economice trebuie să se adapteze rapid la schimbările şi cerinţele pieţelor naţionale dar,
mai ales a celor internaţionale. Apariţia unor noi viziuni manageriale privind
hiperconcurenţa, impactul din ce în ce mai puternic al marketingului, determină
modificări structurale şi apariţia de noi modele organizaţionale cum ar fi organizaţia
virtuală. Acest model devine foarte eficace dacă este bine dimensionat şi manageriat, ceea
ce impune şi modifcări în cultura organizaţională. Apar alte convingeri, comportamente
organizaţionale, aşteptări ale angajaţilor şi clienţilor ce determină o ată abordare, mai
dinamică decât cea clasică.
Cunoaşterea funcţiilor culturii organizaţionale şi recunoaşterea importanţei
naturii umane în realizarea obiectivelor şi performanţelor presupune o abordare
managerială umană cu referire la toţi angajaţii. Abordările manageriale clasice nu luau în
considerare cultura organizaţională, „viaţa” organizaţiei, fapt care nu conducea la
identificarea unor probleme legate de natura umană. De aceea, noile abordări manageriale
au acceptat elementele referitoare la cultură în strategiile de schimbare şi dezvoltare
organizaţională puse în practică de aceştia.
O analiză mai riguroasă a elementelor culturale organizaţionale poate conduce şi
la identificare unor conduite organizaţionale ilicite, neperformante, împotriva normelor şi
regulilor companiei. Existenţa acestor comportamente ne-etice, împotriva conduitelor
etice, morale, acceptate de toţi angajaţii împiedică funcţionalitatea organizaţiei, lezează
imaginea şi prestigiul acesteia atât în interior cât şi în exterior.
Cultura organizaţională poate avea un impact major asupra funcţionalităţii
organizaţiei şi performanţelor resursei umane prin cunoaşterea specificului
comportamentelor organizaţionale dar şi a motivaţiilor resursei umane. Motivaţia

reprezintă un fenomen complex: majoritatea subiecţilor au, de obicei, mai multe motive
pentru acţiunile pe care le întreprind. Motivaţia – ca una din problemele de studiu ale
psihologiei sociale, respectiv a comportamentului organizaţional, stârneşte interesul
managerilor şi al specialiştilor în domeniu, în special în organizaţiile contemporane,
îndeosebi în cele profesionale. Explicaţiile ar putea avea în vedere necesitatea unei
productivităţi crescute, nevoia de a deveni un agent competitiv în economia de piaţă,
rezultat şi al schimbărilor rapide pe care le străbat organizaţiile socio-profesionale.
Sistemele stabile de reguli, reglementări şi proceduri care ghidau altădată
comportamentul au fost înlocuite cu programe caracterizate prin flexibilitate şi atenţie
faţă de angajaţi, generatoare de niveluri crescute de iniţiativă ca efect semnificativ asupra
motivaţiei sau dependente de aceasta.
Ca latură semnificativă a activismului uman, motivaţia reprezintă în sistemul de
acţiuni umane cea care sporeşte eficienţa întregii activităţi specifice unei companii/
întreprinderi. Cu ajutorul ei, factorii de decizie se întreabă şi îşi dau răspunsuri privitor la
ce anume stimulează oamenii în procesul de creştere a eficienţei economice, ce-i
determină să continue acţiunile bune, ce anume îi detemină să acţioneze în condiţii de risc
şi de stres, ce anume îi face să aleagă un anumit loc de muncă sau să opteze pentru o
anumită meserie (mai mult sau mai puţin bănoasă).
Studiul motivaţiei dar și al factorilor culturali din organizație încearcă, aşadar, să
exploreze aspectele care stau la baza acţiunilor noastre: cum ajungem să acţionăm într-un
anume fel, ce tip de factori din cultura organizațională ne influenţează acţiunile?
Conceptul de „cultură” este de dată relativ recentă, utilizat în analiza
organizaţiilor şi am spune că este sinonim cu conceptul specific analizelor antropologice,
conceptul de „civilizatie” care face referire la caracterisiticile unui popor, însuşiri,
obiceiuri, atitudini, adică ceea ce dă specificitatea şi personalitatea unui popor. Prin
asociere, acest concept poate fi utilizat şi pentru organizaţii, adică ceea ce dă
specificitatea unei instituţii, companii, întreprinderi etc, dar la o scară mult mai mică ca
grup social. În efortul lor de a creşte performanţele organizaţionale, cercetătorii cu
preocupări în acest domeniu au analizat organizaţiile care obţineau performanţe ridicate şi
au încercat să utilizezeze ideile cele mai progresiste, avangardiste care ar putea duce la
obiectivele vizate.
Preocupările faţă de cultura organizaţională ca vector care poate influenţa viaţa
unei organizaţii, succesul sau eşecul în evoluţia ei, devin din ce mai evidente. În cadrul
procesului de muncă pot interveni elemente motivaţionale favorabile sau defavorabile,
care stimulează sau îngreunează cursul normal şi rezultatul acţiunii. În acest scop,
cunoaşterea comportamentului participanţilor capată o semnificaţie deosebită. Analizând
structura factorilor motivaţionali caracteristici unor colectivităţi de muncă, obţinem
informaţii deosebit de importante privind direcţiile de optimizare a activităţii de creştere
a satisfacţiei în muncă. Aceasta corelează semnificativ performanţa în activitate, cu
nivelul şi gradul de absenteism şi fluctuaţie a forţei de muncă, cu nivelul integrării socio-
profesionale, cu o cultură organizațională forte.
CAPITOLUL 1
ORGANIZAŢII, CONDUITĂ PROFESIONALĂ

ŞI MOTIVAŢIE1
1.1. Organizaţiile şi conduita motivaţională: analiză conceptuală, tipologii
Organizaţiile reprezintă mediul în care personalitatea umană, supusă multiplelor

influenţe, reacţionează. Majoritatea definiţiilor date organizaţiilor includ ca elemente esențiale
omul și rețelele de relații interpersoanele dezvoltate în câmpul socio-profesional. Cele mai
multe definiţii fac referire la mai multe aspecte importante pentru om și organizaţie (Zamfir
C., 1974; Vlăsceanu M., 1993, 2003; Jones, 1998; Zlate, 2004; Scott, 2003etc):
1. Organizaţia este formată din oameni și presupune formarea grupurilor umane.
2. Se formulează, de obicei un scop sau mai multe, clare și bine definite, comune
membrilor organizaţiei.
3.Există o formă de structurare raţională, instituţionalizată, formală a părţilor
componente ale organizaţiei
4.Membrii grupului interacţionează între ei pentru a-şi atinge scopurile şi
obiectivele comune.
G. Johns (1998, p.4) spunea despre organizaţii că sunt „invenţii sociale” care au
drept caracterisitică coordonarea oamenilor în vederea realizării unor scopuri comune
prin eforturi de grup şi nu în ultimul rând, supravieţuirea organizaţiei, deoarece o
multitudine de organizaţii nu reuşesc să supravieţuiască. Angajaţii trebuie să fie motivaţi
să îndeplinească scopurile organizaţiei printr-un efort colectiv, să rămână în acele
instituţii, să fie flexibili şi creativi. Organizaţiile se bazează pe efortul de grup pentru a-şi
atinge scopurile, oamenii trebuie să interacţioneze eficace, iar pentru acest lucru trebuie
să fie coordonate interacţiunile.
Din perspectiva noastră, o definiţie cuprinzătoare dată noţiunii de organizaţie ar
putea fi: formă raţională, reglementată și definită instituţional, specializată, unde
anagajaţii (grupurile de muncă) interacţionează și comunică după reguli (formale şi
1
Capitol parțial publicat în Lazăr Gh.(2005), Motivație și comportament de risc. Studiu de caz:
transporturile, București, Editura Niculescu
informale) iar activităţile desfăşurate justifică realizarea scopurilor şi obiectivelor

comune propuse, bine delimitate.
Nu putem considera o definiţie unică, valabilă pentru clarificarea înţelesului
acestui concept deoarece abordările diferite date, direcţiile de studiu justifică o
multitudine de accepţiuni existente. Diversele abordări sau direcţii de analiză dau naştere
unor definiţii diferite în funcţie de scopurile urmărite şi trebuie să avem în vedere faptul
că aceste definiţii au evoluat şi au purtat amprenta perioadei de studiu. Societatea se află
într-o continuă schimbare şi dezvoltare şi în acest sens şi rolul organizaţiilor s-a schimbat
în timp. Ne punem câteva întrebări la care încercăm să răspundem mai jos.
 De ce există la oameni această nevoie, de a face parte și a aparţine unei
organizaţii?
 Cum explicăm interesul pentru studiul organizațiilor ?
Argumentele le putem formula analizând sau pornind de la interesele și

motivațiile acestora:
1. - oamenii nu pot face singuri toate lucrurile, iar prin organizaţie reușesc să își
satisfacă aceste interese,
2. - în organizaţie, prin comunicare și cooperare oamenii au o putere mai mare de
acțiune decât dacă ar fi acționat singuri, individual; au și o putere mai mare de
alegere şi decizie prin asocierea în organizații (M. Vlăsceanu, 1993). De exemplu, un
om doreşte să mute o stâncă dar, fie stânca este prea mare pentru om, fie omul este
prea mic pentru stâncă.
Organizaţia este alcătuită din indivizi care au diferite interese, astfel se afiliează
grupului de profesionişti din cadrul acesteia. W.R. Scott (1998, în M Vlăsceanu, 2003)
susţinea despre modul de acţionare al organizaţiilor, chiar dacă este eficient, el poate
genera şi dificultăţi pentru societate tocmai datorită tendinţelor lor de a se constitui ca
susţinători şi mobilizatori ai unor scopuri relativ înguste” (p.31) sau poate reprezenta un
instrument, „o entitate special întemeiată cu scopul explicit de realizare a unor obiective
specifice” (p. 35).
Trecând în revistă definiţiile “organizaţiei” putem afirma că la baza formării
organizaţiilor de orice tip stă o trebuinţă a individului care necesită rezolvare, iar
satisfacerea trebuinţei sau rezolvarea problemei devine scopul organizaţiei. Chiar dacă
iniţial porneşte de la un scop, pe parcurs acesta se poate schimba, diversifica, în funcţie
de interese, cerinţa pieţii ş.a.. În funcţie de scopul organizaţiei, de cele mai multe ori, se
delimitează şi specificul acesteia.
W.R Scott (2003, pp.18-30) afirma despre organizaţii că sunt diverse şi complexe
şi propune un model simplificat de analiză după două aspecte -mediul extern şi
organizaţie- cu următoarele elemente de analiză:
 structura socială: aici sunt incluse aspecte model sau regularizate ale
relațiilor existente între participanţii dintr-o organizație cu referire la valori,
structuri normative, roluri, structuri cultural-cognitive, comportamentale;
structuri sociale formale şi informale;
 participanți- actori sociali: toţi participanţii cu interese, contribuţii şi cereri
diferite în organizaţie (ex. stakeholderii, concept cu înţeles mult mai larg decît
noţiunea de angajat); caracteristicile parcicipanţilor ca vârstă, gen, distribuţie
etnică, pot avea consecinţe asupra funcţionării sau structurii organizaţionale;
MOTIVAŢIE ŞI CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ 13
 scopuri: concepții despre scopurile dorite, cele pe care trebuie să le realizeze

performant angajaţii ca sarcini ale activităţii lor; implică elemente cultural-
cognitive, normative;
 tehnologie: este văzută ca locul unde se desfăşoară diferitele activităţi ale
muncii, procese, mediul în care apar rezultatele muncii;
 mediu: fiecare organizaţie îşi desfăşoară activitatea într-un mediu fizic,
tehnologic, cultural, social.
De-a lungul timpului s-au folosit metafore diferite pentru a caracteriza
organizaţia, ele purtând amprenta cercetărilor autorilor care le-au propus. O cunoscută
abordare a organizaţiilor este realizată de către R. W. Scott (1998; 2003, pp. 25-30) pe
care le defineşte din trei perspective:
 organizaţiile ca sisteme raţionale: organizaţiile sunt unităţi sociale sau grupări
umane care urmăresc o serie de scopuri specifice, explicite, bine definite şi cu
structuri înalt formalizate, cu reguli care ghidează comportamentele, relaţiile
individuale; aceste aspecte disting organizaţia de alte tipuri de colectivităţi
(familia, grupuri primare ş..a) şi o transformă într-un sistem rigid, raţional ce
foloseşte drept unealtă pentru atingerea scopurilor;
 organizaţiile ca sisteme naturale: sunt sisteme sociale în cadrul cărora
indivizii sunt motivaţi de propriile interese şi care consideră organizaţia o
resursă importantă; aici structurile interpersonale şi informale sunt văzute ca
fiind mai importante decât cele formale; sunt subiniate două aspecte:
consensul social (ordinea socială reflectă un consens între participanţi) şi
conflictul social (ca rezultat al suprimării intereselor de către alţii);
 organizaţiile ca sisteme deschise: sisteme depedente de fluxurile de personal,
resurse şi informaţiile din afară; organizaţia este văzută ca un sistem de
activităţi interdependente; această perspectivă subliniază importanţa
elementelor cognitiv-culturale în construcţia organizaţiilor; se bazează pe
concepţii ontologice diferite.
Printre principalele avantaje care determină oamenii să se organizeze (Hicks,
1967, M. Vlăsceanu, 1993, pp. 16-18) amintim:
1. - omul poate dezvolta şi pune în valoare capacităţi personale; în organizaţii
omul este mult mai eficient decât dacă ar munci singur; în acest caz vorbim de
procesul de diviziune a muncii care conduce la realizarea și îndeplinirea
scopurilor dar prin eforturi individuale, mai mici;
2. - poate micșora perioada de timp alocată realizării unui obiectiv; de ex. apariţia
unui incendiu ar necesita pentru stingerea lui mai multe persoane, concentrarea și
coordonarea eforturilor iar timpul s-ar reduce semnificativ; în organizaţiile
moderne rapiditatea luării unei decizii poate preveni un dezastru, rămânerea sau
excluderea de pe piață ş.a.;
3. - poate beneficia de avantajele cunoaşterii și descoperirilor acumulate de
generaţiile anterioare; altfel, omul ar fi nevoit să "reinventeze roata", adică să
descopere și să înveţe totul singur, de la capăt, să nu se bucure de toate
experienţele sau invenţiile de până la momentul respectiv.
4. trebuințele umane sunt satisfăcute în interacțiunile cu ceilalți, iar organizaţia
reuşeşte să satisfacă aceste trebuinţe; omul este o fiinţă socială, el are nevoie de
afecţiune, de apartenenţă la un grup, el nu poate trăi singur, izolat (decât, eventual

pentru perioade mici de timp) ş.a.
Bolmann şi Deal,1997 (în M.Vlăsceanu, 2003, p.23) afirmă despre necesitatea
organizaţiilor:
1.-organizaţiile există pentru oameni, pentru a servi satisfacerii necesităţilor
umane;
2.-existența unei relații de reciprocitate: organizațiile nu se pot dezvolta fără
ideile angajaților, fără talentul și abilitățile lor, iar oamenii nu-și pot valoriza toate
aceste calități decât în spațiul organizațional unde primesc recompense, se
dezvoltă cariere, etc;
3.- o relație de cooperare și armonizare benefică pentru toate părțile implicate:
pentru oameni vorbim de satisfacții profesionale, stimă și încredere, iar
organizațiile beneficiază de aptitudinile și energia necesară existenței și
dezvoltării; în situații de incongruență, vorbim de conflicte de muncă, exploatare
și inechități pe piața forței de muncă.
Dar nu întotdeauna definiţiile pun accentul pe aspectele pozitive ci sunt surprinse
şi elemente negative. De exemplu, dacă ne referim la organizaţia modernă, cel mai
frecvent model fiind invocat cel birocratic (M. Weber), ele „pot influenţa negativ până şi
modul nostru de gândire şi acţiune” (M Vlăsceanu, 2003, p.24).
Sintetizând, organizaţiile reprezintă un subiect de analiză important, cu multiple
preocupări, dificil de optat pentru o perspectivă sau alta. Organizaţiile fac parte din viaţa
noastră, fac parte din sistemul social, din ordinea socială, reprezintă mecanisme de
urmărire a scopurilor colective în societăţile moderne.
Tipologii ale organizaţiilor
Există diverse tipuri de organizaţii, clasificările lor utilizând de obicei o serie de

criterii care dau şi specificul lor. Sursele care dau diversitatea organizaţiilor sunt legate de
mărime, sector, scopurile declarate, relaţiie cu mediul exterior, relaţiile cu alte organizaţii
similare. Aceste aspecte au o dinamică în timp şi de aceea durata medie de suprevieţuire a
unei organizaţii cu aceleaşi caracteristici s-a redus la 5-10 ani (M.Vlăsceanu, 2003; p.92).
Astfel, organizaţiile pot fi grupate:
 în jurul axei public-privat, vom distinge sectorul public şi sectorul privat;
specialiştii precizează şi un al treilea sector, sectorul independent sau sectorul non-profit;
 în funcţie de structurile, practicile şi strategiile manageriale adoptate (pp.93-95).
Alte argumente în clasificarea organizaţiilor cuprind pe lângă aspectele precizate
anterior şi resursa umană, relaţiile şi rezultatele (Preda M. 2006, pp.19-20) şi distingem după:
 forma de organizare, axa public-privat, organizaţii publice sau private (cu
modelul guvernamental sau non-guvernamental);
 scopul principal declarat, organizaţii profit sau nonprofit;
 tipul de producţie (în cazul organizaţiilor economice, industriale): organizaţii
cu producţie unicat, de serie mică, de serie mare, cu producţie de masă;
 după dimensiunea sau numărul de angajaţi distingem: organizaţii mici, medii,
mari;
 după importanţă sau impact: organizaţii locale, regionale, naţionale,

multinaţionale sau globale;
 după gradul de organzare: organizaţii formale şi informale;
 după gradul de implicare emoţională putem vorbi de organizaţii primare sau
secundare;
 după obiectivele specifice pe care le îndeplinesc distingem între organizaţii
economice (corporaţii, firme), religioase (biserici, secte), sociale (cluburi,
asociaţii, fundaţii) ş.a.
Schein (2004, p.191) spunea despre organizaţii că sunt în cele din urmă rezultatul
pe care oamenii îl fac împreună pentru un scop comun, iar relaţiile dintre aceştia şi
organizaţii pot sta la baza construirii celor mai multe tipologii privind organizaţiile. El
aminteşte modelul lui A. Etzions (1975) care distinge între trei tipuri de organizaţii:
1. organizaţii coercitive, în care individul este „captiv” motivelor economice sau
fizice şi trebuie să se supună regulior impuse de către autorităţi; în acest
sistem coercitiv, membrii nu sunt apropiaţi, se presupune că relaţiile sunt
alienate şi pe cât posibil, vor dori ieşirea din acest sistem;
2. organizaţii utilitare, unde se vorbeşte de o înţelegere echitabilă de genul „o zi
de muncă, o zi plătită”; adesea grupul poate dezvolta norme şi reguli pentru a
se proteja pe sine; aici se presupune că primează calculele economice
raționale;
3. organizaţii normative, unde scopurile organizaţiei sunt în esență aceleași cu
cele individuale; aici se presupune că angajaţii sunt implicaţi moral şi se
identifică cu organizaţia.
Astfel, autorul presupune că relaţiile interpersonale dintre membrii grupului pot
fi derivate din această tipologie: în organizaţiile coercitive, relaţiile interpersonale se
dezvoltă ca apărare împotriva autorităţii ceea ce poate duce la apariţia unor forme de
autoapărare, sindicatele de exemplu; în modelul utilitar relațiile evoluează în jurul
grupului de lucru şi reflectă sistemul de stimulare utilizat de conducerea organizaţiei; în
cel de-al treilea model, relaţiile evoluează în mod natural, în jurul scopurilor şi
obiectivelor, în sprijinul organizațiilor (p.192). Valoarea acestei tipologii este că permite
organizațiilor de afaceri care tind să fie utilitare să se diferențieze de instituţiile coercitive
totale, cum ar fi închisorile, spitalele psihice, şi de organizațiile normative cum ar fi
școlile, spitalele sau organizaţiile non-profit (Goffman, 1961). În sensul acesta, orice
organizaţie poate avea variaţii pe cele trei dimensiuni de funcționare, ceea ce impune alte
dimensiuni de analiză pentru a surprinde unicitatea unei organizații date.
De aceea, multe tipologii se axează pe autoritate şi nivelul de participare al
angajaţilor așteptat în organizație: autocratic (autoritar), paternalistic, consultativ ori
democratic, participativ şi împărţirea puterii, delegare şi neimplicare (abdicare) (aspecte
pe care le vom analiza ulterior).
Alte analize au în vedere modul de funcționare al organizațiilor și propun patru
tipuri de criterii în funcţie de care se disting mai multe modele funcţionale :
a. Gradul de ierarhizare,
b. Tipul de comunicare ce poate fi formală sau informală,
c. Distribuţia sarcinilor de muncă,
d. Adaptarea inovaţiilor.
În cadrul unei organizaţii apar anumite relaţii de funcționare între componentele

care o alcătuiesc. Acest aspect dă specificitate organizației și caracterul sistemic deoarece
organizaţia este văzută ca un sistem, un organism la funcţionarea căruia contribuie fiecare
parte a organismului, fiecare subsistem. În cazul unei probleme sau disfuncții la nivelul
unei părți componente, întreaga organizaţie poate fi afectată, tocmai pentru că există
aceste strânse relaţii funcționale între susbsistemele componente ale organizaţiei.
În funcţie de combinarea acestor patru criterii mai sus amintite, H. Mintzberg
(1993) ne prezintă cinci tipuri diferite de organizaţii:
Organizaţia ca structură ierarhică simplă,
Organizaţia ca birocraţie mecanică,
Organizaţia ca birocraţie profesională,
Organizaţia ca formă compartimentalizată (divizională),
Organizaţia adhocratică. (M. Vlăsceanu, 2002, pp. 157- 282).
Dată fiind multitudinea posibilităţilor de clasificare, interesul asupra
organizaţiilor a dus la dezvoltarea unor discursuri specifice care s-au statuat în discipline
independente de studiu: managementul, marketing-ul, managementul resurselor umane,
comportamentul organizational, cultura organiazţională ş.a.
Comportamentul organizaţional ne ajută să înţelegem mai bine comportamentul
uman în organizaţii. Karl Weik afirma despre cadrul teoretic explicativ al unui domeniu
că „o bună teorie explică, prezice şi ne încântă (delights)” 2. Luthans (2008, p.19)
defineşte comportamentul organizaţional ca fiind înţelegerea, predicţia şi controlul
comportamentului uman în organizaţii.
1.2. Personalitatea şi conduita profesională
Cu toţii suntem complet diferiţi şi totuşi avem nu puţine caracteristici în comun.

Cu toţii realizăm anumite activităţi şi avem rezultate diferite. De ce unii au succes în
practicarea unor meserii şi alţii nu? Iată o primă întrebare provocatoare!
Toate aceste lucruri fac obiectul multor cercetări în domeniul profesional, al
personalităţii umane, al interac'iunilor sociale. Interesul suscitat de personalitatea umană
este susţinut şi de faptul că omul este supus unor multiple influenţe din mediul exterior şi
în acelaşi timp trebuie să se adapteze la diverse situaţii, în contexte şi momente diferite.
Dezvoltările economice, schimbările de ordin tehnic şi social din perioada
contemporană aduc modificări importante în adaptarea omului la mediul social şi
profesional. În adaptarea factorului uman a crescut nu doar rolul aptitudinilor, ci şi al
celorlalte elemente ale personalităţii. În mod special, a crescut ponderea aspectelor
dinamice şi globale ale personalităţii. De exemplu, aptitudinile individuale au putut fi
«măsurate» direct prin performanţele manifestării şi dinamicii personalităţii. Dar nu
acelaşi lucru se poate spune şi despre alţi factori de personalitate. Aceştia au fost însă
evaluaţi în raport de o serie de criterii care vizau planul profesional:
2
Weik K. în Luthans F. (2008), Organizational Behavior, Eleventh Edition, Mc Graw Hill, New Zork, USA ,
p. 19
- criteriul integrării profesionale;

- criteriul adaptării la standarde de performanţă;
- criteriul reuşitei şi al stabilităţii profesionale.
Esenţială în acest context este personalitatea, reprezentând o problemă complexă şi
centrală pentru domeniul examinat. Ea incită interesul multor specialişti datorită nu numai
complexităţii, fapt ilustrat şi de existenţa în literatura de specialitate a peste 100 de definiţii,
dar şi noilor abordări din psihosociologia organizaţională, psihologia socială ş.a.m.d..
Să examinăm mai întâi câteva definiţii mai cunoscute. H. Pieron defineşte
personalitatea ca ‟‟organizare dinamică a aspectelor cognitive, afective, conative (ale
activităţii), fiziologice şi morfologice ale individului‟‟ 3
Personalitatea este un sistem dinamic hipercomplex, o dimensiune supraordonată
a fiinţei umane, cu funcţie integrativ-adaptativă a omului, care presupune existenţa
celorlalte dimensiuni – biologic-fiziologică, culturologic-antropologică, socio-axiologică,
spiritual-educaţională ş.a.m.d.
În plan profesional, omul în permanenţă răspunde la o serie de solicitări, se
adaptează unor "rigori" profesionale date de norme şi reguli care ţin de meseria
respectivă. Astfel, munca este considerată "un comportament însuşit prin învăţare şi care
trebuie să se adapteze cerinţelor sarcinii"4.
Activitatea profesională se situează la nivelul interacţiunii dintre om –
instrumentul sau instrumentele de acţiune (maşini, scule, aparate şa.) şi obiectele muncii
(rezultatele cantitative şi calitative, serviciile de exemplu) şi are la bază o serie de
motivaţii explicative pentru de ce?-ul unui astfel de comportament.
O definiţie generoasă include în motivaţie „un ansamblu de factori dinamici care
determină conduita unui individ”5, factori conştienţi sau inconştienţi, sociali, somatici,
emoţionali ş.a.. Motivaţia prezintă interes şi pentru psihologia socială, sociologie, ea
făcând parte din discursul teoriei interacţiunii sociale, disonanţei cognitive, constructelor
sociale, etichetării, a sociologiei cunoaşterii şi comunicării, etnometodologiei, sociologie
educaţiei ş.a.. Majoritatea definiţiilor asupra motivaţiei au la baza trei elemente esenţiale
ale fenomenului « motivare » :
- energizare comportamentală ;
- direcţionarea sau orientarea comportamentului ;
- menţinerea şi susţinerea comportamentului.
Fiecare dintre aceste trei componente reprezintă un factor important în
înţelegerea comportamentului uman la locul de muncă. Sintetizând, am putea prezenta
cele trei elemente esenţiale sub o formă uşor schimbată, dar mai uşor de înţeles :
Stare de Conduită/ Generatori,

nevoie, de comportament stimulenţi sau
dezechilibru sau acţiune obiective
3
Iosif Gh., Modovan-Scholz M.(1996), Psihologia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,p.46
4
Ombredane şi Faverge, în Iosif Gh., Modovan-Scholz M., op.cit. p. 51
5
Sillamy N.(1996), Dicţionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, p.202
Desigur, lucrurile nu sunt atât de simple pe cum par. Există mai multe elemente
de complexitate care leagă motivaţia de comportamentul uman. Între acestea menţionăm:
- o singură acţiune/comportament poate exprima mai multe motive ;
- motivele pot îmbrăca diverse forme ;
- motive similare pot sta la baza unor comportamente diferite ;
- motive diferite pot conduce la acţiuni identice ;
- valorile culturale şi experienţele personale pot conduce la modalităţi de
exprimare diverse.
Astfel, diferenţele dintre personalităţile subiecţilor umani influenţează puternic
dorinţele lor, modul de acţiune pentru a le atinge. De aici, nu numai diversitatea motivelor
conduitei umane, cât mai ales, diversitatea rezultatelor.
1. 3. Gama motivelor conduitei umane: tipuri şi caracteristici
1.3.1.Tipologia motivelor umane
Acţiunile umane sunt, de regulă, plurimotivate, factorul uman acţionând de regulă

sub influenţa unor constelaţii motivaţionale, la nivelul căreia se produc şi se desfăşoara
conflicte, se iau atitudini, se exprimă poziţii.
Gama motivelor umane poate fi descrisă printr-o serie de noţiuni: trebuinţă,
impuls, dorinţă, intenţie, scop, expectaţie, aspiraţie, ideal ş.a, asupra cărora ne vom opri
succint atenţia (Iosif Gh, M. Modovan-Scholz, 1996; G.Johns, 1996; N. Hayes, S. Orell,
1997 ș.a. ).
Precizăm de la început că motivul este "mobilul care alege dintre deprinderile
existente pe cea care va fi actualizată‟‟6. Definitoriu pentru motivaţie/motivare rămâne
faptul că ele declanşează acţiuni, iar acţiunea declanşată influenţează prin feed-back-uri
pozitive sau negative dinamica motivaţională propriu-zisă.
 Trebuinţa este vectorul motivaţional primar care constituie imboldul acţiunii.
Este conceptul psiho-fiziologic fundamental care desemnează anumite stări
interne. Nevoia ca termen sinonim, semnifică adesea o anumită lipsă sau un
deficit. Considerând marea varietate a acţiunilor umane întrebându-ne cu
fiecare act de conduită ce ne determină să acţionăm/comportăm într-un anume
fel, ajungem din răspuns în răspuns la cîteva forme ale motivaţiei elementare
pe care nu le mai putem reduce la altele.
 Odată cu trebuinţa se naşte impulsul, care fiziologic constă, în apariţia unei
excitabilităţi accentuate a centrilor nervoşi corespunzători, iar psihologic în
trăirea unei stări de activare, de tensiune, de preparare a acţiunii. La P. Janet
conceptul de tensiune nu este negativ. Un minim sau optim de tensiune
comportă orice activitate. Tensiunile psihice superioare îşi imprumută iniţial
forţa de la cele inferioare printr-un mecanism de drenaj sau de derivare pentru
a deveni ulterior autonome.
 Dorinţa este o trebuinţă conştientizată, o activare emoţională orientată spre
obiectul ei, obiect întrevăzut sau proiectat. Conturându-se spectrul obiectelor
6
H. Pieron, în Iosif Gh, M. Modovan-Scholz, op. cit., p. 37
sau situaţiilor care satisface o trebuinţă, ulterior, în prezenţa acestora,

subiectul trăieşte dorinţa de apropiere. În felul acesta se nasc dorinţele care
devin motive autonome de acţiune. De notat este că dorinţa se extinde şi la
obiecte - situaţii propuse de grupul social. În timp ce trebuinţele sunt limitate,
dorinţele sunt evident mai numeroase, pentru ca fiecare trebuinţă să poate fi
satisfacută de o gamă mai mare de obiecte, situaţii. Odată cristalizate
dorinţele, ceea ce era antecedent, ajunge să fie proiectat în viitor, ca obiect al
aspiraţiei/expectaţiei.
 Intenţia marchează trecerea de la motive spre scopuri sau proiecte, indicând
cristalizarea aspectului direcţional al motivului.
 Scopul este prefigurarea mentală a rezultatului, a efectului dorit, un gând
prezent cu privire la ceea ce urmează să se obţină în viitor. Dacă scopul propus
nu a fost atins, intenţia nu s-a realizat, tensiunea psihică nu se stinge şi se
menţine sub formă de impuls (cvasi-trebuinţă) pentru continuarea preocupării
de problema ţintă. Acceptarea unei sarcini impune intenţia de a o duce până la
capăt chiar dacă pe parcurs intervine indicaţia de a nu o mai continua.
 Aspiraţia este - după Ch. de Lauwe - “dorinţa activată de imagini, de modele,
care sunt implicate într-o cultură...”, năzuinţa spre scopuri ce depăşesc
condiţiile la care a ajuns subiectul. Spectrul de aspiraţii, ca şi modurile de
satisfacere a dorinţelor şi aspiraţiilor, sunt prefigurate social.
 Idealul îşi are originea în sistemul de valori al persoanei sau grupului,
prefigurând în funcţie de realităţi un scop final al acţiunii lor. Configurat într-o
imagine cadru sau formulat prin idei, idealul presupune o opţiune valorică de
perspectivă, care capătă expresie în programul/proiectul de viaţă al
subiectului.
1.3.2. Elemente reper în analiza caracteristicilor motivelor umane
Identificarea unui motiv presupune stabilirea cauzei interne a acţiunii sau

stabilirea acelor imbolduri, impulsuri care sunt trăite de individ ca stări tensionale
subiective şi care se eliberează atunci când au fost obţinute rezultatele dorite. Cu alte
cuvinte, subiectul trebuie să-şi răspundă la întrebări de genul: «Ce anume m-a determinat
să acţionez aşa ? Cum pot să obtin rezultatele pe care mi le propun ? »ş.a.
În plan profesional, motivaţia muncii este mult mai complexă, deoarece munca
are la bază o serie de factori foarte variaţi ce o declanşează şi întreţine (M. Vlăsceanu,
1993, pp. 284-286; 2003, pp. 237-238). De obicei, la baza acţiunilor noastre nu stă un
motiv singular, ci numai motivul-scop al unei activităţi anume: motivul de a învăţa,
motivul de a muncii, motivul de a cerceta ş.a.m.d. Orice motiv, aşadar se regăseşte în
interacţiunea dintre subiectivitatea internă a individului şi planul obiectiv extern,
prezentând o anumită intensitate dată de combinarea forţelor pozitive şi negative, interne
şi externe. Pentru evidenţierea acestor forţe, s-a pornit de la ideea că orice motiv are trei
dimensiuni/repere :
a.- valenţa ;
b.-aşteptarea sau expectanţa;
c.-instrumentalitatea.
e. –Valenţa (V) motivelor din planul profesional este dată de importanţa pe care
individul o acordă muncii, importanţă exprimată prin atracţie, respingere sau
indiferenţă afectivă. Procesul muncii poate prezenta subiectului anumite
aspecte care fie îi sporesc atracţia, fie conduc spre indiferenţă şi respingere.
Toate aceste caracteristici ale muncii sunt comparate şi confruntate într-un
proces de «negociere internă », subiectivă, cel mai adesea importantă pentru
anticiparea finalităţilor angajării în procesul muncii. De exemplu, antrenarea
subiectului într-o anumită activitate poate conduce la creşterea salariului, la
câştigarea unei anumite poziţii sociale, dar, în acelaşi timp, implică şi un
consum de energie mai mare, insatisfacţii pentru nerealizarea altor activităţi
datorate lipsei de timp ş.a.m.d. Cu alte cuvinte, fiecărei consecinţe îi sunt
atribuite anumite valori (pozitive sau negative) care, împreună produc o
anumită valenţă.
f. – Asteptarea (A) sau expectanţa vizează atât succesul personal, pentru
persoana respectivă cât şi măsura în care acest succes are consecinţe pozitive.
Ea se prezintă ca rezultat al evaluarii de către individ a posibilităţilor de a avea
succes în activităţile întreprinse. Cele două componente ale aşteptării se află în
raporturi multiplicative. De exemplu, dacă un angajat nu se percepe pe sine ca
fiind capabil să desfăşoare o anumită activitate sau dacă se aşteaptă să nu
primească recompensele pentru îndeplinirea cu succes a muncii, atunci forţa
rezultantă este zero, iar subiectul nu va fi motivat să continue munca.
g. – Instrumentalitatea (I) se referă la măsura în care rezultatele aşteptate şi
obţinute conduc la alte rezultate pozitive şi recompensatoare.
Într-o concluzie parţială, vom spune că Forţa sau Instrumentalitatea unui motiv
rezultă din interacţiunea celor trei dimensiuni :
I.M.=V x A x I.(M. Vlăsceanu, 2003, p.286)
1.4. Forme ale motivaţiei organizaționale
Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură

diversă prin care organizaţia, respectiv conducerea organizaţiei influenţează şi orientează
comportamentul subordonaţilor.
În literatura de specialitate sunt prezentate o serie de forme ale motivaţiei umane,
cum ar fi: motivaţie pozitivă şi negativă, motivaţie intrinsecă şi extrinsecă, motivaţie
afectivă şi cognitivă (M. Vlăsceanu, 1993, pp. 287-288).
În continuare, vom trece şi noi în revistă aceste forme, prezentate într-o structura
dihotomică.
1.4.1.Motivaţia pozitivă şi negativă
Structura dihotomică "pozitiv -negativ" evidențiează încărcătura motivațională a

activităților cu rezultatele și satisfacția obținute în plan profesional.
Motivaţia pozitivă apare în relație directă de realizare a unor activități plăcute și
satisfacțiile generate de acestea. Personaliățile umane sunt atât de asemănătoare dar și
atât de diferite, fiecare angajat percepe satisfacţia diferit, în funcție de interesele,

idealurile, valorile existențiale, strucutra sa psiho-socială.
Motivaţia negativă este generată de folosirea unor factori motivaţionali care
generează un caracter mai puțin plăcut, de tensiune, teamă, incertitudine, insecuritate.
Chia dacă este un model bazat pe acțiuni punitive, bazate pe ameninţare, pedeapsă, blam,
el trebuie totuşi inclus cu moderație în strategiile motivaționale deoarece ar putea genera
frustrări, insatisfacții.
Clasificarea pune în valoare efectele aprecierilor şi recompenselor faţă de cele ale
mustrărilor şi ameninţării („teoria morcovului şi a băţului”).
1.4.2.Motivaţia extrinsecă şi intrinsecă
Aceste forme ale motivaţiei au fost identificate prin raportarea la mediul în care
regăsim sursa care le generează.
Motivaţia extrinsecă (indirectă) are cauze externe, cauze care nu vizează
personalitatea angajatului sau natura activităților de la locul de muncă. Ea se
poate datora unor factori conjuncturali, de moment, ca de exemplu fluctuațiile de
personal care pot propulsa un angajat pe un post doar pentru a obține venituri
superioare.
Motivaţia extrinsecă poate lua forma unor tensiuni subiective generate de factori,
stimuli exteriori muncii, cum ar fi : competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă,
evitarea pedepselor, dobândirea unor statusuri și poziţii privilegiate, strategice.
Această formă de motivare poate genera stări emoționale diferite, în funcție de
stimul. Putem vorbi de trăiri emoționale plăcute, satisfacția de exemplu, sau trăiri
emoționale mai puțin plăcute, cum ar fi teamă, anxietate, nemulțumiri. De aceea
putem să distingem două tipuri de motive extrinseci, pozitive și negative.
Motivele extrinseci pozitive provin din mediul de muncă extern sarcinii şi vizează
dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultate din practicarea cu succes a muncii,
cum ar fi: salariu mare, premii şi beneficii materiale, promovare, dobândire de
poziţii privilegiate, statut social şi profesional ş.a. Cercetările (C. Zamfir,1982) au
dovedit că aceste motive îl angajează pe individ în activitate, dar ele nu conduc la
perceperea muncii ca fiind plăcută, nu o fac mai atractivă deoarece vizează
scopul, finalitatea muncii şi nu munca propriu-zisă. Aceste beneficii pot funcţiona
însă ca un «bumerang»: dacă ele vor fi mai mici sau vor înceta, angajatul va
presta o muncă la cote mai mici ca intensitate şi calitate. Rezultă că forţa acestor
motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi de aceea se impune a fi
permanent întreţinută.
Motivele extrinseci negative acţionează mai ales la persoanele pentru care munca
nu prezintă interes sau atractivitate, care sunt sensibile la penalizări sau mustrări.
Acest tip de motive se manifestă prin reacţii de repulsie, respingere faţă de
sancţiunile administrative, mustrări, penalizări la salariu, retragerea din funcţiile
de conducere, restructurări, concedieri, iar acţiunea lor devine evidentă în condiţii
de multiplicare a constrângerilor instituţionale şi a interdicţiilor.
Motivaţia intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne subiectului
motivaţiei (nevoile şi trebuinţele sale), fie de surse provenite din activitatea
desfaşurată. Caracteristica acestei motivaţii constă în obţinerea satisfacţiei prin

îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei.
Motivaţia intrinsecă provine din relaţia directă care se stabileşte între angajat şi
sarcina de realizat, izvorând din conţinutul specific al muncii. Ca motivatori
intrinseci putem exemplifica: sentimentele de realizare, de autoîmplinire, de
"creştere continuă", de manifestare a creativităţii. Comparativ cu motivele
extrinseci, munca nu mai apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci
devine un scop în sine, se prezintă ca valoare care mobilizează potenţialul uman
de inteligenţă şi acţiune, devine o trebuinţă care evoluează. Putem afirma astfel că
motivaţia intrinsecă are ca principală cauză munca și procesele de muncă.
În literatura de specialitate (M. Vlăsceanu, 1993, p 288-291) se prezintă trei surse
importante ale motivaţiei intrinseci:
a. Natura muncii ca activitate. Se presupune că omul este o fiinţă socială, activă,
motivată de satisfacerea trebuințelor, unor idealuri și scopuri care în viaţă, nu
se pot realiza și împlini decât în plan profesional. Atunci când interesele şi
capacitățile, abilitățile personale, pe de-o parte, condiţiile de la locu de muncă
şi solicitările muncii pe de altă parte sunt în raporturi de intercondiţionare şi
interrelaţionare se poate poate vorbi de o motivaţie intrinsecă. Însuşi procesul
muncii va genera plăcere, satisfacţie, devine însăşi scopul angajării personale.
b. Finalitatea socială a muncii. Atunci când omul se angajează în procesul muncii,
el îşi satisface nu doar trebuinţa de manifestare a propriilor capacităţi, ci
urmăreşte şi anumite rezultate destinate anumitor nevoi sociale sau din alte
domenii. "Sensul vieţii asimilează finalitatea muncii bine făcute ca o
componentă esenţială şi animă întregul mod personal de a fi și a se
manifesta"7.
c. Realizarea propriei persoane. Fiecare individ este animat mai mult sau mai puţin
în viaţă de satisfacerea dorinţelor, de autorealizare, de prestigiu şi statut social,
de a acţiona în aşa fel încât să dea o anumită măsură propriei identităţi în
raporturile cu ceilalţi semeni. Munca este domeniul social cel mai propice şi cel
mai recunoscut pentru a-şi realiza propriile capacităţi şi aptitudini. O importantă
sursă a motivaţiei intrinseci ar putea fi tocmai dorinţa de realizare şi de afirmare
personală. De aici şi rezistenţa în timp la factori cu acţiune contrară. Am putea
spune că motivaţia intrinsecă are o puternică forţă interioară de declanşare şi
menţinere a activităţii, îşi creează propria bază generativă, plasează munca în
sfera valorilor fundamentale. Însă, oricare ar fi natura muncii sau profilul unei
persoane, motivaţia intrinsecă beneficiază şi/sau intră în relaţie cu motivaţia
extrinsecă.
Specialiştii în comportament organizaţional (G. Johns, 1998, 152) fac distincţie
clară între motivaţia extrinsecă şi motivaţia intrinsecă. Este evident că managerii,
conducătorii nu pot realiza un pachet cu toţi factorii motivatori aşa cum i-am prezentat
din punct de vedere teoretic. Unii factori motivatori pot avea valenţe atât intrinseci cât şi
extrinseci. De exemplu, acordarea unui spor la salariu poate fi percepută ca o
recunoaştere a competenţei profesionale de către şef, dar, în acelaşi timp poate fi un
semn de realizare profesională.
7
Vlăsceanu M. , 1993, Psihosocilogia organizațiilor și a conducerii, Editura Paideia, București, p.289
1.4.3. Motivaţia cognitivă şi afectivă.
Aceste forme sunt legate de unele trebuinţe imediate ale indivizilor. Cunoașterea
presupune informații mai multe, înțelegerea mai obiectivă a mediului organizațional, ceea
ce în plan profesional conduce la o curiozitate creatoare.
Motivaţia cognitivă presupune cunoaștere, o mai bună pregătire profesională și
înțelegere a strucutrii sistemice organizaționale. Prin curiozitatea creativă angajatul va
dobândi noi abilități profesioanle care îl conduce spre performanțe și satisafcații în
muncă. Individul va fi motivat și satisfăcut dacă va fi implicat în rezolvarea unor
probleme complexe, prin care să își valorizeze cunoștințele dobândite.
Motivaţia afectivă este stâns legată de sentimentele de recunoaștere și apreciere
din partea colegilor, de sentimentele plăcute generate de laudele la adresa performanțelor
în activitățile de muncă.
Cunoaşterea strucutrilor dihotomice motivaționale sunt utile conducerii și
managementului deoarece oferă posibilitatea corelării tipului de motivație cu strategiile
motivaționale pentru atingerea performanțelor și satisfacțiilor profesionale.
Chiar dacă între tipurile de motivaţii prezentate nu se face o distincţie clară,
teoriile motivaţionale care încearcă să explice şi în acelaşi timp să ne conducă spre
alegerea celor mai potrivite metode de a motiva, fac trimitere la aceste distincţii.
Literatura de specialitate vorbeşte de un optimum motivaţional care trebuie să
ghideze acţiunile subiecţilor (M. Vlăsceanu, 1993, p 298). Un individ cu o motivaţie
aproape de limită poate să înţeleagă sarcina atât de bine încât să apară o anumită
compensaţie – oricât de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit foarte eficient în
ceea ce priveşte îndeplinirea scopului. De asemenea, o persoană cu o motivaţie relativ
redusă poate să obţină o performanţă satisfăcătoare datorită norocului sau unui factor
favorizant care îmbunătăţeşte performanţa. Şi, astfel, nu este de mirare că angajaţii,
lucrătorii se plâng câteodată că performanţa lor a fost notată mai slab decât a colegilor lor
care “nu muncesc aşa de mult”.
Motivaţia determină uşurinţa cu care ne decidem sau cu care trecem la acţiune,
rezistenţa pe care o opunem situaţiilor critice. Acest aspect motivaţional colorează afectiv
conduita, reprezentând un suport energetic al actelor de voinţă şi intervenind pe plan
cognitiv în deciziile noastre.
Motivaţia trebuie analizată ca o necesitate de realizare a unui echilibru fie
interior, fie exterior al relaţiei persoanei cu mediul exterior.
Studiul structurii motivaţiei în muncă, noţiunile de valenţă şi expectanţă, analiza
rolurilor profesionale, motivaţia extrinsecă şi intrinsecă au dus la o cunoaştere mai bună a
procesului motivaţional în muncă.
A ne intreba de ce munceşte omul, a stabili motivaţia muncii nu este deloc uşor.
Relaţia motivaţie - stimulent al muncii se poate explica şi prin relaţia cauză - scop.
Prin conduita sa, omul menţine în mod permament o stare de echilibru,
satisfăcând necesităţi interioare sau răspunzând solicitărilor din afară. Pe plan general, se
pune problema determinării conduitei umane, a factorilor interiori dinamici care
contribuie la mobilizarea energiei necesare îndeplinirii unui act sau care intervin în
decizia pentru o acţiune sau non-acţiune în faţa unei realităţi exterioare. Fără acest aspect
motivaţional nu se poate vorbi de conduită.
Fiecare om îşi are propriile proiecte, factorii dinamizanţi, care-l stimulează sau
frânează în acţiunile sale. Studiile privind factorii motivaţionali nu trebuie însă să ignore
interacţiunea variabilelor de personalitate cu variabilele cadrului socio-economic. În afară
de considerarea personalităţii în relaţie cu munca, trebuie considerată şi interrelaţia
personalităţii cu mediul social al profesiei.
Analiza dintre randament, stabilitate profesională şi rezultate la probele
psihologice nu este suficientă pentru caracterizarea procesului de adaptare om-muncă.
Numai prin adăugarea analizei calitative şi utilizarea metodei longitudinale s-au putut
surprinde acele interacţiuni prin care se realizează integrarea profesională, chiar în
condiţiile unor deficienţe de aptitudini (C.Mamali, 1977, 1984), subliniindu-se aspectul
dinamic al interacţiunilor dintre variabilele considerate şi caracterul procesual al adaptării
la sarcina de munca.
Interacţiunea cea mai importantă pentru reuşita şi stabilitatea profesională o
prezintă factorul motivaţional care direcţionează întreaga activitate spre obiectiv,
mobilizează efortul voluntar spre o acţiune de realizare.
Rolul proceselor de compensare şi al interacţiunii variabilelor de personalitate
apar şi din cercetările privind adaptarea muncitorilor vârstnici la solicitările muncii.
Aceştia îşi restructurează conduita profesională menţinându-şi randamentul prin alte
procedee decât cele utilizate de muncitorii tineri. În menţinerea randamentului, rolul cel
mai important îl au variabilele de personalitate, factorii motivaţionali şi capacitatea de
mobilizare a energiei. Din cauza transformărilor rapide ale tehnologiei, posibilităţile de
restructurare ale conduitelor profesionale trebuie formate/ exercitate de timpuriu.
Pentru a înţelege în profunzime ce anume guvernează acţiunile oamenilor şi,
îndeosebi, de ce rezultatele muncii lor sunt diferite, vom încerca o succintă prezentare a
teoriilor care vin să explice aceste comportamente.
1.5.Motivaţia comportamentului organizaţional
1.5.1. Caracteristici ale motivaţiei organizaţionale
Eficienţa muncii din cadrul organizaţiilor sociale este funcţie de o multitudine de

