Comerț electronic la Yunnan Lucky Air

Inaki Berenguer, Cai Shijun, Li Liang, Liu Jing, Ningya Wang

Păstrează esența culturii tradiționale chineze în timp ce înveți din modelele de succes ale
lumii.

- Yunnan Lucky Air, declarație de cultură corporativă

Fortune a favorizat Yunnan Lucky Air. La patru ani de la înființarea sa în 2004, Lucky Air a
devenit o companie aeriană low-cost de 104,3 milioane USD (720 milioane RMB), care
deservește rute interne din hub-ul său din

Kunming, capitala provinciei Yunnan din sud-vestul Chinei. Yunnan a fost una dintre
destinațiile turistice de top ale Chinei, renumită pentru peisajul său frumos și cultura
multietnică, iar Lucky Air avea a atras cu succes peste 1,2 milioane de călători din zona
Yunnan numai în 2007 – mai mult de dublu față de numărul de pasageri față de anul
precedent. În comparație cu concurenți majori precum Air China și China Southern Airlines,
Lucky Air a operat la o scară relativ mică, modelându-și strategia cu costuri reduse și
eficiență ridicată pe Southwest Airlines din Statele Unite. Iar anii de creștere constantă rapidă
au demonstrat aparent puterea modelului.

Cu toate acestea, Lucky Air și mamă, Hainan Airlines, erau din ce în ce mai îngrijorați.
Industria chineză a liniilor aeriene a fost puternic reglementată, limitând flexibilitatea noilor
companii aeriene. Cu toate acestea, noi concurenți low-cost înfloreau, iar Lucky Air s-a trezit
într-un domeniu din ce în ce mai aglomerat: până în 2007 erau 11 companii aeriene chineze
low-cost și încă două așteptau aprobarea oficială.

Anticipând o potențială strângere, Lucky Air căuta avantaje competitive suplimentare.

O opțiune a fost să se concentreze pe comerțul electronic. Operațiunea IT a Lucky Air a fost

susținută de Hainan Airlines, care avea unul dintre cele mai avansate portaluri web din
industria companiilor aeriene chineze. Adevărat, companie aeriană

Comerțul electronic era încă într-un stadiu incipient în China, dar Lucky Air era dornic să se
poziționeze la tehnologie de ultimă oră și culege aceleași recompense ca Southwest Airlines și
similare din S.U.A. concurenți. Cu toate acestea, directorii Lucky Air au trebuit să decidă ce
era potrivit pentru compania lor, clienții, si piata. Dacă au ales o strategie de extindere greșită
sau au ratat marcajul cu comerțul electronic, atunci norocul companiei s-ar putea termina
pentru totdeauna.

Aviația de pasageri în China

Industria aeriană din China a beneficiat de creșterea economică rapidă a țării în perioada
precedentă decenii și creșterea semnificativă a venitului disponibil al poporului chinez.
Aviația civilă Administrația Chinei (CAAC) a anticipat o rată medie anuală de creștere de
15% pentru traficul aerian în creștere până în anul 2020. Numai în 2007, pasagerii din China
au crescut la 387 de milioane, o creștere de 16,8% de un an înainte. Aproximativ 349 de

1
milioane de pasageri au călătorit cu zboruri interne, un procent anual de 16,7%. creștere și 38
de milioane de pasageri au călătorit cu zboruri internaționale, o creștere anuală de 17,5%.

Mai mult, un procent din ce în ce mai mare din acești pasageri au călătorit în vacanță și
agrement și au plătit ei înșiși biletul de avion (vezi Anexa 1).

În China operau 25 de companii aeriene până la sfârșitul anului 2007. Cele mai mari trei
companii aeriene naționale – Air China, China Eastern Airlines și China Southern Airlines –
au dominat călătoriile aeriene interne, reprezentând o cotă de piață combinată de 83,7%.
Industria aeriană era puternic reglementată, dar ultimii ani au văzut o anumită relaxare a
reglementărilor guvernamentale și înființarea unui număr de noi companii aeriene. A apărut
un val de noi companii aeriene low-cost, făcând călătoriile interne mai accesibile pentru toti.
Analiştii au estimat că aproximativ 780 de rute erau adecvate pentru zboruri low-cost, pe baza
popularitatea rutei, durata călătoriei și factori similari și că până în 2013 25% dintre pasageri
ar fi transportate de companii aeriene low-cost cu o rată de creștere proiectată de 20% pe an.