factori. Printre aceştia am putea aminti pe cei socio-istorici, economici, tehnici, ergonomici,
psihologici, fiziologici, ş.a.m.d, fiecare dintre ei având o pondere mai mică sau mai mare în
realizarea cu succes a obiectivelor propuse. Printre factorii de natură psihologică, o
importanţă deosebită o au capacităţile, posibilităţile, disponibilităţile oamenilor. Rolul
examenului de selecţie profesională este tocmai acela de a depista asemenea factori, de a le
evidenţia prezenţa la persoanele care solicită încadrarea în muncă.
Cunoştinţele şi aptitudinile de care dispun oamenii nu sunt totuşi în masură să
asigure succesul într-o activitate de muncă numai prin ele însele, deci singure.
În genere, prin termenul de motivaţie se desemnează starea internă de necesitate
a organismului care orientează şi dirijează comportamentul pe direcţia satisfacerii şi/sau
a înlăturării ei. Este vorba, aşadar, de o serie de trebuinţe, tendinţe, dorinţe, porniri care
mobilizează, dinamizează şi determină în ultimă instanţă organismul să desfăşoare astfel
de comportamente care să ducă la satisfacerea lor adecvată. Totodată, starea de necesitate
ca stare motivaţională, nu numai că stimulează şi dinamizează organismul, dar îl şi

direcţionează spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile de a o
satisface.
Cele două laturi ale motivației -dinamică şi direcţională- sunt esenţiale pentru
înţelegerea comportamentului motivat. Se poate considera că o persoană este motivată
atunci când se află într-o stare optim tensionată, generatoare de energie orientată
întotdeauna spre o realizare, am putea spune chiar “consumarea” sa corespunzatoare.
Intensitatea motivaţiei, va fi în funcţie, pe de o parte de particularităţile, tipurile
de trebuinţe, iar pe de altă parte, de caracteristicile stimulului.
Se poate considera că prin intermediul comportamentului motivat individul se
adaptează la realitate.
În primul rând, am putea considera că o asemenea complexitate provine din aceea
că fenomenele motivaţionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea şi
denumirea lor să fie deosebit de dificilă.
În al doilea rând, diversitatea, mobilitatea, înlănţuirea riguroasă sau doar
aparentă a motivelor între ele, trecerea de la unele la altele, complică şi mai mult
observarea şi îndeosebi măsurarea lor.
Motivele se diferenţiază între ele printr-o serie de parametrii, cum ar fi:
intensitatea, durata, gradul de conştientizare, realism, pondere, corelaţie.
În al treilea rând, diferenţele enorme care există între indivizi, nu numai pe
direcţia naturii motivaţiei, dar şi pe cea a modalităţilor de satisfacere a ei, face ca la
stimulenţi asemănători sau identici să se răspundă diferit, ceea ce atrage din nou atenţia
asupra complexităţii actelor motivaţionale.
Adulţii realizează o serie de comportamente ce sunt însoţite şi/sau cauzate de
multiple motivaţii. Astfel, mai întâi, este vorba de intrarea într-o organizaţie, apoi de
activitatea desfăşurată în vederea realizării scopurilor ei şi în fine, de rămânerea sau
părăsirea organizaţiei respective. Toate aceste comportamente sunt însoţite sau
determinate de “motivaţia de intrare”, “motivaţia de a produce”, “motivaţia de a rămâne”
si “motivatia de a părăsi” organizaţia, care dirijează şi orientează diferit comportamentul
oamenilor. Numai cunoscând adecvat care sunt principalele tipuri de motive ale
comportamentului organizaţional ca şi răspunsurile capabile de a le satisface, vom putea
mânui corect, în cunoştinţă de cauză, atât motivaţiile, cât şi stimulenţii încât să putem
obţine un comportament eficient.
Importanţa motivaţiei pentru organizaţiile sociale decurge şi dintr-un alt fapt. Se
ştie că în cadrul diferitelor tipuri de organizaţii industriale, politice, militare, şcolare,
administrative, sociale ş.a.m.d. se iau şi se aplică o multitudine de decizii ale
organismelor de conducere. Ceea ce nu se ştie sau se uită, este faptul că prin aplicarea
acestor decizii, conducerea poate influenţa favorabil sau nefavorabil motivaţia şi
comportamentul oamenilor. Direcţia poate fi de întărire, creştere a motivaţiei sau de
reducere şi pierdere.
Putem conchide aşadar, că o bună cunoaştere a fenomenelor motivaţionale ale
membrilor unei organizaţii s-ar dovedi utilă pe următoarele direcţii:
a) pe cea a explicării şi înţelegerii diverselor comportamente organizaţionale ale
oamenilor;
b) pe cea a prevenirii şi ameliorării unor comportamente datorate intrării în

funcţiune a diferitelor tipuri de motivaţii;
c) pe cea a stimulării creşterii motivaţiei şi/sau a evitării reducerii sau pierderii ei.
1.5.2. Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional
În clasificarea motivaţiei comportamentului organizaţional am pornit de la

principalele categorii de stimuli implicaţi în viaţa organizaţiilor sociale, capabili a se
institui în stimuli motivaţionali. Dintre acestea, trei sunt esenţiale (vezi tabelul nr.1. 3.):
1. Stimulii băneşti, financiari, economici, care dau naştere sau evocă motivaţia
economică;
 Munca, activitatea profesională în calitate de stimul care favorizează
intrarea în acţiune a unei motivaţii profesionale a muncii;
 Interacţiunea dintre membrii grupului de muncă generatoare de motivaţia
psiho-socială a muncii.
Tabelul nr. 1.3. : Stimuli implicaţi în motivaţiile organizaţiilor
Categoria Tipuri cunoscute Tipuri de motivaţii

de stimuli de stimuli
11 Materiali (băneşti) -Salariul Motivaţia economică
-Premii
-Participarea la beneficii
22 Munca şi condiţiile ei -Munca în sine (conţinutul Motivaţia
şi valoarea ei) profesională
-Condiţiile fizice ale
muncii
-Finalitatea muncii
3 Interacţiunea -Scopul grupului Motivaţia psiho-
membrilor grupului -Structura grupului socială
-Mărimea grupului
Motivaţia economică este produsă sau evocată de stimulii materiali, băneşti

(salariu, premieri, beneficii ş.a).
Cercetătorii în domeniu s-au aflat în imposibilitatea găsirii unui sistem de
salarizare perfect care să conţină doar avantaje.
După Maslow şi Alderfer, salariul ar trebui să aibă un efect motivaţional, îndeosebi
asupra angajaţilor cu nevoi de nivel inferior. Dar lucrurile nu stau astfel. Dacă angajaţii ar
primi o mărire de salariu s-ar rezolva "nevoile primare" şi ar implica şi faptul că şeful are
‟‟grijă" de el, le apreciază munca, le evaluează competenţa lor ca angajaţi. Astfel, pentru a
utiliza terminologia ierarhiei nevoilor, salariul poate să satisfacă şi nevoile sociale, de stimă
şi autorealizare. Dacă salariul are capacitatea de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el
ar trebui să aibă un potenţial deosebit ca factor motivator. Chiar dacă ar există un sistem de
salarizare perfect, în momentul aplicării lui s-ar crea nemulţumiri, innsatisfacții, frustrări.
Psihologia umană are necunoscutele şi paradoxurile ei.
După teoria aşteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci
el are o valenţă mare şi ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care este legat de
performanţă (c).
Cercetările efectuate pe diferite societăţi dezvoltate din punct de vedere economic
au evidenţiat faptul că motivaţia economică nu este esenţială în motivarea oamenilor, ei
continuând să muncească şi atunci când au ajuns la un anumit nivel şi statut psihosocial
corespunzător, chiar şi după pensionare etc. Argumentul ştiinţific adus în această situaţie
este acela că stimulii economici nu sunt primii ca valoare în comportamentul
organizaţional, ci se situau pe locurile 3 şi 4, dupa stimulii profesionali şi cei psihosociali
(M. Zlate, Psihologie organizaţională, UB, Fac. de Psihologie, note de curs nepublicat).
Deci, salariul nu este cel care îl motivează pe om să se angajeze în cadrul activităţii în
condiţiile în care este asigurat corespunzător.
Multe dintre comportamentele specifice organizaţionale, cum ar fi intrarea,
rămânerea în profesie şi mai ales părăsirea ei, pot avea la bază o motivaţie economică.
Motivaţia profesională are drept sursă stimulatoare sau evocatoare situaţia de
muncă, mai larg spus, însăşi munca. Ea apare deci din raportarea omului la munca sa, la
particularităţile ei de desfăşurare. Munca este o activitate îndreptată spre un scop,
urmărind anumite valori.
Răspunzând unor trebuinţe de supravieţuire, de colaborare şi de creaţie, munca
hrăneşte corpul, susţine societatea şi dezvoltă persoana. Evident că în virtutea acestor
funcţii munca devine o sursă motivaţională inepuizabilă.
Munca cu cheltuială de energie, fie ea fizică, musculară, fie intelectuală,
nervoasă, nu duce după cum se crede de obicei la o epuizare a organismului, ci,
dimpotrivă, în anumite limite, acest consum de energie poate fi plăcut în sine. Tocmai
caracterul plăcut al consumului energetic permite muncii să devină o veritabilă sursă
motivaţională. Caracterul plăcut al unui asemenea consum se evidenţiază mai ales cu
ocazia acelor momente în care omul simte nevoia de a alterna munca fizică cu cea
intelectuală, sau invers. Acestă nevoie de alternativă derivă dintr-o alta mai generală şi
anume nevoia, mai bine zis, din necesitatea omului de a activa, de a munci.
Putem afirma că munca, conţinutul ei, se pot transforma într-o adevarată sursă
motivaţională numai în condiţiile în care personalul muncitor îi acordă o anumită
valorizare pozitivă.
Condiţiile muncii reprezintă un alt parametru care poate deveni un stimul
motivaţional. Avem desigur în vedere nu toate condiţiile muncii, ci îndeosebi pe cele
fizice (temperatură, umiditate, luminozitate, zgomot, trepidaţii etc), cât şi pe cele legate
de particularităţile uneltelor, maşinilor cu care se lucrează.
Condiţiile de muncă actuale contribuie la stimularea muncii oamenilor, fie pe
calea incitării dorinţei lor de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a menţinerii lor. În
astfel de situaţii, valoarea motivaţională deosebită o au nu numai condiţiile prezente,
existente, ci şi cele la care muncitorul tinde să ajungă. Condiţiile de muncă se corelează
cu multitudinea celorlalte fenomene psihice trăite de individ şi anume: cu modul de a
precepe condiţiile respective însoţit de un tip sau altul de valorizare a lor, ca şi de
ansamblul deprinderilor, priceperilor, aptitudinilor, trăsăturilor de caracter ale individului.
Dacă în selecţia profesională se porneşte de la exigenţele muncii spre
capacităţile omului, în domeniul motivaţional uneori analiza trebuie să pornească de la
individ la munca sa. Aceasta deoarece aceeaşi muncă, cu acelaşi conţinut, cu aceleaşi
condiţii, poate motiva în mod diferit tocmai în funcţie de diversele atribute psiho-
individuale ale omului.
Scopul muncii joacă un rol la fel de important ca şi factorii menţionaţi anterior în
transformarea muncii într-un stimul motivaţional. O muncă al cărei scop este foarte clar
pentru membrii grupurilor, este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decât o
alta al cărei scop este imprecis, vag conştientizat sau considerat greu realizabil.
Factorul care reglează aici comportamentul oamenilor îl constituie tocmai
finalitatea ce este acordată de ei activităţii pe care o desfăşoară.
Munca dispune, aşadar, de o gamă variată de caracteristici care fie izolate, fie
corelate între ele dau posibilitatea stimulării sau evocării comportamentului motivat al
oamenilor. În calitate de stimulent, ea poate satisface unele necesităţi ale individului,
printre care cea esenţială, nevoia de realizare şi autorealizare.
Motivaţia psihosocială derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul
se raportează nu numai la munca sa, la maşina pe care o utilizează sau o manevrează, ci şi
la semenii săi, la ceilalţi colegi sau parteneri de muncă, la grupul din care face parte luat
în totalitatea sa, la grupuri învecinate.
Munca, în afară de caracteristicile ei intrinseci, se caracterizează şi prin aceea că
favorizează realizarea contactelor sociale dintre oameni. Omul munceşte nu numai pentru
bani, nu numai pentru că îi place sarcina de muncă sau condiţiile în care ea este executată,
ci şi pentru faptul că ea îi conferă statut social, îi prilejuieşte stabilirea de contacte sociale,
de relaţii afective sau de comunicare, îi satisface anumite nevoi prin intermediul grupului.
Prezenţa în cadrul grupurilor sociale a unor relaţii de prietenie, a unei
atmosfere favorabile sau dimpotrivă, a unor blocaje pe traseul relaţiilor inter -
personale, a anumitor deformări ale informaţiilor transmise, a unor relaţii tensionate
cu conducerea, ar putea constitui tot atâtea categorii de factori capabili să declanşeze
motivaţia oamenilor.
Scopul grupului reprezintă un parametru definitoriu pentru orice grup mic,
cunoscând o particularizare în funcţie de natura şi caracteristicile grupului.
Tipuri de scopuri - pot fi scopuri tranzitive şi intranzitive, individuale şi de grup,
de sarcină sau de menţinere. Scopul « de grup », pe lângă faptul că determină fenomene
psiho-sociale mai evidente, permite, totodată, stimularea şi angajarea în activitate a
tuturor membrilor grupului, nu doar a unuia sau a unora dintre ei şi le dă posibilitatea
realizării, prin unificarea eforturilor, a unor performanţe crescute.
Structurile grupurilor constituie o altă categorie de stimuli ai comportamentului
organizaţional. Diversele structuri ale grupurilor sociale iau naştere în urma interacţiunii
membrilor, de aceea s-ar putea considera că factorul psiho-social cel mai general şi cel
mai des invocat în calitate de sursă pentru declanşarea motivaţiei psihosociale a muncii
este tocmai interacţiunea membrilor, relaţiile care se stabilesc între ei.
Natura interacţiunii, a relaţiilor dintre membrii este un alt factor motivator.
Acestea pot fi simple relaţii de serviciu, oficiale, formale sau relaţii afective, simpatetice,
informale. Unele sunt funcţionale, impuse de natura sarcinii de muncă, altele sunt
afective, apărute în decursul exercitării activităţii de muncă. Cu cât sarcina de muncă
impune mai multe interacţiuni între membrii unui grup, cu atât probabilitatea stabilirii
unor relaţii afective între aceştia creşte.
În esenţă putem vorbi de :

- Valoarea pe care o au relaţiile pentru cei care intră în interacţiune. În acest caz
este vorba mai ales de relaţiile pe verticală, de cele de grup şi conducerea sa, care
pot motiva sau demotiva acţiunile subiecţilor.
-Sensul de manifestare a relaţiilor. Ele sunt relaţii de la egal la egal, de la
subordonat către şef, sau invers, pe unii putându-i motiva relaţiile de
subordonare, pe care le doresc şi în cadrul cărora se simt foarte bine, satisfăcuţi,
protejaţi, în timp ce pe alţii îi motivează tocmai relaţiile de dominare.
-Similaritatea partenerilor care intră în interacţiune. Cum arătam, interacţiunea
funcţională o favorizează pe cea afectivă numai că acest proces nu se produce
automat, de la sine, şi mai ales în orice tip de condiţii.
-Tipul relaţiilor interpersonale are de asemenea o mare importanţă. Astfel, pot fi
relaţii competitive sau cooperatoare, pot exista chiar relaţii conflictuale între
membrii grupului care motivează diferenţiat.
-Interacţiunea dintre membrii grupului le poate activiza acestora o motivaţie
satisfăcătoare numai în măsura în care permite realizarea scopurilor individuale,
devenind în felul acesta un mijloc de realizare a scopurilor. Aspectele afective,
simpatetice ale interacţiunii sunt legate aşadar de finalitatea, utilitatea ei.
-Interacţiunea mai poate fi reglată şi de alţi factori, cum ar fi statutul şi rolul
persoanelor implicate în ea, nivelul de aspiraţie al grupului, într-un cuvânt de
atributele psihosociale ale membrilor grupurilor.
Funcţionarea într-un fel sau altul a tuturor acestor caracteristici ale interacţiunii,
cuplate în structuri interacţionale, pot motiva membrii organizaţiilor fie pe direcţia măririi
randamentului muncii, fie pe cea a scăderii lui.
Mărimea grupului stimulează motivaţia participanților dintr-o organizaţie nu prin
sine însăşi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe
care le prilejuieşte. În grupurile mici apare tendinţa de subiectivitate exagerată a
membrilor, iar în cele cu mărime mai importantă apare pericolul subdivizării grupului în
grupuleţe mai mici şi al constituirii «clicilor» sau altfel spus, al "bisericuțelor".
Stimulii psihosociali, la fel ca şi stimulii economici sau profesionali, permit nu
numai stimularea şi evocarea unei motivaţii specifice, dar şi satisfacerea unor nevoi
proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a acţiunii lor într-o situaţie de grup
sau a dorinţei de a acţiona în grup. Printre aceste nevoi satisfăcute de stimulii
psihosociali am putea încadra: nevoia de grupare sau de apartenenţă la un grup, nevoia
de securitate, nevoia de statut social, de stimă şi preţuire.
Grupul în calitate de stimul motivaţional, satisface o serie de nevoi ale oamenilor,
cum ar fi cea de confirmare , cea de liniştire a anxietăţii.
În viaţa sa cotidiană, dar mai ales în cea profesională omul se străduie să-şi
asigure o oarecare stabilitate, o siguranţă a locului de muncă, a retribuţiei pe care o
primeşte, a poziţiei pe care o ocupă în ierarhia grupului sau instituţiei.
Există apoi o serie de alţi factori cum ar fi: condiţiile de muncă (locurile de
muncă periculoase, unde probabilitatea accidentelor este mai mare, activează mai
pregnant nevoia de securitate) sau factori psihici individuali (temerea sau frica de a-ţi
pierde postul etc.) care influenţează funcţionalitatea nevoii de securitate. Omul este
înainte de toate o fiinţă socială, el trăieşte într-un mediu social, ceea ce face ca nevoia de
siguranţă să se manifeste mai ales în legatură cu acest mediu. Tocmai de aceea am
considerat că nevoia de siguranţă, securitate, este mai intim corelată cu cea de grupare.
De altfel, oamenii caută să pătrundă în mediul social-grupal şi pentru a-şi satisface,
printre altele şi această nevoie. Grupul îi apără, îi acordă protecţie, le garantează deci,
satisfacerea nevoii de siguranţă.
Tot în grup este satisfăcută şi nevoia de statut (stimă şi preţuire a oamenilor). Ei
doresc să fie respectaţi, preţuiţi fie în virtutea statutului de care dispun, fie în virtutea
competenţei la care ajung. În decursul vieţii sale omul reuşeşte să-şi însuşească un bagaj
de cunoştinţe, priceperi, deprinderi în virtutea cărora el poate exercita o profesiune. El
devine apt deci pentru a-şi cunoaşte mai bine capacităţile şi disponibilităţile.
S-a desprins credem suficient de clar din cele de mai sus că grupul, interacţiunea
dintre membrii săi, fenomenele psiho-sociale care apar şi funcţionează în el, constituie un
veritabil stimulent al unei motivaţii de un gen aparte şi anume, motivaţia psihosocială.
Elaborarea structurilor psiho-sociale ale colectivităţilor de muncă cu influenţe
asupra motivaţiei şi capacităţii de muncă, conferă identitate şi funcţionalitate implicând
procese foarte complexe, în care conduita necesară o constituie interacţiunea membrilor
colectivului în activitatea comună pe care o solicită realizarea sarcinii.
Comunicarea interpersonală, condiţie de bază a desfăşurării activităţii, constituie
un principal mijloc de cunoaştere reciprocă a membrilor colectivităţii, alături de percepţia
interpersonală spontană care, fiind modelată social mediază la rândul său actul
comunicării. Iată cum se prezintă schematic aceaste relaţii.
Comportamentele interpersonale sunt cele care obiectivează atitudinile şi relaţiile
interpersonale.
Putem concluziona că, desfăşurarea optimă a activităţii în cadrul colectivităţilor
de muncă presupune asigurarea acelor condiţii care favorizează cunoaşterea şi
comunicarea autentică a membrilor, dezvoltarea relaţiilor simpatetice pozitive, eliminarea
relaţiilor şi comportamentelor cu caracter frustrant şi tensional, precum şi promovarea
cooperarii şi competiţiei pozitive.
1.5.3.Strategii de motivare pentru angajaţi
Mecanismul de bază al motivării este reprezentat de satisfacerea nevoilor şi

dorinţelor personale ale fiecărui subiect. Oamenii îşi orientează energiile, acţiunile,
comportementele către atingerea şi realizarea obiectivelor. Rezultă că, motivaţia se
regăseşte în interiorul persoanei, iar obiectivele provin din mediul extern. Cunoscând
principalele categorii de motivaţii ale angajaţilor şi stimulenţii care le pot satisface se pot
dezvolta strategii de realizare a unei munci performante şi eficiente.
Teoriile despre motivaţie se bazează pe supoziţia că există două categorii de forţe
care acţionează şi motivează acţiunile şi comportamentele angajaţilor:
- forţe care conduc către echilibru, şi vorbim în acest caz de principiul
homeostaziei ca principiu care reglează geneza, evoluţia şi stingerea nevoilor
umane;
- forţe care provoacă dezechilibrul, schimbarea, dezvoltarea, stările motivaţionale
fiind în acest caz un rezultat al acţiunii legii dezvoltării şi autoorganizării,
reflectând necesitatea unei transformări evolutive. Motivele de dezvoltare sau

motivaţia de creştere, cum apare la Maslow, se caracterizează prin aceea că
satisfacerea lor nu menţine sistemul personalităţii la nivelul iniţial de echilibru, ci
îl „împinge” la un nivel superior. Motivaţia de creştere (metamotivaţia,
autoactualizarea) este generată de nevoi a căror „stingere” se află în procesul de
satisfacere a lor şi nu în afara acestuia.
Pornind de la teoria necesităţilor lui Maslow, se poate construi o teorie a
dezvoltării umane (Elena Zamfir, 1997). “Creşterea umană parcurge în principal
următoarele faze: satisfacerea nevoilor fundamentale; treptat ea evoluează, pe măsură ce
condiţiile necesare acestei clase au fost satisfăcute, către asigurarea securităţii, realizarea
unui mediu uman bazat pe afecţiune, dragoste, apartenenţă, spre afirmarea necesităţii de
stimă, autonomie şi independenţă şi în fine, spre deplina autoactualizare a potenţelor
specific umane, creative. Acest “pattern” al evoluţiei personale pare să caracterizeze şi
dezvoltarea societăţii” 8.
Munca reprezintă aria centrală a activităţilor umane, atât din punctul de vedere al
rolului ei în evoluţia istorică a fiinţei umane, cât şi prin rolul ei în dezvoltarea umană. Locul
muncii în activităţile umane poate oscila între doi poli: unul, simplu mijloc de supravieţuire,
şi cel de-al doilea, scopul sau forţa de dezvoltare a individului şi societăţii. Aceasta implică
grade diferite de identificare a persoanei cu munca pe care o efectuează. Rezultă deci, că
munca are o dublă natură motivaţională: cea de mijloc şi de scop şi, cea de factor
recompensator prin rezultate şi prin valorificarea, recunoaşterea socială a acestor rezultate.
Astfel, structura motivaţiei şi intensitatea motivaţiei în muncă sunt dependente de poziţia
muncii ca activitate în ansamblul activităţilor şi valorilor individuale şi al societăţii din care
face parte individul. În acelaşi timp, munca reprezintă mijlocul principal de satisfacere şi de
dezvoltare atât ale nevoilor personale cât şi ale celorlalţi.
Eficienţa economică reprezintă o problemă vitală pentru toate companiile/
societăţile în general, şi în special pentru cele prestatoare de servicii. În acest sens,
cunoaşterea comportamentului participanţilor la activităţile desfăşurate de
societate/companie capătă o semnificaţie deosebită.
Foarte importante sunt şi raporturile care se stabilesc între conducători/manageri
şi executanţi atât la nivelul grupurilor primare de muncă, cât şi la nivelurile superioare.
Pentru ca o acţiune să fie eficientă se cer a fi luaţi în considerare factorii care
influenţează munca direct şi indirect, preum şi cei care se manifestă după un timp mai
mult sau mai puţin îndelungat. De exemplu, se pot întâlni în acţiunile de creştere a
eficienţei economice aspecte motivaţionale care par simple dar, fie sunt neglijate, fie sunt
soluţionate superficial.
În cercetările de teren pe care le-am întreprins, am putut constata unele tendinţe
ale managerilor de limitare a dimensiunilor psiho-socio-economice ale acţiunilor pentru
creşterea eficienţei economice doar la cele imediat observabile, chiar dacă ele reprezintă
efecte motivaţionale secundare.
Cunoaşterea principalelor categorii de motivaţii ale angajaţilor şi a stimulenţilor
capabili a le satisface, permite folosirea acestora spre realizarea unei munci eficiente.
Motivaţia presupune deci, maximizarea contribuţiei pe care persoanele sunt dispuse să o
dea pentru dezvoltarea organizaţiei în care lucrează.
8
E. Zamfir (1997), Psihologie socială. Texte alese, Editura Ankarom, Iaşi, p. 81
Identificarea diverşilor factori motivaţionali pentru angajaţii din domeniul

serviciilor sociale nu este suficientă pentru creşterea satisfacţiei şi capacităţii acestora de
muncă. Este necesar să prezentăm şi mecanismele procesului de motivare a participării în
muncă, ţinând cont de specificitatea muncii în domeniul serviciilor sociale. Astfel,
problema motivării personalului constă în înţelegerea modului de cristalizare continuă a
motivaţiei, de angajare şi participare în muncă sub presiunea exercitată de diferite
condiţii.
În literature de specialitate, există o diversitate de strategii motivaţionale. Unele,

vizează motivaţiile individuale, altele motivaţiile exterioare, sau vizează creşterea
performanţelor muncii, a dezvoltării profesionale, realizarea umană a angajaţilor.
Dar, se poate aprecia că cea mai adecvată abordare este cea care vizează strategii
de motivare multidirecţionate şi complementare.
Din punctul de vedere al conducerii organizaţiilor este necesară cunoaşterea

motivaţiei salariaţilor pentru a putea dezvolta strategiile cele mai potrivite şi cele mai
obiective în vederea obţinerii performanţelor dorite.
Având în vedere particularităţile activităţii din serviciilor sociale, condiţiile de
muncă şi viaţă, cunoaşterea şi aplicarea unui management motivaţional de către
conducere, reprezintă o pârghie intervenţională care poate avea eficienţă în creşterea
productivităţii muncii şi totodată, a calității serviciilor sociale.
Din practica de la nivelul micro-organizaţiilor/echipelor de lucru se constată că
pentru a determina angajaţii să-şi aducă aportul în muncă este indicat să se accentueze
motivaţia.
Managementul motivaţional are ca obiectiv principal “gestionarea nivelului de
energie” al colaboratorului şi al conducătorului implicat, astfel încât ambii să se plaseze
într-o situaţie de progres pentru scopurile organizaţiei şi implicit, şi pentru ei.
Să încercăm o scurtă prezentare a ceea ce ar însemna “gestionarea nivelelor de
energie”.
Nivelele de energie: caracteristici
Caracterizarea stării angajaţilor (indivizilor) din sectorul serviciilor sociale sub
aspect psiho-energetic poate fi făcută prin trei nivele energetice, şi anume: starea E.m.
(energie minimă), starea D.e. (deficit energie) şi starea E.e. (excedent energie).
1. Starea E.m. (energie minimă): reflectă un nivel de energie minimă în care
persoana implicată se situează exact la pragul posibilităţilor de acţiune. Când
individul se află în această stare, este bine să-şi asume numai sarcini reflexe,
rutiniere, să se consulte cu funcţii similare în luarea unor decizii de anvergură,
fiind conştient de starea în care se află. Ca “simptom” al acestei stări în
interrelaţia de delegare de autoritate sau de distribuire de sarcini persoana care
foloseşte în limbajul verbal expresia de genul “Da, dar....”, manifestă unul din
semnele cele mai sigure că posedă o energie minimă.
Pentru transmiţătorii şi receptorii de mesaje cu conţinut de influenţare în actul
conducerii, trebuie cunoscut faptul că expresia “Da, dar...” din comportamentul verbal
este o formă disimulată care trebuie decodificată prin “Nu, şi uite care este motivul….”.
Necunoaşterea unor aspecte de genul celui amintit anterior, poate duce la un

comportament inadecvat şi la scăparea de sub control a situaţiei pentru manager sau
conducător.
 Starea D.e.(deficit energie): reflectă un aspect de deficit energetic. Persoana
care se găseşte într-o astfel de stare are dificultăţi în asimilarea conţinutului
sarcinilor, ordinelor şi deciziilor ca şi în asumarea responsabilităţilor ce decurg
din statusul şi rolul funcţiei. Dificil de observat, starea ca atare poate fi
reprimată în sine de persoană sau, dimpotrivă, ea poate merge până la
manifestări necontrolate de agresivitate în raport de structura personalităţii
introvertite sau extrovertite.
Individul în stare de deficit energetic are tendinţa de a transfera sarcinile sau
deciziile asupra celorlalţi colegi.
Simptomele acestei stări se regăsesc în comportamentul verbal de tipul:
“Nu este din vina mea, duceţi-vă la şeful meu să-i spuneţi (el răspunde)”.
Managerul şi nivelele de coordonare aflate imediat ierarhic, precum şi coechipierii de
muncă când identifică la o persoană, acest nivel energetic trebuie să-şi restructureze
comportamentul evitând stările conflictuale şi reorientându-şi ordinul spre o altă persoană
dacă este posibil, deoarece situaţia este periculoasă, explozivă chiar fără un motiv real
prejudiciind calitatea serviciilor sociale
 Starea E.e. (excedent energie): la acest nivel, persoanele au condiţii bio-

psihologice care le permit realizarea cu succes a sarcinilor, responsabilităţilor
primite.
Este o stare în care la angajaţi apare sentimentul că se înţeleg unii pe alţii pe toate
planurile, se constituie ca o cale optimă pentru interacţiunea comunicaţională care
conduce la motivaţie.
Astfel, dacă cei care solicită rezolvarea unei sarcini ştiu că “destinul” ei depinde
de starea de energie a interlocutorului în momentul solicitării cererii, este foarte important
să ştie să repereze aceste stări. Deoarece competenţele profesionale ale fiecărui individ
interacţionează cu nivelul de energie al managerului său, trebuie ca mai întâi aceştia să se
plaseze în starea Ee (excedent de energie) şi apoi să menţină colaboratorii în acestă stare.
Deci, principala pârghie pe care trebuie să acţionăm este motivaţia şi înainte de toate,
auto-motivaţia.
Dezvoltarea şi întreţinerea propriei motivaţii prin automotivaţie constituie o
pârghie acţională întrucât nivelul de energie al managerului are un impact direct asupra
nivelului de energie al colaboratorilor săi.
Studiile de specialitate au reliefat gradul în care stilul de conducere al unui
manager se transmite asupra modului de funcţionare al compartimentelor pe care le
conduce, precum şi asupra climatului ambiant.
Cunoaşterea şi folosirea celor două forme de motivaţie, cea instrumentală şi cea
finală, creează celor care o folosesc în practica de conducere posibilitatea obţinerii unei
performanţe ridicate vizând în primul rând calitatea muncii.
* Motivatia instrumentală (M.I.) poate furniza celor care o practică satisfacţie în

derularea activităților de muncă. Pentru această formă de motivaţie organele de conducere
au nevoie de dezvoltarea unor deprinderi extrem de fine în influenţarea colaboratorilor.
Ca o sugestie, managerii ar trebui să se raporteze permanent la interogaţia

“CUM?”.
În interrelaţionările de la nivelul echipei, conducătorii trebuie să cunoască faptul
că folosirea întrebării “Cum faceţi dvs. pentru a ajunge la acest rezultat ?” declanşează în
general un comportament favorabil din partea colaboratorului care este sensibil la această
formă de motivaţie.
Motivaţia finală (M.F) conferă o satisfacţie în principal prin rezultatele obţinute
de cei implicaţi în activitatea oferirii de servicii sociale. Punerea în aplicare în practica
managerială şi de coordonare a acestei forme de motivaţie se realizează prin intermediul
interogaţiei “CÂT?”.
Managerii trebuie să conştientizeze că maniera de interinfluenţare se bazează pe o
acţiune susţinută comportamental, de “generare” de energie colaboratorilor spre atingerea
rezultatului scontat. În realitate, fiecare persoană posedă resurse motivaţionale atât de
nuanţă instrumentală cât şi de nuanţă finală care trebuie explorate şi naturalizate, în cazul
nostru, în contextul activităţii oferirii de servicii sociale. Trebuie specificat că în cadrul
diacronismului personalităţii indivizilor balanţa evoluează în raport cu vârsta acestora, de la
motivaţia instrumentală către motivaţia finală.
Tehnicile managementului motivaţional
Pentru a veni în ajutorul celor care se confruntă cu probleme de motivare a

angajaţilor în managementul serviciilor sociale vom prezenta succint mai multe tehnici
motivaţionale.
 Tehnicile de recompensare – acestea au rolul de a furniza şi dezvolta energia
la participanţi în atingerea unui scop. Printre aceste tehnici, mai degrabă
individuale, se găsesc:
a. - cea a valorizării sistematice a muncii (V.S.M.);
b. - cea a convorbirii în vederea motivării.
Afişarea rezultatelor precum şi secvenţionarea în timp, sunt tehnici mai degrabă
colective.
Se recomandă că aceste tehnici să fie asimilate şi practicate în cadrul organizaţiei
sociale după ce eşaloanele de conducere au fost instruite în acest sens.
 Tehnici de securizare - se referă la întreţinerea şi menţinerea “nivelului de
energie” a personalului implicat în activităţile de oferire de servicii sociale.
 Tehnici de moralizare - se referă la respectarea regulilor şi normelor stabilite
de organizația socială. Sancţiunea nu trebuie confundată cu pedeapsa, ci
corelată cu gradul de abatere de la normă şi regulă a comportamentului
subordonaţilor.
 Tehnici de delegare - sunt axate pe importanţa responsabilizării şi delegării în
materie de management, a asigurării calităţii activităţii prestate la locul de
muncă. Managerii trebuie să înţeleagă faptul că plasarea unui individ pe un loc
privilegiat în cadrul tabloului delegării continue a autorităţii reprezintă o
pârghie acţională în dezvoltarea motivaţiei bazate pe îmbogăţirea sarcinilor.
CAPITOLUL 2:
TEORIILE MOTIVAŢIEI ÎN GRUPUL DE MUNCĂ 9
2.1. Grupul de muncă
2.1.1.Grupul de muncă: definiţii, tipologii
Noţiunea de grup este destul de mult utilizată în limbajul de zi cu zi dar, pentru

specialiştii care studiază organizaţiile, aceasta capătă alte valenţe. Sunt evidenţiate
procesele, interacţiunile, influenţele grupurilor asupra angajaţilor, modul în care aceştia
ajung la anumite performanţe în realizarea scopurilor declarate. Interacţiunea este
esenţială pentru acţiunile grupului, este ceea ce formează şi diferenţiază un grup de
muncă, formal, de alte tipuri de asocieri ale oamenilor (grupuri informale, asocieri,
coaliţii ş.a). Vom prezenta şi evidenţia câteva definiţii ale grupului şi caracteristici ale
grupului de muncă, în special.
Termenul de grup se presupune că ar fi apărut în Italia şi desemna iniţial mai
mulţi indivizi, pictaţi sau sculptaţi, formând un subiect, fiind un termen tehnic în artele
frumoase. Ulterior, a ajuns şi în Franţa prin intermediul artiştilor cu studii în Italia, prima
apariţie în formă scrisă fiind atestată în 1668, când a fost folosit ca termen de atelier,
urmând ca un an mai târziu să fie folosit pentru prima oară în literatura franceză de către
Moliere. Conceptul a ajuns să fie utilizat ca „nod”, „legătură”, „ansamblu”, cu sensul de
„comunicare”, „coeziune între membrii”10.
În secolul al XVIII-lea, deja ajunsese la semificaţia de „reuniune de persoane”,
delimitându-se tot mai mult de varianta „rond”, ce a căpătat sensul de „cerc”, „adunare de
egali”11. Germania şi Anglia l-au adoptat aproximativ în aceeaşi perioadă, lucru ce nu se
aplică şi pentru limba română, unde a pătrus mult mai târziu, cu sensul de ceată, trupă, ortăcie.
Dicţionarul de psihologie socială oferă următoarea definiţie grupului: „noţiune
fundamentală în sistemul de categorii al psihologiei sociale desemnând o pluritate de
persoane, asociate între ele prin legături integrative de tip normativ, comunicativ, afectiv,
9
capitol parțial publicat în Lazăr Gh.(2005), Motivație și comportament de risc. Studiu de caz: transporturile,
București, Editura Niculescu.
10
Neculau A. (2004)(coord.), Manual de psihologie socială, ediţia a 2-a,[Iaşi], Ed. Polirom, p. 204
11
Anzieu si Martin (1994), De Visscher (2001) în Neculau A.(coord.)(2004), Manual de psihologie socială,
ediţia a 2-a,Iaşi, Ed. Polirom, p. 204
funcţional. Grupul nu este doar o sumă, o colecţie de indivizi, adunaţi întâmplător, ci o

structură socială, o colectivitate integrală, între ai cărei membri există şi funcţionează
numeroase legături sociale.”12
De Visscher P. (2001,p.20), defineşte grupul restrâns drept:
 o unitate de timp şi spaţiu, care presupune „aici şi acum”, o anumită distanţă
interpersonală;
 o semnificaţie: un motiv de a fi şi de a rămâne în ansamblu, fără a se impune
obiective identice sau experienţe comune;
 existență comună, împărtăşirea în comun a activităților și experiențelor, norme
comune de acțiune;
 posibilitatea de reprezentare a fiecărui membru de către oricare individ din
grup, existența unor trăsături comune și mod de acțiune comun;
 existența unui spirit de asociere, unificator și de grupalitate a indivizilor față
de ceilalți care nu aparțin grupului, outgroup-ul;
 perioadă relativ mare de existență și funcţionare pentru dezvoltarea unui
proces de instituţionalizare: formarea unei structuri, relaţii socio-afective
stabile, apariţia de status-roluri, norme, apartenență la grup.
Pentru Chantal Leclerc este „un câmp psihosocial dinamic constituit dintr-un
ansamblu reperabil de persoane, a căror unitate rezultă dintr-o comunitate de tip colectiv
şi din interdependenţa stilurilor individuale. Aceste persoane, legate voluntar sau nu, sunt
conştiente unele de altele, interacţionează şi se interinfluenţează direct.” 13.
CARACTERISTICILE GRUPULUI DE MUNCĂ
Noţiunea de grup de muncă se leagă de cercetările de la Uzinele Western Electric

Hawthworne de la începuturile secolului trecut. Numele cheie al acestor cercetări este
bineînţeles Elton Mayo. Plecând de la cercetările asupra factorilor care influenţează
productivitatea muncii, acesta a ajuns la concluzia că în mediile industriale se dezvoltă
grupuri în scopul apărării împotriva constrângerilor formale, dar şi pentru satisfacerea
nevoilor socio-umane. Aceste grupuri erau considerate de Mayo grupuri naturale, opuse
altor grupuri denumite generic tot grupuri de muncă. Cu precizarea că, la vremea
respectivă, grup de muncă era numit orice grup care avea de rezolvat o sarcină, indiferent
de natura sarcinii sau de criteriile de constituire a grupului.
În 1975, Leavitt 14 susţine că echipa de muncă reprezintă unitatea de bază a
organizaţiei, şi astfel apare noţiunea de echipă de muncă.
Specialiştii (M. Zlate, 2004,b, pp.406-416 ş.a.) propun cinci caracteristici de bază
pentru grupul mic, valabile implicit şi pentru grupul de muncă:
12
Bogdan-Tucicov, A.; Chelcea, S.; Golu, M. ; Golu, P.; Mamali, C.; Pânzaru (1981), P., Dicţionar de
psihologie socială, [f.l.], Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti
13
Chantal Leclerc,1999 apud A. Neculau(coord.), Manual de psihologie socială, ediţia a 2-a, Iaşi, Ed.
Polirom, 2004, p. 211
14
H.G. Leavitt, 1975 apud Mielu Zlate (2004, b), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Iaşi, Ed.
Polirom, p. 398
1) Dispune de un număr oarecare de membrii;

2) Între aceştia se stabileşte o minimă interacţiune, relaţiile dintre ei fiind directe
(de tipul „face to face”);
3) Interacţiunea membrilor e centrată pe realizarea unor activităţi sau scopuri
comune;
4) Există o minimă articulare între statusurile şi rolurile membrilor, deci o
structură psihosocială;
5) Există o anumită compoziţie derivată din caracteristicile membrilor.
Aceşti 5 parametri funcţionează în planuri diferite ceea ce face ca grupurile să se
asemene prin intermediul planului general şi să se diferenţieze prin planurile particular şi
individual.
Un număr mare de membrii înseamnă relaţii sociale obiective, o creştere a
ponderii relaţiilor formale, oficiale, de „serviciu” între membri grupului, a căror
cunoaştere reciprocă este mai superficială, deşi există” accentul pe criterii obiective de
apreciere a membrilor şi evenimentelor (vezi fig. 2.1).
Se pare că performanţa reală a unui grup creşte odată cu mărimea unui grup până
la un punct, după care scade, pe când performanţa medie a membrilor grupului scade pe
măsură ce grupul se măreşte. Aşadar, grupurile mari pot obţine rezultate mai bune per
ansamblu, până la un punct, pe când membrii grupurilor respective luaţi individual pot fi
mai puţin eficienţi15.
Figura 2.1 - Relaţiile dintre mărimea grupului şi productivitate

(Sursa: Gary Johns, 1998, p.229)
Productivitatea reală
totală
1 2 3 4 5 6 7 8
Numărul de membrii
Productivitatea
medie pe membru
1 2 3 4 5 6 7 8
Numărul de membri
15
G. Johns (1998), Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii,
Bucureşti, Ed. Economică, p.229
Principalele fenomene negative determinate de un număr mare de membri sunt

apariţia conflictelor, tensiunilor şi slăbirea coeziunii grupului în ansamblu, ca urmare a
diviziunii grupului în mai multe subgrupuri , apariţia distanţelor şi barierelor sociale şi
psihologice şi a relaţiilor cu caracter mediat ceea ce favorizează deformarea informaţiilor.
La rândul lor subgrupurile se structurează şi se ierarhizează după o mulţime de criterii, iar
prestigiul social sau profesional permit unor grupuri să domine alte grupuri, iar cele
dominate îşi iau măsuri de apărare, conflictele devenind inerente.
Cea mai importantă caracteristică a fenomenelor psihosociale din grupurile
relativ mari este puterea lor de extindere, ceea ce duce la afectarea unui număr mare de
membri, diferenţierea şi variaţia atitudinilor şi opiniilor, deci la dificultatea de a găsi o
linie de mijloc, convenabilă tuturor membrilor grupului.
Efectele posibile ale mărimii grupului asupra conducerii, membrilor şi proceselor
de grup sunt prezentate de Hellriegel, Slocum şi Woodman(1992) într-un tabel sintetic 2.1:
Tabelul 2.1. - Efecte posibile ale mărimii grupului (Sursa: Hellriegel, Slocum şi Woodman,1992,
p.323 apud Mielu Zlate (2004,b), pp. 409-410)
Mărimea grupului
Categoria/Dimensiunea
2-7 membri 8-12 membri 13-16 membri
Conducerea Scăzută Moderată Înaltă
1. Cerinţe asupra liderului
2. Diferenţele dintre lider şi membrii Scăzută Scăzută spre Moderată spre
grupului moderată înaltă
3. Direcţia dată de lider Scăzută Scăzută spre Moderată spre
moderată înaltă
Membrii Scăzută Moderată spre Înaltă
4. Toleranţa direcţiei dată de lider spre înaltă
ridicată
5. Dominarea interacţiunilor din grup Scăzută Moderată spre Înaltă
de către anumiţi membrii ai săi înaltă
6. Inhibarea implicării active la Scăzută Moderată Înaltă
membrii obişnuiţi ai grupului
Procese de grup Scăzută Scăzută spre Moderată spre
7. Formalizarea regulilor şi moderată înaltă
procedurilor
8. Timpul necesar pentru ajungerea la Scăzută Moderată Înaltă
o decizie finală spre
moderată
9.Tendința de formare a Scăzută Moderată spre Înaltă
subgrupurilor în interiorul grupului înaltă
mare
Relațiile interpersonale stabilite și interacţiunile dintre membri este a doua

caracteristică a unui grup mic, iar în grupurile de muncă o asemenea caracteristică
dispune de o serie de particularităţi, fiind centrată şi orientată spre realizarea scopului
productiv şi având un caracter de subordonare directă faţă de normele şi regulile
funcţionale ale grupului de muncă. Ca şi în alte grupuri, interacţiunea se realizează atât la
nivel orizontal cât şi la nivel vertical (între membrii grupului şi conducere, dar şi între
diversele grupuri plasate la niveluri ierarhice diferite în piramida organizaţională).
În grupul de muncă apar şi funcţionează, ca de altfel în cea mai mare parte a
grupurilor, relaţii de autoritate, numai că desemnarea şefului, a liderului formal este mai
direct controlată de membrii grupului, spre deosebire de alte grupuri (spre exemplu
grupurile şcolare sau cele militare), iar interacţiunile dintre lider şi subordonat se
manifestă în ambele sensuri. Tot în funcţie de interacţiunea membrilor, se constată că
„fizionomia grupului de muncă depinde în mai mare măsură de particularităţile interne
ale grupului, deci de interacţiunea participanţilor, şi mai puţin de cele ale liderului” 16.
Interacţiunea depinde în primul rând de numărul de membri, dar şi de
particularităţile pe care le deţine la un moment dat. Astfel, când grupul e mai stabil, relaţiile
tind să se rutinizeze, pe când într-un grup dinamic, ele vor fi mult mai fin nuanţate.
Factorii ce determină cea mai spectaculoasă interacţiune dintre membrii grupului
de muncă sunt rolurile, şi statutele deţinute de aceştia, dar şi aşteptările pe care fiecare le
manifestă în raport cu rolurile celorlalţi. Aşa apar conflictele inter şi intra-rol. Conflictele
de rol atrag dupa sine „insatisfacţia la locul de muncă, performanţele scăzute la nivelul
grupului, respingerea celorlalţi membri ai grupului”17.
Activităţile şi scopurile comune diferenţiază cel mai pregnant grupurile. Scopurile
grupului de muncă se individualizează prin orientarea şi centrarea pe obiect. Scopul este
unul productiv, economic, întrucât grupurile produc bunuri sau furnizează servicii, dar el
nu poate fi realizat de indivizi izolaţi, ci de indivizi care cooperează între ei,întrucât
activitatea desfăşurată presupune o diviziune a muncii şi deci relaţii funcţionale necesare
pentru atingerea scopului final.
Scopurile urmărite de grupul de muncă se împart în mai multe categorii categorii
(M. Zlate, 2004,b):
 scopuri intranzitive sau finale, fac referire la obiectivele și scopurile productive
ale organizaţiei şi scopuri tranzitive, cu caracter temporar, presupunând
realizare parţială;
 scopuri de sarcini, provenite din decizii ale conducătorilor referitoare la noi
repartizări ale sarcinilor, şi scopuri de menţinere, de asigurare a climatului
socio-afectiv şi acondiţiilor psihologice favorabile.
 scopuri individuale, ce răspund strict anumitor nevoi individuale, şi scopuri de
grup, ce raspund în mod evident unor nevoi de grup.
Între aceste categorii de scopuri pot exista relații de concordanţă, de susţinere
reciprocă, dar şi de ignorare a unora de către altele, de conflicte sau de acţiune paralelă.
De aceea, uneori, scopurile de menţinere sunt sacrificate în favoarea celor de sarcină,
atunci cînd organizaţia este mai interesată de producţie decât de climatul socio-afectiv,
scopurile individuale se află în coflict cu cele ale grupului, ceea ce duce la apariţia
16
Mielu Zlate (2004,b), op.cit. , p. 411
17
Greenberg, Baron, 1993, p.281 apud Mielu Zlate, (2004,b), p. 413
conflictelor in grup. Grupul de muncă este mai direct si mai masiv supus apariţiei şi
funcţionării conflictelor de scop, decât alte grupuri18.
Scopul asigură mobilitatea sau stabilitatea grupurilor, în sensul că există grupuri
de muncă ce rezistă şi după realizarea acestuia, dar şi grupuri care se destramă după
atingerea scopului propus.
Vorbind de scopuri individuale, putem vorbi despre participarea voluntară a
membrilor la grupul de muncă, întrucât individul e liber să aleagă între două locuri de
muncă, în funţie de cerinţele pe care le implică fiecare, dar şi în funcţie de beneficii. Dar
participarea voluntară poate fi înţeleasă şi în sensul de a alege între a munci şi a nu munci.
Simpla interacţiune între membri nu este suficientă pentru constituirea reală a
grupului. De aceea avem nevoie de un sistem de interacţiuni, dublat de norme, care
conduc împreună la crearea unei structuri interne a grupului. Această structură, reprezintă
de fapt un sistem de statusuri şi roluri, cu rol foarte important în caracterizarea unui grup.
Importanţă deosebită au însă statusurile şi rolurile reale ale membrilor grupului,
având în vedere că nu întotdeauna statusul oficial coincide cu cel real. Plus că, în
grupurile de muncă există concurenţă pentru statutele şi pozițiile cu prestigiu „vânate” de
către toți angajații și care pot intra în conflict deoarece promovările presupun un număr
limitat de posturi și organizarea în timp. Pentru a nu genera conflicte, tensiuni, investirea
cu un statut trebuie efectuată după criterii obiective şi bine precizate.
Pe de altă parte, sistemul de statusuri şi roluri este important şi pentru că
interacţiunile din cadrul acestui sistem creează diferite structuri: structura de comunicare,
structura afectiv socio-metrică, structura de putere, structura de mobilitate, structura
ierarhică, structura spaţial-poziţională, structura ocupaţională. Fiecare dintre aceste
structuri, oferă informaţii preţioase despre profilul unui grup de muncă.
În funcţie de modul de funcţionare concret al grupului, anumite structuri pot fi
mai bine reprezentate, iar aceste structuri duc la apariţia unor efecte specifice: ”creşterea
sau scăderea capacităţii de influenţare şi interinfluenţare a membrilor grupului, facilitarea
sau perturbarea exercitării conducerii, accelerarea sau slăbirea ritmului muncii,
amplificarea sau diminuarea productivităţii”, etc 19.
Deşi aceste structuri, informale, de natură psihologică, par a fi cele mai
importante, intră adesea în conflict cu structurile formale.
Compoziţia grupului, o caracteristică a grupurilor mici valabilă şi pentru grupul
de muncă, este determinată de numărul de membri, interacţiunea dintre ei, activităţile şi
scopurile comune şi structura grupului.
Din punct de vedere al compoziţiei se pot distinge grupuri cu grade diferite de
omogenitate sau eterogenitate la nivelul caracteristicilor enumerate.
Grupul de muncă se distinge în rândul altor tipuri de grupuri printr-un grad mare
de eterogenitate a unor caracteristici ale membrilor săi, ca pregătirea și experiența
profesională, vârsta, genul, starea civilă, vechimea în instituție ș.a. Aceste caracteristici
poate produce mai multe efecte:
- asigură dinamismul și energia grupului, evoluând spre creativitate, performanță;
-generează tensiuni, conflicte ce pot conduce la slabe performanțe, chiar
dizolvarea grupului.
18
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. I, Iaşi], Ed. Polirom, 2004, pp 413- 414
19
Huczinskzy, Buchanan, 1991; Organ, Bateman, 1986 apud Mielu Zlate (2004,b), Tratat de psihologie
organizaţional-managerială, vol. I, Iaşi, Ed. Polirom, p. 415
Problema distanţelor de vârstă este de asemenea o preocupare a cercetătorilor ce

se ocupă cu studiul grupurilor de muncă. Astfel, se poate spune că membrii de vârste
diferite fac posibilă apariţia unor fenomene psihosociale particulare, în sensul că tinerii
sunt cei care aduc entuziasm, vigoare, angajare rapidă şi eficienţă în muncă, maturii aduc
calm şi cumpănire, iar bătrânii experienţă şi prudenţă 20.
Tot referitor la compoziţia grupului, e important de aflat dacă într-un grup de
muncă membrii practică aceeaşi profesie sau nu, deoarece în societatea contemporană sunt
destul de rar întâlnite situaţiile cu persoane specializate într-o singură direcţie. De cele mai
multe ori activităţile desfăşurate în grupurile de muncă presupun operaţii complexe şi mai
ales diferite, ce necesită contribuţia diferitor specialişti. De aceea, compoziţia se dovedeşte
una dintre cele mai importante caracteristici ale grupului, iar compoziţia optimă, o
problemă care poate pune probleme conducerii și leaderilor. Soluțiile se pot găsi în
construirea și proiectarea grupurilor de muncă, în formarea și evoluția acestora.
Toate caracteristicile prezentate alcătuiesc profilul grupului de muncă în general.
Prin analiza lor la nivelul unui grup de muncă anume, se poate realiza profilul grupului de
muncă respectiv, ceea ce le conferă o importanţă deosebită în procesul de analiză a unui
grup de muncă.
TIPURI DE GRUPURI DE MUNCĂ
Există numeroase tipuri de grupuri sociale. Teoriile formării grupului se bazează

pe atracția dintre două persoane, pe simpla diadă grup. Cele mai multe clasificări fac
referire la:
- grupurile mici și largi;
- grupuri primare și secundare;
- coaliții, calitatea de membru și grupuri de referință;
- in- și out- grupuri (membrii care aparțin unor grupuri și ceilalți);
- grupuri formale și informale ș.a (F. Luthans, 2008, p.310).
Adesea grupurile primare și cele mici, ca noțiuni, sunt interșanjabile, dar tehnic
ele sunt diferite, familia fiind considerată un grup primar, iar în cazul grupului de muncă,
grupul mic are calitatea grupului primar, cu relații interpersonale puternice.
Criteriile după care se realizează cea mai simplă, cea mai veche şi de asemenea,
cea mai cunoscută clasificare a grupurilor de muncă vizează gradul de formalizare şi
structura relaţiilor dintre membrii.
Rezultă astfel:
- grupuri formale, cu regulamente oficiale, norme şi legi şi
- grupuri informale, generate de relaţiile psihologice, intersubiective ce apar
între membrii.
Grupurile formale sunt create de o autoritate, motiv pentru care se mai numesc şi
oficiale, iar cele informale, neoficiale, apar ca urmare a preferinţelor socio-afective
resimţite de membrii, unii faţă de ceilalţi.
Grupurile formale pot fi subîmpărţite în grupuri de comandă şi grupuri de sarcină.
Grupul de comandă are sarcina de a organiza şi coordona activităţile altor grupuri, este
20
Mielu Zlate (2004,b), op.cit. p. 416
compus dintr-un superior şi subordonaţii săi imediaţi şi constituie un element permanent al

structurii organizaţionale. De aceea, părăsirea grupului de către un subordonat sau chiar de
către şef nu duce la destrămarea grupului, acesta continuând să existe.
Grupurile de sarcină se mai numesc şi grupuri de proiect, sunt centrate pe
realizarea sarcinilor încredinţate, sunt compuse din angajaţi care lucrează împreună
pentru a îndeplini o sarcină sau un proiect, însă nu sunt subordonate aceluiaşi şef, iar
calitatea de membru poate fi una temporară.
Grupurile informale, apar natural, ca urmare a intereselor comune şi ale nevoilor
sociale ale membrilor, împărţindu-se în grupuri de interes şi grupuri de prietenie.
Grupurile de interes sunt formate din angajaţi ai unor grupuri de comandă sau de proiect,
uniţi pentru atingerea unui obiectiv specific, ce satisface interesul fiecărui membru.
Participarea în cadrul acestora este voluntară, iar un angajat al unei organizaţii poate fi
membru în mai multe grupuri informale (vezi tabelul 2.2).
Tabelul 2.2:Diferenţe grupurile formale şi informale

(Sursa: Furnham,1997, p.436, apud M. Zlate 2004,b, p.403)
Grup informal Grup formal

A. Structura
a) Origine Spontană Planificată
b) Modalitate de a fi Emoţională Raţională
c) Caracteristici Dinamică Stabilă
B. Terminologia poziţiei Rol Post
C. Scopurile Satisfacţia membrilor Profitabilitate sau serviciile
către societate
D. Influenţa
a) Bază Personalitate Poziţie
b) Tip Putere Autoritate
c) Curgere De jos în sus De sus în jos
E. Mecanisme de control Sancţiune fizică sau socială Ameninţarea de a fi
(norme) concediat sau retrogradat
F. Comunicare
a) Canale Tip ciorchine Canale formale
b) Reţele Slab definite, intersectează Bine definite, urmează liniile
canalele obişnuite formale
G. Cartare Sociogramă Organigramă (harta
organizaţională)
H. Diverse
a)indivizi incluşi Numai cei „acceptabili” Toţi indivizii din grupul de
muncă
b)Relaţii interpersonale Apar spontan Prescrise prin fişa postului
c) Rolul liderului Rezultă din relaţionarea Atribuit de către organizaţie
dintre membrii
d) Baza pentru interacţiune Statutul caracteristicilor Poziţie sau atribuţii
personale funcţionale
e) Baza ataşamentului Coezivitate Loialitate
2.1.2. Etape de formare a grupului
Fred Luthans (2008, p.307) conchide că cele mai multe studii ale etapelor de
formare a grupului le regăsim în teoriile clasice ale psihologiei sociale. Autorul
aminteşte teoria clasică a lui George Homans care se bazează pe analiza activităţilor,
interacţiunilor şi sentimentelor; teoria echilibrului (balance theory) a lui Theodore
Newcombe (1961) în care persoanele sunt atrase între ele pe baza unor atitudini similare
faţă de scopuri şi obiecte relevante pentru ei; teoria schimbului (exchange theory) Thibaut
şi Kelley (1959). Sunt recunoscute astfel câteva etape în formarea grupului, sintetizate
astfel:
a) Formarea: ca stadiu iniţial este marcat de incertitudine şi chiar confuzie,
membrii grupului nu sunt siguri asupra sarcinilor, scopului sau conducerii de
grup.
b) Furtuna: este o etapă de dezvoltare, caracterizată de confict şi confruntare, pot
apărea dezacorduri între membrii grupului cu privire la roluri şi îndatoriri.
c) Normarea: membrii grupului încep să stabiliească legături de cooperare şi
colaborare, apare sentimentul de „noi”, identitatea de grup şi camaraderie,
coeziune ridicată.
d) Efectuarea (scopurilor): în această etapă grupul este pe deplin funcţional şi
devotat în realizarea efectivă a sarcinior convenite în etapa anterioară.
e) Suspendarea: aceasta reprezintă sfârșitul grupului, odată ce obiectivul este
îndeplinit iar grupul se va dizolva sau va avea o nouă compoziţie, urmând din
nou un alt proces de formare.
"Formarea grupurilor este urmarea dorinţei de cooperare în vederea atingerii unui
ţel comun, pentru că una din condiţiile care anticipează structurile comunicative este
tocmai apartenenţa la grup, existând, prin definiţie, o mai mare comunicare în interiorul
unui grup decât între grupuri"21.
Edgar Schein (2004:69-70) distinge patru etape (stagii) în formarea grupului,
iniţial fiind vorba doar de un substrat emoţional care permite definirea cui este sau nu este
în grup: a) formarea, b) construirea grupului, c) munca de grup şi d) maturitatea grupului
(vezi tabelul nr.2.2).
Tabelul nr. 2.2: Etape ale evoluţiei grupului (sursa: E Schein, 2004, p.70)
Etape Presupuneri dominante Centrare socio-emoţională

1 Formarea Dependenţa: „Liderul ştie ce Auto-orientare: Centrare emoţională pe
grupului trebuie să facem.” probleme de (a) incluziune, (b) putere şi
influenţă, (c) acceptare şi intimitate, şi (d)
identiate şi rol.
2 Construirea Fuziunea: „Noi suntem un Grupul ca obiect idealizat: Centrare
grupului grup minunat; ne acceptăm emoţională pe armonie, conformitate şi
reciproc.” căutare de intimitate. Diferenţele membrilor
nu sunt apreciate (preţuite).
21
Boteanu M.(2012), Comunicare interpersonală în asistenţa socială, Editura Universitattii din Bucureşti,
Bucureşti, p.25
3 Munca de Munca: „Noi putem avea Misiunea de grup si sarcini: Concentrarea

grup perfomanţe pentru că noi emoţională pe realizare, munca de echipă şi
ştim şi ne acceptăm unul pe menţinerea grupului în stare bună de funcțio-
celălalt”. nare. Diferenţele membrilor sunt apreciate.
4 Maturitatea Maturitate: Noi ştim cine Supravieţuire şi comfort de grup:
de grup suntem, noi ştim ce dorim şi Concentrarea emoţională pe conservarea
cum să- obţinem” (rezul- (menţinerea) grupului şi a culturii.
tatul). Noi am avut succes, Creativitatea şi diferenţele membrilor sunt
aşa că trebuie să fie corect”. văzute ca ameninţări.
Pentru ca grupul să perceapă noţiunea de asociere trebuie ca membrii să înţeleagă

experienţele trecute şi însemnătatea acestora pentru grup. Progresul grupului poate fi cel
mai bine înțeles ca o confruntare de caracteristici care sunt susceptibile să apară în fiecare
dintre etapele majore.
Formarea culturii de grup are loc în jurul eforturilor de a face față temerilor
(anxietăţilor) caracteristice fiecărei ipoteze de bază. Fiecare grup are propria sa evoluţie,
trebuie să rezolve problema identităţii membrilor, a scopurilor comune, mecanismelor de
influenţă, gestionării agresivităţii şi intimităţii, a construirii normeor de grup. Cultura va
apărea în jurul soluțiilor învățate în rezolvarea acestor probleme.
Un alt model propus de Forsyth (1983) dezvoltă cinci etape cu o serie de
caracteristici și procese majore care marchează formarea și evoluția grupului. Spre
exemplu, dacă în etapa a doua, un conflict escaladează este posibil ca grupul să nu mai
evolueze și să se formeze (tab.nr.2.3).
Tabelul.nr.2.3:Faze şi stagii de dezvoltare ale grupului în timp (Forsyth D.R. (1983), în E.Zamfir,
2004, pp.156-157)
2.2.Tipologii de clasificare a teroriilor motivaţionale în grupul de muncă
2.2.1. Teorii mecaniciste, psiho-sociologice şi antropologice
Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei în muncă, relaţia nu este

la nivel de egalitate deoarece intervin o serie de alţi factori. Astfel, este foarte posibil ca
performanţa unei persoane să fie scăzută cu toate că în calitate de subiect este foarte
motivat, cauze fiind: aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o proastă înţelegere a
sarcinii, toate putând diminua performanţa chiar şi a celei mai motivate persoane.
Desigur, poate fi gândit şi un efect invers.
Primele preocupări privind teoretizarea motivaţiei sunt semnalate la sfârşitul
secolului al XIX-lea, atât printre practicienii managementului, cât şi printre psihologi.
T.W. Taylor formulează principiile motivaţiei în muncă (preluate ulterior ca
fundamente în psihologia industrială), vorbind de:
- selecţia executanţilor după capacitatea de a executa corect instrucţiunile;
- alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performanţe ridicate;
- salarizarea corespunzătoare.
E. Mayo este solicitat în 1920 să rezolve anumite situații conflictuale apărute la
locul de muncă între angajați și conducere având drept cauză veniturile mici. Analizând
factorii generatori de tensiune și conflict a observat condițiile de muncă, caracterul
repetitiv al unor activități, programul de muncă care îi nemulțumea pe angajați. În acest
sens el a corelat satisfacția legată de salariile primite de muncitori cu alți factori. Deci, nu
este suficient să folosești doar o pârghie motivațională ci oferirea unor combinații de
factori care satisfac astfel mai multe nevoi. Cercetările în domeniul psihosocial se axează
apoi pe structurile motivaționale ale personalității umane luate în ansamblul complexității
de factori interni și externi care pot genera satisafacții.
Dată fiind complexitatea şi diversitatea abordărilor motivaţionale, în literatura de
specialitate sunt examinate mai multe tipologii, care parţial se suprapun, dar se şi
completează. Pentru început, vom prezenta o tipologie care porneşte de la anumite
ipoteze privind natura motivaţiilor oamenilor, a angajaţilor cuprinşi în câmpul muncii.
O tipologie asupra teoriilor motivaţionale a fost prezentată de cercetătoarea
franceză M. Le Saget ( apud Mielu Zlate, Psihologie organizaţională, note de curs, Univ.
București) care a avut în vedere evoluţia concepţiilor cu privire la motivaţiile
profesionale. Ea prezintă trei astfel de «generaţii» pe care le prezentăm şi noi în tabelul de
mai jos (vezi tabelul nr. 2.4).
Profesorul spaniol Juan Perez Lopez (apud O. Nicolescu, 2001) delimitează trei
categorii de teorii - mecaniciste, psiho-sociologice şi antropologice - care au o viziune
"largă", în ele regăsindu-se şi alte tipologii pe care le vom prezenta ulterior.
a. Teoriile mecaniciste: se caracterizau prin faptul că oamenii (angajaţii) sunt
motivaţi prin motivaţii extrinseci, respectiv de consecinţele acţiunilor lor,
adică salarii, premieri, promovare, statut social, pe care angajatul le primeşte
de la organizaţii în schimbul activităţilor pe care le prestează. Astfel,
comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist.
b. Teoriile psiho-sociologice: vizează pe lângă motivaţii extrinseci şi pe cele
intrinseci. Motivaţiile intrinseci se referă la consecinţele generate de însăşi
realizarea acţiunii care satisfac anumite nevoi sau dorinţe ale angajaţilor. Acest
tip de motivaţii conduce la dezvoltarea unor abilităţi, la îmbogăţirea
cunoştinţelor, la plăcerea de a face personal o activitate. Specific este faptul că
ele pot fi realizate numai individual de către fiecare persoană – de exemplu,
dorinţa de a învăţa. Astfel, putem concluziona că în acest caz, comportamentul
angajatului este conceput ca sistem bio-psiho-social.
c. Teoriile antropologice: au în vedere, pe lângă ambele tipuri de motivaţii
amintite anterior (motivaţii intrinseci şi extrineseci) şi motivaţiile
transcedentale. Acestea desemnează acele consecinţe pe care acţiunile
angajatului le generează asupra altor persoane. De exemplu, acţiunile unui
angajat într-o companie de transport (rutier, de exemplu) de a vinde un anumit
tip de serviciu unui client, convins de faptul că acesta satisface o anumită
nevoie a clientului în cauză.
Tabelul nr.2.4: Evoluţia concepţiilor cu privire la motivaţie
Prima generaţie A doua generaţie A treia generaţie

(1900-1950) ("50- "90) (după "90)
Perioada -«Epoca -Mişcarea relaţiilor -Gândire dinamică,
industrializării " umane : viziune globală ;
-teoria lui Taylor teoriile de conţinut sau -teoriile dezvoltate în
de proces diferite forme de
management.
Concepţiile - „„Toată lumea este la -Indivizii pot fi grupaţi în -«Fiecare persoană este
asupra fel ; categorii mari (apar unică»; soluţii unice, de
angajatului -soluţii identice pentru diferenţieri); modele de adecvare sub control.
toţi soluţii după caz.
«Motorul - Frica, speranţa ; -Considerarea -Posibilităţi de expresie ;
motivaţiei» -Avantajele materiale sau angajaţilor; adaptarea pe realizarea de sine.
financiare postul de muncă;
recunoaşterea
contribuţiei.
Dacă am face o comparaţie între cele trei tipuri de motivaţii menţionate mai sus
(motivaţii intrinseci, extrinseci şi transcedentale), ultimele două depind de caracteristicile
mediului, referindu-se la ceea ce se întâmplă în afara persoanei respective,
comportamentul uman fiind conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptativ. Ar
putea rezulta de aici faptul că o singură categorie de teorii ar fi complete, respectiv cele
antropologice, ceea ce să recunoaştem este destul de dificil a accepta fără rezerve un
asemenea punct de vedere.
2.2.2. Teorii care influenţează comportamentul angajaţilor
O altă viziune asupra teoriilor motivaţionale se referă la factorii şi condiţiile

care influenţează comportamentul angajaţilor. Astfel, ele se pot clasifica în două
categorii:
1. Teorii centrate pe studiul nevoilor, numite şi de conţinut: pun accentul pe

factorii specifici care motivează angajaţii ca indivizi umani.
2. Teorii centrate pe studiul comportamentelor, numite şi de proces: acestea
vizează dinamica motivării comportamentelor.
În prima categorie a teoriilor motivaţiei muncii bazate pe nevoi putem include:
 Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow,
 Teoria lui McGregor,
 Teoria ERD a lui Alderfer,
 Teoria necesităţilor a lui McClelland,
 Teoria factorilor duali a lui Herzberg.
2. În cea de-a doua categorie a teoriilor procesuale ale motivaţiei muncii putem
enunţa:
 Teoria aşteptărilor – V.I.E. a lui Victor Vroom,
 Teoria echităţii - J. S. Adams,
 Teoria fixării scopurilor – Edwin Locke,
 Teoria schimbului – E. Schein, P. Ekeh.
2.3. Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi (de conţinut) și centrate pe

studiul comportamentelor
Teoriile motivaţionale precizează categoriile de nevoi pe care le au oamenii şi

condiţiile în care ei vor fi motivaţi să-şi satisfacă aceste nevoi într-un mod care să
contribuie la performanţă. Schema la bază este triada :
NEVOI – COMPORTAMENT – STIMULI ŞI SCOPURI
Teoriile bazate pe nevoi analizează factorii care motivează lucrătorii (nevoi şi
stimuli sau scopuri asociate). Ele se deosebesc de teoriile de proces, care se ocupă de
modul cum motivează exact fiecare din diverşii factori.
Teoriile bazate pe nevoi şi cele de proces sunt mai degrabă complementare decât
contradictorii. Astfel, o teorie bazată pe nevoi poate să argumenteze că banii sunt un
important motivator (ce ?) şi o teorie de proces poate explica mecanismul final prin care
banii motivează (cum ?). Vom prezenta, în continuare, patru dintre cele mai importante
teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi.
2.3.1.Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow
Abraham Maslow a dezvoltat o teorie generală a motivaţiei umane.

Teoria cuprinde două categorii de elemente: nevoile umane clasificate în cinci
categorii în prima versiune (1943) şi, respectiv şapte categorii în ultima versiune din
1954, baza fiind principiul de ierarhizare a acestora. După Maslow [1957] (2007, pp.83-
95) fiinţele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate într-o ierarhie, începând cu
cele mai de bază şi mai imperative.
Nevoile sau trebuinţele sunt stări interne de necesitate care se manifestă prin
apariţia unui dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru care poate
fi îndepărtat printr-o acţiune de eliminare a acestuia şi de reinstaurare a echilibrului. Fie şi

cea mai sumară reflecţie pune în evidenţă existenţa unei largi varietăţi de nevoi umane:
fiziologice, psihologice, sociale, culturale etc.(E. Zamfir, 1997, 78-83; O. Hoffman, 1996,
p. 148-149; 2004, p. 273-274; G. Johns, 1998, p. 153-155).
Conform piramidei necesităţilor, ele pot fi grupate în:
1. Trebuințele fiziologice: toate condițiile orientate spre satisfacerea echilibrului,
stării de homeostazie a organismului: hrana, apa, oxigenul şi adăpostul. "Fără îndoială,
ele sunt cele mai dominante dintre trebuințe. Asta înseamnă mai exact că la ființa umană
căreia îi lipsesc toate în viață, într-un mod extrem, e cel mai probabil ca motivația majoră
să o constituie trebuințele fiziologice și nu altele" 22.
Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi includ salariul,
siguranța locului de muncă, condiţiile de muncă care ar trebui să nu pună în pericol viața.
Prin salariul primit pot fi satisfăcute nevoile biologice.
2. Trebuințele de siguranţă: dacă trebuințele de pe prima treaptă sunt satisfăcute,
atunci apare o nouă grupă de trebuințe; aceste trebuințe sunt condiții pe termen lung care
permit desfășurarea vieții normal, în siguranță: nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de
anxietate, un mediu structurat şi ordonat.
"Adulților sănătoși și norocoși din civilizația noastră le sunt satisfăcute în general
trebuințele de securitate" (A. Maslow [1957], 2007, p,87). Condiţiile organizaţionale care
ar putea să satisfacă aceste nevoi fac referire la condiţiile de muncă, mediu de lucru sigur,
proceduri și regulamente obiective, oneste, programe de asigurări sociale (asigurări de
sănătate, asigurări sociale), posibilitatea de asociere și sindicalizare ș.a.
3. Trebuințele de apartenenţă și dragoste: sunt incluse nevoi de interacţiune
socială, afecţiune, dragoste, implicare afectivă în relațiile interpersonale. Omul are nevoie
de familie, prieteni, de iubire, copii, colegi ș.a., el nu poate trăi singur, izolat.
Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind posibilitatea
de a interacţiona cu alţii la locul de muncă, supraveghere amicală şi dispusă la ajutor,
şansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta noi relaţii sociale.
4. Trebuințele de stimă și respect: includ dorința de reușită, putere competență
dar și o bună reputație sau prestigiu, deci omul are o nevoie imperioasă de respect de sine,
autoapreciere și apreciere (Maslow, 2007, p. 92). În mediul organizațional acestea pot
viza nevoi legate de prestigiu, bună reputație, faimă, glorie, reușită, recunoaștere,
demnitate. Factorii din mediul de muncă care pot satisfce aceste nevoi includ sarcini
complexe de muncă care presupun responsabilități ridicate și pot conduce la recunoaștere.
De asemenea, premiile, promovările, o poziție prestigioasă, recunoaşterea profesională
pot satisface aceste nevoi.
5. Trebuințele de actualizare a sinelui (autoâmplinire). "Trăsătura comună a
trebuințelor de actualizare a sinelui constă în aceea că apariția lor este precedată de obicei
de satisfacerea trebuințelor fiziologice, a celor de siguranță, dragoste, stimă și respect"
(Maslow, 2007 , p. 94). Aceste nevoi sunt cele mai complexe și greu de definit. Ele
implică dorinţa persoanei de a atinge potenţialul său maxim.
"Oamenii trebuie să fie ceea ce pot să fie. Trebuie să rămână fideli propriei
naturi" (p. 93). Angajații care reușesc să atingă acest nivel au percepții obiective asupra
22
A. Maslow [1957] (2007), Motivație și personalitate, București, Editura Trei, p.84
realității, mediului de muncă și a colegilor, apreciază relațiile interpersonale și sprijinul

colegilor. Factorii din mediul organizațional care ar conduce la satisfacție ar putea fi
ocuparea unor locuri de muncă provocatoare, care necesită potențial creativ.
La cele cinci categorii, amintite mai sus, au fost adăugate încă două:
6. Nevoia de cunoaştere: de a şti, a explora, a înţelege, a explica;
7. Nevoi estetice de simetrie: ordine, frumos.
Tipurile acestea de nevoi respectă ordinea sugerată de A.Maslow - se porneşte de
la nevoi inferioare – concrete, comune, puternice şi continue şi se ajunge până la nevoi
superioare, mai puţin evidente şi prompte în manifestare.
Punctul forte al acestei teorii îl reprezintă principiul ierarhizării nevoilor. El este
exprimat prin următoarele:
-trebuinţa odată satisfacută nu mai motivează în mod suficient individul uman;
-oamenii nu trec la satisfacerea unei cerinţe de ordin superior înainte de a-şi fi
satisfacut în mod convenabil o cerinţă de ordin inferior.
Modelul piramidal al necesităţilor al lui A. Maslow are la bază presupunerea că
un adult «tipic» societăţii moderne, contemporane, îşi satisface următoarele proporţii din
tipurile de nevoi (Elena Zamfir, 1997, 71-83) (O. Hoffman, 1996, p. 148-149):
- 85% din nevoile fiziologice, prima treaptă de nevoi, deci cele elementare ;
nesatisfacerea acestor acestor nevoi sub un anumit prag va duce la moartea sau
îmbolnăvirea gravă a individului ;
- 70% din nevoile de securitate şi protecţie a sa şi a propriei familii care îl
mobilizează să presteze diferite activităţi şi să obţină un salariu; în societatea
modernă aceste tipuri de nevoi au devenit acute în condiţiile unei rate ridicate de
şomaj, a locului de muncă, a riscurilor în asigurarea protecţiei şi a securităţii
materiale a familiei ;
- 50% din nevoile de apartenenţă: în societăţile aflate în perioada de tranziţie (ca
şi societatea românească) afilierea la organizaţiile sindicale reprezintă modalităţi
importante de protecţie şi securitate socială, ceea ce face ca raportul dintre aceste
două tipuri de nevoi să nu mai fie apropiate modelului conceput de Maslow ;
- 40% din nevoile de stimă: perioadele de tranziţie generează la un procent din ce
în ce mai mare de oameni nevoia de stimă, recunoaştere, autoevaluare în raport cu
valorile perioadelor anterioare ;
-10% din nevoile de autorealizare.
De asemenea, Maslow vorbeşte de o tipologie diferenţiată pentru structurile de

personalitate în funcţie de gradul de dezvoltare a necesităţilor individului. « Putem
distinge astfel, apreciază Maslow, personalităţi orientate exclusiv asupra necesităţilor
fiziologice, de supravieţuire, după cum şi personalităţi centrate prioritar asupra
necesităţilor de dragoste, afecţiune, apartenenţă sau autoactualizare. Acest fapt este în
funcţie de gradul lor de actualizare»23. Maslow precizează că noile necesităţi sunt în
legatură cu necesităţile satisfacute anterior şi ele «pot să apară în soluţionarea mai mare
sau mai mică a unor grupuri de necesităţi: dacă nevoia mai puternică „‟A‟‟ este satisfăcută
doar în proporţie de 10%, atunci necesitatea imediat următoare „‟B‟‟ ar putea să nu se
23
Elena Zamfir (1997), Psihologie sociala. Texte alese, Editura Ankarom, Iaşi, p. 82
manifeste deloc. Totuşi, pe măsură ce necesitatea „‟A‟‟ se realizează în proporţie de 25%,

necesitatea „‟B‟‟ ar putea să apară într-un grad de 5% ; dacă „‟A‟‟ este satisfăcută 75%,
„‟B‟‟ ar putea evolua cu un grad de manifestare de 90% ş.a.m.d »24 .
Relativ la ierarhia nevoilor (trebuinţelor) A. Maslow a stabilit 16 principii care
generează legăturile dintre trebuinţele «superioare» şi «inferioare».
1. "Trebuinţa superioară este o urmare a dezvoltării evolutive. Cu cât o
trebuinţă este mai înaltă, cu atât ea este mai specific umană.
2. Trebuinţele superioare sunt rezultatele unei dezvoltari ontogenetice.
3. Cu cât o trebuinţă este mai înaltă, cu atât este mai puţin imperativă pentru
supravieţuire, cu atât mai mult poate să fie amânată şi cu atât mai uşor ea
poate să dispară.
4. A trăi la un nivel înalt de trebuinţe înseamnă o mai mare eficienţă biologică,
o mai mare longevitate, mai puţină dorinţă, un somn mai bun, un apetit mai
mare.
5. Trebuinţele superioare sunt mai puţin urgente pentru subiect.
6. Satisfacerea unei trebuinţe superioare produce o fericire profundă,
seninătate şi o îmbogăţire a vieţii interne.
7. Urmărirea şi satisfacerea trebuinţelor superioare reprezintă în general, o
tendinţă spre sănătate, deosebită de cea de patologic.
8. Trebuinţa superioară are mai multe precondiţii. Într-un sens mai general,
poate fi spus că viaţa este mult mai complexă la nivelul trebuinţelor
superioare.
9. Trebuinţele superioare reclamă şi condiţii externe favorabile pentru
satisfacerea lor.
10. O mai mare valoare se acordă trebuiţelor superioare decât celor inferioare de
către aceia care şi le-au satisfăcut pe ambele.
11. Cu cât nivelul trebuinţelor superioare este mai ridicat, cu atât cercul
identificării într-o persoană iubită este mai mare, cu atât numărul persoanelor
cu care te identifici este mai mare, cu atât mai mare este gradul cu care te
identifici.
12. Urmărirea şi satisfacerea trebuinţelor superioare au consecinţe civice şi
superioare.
13. Cu cât trebuinţa este mai înaltă, cu atât eşti mai puţin egoist.Satisfacerea
trebuinţelor superioare deschide în mai mare măsură calea spre autorealizare
decât trebuinţele inferioare.
14. Urmărirea şi satisfacerea trebuinţelor superioare conduc spre un mai mare,
mai puternic şi mai adevărat individualism.
15. Cu cât trebuinţa este mai înaltă, cu atât este mai uşoară şi mai eficientă
terapia; la nivelele inferioare, aceasta va fi foarte dificilă. Foamea, de
exemplu, nu poate fi potolită prin terapie.
16. Trebuinţele inferioare sunt mai mult localizate, mai mult palpabile şi mai
limitate decât trebuinţele superioare"25.
24
Elena Zamfir, op.cit., p. 81
Deşi modelul lui A. Maslow este încă mult citat şi folosit, totuşi el a fost supus
unor critici severe. Menţionăm câteva limite asupra cărora s-ar cere reflecţie adâncită :
-neglijarea rolului managerului în orientarea individului spre anumite nevoi;
-neconfirmarea existenţei relaţiilor ierarhice dintre nevoi în cadrul mai multor
cercetări şi studii;
-infirmarea ipotezei de grupare a nevoilor, apărând mai degraba o diferenţiere
între nevoile fiziologice şi toate celelalte tipuri de nevoi;
-postularea unui singur model, celelalte teorii, actuale, admit existenţa mai multor
modele complementare sau concurenţiale;
-nevoile umane nu erau considerate în evoluţia lor în raport cu vârsta individului:
nevoile fiziologice sunt predominante la naştere, nevoile de autorealizare la tinereţe şi la
maturitate, statutul său social (ierarhia socială) şi natura societăţii. Dacă, de exemplu, în
societatea primitivă, oamenii erau preocupaţi doar de supravieţuire, "ceea ce înseamnă că
cele mai importante criterii după care vom considera că o societate este avansată se reduc
la optimizarea oportunităţilor unui număr maxim de membri ai unei societăţi de a-şi
realiza deplin potenţialul lor"26.
-omiterea «tipului de personalitate», a ceea ce s-a denumit prin «chemare de viaţă»,
bazată pe distincţia introdusă de Eric Fromm între «a fi» şi«a avea» şi care face o distincţie
între omul «spiritual» (axat pe motivaţia «a fi») şi omul «material» (axat pe «a avea»).
Un anumit tip de trebuință poate genera satisfacție dar și frustrare, în funcție de
interesele și așteptările individului. Trebuie construite astfel sisteme motivaționale diferite
de către conducere care să ia în considerare toți factorii interni și externi.
2.3.2. Teoria «X şi Y» a lui McGregor.
Abordarea lui McGregor privind motivaţia muncii şi conducerii face parte din
teoriile de conţinut, respectiv teoriile psihosociologice.
Douglas McGregor (în lucrarea sa «The human side of Enterprise» 1957, în
O.Hoffman, 1996, op.cit.) a ajuns la concluzia că există două seturi de presupoziţii cu
privire la natura umană.
Autorul defineşte două abordări principale cunoscute sub denumirea teoriilor «X
şi Y». Această teorie are la bază de fapt două filosofii sau concepţii manageriale cu privire
la comportamentul oamenilor şi natura umană în general (M. Vlăsceanu, 1993, p. 342 -
343; O. Hoffman, 2004, p.279-280). Temeiurile pe care se bazează cele 2 presupoziţii
sunt prezentate în tabelul nr. 1.2.
Ulterior, un specialist francez în management a completat cele două teorii cu o a
treia, Teoria « Z », care reprezintă o combinare a acestora (O. Nicolescu, 2001). Această
teorie afirmă că angajatul, în condiţiile societăţii contemporane se caracterizează prin
îmbinarea în proporţii relativ egale a trăsăturilor încorporate de teoriile «X şi Y».
Stilul de conducere trebuie cunoscut prin adecvarea lui la o situaţie particulară.
De asemenea, cele două teorii, X şi Y, trebuie văzute nu ca alternative distincte şi separate
25
Abraham Maslow, Motivation and personality, apud O. Hofman (1996), Sociologia muncii, Editura
Hyperion XXI, Bucureşti, p. 149-150
26
J.C.Davies, Ions of emotion and political behavior. A prototheory, în O.Hofman (1996), op. cit, p.151
ci ca elemente extreme ale aceluiaşi continuum de stiluri. Managerii trebuie să ţină cont şi
de faptul că stilul care s-a dovedit eficient în trecut poate să nu mai fie adecvat
circumstanţelor actuale.
Tabelul nr.1.2.: Ideile care fundamentează teoriile «X si Y»
TEORIA X TEORIA Y
1. În procesul muncii, angajatul este indolent, Pentru angajat efectuarea de eforturi
predispus spre delasăre, tinzând să muncească fizice şi intelectuale este percepută cu
cât mai puţin posibil. aceeaşi usurinţă ca şi pentru activităţile
recreative, de distracţie şi odihnă.
2. Angajatul nu are ambiţie, preferă să fie dirijat, Angajaţii nu reacţionează numai la
evită asumarea responsabilităţilor. ameninţări şi control permanent, ci au
şi capacitatea de a se automobiliza,
autodirecţiona şi autocontrola.
3. Angajatul este egoist şi indiferent la Angajatul învaţă nu numai să accepte şi
necesităţile organizaţiei de care aparţine. să exercite sarcini şi responsabilităţi, ci
şi să acţioneze din proprie iniţiativă
(motivaţii intrinseci).
4. Prin natura sa, angajatul se opune schimbărilor Asumarea de sarcini şi responsabilităţi
în cadrul organizaţiei din care face parte. depinde de motivaţiile pozitive, de
recompensele asociate lor.
5. Angajatul trebuie să fie constrâns, controlat, Potenţialul intelectual al angajatului
dirijat, ameninţat şi penalizat pentru a-l este parţial utilizat în condiţiile
determina să muncească pentru realizarea firmelor moderne.
obiectivelor organizaţiei din care face parte.
Modelul lui Douglas McGregor a fost punctul de plecare pentru William Ouchi,
care a elaborat în urma analizei stilului de conducere ale managerilor japonezi, „teoria
Z”, ce pleacă de la câteva presupoziţii specifice 27:
- salariaţii de la toate nivelele sunt implicaţi în procesul de conducere şi de
luare a deciziei,
- angajaţii sunt văzuţi în firmă ca făcând parte dintr-o mare familie,
- angajarea lor este garantată pe viaţă,
- este practicată rotirea angajaţilor pe posturi pentru a evita plictiseala,
plafonarea, rigiditatea, specializarea extremă,
- toţi angajaţii participă la realizarea aceloraşi obiective.
Aceste presupoziţii, reprezintă caracteristicile tipului paternalist de conducere -
muncă în echipă şi cooperare, disciplină desăvârşită, respect faţă de autoritatea
conducătorului, consideraţie din partea şefului pentru subordonaţi, participarea angajaţilor
la procesul de luare a deciziilor şi asumarea de responsabilităţi, „bunăstarea fiecăruia”.
Sistemul motivaţional în această teorie pune accentul pe scopurile organizaţei nu pe
satisfacerea nevoilor individuale.
27
Outchi W, 1981, Theory Z.How American Business can meet Japanese Challenge, în O. Hoffman (2004),
Sociología organizaţiilor, Bucuresti, Ed. Economică, p. 280
Modelul lui lui W. Ouchi este filosofia după care se orientează managementul
japonez, succesul firmei fiind asigurat de succesul fiecărui angajat în parte, această
concepţie fiind sprijintă de grija societăţii japoneze în dezvoltarea şi folosirea eficace a
aptitudinilor oamenilor printr-un nivel ridicat de instruire profesională.
2.3.3.TEORIA E.R.D.a lui Clayton Alderfer
Teoria E.R.D. – (în literatura de limba engleză, teoria poate fi întâlnită sub
prescurtarea celor trei factori E.R.G. – Existence, Relatedness, Growth) este o teorie a
motivaţiei bazată pe nevoi, constituită din trei nivele ierarhice (Existenţă, Relaţii,
Dezvoltare/creștere) şi care permite mişcarea în sus şi în jos în cadrul ierarhiei (O.
Hoffman, 1996, pp.148-151, 2004, pp.274-275) (G Johns, 1998, pp.155-156).
Clayton Alderfer a propus o teorie cu trei factori, teoria motivaţiei bazată pe
nevoi -teoria E.R.D.– Existenţă (E), Relaţii (R), Dezvoltare(R). Ea are la bază
ierarhizarea realizată de Abraham Maslow în teroria sa motivațională și evidențiează
realția dintre satisfacrea nevoilor şi motivaţie. Teoria dezvoltată de C Alderfer comprimă
cele cinci (inițial şapte) tipuri de trebuințe propuse de A. Maslow într-un model cu trei
tipuri de necesități: de existenţă (E), de relaţii (R) şi de dezvoltare (D).
a) Necesităţi de existenţă: acest tip de nevoi se consideră ca nu pot fi satisfăcute
decât de o serie de condiții materiale, ceea ce ar corespunde cu primul tip de
trebuințe invocate de A Maslow în priramida necesităților. Putem considera și
trebuințele de siguranţă ca făcând parte tot din necesitățile de existență
deoarece ele presupun existența unor condiţii materiale și mai puțin existența
unor relaţii interpersonale. Acest tip de necesităţi vizează hrana, locuința, plata
unei remunerații, climat și condiții sigure de lucru.
b) Necesităţi relaţionale. Prin comunicare și cooperare, prin formarea relațiilor
interpersonale oamenii simt că aparțin unuei organizații, aici au loc schimburi
de sentimente, concepții ceea ce conduce la fomarea acestui climat. În
modelul propus de A Maslow acest tip de nevoi corespund nevoilor de
apartenenţă, de stimă de sine, apreciere și recunoaștere din partea celorlați
angajați. Acest tip de nevoi, afirmă Alderfer, sunt satisfăcute într-o comunicare
directă și sinceră, onestă, în relații interpersonale deschise și nu de către
realizarea unor activități plăcute care nu ar primi un feed-back, fie el și critic.
c) Necesităţile de dezvoltare/creștere (D): presupun implicarea individuală
puternică în realizarea sarcinilor de la locul de muncă, folosirea deprinderilor,
aptitudinilor și talentelor personale dar și dezvoltarea, atingerea potențialului
creativ în noi activități. Nevoile de dezvoltare le putem asocia cu nevoile de
autoâmplinire, treapta ultimă din piramida propusă de A. Maslow dar și cu
cele de stimă de sine, asumarea de responsabilități care implică realizarea
personală. Alderfer susține presupoziția lansată de Maslow cu referire la faptul
că pe măsură ce trebuințele de ordin inferior sunt satisfăcute apare motivația
superioară, adică pe măsură ce necesităţile de existenţă sunt satisfăcute, apar
necesitățile relaționale ș.a.m.d.
Modelul lui Alderfer are la bază trei postulate:

1."Cu cât o necesitate este mai puţin satisfăcută, cu atât este mai dorită; dacă o
persoană nu are o locuinţă adecvată, dorinţa de a avea una corespunzătoare va fi
puternică (la fel ca în cazul lipsei alimentelor);
2.Dorinţa de satisfacere a nevoilor de rang înalt (relaţii sociale şi autorealizare)
va creşte pe măsură ce nevoile de bază (existenţiale) sunt mai satisfăcute;
3.Preocuparea pentru necesităţile fiziologice (cele de rang inferior) va fi cu atât
mai mare cu cât gradul de realizare a nevoilor de nivel superior este mai
redus"28.
Se pot examina astfel diferenţele dintre cele două teorii în figura nr. 1.1 .
Figura nr.1.1: Relaţia dintre teoria lui A.Maslow şi teoria celor trei factori
a lui C. Alderfer (sursa G. Johns, 1998, p.154)
Teoria celor trei factori este importantă pentru implicaţiile sale în analiza și
evaluarea motivelor extrinseci și intrinseci ale indivizilor. Factorii motivatori extrinseci
satisfac necesităţile existenţiale şi relaţionale, în timp ce factorii intrinseci satisfac
nevoile de dezvoltare. Conform teoriei lui A Maslow, nu toate tipurile de necesități sunt
operaționale concomitent ci se respectă principiul ierarhizării și satisfacerii graduale. În
modelul propus de Alderfer, toate cele trei tipuri de nevoi pot fi operaţionale simultan,
angajatul putând fi motivat să-şi satisfacă necesităţile de dezvoltare printr-o muncă
28
Ion Dijmărescu, Management, vol.4, în O. Hofman, 1996, op. cit., p. 150
stimulatoare şi provocatoare chiar dacă nu este mulțumit în totalitate de nevoile

existenţiale. Acelaşi principiu poate fi aplicat și factorilor motivatori extrinseci care pot fi
substituenţii celor intrinseci.
În esenţă, modelul lui Alderfer îmbogăţeşte modelul lui Maslow prin ideea că un
angajat poate urmări simultan satisfacerea a două trebuințe, de exemplu un salariu mare și
valorizarea experienței profesionale sau intrarea într-un grup elitist. Dacă la nivel superior
trebuințele nu sunt îndeplinite, atunci cele de la un nivel inferior vor deveni presante
pentru individ.
Comparativ cu modelul oferit de Maslow, teoria E.R.D. susține ideea că nu este o
relație de condiționare directă în satisfacarea trebuințelor, principiu susținut de
ierarhizarea trebuințelor în piramidă. Un individ frustrat de imposibilitatea satisfacerii
trebințelor de dezvoltare, va avea ca vectori motivatori puternici nevoile de relaţionare
sau de existenţă.
Teoria oferă managementului organizaţeii o posibilitate de schimbare și
îmbogățire a comportamentului subordonaţilor: când trebuințele unui angajat de la un
anumit nivel sunt satisfăcut parțial sau deloc, se pot găsi alte pârghii motivatoare prin
satisfacerea altor nevoi de la un alt nivel.
2.3.4.Teoria necesităţilor a lui Mc Clelland.
Vorbim aici de o teorie a motivaţiei bazată pe nevoi care întăreşte ideea rolului
condiţiilor în care anumite nevoi conduc la modele particulare ale motivaţiei (G Johns,
1998, pp.156-159; O. Hoffman, 1996, p.154; 2004, p.274).
Psihologul David Mc Clelland (1962, 1969) a studiat structura nevoilor umane şi
implicaţiilor lor motivaţionale. După G. Johns (1998, p.156-157) teoria necesităţilor a lui
Mc Clelland reflectă în trebuințele individuale caracteristici personale pe care individul le
achiziționează prin experiența anterioară de viaţă şi expunerea la mediul său social.
Contrar lui Maslow şi Alderfer, Mc Clelland nu a fost interesat de specificarea unei relaţii
ierarhice între tipurile de trebuințe ci mai degrabă, el a încercat evidențierea consecinţelor
în plan comportamental a diferitelor necesităţi. Altfel spus, în anumite situații trebuințele
vor determina modele particulare motivaționale.
Cele trei nevoi pe care Mc Clelland le-a studiat mai mult au o relevanţă specială
pentru comportamentul organizaţional şi anume: nevoile de realizare, de afiliere şi de
putere (R.A.P.).
Teoria lui Mc Clelland este direct legată de procesul de învăţăre și achiziționare,
susţinând că multe trebuinţe (nevoi) sunt achiziţionate pe cale culturală prin modelele cu
care intră în contact individul.
Psihologul susţine că atunci când o trebuințe este puternică la o persoană, efectele
sale constau în a motiva să folosească acel comportament ce conduce la satisfacţia sa.
a. Nevoia de realizare: este statuată la nivelul unei dorințe puternice de a realiza
bine sarcini de muncă dificile, provocatoare pentru angajat. Angajații care au o
mare nevoie de realizare, “Need for Achievement” (n Ach) au și un imbold
puternic de a realiza sarcini provocatoare, și nu oricum ci la un nivel ridicat.
Pe baza cercetărilor sale, Mc Clleland a prezentat un set de factori care reflectă
nevoia de realizare (n Ach):
- persoana preferă situaţiile în care poate să-şi asume răspunderea asupra

rezultatelor, asupra rezolvării problemelor.
- în mediul organizaţional persoanele care au un “n Ach” mare nu doresc sarcini
în care rezultatele sunt dependente de şansă, deoarece succesul în aceste situaţii nu oferă
(conduce) sentimente de realizare.
- persoana tinde să-şi fixeze anumite scopuri de dificultate medie unde riscurile
sunt calculate, ţinute sub un control. În mediul profesional, anumite sarcini uşoare nu
asigură angajatului sentimentul de realizare. La fel şi acele obiective, sarcini extrem de
dificile nu conduc la astfel de sentimente. Deci, calcularea riscurilor care conduc la succes
este stimulatoare și conduc angajaţii cu un “n Ach” mare spre asumarea acelor sarcini.
-persoana doreşte un feed-back asupra performanţelor. Astfel de persoane, cu un
“n Ach” mare, îşi vor modifica strategiile de obţinere a rezultatelor prin acel feed-back
care le semnalează în acelaşi timp şi momentul de succes atunci când acesta se apropie
sau eventualele abateri care presupun modificarea strategiilor de acțiune.
Angajaţii care prezintă un coeficient al nevoii de realizare mare (n Ach) sunt
preocupaţi de depăşirea propriilor limite, permanent compară rezultatele sale cu cele ale
colegilor. Aceştia sunt preocupaţi de obiective pe termen lung deoarece le oferă satisfacţie
intrinsecă. Astfel, nevoia de realizare (n Ach) va apărea ca un exemplu de nevoie de
dezvoltare şi autorealizare (folosind ierarhia necesităţilor lui Abraham Maslow).
b. Nevoia de afiliere: “o dorinţă puternică de a stabili şi menţine relaţii
personale amicale, compatibile” (p.156), marcată prin simbolul n Aff şi
provine de la engl. “Need for Affiliation” .
Motivaţia “n Aff ”este un exemplu de nevoie de apartenenţă şi relaţionare.
Angajații cu o mare nevoie de afiliere au o dorinţă puternică de a socializa, de a
stabili şi menţine relaţii interpersonale amiabile cu toți colegii. Acești angajați se simt
bine dacă sunt plăcuți de colegi dar le și place să-i placă pe ceilalţi. Ei prezintă o
capacitate ridicată de a învăţa reţelele sociale care le satisfac aceste dorințe, tendinţa de a
comunica frecvent cu ceilalţi, direct sau prin rețelele de comunicare (clasice sau TIC).
Acest tip de angajați prezintă o puternică conformitate la dorinţele colegilor în ideea
păstrării consensului, evitării tensiunilor și situațiilor conflictuale.
c. Nevoia de putere: o dorinţă puternică asupra colegilor de a-i influenţa, să facă
o impresie bună asupra lor și să aibă un impact mare. Oamenii care au acest
tip de trebuință, de putere (“n Pow”, engl. “Need for Power”) caută mediile
sociale în care pot avea influență și doresc să aibă putere de influenţă asupra
celor din jurul lor. În grupurile mici, acești angajați au un comportament care
îi vor scoate în evidență, devin centrul atenției. Există o tendinţă printre cei cu
nevoie de putere de a fi campionii poziţiilor riscante; ei arată o preocupare față
de prestigiul personal ceea ce se poate spune că ar corespunde trebuințelor de
autostimă din modelul propus de Maslow.
Atunci când o persoană are o nevoie puternică, efectul acesteia este de a motiva
persoana, folosindu-se de comportamentele învăţate pentru satisfacerea ei.
Cercetările lui Mc.Clelland au încercat să identifice şi să explice caracteristicile
performanţelor ridicate. El ajunge la concluzia că nevoile de realizare şi performanţă nu
sunt ereditare, iar oamenii pot fi învăţaţi să-şi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens.
Încercând să-şi operaţionalizeze teoria, el sugerează conducerii și managementului patru
etape ce pot fi utilizate în direcţionarea personalului către performanţă:
- perseverenţă în asigurarea feed-back-lui;

- promovarea modelelor de performanţă;
- modificarea imaginii de sine a personalului;
- urmărirea sentimentelor şi comportamentelor personalului.
Adoptarea unei strategii motivaționale bazate pe aceste idei s-ar concentra pe
corelarea eforturilor de selecție a unor angajați orientați de trebuințe legate de realizări și
posibilitatea promovării performanţelor. Rezultatele s-ar evidenția nu numai în utilizarea
capacităţii şi talentului lor, ci şi în crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi.
Mc Clelland afirma că oamenii sunt motivaţi să caute şi să se comporte bine în
slujbele care corespund nevoilor lor. Astfel, angajaţii care au un “n Ach” mare ar trebui
să fie motivaţi puternic de mediul antreprenorial care oferă feed-back-ul asupra
îndeplinirii scopurilor propuse. Angajaţii care au un “n Aff” mare vor fi motivaţi de
posturi unde vin în contact cu clienţii, deoarece aceste posturi cer stabilirea de relaţii bune
cu clienţii, care să satisfacă clienţii. Iar angajaţii care au un “n Pow” mare vor fi motivaţi
de posturi în domeniul managementului. De fapt, Mc Clelland a descoperit că cei mai
buni manageri au fost cei care au avut un “n Aff” mic (nevoie de afiliere redusă), un “n
Pow” mare, o mare nevoie de putere dar și capacitatea de a direcționa puterea spre
îndeplinirea obiectivelor profesionale.
Cercetările în domeniu au arătat că nu există o corespondenţă unu la unu între
comportamentul unei persoane şi nevoile sale. Nevoile reprezintă numai un determinant
al comportamentului care poate fi influenţat şi de alţi factori (valori, obiceiuri, influenţe
ale mediului înconjurător). De exemplu, o persoană cu un “n Ach” mare nu va avea o
motivaţie superioară unei persoane cu o altă structură motivațională. Sau, o persoană cu
un “n Aff” mare ar putea avea un comportament mai bun în cazul unei munci în echipă
decât un altul care are tot un “n Ach” mare dar, sarcinile impun o performanţă bună şi
nevoie de înţelegere pentru munca în echipă. Aici, dorinţa persoanei cu “n Ach” mare,
care ar presupune obiective și responsabilități individuale ar fi blocate de obiectivele
legate de îndeplinirea sarcinilor de muncă.
2.3.5. Teoria factorilor duali a lui F. Herzberg
Herzberg (1959), a elaborat “teoria factorilor duali” ai motivaţiei, stipulând

existenţa a două categorii separate de factori: unii extrinseci (motivatorii de igienă) ce
determină insatisfacţia în muncă, şi alţii intrinseci, care generează satisfacţia în muncă (O.
Hoffman, 1996, pp.151-153, 2004, pp.275-278; E. Zamfir, 1997).
Există astfel o serie de condiţii care nu ție de individ ci de locul de muncă,
condiții extrinseci, care atunci când nu sunt conforme și propice desfășurării activităților
conduc la insatisfacţia salariaţilor. Dar dacă aceste condiţii sunt respectate, îndeplinite, ele
nu vor conduce implicit la satisfcerea angajaților.
Insatisactorii sau factorii care conduc la insatifacții țin de salariul primit,
securitatea și siguranța locului de muncă, condiţiile de la locul de muncă și dotarea cu
infrastrucutura necesară, statutul organizației, calitatea climatului psiho-social și relaţiile
de muncă atât pe orizontal cât și pe vertical, între angajați dar și între angajați și
conducere, riscurile la care sunt expuți angajații la locul de muncă etc.
În altă ordine de idei, condițiile legate de conţinutul postului de muncă sunt

condiții intrinseci și pot conduce către o motivație ridicată, existența lor la locul de
muncă conduce către performanţă la locul de muncă. Dacă aceste condiţii nu sunt
îndeplinite, ele nu induc automat o insatisfacţie ridicată.
Factorii care conduc către satisfacţie, "satisfactorii", țin de realizările în muncă,
recunoaşterea meritelor profesionale, responsabilitățile asumate, promovarea și
posibilitatea de creştere profesională, dezvoltare și evoluţie profesională, munca însăşi ca
generator de satisfacție etc.
Teoria pe care a propus-o F. Herzberg abordează satisfacţia în muncă nu ca un
concept singular, unidimensional, ci cu numeroase implicații și intercondiționari pe două
dimensiuni care genereazaă valori între o satisfacție și insatisfacție (satisfacţie înaltă şi
joasă - insatisfacţie înaltă şi joasă).
Cunoașterea și analiza procesului motivațional sunt importante nu numai pentru
faptul că oferă informații despre ce anume generează şi stimulează participarea în muncă,
ci şi pentru că au referire directă la ce anume poate influența rezultatele sau performanţele
muncii angajaților.
Pe planul managementului organizaţiilor implicaţiile care derivă din adoptarea
unui asemenea model pot fi:
-evidențiează tipul și specificul motivaţiei privind mediul de muncă;
-permite identificarea şi analiza factorilor aflați la capătul unui continuum
motivațional (satisfactori și insatisfactori) și astfel se pot construi noi structuri
motivaţionale adecvate;
- la nivelul locului de muncă accentul trebuie pus nu numai pe prezenţă anumitor
factori ci şi pe calitatea acelor factori deoarece un nivel slab paote genera
tensiuni și conflicte, un climai inconfortabil, generator de nemiulțumiri și
insatisfacţii.
Studiile lui Frederick Herzberg (1959) au influenţat practicile “îmbogăţirii muncii”,
sugerând necesitatea îmbunătăţirii acţiunii factorilor de igienă. În practica managerială
teoria a avut rezultate pozitive, în special în ceea ce priveşte proiectarea locului de muncă,
eliminând insatisfacţia generată de aceasta, sporirea responsabilităţilor şi autonomiei locului
de muncă, acordarea posibilităţii salariaţilor de a-şi autoevalua performanţele. Au fost aduse
însă şi o serie de critici acestei teorii, între care de reţinut sunt:
- procesul de satisfacţie în muncă a fost simplificat, redus la un număr mic de
factori intrinseci;
- nu au fost suficient analizate consecinţele teoriei sub aspectul analizei
motivaţiei şi performanţei, apelându-se la păreri subiective ale subiecţilor;
- promovarea unui model unic şi obligatoriu de analiză al diferenţierii celor două
tipuri de factori, în timp ce unele studii au arătat că unii factori de “igienă” pot
influenţa şi planul satisfacţiei, iar atunci când unii factori de satisfacţie nu sunt
realizaţi, poate apărea insatisfacţia;
- acest model nu acordă loc şi credit şi altor modele explicative asupra motivaţiei
în muncă.
Din punct de vedere managerial, teoriile bazate pe nevoi servesc managerilor la
recunoaşterea nevoilor de rang superior ale angajaţilor.
2.4.Teorii ale motivației centrate pe studiul comportamentelor (procesuale)
Teoriile procesuale sunt teorii motivaţionale care specifică detaliile privind

modul în care apare motivaţia. Ele se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu
energizarea iniţială a comportamentelor, continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând
la efortul actual.
Comparativ cu teoriile motivaţiei bazate pe nevoi, care se axează pe CEEA CE
motivează oamenii, teoriile procesuale se concentrează pe detaliile legate de modul în
care apare motivația, CUM apare motivaţia.
În continuare vom analiza câteva teorii importante ale motivaţiei bazate pe proces
- Teoria aşteptărilor, Teoria echităţii, Teoria schimbării scopurilor şi Teoria schimbului.
Principiul comun al acestor teorii ce pornesc de la premisa că motivarea începe
cu imboldul de a acționa, generând aşteptări, încărcate de emoționalitate, este redat în
figura următoare.
Figura nr.1.2: Elemente comune teoriilor bazate pe aşteptare
2.4.1. Teoria aşteptărilor ( V.I.E.) a lui Victor Vroom (1964) și Porter &Lowler (1968)
Teoria aşteptărilor are ca punct de analiză și evaluare ideea că motivaţia este

determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă la locul de muncă în urma
îndeplinirii acţiunilor conforme cu sarcinile asumate.
Psihologul Victor Vroom a dezvoltat în anii ´´60 (1964) pentru prima oară o
versiune completă a teoriei aşteptărilor pe care a aplicat-o angajaților care lucrau în
întreprinderi.
Psihologul a definit motivaţia ca un “proces ce guvernează alegerile dintre formele
alternative de activitate voluntară"....În organizații, majoritatea comportamentelor sunt
considerate a fi motivate de realizarea scopurilor, rațiunea de a aparține voluntar grupului.
Termenii de referință care definesc această teorie fac referire la conceptele de rezultate,
instrumentalitate, valenţă şi aşteptare, aflate pe două niveluri ierarhice (G Johns, 1998,
pp.159-163; O. Hoffman, 1996, p.144, 155-157; 2004, p.284-287).
În viziunea lui V. Vroom, ”majoritatea comportamentelor sunt considerate a fi sub

controlul voluntar al persoanei şi, în consecinţă, sunt motivate” 29
Teoria aşteptării consideră că “oamenii vor face ceea ce pot face atunci când ei
vor să facă un lucru”30. Conform acestei teorii, managerul trebuie să dezvolte o asemenea
conştiinţă în rândul salariaţilor care să-i determine să creadă că stă în puterea lor să
ajungă la anumite performanţe şi recompense, rezultate care pot lua forma unor venituri
sau pedepse (vezi Figura nr.1.3.).
Figura nr.1.3: Reprezentarea schematică a teoriei așteptărilor

(O. Hoffman, 1996, p.144)
Primul nivel al rezultatelor: consecințele comportamentului de le locul de muncă;

constă în asocierea comportamentului exercitării sarcinilor de muncă, cu referire la
productivitate, absenteism, fluctuații de personal, navetism, calitatea producţiei.
Al doilea nivel al rezultatelor: consecințele care apar după atingerea rezultatelor
de la primul nivel; evenimente (recompense şi pedepse) pe care primul nivel al
rezultatelor îl poate produce: mărirea recompenselor salariale, apariția sentimentelor de
realizare, acceptarea în grup de către colegi, provocarea la locul de muncă, oboseala etc.
29
Victor Vroom, Work and motivation, în O. Hoffman, 1999, op.cit., p. 155.
30
G. Salancik şi J. Pfeffer, A social information approach to job attitudes and task design, în O. Hoffman,
1999, op.cit., p. 144.
Instrumentalitatea (I) este percepţia de către un individ că rezultatele din primul

nivel sunt urmate de cele din al doilea nivel. Ea poate lua valori31 între:
- (+1), când salariatul are convingerea că realizarea obiectivelor anticipate în
prima fază este concomitent necesară şi suficientă pentru declanşarea acţiunilor
motivaţionale din faza a doua ;
- (-1), când salariatul este convins că declanşarea acţiunilor motivaţionale este
sigură, fără a mai face efortul de a realiza în prealabil anumite obiective de
performanţă.
Valenţa (V) se referă la valoarea pe care o atribuie individul rezultatelor muncii

sale, adică . performanţele legate de rezultatele angajatului; poate avea valori între: (+1),
când un obiectiv, o aşteptare este preferată alteia ;
- (0), când salariatului îi este indiferent ce obiectiv va fi realizat ;
- (-1), când obiectivul realizat nu este preferat .
Astfel, o retribuţie bună, acceptarea de către egali, probabilitatea de a-şi pierde
locul de muncă sau orice rezultat de ordinul doi ar putea fi mai mult sau mai puţin atractiv
pentru un angajat.
După Vroom, ”valenţa rezultatelor de ordinul intâi este suma produselor
rezultatelor de ordinul doi asociate şi instrumentalităţilor lor. Adică, valenţele unui
rezultat particular de ordinul întâi S = instrumentalităţile X valenţele de ordinul doi.
Valenţa unor rezultate de ordinul întâi depinde de gradul în care acestea conduc la
rezultate favorabile de odinul doi”(p.160).
Aşteptarea (E) are în vedere posibilitatea sau probabilitatea subiectivă că un

anumit comportament va fi urmat de anumite rezultate: probabilitaea ca un angajat să
ajungă la rezultate de ordinul unu. De asemenea, ea are valori cuprinse între :
- (+1), când salariatul este sigur că un comportament deosebit care va duce la
realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompensă specială;
- (0), când salariatul consideră că nu are nici o şansă să obţină o recompensa
specială.
Aşteptarea este probabilitatea ca muncitorul să ajungă în relația de efort-
performanță la un rezultat particular preconizat.
Forţa: efortul, energia direcționate spre atingerea rezultatelor de la primul nivel;
este produsul final al celorlalte componente ale modelului şi reprezintă efortul dirijat spre
rezultate ca productivitate mare, calitatea producţiei, fluctuații de personal ș.a.
”După V. Vroom, forţa dirijată spre un rezultat de ordinul unu este produsul
acelui rezultat şi al aşteptării că acesta poate fi atins. Astfel,
Forţa = Valenţa de ordinul întâi x Aşteptarea”(G. Johns, 1996, p.160).
Schematic, această afirmaţie este reprezentată în figura nr.1.4

(I=instrumentalitate, A=așteptări, V=valențe)
31
O.Nicolescu, I.Verboncu (2001), Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică,
Bucureşti, p.230.
Figura nr. 1.4.: Un model ipotetic al aşteptarii (Sursa: G. Johns, 1998, p.161)
Teoria aşteptării a generat trei principii importante:
Performanţa poate fi multiplicată prin motivaţie şi abilităţi:

P = f (M × A)
Motivaţia este legată de valoarea fiecărui obiectiv de la primul nivel (V1) şi

posibilitatea identificării unui comportament care să genereze recompense satisfăcătoare.
Dacă aşteptarea, speranţa sunt reduse, motivaţia va fi şi ea scăzută:
M = f (V1 × E)
Valenţa asociată diferitelor obiective de nivelul unu este multiplicată de valenţele
atribuite obiectivelor de nivel doi şi de instrumentalitatea respectivă:
V1 = V2 × I, în care:
P = performanţa; M = motivaţia ; A = abilităţi
V1 = valenţa obiectivelor de nivel 1
V2 = valenţa obiectivelor de nivel 2
I = instrumentalitatea ; E = aşteptarea ( expectanţa).
În practica managerială din organizaţii, înțelegerea acestui tip de motivație poate

releva:
-prin cunoașterea dorințelor angajaților, conducerea poate influența
comportamentul acestora,
- se poate creea cadrul motivațional știind ce anume motivează angajatul:
obiective, rezultate etc. .
În același timp, subordonații trebuie să ia cunoștință de acele regulamente pentru
a cunoaște care sunt regulile de funcționare, ce tipuri de comportamente sunt permise și
care nu, modalitățile de comunicare, pe orizontală și verticală....Dacă performanțele
așteptate sunt atinse, sistemul recompenselor și recunoașterii meritelor trebuie să ofere
gratificația așteptată, diferit, în funcție de aport și nivelul competențelor.
Rezultatele reprezintă consecinţele comportamentului în muncă.
Rezultatele de ordinul unu prezintă un interes deosebit pentru organizaţie.
Rezultatele de nivel doi (secund) sunt consecinţele care urmează după atingerea
unui rezultat de ordinul unu, sunt mai relevante pentru lucrător/angajat.
Teoria aşteptărilor se preocupă de specificarea modului în care un salariat ar
putea să aleagă un rezultat de ordinul întâi în locul altuia.
Mecanismele teoriei aşteptărilor se pot condensa în câteva afirmaţii:
a) “Oamenii vor fi motivaţi să lucreze în acele activităţi pe care le vor găsi
atractive şi pe care au sentimentul că le pot realiza.
b) Atractivitatea diferitelor activităţi depinde de gradul în care ele conduc la
consecinţe personale favorabile”32.
Se poate observa că teoria aşteptărilor se bazează pe percepţiile angajatului.
Astfel, aşteptările, valenţele, instrumentalităţile şi rezultatele de nivel doi relevante
depind de sistemul perceptual al angajatului supus analizei. De exemplu, doi angajaţi care
execută aceeaşi muncă ar putea să asocieze valenţe diferite banilor, să aibă percepţii
diferite asupra instrumentalităţii excuţiei pentru a obţine o retribuire mai bună şi să difere
în ceea ce priveşte aşteptările lor în a fi capabili să lucreze la un înalt nivel.
Deci, cei doi angajaţi vor prezenta modele diferite ale motivaţiei.
Alţi angajaţi ar putea găsi valenţe pozitive anumitor rezultate de nivel doi de
natură intrinsecă, cum ar fi satisfacţia după realizarea corectă a unei sarcini. Alţii, ar putea
găsi valenţe pozitive unor rezultate extrinseci, cum ar fi salarii mai mari.
32
G. Johns (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, p. 160
Din punct de vedere managerial, teoria aşteptărilor implică:

a) Creşterea aşteptărilor;
b) Clarificarea posibilităţilor de recompensare;
c) Aprecierea nevoilor diverse; altfel spus, implică “jonglarea cu numerele” pe
care indivizii le ataşează aşteptărilor, instrumentalităţilor şi valenţelor (G.
Johns, 1998, 63-164).
Creşterea aşteptărilor: în acest caz, managerii trebuie să se asigure că
subordonaţii lor se aşteaptă să fie capabili a îndeplini realizările de nivelul întâi care sunt
importante pentru organizaţie. Dacă aşteptările sunt reduse (lucrătorii) angajaţii nu vor
urmări productivitatea sau nu vor avea o bună participare. În acest sens, aşteptările reduse
vor avea forme diferite. De exemplu:
- lucrătorii ar considera că sunt afectate rezultatele muncii lor dacă au un
echipament necorespunzător, instrumente, scule nepotrivite sau colegi care nu
se implică în procesul muncii;
- salariaţii şi organizaţiile pot înţelege diferit ideea unei performanţe bune sau
cum pot să ajungă la aceasta;
- dacă evaluarea performanţei va fi lăsată la subiectivismul unei singure persoane
(supraveghetorul, de exemplu), angajaţii ar considera ca nepotrivită această
acţiune şi nu ar vedea cum s-ar putea obţine o evaluare pozitivă.
2.4.2. Teoria echităţii - J. S. Adams
Teoria echităţii, elaborată de J. S. Adams (1965), se orientează asupra

sentimentelor subordonaţilor privind corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cu
tratamentul aplicat altora (G. Johns, 1998, pp.164-166; O. Hoffman, 1996, p.156-157;
2004, p.296-298).
Teoria are la bază comparația realizată de angajați, comparație între rezultate și
efort, atât al lor personal dar comparat și cu al altor persoane pe aceleași poziții de muncă.
O altă comparație ar putea fi plasată la nivelul aștepărilor, adică ceea ce se așteaptă ca
rezultat al unui efort de muncă și rezultatul însuși.
J. S. Adams în urma cercetărilor efectuate a identificat câteva comportamente
organizaționale având ca sursă inechitatea:
 creșterea sau micșorarea efortului depus în realizarea sarcinilor de la locul de
muncă,
 modificarea rezultatelor; deformări cognitive privind eforturile sau rezultatele
muncii;
 părăsirea locului de muncă;
 acţiuni orientate asupra altora;
 schimbarea obiectului comparaţiei.
Teoria afirmă că angajații unei organizații de pe anumite posturi de muncă,

compară eforturile lor fizice, intelectuale pe care le fac şi recompensele primite, cu alte
eforturi ale altor grupuri de pe poziții similare. Dacă se constată că sunt relații de
egalitate, angajații consimt că este un schimb onest, corect între angajat și angajator.
"Esenţa teoriei echităţii este că salariaţii compară eforturile lor cu

recompensele altora aflaţi în situaţii de muncă similare. Teoria motivaţiei este
bazată pe presupunerea că indivizii sunt motivaţi de dorinţa de a fi trataţi în mod
echitabil la muncă. Individul munceşte în schimbul recompenselor venite de la
organizaţie". 33
Teoria echităţii cuprinde patru elemente importante :

1. persoana, angajatul care este în relația de comparare, echitate sau inechitate;
2. comparaţia, orice grup de muncă sau angajat care reprezintă punctul de reper
în raportul dintre intrări şi ieşiri ;
3. intrări (imputuri), caracteristicile personalității angajatului corelate cu
cerințele locului de muncă. Ele pot fi dobândite, ca de exemplu profesia,
gradul de perfecționare profesională, experienţa sau înnăscute, cum ar fi
vârsta, sexul, rasa.
4. rezultatele, ceea ce primeşte persoana în urma prestării unei activități
profesionale: remunerație, prestigiu și recunoaştere profesională, alte
beneficii incluse în pachetele salariale (asigurări medicale etc). Se poate vorbi
de echitate atunci când angajaţii percep că raportul imputuri, respectiv efortul
lor faţă de rezultate (recompense), este echivalent cu raporturile altor
persoane. Atunci când acest raport este altfel perceput apare inechitatea.
Inechitatea este neplacută, conduce la tensiune, iar angajaţii îşi vor concentra
atenţia pentru eliminarea inechităţilor şi nu în sensul obţinerii unor
performanţe profesionale crescute (O. Hoffman, 1996, p.156).
Pentru eliminarea inechităţilor şi realizarea echităţii, specialiştii (psihologul J.
Stacey Adams) au sugerat o serie de alternative care pot fi folosite, cum ar fi:
- schimbarea imputurilor distorsionând percepţia asupra propriilor eforturi şi
recompense ;
- schimbarea ieşirilor, modificând eforturile şi recompensele personale;
- schimbarea persoanei de referinţă, alegând o altă persoană sau grup pentru
comparaţie cu care este în raport de echitate ;
- schimbarea atitudinilor, angajatul decide că nu are rost să lucreze mai puţin sau
mai mult, căci este "suficient" ce face ;
- schimbarea imputurilor şi ieşirilor persoanei de referinţă, se încearcă a se
modifica intrările sau ieşirile altui salariat pentru a reduce inechitatea (O.
Hoffman, 1996, p.156).
Cercetătorii în domeniu au analizat şi legătura echităţii cu sexul persoanei
concluzionând că atât femeile, cât şi bărbaţii au o anumită tendinţă de a se compara cu
persoane de acelaşi sex. Adică, atunci când sunt "judecate" recompensele primite, bărbaţii
tind să se compare cu alţi bărbaţi, iar femeile tind să se compare cu alte femei. Acest fapt
ar putea explica, parţial, de ce în unele cazuri femeile sunt plătite mai prost decât bărbaţii
chiar şi pentru aceeaşi muncă. Dacă femeile se compară numai cu alte femei (care sunt
plătite mai prost) şi reduc comparaţiile privind echitatea numai la acestea, atunci ele vor fi
33
H. Gottschalch, Methods and process of work-oriented design of Computer Integrated Manufacturing
Structures ( 1991), Comission of the European Communities, apud O. Hoffman, 1996, op.cit., p. 156
mai puţin motivate să corecteze ceea ce cercetătorii numesc o «inegalitate a salariilor »

(G. Johns, 1998, p. 165).
De asemenea, cercetările au confirmat valoarea teoriei echităţii îndeosebi atunci
când inechitatea a apărut în cazul subretribuirii. Aceasta poate merge până la demisia sau
chiar la schimbarea mediului organizaţional unde vor găsi echitate. Nu acelaşi lucru se
întâmplă în cazul supraretribuirii. Teoria susţine că o astfel de inechitate poate fi redusă
comportamental prin creşterea eforturilor angajaţilor sau prin reducerea recompenselor.
Din punct de vedere managerial este recomandat un echilibru al echităţii,
deoarece subretribuirea percepută poate avea o mare varietate de consecinţe
motivaţionale pentru organizaţie, ca de exemplu productivitate mică, calitate redusă, furt,
fluctuaţie de personal. Pe de altă parte, supraretribuirea nu va rezolva aceste probleme,
deoarece ea poate fi percepută ca o mituire deghizată şi motivaţional, nu va avea efectul
scontat. Totuşi, un echilibru al echităţii poate fi obţinut de manageri făcând apel la
înţelegerea sentimentelor de echitate care îşi au originea în compararea socială bazată pe
percepţie. Altfel spus, angajaţii decid ce trebuie considerat relevant în ceea ce priveşte
eforturile, recompensele şi persoana cu care se compară, iar managerii trebuie să fie
atenţi la aceste decizii.
De asemenea, trebuie menţionat rolul persoanelor etalon care pot fi luate în
comparaţie. De exemplu, în domeniul transporturilor, în cazul unui departament de
proiectare din sectorul administrării reţelei naţionale de drumuri şi poduri, cel mai bun
inginer poate avea cu 40-50% mai mult decât alt coleg din acelaşi departament. Şi totuşi,
acesta poate avea un sentiment de inechitate dacă îşi compară salariul cu cel al celor mai
prosperi colegi din alte companii (private, de exemplu). Similar, muncitorii (muncă
fizică) de la întreţinere drumuri în meserii tehnice ar putea avea sentimente de inechitate
când aud de salariile celor care lucrează în domeniul transporturilor maritime, la bordul
navelor maritime pe aceleaşi funcţii ca şi ale lor. Totuşi, ei ignoră adesea eforturile la care
sunt supuse aceste persoane: separarea de familie, izolare, condiţii termice (microclimat)
de lucru ş.a. Cunoscând, de exemplu, persoanele alese pentru comparaţie pot fi concepute
strategii de reducere a inechităţii, prin prezentarea mai multor informaţii cu avantajele şi
dezavantajele fiecărui loc de muncă.
2.4.3.Teoria fixării scopurilor
A fost iniţiată de Edwin A. Locke (1968) şi consideră că fixarea scopului este un

proces cognitiv cu o anumită utilitate practică. Punctul său de vedere este că scopurile şi
intenţiile conştiente ale unui individ sunt determinanţi primari ai comportamentului.
Astfel, din moment ce o persoană iniţiază ceva, aceasta perseverează până ce scopul este
realizat (O. Hoffman, 1996, p.157).
De asemenea, teoria fixării scopului acordă o atenţie particulară importanţei
scopurilor conştiente în explicarea comportamentului motivat. Locke a folosit noţiunile
de intenţii şi scopuri conştiente pentru a propune şi promova un suport de cercetare a tezei
conform căreia scopurile conştiente mai dificile vor avea ca rezultat nivele mai înalte ale
performanţei, dacă aceste scopuri sunt acceptate de subiect.
Studiile în domeniu au dovedit că intervenţia unor factori individuali- personalitate,
avansare în carieră, pregătire profesională, stare de sănătate ş.a. - au o anumită pondere în
diferenţierea comportamentelor şi rezultatelor legate de alegerea scopurilor. Fixarea

scopurilor trebuie luată în considerare într-un context diferenţiat, ea fiind o tehnică
importantă în motivarea angajaţilor.
Urmărind elementele din figura 1.5. se poate observa un posibil algoritm urmat în
procesul fixării scopurilor de către manageri.
Diagnoza Pregătirea
pentru studiul pentru fixarea
fixării scopurilor scopurilor
Figura nr. 1.5: Pașii principali în fixarea scopurilor de către managerii organizațiilor profesionale
(sursa: O. Hoffman, 1996, p.158)
2.4.4. Teoria schimbului
Iniţiată de (P. Ekeh, 1974) și alții (Schein, 1980) teoria abordează problematica
motivaţiei umane în plan organizațional sub forma unui contract psihologic. “Teoria
sugerează că membrii unei organizaţii se angajează într-o relaţie (în schimburi) cu alţii
de genul “dă-mi şi ia”, într-o manieră raţională, predictibilă. De exemplu, salariatul
oferă timp şi efort în schimbul plăţii, managerul creează condiţii plăcute de muncă în
schimbul loialităţii salariaţilor“34.
Schein analizează două condiţii la angajații care au dorința de a depune efort
pentru atingerea scopurilor și de a obţine satisfacţie pe baza rezultatelor muncii lor.
Aceste două condiții fac referire la:
- concordanța dintre aşteptările salariatului faţă de ceea ce organizaţia îi va oferi
(ceea ce îi dă) și ceea ce trebuie să dea el organizației;
- existența unei relații de echilibru între aceste aşteptări şi natura specifică a ceea
ce este schimbat, de exemplu, efort contra plată.
Modelul de factură psihologică putem spune ca are la bază mecanismele pieții
(schimb de echivalente), dar un “contract psihologic” nu presupune existența unui
contract scris, cu clauze precise şi obligaţii reciproce deci, relația este difuză şi în
permanentă schimbare. Schein a legat practica modelului relații de schimb de modelul
culturii organizaționale, unde angajații în procesul negocierii își formează motivațiile în
funcție de aspirații și de exigențele organizației (O. Hoffman, 2004, 299).
Păstrarea reciprocității în relația de schimb se bazează pe încredere, pe obligaţia
de a oferi serviciu de valoare echivalentă.
34
O. Hoffman, 1996, op.cit., p.158
CAPITOLUL 3
CULTURA ORAGANIZAŢIONALĂ
3.1. Cultura organizaţională: cunoaştere şi intercondiţionare
3.1.1.Cultura organizaţională: apariţie şi definire
Conceptul de „cultură” este de dată relativ recentă utilizat în analiza organizaţiilor

şi am spune că este sinonim cu conceptul specific analizelor antropologice, conceptul de
„civilizatie” care face referire la caracterisiticile unui popor, însuşiri, obiceiuri, atitudini,
adică ceea ce dă specificitatea şi personalitatea unui popor. Prin asociere, acest concept
poate fi utilizat şi pentru organizaţii, adică ceea ce dă specificitatea unei instituţii, companii,
întreprinderi etc, dar la o scară mult mai mică ca grup social. În efortul lor de a creşte
performanţele organizaţionale, cercetătorii cu preocupări în acest domeniu au analizat
organizaţiile care obţineau performanţe ridicate şi au încercat să utilizezeze ideile cele mai
progresiste, avangardiste care ar pute duce la obiectivele vizate.
Preocupările faţă de cultura organizaţională ca vector care poate influenţa viaţa
unei organizaţii, succesul sau eşecul în evoluţia ei, se statuează pe la începutul anilor '57
când am. Th. Szelnic a evidenţiat importanţa acestei forţe în transformarea și devenirea
unor corporaţii de renume (Hewlett-Packard, IBM; Procter&Gamble etc.). Alte opinii
statuează importanţa culturii organizaţionale pentru evoluţia ulterioară a organizaţiei în
deceniul VII, odată cu succesul mediului de afaceri japonez şi performanţele obţinute de
acest model (Verboncu, Nicolescu, 2007, 182).
Preluarea din antropologie a conceptului de cultură şi utilizarea accepţiunii de
cultură economică a determinat o delimitare mai clară a domeniului de către specialiştii în
management. După finlandezul K. Liuhto (1991) cultura poate fi abordată din perspectivă
fenomenologică, structuralistă, critică şi antropologică (în Verboncu, Nicolescu, 2008,
322), cea mai frecventă abordare fiind cea antropologică. Ca poziţie a mai multor
specialişti, după sfera de cuprindere şi natură, se pot desprinde culturi naţionale,
economice, pe ramuri economice de activitate, organizaţionale. Între cele menţionate
anterior, aspectele naţionale au legătură directă cu evoluţia ţării respective şi dau
specificitate culturii organizaţionale. Astfel, factorii interni şi externi ai apariţiei şi
dezvoltării culturilor organizaţionale devin subiect de analiză al specialiştilor, în corelaţie
directă cu apariţia, dezvoltarea sau schimbarea anumitor modele culturale.
G. Hofstede, G.J. Hofstede, M. Minkov (2012) afirmau despre cultura

organizaţională că este determinată istoric de evoluţia organizaţiei şi de elementele
antropologice de aici: simboluri, eroi, ritualuri şi valori, elemente prezentate mataforic ca
foile unei cepe (fig. 3.1). Valorile sunt elementele situate în profunzimea manifestărilor
culturii, urmate de ritualuri, eroi, iar la suprafaţă găsim simbolurile, ştiut fiind faptul că
procesul de formare al sistemului valoric individual începe din copilăria mică şi continuă
o perioadă relativ mare de timp pînă ce acesta se cristalizează, de aceea valorile reprezintă
un element cu implicaţii profunde.
Cultura se poate transforma mai ușor și rapid la nivelurile exterioare, numite și
practici (p.30) care sunt părți vizibile ale culturilor, în timp ce miezul se transformă lent,
valorile fiind dobândite din copilărie de la părinți, care și ei le-au dobândit de la părinții
lor, fapt ce le conferă stabilitate.
valori
ritualuri
eroi
simboluri
practici
Figura 3.1: Manifestările culturii la diferite niveluri de profunzime (la fel ca foile de ceapă) (G.
Hofstede & al., 20012,19)
Nu este uşor să definim cultura organizaţiilor dat fiind faptul că sunt diferite
tipologii de clasificare a organizaţiilor, dar şi între ele, organizaţiile diferă foarte mult.
Informal, am putea spune despre cultură că reprezintă personalitatea organizaţiei.
Majoritatea definiţiilor date culturii organizaţionale gravitează în jurul oamenilor,
comportamentelor şi modurilor de acţiune al acestora (G. Johns; G. Cole; E.H. Schein; N.
Oliver, J. Lowe; MJ Stahl, DW Grigsby; G. Hofstede ş.a.). Într-un fel, cultura reprezintă
stilul organizaţiei, unicitatea şi identitatea organizaţiei ca instituţie socială.
Orice organizaţie are o anumită cultură marcată de valorile, atitudinile şi
comportamentele angajaţilor. Comportamentul oamenilor este ghidat de diferite norme
acceptate, recunoscute de toţi angajații.
G. Johns definea cultura organizaţională ca fiind reprezentată de “credinţele,

valorile şi ipotezele împărtăşite de către angajaţi şi care există în acea organizaţie” 35. La
rândul lor, valorile şi credinţele generează norme şi modele comportamentale unanim
acceptate de către membrii organizaţiei. Autorul precizează câteva caracterisitci care
reglementează mai bine cadrul de înţelegere al conceptului (pp.277-278):
- cultura va deveni un „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei şi este însuşită
de fiecare angajat; ea este percepută în mod special atunci când este comparată
cu un alt model sau dacă ea se schimbă;
- cultura va fi stabilă în timp deoarece se bazează pe norme, valori şi va persista
în acea organizaţie chiar dacă avem de-a face cu fluctuaţii de personal;
- cultura poate include elemente interne, care sprijină inovaţia şi dezvoltarea
organizaţiei dar, poate implica şi elemente şi regularităţi externe faţă de alte
instituţii; de exemplu, un comportament lipsit de etică sau aplicarea sintagmei
”clientul înainte de toate”.
În viziunea lui O. Nicolescu şi I. Verboncu (2008) cultura organizaţională este
reprezentată de „ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină
în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”36.
Astfel, ea este un amalgam de elemente conştiente şi inconştiente, mai mult sau mai puţin
raţionale, care acţionează atât la nivel individual dar şi grupal cu impact major asupra
funcţionării şi performanţelor organizaţiei. Cultura organizaţională prin implicaţiile
componentelor sale asupra mediului intern şi extern al organizaţiei depăşeşte sfera
generală a managementului, toate procesele organizaţionale fiind influenţate de aceasta.
Alţi autori (Burduş, Căprărescu, 1999) introduc şi alte aspecte în definire: partea
vizibilă (produse artificiale: produse fizice, de comportament sau verbale) sau partea
invizibilă a organizaţiei (ideologia managementului de vârf care se va observa în
simbolurile organizaţiei).
Produsele artificiale, ca elemente vizibile ale culturii organizaţionale, sunt
delimitate de produse sau servicii care reprezintă scopul organizaţiei şi sunt primele
componente ale culturii dintr-o organizaţie cu care angajatul vine în contact.
Cultura care se dezvoltă într-o organizaţie este rezultatul scopurilor şi metodelor
folosite de fondatorii săi, de cei din managementul superior combinat cu factori externi
sau interni. Stilul lor de conducere, al managerilor, mecanismele de luare a deciziilor,
relaţiile cu clienţii, concurenţa, sunt factori care influenţează cultura organizaţională (vezi
fig. nr. 3.2.).
35
Johns, G. (1998), Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii,
Editura Economică, Bucureşti, p.277
36
O. Nicolescu şi I. Verboncu (2008), Fundamentele managementului organizaţiei, ediţie nouă, Editura
Universitară, Bucureşti, p.322
Figura nr.3.2: Relaţiile dintre cultură şi alte aspecte ale organizaţiei (sursa:G. Cole, 2004,p.97)
3.1.2. Formarea culturii organizaționale
Factorii care pot influența cultura organizațională pot fi legați de natura

grupului de muncă, de stilul de conducere al leaderilor, managerilor, de caracteristicile şi
tipul de organizaţie, de fondatorii, proprietarii (stakeholderii), de mediul extern de
funcţionare al organizaţiei, de elemente ce ţin de specificul naţional: contextul juridic,
economic, cultural, tehnic ș.a..
Natura grupului de muncă: dă specificitate culturii organizaţionale deoarece
mediul de muncă este un mediu formal, cu o structură specifică impusă de tipul de
activitate, pregătirea resursei umane, atitudinile şi comportamentele angajaţilor şi
managerilor ş.a.. Oamenii au această nevoie intrinsecă de a se afilia, de a fi motivaţi de
interese în activităţile pe care le desfăţoară. Numărul indivizilor, mărimea echipelor de
lucru, natura muncii, influenţează cultura organizaţională alături de convingerile,
atitudinile şi comportamentele individuale. Modul de relaţionare şi interacţiune între
angajaţi, climatul psihosocial din grup, modul de abordare şi rezolvare a conflictelor şi a
riscurilor din partea managementului pot fi hotărâtoare pentru procesul de formare şi
consolidare a culturii organizatiei.
Formarea culturii organizaţionale presupune o perioadă mai mare de timp, se
desfăşoară lent căpătând conţinut în urma interacţiunilor şi efortului de grup, prin
dobândirea, însuşirea şi învăţarea elementelor comune rezultate. Dar odată acumulate şi
fixate aceste elemente culturale devin şi dau sentimentul de apartenenţă la grup. Cultura
nu reprezintă doar schemele sau regularităţile comportamentale acumulate şi transmise
către noii veniţi în organizaţie ci prezintă o dinamică în timp deoarece are capacitatea de a
include elemente noi, de a descoperi si de a inventa noi elemente structurale impuse de
strategiile manageriale (de dezvoltare şi schimbare organizaţională, de asumare a riscului,
de supravieţuire la presiunile mediului extern etc.).
Elementele componente dar şi funcţiile deţinute de cultura organizaţională nu pot
fi înţelese decât într-o abordare sistemică. De aceea, subminarea rolului factorilor care
influenţează cultura organizaţională poate fi un proces distructiv şi periculos pentru
performanţele manageriale.
Printre factorii care infuenţează formarea şi evoluţia culturii organizaţionale
(C. Handy, 1985, apud Nica P., Prodan A., Duşe D.M., Duşe C.S, Lefter V., Mălăescu S.,
Moraru C., Porumb E.M., Puia R.Ş. (2011, p.7) amintim:
 mărimea organizaţiei: în organizaţiile mici, cultura organizaţională se axează
pe personalităţile lederilor, ale persoanelor importante (cultura de club) iar în
organizaţiile mari, birocratice, cultura este infuenţată de rolurile oamenilor;
 gradul de integrare a activităţii: dacă activităţile sunt diferite, succesive şi
interdependente sau divizate în grupuri autonome, cultura va deveni de tip
birocratic;
 caracterisiticile mediului şi gradul de adaptare la mediu: dacă mediul este
stabil, previzibil poate favoriza apariţia rutinei organizaţionale şi birocraţia;
 istoria organizaţiei: modul în care s-a format şi evoluat organizaţia, precum
şi caracteristici ce ţin de fondatori, comportamentele etice sau ne-etice ale
fondatorilor marchează cultura organizaţiei;
 conducătorii şi managerii de la nivel superior influenţează cultura prin
tipurile lor de personalitate şi modul de abordare al problemelor;
 aspectele economice ale organizației: resursele financiare pe care le deține
organizația dar și modul de acces la ele ar putea influența modelul cultural.
Caracteristicile organizaționale pot influența modelul cultural deoarece
organizațile diferă după o serie de caracterisitci (mărime, număr angajați, complexitate,
formă de proprietate ș.a) și cu cât organizațiile sunt mai mari, relațiile dintre angajați
capătă un caracter impersonal iar cultura devine neomogenă cu posibilitatea conturării
subculturilor.
Procesul de formare al culturii organizaţionale poate fi asociat procesului de
formare a grupului mic (E. Schein, 2004, p.226). Într-o organizaţie tipică din mediul de
afaceri acest proces poate dezvolta următoarele etape:
- Unul sau mai mulţi membrii (fondatori) au o idee pentru o nouă afacere.
- Fondatorul aduce mai mulţi membrii, creează un grup comun care
împărtăşeşte scopuri şi viziuni comune cu ale sale; ei cred că ideile sunt bune şi
realizabile, au capacitatea de a evita riscurile, investesc timp, bani şi energia necesare.
- Grupul fondator începe să acționeze concertat în creearea unei organizaţii prin
strângerea de fonduri, obţinerea de patente, licenţe, localizarea spaţiului de lucru etc.
- Se primesc alţi membrii în organizaţie şi încep să construiască împreună o
istorie. Dacă grupul rămâne destul de stabil, învaţă din experiențe, atunci gradual va
dezvolta strategii despre cum să supravieţuiască şi să crească ca organizaţie. Fondatorii au

un impact major în definirea şi soluţionarea problemelor de integrare internă şi externă,
deoarece ei au puternice aşteptări privind rolul organizaţiei în mediul extern.
În formarea culturii organizaţionale un rol important il au fondatorii. Este de
remarcat faptul că în multe culturi puternice se reflectă valorile fondatorului/fondatorilor
organizaţiei. „Cultura va începe, de obicei, să urmeze cee ce prezintă interes pentru
management. Uneori cultura care a fost iniţiată de un fondator poate provoca conflicte
atunci când managementul de vârf doreşte să determine o schimbare de direcţie pentru
organizaţie”37. Amintim cazul lui Steve Jobs (Apple Computer) care a creat o cultură
organizaţională puternică bazată pe inovaţie, noi tehnologii şi produse. Acest model cultural
a pus în pericol profiturile, caz în care managementul superior a perceput riscurile şi a
impus controale care l-au determinat pe Jobs să demisioneze (G. John, 1998, p.283).
Socializarea este un proces important pentru apariţia culturii organizaţionale
deoarece în acest mod angajaţii pot intra în contact cu valorile, credinţele organizaţiei.
Richard P. (1985) (apud G. Johns, 1998, pp.283-284) vorbeşte despre 7 etape în procesul
de socializare al salariaţilor.
1. Selectarea angajaţilor, doar a celor care se consideră că vor fi capabii să se
adapteze unei culturi puternice existente.
2. Degradarea şi ridiculizarea: care ar conduce la o deschidere a noilor angajaţi
la normele noului loc de muncă.
3. Instruirea în „tranşee”, pentru înţelegerea modului de funcţionare şi operare
al organizaţiei, anagajaţii îşi încep activitatea de la bază pentru a aprecia
valorile culturale.
4. Recompensarea şi promovarea: se face pentru a motiva salariaţii cu
performanţe din domeniile care asigură îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale.
5. Expunerea la cultura esenţială: elementele culturale sunt afirmate permanent
pentru ghidarea comportamentului organizaţional dar şi pentru sublinierea
eforturilor personale implicate în procesul socializării.
6. Folclorul organizaţional: angajaţii vin în contact cu povestiri despre
organizaţie ceea ce conduce la consolidarea culturală; cunoaşterea acelor
povestioare care conduc la aflarea „cum merg lucrurile în organizaţie” poate
reflecta unicitatea culturii organizaţionale.
7. Modele de roluri: angajaţii care se ridică la înălţimea aşteptărilor şi avansează
rapid în carieră pot reprezenta noi modele de roluri pe care noii angajaţi le pot
imita. Aceste etape ar trebui să fie coerente şi să se consolideze reciproc
pentru a conduce la o cultură puternică.
Organizaţiile trec prin perioade de dezvoltare şi creştere treptată dar se confruntă şi
cu provocări legate de schimbările mediului şi contextelor externe. Mai ales acum, în
societatea modenă, organizaţiile pentru a supravieţui şi face faţă noilor provocări
economice trebuie să se adapteze rapid la schimbările şi cerinţele pieţelor naţionale dar, mai
ales a celor internaţionale. Apariţia unor noi viziuni manageriale privind hiperconcurenţa,
impactul din ce în ce mai puternic al marketingului, determină modificări structurale şi
37
G. Johns (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, p. 283
apariţia de noi modele organizaţionale cum ar fi organizaţia virtuală. Acest model devine
foarte eficace dacă este bine dimensionat şi manageriat, ceea ce impune şi modificări în
cultura organizaţională. Apar alte convingeri, comportamente organizaţionale, aşteptări ale
angajaţilor şi clienţilor ce determină o altă abordare, mai dinamică decât cea clasică.
Goffee şi Jones (1998) vorbesc despre caracterul corporativ ca echivalent al
culturii şi creează o tipologie bazată pe două dimensiuni:
a.- solidaritate, ca tendinţă de a avea viziuni similare, ajgajaţi animaţi de aceleaşi
idei,
b.- sociabilitate, ca tendinţă a oamenilor de a fi prietenos unul cu altul. Autorii au
încercat să măsoare aceste dimensiuni printr-un chestionar cu 23 itemi, dar şi-
au dat seama că se aseamănă îndeaproape cu modelul folosit de Blake şi
Mouton (grila manaegerială, asupra căreia vom reveni şi noi ulterior).
Pornind de la cele două dimensiuni meţionate mai sus, autorii identifică patru
tipuri de culturi:
- fragmentată: cu valori joase pentru ambele dimensiuni,
- mercenară (mediu preocupat de interese financiare şi care încalcă anumite
norme etice): cu valori ridicate pentru solidaritate şi scăzute pentru
sociabilitate,
- comunală: cu valori ridicate pentru sociabilitate şi scăzute pe solidaritate,
- în reţea: cu valori ridicate pentru ambele dimensiuni (în E Schein, 2004,
pp.193-194).
Alţi autori precizează (Ancona, 1988) că din această tipologie lipseşte o
dimensiune esenţială cum ar fi relaţia dintre grup (organizaţie) şi mediile sale externe.
Totuşi, modelul propus de Goffee şi Jones permite identificarea altor elemente ale culturii
organizaţionale din cele două dimensiuni de bază, cum ar fi spaţiul fizic, timpul,
comunicarea, identitatea organizaţiei. Cameron şi Quinn (1999) propun o altă tipologie
mai structurată pornind de la cele două dimensiuni: organizaţii stabile şi flexibile,
concentrate pe mediul intern sau extern. Rezultă astfel patru modele de organizaţii:
- clan: o organizație flexibilă axată pe planul intern,
- ierarhie: o organizație stabilă axată pe planul intern,
- adhocraţie: o organizație flexibilă axată pe plan extern,
- piaţa: o organizație stabilă concentrată pe planul extern.
Dar aceste modele au fost asociate cu alte analize anterioare dezvoltate de Ouchi
(1981) sau Williamson (1975) iar studiul organizaţiilor şi culturii trebuie să depăşească
aceste dimensiuni de închis-deschis.
3.1.3. Funcţiile culturii şi importanţa cunoaşterii pentru organizaţie
Cultura organizaţională are un rol strategic în dezvoltarea şi supravieţuirea

organizaţiei pe o piaţă competitivă. De aceea, angajaţii trebie să se implice alături de
managementul superior pentru realizarea unor performanţe ridicate. Rolul culturii
organizaţionale poate fi unul de susţinere a strategiilor manageriale sau de încălcare a
normelor organizaţionale, un comportament organizaţional negativ, ilicit. Se recunoaşte
astfel importanţa culturii organizaţionale prin funcţiile pe care le îndeplineşte în
organizaţia contemporană şi rolul său în realizarea obiectivelor propuse.
După Adler Nancy (1985) cultura organizaţională îndeplineşte patru funcţii

majore, la care autorii români Nicolescu, Verboncu (2008, pp.354-358) au mai adăugat
încă o funcţie (fig.nr. 3.3):
Fig. nr. 3.3: Funcţiile culturii organizaţionale (sursa: Adler Nancy, 1985, apud Nicolescu,
Verboncu, 2007, p. 587 )
Integrarea angajaţilor în organizaţie: se poate spune că în momentul intrării

unui nou angajat în organizaţie aspectele culturii organizaţionale sunt primele cu care
vine în contact. Dar cultura organizaţională are o funcţie continuă, cvasipermanentă de
integrare a salariaţilor în colectiv pentru a evita conflictele sau posibilele subculturi care
ar diviza unitatea grupului.
Direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale a angajaţilor pentru
atingerea şi îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Este o misiune greu de
îndeplinit, fiind o funcţie dinamică şi complexă. Rolul acestei funcţii este de o motiva în
permanenţă oamenii pentru realizarea politicilor strategice ale mamagementului de vârf.
Un aport semnificativ îl aduce managementul resurselor umane, care prin diversele
strategii motivaţionale poate contribui la adoptarea anumitor comportamente
motivaţionale.
Protecţia angajaţilor de ameninţările externe: contextul naţional se află într-o
continuă evoluţie, fapt ce poate afecta şi mediul organizaţiomnal. Cultura organizaţională
oferă suport angajaţilor şi orientează comportamentele lor (preventiv sau elimină
elementele negative) în depăşirea ameninţărilor care generează dezechilibre la nivel
organizaţional.
Păstrarea şi transmiterea valorilor organizaţionale: elementul cel mai vizibil al
culturii organizaţionale, depozitar al valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei comunităţi,
este de multe ori ignorat sau subapreciat. Fără o cultură organizaţională puternică, cu
tradiţii specifice şi ritualuri transmise noilor generaţii nu pot fi îndeplinite celelalte
funcţii. Este important ca la schimbarea generaţiilor să fie păstrate aceste elemente
culturale puternice deoarece nu vor rezista pe termen mediu şi lung. Caracteristica umană
nu trebuie subapreciată deoarece are un rol determinant în competitivitatea de pe piaţa
concurenţială.
Sursă culturală strategică competitivă: caracterisitic organizaţiilor moderne este
„dependenţa performanţelor de capacitatea organizaţională, integrarea cunoştinţelor
specializate ale anagajaţilor....unde un rol esenţial îl are cultura organizaţională” 38;
capacitatea organizaţională trebuie să se dezvolte; pe termen lung ea poate reprezenta
sursa competitivităţii. Cultura organizaţională şi cea managerială trebuie să permită
dezvoltarea capacităţii organizaţionale pentru a valorifica oportunităţile şi a elimina
ameninţările (endogene sau exogene) asupra organizaţiei.
Cunoaşterea funcţiilor culturii organizaţionale şi recunoaşterea importanţei

naturii umane în realizarea obiectivelor şi performanţelor presupune o abordare
managerială umană cu referire la toţi angajaţii. Abordările manageriale clasice nu luau în
considerare cultura organizaţională, „viaţa” organizaţiei, fapt care nu conducea la
identificarea unor probleme legate de natura umană. De aceea, noile abordări manageriale
au acceptat elementele referitoare la cultură în strategiile de schimbare şi dezvoltare
organizaţională puse în practică de aceştia.
O analiză mai riguroasă a elementelor culturale organizaţionale poate conduce şi
la identificare unor conduite organizaţionale ilicite, neperformante, împotriva normelor şi
38
Nicolescu O., Verboncu I. (2008), Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, p.356
regulilor companiei. Acestea sunt definite ca ”acţiuni sau comportamente ale salariaţilor
unei organizaţii prin care încalcă în mod intenţionat normele de conduită ale firmei şi/sau
societăţii”39 şi pot fi identificate trei astfel de conduite: în favoarea propriei persoane, în
favoarea organizaţiei şi conduite ce produc necazuri altora (Nicolescu, Verboncu, 2008,
p. 358). Existenţa acestor comportamente ne-etice, împotriva conduitelor etice, morale
acceptate de toţi angajaţii împiedică funcţionalitatea organizaţiei, lezează imaginea şi
prestigiul acesteia atât în interior cât şi în exterior.
Cultura organizaţională poate avea un impact major asupra funcţionalităţii
organizaţiei şi performanţelor resursei umane prin cunoaşterea specificului
comportamentelor organizaţionale dar şi a motivaţiilor resursei umane.
Organizaţia are individualitatea sa dată de cultură printr-o serie de
caracteristici specifice angajaţilor, managementului, mediului în care funcţionează.
După Nica P. et al. (2011) aceste caracteristici care dau individualitate culturii
organizaţionale sunt:
“1. Identitatea membrilor: măsura în care angajaţii se identifică cu grupul de
muncă şi cu organizaţia;
2. Orientarea spre grup: măsura în care activităţile sunt organizate în jurul
grupurilor sau a persoanelor individuale;
3. Orientarea spre oameni: gradul în care deciziile managerilor iau în considerare
efectele deciziilor asupra personalului organizaţiei;
4. Gradul de integrare a unităţilor componente: măsura în care unităţile
componente sunt încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată sau
independentă;
5. Exercitarea controlului: măsura în care regulile, reglementările, sistemul de
supervizare sunt folosite pentru controlul comportamentului salariaţilor;
6. Tolerarea riscului: măsura în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi
să-și asume riscul;
7. Criteriile de recompensare: măsura în care creşterea salariului şi promovarea
sunt acordate după criterii de performanţă a salariaţilor sau pe bază de
vechime, favoritism sau alţi factori care nu sunt legaţi de performanţe;
8. Tolerarea conflictelor: gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să-şi exprime
opiniile contrare şi să critice în mod deschis;
9. Orientarea: măsura în care managerii sunt orientaţi pe rezultate sau pe tehnici
şi proceduri pentru obţinerea acestor rezultate;
10. Gradul de deschidere faţă de mediul înconjurător: gradul în care organizaţia
monitorizează şi răspunde la semnalele din mediul înconjurător.”40
Modalităţile de manifestare a acestor caracteristici care dau specificitate culturii
organizaţionale sunt mai greu de urmărit pentru că ele se află în raporturi de
intercondiţonare şi cu implicaţii asupra tuturor activităţilor şi performanţelor
organizaţionale.
39
Nicolescu O., Verboncu I., (2008 ), Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, p.357
40
Nica P. et al. (2011), Managementul Resurselor Umane, UEFISCDI, ISBN 978-973-0-11686-1, p.8, ediţie
online, uefiscdi.gov.ro/upload/0c49ace9-a979-42f4-9887-d05d648cf6f3.pdf, accesat martie 2016
3.2. Cultura naţională şi cultura organizaţională
3.2.1. Cercetări privind influența sistemului cultural național în organizații
Din ce în ce mai mult în ultimul timp se vorbește despre procesul de globalizare

și păstrarea identității naționale culturale în contextul multiculturalismului. În plan
organizațional, cultura este definită prin valorile, atitudinile şi comportamentele
angajaţilor care sunt ghidate de norme acceptate și recunoscute de toţi membri
comunității. Este firesc am putea spune, ca trăsăturile caracteristice ale culturii
organizaționale să fie influențate de sistemul de valori sociale, religioase, morale
specifice unor niveluri de cultură largi în care acestea funcționează, cum ar fi cultura
naţională.
Companiile multinaționale dezvoltă un model cultural în care resursa umană dă o
anumită specificitate prin sistemul de valori care îl aduce odată cu ea.
Cultura națională, elementele legate de modelele educaționale primite în familie,
comunitate, pot pune amprenta asupra modelului cultural și comportamental al resursei
umane din organizație. Acest subiect, al influenței modelului cultural organizațional de
către sistemul cultural național a reprezentat subiectul mai multor cercetări (G Hofstede,
et al., 2012, pp.40- 53) dintre care cele mai cunoscute sunt:
a. - cercetările lui A. Inkeles, D. Levinson (1954), care au propus ca probleme
fundamentale de studiu privind cultura națională: relația cu autoritățile, percepția de sine
și percepția celor două genuri (masculinitatea și feminitatea), modalitățile de abordare și
rezolvare a conflictelor, controlul comportamentelor agresive și exprimarea
sentimentelor;
b.- studiile inițiate de Geert Hofstede (primele studii 1970; a doua anchetă, anii
1980, urmate de alte cercetări) în organizațiile companiei IBM din peste 40 de țări, a dorit
mai întâi să afle de ce unele filiale aveau performanțe mai mari decât altele, deși aveau
un model cultural asemănător; cercetătorul olandez a identificat la întrebările despre
sistemul de valori, probleme comune cu soluții diferite de la țară la țară; rezultatele
puteau fi grupate în jurul acelorași dimensiuni ca ale studiilor anterioare: inegalități
sociale, relația individului cu grupul, percepția masculinității și feminității și implicațiile
sociale ale genului, modalitățile de abordare a incertitudinii și ambiguității legate
agresivitate și trăirile emoționale; astfel cele patru domenii devin dimensiunile culturii
(o dimensiune fiind percepută ca aspect al culturii, măsurabil în raport cu altele): distanța
față de putere, colectivism-individualism, feminitate-masculinitate, evitarea incertitudinii
(p.41).
Modelul inițial IBM a fost completat cu alte replici ale studiului, cel mai
interesant fiind cel care a chestionat valorile din sistemul asiatic (Ancheta asupra
Valorilor Chinezești), Hofstede colaborând cu M. Bond și propunând a cincea
dimensiune: orientare pe temen lung - orientare pe termen scurt (p.48). Astfel, studiile
elaborate de Hofstede și colab. au generat cel mai cunoscut model de analiză al culturii
organizaționale, am putea spune și cuprinzător. Asupra acestui model vom insista și noi
deoarece în analiză printre țările cuprinse în studiu se află și România alături de multe
state de pe toate continentele.
c. cercetările iniţiate de R. J. House (1991, 2002) care a elaborat modelul

GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness); studiile
întreprinsse de peste 200 de sociologi și economiști în peste 60 de țări au evidențiat
existența unei corelații între cultura naţională și cultura organizaţională; din rațiuni
metodologice cercetătorii au propus un număr de nouă dimensiuni (comparativ cu cinci în
modelul lui Hofstede):
- 1. distanța faţă de putere: gradul în care angajații unei organizaţii se aşteaptă şi
sunt de acord ca puterea să fie deținută de nivelurile ierarhice superioare, deci
să fie distribuită inegal;
-2. evitarea incertitudinii: măsura în care activitățile organizației se desfășoară
conform regulamentelor și procedurilor și sunt previzibile, consecvente
conform obiectivelor propuse;
-3. orientarea spre oameni: măsura în care angajații sunt educați și încurajați să
fie prietenoşi, generoşi, altruiști, toleranţi.
-4.colectivismul a fost separat în două dimensiuni: colectivismul instituţional (I)-
măsura în care sunt încurajate și recompensate acțiunile colective prin
practicile instituţionale de la nivelul organizaţiei;
- 5. colectivismul de grup intern (In-Groups Collectivism, II): măsura în care
oamenii își fac cunoscute sentimentele de mândrie și de apartenență față de
organizație și familie, se exprimă interdependenţa între membrii;
-6. asertivitate: gradul în care o organizaţie pune în aplicare modele, practici
ferme, hotărâte, mai dure și agresive în relațiile sociale cu alții;
-7. egalitarism între genuri (bărbaţi versus femei): măsura în care într-o societate
sau organizație minimizează diferențele între cele două genuri și
discriminările pe criteriul legat de gen ;
-8. orientare spre viitor: modul în care oamenii sunt orientați să dezvolte
comportamente pe termen lung, de viitor, planificarea activităților;
- 9. Orientarea spre performanţă: măsura în care o organizaţie stimulează
angajații spre performanță, sunt recompensați pentru îmbunătățirea
performanțelor ( F. Luthans, 2008, 432).
d. - Fons Trompenaars (1997) al cărui model dezvoltă șapte dimensiuni după

care este analizată cultura organizațională: universal-particular, individual-colectiv,
afectiv-neutru, specific-difuz, statut dobândit prin forțe proprii - statut primit, atitudine
față de timp, relația cu natura; acest model a fost criticat de alți autori pentru faptul că nu
acoperă toate dimnesiunile culturii naționale.
Dar toate aceste cercetări prin analiza valorilor, mijloacelor de promovare ale
culturii organizaționale au condus la identificarea dimensiunilor culturale și inclusiv, la
posibilitatea de a compara modelele culturale între ele.
3.2.2. Dimensiunile culturale organizaționale și culturile naționale.

Modelul lui Hofstede ( et al., 2012)
Cercetările sociologice cele mai ample din ultimul timp realizate în primul rând
de olandezul Geert Hofstede și apoi cu Hofstede J.G. (fiul), Minkov M. (2012) au vizat
climatul organizaţional specific unor organizaţii ce aparțin companiilor multinaționale din

diferite zone ale lumii, fapt care a permis pe baza dimensiunilor identificate, compararea
culturilor organizaţionale.
Prin cele cinci dimensiuni propuse el a elaborat o serie de instrumente cu care a
încercat surprinderea specificului culturilor organizaționale și influența culturii naționale
asupra valorilor organizaționale. El lansează conceptul de soft mental (Software of the
Mind) prin care înțelege "tipare de gândire, simțire și acțiune potențială care au fost
deprinse de-a lungul vieții"41, prin analogie cu programarea calculatoarelor, adică omul
este influențat de modele predertiminate care își au sursa în mediul social în care acesta a
crescut și a fost educat, respectiv, familie, școală, grup de prieteni și muncă ș.a. Autorul
consideră că întotdeauna cultura este un fenomen colectiv și se învață, nu este înnăscută.
Chiar dacă ar părea că o cercetare la nivelul filialelor unei companii
multinaționale nu ar duce la rezultate convingătoare în surpinderea diferențelor dintre
sistemele naționale de valori, concluziile au identificat probeleme comune cu soluții
diferite de la țară la țară, ceea ce a permis compararea sistemelor culturale. Cele cinci
dimensiuni propuse spre analiză au fost: 1.distanța față de putere, 2.colectivism-
individualism, 3.feminitate-masculinitate, 4.evitarea incertitudinii, 5.orientarea pe
termen lung.
1. Prima dimensiune investigată în ancheta sociologică a fost distanța față de
putere, definită ca "măsura în care membrii mai puțin puternici ai instituțiilor și
organizațiilor dintr-o țară se așteaptă și acceptă ca puterea să fie distribuită inegal.
Instituțiile sunt elementele de bază ale societății, de pildă, familie, școala și comunitate;
organizațiile sunt locul unde oamenii muncesc".42El analizează distanța față de putere în
diferite țări idendificând diferențe legate de familie, școală, asistență medicală, loc de
muncă, tip de stat și ideile predominante în țara respectivă (p. 73-87). Prin diferite analize
statistice și corelații identifică un indice al distanței față de putere, cu valori mari, mici,
medii, unde valorile ridicate reliefează inegalităţi din punct de vedere al accesului la
putere; un indice al distanţei faţă de putere cu valori mici arată că în acele societăţi sunt
creeate oportunități pentru accederea la un status mai bun și egalitate de şanse (vezi
tab.3.1.).
Tab. 3.1: Diferențe esențiale între societățile cu distanță mică și cele cu distanță mare față de
putere. Analiza după Locul de muncă (Indicele Distanța față de Putere- IDP)
(Hofstede G. et al., p.81)
Distanța MICĂ față de putere Distanța MARE față de putere

IDP scăzut (0 ≤ IDP ≤ 50) IDP ridicat (100 ≤ IDP ≤ 50)
Ierarhia din cadrul organizaţiei presupune Ierarhia din cadrul organizaţiei reflectă
inegalitatea rolurilor văzută ca avantaj inegalitatea dintre subalterni și superiori
pentru organizație
Este promovată descentralizarea Centralizarea este frecvent întâlnită
41
Hofstede G, Hofstede J.G., Minkov M. (2012), Culturi şi organizaţii. Softul mental. Cooperarea
interculturală şi importanţa ei pentru supravieţuire, traducere Zografi M. Editura Humanitas, Bucureşti, p.16
42
Hofstede G, Hofstede J.G., Minkov M. (2012), op.cit., p. 68
Anagajații cu atribuții de control sunt în

Anagajații cu atribuții de control sunt în
număr mai mic număr mare
Diferenţe mai mici salariale între Discrepanțe mari salariale între pozițiile
posturile superioare și cele de la bazaierahice superioare și cele inferioare din
piramidei ierahice organizație
Managerii se bazează pe experiența lor și
Managerii se sprijină pe birocrație,
a angajaților regulamente și superiori
Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi şi
Subordonaţii se aşteaptă să li se spună
să aibă iniţiativă ce să facă
Şeful ideal este democrat capabil Şeful ideal este de tip autoritar
„binevoitor“ (un „tată bun“)
Relația subordonat-șef este pragmatică Relația subordonat-șef este încărcată
emoțional
Privilegiile şi simbolurile statutului Privilegiile şi simbolurile statutului
managerilor nu sunt acceptate managerilor sunt firești și răspândite
Munca fizică (manuală) are același statut Munca birocratică este mai apreciată
ca cea birocratică decăt cea fizică (manuală)
Rezultatele anchetei au condus la identificarea unui indice cu valori mari pentru

majoritatea statelor asiatice (Malaezia-104, Guatemala-95, Panama, Filipine, Mexic), țări
din Europa de est (Slovacia-104, Rusia-93), America Latină (Panama, Mexic); valori relativ
mari - Franța (68), țări din lumea arabă și Africa. Indici cu valori mici au obținut: Austria-
11, Germania-35, Danemarca (18), Finlanda, Norvegia, Suedia (31), Noua Zeelandă,
Irlanda, Israel-13. România are un indice foarte ridicat (90) fapt care poate explica
acceptarea ierarhiilor organizaţionale, fiecare cu poziția sa, subordonaţii aşteaptă să li se
spună ce să facă, iar şeful ideal este de tip autocrat binevoitor (un „tată bun“) (p. 64-66).
2.Colectivism-individualism, a doua dimensiune face referire la respectarea

drepturilor individului în societate. Autorul definește inidividualismul ca fiind
caracteristic "societăților în care legăturile dintre indivizi sunt slabe: se așteaptă ca fiecare
să aibă grijă de sine și de familie, apropiați. Opus acestuia, colectivismul caracterizează
societățile în care de la naștere oamenii sunt integrați în grupuri interne puternice, strâns
unite, care de-a lungul vieții continuă să-i protejeze, în schimbul unei loialități
necondiționate". 43 Această dimensiune poate lua valori de la o extremă la alta, țările cu un
punctaj mic fiind societăți colectiviste, iar cele cu punctaj mare fiind societățile
individualiste. Individualismul a fost analizat din perspectiva factorilor pe care angajații îi
considerau importanți într-o activitate ideală: importanța dată timpului personal, libertății
și provocării, iar colectivismul prin importanța dată perfecționării, condițiilor de muncă,
utilizării calificării.
Țările bogate au prezentat în cazul indicelui individualismului (IDV) valori mari,
iar țările mai sărace au avut un punctaj mic, fapt care a arătat o legătură între avuția unei
țări și dimensiunea individualistă a culturii (p.98).
43
Hofstede G, Hofstede J.G., Minkov M. (2012), op.cit., p.96
Următorul tabel oferă sintetic diferențele între societățile colectiviste și cele

individualiste din perspectiva locului de muncă, școală și utilizarea TIC (tehnologiilor
informatice și de comunicare).
Tabelul 3.2: Diferențe între societățile colectiviste și cele individualiste (sursa: Hofstede et al.,
2012, 127)
Dimensiunea Colectivist Dimensiunea individualist
IDV scăzut (0 ≤ IDP ≤ 50) IDV ridicat(100 ≤ IDP ≤ 50)
Elevii iau cuvântul în clasă numai cu Elevii iau cuvântul în clasă individual
aprobarea clasei
Scopul educației este cum să înveți să Scopul educației este să înveți cum să
faci lucrurile înveți
Diplomele îți oferă șansa de acces către Diplomele îți oferă o situație materială
grupuri cu status ridicat și cresc stima de sine, respectul de sine
Mobilitatea profesională este la valori Mobilitatea profesională este mare
mici
Angajații aparțin grupurilor interne și Angajații sunt oameni economici,
urmăresc interesele grupului urmăresc interesele angajatorului dacă
acestea coincid
Deciziile de angajare și avansare în Deciziile de angajare și avansare în
ierarhie țin seama de interesele grupului ierarhie se bazează pe regulamente și
intern abilități
Relaţiile angajat-angajator sunt de natură Relaţiile angajat-angajator sunt stabilite
morală, ca o legătură de familie în baza unui contract, presupus ca fiind
reciproc avantajos
Mamanagementul presupune Mamanagementul presupune
managementul grupului managementul indivizilor
Evaluarea directă a subordonaților poate Este recomandată comunicarea directă a
distruge relațiile de grup sentimentelor
Clienții din grupul intern se bucură de un Fiecare client trebuie să se bucure de
tratament mai bun: Particularism același tratament: Universalism
Relația prevalează asupra obiectului Obiectul prevalează asupra relației
Internetul și e-mailul nu sunt atractive și Internetul și e-mailul sunt apreciate și
sunt mai rar utilizate sunt utilizate pentru a crea legături
Pe țări, indicele cu valorile cele mai mari au fost obținute de SUA- 90, Australia-
89, Marea Britanie, Canada, Ungaria și Olanda-80, țări care sunt foarte individualiste,
acordă importanță realizărilor individuale, conducerii, libertății individuale și dreptului la
opinie. Comaparativ, Hong-Kong-ul, Serbia cu valori de 25, China, Vietnam -20,
Indonesia, Pakistan-14, țările cu valorile cele mai mici: Guatemala, Ecuador, Panama,
Venezuela, Columbia, 6-13, sunt exemple de culturi colectiviste, cu valori ale indicelui
relativ mici, țări în care este apreciată echipa, apartenența la grup, încredere în decizia de
grup, loialitate față de organizația în care muncește. România are o valoare de 30 la
acest indice, ceea ce ne conduce să afirmăm că suntem o societate colectivistă, cu
angajamente pe termen lung, apreciem familia, familia extinsă.
3. Dimensiunea masculinitate-feminitate: presupune diferenţierea clară a

rolurilor sociale dintre bărbați și femei în societate.
"O societate e numită masculină dacă rolurile emoționale de gen se deosebesc
clar: Bărbații trebuie să fie autoritari, aspri și concentrați asupra succesului material, în
timp ce femeile tebuie să fie modeste, blânde și preocupate de calitatea vieții. O societate
e numită feminină dacă rolurile emoționale de gen se suprapun: atât bărbații cât și femeile
trebuie să dovedească modestie, blândețe, și preocupare pentru calitatea vieții. 44" Această
dimensiune a fost asociată pentru cele două caracteristici după importanța dată
următoarelor scopuri în muncă:
 Pentra variabila masculin: câștig (mare), recunoaștere, promovare, provocare;
 Pentru variabila feminin: manager (o relație bună cu superiorul), cooperare,
zona de locuit (zonă plăcută și sigură pentru familie), siguranța locului de muncă.
Tabelul 3.3: Diferențe esențiale între societățile feminine și cele masculine. Analiza după Locul de
muncă (sursa: Hofstede G. et al., 170)
Feminin Masculin
MAS scăzută (0 ≤ IDP ≤ 50) MAS ridicată(100 ≤ IDP ≤ 50)
Management ca ménage: valoare pe Managerii ca manége: încrezători, stăpâni
intuiţie, se urmărește realizarea consensului pe ei înşişi
Conflictele: rezolvate prin compromis și Rezolvarea conflictelor în mod tranşant,
negociere. direct, câștigă cel mai puternic
Recompensele acordate pe principiul Recompensele acordate pe principiul
egalității echității
Sunt preferate organizațiile mici Sunt preferate organizațiile mari
"Muncești ca să trăiești" "Trăiești ca să muncești"
Este de preferat să ai mai mult timp liber Este de preferat să ai câștiguri mari decât
decât să ai câștiguri mari mai mult timp liber
Cariera este facultativă pentru ambele Cariera este obligatorie pentru bărbați și
genuri facultativă pentru genul feminin
Mai multe femei în meserii de înaltă Mai puține femei în meserii de înaltă
calificare calificare
Accent pe calitatea condiţiilor de muncă Accent pe îmbogățirea satisfacției față de
şi cooperare în organizații locul de muncă
Performanţă, competitivitate în servicii și Performanţă, competitivitate în producția
agricultură de serie mare și în industria chimică
Valorile acestui indice sunt relative, nu au mai fost asociate cu nivelul de

dezvoltare economică al țărilor (ca în cazul individualismului), adică țările masculine pot
fi și bogate și mai puțin dezvoltate, la fel și cele feminine. Indice de masculinitate înaltă
semnifică o mare diferenţiere între sexe, bărbaţii au rol dominant în societate, iar
masculinitatea scăzută (feminitate) semnifică grad redus de discriminare, femeile sunt
tratate în mod egal cu bărbaţii.
44
Hofstede G, Hofstede J.G., Minkov M. (2012), op.cit.,p. 141
Cele mai masculine state sunt Slovacia-110 (poziția 1), Japonia-95 (poziția 2),
Ungaria-88 (poziția 3), Austria-79, Elveția germană- 72 , Italia-70, Irlanda-68, Germania-
66, Polonia-64, SUA-62 (poziția 19), Australia-61 (poziția 20).
Valori semnificative pentru indicele feminin au obținut țările nordice, adică cele
mai feminine țări (pe pozițiile 76-72) sunt: Suedia-5, Norvegia-8, Letonia-8, Olanda-14,
Danemarca-16, Finlanda-26; sunt urmate de țări europene ca: Slovenia -19 (poziția 70-
71), Lituania -19, Estonia -30, Rusia -36 (poziția 63),Franța- 43 (poziția 47-50), Croația și
Bulgaria - 40, România -42 (poziția 51-53), Serbia -43 și din Asia: Thailanda-34, Coreea
de Sud -39, Iran-43.
România, cu un scor de 42 la această dimensiune poate fi considerată o societate
relativ feminină, unde (conform caracteristicilor din tabel) muncești ca să trăiești,
managerii apreciază consensul și cooperarea, sunt valorizate timpul liber, flexibilitatea.
4. Evitarea incertitudinii: a fost definită ca " măsura în care membrii unei
culturi se simt ameninţaţi de situaţii ambigue sau necunoscute. Între altele acest sentiment
se exprimă prin tensiune nervoasă și nevoia de previzibil- nevoia de reguli scrise și
nescrise. 45"
Indicele de prevenire a incertitudinii (IPI) a fost orientat asupra nivelului de
toleranţă în societate. Un indice cu o valoare ridicată arată că în societate este
întâlnită o toleranţă redusă pentru incertitudine, ambiguitate, iar o valoare mică indică că
acea ţară este mai tolerantă, mai puțin bazată pe reguli, deschise schimbării și asumării de
riscuri. Mai jos sunt redate diferențele între cele două dimensiuni (tab.3.4).
Tabelul 3.4: Diferențe esențiale între societățile cu slabă evitare a incertitudinii și cele cu evitare
puternică. Analiza după muncă, organizație și motivație (sursa: Hofstede G. et al., 211)
Slabă evitare a incertitudinii Puternică evitare a incertitudinii

EVI scăzută (0 ≤ IPI ≤ 50) IPI ridicată (100 ≤ IPI ≤ 50)
Schimbări mai dese ale locului de muncă Schimbări mai rare ale locului de
muncă, echilibru fragil între muncă și
viață
Nu trebuie să existe multe reguli ci doar cele Nevoia emoţională de reguli chiar
necesare dacă acestea nu sunt eficiente
Nevoia emoţională de a munci din greu doar Nevoia emoţională de a fi ocupat şi
când este cazul de a munci din greu
Timpul este punct de referință pentru Timpul costă bani
orientare
Se tolerează haosul, ambiguitatea Există nevoia de precizie și
formalizare
Este apreciată pregătirea generală și bunul- Credit acordat pregătirii specialiștilor și
simț soluțiilor oferite de aceștia
Managerii superiori se ocupă de strategii Managerii superiori se ocupă de
activitățile curente
45
Hofstede G, Hofstede J.G., Minkov (2012), op.cit., p. 187
Se pune accent pe inovație, mai multe mărci Mai puține mărci înregistrate
înregistrate
Atenție acordată procesului decizional Concentrare pe conținutul deciziilor
Mai puțini liber profesioniști Mai mulți liber profesioniști
Mai buni la inovații decât aplicații Mai buni la aplicații decât inovații
Motivație prin realizare de sine, stimă şi Motivație prin securitate, stimă de
sentimentul de apartenenţă la grup sine, sentimentul de apartenenţă la
grup
Valori mari ale acestei dimensiuni au obținut țări din diferite regiuni ca Grecia -
112 (poziția 1), Portugalia-104 (poziția 2), Guatemala-101 (poziția 3), Uruguay-100
(poziția 4), Belgia- 97 (poziția 5), Japonia-92 (poziția 11-12), țări unde sunt anumite
coduri de credință și comportament, este nevoie de reguli. România are un scor de 90, pe
poziția 14, țară cu valoare ridicată privind incertitudinea, are deci mare nevoie de
certitudini. Germania- 62 (poziția 43-44) și Marea Britanie-35 (poziția 68-69), chiar dacă
nu sunt foarte îndepărtate geografic au obținut valori cu diferențe semnificative ceea ce
arată diferențele culturale dintre ele.
Țările cu scor mic – Singapore - 8 (poziția 76), Jamaica - 13 (poziția 75),
Danemarca- 23 (poziția 74), Suedia -23 (poziția 72-73), Hong Kong -29 (poziția 72-73)
acceptă mai ușor și au o mai mare toleranță față de diversitatea de opinii, nu trebuie să
existe multe reguli și apreciază realizarea de sine, apartenența la grup.
5. Orientarea pe termen lung (OTL) reflectă măsura în care o societate acceptă
sau nu valorile tradiționale, gândirea inovativă; chiar dacă inițial nu a fost propusă, ea a
fost adăugată în urma unor anchete realizate cu parteneri chinezi și a fost inspirată din
învățăturile lui Confucius. Ea a fost definită astfel: "orientarea pe termen lung reprezintă
cultivarea virtuților orientate spre o răsplată viitoare, în special stăruința și cumpătarea.
La polul opus, orienatrea pe termen scurt reprezintă cultivarea virtuților legate de trecut
și de prezent, îndeosebi respectul față de tradiție, apărarea obrazului și îndeplinirea
valorilor sociale." 46
Țările cu valori mari la această dimensiune sunt: Coreea de Sud - 100 (poziția 1),
Taiwan -93 (poziția 2), Japonia -88 (poziția 3), Singapore -72, (poziția 16), Hong Kong
poziția -61 (poziția 28-32). Aceste țări formează cei cinci dragoni, țări care au avut un
succes economic ce nu fusese prezis de economiști. Alte țări cu valori mari: China -87
(poziția 4), Ucraina -86 (poziția 5), Germania -83 (poziția 7), țări care apreciază tradițiile
și proiectele pe termen lung; România -52 (poziția 38-39). Țările cu scor mic au fost:
Puerto Rico -0 (poziția 93), Nigeria, Ghana- 4 (poziția 91), Egipt-7 (poziția 87-90),
Argentina -20 (78-80), Australia -24 (poziția 77), SUA -26 (poziția 69-71).
Ce semnifică valorile ridicate ale OTL? Sunt țări orientate către tradiții, au o
etică puternică a muncii, statornicie, stabilitate, iar recompensele reprezintă rezultatele
muncii de fiecare zi. Un indice cu valoare mică arată că schimbările au loc mai rapid,
societatea nefiind închistată în tradiții și conservatorism, se pune accentul pe ajutorul
reciproc. Succesul economic al celor cinci dragoni (cele cinci țări din Asia de Est) a fost
explicat și din perspectiva neo-confucianistă de către H. Kahn și pus pe seama valorilor
confucianiste (considerate lecții de etică aplicată), cu rădăcini culturale comune dintr-un
trecut îndepărtat (în G. Hofstede et.al., 2012, p.254).
46
Hofstede G, Hofstede J.G., Minkov (2012), op.cit., p. 231
Sintetic pe zone geografice, cele 5 dimensiuni sunt prezentate în tab. 3.6.
Tabelul 3.6: Dimensiuni ale culturii naționale pe zone geografice
DIMENSIUNI ALE CULTURII NAȚIONALE

distanța colectivism- feminitate- evitarea orientarea
față de individualism masculinitate incertitu- pe termen
putere dinii lung
1 Asia 70.8 26.8 53.8 56.3 74
2 Africa 67.5 37.5 50.5 55.8 20.5
3 SUA și 39.5 85.5 57 47 26
Canada
4 America 68.2 22.1 49.3 75.2 56.5
de Sud
5 Australia și 29.0 84.5 59.5 50 30.5
N.Zeelandă
Europa 46.4 59.3 47.7 70.6 30.6
6 România 90 30 42 91 52
(Sursa: G. Hofstede et al. , 2012; Nica P. et al. 2011, p. 12,
uefiscdi.gov.ro/upload/0c49ace9-a979-42f4-9887-d05d648cf6f3.pdf;
https://www.geert-hofstede.com/national-culture.html)
3.3. Dimensiuni şi tipuri de culturi organizaţionale
3.3.1. Elemente componente ale culturii organizaţionale
Organizaţiile sunt influenţate de mediul în care ele şi membrii lor s-au format şi
trăiesc, de culturile cu care interferează.
Cultura organizaţională cuprinde toate principiile de bază care reunesc membrii
grupului de muncă. Ea se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor,
simbolurilor, limbajul specific/jargonul, ritualuri, mituri şi legende, sistemul de control.
Mai pot fi incluse documentele şi tehnologia organizaţiei, comportamentele şi modurile
de interacţiune ale angajaţilor.
Organizaţiile îşi creează propria lor cultură care este strâns legată de procesul de
conducere şi organizare, ultimele generând un anumit tip de cultură în organizaţie (M.
Vlăsceanu, 2003). La rândul ei, cultura modelează organizarea şi conducerea unei
organizaţii. De aceea, managerii care fac abstracţie de cultura unei organizaţii se pot
confrunta cu performanţe slabe sau eşecuri pe care nu le pot înţelege şi depăşi. Astfel,
cultura unei organizaţii este răspunzătoare de productivitatea acesteia, îndeplinrea
obiectivelor şi sarcinilor propuse, de performanţa angajaţilor.
E. Schein (1999, pp. 15-21) prezintă trei niveluri ale culturii care pornesc de la
elementele foarte vizibile la cele invizibile.
Primul nivel: artefactele. Este poate cel mai uşor de observat acest nivel de către
o persoană care intră în organizaţie, respectiv ceea ce poate vedea, auzi şi simţi (vezi fig.
nr. 3.4). Se pot observa uşor aceste diferenţe între companiile de Acţiune (numite aşa de
autor, „the Action Company”) şi cele Multi („the Multy Company”). În primul tip de
organizaţii, mediul este informal, nu este o vestimentaţie impusă, oamenii interacţionează

unii cu alţii constant, nu există bariere şi uşi închise, cu ritm rapid de acţiune. În cel de-al
doilea tip este un mediu formal, oamenii sunt în spatele uşilor închise, conversaţiile sunt
discrete, ţinută formală, decizii şi deliberări atente cu mişcări organizaţionale lente.
Aceste artefacte culturale au un impact emoţional imediat mai ales asupra celor care intră
în contact cu organizaţia, persoanelor care interacţionează cu aceste companii, dar nu poţi
înţelege tot ce se întâmplă iar pentru aceasta trebuie să înţelegi nivelul următor, al
valorilor expuse şi acceptate de către toţi angajaţii.
Fig. nr. 3.4: Niveluri ale culturii organizaţionale (Sursa: E. Schein, 1985; 1999, p.16)
Nivelul doi- valorile acceptate: integritate, orientare spre clienţi, producţie de

calitate, ş.a.; în organizaţiile tip acţiune angajaţii cred în munca de echipă, comunicarea
este deschisă, întâlnirile tind să fie deschise tuturor iar implicarea emoţională este
ridicată; aceste valori vin direct de la membrii fondatori; în organizaţiile tip
multi(companii) întâlnirile sunt formale şi constau în principal în nuanţarea de către
seniori a deciziilor care trebuie implementate de către juniori; se pot asemăna cu un
model comandă-control prietenos.
Nivelul trei: ipoteze, prezumţii comune tacite; este un nivel mai profund şi pentru
a-l înţelege trebuie să cunoşti date despre istoricul organizaţiei, care au fost de-a lungul
timpului valorile, credinţele şi filozofiile fondatorilor şi liderilor cheie care au condus
organizaţia către succes deoarece aceştia şi-au impus propriile credinţe şi valori. Cultura
organizaţională este astfel un model mental împărtăşit de către membrii organizaţiei, pe
care trebuie să-l deţină şi să-l garanteze.
Fred Luthans (2008, p.75) prezintă şase caracterisitici ale culturii

organizaţionale:
 regularităţi comportamentale observate: în interacţiunile lor angajaţii folosesc
un limbaj sau terminologie comună, ritualuri referitoare la conduită, respect,
consideraţie;
 norme: există anumite standarde comportamentale, recomandări la cum să
realizezi anumite activităţi;
 valori dominante: valori care se aşteaptă să fie respectate şi împătăşite de către
toţi membrii, ca de exemplu, o calitate a produselor ridicată, absenteism scăzut,
eficienţă ridicată;
 o anumită filozofie: politici care stabilesc credinţele organizaţiei despre modul
în care sunt trataţi angajaţii sau/şi clienţii;
 reguli: recomandări despre ceea ce trebuie să faci în organizaţie ca să devii, de
exemplu, membru cu drepturi depline;
 climatul organizaţional: un sentiment de ansamblu care este transmis de
aranjamentele fizice, modul în care participanţii interacţionează, modul de a se
comporta cu clienții sau cu alte persoane din afara organizaţiei.
Autorul aminteşte concepția greșită comună că o organizație are o cultură
uniformă. Toate organizaţiile au o anumită cultură, membrii grupului percep la rândul lor o
anumită cultură pe care o împătăşesc dar nu toţi o fac în aceeaşi măsură. Ca rezultat putem
vorbi de o cultură dominantă precum şi de subculturi în interiorul unei organizaţii tipice.
Cultura dominantă prezintă un set de valori de bază împărtăşit de majoritatea
membrilor organizaţiei iar subculturile sunt văzute ca submodele ce apar în interiorul său.
Subcultura reprezintă un set de valori împărtăşit de un număr mai mic de angajaţi dintre
membrii organizaţiei, apar ca urmare a problemelor sau experineţelor pe care le
împătăşesc membrii unui departament sau colectiv mai mic. Un exemplu de valori de
bază împărtăşit de membriii unei organizaţii cu o cultură dominantă este prezent în rândul
celor care lucrează pentru Disney: „în spectacol, nu la locul de muncă”, „poartă costume,
nu uniforme”, „pe scenă sau în culise, nu pe poziții sau puncte de lucru, „membrii aleşi,
nu angajaţi”. De aceea, Disney a prezentat membrilor aleşi o enigmă: „Ford face maşini,
Sony face televizoare, Microsoft face software, ce face Disney?”- toţi răspund: „Disney
face oamenii fericiţi!” (pp.76-77). Aceste valori creează o cultură organizaţională
dominantă şi are un impact pozitiv asupra angajaţilor. Dar subculturile pot slăbi și
submina o organizaţie dacă acestea sunt în conflict cu cea dominantă. Cele mai multe
subculturi sunt formate pentru a veni în sprijinul angajaţilor ca membrii ai unui grup
particular de afaceri cu probleme specifice zi-de-zi.
Cultura organizaţiei include elemente cognitive, afective, normative. Cercetătorul
american Edgar H. Schein (1993; 2001; 2004, pp.12-13; E.Burduş, Gh. Căprărescu, 1999,
p.82; M. Vlăsceanu, 2003, p.266) a identificat următoarele componente ale culturii
organizaţionale sau „categorii folosite” în descrirea culturii:
„- reguli comportamentale în interacţiunile oamenilor: limbajele utilizate,
obiceiuri, tradiţii şi ritualuri care sunt aplicate în relaţii şi situaţii specifice;
- norme de grup, respectiv standarde implicite şi valori activate în grupurile de
lucru (de exemplu, „câtă muncă, atâta plată”);
- valori etalate, adică principii şi valori formulate explicit pentru membrii

organizaţiei (de ex. „calitate înainte de toate”, „preţuri competitive pentru o
calitate ireproşabilă”);
- filosofia formală: politici şi principii ideologice care ghidează acţiunile
membrilor organizaţiei în raporturile cu clienţii sau beneficiarii produselor;
- regulile instituţionale formale şi informale care definesc apartenenţa la o
organizaţie şi modurile de conducere şi reglementare a relaţiilor;
– climatul socio-moral şi arhitectura spaţiului din organizaţie: stări de spirit,
emoţionalitate, mobilier, curăţenie, organizare spaţială;
- abilităţile personale, respectiv acele competenţe specifice ce se aşteaptă a fi
aplicate de membrii organizaţiei în îndeplinirea sarcinilor de muncă şi în relaţiile
cu cei din afara organizaţie;
- moduri de gândire, modele mentale şi paradigme lingvistice, respectiv cadre
cognitive care orientează percepţii, gânduri, abordări şi comunicări;
- semnificaţii activate, moduri de înţelegere a evenimentelor cotidiene sau a
îndeplinirii sarcinilor de muncă;
- metafore şi simboluri, configurate în idei, sentimente, trăiri sau imagini despre
sine şi despre fenomene din organizaţie şi care se manifestă în viaţa cotidiană” 47.
- „metafore rădăcină” sau simboluri integrate: modul în care grupurile evoluează
în caracterizarea lor, care pot sau nu pot fi apreciate în mod conștient, dar devin
încorporate (asociate) în clădiri, spaţiile pentru birouri sau alte artefacte ale
grupului; acest nivel al culturii reflectă răspunsul emoţional şi estetic al
membrilor în contrast cu răspunsurile evaluative sau cognitive;
- ritualuri formale şi festivităţi: modul în care celelebrează evenimente cheie care
reflectă valorile importante ca promovări sau alte momente importante pentru
organizaţie.48
Noţiunea de „cultură” mai poate fi completată şi cu alte elemente critice ca de
exemplu, stabilitate structurală, profunzime (intensitate), amploare (breadth), rol în
oferire de model (patterning) sau integrare.
Cultura implică un anumit nivel de stabilitate structurală şi odată ce membrii săi
vor realiza şi inţelege sensul identităţii de grup, aceasta va deveni o forţă majoră
stabilizatoare. Cultura este cea mai profundă, adesea neconştientizată, prin urmare, mai
puțin vizibilă şi tangibilă decât alte elemente ale grupului. O a treia caractersitică a
culturii este legată de faptul că, odată ce s-a dezvoltat ea acoperă întreaga funcţionalitae a
grupului, devine universală, atotcuprizătoare, cu implicaţii asupra modului de realizare a
sarcinilor şi obiectivelor principale. A patra caracteristică oferită de cultură conferă
stabilitate integrării strucuturale a elementelor într-o paradigmă sau „gestalt” (formă) care
leagă între ele elemente diferite la un nivel mai profund. Cultura implică ritualuri, climat,
valori, comportamente, dar aduse şi fixate împreună capătă coerenţa întregului. Oferirea
unui model (pattern) sau integrare poate fi esenţa a ceea ce înțelegem prin „cultură” (E.
H. Schein, 2004, pp. 14-15).
47
Edgar H. Schein (1993; 2001, p. 372), apud M. Vlăsceanu, 2003, Organizaţii şi comportament
organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, p. 266
48
Edgar H. Schein (2004), Organizational Culture and Leadership. Third edition, Jossey-Bass. A Wiley
Imprint, San Fracisco, USA, p.13
Organizaţiile transnaţionale, de exemplu, sunt confruntate cu probleme legate de

interferenţe între culturile oganizaţionale ale diverselor ţări în care au filiale şi cu diferenţele
între culturile de origine ale angajaţilor locali şi „expatriaţilor” de la cartierul general al
organizaţiei trimişi să lucreze în altă ţară (de obicei managerul de ţară şi contabilul şef plus
alţi angajaţi în poziţii cheie sunt „expatriaţi”). Oamenii aparţin unor societăţi naţionale în
general, şi unor grupuri în particular iar toate aceste grupuri din care noi facem parte,
pornind de la grupul primar, familia, ne influenţază stilul de viaţă, deciziile, alegerile,
modelele comportamentale ş.a.. „Dacă vrem să le înţelegem comportamentul [manageri,
leaderi n.a.], trebuie să înţelegem societăţile din care fac parte – de exemplu, ce tipuri de
personalităţi se întâlnesc frecvent în ţara lor, cum funcţionează familiile şi ce infuenţă are
acest lucru asupra educaţiei copiilor, cum funcţionează sistemul de învăţământ şi cine
frecventează cutare şcoală, cum influenţează guvernul şi sistemul politic viaţa cetăţenilor şi
la ce evenimente istorice a fost martoră o generaţie.”49
Autorii români Burduş şi Gh. Căprărescu (1999, 183-192) delimitează, în funcţie
de gradul de percepţie al culturii organizaţionale şi al flexibilităţii la nou, două niveluri
ale culturii organizaţionale:
a. partea vizibilă sau nivelul de la suprafaţă: produse artificiale - produse fizice,
de comportament sau verbale);
b. partea invizibilă sau nivelul de adâncime; partea organizaţiei percepută ca
viziune a managementului (fig.3.5).
Figura 3.5: Niveluri ale culturii organizaţionale (sursa: NicaP et al., 2011, p.15)
49
Hofstede G, Hofstede J.G., Minkov (2012), Culturi şi organizaţii. Softul mental. Cooperarea interculturală
şi importanţa ei pentru supravieţuire, Editura Humanitas, Bucureşti, p. 35
a. Partea vizibilă. Produsele artificiale fizice sunt asociate cu spaţiile fizice ale
organizaţiei: sediile firmei, spaţii de producţie, clădiri administrative, dotarea spaţiilor cu
mobilier şi/sau tehnologia necesară realizării scopurilor care vor deveni simbolurile
organizaţiei. Denumirea organizaţiei, sigla cu numele, vor deveni simboluri
organizaţionale care fac parte din cultura organizaţională. De exemplu, dacă o firmă va
dori să îşi schimbe denumirea organizaţiei costurile ar putea reprezenta sume
semnificative pentru organizaţie; American Telephon and Telegraf în 1989 (AT&T) pentru
a schimba numele companiei şi sigla a plătit un preţ de peste 20 mil. dolari pentru cele
9.500 de sedii (p.184).
Produsele artificiale de comportament sunt componente ale culturii care se
obiectivează în obişnuinţe, tradiţii, reguli informale, nescrise ale organizaţiei sau altfel
spus, ritualuri şi ceremonii. Se pot evidenţia mai multe tipuri de ritualuri:
 integratoare: de sărbători, zile onomastice, pensionări etc),
 de diferenţiere: reflectă diferenţele de status social, impuse sau tolerate, care
pot genera şi conflicte de rol; de exemplu, activităţile de protocol la care
participă doar anumiţi angajaţi;
 de marcare a frontierelor organizaţiei: prin care managementul de vârf
promovează anumite valori culturale, mai ales dacă sunt încălcate anumite
aşteptări legitime.
 Produsele artificiale verbale includ mituri, povestiri, sloganuri, expresii
lingvisitice prin care sunt vehiculate mesaje importante ale culturii
organizaţionale. Ele formează aşa numitul folclor al organizaţiei cu variante
pozitive sau negative pentru miturile vehiculate între angajaţi.
b.Partea invizibilă a organizaţiei. Concepţiile de bază ale managementului
reprezintă ideile puse în aplicaţie de către managementul de vârf, concepţii care se
regăsesc în stilul de mangement şi tipul de manager. Pentru a schimba o cultură
organizaţională este nevoie de modificări ale concepţiilor de bază, modul în care sunt
percepuţi angajaţii (exemplu, filozofia de tip „x” sau „y”, oamenii sunt în esenţă buni sau
răi), relaţiile şi interacţiunile de la nivel instituţional sau autoritatea investită.
Specificarea mediului cu care se confruntă şi care înconjoară organizația
individuală este, probabil, esența modelului structural de înțelegere a organizațiilor.
Mediul poate fi definit în cadrul unui context de sistem-deschis în afara
organizației centrale. În opinia lui Kast şi Rosenzweig (1974) mediul general sau societal
este o noțiune atotcuprinzătoare, care poate face referire la noţiunea de macro mediu.
Kast şi Rosenzweig (1974, apud McDermott P., Taylor M., 2009, 17) identifică nouă
seturi de forţe care funcționează în cadrul acestui mediu societal50:
1. culturale: ideologii, valori, norme ale societăţii,
2. tehnologice: tehnologia în profunzime sau cunostinţele ştiinţifice în societate,
3. educaţionale: nivelul de alfabetizare al populaţiei împreună cu aspecte care
privesc specializările şi gradul de profesionalism,
4. politice: climatul politic din societate şi strucutura puterii,
5. legale: variază de la condideraţiile constituţionale la impactul legilor specifice,
6. resurse naturale: existenţa unor resurse naturale regenerabile şi non-
regenerabile,
50
McDermott P., Taylor M. (2009), Industrial organisation and location, Cambridge University Press,
Cambridge, London, p. 17
7. demografice: natura resursei umane,

8. sociologice: strucutura de clasă şi instituţii sociale,
9. economice: cadrul economic general al societăţii împreună cu nivelul de
investiţii.
Înţelegerea filozofiei de bază a managementului şi identificarea problemelor ca
element cultural poate reprezenta o pârghie importantă în creșterea performanţelor
organizaţionale.
3.3.2. Tipuri de culturi organizaţionale
În literatura de specialitate sunt amintite mai multe criterii de clasificare a

culturilor organizaţionale, fiind destul de dificil de găsit o unanimitate de opinii datorită
faptului că în practică nu le vom regăsi într-o formă „pură”, ele purtând amprenta
individualităţii şi personalităţii acestora. Printre aceste criterii amintim (Cornescu V.,
Mihăilescu I., Stanciu S, 2003; E.Burduş, Gh. Căprărescu, 1999, pp. 195-200):
– contribuţia la performanţa organizaţiei, în acest caz sunt identificate două tipuri
de culturi – culturi pozitive şi culturi negative;
– gradul de susţinere şi răspândire, vorbim despre culturi forte, slabe;
–configuraţia mecanismului de organizare structurală, avem cultura tip „pânză de
păianjen, templu, roi, reţea”;
Primul criteriu, contribuţia la performanţa organizaţiei:

a. Culturile pozitive sunt acele culturi care oferă motivarea pozitivă pentru
angajaţi, consultarea acestora, cooperare şi participare la luarea deciziilor. În general, se
admite că acest tip de cultură conduce spre performanţe ridicate. Practica a dovedit că nu
întotdeauna există garanţia performanţelor ridicate, uneori acest tip de cultură poate fi
rigid, inhibant dacă se rupe de realitatea obiectivă. De aceea, managerii trebuie să aibă
grijă ca acest tip de cultură să nu se deterioreze în timp sau să nu ţină „pasul” cu
modificările intervenite în mediu.
b. Culturile negative sunt asociate cu organizaţiile mari, birocratice, cu un
model centralizat de luare a deciziei. Uneori, interesele beneficiarilor, clienţilor sunt
minimalizate în raport cu interesele personalului de exemplu. Conducerea nu este
deschisă la schimbare, mai ales dacă ea vine din partea subordonaţilor, promovând
strategii inadecvate, depăşite.
II. După gradul de susţinere şi răspândire:

a. Cultură puternică sau forte este o cultură caracterizată prin credinţe, valori
intense, larg răspândite în întreaga organizaţie, sprijinite de toţi membrii şi care poate
exista chiar „traversând o altă subcultură” (G. Johns, 1998). Acest tip de cultură nu face o
trimitere directă către organizaţiile mari, de exemplu, o organizaţie mică poate dezvolta
un astfel de model dacă angajații au un sistem puternic de valori și credințe. Subculturile
„sunt culturi mai mici care se dezvoltă în cadrul unei culturi organizaţionale mai mari,
care sunt bazate pe diferenţe în ceea ce priveşte instruirea, ocupaţia sau scopurile
diverselor departamente”51. Acest tip de cultură este susţinut de ritualuri, ceremonii,
51
Johns, G. (1998), Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii,
Editura Economică, Bucureşti, p. 278.
mituri şi este puternic resimţită în comportamentul personalului. Uneori, acest tip de

cultură caracterizat prin consens şi stabilitate poate deveni conservatoare, reticentă la
schimbare şi progres, fapt ce constituie un dezavantaj sau piedică pentru performanţele
organizaţiei.
Un avantaj important pentru acest tip de cultură îl reprezintă coordonarea,
existenţa unor reţele de comunicaţii între departamente precum şi capacitatea de a rezolva
conflictele.
b. Cultura slabă se referă la acele valori, credinţe, norme care nu sunt puternic
răspândite între membrii organizaţiei. Acest aspect poate conduce la conflicte,
insatisfacţie în rândul angajaţilor, aceştia nefiind motivaţi spre performanţă în organizaţie.
Tensiunea din rândul angajaţilor nu conduce la un randament maxim ci la unul
nesatisfăcător, fapt contraproductiv pentru organizaţie.
III.După configuraţia mecanismului de organizare structurală:

În funcţie de configuraţia mecanismului de organizare structurală, sunt
identificate o serie de valori, credinţe, mituri care dau specifictate acestor modele: tip
pânză de păianjen, templu, roi, reţea.
a. Cultura tip „pânză de păianjen” se întâlneşte în organizaţiile mici şi are forma
unei reţele concentrice, autoritatea fiind investită într-un singur centru, ea fiind exercitată de
la centru către exterior. Securitatea este mai puţin importantă pentru angajaţii din acest tip
de organizaţie, ei fiind mai degrabă atraşi de putere, de o adaptare rapidă la mediu,
concentraţi asupra performanţelor individuale. În acest model cultural se aplică mai degrabă
dictonul „scopul scuză mijloacele” şi se întâlnesc fluctuaţii mari de personal.
b. Cultura „tip templu”: se regăseşte în organizaţiile mari, birocratice, care se
sprijină pe subculturi din departamentele aflate în subordine (fig.3.6). Aceste
departamente constituie „coloanele” templului, iar acoperişul este constituit de
conducerea centralizată. Valorile din acest tip de organizaţie sunt date de „acoperiş”,
rolurile angajaţilor sunt specializate iar perspectivele individuale sunt îngrădite de
existenţa procedurilor, normelor pe care trebuie să le respecte. Acest tip de organizaţie nu
promovează competiţie, oferă mai degrabă o atmosferă protectoare, iar angajaţii sunt
motivaţi de ambiţii.
Fig.nr.3.6: Cultura de tip templu (sursa: Burduş, Căprărescu, 1999,p.197)

c. Cultura „tip roi”: este un model mai rar întâlnit; în acest model, individul
ocupă un loc central, el este în centrul intereselor organizaţiei: Membrii organizaţiei au o
anumită autoritate profesională, sunt consultaţi pe anumite probleme, sunt experţi.
Valorile acestui model cultural sunt legate de performanţă, individualism, indiferenţă faţă
de organizaţie.
d. Cultura „tip reţea”: acest model are la bază practica distribuirii sarcinilor
potrivit potenţialului intelectual al angajaţilor. În cadrul acestei culturi, mecanismele de
funcţionare au la bază sarcinile de funcţionare. Angajaţii dispun de autonomie în
adoptarea strategiilor de realizare a obiectivelor. Ca valori promovate în acest tip de
cultură amintim creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea
celor personale, nivel ridicat de responsabilizare, încrederea în om, autodirijare şi control.
Alţi specialişti americani, T. Deal şi A. Kenedy (1982; în Burduş, Gh.
Căprărescu, 1999, p.199) identifică patru tipuri de culturi organizaţionale după două
criterii: nivelului de risc acceptat şi viteza de reacţie.
Combinarea celor două aspecte ne reliefează patru modele:
1. cultura de tip „Macho”, a bărbatului dur, unde riscul este ridicat, urmat de
reacţii rapide favorizând satisfacţii angajaţilor;
2. cultura de tip „Bet the Company”/ Miza Companiei, se identifică un risc
ridicat cu reacţii lente în dinamica organizaţiei;
3. cultura de tip „Word hard- Play hard”/ „Cuvânt greu – distracţie bună”,
promovează un management elegant, cu riscuri reduse urmate de reacţii
rapide;
4. cultura de tip „Proces” cu ambele caracterisitici la niveluri reduse, favorizând
o cultură rigidă, cu un grad mare de formalitate, cu respectarea strictă a
regulilor şi procedurilor.
Alte modele de clasificare a culturilor organizaționale fac referire la normele
companiei, la măsura în care sunt benefice pentru companie și clienți (Alvesson, 1994,
28; apud T Ene, 2013, pp.53-54). În felul acesta ele se împart în culturi bune/valoroase
și rele/proaste. Dacă cultura organizațională susține excelența, munca de echipă,
comportamente etice, corecte, obținerea profitului și sunt orientate spre client, este bună;
dacă în organizație există și sunt susținute valori greșite, atunci cultura organizațională
este considerată proastă/rea și "se transformă într-o mare responsabilitate" (p.53).
Sonnefeld (1988, apud Mcnamara, 1999) identifică patru tipuri de cultură
organizațională cu referire în special la pregătirea angajaților și climatul organizațional:
1. cultura academică: angajații din acest model au un nivel înalt de pregătire,
sunt orientați spre carieră și rămânerea în oganizație; în schimb și organizația
oferă la rândul său un mediu stabil în care se pot dezvolta și aplica
cunoștințele; ca exemple de organizații, se pot enumera universitățile,
spitalele, companiile mari;
2. cultura tip echipă de baseball: angajații își practică meseriile ca liber
profesioniști, cu abilități bine valorizate de comunitate. Pe piața forței de
muncă este o cerere mare de astfel de profesioniști, fapt ce le permite să își
găsească ușor de muncă și să existe o tendință de părăsire a acestor organizții
deoarece prezintă și un mediu turbulent de lucru; astfel de organizații prezintă
un risc ridicat în acțiunile lor ca de exemplu, fondurile de investiții, organizații
din publicitate.
3. cultura tip club: presupune un model în care angajații se potrivesc grupului de

care aparțin; anagajații pornesc de la baza organizației și parcurg toate treptele
ierarhice pentru a ajunge în vârf, fiind promovate persoane din interiorul
organizației, cu grad ridicat de fidelitate; modelul poate fi întâlnit în armată,
firme de avocatură și prezintă un respect pentru persoanele din posturi de
execuție.
4. cultura tip fortăreață: acest model nu oferă angajaților siguranță, organizațiile
fiind supuse unor reorganizări, motiv pentru care ele sunt orientate spre
suprviețuire; acest model cultural se regăsește în organizațiile de genul
fondurilor de creditare și economii, marilor companii de automobile ș.a. (T.
Ene, 2013, 54).
Alte cercetări s-au axat pe relația dintre angajați și organizație, relația de
autoritate dintre superiori și subordonați, opinia angajaților privind scopul organizației și
viitorul lor în acea organizație (Trompennars; Hampden-Turner, 1998 apud T. Ene,
2013,pp.55-58) și au reliefat patru modele de culturi organizaționale: 1. cultura familială;
2. modelul Turnul Eiffel; 3. modelul rachetei teleghidate; 4. modelul incubator.
1. Cultura familială: acest model se bazează pe relații apropiate ca într-un model
familial, cu o structură ierarhică, unde ''tatăl'' este șeful grijuliu iar angajații mai
tineri sunt "copiii lui"; se poate considera un model de cultură organizațională
orientată spre putere datorită liderului iar avansarea se va face pe baza criteriului
vârstă. Diferențele de statut din organizație sunt percepute ca un lucru firesc,
puterea este politică, stabilită de autorități, iar deciziile finale le iau liderii.
Membrii organizației nu sunt motivați economic ci mai degrabă prin elemente
de recunoaștere profesională, laudă, elogii. Liderul se va comporta ca un tată și
în ceea ce privește familia angajatului, se va interesa dacă resursele salariale le
asigură o anumită bunăstare, fapt ce va conduce la ideea de reciprocitate (dacă
liderul va face mai multe pentru familie, aceasta va dori ca angajatul să facă
mai multe pentru organizație).
2. Modelul Turnul Eiffel: este un model cultural ce aparține birocrației, un model
rațional-legal unde angajații se subordonează normelor și regulilor care
stipulează o ierarhie. Asocierea cu simbolul turnului Eiffel arată strucutura sa:
bază largă, solidă și vârf înalt, fiecare nivel ierarhic având roluri clare și bine
delimitate, avansarea în carieră se va face pe baza calificărilor profesionale. În
acest model relațiile personale se consideră că prejudiciază judecata, angajatul
este văzut ca resursă financiară și nu va mai putea fi evaluat obiectiv de către un
șef dacă acesta va dezvolta loialitate sau sentimente față de el; lipsa unor
regulamente sau strategii pentru viitor devine factor perturbant al activității iar
conflictele sunt percepute ca abateri de la proceduri și împotriva eficienței.
3. Modelul rachetei teleghidate: de centrează pe rezultatele organizaiei și nu pe
mijoacele de atingere a acestora; este un model democratic orientat pe sarcini
realizate de echipe de lucru; grupul are nevoie de expertiza fiecărui expert
pentru realizarea sarcinilor devenind un model costisitor, funcționând pe baza
inter-disciplinarității și pe perioade delimiate de timp; apoi experții devin
membrii ai altor echipe de lucru, urmărind alte obiective; este un model cultural
supraimpus modelului precedent (turnul Eiffel), o organizație matriceală unde
experții se subordonează șefului de echipă/proiect cât și șefului funcțional,

factor generator de conflicte; se caracterizează prin fluctuații de personal iar
cultura organizațională devine una individualistă datorită varietății expertizei
personalului cu specializări diferite și distincte, aceștia fiind remunerați în
funcție de performanță.
4. Modelul incubator: este un model care eliberează angajații de activități
rutiniere, ei dedicându-se activităților creative; organizația are o structură
minimală, ierahia este diminuată, lideri fiind cei care sunt investitți cu o
autoritate personală iar angajații sunt inspirați de ideile acestora, este un model
care valorizează omul, angajații fiind cei care trebuie să găsească resurse pentru
dezvoltarea unui produs sau serviciu inovator. Incubatoarele prezintă o
emoționalitate crescută, oamenii fiind interesați de găsirea unor soluții pentru
probleme iar schimbarea este acceptată rapid. Nu sunt urmărite în mod expres
recompensele, considerându-se că dacă vor avea succes acestea vor fi suficiente
pentru toți.
3.4. Cultura organizaţională şi procesul de luare a deciziei
Multitudinea de relații dintr-o cultură precum și modul de funcționare și/sau

intercondiționare nu pot fi înțelese decât într-o viziune sistemică. Elementele componente
ale culturii organizaționale dau specificitate/personalitate oraganizației. Pentru a înțelege
complexitatea acestor procese vom vorbi despre conducere, decizie, modul de raportare al
managerilor la subordonați, adică cultura managerială.
Definim cultura managerială ca fiind acel sistem de valori, credințe, aspirații și
comportamente ale managerilor observate și aplicate în tipurile si stilurile de conducere
practicate în organizație. Aceste aspecte influențează semnificativ conținutul culturii
organizaționale dintr-o organizație. Ne vom opri mai întâi asupra modului de luare a
deciziilor în organizație, tipuri și stiluri de conducere, strategii de motivare și relația cu
modelul cultural organizațional.
3.4.1. Luarea deciziei şi tipologii ale stilului de conducere
Care sunt factorii care favorizează sau determină folosirea unui anumit stil de
conducere într-un anumit model de cultură organizațională? Care sunt caracteristicile din
modelul cultural care influenţează stilul de conducere? Mai întâi vom încerca să
clarificăm conceptele de bază și apoi să identificăm acele elemente care dau specificitate
conducerii și managementului organizațional într-un anumit model cultural.
Conducerea reprezintă un proces de organizare, coordonare şi influenţare de
către oameni, într-o anumită perioadă delimitată de timp şi într-un mediu și context
organizaţional specific, a altor membrii din organizaţie, în scopul realizării unor scopuri
bine definite și delimitate.
Pentru prof. M. Zlate, „conducerea este o formă de activitate umană, poate una dintre
cele mai specific umane”52 și prezintă ideile lansate de Soulie şi Roux (1992) , conform cărora
conducerea a apărut de-a lungul timpului în trei ipostaze: practică, artă şi stiinţă.
52
M. Zlate (2004,a), Leadership şi management, Iaşi, Ed. Polirom, p.17
1) Tratarea noţiunii de conducere ca practică este cea mai veche şi cea mai
simplă modalitate de abordare. În cadrul acesteia, conducătorul avea rolul de a administra
bunurile încredinţate, avea libertatea de acţiune extrem de limitată, el nefiind creator sau
inovator. Regulile după care se ghida conducătorul, nu puteau constitui subiect de
teoretizare din cauza pragmatismului şi a diversităţii lor. Aşadar, „conducerea a fost multă
vreme interpretată ca acţiune practică apărută din nevoia satisfacerii unor cerinţe
imperioase. Ea implica mai degrabă conformarea la regulă, acţiunea stereotipă, chiar
automatizată în vederea realizării unor scopuri” 53.
2) Optica asupra conducerii s-a schimbat când s-a pus problema influenţării
derulării unor procese, activităţi, acţiuni, astfel încât acestea să se adapteze optim nevoilor
şi intereselor umane, ceea ce a dus la tranformarea ei din practică în artă. Menţiunea ce
trebuie făcută aici este că termenul de artă este luat în sensul primar, de ansamblu, de
procedee ce permit realizarea unui scop, sens atribuit de F. Bacon. În această nouă
perspectivă, devin foarte importante „eficienţa în alocarea resurselor şi produselor,
dezvoltarea schimburilor, ameliorarea condiţiilor derulării lor”, iar ”competenţa şi
abilităţile încep să joace un rol de prim rang” (p.18). Deşi această perspectivă reuşeşte să
explice succesul unui conducător din perspectiva abilităţilor sale, nu acelaşi lucru se poate
spune când vine vorba de explicarea succeselor sau eşecurilor în plan social. Aşa a fost
creat loc pentru apariţia unei noi ipostaze.
3) Ipostaza conducerii privită ca stiinţă „este expresia directă a nevoii de
coordonare a activităţilor de muncă ce încep să fie dirijate la un moment dat, chiar
excesiv, şi a ansamblurilor din ce în ce mai mari de oameni” 54.
Cel mai important aspect în cadrul acestei accepţiuni este trecerea progresivă din
sfera empiricului în sfera normativului şi necesitatea reflecţiei teoretice bazată pe metode
specifice de cercetare, care să conducă la formularea legităţilor de manifestare a
fenomenelor specifice acestui domeniu.
Aceste trei ipostaze istorice au fost sursa a numeroase controverse ştiinţifice,
fiecare cercetător optând în funcţie de orientarea specifică pentru una din ele. La început a
dominat tendinţa absolutizării uneia dintre cele trei tendinţe.
Mary Parker Follett, descrie conducerea drept ”arta de a duce lucrurile la bun
sfârşit prin oameni, datorită lor”, iar R. Pascale şi A. Athos, publică în 1981 The Art of
Japanese Management.
Colin A. Carnall (1990), îşi intitulează capitolul 9 din lucrarea Managing change
in organizations, „Conducerea ca activitate practică”, scriind în final: „partea practică a
conducerii nu se bazează pe mari teorii, ci mai degrabă pe capacitatea de a-i încuraja pe
alţii să acţioneze55.
Peter F. Druckner militează pentru ştiinţa universală a conducerii. Ulterior
exclusivismul autoritar a cedat lasând locul unor opinii mai nuanţate.
O perspectivă mai simplă de analiză a conducerii se referă la funcțiile pe care le
îndeplinește un conducător, respectiv planificarea, procesul de luare a deciziei,
organizarea, motivarea, controlul (M. Vlăsceanu, 1993, pp. 26-27).
53
M. Zlate (2004,a), Leadership şi management, Iaşi, Ed. Polirom, p.17-18
54
M. Zlate, (2004,a), o.cit., p.18
55
Carnall, 1990, p.183 apud Mielu Zlate (2004,a), Leadership şi management, Iaşi, Ed. Polirom, p.19
1) Planificarea presupune stabilirea obiectivelor şi a modalităţilor de realizare.

Stabilirea obiectivelor, presupune la rândul ei determinarea obiectivelor pe
termen lung şi stabilirea obiectivelor pe termen scurt.
2) Luarea deciziilor. Una din cele mai importante funcţii, ce implică 3 faze:
- analiza şi formularea problemei;
- dezvoltarea şi analiza cursurilor alternative de acţiune;
- implementarea deciziei.
O decizie nu poate fi luată fără ca mai întâi să fie definită problema asupra căreia
urmează să fie luată o decizie.
Analiza alternativelor, presupune de fapt analiza diverselor căi ce pot fi urmate
pentru a ajunge la un rezultat, având în vedere că numai „cântărirea” tuturor
alternativelor posibile conduce la alegerea celei mai bune variante.
Implementarea deciziei presupune şi un plan care să conţină un proiect de
comunicare a deciziei celor direct dar şi indirect implicaţi, mijloacele de participare la
implementare şi procedeele ce urmează a fi folosite.
3) Organizarea reprezintă modul de realizare a scopurilor şi implică o strucura
formală ce facilitează coordonarea şi integrarea resurselor.
Diviziunea muncii sau stabilirea departamentelor, serviciilor sau secţiilor şi
împărţirea responsabilităţilor, reprezintă primul pas în cadrul procesului de organizare. Al
doilea pas, precizează relaţiile dintre unităţile operaţionale, mai precis relaţiile de
autoritate dintre oameni şi departamente, traseele de luare a deciziilor şi canalele de
comunicare, ca şi cele de răspundere şi responsabilitate.
4) Motivarea se referă bineînţeles la oamenii din organizaţii şi în special la
crearea unui climat motivaţional optim, centrat pe performanţe, în care individul „să îşi
satisfacă cel mai bine scopurile proprii, muncind pentru scopurile organizaţiei 56. Climatul
motivaţional optim depinde de găsirea unor canale de comunicare între conducător şi
ceilalţi, dar şi de utilizarea practicilor participative de conducere.
5) Controlul asigură conformarea rezultatelor la planuri şi oferă feed-back
referitor la realizarea obiectivelor pe o perioadă determinată. Pentru îndeplinirea acestei
funcţii rezultatele obţinute sunt raportate în permanenţă la rezultatele planificate, iar când
există abateri de la rezultatele planificate, se realizează corecţii.
Alți autori, ca de exemplu, Petit şi Dubois raportează conducerea la noţiunea de
putere, prezentată în triplă ipostază: puterea ca atribut personal al individului, relaţie
inpersonală şi intragrupală, relaţie într-un context organizaţional constrângător. Boris
Gangloff (2000) analizează autoritatea şi puterea în context organizaţional şi constată că
nu poţi vorbi de performanţă organizaţională fără un minim de autonomie acordată
salariaţilor, dar în acelaşi timp politicile departamentelor de resurse umane vizează
controlul salariatului până la domeniul psihicului 57.
Mielu Zlate consideră conducerea un continuum cu doi poli, şi subliniază că atunci
când vorbim de conducere, vorbim de fapt de conducere eficientă, „adică acea conducere
care este bine adaptată noilor cerinţe ale epocii contemporane (înaltă mobilitate,
reorganizări permanente, criza sistemului de valori tradiţionale, globalizarea etc.)”58.
56
Vlăsceanu M., 1993, Psihologia organizaţiilor şi a conducerii, Bucureşti, Ed. Paideia, p. 27
57
Petit, F.; Dubois, M, Introduction a la psychosociologie des organisations, Paris, Dunod, 1998 apud Mielu
Zlate (2004,a), Leadership şi management, Iaşi, Ed. Polirom, p. 28
58
Mielu Zlate (2004,a), op.cit.,Iași, Ed. Polirom, p. 29
Figura 3.5: Continuumul conducerii (sursa: Mielu Zlate, 2004, a, p. 28)
O altă perspectivă de analiză se referă la factorii care influențează stilul de

conducere ce țin de om și mediu, cum ar fi:
- caracteristicile conducătorilor;
- caractersiticile subordonaţilor;
- natura sarcinilor de muncă;
- nivelul organizaţional;
- mediul extern ş.a..
Unii autori consideră conducerea ca fiind rezultatul prezenţei unor trăsături de
personalitate, prezenţa lor explicând preferinţa sau aplicarea de către lider a unui anumit
stil de conducere. Pentru adepții paradigmei situaţionaliste, factorii determinanţi sunt cei
care provin din particularităţile situaţiei. Mai aproape de realitate sunt însă cele care iau în
considerare mai mulţi factori determinanţi, interacţiunea lor în timp, concomitenţa,
mediul în care există organizația și își desfășoară activitățile ș.a.
În literatura de specialitate există discuţii cu privire la două probleme corelate:
natura şi numărul factorilor determinanţi ai stilului de conducere.
O serie de specialiști ca Tannenbaum şi Schmidt (1958, 1973) au identificat
patru categorii de factori determinanţi, factori denumiţi de autori forţe59: unii care ţin
de lider, alţii legaţi de subordonaţi, factori care vizau o serie de caracteristici ale situaţiei
şi factori situaţi în afara organizaţiei (factori ce ţin de mediul social).
Factorii care ţin de lider sunt reprezentaţi de trăsăturile de personalitate, de
disponibilitate, cunoştinţele şi experienţa liderilor. Printre aceştia se numără: sistemele de
valori ale acestora, abilităţile de a conduce, încrederea în subordonaţi etc.
Factori care ţin de subordonaţi vizează tipul de personalitate şi nivelul
aşteptărilor individuale al angajaților. Putem aminti aici: nevoia puternică de
independenţă, asumarea responsabilităţii în luarea deciziilor, interesul şi atenţia acordată
problemelor, capacității și pregătirii profesionale, măsura în care participă la luarea
deciziilor bune.
Factorii care ţin de situaţie vizează aspecte specifice ale situaţiei, presiunile
mediului; putem particulariza prin tipul de organizaţie, eficienţa grupului, natura
problemelor, presiunea timpului.
59
M. Zlate (2004,a), Leadership şi management, Ed. Polirom, Iaşi, p. 124
Autorii subliniază ideea că aceste forţe interacţionează şi sunt interdependente, nu

doar cele interne, specifice fiecărei organizaţii ci şi cele exterioare, stilul formându-se în
funcţie de felul în care liderul acţionează raportat la aceste forţe.
Decizia şi participarea la luarea deciziei
Decizia de grup (colectivă): reprezintă procesul prin care membrii unui grup,
colectivităţi trec de la o diversitate de poziţii vizând o problemă, situaţie sau acţiune la o
poziţie consensuală sau compromis.
"Grupurile în ansamblu iau decizii care sunt mai bune decât acelea care sunt luate
în mod individual. Este adevărat că uneori, din diverse motive, ideile interesante,
strălucitoare ale unui individ pot fi înăbuşite de o majoritate conservatoare. După Stanton,
grupurile iau decizii mai bune pentru că există mai multă informaţie disponibilă. În
încercarea de a rezolva o problemă, un individ are acces, în mod normal, la propria lui
experienţă, la observaţii şi la rapoarte scrise de alţii. Într-un grup, acel individ poate fi
expus experienţei, observaţiilor, investigărilor celorlalţi membrii ai grupului.
Această informaţie îmbogăţită poate face mai uşoară găsirea soluţiei corecte şi
permite membrilor să aleagă dintr-un număr mare de alternative. Numărul ideilor diferite
tinde să crească odată cu mărimea grupului dar se stabilizează la cinci sau şase
participanţi."60
Procesul luării deciziei cuprinde mai multe faze distincte61:
– formularea problemei;
- explorarea posibilului acţional şi formularea soluţiilor alternative posibile;
– analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
– adoptarea uneia dintre soluţiile alternative (decizia propriu-zisă);
– faza post-decizională: decizia luată este implementată prin acţiune şi continuu
reevaluată prin prisma rezultatelor practice obţinute şi a noilor cunoştinţe; procesul
decizional se reia atunci când soluţia adoptată se dovedeşte a nu fi satisfăcătoare.
În modelele organizării sociale, se pot distinge două mari tipuri de procese de
decizie:
a.- decizii democratice: în care grupul, colectivitatea, în diferite forme participă
la luarea deciziilor;
b.– delegarea autorităţii luării deciziei unei persoane, organism.
Există o tendință puternică în organizațiile moderne de promovare a deciziei
colective, democratice, în locul celei bazate pe delegarea autorităţii (în special delegarea
deciziilor individuale). Aici raționamentele pot fi de două tipuri:
- în anumite condiții, în special cele de incertitudine, decizia colectivă are o
probabilitate mai mare decât cea individuală de a fi corectă;
- decizia colectivă poate fi asociată unui sistem social care prezintă certe avantaje
în raport cu cel asociat cu delegarea autorităţii (gradul de consens, nivelul de motivaţie a
performanţei, relaţiile dintre participanţi). Acest proces, al luării deciziei de grup, poate fi
60
Bucureşti, p.30-31
61
Cătălin Zamfir, Vlăsceanu, Lazăr ( coord., 1998), Dicţionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureşti, p.
156-157
abordat din mai multe puncte de vedere: al comunicării sociale, influenţei sociale, modele
ale interacţiunii sociale etc.
Procesul de luare a deciziilor poate fi considerat și un fenomen de influenţă
socială.
".......Oamenii par a fi mai doritori să accepte o decizie mai riscantă luată în grup
decât ar face-o singuri. Teoriile care explică acest fenomen sunt:
 oamenii împart responsabilitatea deciziilor lor cu toţi membrii grupului, mai
degrabă decât să o poarte ei singuri;
 grupurile investesc un risc cu o anumită „valoare”. Acesta poate fi privit ca
un act curajos şi, în plus, niciun individ nu doreşte să fie văzut ca fiind
conservator.
Oamenii agreează grupurile din diferite motive, însă oricare ar fi motivele lor,
lucrând împreună cu alţii în aceeaşi problemă, se stimulează creşterea
productivităţii. Membrii grupului lucrează adesea pentru a câştiga aprobarea
socială. (apud Stanton, 1995, p. 72)".62
3.4.2. Stiluri de conducere: modele
Stilul de conducere al leaderilor, modul de luare și realizare a deciziilor,

reprezintă factori importanți ai culturii organizaţionale cu impact asupra performanţelor
organizaționale.
Stilul de conducere al liderilor din toate organizaţiile este deosebit de important
în ceea ce priveşte desfaşurarea activităţilor cu un grad de eficenţă crescut. Managerul are
rolul de a conduce, coordona şi controla activităţile angajaţilor pentru ca aceştia să
realizeze cu succes îndatoririle. De accea, el trebuie să știe să relizeze aceste funcţii astfel
încât angajaţii să fie motivaţi să contribuie cu tot ceea ce au mai bun pentru realizarea
sarcinilor. Pentru aceasta, rolul stilului de conducere pe care managerii îl adoptă poate
motiva sau demotiva angajaţii în realizarea obiectivelor propuse.
Pe lângă stimuli ca salariu, mediul de lucru plăcut care să motiveze angajații să
ofere din experienţa şi cunoştinţele dobândite pentru realizarea cu succes a sarcinilor de
muncă, managerii trebuie să fie capabili să folosească acel stil de conducere prin care să
crească implicarea în muncă a salariaților. Astfel, angajaţii trebuie încurajaţi să participe
la luarea deciziilor, să se încurajeze inovaţia şi spiritul de echipă.
Din studiile realizate de către cercetători pe diverse tipuri de organizaţii se poate
face o tipologie a stilurilor de conducere având la bază diverse criterii de clasificare:
- modul de exercitare a autorităţii,
- gradul de libertate acordat subordonaţilor,
- valorile ce orientează activitatea liderilor, mediul extern....
A. În funcţie de modul de exercitare a autorităţii, de concentrare a puterii de

decizie de către conducători, K. Lewin, R. Lippitt, R. White în 1938 (M. Vlăscenu, 1993,
pp.323-327) (A. Cole, 2000, pp. 69-73) identifică trei tipuri ale stilului de conducere
folosind criteriul menţionat mai sus:
62
Bucureşti, p.32-33
1. autoritar (autocratic),
2. democratic (participativ) şi
3. laissez-faire (permisiv). Astfel:
• Stilul autoritar (autocratic) este definit prin următoarele caracteristici:

centralizarea autorităţii, liderii sunt cei care i-au deciziile, supravegherea strictă a
angajaţilor; subordonaţii sunt simplii executanţi, lipsiţi de creativitate (sunt in permanenţă
îndrumaţi); nu le sunt explicate obiectivele generale, ci li se cere doar executarea
deciziilor luate şi respectarea regulilor, abaterile de la hotărârile managerului fiind
sancţionate; relaţiile umane sunt ignorate sau apreciate ca fiind lipsite de importanţă
(liderul critică subordonaţii şi nu admite păreri din partea acestora).
Pe termen scurt, stilul autoritar este eficient când deciziile trebuie luate cu
rapiditate sau când subordonaţii sunt neexperimentaţi. Pe termen lung folosirea acestui
stil poate produce insatisfacţia subordonaţilor, care mai departe va duce la delăsare şi
randament scăzut.
• Stilul democrat-participativ pune accentul pe descentralizarea autorităţii, pe

munca de echipă, deciziile sunt luate prin consultarea subordonaţilor (deciziile nu mai
sunt unipersonale ca în stilul autoritar), aceştia sunt încurajaţi să îşi exprime ideile şi să
facă sugestii. Managerul acordă încredre angajaţilor şi îi informează despre obiectivele
generale ale organizaţiei, din această perspectivă realizarea obiectivelor este importantă
dar nu se neglijează problemele angajaţilor. Este stimulată comunicarea atât pe verticală
(cu superiorii) cât şi pe orizontală (între angajaţii aceluiaşi departament). Stilul democrat-
participativ devine eficient în măsura în care există un nivel ridicat de pregătire şi
competenţă din partea subordonaţilor, fiind necesar ca membrii gruplui să aibă deprinderi
în ceea ce priveşte practicile conducerii participative. Acest stil este asociat cu o mai mare
satisfacţie în muncă, pregătirea angajaţilor sporind interesul pentru realizarea sarcinilor,
contribuie la dezvoltarea iniţiativei personale şi a creativităţii.
• Stilul permisiv (liberal) are următoarele elemente definitorii: lipsa intervenţei

managerului în coordonarea şi organizarea echipei din subordine, acesta foloseşte foarte
puţin puterea, lăsând angajaţii să se organizeze singuri, ei având libertate de acţiune,
liderul implicându-se foarte puțin în realizarea obiectivelor. Conducătorul permisiv
înregistrează rezultatele, furnizând informaţii grupului de muncă.
Nici un stil de conducere, din cele trei, nu se găseşte în realitate în formă „pură”.
Aceste stiluri se combină şi depind de anumite situaţii concrete, evenimente sau
comportamente umane distincte. Intre cele trei extreme (tipul autoritar, participativ si
permisiv) putem indentifica tipuri intermediare, mai apropiate sau mai îndepărtate de
tipurile amintite anterior (activitatea specifica serviciilor sociale favorizeaza manifestarea
tipurilor intermediare de conducere).
Prin urmare, un stil de conducere este folosit într-un context dat, format din
variabile situaţionale.
Rensis Lickert (1967) (M. Vlăscenu, 1993, pp.323-327) (A. Cole, 2000, p.73)
elaborează ,,Teoria celor patru sisteme de conducere” care se referă în realitate la cele
patru stiluri generale de conducere:
• explorator - autoritar - „puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos, se
apelează la ameninţări şi pedepse, comunicarea este slabă iar efectul de echipă
inxistent”63; comunicare slabă, deciziile sunt luate la vârf, se ignoră motivaţiile intrinseci,
productivitate scăzută.
• binevoitor - autoritar - este similar primului tip, dar „îngăduie unele
posibilităţi de consultare şi delegare a autorităţii. Productivitatea este medie spre bună,
dar cu preţul unui grad considerabil de absenteism şi fluctuaţie a forţei de muncă” 64.
Comunicarea de jos în sus este distorsionată iar cea laterală aproape inexistentă, iar
strategiile motivaţionale sunt bazate pe necesităţi economice.
• consultativ - „obiectivele se stabilesc şi ordinele se emit după discuţii cu
sobordonaţii. Comunicarea se face în ambele sensuri, de sus în jos şi de jos în sus, se
încurajează un anumit spirit de echipă. Recompensele sunt preferate ameninţărilor iar
productivitatea este bună.”65
• participativ - este bazat pe o strânsă legătură între conducător şi subordonaţi în
luarea deciziilor. Comunicarea şi productivitatea sunt excelente. Informaţiile circulă liber,
strategiile motivaţionale sunt bazate pe accentuarea motivaţiei pozitive, se dezvoltă un
climat bazat pe încredere şi respect.
Toate cele patru stiluri reprezintă variante ale abordării complementare avansate
de studiile Michigan şi Ohio.
B. Un alt criteriu după care a avut loc clasificarea a fost preocuparea liderului
faţă de două elemente esenţiale – rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oameni.
În primul rând, la începurile anilor ‟50, au fost realizate „studiile de la
Michigan” de către R. Likert şi colaboratorii săi, asupra comportamentului
conducătorilor unor grupuri de muncă diferenţiate după gradul de productivitate (A.Cole,
2000,p.71; M Vlăsceanu, 1998, p.323).
Cercetătorii au observat că liderii echipelor cu productivitate ridicată erau
orientaţi, în mare parte, pe resursa umană, în contrast cu liderii echipelor cu productivitate
scăzută care tindeau să fie centraţi pe sarcini. Explicaţia a constat în atenţia mai mare
acordată relaţiilor cu grupul, cât şi exercitarea în mai mică masură a autorităţii de
supraveghere/încurajare a subordonaţilor în luarea deciziilor. Aceste comportamente
conferă o satisfacţie mai mare subordonaţilor spre deosebire de situaţia în care șeful era
preocupat doar de sarcini în defavoarea nevoilor oamenilor din grup (fig.3.1).
Echipe cu productivitate ridicată Echipe cu productivitate slabă
Abordare orientată spre subordonaţi Abordare orientată spre sarcină
Fig. 3.1: Axa Michigan (Sursa: G. A. Cole, Managementul personalului, 2000, p. 70)
Tot în anii ‟50 au fost realizate alte studii, intitulate „studiile de la Ohio” care au
constat în aplicarea unor metode de cercetare concrete, un „chestionar de descriere a
63
Cole G. A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, p. 73
64
Cole G. A., op.cit., p. 73
65
Ibidem
comportamentului de conducere”, studii realizate de către Halpin şi Winer (1957).

Analizând răspunsurile, cercetătorii au identificat două modele distincte:
- orientarea pe relaţii – se referă la atitudinea pozitivă a liderului faţă de
nevoile, punctele de vedere ale angajaţilor;
- orientarea pe sarcină – ţine de stabilirea precisă a sarcinilor angajaţilor, de
modul de realizare a acestora.
Primul model, intitulat „Consideraţie” punea accent pe relaţiile cu angajaţii, iar
cel de-al doilea, numit „Structură” era centrat pe structurarea sarcinilor de muncă.
Ca o observaţie, spre deosebire de „studiile de la Michigan”, cele două
dimensiuni din studiul lui Halpin şi Winer prezintă dimensiuni separate şi nu poziţii
distincte pe aceeaşi axă, adică liderul poate fi apreciat fie prin criteriul Consideraţie, fie
prin Structură (fig.3.2).
Fig. 3.2: Matricea Ohio (Sursa: G. A. Cole, Managementul personalului, 2000, p. 71)
Altă teorie din aceeaşi categorie cu cele descrise anterior este prezentată sub
numele de „grilă managerială” şi a fost elaborată în 1964 de Robert Blake şi Jane
Mouton. Cei doi au împărţit stilurile de conducere raportându-se la două variabile:
preocuparea managerilor pentru producţie şi preocuparea pentru personal.
Grila managerială este o „matrice a stilurilor potenţiale de conducere, grilă
elaborată pe baza a două dimensiuni..... pe axa orizontală este marcat gradul de interes
pentru producţie, iar pe axa verticală gradul de interes pentru personal” 66.
Grila managerială măsoară preocuparea managerului faţă de două elemente
esenţiale – rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc (fig.3.3.).
66
Vlăsceanu M.(1993), Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Bucureşti, Ed. Paideia, p. 320
Pe baza celor două axe s-au conturat cinci stiluri de bază, patru dintre ele fiind
localizate în colţurile grilei, iar cel de-al cincilea în mijlocul ei:
- 1.1 orientare slabă pe producţie/pe om
- 9.1 centrare pe producţie/orientare slabă pe om (tradiţional)
- 1.9 centrare pe om/ orientare slabă pe producţie
- 5.5 valori medii la ambele
- 9.9 puternică orientare pe producţie şi pe om (cel mai eficient) 67
Fig. 3.3: Grila managerială (după Blake şi Mouton) (Sursa: Vlăsceanu M., 1993, p. 320)
Analizând informaţiile din grila managerială, putem să vedem preocuparea

managerului faţă de două elemente esenţiale – rezultatele muncii şi preocuparea faţă de
oamenii care muncesc.
Principalele stiluri de conducere sunt (R. Blake si J. Mouton, în Vlăsceanu M.,
1993, pp. 321-322) :
• stilul „populist” – presupune preocupare redusă pentru rezultate (1) dar una
maximă pntru oameni (9), considerând că sarcina sa majoră consta în stabilirea relaţiilor
armonioase de muncă, în asigurarea unui climat de muncă plăcut, indiferent de rezultatele
67
Vlăsceanu M.(1993), op.cit, pp. 320-322
obtinute, caută scuze pentru rezultatele ineficiente, manifestă loialitate superficială faţă de
organizaţie;
• stilul centrat pe sarcină – implică preocupare maximă pentru sarcină (9) şi una
minimă pentru oameni (1), este autoritar şi preocupat de desfăşurarea unor
activităţi cât mai eficiente, pe baza stabilirii condiţiilor de muncă astfel încât
elementele umane să interfereze cât mai puţin, el comandă, controlează, elimină
pe cei în dezacord cu el, nu ţine cont de părerile altora, face totul ca ideile sale să
fie acceptate şi tinde să se afirme chiar dacă relaţiile cu ceilalţi au de suferit ;
• stilul „secătuit” – presupune preocupare minimă atât pentru sarcină (1) cât şi
pentru oameni (1), se implică la un nivel minim în munca sa , se limitează la
transmiterea mesajelor între superiori şi subordonaţi, critică doar pentru a se
apăra, urmăreşte să stea în afara conflictelor generate de necesitatea armonizării
cerinţelor de creştere a producţiei cu cele de îmbunatăţire a relaţiilor de muncă;
nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control, este pasiv şi
orientat spre sine însuşi.
• stilul „moderat oscilant” – presupune un interes moderat, mediu atât pentru
sarcină (5) cât şi pentru oameni (5), este convins de faptul că performanţele
corespunzătoare se pot obţine prin echilibrarea cerinţelor muncii cu cele de
menţinere a moralului oamenilor la un nivel satisfăcător, poate fi denumit şi stilul
compromisului; utilizează logica şi presiunea, evită extremele, adoptă părerea
majorităţii, încearcă să obţină maxim de eficacitate cu minim de cnflict, acordă
atenție atât organizării formale cât şi celei informale, nu favorizează creaţia, este
conformist.
• stiulul centrat pe grup – presupune centrare maximă pe ambele variabile (9.9),
se bazează pe o puternică interdependenţă a oamenilor în echipa pe care o
conduce prin evidenţierea unei « mize comune », este cu adevărat un conducător
de echipă, capabil să obţină performanţe ridicate şi să ofere subordonaţilor, în
acelaşi timp, mari satisfacţii în muncă; conduce şi controlează oamenii, făcându-i
să adere, se ajunge la autoconducere, stabileşte un moral ridicat şi face faţă
conflictelor prin discutarea lor liberă, manifestă spirit creator, promovează
iniţiative. Acest tipar managerial presupune o anumită “filosofie” asupra a ceea
ce reprezintă managementul şi o strategie efectivă de implementare a acestei
filosofii.
Robert Blake şi Jane Mouton mai consideră că „nu întotdeauna managerii au un

stil dominant de conducere, ei au de asemenea un stil ascuns, de rezervă, câteodată chiar
mai multe. Silul managerial "de rezervă" devine aparent când este dificil sau imposibil
pentru manager să aplice stilul dominant. Cu alte cuvinte, stilul "de rezervă" este stilul la
care managerul se converteşte când există situaţii de tensiune, frustrare sau în situaţii de
conflict ce nu pot fi rezolvate în felul caracteristic stilului dominant.” 68 Un lider care
caută controlul şi supunerea angajaţilor, poate întâlni rezistenţă din partea lor. Ca urmare,
din punct de vedere situaţional, liderul este capabil să găsească căi de control prin
adoptarea unui stil de conducere bazat pe cooperare.
68
R. Blake si J. Mouton, apud Vlăsceanu M., Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, 1993, p. 322
Concluzia esenţială a celor doi cercetători se referă la competenţa managerială

care poate fi învăţată, calităţile înnascute fiind mai puţin importante.
Managerii eficienţi, spun aceeaşi autori, trebuie să încerce îmbinarea celor două
tipuri de preocupări (centrate pe producţie / centrate pe oameni) şi nu să prefere doar una
dintre acestea.
Există alte multe modele de conducere pe care le putem utiliza dar este foarte
dificil să pornim de la clasificări şi modele şi este mult mai semnificativ să descriem post-
factum caracteristicile stilului de conducere al cuiva sau propriul stil de conducere şi să-l
corectăm în funcţie de teorie.
Vroom a elaborat modelul normativ al conducerii eficiente; el recomandă
conducătorilor să folosească modelul său atunci când sunt puşi în situaţia de a alege între
un stil de conducere sau altul. De asemenea, Vroom îşi propune să analizeze în cadrul
acestui model stilurile (5) sau metodele de conducere, şi caracteristicile situaţiei care
revendică adoptarea unui anumit stil (apud M. Vlăsceanu, 1993, p.332) .
Stilurile descrise de el sunt următoarele:
- autocrat I – în care liderul ia deciziile singur şi rezolvă probleme pe baza
informaţiilor de care dispune în acel moment;
- autocrat II – în care liderul obţine de la subordonaţi informaţiile necesare şi
apoi decide singur asupra modului de soluţionare a problemei. Rolul grupului este
de a oferi liderului informaţii şi nu de a imagina sau evalua soluţii alternative;
- consultativ I – în care liderul prezintă problema unor membri relevanţi ai
grupului solicitându-le în mod individual idei şi sugestii. În încheiere decide
singur indiferent că reflectă sau nu părerile grupului;
- consultativ II – liderul adună membrii grupului şi le prezintă problema în
colectiv solicitând opiniile acestora. Apoi ia o decizie care va reflecta sau nu
influenţa grupului.
- grup II – liderul prezintă problema întregului grup, cerând membrilor acestuia
să-şi expună opiniile şi să evalueze împreună diferite alternative pentru a ajunge
la un consens cu privire la soluţia aleasă. El nu încearcă în nici un fel să
influenţeze grupul în adoptarea unei soluţii, specificând că va accepta şi va
influenţa orice soluţie oferită de grup.
Modelul normativ al conducerii eficiente elaborat de Vroom recomandă
conducătorilor să folosească modelul său atunci când sunt puşi în situaţia de a alege între
un stil de conducere sau altul.
Reddin (1970) (apud M. Vlăsceanu, 1993, pp. 335 -336) propune o grilă
tridimensională a conducerii eficiente cu scopul de a demonstra conducătorilor că pot
deveni mai eficienţi, productivi prin adaptarea stilurilor de conducere la diferite condiții.
Elementele modelului lui Reddin sunt următoarele:
- orientarea pe sarcină : măsura în care conducătorul organizează şi direcţionează
eforturile angajaților spre atingerea scopurilor organizaţionale. Principalele roluri ale
conducătorului orientat pe sarcină se concentrează pe planificare, organizare şi control.
- orientarea pe relaţie semnifică măsura în care conducătorul este preocupat de
comunicare și interacțiune socială, dezvoltarea relaţiilor interpersonale. Conducătorul va
avea încredere în ideile venite din partea subordonaților, respect şi consideraţie față de
atitudinile şi sentimentele subordonaţilor.
- eficienţa se referă la măsura în care un conducător îneplinește indicatorii de

performanţă corespunzători:
 atingerea scopurilor propuse de către organizaţie;
 angajarea la un nivel ridicat a grupului spre realizarea acestor scopuri
asumate;
 realizarea și satisfacerea trebuințelor superioare ale angajaților la un nivel
ridicat.
Astfel rezultă în viziunea sa patru stiluri de conducere:
1.- stilul integrator când conducătorul este preocupat în mare măsură atât de
sarcină cât şi de relaţiile cu oamenii;
2.- stilul dedicat în care preocuparea pentru realizarea sarcinii este dominantă
iar cea pentru relaţie este mai puţin importantă;
3. - stilul relaţionat când orientarea pentru relaţii este mai accentuată şi cea
pentru realizarea sarcinilor mai redusă;
4. - stilul divizat când există preocupare redusă atât pentru sarcină cât şi pentru
relaţiile cu oamenii.
Manageri şi conducători
I. Este cunoscută accepţiunea lui P. Drucker (1954) asupra celor două concepte:
1. managementul = să faci lucrurile cum trebuie
2. conducere = a face ceea ce trebuie.
II. Bennis şi Nanus (1985):
– managerii sunt oameni care fac lucrurile corect,
- liderii, conducătorii sunt cei care decid ce lucruri trebuie făcute;
III. Covey (1990): managementul îmseamnă eficienţă în procesul de ascensiune
pe scara succesului, în timp ce conducerea stabileşte dacă scara este aşezată pe peretele
potrivit (M. Vlăsceanu, 2003, p. 287; M. Zlate, 2004,a, p.175)
Managementul este diferit de leadership/conducere prin aceea că este mai

formal, mai ştiinţific şi deci universal (Covey,1990, M. Vlăsceanu, 2003, p. 287).
Alt exemplu de acelaşi autor : ”ne imaginăm un grup de oameni care îşi croiesc
drum prin junglă cu instrumente specifice de tăiat crengi şi copaci;
A. Cei care taie pădurea sunt producătorii, cei care rezolvă problemele;
B. Managerii se află în spatele lor, ascuţind instrumentele, scriind proceduri,
regulamete, controlând programele de întărire a muşchior, stabilesc
programele de lucru, compensaţii pentru cei care taie pădurea;
C. Conducătorul este cel care se urcă pe cel mai înalt copac, cercetează
împrejurimile şi strigă: DRUM GREŞIT!
Răspunsul dat de manageri şi de producătorii ocupaţi şi eficienţi: TACI.
PROGRESĂM!
Altfel spus suntem atât de ocupaţi cu tăiatul copacilor încât nu mai vedem
pădurea.”69
69
Covey (1990), apud M. Vlăsceanu (2003), Organizaţii şi comportament organizaţional, editura Polirom,
Iaşi, p.287
Concluzia: eficienţa nu depinde numai de cantitatea de efort ci şi de investirea

efortului pe drumul cel bun;
- nu trebuie să te concentrezi pe aspectele tehnice, rutiniere, de organizare şi
administrare în defavoarea conducerii previzionale.
NU ORICE MANAGER ESTE ŞI CONDUCĂTOR.
NU ORICE CONDUCĂTOR ESTE ŞI MANAGER.
3.4.3. Personalitatea leaderului și cultura organizațională
Putem afirma că există un portret ideal al unui leader? Sunt mulți factori care,
combinați, putem spune că ar fi recomandat să existe în cazul unui leader. Poate
combinaţia mai multor dimensiuni .....cum ar fi iniţierea de structură şi consideraţia care
îmbină în persoana liderului latura umană a acestuia prin consideraţie, acesta fiind
“cald”, înţelegător, apreciat de subordonaţii săi, deschis şi sensibil la problemele şi
nemulţumirile acestora şi latura profesionistului, prin iniţierea de structură care, prin
scopurile fixate urmărește realizarea performanțelor; profesionistul este centrat pe
sarcină, doreşte atingerea scopurilor propuse indiferent de problemele angajaţilor pe care
îi controlează, îi organizează fără a lega relaţii de prietenie cu aceştia.
Un manager se ocupă de partea practică a lucrurilor, "să faci lucrurile cum
trebuie" în comparaţie cu liderul care decide "ce lucruri trebuie făcute"; considerăm
că sunt necesare unele cunoştinţe psihosociologice, de exemplu, să cunoască tipurile de
personalităţi pentru a găsi posturi compatibile cu personalităţile angajaţilor săi. Unui
manager care îşi cunoaşte bine subordonaţii şi ştie de ce sunt aceştia capabili îi va fi
foarte uşor să împartă sarcinile în aşa fel încât fiecare dintre subordonați să fie nevoit să
realizeze o sarcină la care este foarte priceput. Astfel, fiecare dintre sarcini ar fi rezolvată
corespunzător şi ar contribui la rezolvarea sarcinilor de grup. În funcţie de personalitatea
sa, un angajat poate fi mai mult sau mai puţin potrivit pentru un anumit tip de post.
Caracteristici ale unui lider
Pornind de la definirea personalității ca fiind un "set dimensiuni şi trăsături

psihologice determinate genetic, învăţate", putem afirma că este un construct relativ
stabil, supus procesului continuu de învăţare (a adulţilor).
Sunt unele locuri de muncă unde se pune un mare accent pe trăsăturile de
personalitate, ca de exemplu, acele locuri de muncă unde angajații vin în contact direct cu
clienţii. Oamenii au o diversitate de caracteristici ale personalității și este necesar să le
cunoaştem şi să le apreciem mai ales în anumite situaţii. De exemplu, adecvarea:
a ) persoanei potrivite la locul potrivit;
b ) expunerii angajaţilor la diferite stiluri manageriale.
Johns (1998, p.67-112) prezintă 5 mari dimensiuni ale personalităţii umane care
pot fi analizate în contextul grupului de muncă; aceste dimensiuni sunt generale şi de
bază:
1. Extraversiunea: sociabilitate versus timiditate; unii angajați, extrovertiții se simt

bine în relaţii sociale în timp ce introvertiţii le evită;
2. Stabilitatea emoţională: subiectul se poate controla emoţional; cei care prezintă
un control înalt emoţional sunt încrezători în forţele proprii, au o consideraţie
înaltă faţă de ei înşişi; stabilitatea emoţională redusă conduce spre deprimare şi
îndoială de sine;
3. Gradul de agreare: măsura în care cineva este agreabil şi abordabil; cei agreabili
tind să fie grijulii, mai “calzi”, iar ceilalţi tind să fie reci şi distanţi;
4. Conştiinciozitatea: gradul în care un angajat este responsabil şi orientat spre
îndeplinirea sarcinilor; cei care sunt mai conştiincioşi sunt angajaţi pe care te poţi
baza şi motivaţi pozitiv, iar cei mai puţin conştiincioşi nu sunt de încredere;
5. Deschiderea la nou: gândire flexibilă şi receptivitate la nou; subiecţii mai
deschişi sunt mai creativi şi inovativi, timp în care ceilalţi tind spre menţinerea
status quo-ului. Sintetic, trăsăturile personalității sunt prezentate în tabelul
următor.
Tabelul 3.7: Trăsăturile personalității (G. Johns, 1998, p.69)

Extraversiunea Stabilitatea Gradul de Conştiin- Deschiderea
emoţională agreare ciozitatea la nou
-sociabil -stabil -tolerant -responsabil -curios
vorbăreţ -încrezător cooperant -de nădejde -original
Faţă de
-deprimat -rece -impulsiv -lipsit de imaginaţie
- retras -anxios -aspru -iresponsabil -monoton
- timid
Toate dimensiunile au legătură directă cu performanţa în muncă, primele

caracteristici conduc la o funcţionare pe post mai bună; de exemplu, pentru manageri este
nevoie de extraversiune; pentru toate meseriile conştiinciozitatea facilitează performanţa.
Autostima (sau stima de sine)
Definiţie: modul în care o persoană se autoapreciază, auto-evaluează pozitiv.
- Angajaţii cu o stimă de sine înaltă gândesc pozitiv despre ei înşişi; la polul
opus, ceilalţi au o imagine nefavorabilă despre ei, tind să fie nesiguri asupra corectitudinii
deciziilor, atitudinilor şi comportamentelor dezvoltate.
- O diferenţă interesentă între cele două categorii de angajaţi se referă la
plasticitatea gândirii şi comportamentului lor.
Subiecţii cu stimă de sine scăzută:
- tind să fie mai susceptibili la influenţele externe şi sociale,
- sunt mai uşor de modelat,
- ceilalţi angajaţi şi evenimentele din organizaţie au un impact mai mare asupra
credinţelor şi acţiunilor lor, au nevoie de confirmare nefiind siguri asupra punctelor de
vedere personale,
- ei caută aprobarea socială de la alţii, aprobare primită uşor dacă-şi însuşesc
părerile lor,
- este posbil ca ei să îşi asume personal feed-back-ul negativ (criticile de
exemplu).
Brockner J. (1988, apud. G. Johns, 2003) afirmă că nu există o relaţie consistenţă

între performanţă şi stima de sine. Totuşi, cei care au o stimă de sine scăzută tind să
reacţioneze mai rău la critici, acest lucru ducând la scăderea performanţei.
Managerii trebuie să fie mai atenţi cu cei care au o stimă de sine scăzută atunci
când folosesc sancţiunile; când o performanţă scăzută nu ţine de angajat ci de mediul
extern trebuie precizat acest fapt, criticile trebuie îndreptate la nivelul activităţilor (grad
mare de dificultate de ex.) şi nu la adresa angajatului. Angajaţii cu o stimă de sine scăzută
nu reacţionează bine la situaţiii stresante şi ambigue.
Un angajat poate avea un nivel prea înalt al stimei de sine? - DA!
Riscuri: se pot deteriora abilităţile de negociere, nu mai cer ajutorul celorlaţi,
evită informaţiile care le pot strica imagina de sine sau acele informaţii critice care i-ar
putea ajuta în rezolvarea unor sarcini dificile; o plasticitate scăzută poate fi utilă când
avem nevoie de adaptabilitate şi deschidere către informaţiile din exterior.
Cei cu stimă de sine scăzută tind să imite modele credibile şi să reacţioneze
pozitiv când au de a face cu un MENTOR !
ATRIBUIREA
Figura 3.4: Componentele şi relaţiile teoriei atribuţionale a conducerii (Sursă: M. Zlate, 2004, a),
p. 72)
Cum definim atribuirea? Cum aplicăm teoria atribuirii în explicarea

comportamentului angajaților?
Teoria atribuirii prezintă modul în care oamenii explică comportamentul
celorlalţi, prin atribuirea acestuia unor dispoziţii interne sau unor situaţii externe.
Atribuirea este procesul de estimare, la nivelul conştiinţei comune, a cauzelor

comportamentului propriu şi al celorlalţi.
Fritz Heider (1958)- analizează “psihologia bunului simţ” prin care oamenii
explică evenimentele din viaţa de zi cu zi.
Atribuirea de tip circumstanţial sau dispoziţional ţine de condiţiile în care aceasta
se desfăşoară, precum şi de atitudinea noastră diferenţiată faţă de cei din jur (neutră,
obiectivă sau subiectivă, de atracţie sau de respingere).
Teoria atribuirii a fost elaborată de Calder, Gren şi Mitchell în domeniul
psihoorganizaţional şi este expresia teoriilor atribuirii dezvoltate în psihologia socială
între 1940 şi 1950.
3.5.Cultura organizaţională şi motivarea angajaţilor
Adulţii realizează o serie de comportamente ce sunt însoţite şi/sau cauzate de

multiple motivaţii. Astfel, mai întâi, este vorba de intrarea într-o organizaţie, apoi de
activitatea desfăşurată în vederea realizării scopurilor ei şi în fine, de rămânerea sau
părăsirea organizaţiei respective. Toate aceste comportamente sunt însoţite sau
determinate de “motivaţia de intrare”, “motivaţia de a produce”, “motivaţia de a rămâne”
şi “motivatia de a părăsi” organizaţia socială, care dirijează şi orientează diferit
comportamentul oamenilor. Numai cunoscând adecvat care sunt principalele tipuri de
motive ale comportamentului organizaţional ca şi răspunsurile capabile de a le satisface,
vom putea „mânui” corect, în cunoştinţă de cauză, atât motivaţiile, cât şi stimulenţii astfel
încât să putem obţine un comportament eficient.
Importanţa motivaţiei pentru organizaţiile sociale decurge şi dintr-un alt fapt. Se
ştie că în cadrul diferitelor tipuri de organizaţii industriale, politice, militare, şcolare,
administrative, sociale ş.a.m.d. se iau şi se aplică o multitudine de decizii ale
organismelor de conducere. Ceea ce nu se ştie sau se uită, este faptul că prin aplicarea
acestor decizii, conducerea poate influenţa favorabil sau nefavorabil motivaţia şi
comportamentul oamenilor. Direcţia poate fi de întărire, creştere a motivaţiei sau de
reducere şi pierdere.
Condiţiile care pot influenţa motivaţiile pentru muncă pot fi considerate ca

situându-se la patru niveluri (M. Vlăsceanu, 1993, 291-294; 2003, 246-251) :
1. Dezvoltarea personală
Trăsăturile stabile ale personalităţii au un rol important în motivarea participării
la muncă şi menţionăm în primul rând, autoevaluarea şi atitudinea faţă de muncă a
angajaţilor. În diferite profesii, salariaţii, atât la angajare cât şi pe parcursul practicării
profesiei, sunt evaluaţi din perspectivă bio-medicală şi pihologică. În acest sens, ei
trebuie să îndeplinească anumiţi parametri funcţionali, de la care nu trebuie să se abată. În
domeniul transporturilor, de exemplu, orice abatere se poate transforma într-o eroare
putând conduce la un eveniment, accident sau catastrofă (rutier, feroviar, maritim sau
aerian). Deci, în permanenţă salariaţii din acest sector, al transporturilor, trebuie să-şi
autoevalueze comportamentul şi atitudinea faţă de muncă şi să fie permanent conştienţi
de riscurile la care se expun dacă nu îndeplinesc standardele cerute (fizice, psihice,

profesionale etc).
2. Cultura muncii
În toate perioadele istorice, munca a reprezentat un cadru important pentru
socializare, şi în consecinţă, valorile, idealurile, credinţele specifice perioadei în care s-a
dezvoltat persoana respectivă, îi vor influenţa comportamentul şi atitudinile. Cultura
muncii dezvoltă motivaţiile muncii, contextul de orientare şi întărire prin actorii care îi
sunt specifici. De exemplu, în domeniul transporturilor se poate vorbi de o “cultură a
muncii”, angajaţii încercând, pe cât posibil, să-şi îndeplinească sarcinile şi îndatoririle de
serviciu.
3. Organizarea şi infrastructura tehnico-economică a muncii - se referă la

condiţiile logistice ale muncii într-o organizaţie, la dotarea cu echipamente, utilaje în
general, la amenajarea ergonomică a locurilor de muncă, la organizarea echipelor şi
grupurilor de lucru ş.a. În condiţiile dotării cu echipamente (utilaje), vehicule
(autovehicule) ş.a. performante, creşte şi calitatea produsului final, rezultatele sunt cele
aşteptate, există posibilitatea manifestării calităţilor profesionale, de afirmare generând
stimulare şi participare la procesul muncii. În cazul serviciilor de transport vor fi
îndeplinite cele trei elemente fundamentale: securitate, calitate, confort.
4. Situaţia de muncă (situaţiile de muncă) se referă la participarea în procesul

muncii şi la finalizarea ei în scopuri, rezultate, performanţe. În cazul nostru, prioritară
este siguranţa circulaţiei, odată îndeplinit acest obiectiv, sunt ”acoperite” parţial
performanţele profesionale.
Concluzionând, am putea spune că motivaţia şi capacitatea de muncă a

personalului depind atât de factori biologici, psihologici dar şi de factori ce vizează
mediul fizic şi social de muncă.
Diferenţele enorme care există între indivizi, nu numai pe direcţia naturii motivaţiei,
dar şi pe cea a modalităţilor de satisfacere a ei, face ca la stimulenţi asemănători sau identici
să se raspundă diferit, ceea ce atrage din nou atenţia asupra complexităţii actelor
motivaţionale. Motivele se diferenţiază între ele printr-o serie de parametrii, cum ar fi:
intensitatea, durata, gradul de conştientizare, realism, pondere, corelaţie.
Putem conchide aşadar, că o bună cunoaştere a fenomenelor motivaţionale ale
membrilor unei organizaţii sociale s-ar dovedi utilă pe următoarele direcţii:
a) pe cea a explicării şi înţelegerii diverselor comportamente organizaţionale ale
oamenilor;
b) pe cea a prevenirii şi ameliorării unor comportamente datorate intrării în
funcţiune a diferitelor tipuri de motivaţii;
c) pe cea a stimulării creşterii motivaţiei şi/sau a evitării reducerii sau pierderii ei.
Prin conduita sa, omul menţine în mod permament o stare de echilibru,
satisfăcând necesităţi interioare sau răspunzând solicitărilor din afară. Fiecare om îşi are
traiectoriile sale, factorii săi dinamizanţi, care-l stimulează sau frânează în acţiunile sale.
Studiile privind factorii motivaţionali nu trebuie însă să ignore interacţiunea

variabilelor de personalitate cu variabilele cadrului socio-economic. În afară de
considerarea personalităţii în relaţie cu munca, trebuie considerată şi interrelaţia
personalităţii cu mediul social al profesiei.
Interacţiunea cea mai importantă pentru reuşita şi stabilitatea profesională o
prezintă factorul motivaţional care direcţionează întreaga activitate spre obiectiv,
mobilizează efortul voluntar spre o acţiune de realizare.
Ca să ne motivăm subalternii şi/sau membrii echipei, uneori şi pe superiori şi
colegii mai în vârstă este necesar să ne motivăm pe noi înşine.
Membrii Grupului pentru Cercetarea Motivaţiei (Motivation Research Group) ,
condus de Yoshio Kondo, profesor la Universitatea din Kyoto, propun un model de
analiză a motivaţiei unde, structura acesteia este prezentată sub forma unor « piloni »
(trei) care au la bază ideea de autodezvoltare (Yoshio Kondo, coord. 2001). Cei trei
« piloni » se referă la:
- realizarea sarcinilor specifice unui post de lucru: aceasta înseamnă să afli cum
să procedezi pentru a realiza o sarcină complexă, dificilă;
- efectuarea muncii în echipă: noi nu devenim « sclavii izolării » ci lucrăm cu
alţii în ideea de a realiza un scop comun; munca în echipă este absolut necesară în cazul
profesiilor din domeniul social în general şi în special în cazul profesiei de asistent social,
fără aceasta nu s-ar putea vorbi de performanţă;
- creşterea dorinţei de a munci: acest lucru presupune pentru manager să inducă
dorinţa de a face ceva şi acest lucru este valabil atât pentru el cât şi pentru subalterni sau
echipa de lucru.
Care ar fi etapele-cheie sau instrumentele prin care se pot construi cei trei piloni
care compun motivaţia? Prezentăm succint ”cele şapte instrumente” prin care managerii
pot influenţa pilonii de structură ai motivaţiei, instrumente ce pot conduce la stăpânirea
secretelor celor mai importanţi factori motivanţi pentru anagajaţi.
Astfel, pentru primul pilon („Realizarea sarcinii specifice unui anumit post de
lucru”) sunt propuse şapte puncte principale :
1. –„decide realizarea proiectului;
2. – conştientizează necesitatea – proiectul trebuie să fie realizat;
3. – gândeşte pozitiv – fii convins de succes;
4. – investighează şi pregăteşte totul cu atenţie;
5. – pune în valoarea resursele interne ale oamenilor şi acordă-le libertatea
alegerii metodelor;
6. – fii pregătit să faci faţă neprevăzutului;
7. – gândeşte-te la progres şi transformă dezastrele în reuşite70”.
Cel de-al doilea pilon (Efectuarea muncii în echipă) poate fi construit prin alte
şapte instrumente:
1. – „oferă tuturor angajaţilor un scop comun;
2. – distribuie rolurile şi transmite sentimentul de împlinire a unei misiuni sau
sarcini;
70
Yoshio Kondo, coord. (2001), Motivaţia umană. Factor esenţial în management, Editura Niculescu,
Bucureşti, p. 179-180
3. – lucraţi împreună respectându-vă reciproc diferenţele;

4. – fii convins că nimeni nu e perfect;
5. - acţionează cu ataşament;
6. - extinde-ţi responsabilităţile;
7. – concurează corect şi fără dispute.”
Ultimul pilon – creşterea dorinţei de a munci – poat fi şi el construit prin şapte
instrumente:
1 - „consideră individualitatea membrilor echipei drept forţa lor;
2- ascultă ce are de spus fiecare membru din echipă;
3- clarifică obiectivele, ţelurile;
4- acordă membrilor echipei şansa de a dovedi ceea ce pot;
5- încurajează membrii echipei;
6- tratează fiecare membru în mod principial, nepărtinitor;
7- asumă-ţi responsabilitatea în mod anticipat.”
Punerea în practică a acestor „instrumente de motivare” nu este lipsită de
pericole. Astfel, există pericolul ca instruirea cu privire la motivaţie să se facă cu
stângacie, fără tact, iar factorii care ar trebui să inducă o atitudine pozitivă, activă, vor
acţiona în sens opus, inducând o atitudine pasivă, negativă. Într-o organizaţie socială,
metodele de management trebuie să fie o împletire între stilul de a da ordine şi
instrucţiuni, creându-se o relaţie de dominare şi supunere şi stilul de a asculta, sfătui,
managerii ascultând cu atenţie pe subalterni şi astfel să se se nască o relaţie de libertate şi
independenţă. Aceasta poate fi o cale de a pune în valoare pozitivismul şi iniţiativa
oamenilor. În acest sens, instruirea se poate realiza în diferite stiluri, discuţiile de grup
direcţionate fiind cele care permit obţinerea de beneficii mari. În acelaşi timp, membrii
grupului de lucru sunt stimulaţi să-şi expună punctul de vedere, să gândească cu scopul de
învăţa pentru ei înşişi. „Niciodată nu uităm lucrurile pentru care am muncit din greu să ni
le însuşim, dar uităm repede lucrurile pe care alţii ne-au învăţat”71.
Această listă de instrumente oferă şanse importante de creştere a motivaţiei.
Până acum am vorbit de factori prin care putem creşte motivaţia. Dar la fel de
importanţi sunt şi factorii de scădere a motivaţiei şi satisfacţiei profesionale. Ei vizează
mai degrabă mediul în care lucrăm şi acţiunile întreprinse de alţii decât munca propriu-
zisă sau ceea ce facem noi. Aceste aspecte pot conduce la scăderea ritmului nostru de
lucru, la scăderea motivaţiei noastre. Banii ne pot determina să muncim, dar alte lucruri
sunt cele care ne conduc să muncim mai bine dacă avem o imagine clară asupra
aşteptărilor pe care managerul le are de la noi, unde vrem să ajungem, să ne fie
recunoscute meritele etc.
O problemă importantă pentru manageri este cum pot menţine angajaţii la un
nivel ridicat de motivare sau cum să elimine pericolele de pierdere a motivaţiei. O
posibilă explicaţie aici ar fi pierderea provocării. Ca să menţină spiritul de competiţie, un
bun manager trebuie să aibă în vedere lărgirea orizontului slujbei, participarea la proiecte
speciale, rotaţia posturilor, delegarea unor sarcini ş.a.. Dacă un angajat este împiedicat
(din diferite motive) să îşi atingă ţinta pot apărea frustrări, stări de tensiune, iar energiile
angajaţilor vor fi canalizate nu spre ţintele propuse sau performanţe ci spre depăşirea
71
Yoshio Kondo (2001), op.cit., p. 184
obstacolelor. Este adus în discuţie climatul de la locul de muncă datorită unor stări de
agresiune, regresie ca forme de manifestare frustrărilor. Agresiunea se poate manifesta
verbal, dezaprobare permanentă a acţiunilor, regresia se poate prezenta prin purtări
stereotipe, concentrare pe sarcini de rutină, abţinerea de la implicarea în rezolvarea
constructivă a diferitelor sarcini.
Toate aspectele legate de organizaţie sunt importante pentru managerii care vor să
aibă succes şi să conducă angajaţii spre performanţe deosebite, cu atât mai mult pentru
mangerii care activează în domeniul social, al protecţiei sociale.
3.6. Schimbarea organizaţională și dezvoltarea organizaţională
Organizația fiind un mediu deschis cu influențe din mediul intern și extern, ea

poate fi supusă unor presiuni care cer anumite schimbări. Schimbarea organizațională
poate fi impusă astfel de factori interni sau externi (G. Johns, 1998, pp.524-530).
Printre factorii externi putem invoca competitivitatea și rămâmerea pe o piață
competitivă a mediului de afaceri.
Factorii interni care cer o schimbare organizațională pot fi plasați la nivelul unei
productivități scăzute, conflictele și grevele la forței de muncă, absenteismul și
fluctuațiile mari de personal, sabotajul, un management defectuos ș.a..
CE POT SĂ SCHIMBE ORGANIZAŢIILE?
Organizațiile pentru a rămâne competitive și pe piața muncii trebuie să schimbe:
 1. obiectivele şi strategiile care le folosesc în atingerea lor, extinderea,
lansarea de noi servicii, produse;
 2. proiectarea postului, poate oferi autonomie, identitate;
 3. structura, orientarea spre satisfacşia clienţilor, modificări de reguli,
proceduri, politici;
 4. procesele: etapele unui proiect, program trebuie făcute succesiv, urmând
un anumit algoritm şi nu simultan;
 5. tehnologia: de exemplu, noi linii de producție, noi computere, programe
mai nou apărute;
 6. personalul: revizuirea precedurii de selecţie, deversificarea specializărilor,
perfecţionarea continuă, modificarea atitudinilor.
O schimbare într-un domeniu poate induce alte modificări, uneori nu chiar cele
dorite, de aceea ele trebuie urmărite, monitorizate și evaluate dacă se finalizează conform
așteptărilor.
Etapele procesului de schimbare: dezghețarea, schimbarea și reînghețarea.
1. Dezghețarea: este etapa în care se percepe nevoia unei schimbări deoarece
situația existentă este nesatisfăcătoare, o criză apărută la nivelul unei substructuri poate
cere imperios această schimbare.
- Alte aspecte ale organizației care cer schimbarea pot fi plasați la nivelul
structurii organizației, proiectării operațiunilor, tehnologiei sau la nivel de forță de muncă:
atitudinea angajaților, capacitățile profesionale, pregătirea și formarea profesională.
Schimbările organizaționale pot fi urmărite prin stabilirea unor indicatori de

inițiere a schimbării cum ar fi de exemplu, sondajele de opinie prin care se pot măsura
atitudinile angajaților, satisfacția clienților, analizele contabile etc.
2. Schimbarea: presupune implementarea unui program sau plan nou prin care
conducerea organizației să ajungă la performanțele propuse inițial. De exemplu, inițierea
sau trimiterea angajaților la cursuri de formare și perfecționare profesională, îmbogățirea
posturilor, realizarea unor planuri de restructurare, reorganizare sau de împuternicire a
forței de muncă. Aceste modificări nou apărute la nivel organizațional trebuie să conducă
membrii ei la o stare de satisfacție, mulțumitoare.
3. Reînghețarea: face referire la permanentizarea acelor structuri, atitudini sau
comportamente care trebuie să fie fixate și/sau să devină aspecte stabile, constante în
organizație. Uneori aceste schimbări pot fi relative, cu durată scurtă de viață, relative sau
temporare. Noile cerințe cerute de piața muncii, competiția pentru un anumit segment de
piață, perfecționarea continuă a forței de muncă pot fi schimbări frecvente pentru anumite
organizații.
Nu întotdeauna această schimbare are loc lin, fără probleme, cel mai frecvent
invocată fiind rezistența la schimbare a unor membrii din organizație. Această rezistență
poate fi generată de neînțelegerea motivului schimbării, urmărirea unor interese proprii,
toleranță slabă la schimbare, o cultură organizațională rezistentă. Unele culturi
organizaționale recompensează stabilitatea și tradiția, iar perosanele care cer o schimbare
pot fi văzute ca devianți sau persoane orientate greșit. Slaba toleranță la schimbări a unor
indivizi poate fi văzută ca o problemă individuală, personală și poate fi depășită prin
supraveghere și solicitudine de către specialiști.
DEZVOLTAREA ORGANIZAŢIONALĂ
Dezvoltarea organizațională poate fi definită ca fiind un efort planificat şi

continuu de a schimba organizaţia pentru a fi mai eficientă şi mai umană (pp.532-535).
- face apel la discipline care studiază organizaţiile pentru a dezvolta o cultură a
autoexaminării organizaţionale (ex. procesele interpersonale şi de grup);
- programele de dezvoltare organizaţională se întind pe o perioadă lungă de timp;
- are loc o continuă reexaminare şi se permanentizează într-un fel disponibilitatea
pentru schimbare;
-se evidenţiază legătura dintre diferitele procese organizaţionale: leadership,
modul de luare a deciziilor, comunicare, performanţă, productivitate, eficienţă.
- se distinge de alte strategii de schimbare care se bazează pe principii financiare,
contabile.
- afectează membrii grupului, se impune cooperarea pentru implementare.
STRATEGII SPECIFICE DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ:
1. Formarea spiritului de echipă,
2. Feed-back-ul sondajelor ca acces direct al personalului la rezultate,
3. Managementul calităţii totale,
4.Reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale (reengineering),
5. Generararea şi implemantarea ideilor inovative.
CAPITOLUL 4
CONDUITA PROFESIONALĂ
Aplicaţii, studii de caz
4.1. Workaholismul: o nouă provocare pentru managementul organizațional 72
Orientarea spre performanţă, creşterea productivităţii sunt obiective specifice

oricărei organizaţii. Dacă la început cercetările s-au axat pe diviziunea muncii sociale şi
rolul maşinilor (E. Durkheime, 1893 [2001]), pe organizare şi management ştiinţific, pe
relaţiile umane, mai târziu s-au diversificat şi axat pe rolul structurilor formale sau pe
dinamica grupurilor (Taylor F., 1911, H. Fayoll, 1916, in Vlăsceanu, 1993, Zlate,
2004). Abia la începutul anilor "90 studiile s-au concentrat pe noul context al
procesului muncii, pe solicitările la care este supusă forţa de muncă care este nevoită să
se adapteze la sarcini din ce în ce mai complexe şi diferite. Orice factor negativ care
perturbă sau conduce la neîndeplinirea obiectivelor organizatiilor intră în vizorul
specialiştilor. De aici, şi atenţia îndreptată asupra stării de sănătate a individului,
asupra factorilor stresori ce pot perturba echilibrul.
După lansarea conceptului de stres de către H. Selye au apărut mai multe
modalități de analiză ale acestui concept în domeniul organizaţional (Laszlo, K. , 2008, în
Avram E., Cooper C. (coord.), 547-549):
a. o abordare inginerească, în care stresul este văzut ca un stimul exterior care
are impact asupra organismului iar specialiştii se concentrează pe măsurarea
cu ajutorul unor scale a situaţiilor stresante (Symonds, apud Cox, 1993, p.9,
Holmes and Rahe (1967), Kanner at al, 1981);
b. o abordare fiziologică, unde stresul reprezintă răspunsul de adaptare al
organismului la un eveniment stresor (W. Cannon, H. Selye); H. Selye este cel
care a numit stresul ca sindromul general de adaptare care se derulează în trei
faze (reacţia de alarmă, rezistenţa şi epuizarea);
72
Nistor Gh. (2014), Workaholism: A New Challenge For Organisation Management, în Procedia-Social and
Behavioral Journal, vol. 109, p.255-300, ISSN- 1877-0428, http://www.sciencedirect.com/science/journal
c. abordarea “interacţională” sau tranzacţională, unde relaţia dintre individ şi

mediul în care trăieşte este importantă (Lazarus and Folkmai, 1984). Printre
factorii cei mai frecvent consideraţi responsabili de stresul organizaţional
amintim surse intrinseci procesului muncii, perceperea rolului în organizaţie,
relaţiile de la locul de muncă, structura şi climatul organizaţional, aspecte
legate de dezvoltarea carierei, conflictele muncă- familie, volumul mare de
muncă, ritmul de muncă alert (Laszlo, K. , 2008, apud Avram E., Cooper C.
(coord.), 550-554).
“Munca înnobilează pe om”, spune un proverb românesc, iar prea multă muncă
îmbolnaveşte omul, facându-l dependent. Atunci când vorbim despre dependenţă ne
gândim la dependenţa de substanţe, la ceva negativ, distructiv pentru individ. Adictia are
consecinte în plan fizic și psihic, poate afecta memoria, capacitatea de a lua decizii sau de
a învăța, iar efectele distructive se pot vedea pe termen lung. Dar nu acelaşi lucru se
întâmplă când vorbim despre dependenţa de muncă, considerată de unii specialişti ca
fiind "cea mai curată dintre toate dependenţele" (Fassel, D., 1993 queted Los Angeles
Time,1999) sau o “ pretty addiction”/adicție drăguță (Robinson, B., 1998). Această nouă
formă de adictie nu implică elemente de ruşine socială, comparativ alte adicții, ca de
exemplu alcoolismul sau dependenţa de droguri.
Cea mai cunoscută definiție a workaholismului este cea dată de Oates (1971),
care a definit conceptul în prima carte care a abordat acest subiect: “o nevoie excesivă și
incontrolabilă de a munci neîncetat, care distruge sănătatea și relațiile interpersonale"
(p.11).
Despre adicția de muncă și stadiul cercetărilor în domeniu
Dependenţa de muncă este un concept relativ nou, a fost descris în anii 60-70 de
către mai mulţi specialişti, cu forme variate, chiar contradictorii.
Unii autori au văzut workaholismul în mod pozitiv pentru perspectiva
organizaţională (Korn et al., 1987; Machlowitz, 1980; Sprankle and Ebel, 1987), sau în
mod negativ (Oates, 1971; Schaef and Fassel, 1988; Killinger, 1991; Robinson, 1998
apud Burke, R.; Burgess, Z., Oberklaid, F, 2003, 301).
Criza, creşterea şomajului a condus la asumarea mai multor sarcini de muncă decât în
perioadele anterioare şi este greu de precizat care dintre simptomele specifice
workaholismului pot fi interpretate ca aparţinând mediului extern sau trăsăturilor interne ale
subiectului. Totuși, dependența de muncă se caracterizează printr-o relație patologică cu o
experiență care conduce la dezechilibre interne, afectează starea de sănătate fizică și psihică.
După anii ”80, adicţia de muncă a fost identificată ca o serioasă tulburare
compulsivă la familiile disfuncţionale. Workaholicii manisfestă simptome asemănătoare
alcoolicilor, ca de exemplu, depresie, anxietate, iritabilitate. Familiile workaholicilor au
dezvoltat strategii de coping asemănătoare cu cele care se confruntaseră cu alcoolismul
(Brown, 1985; Robinson and Rhoden,1997; Steinglass, 1988; Wegscheider, 1980, apud
Robinson, B., 1998, p.66).
Robinson (1998) afirma că adicția de muncă a devenit subiect de studiu
independent, separat de interesul pentru adicţiile cunoscute (alcool, droguri etc).
Construcția de adicție de muncă (work addiction) s-a dezvoltat ca un simptom al

sistemului familial bolnav, comportamentele adictive influențând toți membrii familiei.
Acesta poate avea o ciclicitate intergenerațională, fiind astfel un comportamentent
învăţat, responsabil de disfuncţionalitatea familiei de origine. Familia intemeiată mai
târziu în perioada adultă va dezvolta un set de reguli, credințe şi paternuri
comportamentale care vor fi dictate de carieră, de deprinderea de a munci a
workaholicului. “Adicția de muncă este o adicție drăguță (pretty addiction). Nu numai că
nu arată bine pe un dependent de muncă, ea, de asemena este în formare (devenire)
pentru copiii (descendenții) acestuia. " (p.73). În procesul de terapie și consiliere a
familiilor care s-au confruntat cu acest fenomen, specialiştii au observat că workaholicii
nu au avut un rol activ în creșterea şi educarea copiilor, iar dacă o fac, impun standarde
perfecționiste. Copiii dezvoltă anumite resentimente, o “foame” după atenţia părintelui
absent, workaholic (Oates, 1971; Robinson, 1998). Uneori, apar situaţii de substituţie sau
alianţă între copiii şi părintele ne-workaholic, încercând să suplinească rolul părintelui
absent, copilul va deveni “parentificat/parentified”, se va maturiza mai repede (Chase,
1998; Jones and Wells, 1996 in Robinson, 1998).
Oates W. (1971, apud Robinson, B., 1998, p. 67) a indentificat patru simptome la
persoanele dependente de muncă în urma discuțiilor avute cu copiii acestora: preocupare,
grabă (agitație), iritabilitate, depresie. Cei mai mulți oameni muncesc pentru a duce o
viață decentă, pentru a se simți împliniți (după teoria lui A.Maslow) şi doresc să lucreze
în acele locuri de muncă care le satisfac aceste necesități.
Etica muncii, faptul că tehnologia modernă îi face disponibili pe angajaţi 24 de
ore din 24, sunt aspecte care conduc la o tot mai mare implicare în muncă. Cultura
organizaţională conform căreia un angajat bun nu se lasă învins, reprezintă provocări la
care individul este supus. Satisfacţia, recompensele pozitive, avansarea în organizaţie vor
conduce la creşterea stimei de sine (self-esteem), fapt care îi va face pe unii indivizi să
muncească din ce în ce mai mult. Angajaţii a căror singură sursă de împlinire este munca,
nu pot dezvolta mecanisme de adaptare (coping mechanisms) pentru neîmplinirile sau
dezamăgirile din alte sfere ale vieţii .
Fassel D.(1993) (în Conroy, R.W., 1995) a identificat trei stadii ale
workaholismului.
În primul stadiu, individul este preocupat şi se gândește doar la sarcinile de
muncă şi îşi refuză timpul liber în afara jobului.
În etapa următoare, de mijloc, subiectul îşi pierde prietenii, nu mai are relaţii
extra job, nu mai are viaţă socială. Apar tulburări ale stării de sănătate, oboseală,
epuizare, pierderi scurte de memorie, insomnii ş.a.
În ultimul stadiu, cel final, adicţia devine tot mai evidentă, se acutizează
problemele de sănătate care impun schimbarea stilului de viaţă. Pot apărea dureri de cap
cronice, dureri de spate, creşterea tensiunii, ulcer şi depresie sau probleme cardiace
(accidente vasculare cerebrale, infarct) care impun spitalizarea persoanei.
Robinson B.(1998) a semnalat, în urma analizei a numeroase studii clinice, 10
factori prin care poate fi identificată adicția de muncă:
- “a) grabă și ocupat tot timpul,
- b) nevoia de control,
-c) perfecționism,
d) dificultăți cu relațiile interpersonale,

e) întoarceri la lucru (excesive) (work binges),
f) dificultăți de relaxare și de a avea momente de distracție,
g) epuizare (bornouts) sau pierderi de memorie în conversații, pierderea unor
deplasări din cauza epuizării și preocupării mentale legate de muncă,
h) panica şI iritabilitate, nervozitate si iritabilitate,
i) insuficiența, și
j) neglijare de sine (auto-neglijare)” (p.66).
Datorită impactului și efectelor distructive în plan fizic, psihic și social au fost

creeate o serie de tehnici, instrumente de identificare și măsurare. Astfel, cercetătorii
norvegieni şi englezi au dezvoltat o scală de măsurare a dependenţei de muncă: The
Bergen Work Addiction Scale (BWAS)/ Scala Bergen a Adicției de Muncă, probabil
numită astfel după numele orașului sau universității (Faculty of Psychology, University of
Bergen, Bergen Clinics Foundation, Norway, and Nottingham Trent University, UK).
Faptul că oamenii sunt supuşi unor presiuni din ce în ce mai mari, că nu sunt clare
limitele dintre viaţa de familie şi cea profesională, vedem din ce în ce mai multe
persoane dependente de muncă. Adicția de muncă (work addiction) a fost asociată cu
insomnia, probleme de sănătate, stres și epuizare (sindromul burnout) care creează un
conflict între locul de muncă și viața de familie (Andreassen C. S., Griffiths, M. D.,
Hetland, J. & Pallesen, S et al. 2012.b).
Scala de măsurare a adicției de muncă a fost construită prin participarea la
cercetare a 12 135 angajați norvegieni din 25 de ramuri industriale diferite şi reflectă cele
șapte elemente de bază ale dependenței: ieșirea în evidență (proeminența), modificarea
stării de spirit și a toleranței, de retragere, de conflict, recidivă și probleme. "Scala BWAS
utilizează șapte criterii de bază pentru a identifica dependența de locul de muncă.
1. Te gândești la modul în care vă puteți elibera mai mult timp pentru a lucra.
2.Petreci mult mai mult timp muncind decât intenționai inițial.
3. Tu lucrezi pentru a reduce sentimentele de vinovăție, anxietate, neputință și
depresie.
4. Vi s-a spus de către alții să tăiați în jos, pe locurile de muncă, fără a-i asculta
pe alții.
5. Ai devenit stresat dacă îți este interzis să mai lucrezi.
6. Treci pe locuri secundare (de-prioritizezi) hoby-urile, activitățile de petrecere a
timpului liber și alte activități din cauza muncii.
7. Lucrezi atât de mult încât ți-a fost influențată negativ starea ta de sănătate.
Valorile la diferiți itemi sunt marcate cu: (1) Niciodată, (2) Rar, (3) Uneori, (4)
De multe ori, și (5) Întotdeauna. În cazul în care punctajul este "de multe ori" sau
"întotdeauna" pe cel puțin patru din cele șapte elemente ar putea sugera că sunteți un
dependent de muncă."
În cazul în care punctajul de "de multe ori" sau "întotdeauna" pe cel puțin patru
din cele șapte elemente ar putea sugera că sunteți un dependent de muncă...” (Andreassen,
C. S., et al. (2012b) (parag.2).
Alte instrumente folosite de specialiști sunt: The WART (Work Addiction Risk
Test), ODIST (Overdoing It Screening Test), POBI (Power of Being Inventory) ș.a.
În USA s-au dezvoltat diverse grupuri de terapie ale dependenţilor de muncă

(Workoholic Anonimus Groups), la fel ca cele pentru dependența de alcool (AA, grupul
alcoolicilor anonimi) .
Un studiu ce caz din România
În România s-a scris şi s-a vorbit puţin despre această adicţie, dar interesul a
apărut după ce o tînără de numai 31 de ani, Raluca S., manager de audit financiar la o
companie multinaţională, a fost găsită moartă în casă, singură, nefiind căsătorită şi care
cântărea doar 40 kg. Tânara a muncit mult, aproape 24 de ore din 24, fără zile de relaxare,
sub presiunea unor termene limită.
După acest incident, mass-media a inceput să vorbească despre moartea din prea
multa muncă şi au inceput să arate cu degetul către “multinaţionale”. Autorităţile statului
responsabile cu respectarea legislaţiei în domeniul muncii au început atunci o serie de
controale, inclusiv la compania respectivă, care a fost sancţionată cu o sumă modică
pentru nerespectarea programului de muncă. Tânăra provenea dintr-o familie divorţată,
tatăl era recăsătorit şi lucra în străinătate ca inginer constructor. După divorţul părinţilor,
ea şi sora ei mai mică au fost crescute de bunicii paterni, custodia având-o tatăl. Pierderea
bunicii în 2005 i-a provocat multă suferință tinerei. Profesional a fost inspirată de bunici,
urmând mai întâi o şcoală de artă având talent la pictură ca bunica, dar mai târziu s-a
format în domeniul economic, la fel ca bunicul. A început să lucreze chiar din timpul
liceului, iar după terminarea studiilor superioare îşi dorea să lucreze într-una din
companiile multinaţionale de consultanță financiară, cunoscute sub numele de Big4
(PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst & Young și Deloitte), şi unde a reuşit să se
angajeze în 2004, chiar dacă nu avea multă experienţă. Datorită fluctuației mari de
personal, această companie a primit-o pe o poziţie de senior, care presupunea experință.
Așa au apărut orele de muncă peste program din nevoia de a suplini lipsa de experiență în
audit. La început a participat la team building-uri până în momentul promovării ca
manager de audit în 2006. Mai avea doar câţiva prieteni cu care se întâlnea foarte rar,
devenind distantă cu ei şi care considerau că lucra prea mult, că pierduse controlul asupra
ei. Aceștia îi reproșau că este prea concentrată pe carieră, că făcea totul cât mai aproape
de perfecţiune și muncește mult. “Pentru ea totul era o întrecere, să fie prima și să
reușească tot“, afirma Cristina, o prietenă.....„Asta o să fac toată viața, o să muncesc şi o
să ajung mare“ (Sandu, A., 2009). Între timp i se oferise un alt post, tot într-o companie
multinaţională, dar l-a refuzat motivând că nu ar mai fi avut unde să promoveze şi ei nu
lucrau în week-end-uri « nu pot să stau în ritmul ăsta fără să fac nimic ».
În ultimele 6 luni starea de sănătate i se deteriorase, părinţii (tatăl se recăsătorise)
îi recomandaseră vizita la un medic dar a fost amânată din cauza lipsei de timp. Pentru că
în ultimele două zile de viață i se făcuse rău la serviciu, a fost dusă la clinica medicală
privată (care oferea servicii medicale companiei) unde a fost investigată și stabilizată,
după afirmaţiile medicului. Mai târziu, a mers singură acasă unde s-a stins din viaţă.
Pentru că nu a răspuns la telefoane, şeful acesteia a alertat serviciile specializate şi au
pătruns în casă găsind-o pe Raluca decedată. Raportul medico-legal a arătat că inima s-a
oprit pe fondul stării de epuizare și oboseală cronică. Tânăra făcuse o impresie foarte
bună în companie şi urma să se mute la E&Y Luxemburg.
Analizând cele prezentate mai sus, vedem că tânăra provenea dintr-o familie
disfuncţională, nu s-a bucurat de afecţiunea mamei, dar nici a tatălui, fiind absent de
lângă cele două fiice pe toată perioada copilăriei. Ea a început să lucreze devreme, din
timpul liceului găsind în muncă refugiul la problemele sale. Stresul de la locul de muncă,
preluarea sarcinilor subalternilor care plecaseră din companie, poziţia de manager tânăr
promovat pe o poziţie de senior, sunt factori care au condus la dependenţa de muncă.
Probabil că momentul declanșării adicției a avut ca punct de debut perioada de studenție
unde, după primul an « a tras tare ca să treacă pe un loc cu bursă », ea finanțându-şi
studiile la început. Pe fondul unui organism mai sensibil (mama vitregă afirmând că ea a
fost mai firavă dintotdeauna), lipsa timpului de odihnă şi relaxare («s-ar plictisi dacă nu ar
mai lucra în week-enduri ») au dus la workaholism, la epuizare şi deces.
După cazul acestei tinere, pe forumuri, pe bloguri au apărut voci care au
incriminat şi compania: nerespectarea programului de lucru al angajaţilor, fluctuația mare
de angajați, supraîncărcarea cu sarcini. Părinţii nu au învinovăţit organizaţia care ştiau că
este „o moară de tocat“ oameni, văzuseră că fiica lor era sunată de clienţi la ora 23 şi au
considerat că ea şi-a asumat conştient ritmul de muncă. Cazul acestei tinere a devenit şi
subiectul unei cărţi de success, Deadline (Rosetti, A. , 2010), autoarea afirmând că tinerii
aveau o obsesie de a munci în multinaţionale. “Stilul corporatist mi se pare, sincer, un fel
de spălare pe creier. Îţi furnizează chiar şi o familie, împachetată frumos, sub formă de
team building sau ieşire în cluburi, ca să nu mai ai de ce să mergi acasă”(interviu A.
Rosetti, 2010 în Petruş L. 2011).
Factorii individuali (o copilărie nefericită, lipsită de afectivitate, familie de
origine disfuncţională, dorinţa de promovare ş.a.) şi cei din mediul de lucru (fluctuaţie
mare de personal în companie, lipsa controlului din partea managementului, împărţirea
ne-judicioasă a sarcinilor de muncă ş.a.) confirmă teoriile diverşilor specialişti despre
adicţia de muncă (Oates, 1971, Robinson, 1998 ; Fassel D., 1993; Conroy, 1995,
Andreassen et al, 2012).
O analiză serioasă a unei organizaţii nesănătoase, care favorizează dependenţa
de muncă poate scoate la suprafaţă probleme de comunicare, conflicte nerezolvate sau
care nu sunt cunoscute, sarcini sau termene nerealiste, un management defectuos, un
control slab al conducerii, un nivel de stres ridicat, aspecte ce scad productivitatea şi
performanţa. Cele mai multe cazuri de workaholici apar în domeniile considerate ca fiind
cele mai „respectabile" cum ar fi: avocatura, vânzările şi finanţele sau angajaţii aflaţi în
poziţii de conducere. Pentru workaholici, organizaţia reprezintă locul unde munca devine
obsesivă iar celelalte laturi ale vieţii personale au de suferit. Dacă ne gândim la
disponibilizări, la rata şomajul ridicată, la lipsa siguranţei locului de muncă, le vedem ca
fiind mult mai grave decât munca peste program. Datorita acestor temeri, oamenii se
implică mai mult și devin workaholici.
După cazul acestei tinere pe forumuri au apărut o serie de opinii pro şi contra
“multinaţionale”. Cităm opinia unei tinere care şi-a recunoscut adicția dar a avut puterea
să se retragă. “Opt ani am lucrat 10 ore pe zi, la supraîncărcare 16, plus week-end-urile.
Nu-ţi cere nimeni asta, explicit, dar altfel n-ai cum să înveţi, să crești profesional, să-ţi
închei proiectele. Programul normal de lucru nu-ţi ajunge, evident că mai-marii
companiei știau asta, dar nici noi nu strigam, ce-i drept. Ei profitau, sigur, dar eu ziceam
că o fac pentru mine….. E un miraj al puterii, asta îţi oferă mediul corporatist. Și îţi mai
creează și un fel de dependenţă.....Am realizat, însă, la un moment dat, că nu sunt

fericită.Viaţa mea personală nu mai exista, acasă mergeam doar să dorm, mâncam pe
tastatură, era fascinant!.... Nu-mi plăcea cum devenisem, eram nefeminină, dură, rece,
tăioasă. Gata cu asta!” (L. Petruş, 2011).
Realizarea unui sondaj de opinie în România pe un site de recrutare (Myjob) a
arătat că peste 50% dintre angajaţii români muncesc zilnic mai mult de 8 ore, iar alţii
(12,6%) rămân peste program de cel puţin două ori pe săptămână (L. Petruş, 2011).
“Americanii muncesc cu mai mult de 300 ore pe an decat muncitorii din Franța,
Germania și Suedia. Doar muncitorii japonezi, ai căror lideri sunt reevaluați acum de
cultura dependenței de muncă, depășesc americanii la numărul orelor de lucru. Dar, în
Japonia, riscurile legate de stress și surmenaj sunt evaluate cu seriozitate. Victimele
Karoshi - angajații care mor sau se sinucid din cauza suprasolicitarii - sunt privite de
oamenii din țara lor cu un amestec de simpatie și uimire “(Los Angeles Time, 07 iunie
1999, Business Section).
În articolul “9 antreprenori dependenți de muncă” din revista Manager.ro, S.
Bănilă (2012) prezintă 9 antreprenori de succes care ar putea fi consideraţi workaholici.
Printre ei se numără:
- Howard Schultz (Starbucks), care muncește mai mult de 13 ore zilnic,
continuând și acasă şi poate.... un consumator fidel al produselor companiei;
- Tim Cook (Apple) care își verifică poșta electronică începând cu 4.30
dimineața;
- antreprenorul Mark Cuban (detinătorul echipei de baschet Dallas Maverick)
care nu a avut concediu în ultimii șapte ani;
- Ghosn, CEO-ul Nissan și Renault, lucrează 65 de ore pe săptămână, zboară 48
de ore pe lună cu avionul, parcurgând 240.000 km pe an;
- Maria Das Gracas Silva Foster este supranumită "Caveirao", o denumire
utilizată de poliția din Brazilia pentru vehiculele blindate, prima femeie manager a unei
companii petroliere braziliene;
- Marissa Mayer, lucra 130 de ore pe sătamână la Google, dormea sub birou, fiind
"foarte calculată" în privința dușurilor, criticii ei apreciind că aceasta poate lucra 24 de
ore/7 zile pe săptămână;
- CEO-ul gigantului publicitar WBB, Sir Martin Sorrell, este considerat un
workaholic binecunoscut care își începe ziua de muncă la 6 dimineața și care "nu se mai
termină" (scrie The New York Times) şi lista ar mai putea continua......
Fenomene noi specifice perioadei în care trăim precum globalizarea, criza socio-
economică pot genera presiuni asupra angajaților și managementului organizaţiilor.
Etica muncii şi cultura organizaţională încurajează munca şi implicit dependenţa
de muncă, devenind o adicţie, cea mai curată adicţie (numită de unii specialişti aşa).
Suportul familiei și al prietenilor, păstrarea echilibrului între viața de familie și cea
profesională, stabilirea priorităților pot reduce gradul de dependenţă de muncă. În același
timp, un management performant al organizației poate reduce riscul de adicție și conduce
la performanță și creşterea calităţii muncii.
Organizaţiile moderne se confruntă cu noi provocări pe care managementul
organizaţiei trebuie să le gestioneze corect. Iar soluţiile uneori nu sunt chiar atât de greu
de găsit pe cât am crede dacă am păstra echilibrul în tot ceea ce facem.
4.2. Metode de formare, reorganizare a grupului de muncă: testul

sociometric. Aplicații
Metodele de construcție, configurare și reconfigurare a structurii grupului sunt

utile în diferite situaţii din procesul de muncă. Orice inițiere a unei activități cu un grup
oarecare impune cunoașterea și deținerea unor informatii despre membrii săi. Analiza
relațiilor, cunoașterea și selecția angajaților permit aprecierea contribuției individului sau
a grupului ca întreg la activitatea de muncă.
Sociometria ințiată de JACOB MORENO (1955) – psihosociologul american de
origine română, reprezintă una din metodele de cunoaştere a grupului.
J. Moreno, care s-a născut la București în 1889, a emigrat cu familia în Austria
unde a devenit medic, ca mai apoi în 1925 să emigreze în America. De aceea, activitatea
sa științifică se poate împărți în două perioade: perioada europeană și cea americană (M.
Zlate, 2004, b, pp124-127). Termenul de sociometrie îi este atribuit lui Moreno odată cu
apariția lucrării din 1953 (ediția a II-a) Foundations of Sociometry Group Psychotherapy
and Sociodrama, în care este lansată o nouă știință -sociometria - și un nou instrument de
investigare a relațiilor interpersonale- testul sociometric. Socionomia este considerată de
J. Moreno știința generală a legilor sociale care este formată din trei părți:
1. sociodinamica-știința măsurării grupurilor sociale,
2. sociometria-știința măsurării relațiilor afective interpersonale,
3. sociatria- știința terapiei sistemului social. Cercetătorul propunea ca formarea
grupurilor să se facă pe baza criteriilor sociometrice, adică a relațiilor afectiv-simpatetice
care influențează nu doar harta relațională a grupurilor ci și performanța, productivitatea
acestora. Etimologic, termenul de sociometrie provine din termenii latini ,,socius”- social
și ,,metrum”-măsurătoare. Prin aplicarea testului sociometric putem afla o serie de
informații despre:
- poziția și statutul unui angajat în grup, statutul liderului, existența sau nu a unui
lider informal,
-existența unor subgrupuri sau centre de influență, presiune în structura
psihologică a grupului,
- imaginea unui anumit membru, percepția grupului privind un anumit angajat,
- elemente conflictuale sau tensionate, coeziune de grup, etc.
Cum se aplică un test sociometric?
Am putea spune că realizarea, administrarea, prelucrarea, interpretarea și

prezentarea rezultatelor testului sociometric urmează un algoritm particularizat la
specificul grupului analizat.
Ordinea etapelor de aplicare este următoarea: realizarea chestionarului, aplicarea
instrumentului membrilor grupului, "despuierea" datelor culese, realizarea sociomatricei
și sociogramei (reprezentarea grafică a relațiilor socio-afective), interpretarea și
prezentarea rezultatelor obținute.
Ca principiu care ar trebui urmărit în aplicarea chestionarului, este indicarea
colegilor cu care ar dori să lucreze sau să formeze o echipă de lucru pentru o activitate
viitoare, indicarea colegilor preferați sau prietenilor.
Tetul sociometric poate fi utilizat și într-o cercetare transversală pentru a analiza

relațiile interpersonale și a evalua evoluția formării grupului de muncă. Perioadele de
timp trebuie să fie la intervale nu foarte scurte deoarece s-ar diminua eficacitatea aplicării
testului, trebuie lăsată o periadă de timp pentru a avea loc o serie de schimbări, modificări
la nivelul socio-afectiv, al interacțiunilor dintre membrii grupului de muncă. Dar nici
perioadele mari de timp nu sunt recomandate deoarece nu ar mai putea fi surprinsă
corelația dintre fenomene nla nivelul echipei de muncă.
Pentru exemplificare și o înțelegere mai facilă vom utiliza un test sociometric cu
două întrebări cu referire la dorința de asociere (sau nu) în formarea unei echipe de lucru
la locul de muncă.
EXEMPLU:
CHESTIONAR
1. Trebuie să formezi o echipă pentru rezolvarea unui caz complex cu specialiști

externi. Pentru completarea echipei este nevoie de trei specialiști din grupul dvs. de
muncă. Cu cine din grupul dvs.de muncă alegeți să formați o echipă și să lucrați?
a)………………………………………….. +3
b)…………………………………………. +2
c)…………………………………………..+1
2. Se organizează un grup de lucru pentru proiect complex unde este nevoie de o

colaborare și comunicare foarte bună în cadrul grupului. Pe cine din grupul dvs. de muncă
nu ați include în grupul de lucru?
a)………………………………………….. (-3)
b)……………………………………………(-2)
c)…………………………………………...(-1)
Numele şi prenumele/ inițiale sau altă codificare……………………………..

Data ………………………………………………
Pe baza răspunsurilor primite la aplicarea chestionarelor celor din grupul de

muncă se va realiza sociomatricea, adică vor fi trecute într-o grilă centralizatoare (sau
tabel cu două intrări) numele subiecților din grupul de muncă atât pe orizontală cât și pe
verticală (vezi figura nr. 2.2.).
Se vor trece doar pe orizontală, în dreptul fiecărui coleg, valorile primite,
respectiv (+3), (+2), (+1) pentru răspunsurile favorabile, apreciative. De asemenea, vor fi
trecute valorile negative, (-3), (-2),(-1) pentru răspunsurile nefavorabile și (-) pentru cei
indiferenți. După ce vor fi "descărcate" toate chestionarele, se pot calcula mai mulți
indici, cei mai utilizați fiind indicele statusului preferenţial (ISP), indicele statusului
sociometric (ISS), indicele coeziunii grupului (ICG) ș.a.
De exemplu, indicii de status preferanțial se vor calcula pe baza valorilor adunate
pe verticală. Suma va fi împărțită la numărul total de membrii din grup minus un subiect
(persoana care evaluează nu se va autoevalua) (vezi fig.nr.2.2).
Figura nr. 2.2: Sociomaticea unui grup de muncă format din 18 membri
Urmărind tabelul anterior se poate vedea, de exemplu, la membrul din grup C.M.
numărul de alegeri: 7, suma: 15, respingeri: 1, valoare (-1). Urmărind formula de calcul:
ISP= Ʃ Nr. A.) - Ʃ ( Nr.R ) / N-1 ,
unde Ʃ Nr.A. este suma numărului alegerilor, Ʃ Nr.R. este suma numărului de
respingeri, iar N este numărul total al membrilor grupului de muncă, valoarea ISP este
0,82, cea mai mare valoare din grup: ISP=15-1/17=0,82, ceea ce ne arată locul central în
grup.
Într-un tabel centralizator se vor trece, în funcție de valorile indicelui de status

preferențial calculat (ISP) numărul celor care au avut diferite valori. Astfel:
-valorile cele mai mari cuprinse între 0,50 și 1,00 reflectă valoarea psihosocială a
celor mai populari membri,
-valorile cuprinse între 0,00 și 0,50 reflectă valoarea psihosocială a membrilor
care ocupă poziția de "acceptați",
-valorile neutre (zero) și cele negative cuprinse între 0,00 și (-1) reflectă
valoarea psihosocială a membrilor respinși sau"marginalizați " din grupul
respectiv (vezi tab. următor).
Tab nr.2.4 : Centralizarea valorilor psihosociale obținute de membrii gurpului de muncă
Alegeri -respingeri Nr. subiecţi cu ISP Valoare psihosociala

aceleaşi preferinte de tip preferenţial
14 1 0,82 POPULARI
12 1 0,70
10 1 0,58
8 1 0,47 ACCEPTAŢI
5 1 0,29
3 1 0,17
2 2 0,11(2 membrii)
1 1 0,05
0 0 0 INDIFERENŢI
-1 1 -0,05 MARGINALIZAŢI
-2 2 -0,11 (2 membrii))
-4 1 -0,23
-5 1 -0,29
-6 2 -0,35(2 membrii))
-11 1 -0,64
-20 1 -1,17
Un alt indice care poate fi calculat este indicele statusului sociometric ISS, prin:
ISS=Nr.A. / N- 1,
unde Nr.A. este numărul alegerilor primite de fiecare membru al grupului de
muncă, iar N este numărul total al membrilor grupului.
Cu ajutorul acestui indice se poate cunoaște poziția și locul în interiorul grupului.
Sociograma
Următoarea etapă presupune realizarea sociogramei pe baza datelor oferite de
sociomatrice și va arătă grafic locul fiecărui membru în grupul său de muncă dar și
apartenența angajatului la anumite rețele de relații interpersonale, eventuale subgrupuri
(clici sau "bisericuțe").
Grafic se pot reliza două tipuri de sociograme: individuale și colective; primul
tip ar putea fi conisiderată o parte din sociograma colectivă, ea reprezentând locul și
poziția unui angajat în grupul său în contextul celorlațe relații sociale. Într-un model de
sociogramă țintă (formată din cercuri concentrice) în centru va fi trecut liderul informal
al grupului (în cazul nostru CM cu ISP=0,82) și apoi ceilați membrii ai grupului, în
funcție de valorea ISP-ului (vezi fig.nr. 2.3.). Șase dintre membrii grupului au valori
egale , în pereche, de exemplu, CD și RC cu un ISP de (-0,35), BR și PD cu un ISP de (-
0,11), GN și MC cu un ISP pozitiv de 0,11. Sociograma colectivă ne prezintă structura
preferențială a relațiilor interpersoanle reprezentate grafic prin săgeți: roșii de exemplu
pentru alegeri univoce și negre pentru respingere, →; pentru alegeri bilaterale se va folosi
un alt simbol, ↔.
Figura nr. 2.3: Sociogama țintă a unui grup de muncă format din 18 membri
S
O
C BL GN
AD
I FC
AA
O MA
G BR
RG CM
PD
R BI
TA
A GA
MC
M
A
AM
Dacă sociograma ar evidenția o distribuție centrală, adică un grup prea coeziv, ar

putea apărea un fenomen negativ, al „gândirii de grup”, adică angajații care au tendinţa de
asociere în luarea deciziilor să poată fi ușor convinși să treacă la acțiuni cu care,
individual nu ar fi de acord. Ar putea apărea riscul luării unor decizii distructive deoarece
devine evident obținerea acordului și consensului, fapt ce nu ar stimula gândirea critică,
independentă, creatoare de soluții.
Se mai pot realiza analize privind aprecierile calitative în functie de numărul de
alegeri primit, de numărul respingerilor, statutul sociometric, distanța socială dintre
angajați, etapa/stadiul de formare al grupului, etc.
BIBLIOGRAFIE
Andreassen, C. S; Ursin, H.; Eriksen, H.R.; Pallesen, S. (2012a), The relationship of narcissism
with workaholism, work engagement, and professional position. Social Behavior
and Personality.40, 6; ProQuest Central. 881-890.
DOI.org//10.224/sbp.2012.40.6.881, accesat martie 2013
Andreassen, C. S.; Griffiths, M. D.; Hetland, J.;& Pallesen, S. (2012b). Development of a work
addiction scale. Scandinavian Journal of Psychology. 53, 3; 265-272.
DOI:10.1111/j.1467-9450.2012.00947.x
(http://www.eurekalert.org/pub_releases/2012-04/tuob-nmt042312.php)
(http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-9450.2012.00947.x/abstract),
accesat martie 2013
Boteanu M. (2012), Comunicare interpersonală în asistența socială, Editura Universității din
București, București
Bailey E. (2012), 5 Delusions of a Workaholic…, [online] Disponibil:
www.elainebaileyinternational.com/wordpress/2012/05/5-delusions-of-a-workaholic/< , accesat
martie 2013
Bănilă S. M. (2012), 9 antreprenori dependenti de munca, Revista Manager.ro. [online]
Disponibil:Antreprenoriat,www.manager.ro/articole/antreprenoriat/9-antreprenori-
dependenti-de-munca-23998.html, accesat martie 2013
Bernard, Harold W. (1994), Psychology of Learning and Teaching, Second Edition, Mcgraw-Hill
Company, S.U.A.
Boudon, R.(coord.), Besnard, P., Cherkaoni, M., Lecuyer, B.P. (1996), Dicţionar de sociologie,
Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti
Botez, Constantin, Ceauşu, Valeriu (coord.), Psihologia muncii industriale, Editura Academiei
R.S.R., Bucureşti, 1981
Burduş, E., Căprărescu, Gh. (1999), Fundamentele managementului organizţiei, Editura
Economică, Bucureşti
Burduş, E., Căprărescu, Gh., Androniceanu A., Miles M. (2000), Managementul schimbării
organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti
Burke, Ronald J; Burgess, Zena; Oberklaid, Fay (2003); Predictors the workaholic behaviors
among Australian psychologists, Career Development International, 2003, 8,6;
ProQuest Central, 301-308; MCB UP Limited,ISSN 1362-0436; DOI.
10.1108/13620430310496116; [online] Disponibil:
http://www.emeraldinsight.com/1362-0436.htm, accesat martie 2013
Cândea, D., Cândea, R.(1997), Comunicarea managerială - concepte, deprinderi, strategie,
Editura Expert, Bucureşti
Chelcea, S. (1986 ), Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică
Chelcea, S.(2001), Metodologia cercetării sociologice. Metode calitative şi cantitative, Editura

Chelcea, S. (2003), Cum să redactăm o lucrare de licenţă, o teză de doctorat, un articol ştiinţific
în domeniul ştiinţelor socioumane, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003
Cole A. (2000), Managementul personalului, Editura CODECS, București
Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S, (2003), Managementul organizaţiei, Editura All Beck,
Bucureşti
De Visscher, P.; Neculau, A. (coord) (2001), Dinamica grupurilor: texte de bază, Iaşi, Polirom
Del Líbano M., Llorens S.; Salanova, M.; Schaufeli W. B. (2012), About the Dark and Bright
Sides of Self-efficacy: Workaholism and Work Engagement, The Spanish Journal of
Psychology.15, 2, 688-701.
(http://dx.doi.org/10.5209/rev_SJOP.2012.v15.n2.38883), accesat februarie 2013
Durkheime, E.,(1922, [2001]), Diviziunea muncii sociale, (trad. C Pantelimon), Editura Albatros,
Bucureşti (original work Published Paris, 1922, La division du travail social, 4e
edition)
Ene T. (2013), Website-ul corporatist, EdituraUuniversității din București, București
Fassel, D., 1993, Working Ourselves to Death. Retrieved from
http://psiholog.proeducation.md/parinti/7.html; (parag.2)
http://books.google.ro/books/about/Working_Ourselves_to_Death.html?id=IDbHLA
hoNr8C&redir_esc=y, accesat martie 2013
Feldman, R. (1993), Understanding Psychology, Third Edition, U.S.A.
Filipoi, S. (1983), Factorii de personalitate şi succesul profesional, în Revista de psihologie, nr. 3,
iulie-sept., Bucureşti .
Griffiths M. (2012). Job rule: The development of a new scale for workaholism. Retrieved from
http://drmarkgriffiths.wordpress.com/tag/work-addiction-risk-test/ (parag.3, 5),
accesat ianuarie 2013
Hayes, N., Orrell, S. (1997), Introducere în psihologie, Editura All Educational S.A. Bucureşti
Hoffman, O. (1996), Sociologia muncii, Editura Hyperion XXI, Bucureşti
Hoffman, O.(2004), Sociologia organizaţiilor muncii, Editura Economică, Bucureşti
Hofstede G., Hofstede J.G., Minkov (2012), Culturi şi organizaţii. Softul mental. Cooperarea
interculturală şi importanţa ei pentru supravieţuire, trad. Zografi M. Editura
Humanitas, Bucureşti
Holdevici, I., Sasu, C., Niţă, M., Gherghinescu, R. (1997), Psihologie, psihosociologie,
sociologie: aspecte contemporane, Editura I.N.I., Bucureşti
Iosif, Gh., Modovan-Scholz, M. (1996), Psihologia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti
Johns, G.(1998), Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul
muncii, Editura Economică, Bucureşti
Kondo, Y. (coord.) (2001), Motivaţia umană. Factor esenţial în management, Editura Niculescu
SRL, Bucureşti
Laszlo, K.(2008), Stresul în muncă şi sănătatea. In Avram, E.; Cooper, C. (coord.), Psihologie
organizaţional managerială (p. 546-577). Editura Polirom, Iaşi
Lazăr Gh. (2005), Motivație și comportament de risc, București, Editura Niculescu
Luthans F. (2008), Organizational Behavior, Eleventh Edition, Mc Graw Hill, New Zork, USA
Mackin H.D. (2002), Cum se formează o echipă de succes, Bucureşti, Ed. Teora
Malim T. (2003), Psihologie socială, Bucureşti, Editura Tehnică
Mamali, C. (1984), Balanţa motivaţională şi coevoluţie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti
Maslow A. [1957](2007), Motivaţie şi personalitate, (third edition, USA), trad., Bucureşti,
Editura Trei
Maslow A.[........](2013), Motivaţie şi afaceri, selecţia textelor D. Stephens, traducere Nistor S.,
Bucureşti, Editura Trei
Mărginean, I. (2000), Proiectarea cercetării sociologice, Editura Polirom, Iaşi
McDermott P., Taylor M. (2009), Industrial organisation and location, Cambridge University
Press, Cambridge, London
Moldovan, M. (1993), Psihologia muncii, Academia de Sudii Economice, Bucureşti
Moldovan, M. (2002), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti
Morgan, G.(1986), Images of Organizations, Sage, London
Moreno J. L., (2009), Scrieri fundamentale. Despre psihodramă, metoda de grup şi spontaneitate.,
Editura Trei, Bucureşti
Mucchielli, A. (2002), Dicţionar al metodelor calitative în ştiinţele umane şi sociale, Editura
Polirom, Iaşi.
Neculau, A. (2000), Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi
Nica, M. (1996), Motivaţie şi dezvoltare umană, în Revista Română de Sociologie, Nr. 5-6, Editura
Academiei Române
Nica P., Prodan A., Duşe D.M., Duşe C.S, Lefter V., Mălăescu S., Moraru C. Porumb E.M., Puia
R.Ş.(2011), Managementul Resurselor Umane, UEFISCDI, ISBN 978-973-0-11686-
1¸ ediţie online; uefiscdi.gov.ro/upload/0c49ace9-a979-42f4-9887-
d05d648cf6f3.pdf, accesat martie 2016
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2001), Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007), Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008), Fundamentele managementului organizaţiei, ediţie nouă,
Editura Universitară, Bucureşti
Oates, W. (1971), Confessions of a Workaholic. (p. 11); Retrieved from
http://www.springerreference.com/docs/html/chapterdbid/363619.html; (parag.2),
accesat februarie 2013
Petruş, L. (2011), Bună, mă numesc Corporatist si sunt workaholic. Retrieved from
http://revistaflacara.ro/%E2%80%9Ebuna-ma-numesc-corporatist-si-sunt-
workaholic (parag.4, 10), accesat martie 2013
Popescu-Neveanu, P. (1978), Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti
Porter, G. (2006); Profiles of workaholism among high tech managers, Career Development
International. 11, 5; 440-462, Emerald Group Publishing Limited, 1362-0436, DOI.
10.1108/13620430610683061; http://www.emeraldinsight.com/1362-0436.htm,
accesat martie 2013
Preda, M. (2006), Comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi
Preda, M., Nistor Gh. (2009), Cultură organizaţională, Universitatea Bucureşti, Facutatea de
Sociologie şi Asistenţă Socială, Master: Supervizare şi evaluare în asistenţa socială,
suport de curs nepublicat, I.D., an universitar 2008-2009.
Reason, J., The Human Element: A Psychological Perspective, în Revista ”Surveyor”, M.T. –
Maritime Transports Depart., S.U.A. september, 1996.
Robinson B. E. (1998), The workaholic family: a clinical perspective. The American Journal
Family Terapy: Jan-Mar 1998; 26,1; ProQuest Centra; 65-75
Rosetti, A. (2010), Deadline, Editura Curtea Veche, Bucureşti
Schein, E. (1999), The Corporate Culture Survival Guide. Sense and nonsense about culture
change, Jossey-Bass. A Wiley Company, San Fracisco, USA
Schein, E. (2004), Organizational Culture and Leadership. Third edition, Jossey-Bass. A Wiley
Imprint, San Fracisco, USA
Scott W.R. (2003), Organization. Rational, Natural, and Open Systems. Fifth edition, prentice
Hall, Pearson Education International, USA
Sillamy, N. (1996), Dicţionar de psihologie, Editura Enciclopedică, Bucureşti
Şchiopu, U. (coord.) (1997), Dicţionar enciclopedic de psihologie, Editura Babel, Bucureşti
Thomson, P., Paul, Th., McHugh, D. (1990), Work Organisation. Issues in Organizational
Behaviour, McMillan Education LTD, Londra
Tucicov-Bogdan, A. (coord.), Dicţionar de psihologie socială, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti
Ursachi, I. (2005), Management. Ediţia a II a, Ed. ASE, Bucureşti
Vlăsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura Paideia, Bucureşti
Vlăsceanu, M. (1996), Instituţii şi organizaţii în psihosociologia socială, Editura Polirom, Iaşi
Vlăsceanu, M. (1999, ed.I), Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti
Vlăsceanu, M. (2003), Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi
Zőrgo, B., Efectul factorilor de valenţa asupra performanţei, în Revista de psihologie, nr. 1, ian.-
martie, Bucureşti, 1976.
Zamfir, E. (1997), Psihologie socială, Texte alese, Editura Ankarom, Iaşi
Zamfir, E. (2004), Conflictul şi modalităţi de soluţionare a lui, Editura Cartea Universitară,
Bucureşti
Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (1993) (coord.), Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Editura All
Zamfir, C. (1980), Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, Bucuresti
Zamfir, C.(1980), Incertitudinea. O perspectivă psiho-sociologică, Editura Ştiinţifică, Bucureşti
Zlate, M.(1991), Psihologia muncii-relaţii interumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
Zlate, M.(2001), Psihologie organizaţională, Universitatea Bucureşti, Facultatea de Psihologie şi
Ştiintele Educaţiei, note de curs, Bucureşti.
Zlate, M.(2004,a), Leadership şi management, Iaşi, Ed. Polirom
Zlate, M. (2004,b), Tratat de psihologie managerială, vol.I, Editura Polirom, Iaşi
Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie managerială, vol. II, Editura Polirom, Iaşi
Ziglar, Z., Savage, J. (1998), Motivaţia. O cale spre performanţe deosebite, Bussiness Tech
International Press S.R.L., Bucureşti
**** Dicţionar Explicativ al Limbii Române

*** Management motivaţional sau metode participative, Qualitytest, Cluj-Napoca, (TQM, The
Choice of a Strategic Management), 1997
*** https://www.geert-hofstede.com/national-culture.html), accesat martie 2016
*** Sandu, A. (2009), Fata care muncea mult; [online] Disponibil: www.tabu.ro/fata-care-
muncea-mult/, accesat martie 2013
***Petrus L. (2011), Bună, mă numesc Corporatist si sunt workaholic, [online] Disponibil:
http://revistaflacara.ro/%E2%80%9Ebuna-ma-numesc-corporatist-si-sunt-
workaholic/, accesat februarie 2013
***Difference between Habit and Addiction, [online] Disponibil:
<http://www.differencebetween.info/difference-between-habit-and-addiction?
gclid=CNa60LWEg7YCFYgXzQodeiAAKw>, para. 2, accesat martie 2013
***Dependenţa de muncă, para.3: stadiile dependenţei de muncă; [online] Disponibil:
http://psiholog.proeducation.md/parinti/7.html; accesat ianuarie 2013
***Los Angeles Time, 07 June 1999, Addicted to Work? In the End, Everyone Suffers, Business
Section, [online] Disponibil: http://articles.latimes.com/1999/jun/07/business/fi-
44996, accesat februarie 2013
tipografia_unibuc@yahoo.com
Bd. Iuliu Maniu 1-3, Complex LEU

tel: 021 315 25 10 / 0788 249 545
Tiparul s-a executat sub cda 3932/2016

la Tipografia Editurii Universităţii din Bucureşti
View publication stats

NistorGh Motivatiesiculturaorganizationala Carte 2016

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

NistorGh Motivatiesiculturaorganizationala Carte 2016

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

MOTIVAŢIE ŞI CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Book · June 2016

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Şos. Panduri, 90-92, Bucureşti – 050663, România

DTP & coperta: Florina FLORIŢĂ

Foto: arhivă autor

Toată răspunderea de copyright foto revine autorului.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

2.4.2. Teoria echităţii - J. S. Adams .............................................................................. 64

BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................... 131

De ce facem ceea ce facem? De ce trebuie să ne comportam într-un anume fel şi

comportamentelor organizaţionale dar şi a motivaţiilor resursei umane. Motivaţia

ORGANIZAŢII, CONDUITĂ PROFESIONALĂ

1.1. Organizaţiile şi conduita motivaţională: analiză conceptuală, tipologii

Organizaţiile reprezintă mediul în care personalitatea umană, supusă multiplelor

informale) iar activităţile desfăşurate justifică realizarea scopurilor şi obiectivelor

Argumentele le putem formula analizând sau pornind de la interesele și

 scopuri: concepții despre scopurile dorite, cele pe care trebuie să le realizeze

afecţiune, de apartenenţă la un grup, el nu poate trăi singur, izolat (decât, eventual

Tipologii ale organizaţiilor

Există diverse tipuri de organizaţii, clasificările lor utilizând de obicei o serie de

 după importanţă sau impact: organizaţii locale, regionale, naţionale,

În cadrul unei organizaţii apar anumite relaţii de funcționare între componentele

1.2. Personalitatea şi conduita profesională

Cu toţii suntem complet diferiţi şi totuşi avem nu puţine caracteristici în comun.

- criteriul integrării profesionale;

Stare de Conduită/ Generatori,

1. 3. Gama motivelor conduitei umane: tipuri şi caracteristici

1.3.1.Tipologia motivelor umane

Acţiunile umane sunt, de regulă, plurimotivate, factorul uman acţionând de regulă

sau situaţiilor care satisface o trebuinţă, ulterior, în prezenţa acestora,

1.3.2. Elemente reper în analiza caracteristicilor motivelor umane

Identificarea unui motiv presupune stabilirea cauzei interne a acţiunii sau

1.4. Forme ale motivaţiei organizaționale

Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură

1.4.1.Motivaţia pozitivă şi negativă

Structura dihotomică "pozitiv -negativ" evidențiează încărcătura motivațională a

atât de diferite, fiecare angajat percepe satisfacţia diferit, în funcție de interesele,

1.4.2.Motivaţia extrinsecă şi intrinsecă

desfaşurată. Caracteristica acestei motivaţii constă în obţinerea satisfacţiei prin

1.4.3. Motivaţia cognitivă şi afectivă.

1.5.Motivaţia comportamentului organizaţional

1.5.1. Caracteristici ale motivaţiei organizaţionale

Eficienţa muncii din cadrul organizaţiilor sociale este funcţie de o multitudine de

ca stare motivaţională, nu numai că stimulează şi dinamizează organismul, dar îl şi

b) pe cea a prevenirii şi ameliorării unor comportamente datorate intrării în

1.5.2. Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional

În clasificarea motivaţiei comportamentului organizaţional am pornit de la

Tabelul nr. 1.3. : Stimuli implicaţi în motivaţiile organizaţiilor

Categoria Tipuri cunoscute Tipuri de motivaţii

Motivaţia economică este produsă sau evocată de stimulii materiali, băneşti

În esenţă putem vorbi de :

1.5.3.Strategii de motivare pentru angajaţi

Mecanismul de bază al motivării este reprezentat de satisfacerea nevoilor şi

reflectând necesitatea unei transformări evolutive. Motivele de dezvoltare sau

Identificarea diverşilor factori motivaţionali pentru angajaţii din domeniul

În literature de specialitate, există o diversitate de strategii motivaţionale. Unele,

Din punctul de vedere al conducerii organizaţiilor este necesară cunoaşterea

Necunoaşterea unor aspecte de genul celui amintit anterior, poate duce la un

 Starea E.e. (excedent energie): la acest nivel, persoanele au condiţii bio-

* Motivatia instrumentală (M.I.) poate furniza celor care o practică satisfacţie în

Ca o sugestie, managerii ar trebui să se raporteze permanent la interogaţia

Tehnicile managementului motivaţional