Potențialul de creștere a atras mulți noi intrați și a intensificat concurența. Guvern

reglementările au restricționat capacitatea companiilor aeriene de a reduce prețurile biletelor,
totuși abundența de low-cost companiile aeriene au făcut presiuni pe fiecare să-și scadă
prețurile biletelor cât mai mult posibil. Unele companii aeriene au optat pentru extindere
dincolo de a oferi doar zboruri. Spring Airlines, lansată în 2005 și cu sediul în Shanghai, a
zburat la 23 destinații din China și a atins venituri de 72 milioane USD și 4,3 milioane USD
net profit până la sfârșitul anului 2006. Cheia strategiei de creștere a Spring a fost decizia de a
urmări mare comerț turistic din Shanghai prin oferirea de pachete turistice reduse. Prin
gruparea cu hoteluri și altele servicii de călătorie, Spring a putut oferi un tarif cu 34% mai mic
decât prețul mediu pe piață.

Istoria companiei

Lucky Air a fost fondată în 2004, cu o capitalizare inițială de 2,2 milioane USD (15 milioane
RMB). La fel de una dintre cele mai populare destinații turistice interne ale Chinei, provincia
Yunnan a fost semnificativă creșterea numărului de turiști. Între 2007 și 2008, numărul de
sosiri estimate a fost se estimează că va crește de la 21 de milioane la peste 24 de milioane
(Figura 2). Pentru a captura acest turist în creștere Lucky Air și-a bazat rutele pe destinațiile
turistice din provincia Yunnan, cum ar fi Dali și Xishuanbanna. Licența de rută limitată
acordată de guvern a oferit Lucky Air un statutul de monopol în Yunnan și aceste rute au
contribuit la majoritatea profiturilor sale. Pe măsură ce a crescut, cu toate acestea, Lucky Air a
adăugat treptat zboruri către și dinspre destinații din afara provinciei. Până devreme 2008,
aceste rute extra-provinciale au reprezentat 87 din cele 150 de zboruri săptămânale ale sale.

Lucky Air avea cinci avioane Boeing 737-700, fiecare cu o capacitate de 148 de locuri. În
2006, a purtat aproximativ 500.000 de pasageri pentru 5.746 de ore totale de zbor cu un factor
de încărcare de 74,7%. În 2007, acesta a transportat aproximativ 1,2 milioane de pasageri
pentru 17.875 de ore de zbor totale, cu un factor de încărcare de 81,4%. Peste în aceeași
perioadă, Lucky Air și-a triplat veniturile operaționale, de la 31,2 milioane USD la 104,3
milioane USD și a atins profitabilitatea la doar trei ani de la înființare.

2
Lucky Air s-a poziționat ca o companie aeriană cu costuri reduse și de înaltă eficiență și a
adoptat majoritatea componente ale modelului Southwest Airlines. Prin utilizarea unui singur
tip de aeronavă s-a redus întreținere și complexitate operațională. A oferit doar o singură clasă
de locuri – autocar – și simplu un sens stabilirea prețurilor. Nu au existat atribuiri de locuri
sau divertisment în zbor. Majoritatea rutelor sale erau scurte - transport și punct la punct
pentru a crește la timp plecarea și sosirea. A funcționat mai ales în secundar orașe pentru a
evita aglomerația și a reduce costurile de aterizare. Cu toate acestea, spre deosebire de
companiile aeriene low-cost din Statele Unite Statele și Europa care ar putea obține un avantaj
de cost de aproximativ 30%, structura de costuri a Lucky Air a fost doar cu aproximativ 5%
mai mică decât media industriei, în mare parte din cauza constrângerilor impuse de guvern.

Cele mai mari patru componente ale costurilor Lucky Air – combustibil, taxe de aterizare,
leasing aeronave și taxe – au inclus aproximativ 70% din costul său de operare, dar aceste
costuri au fost puternic influențate de reglementările guvernamentale. (Vezi Anexa 3.)

Fuel China Aviation Oil a fost singurul furnizor de combustibil pentru China Airlines, iar
prețul combustibilului a fost stabilit de Comisia Națională pentru Dezvoltare și Reformă
(NDRC). O companie aeriană mică precum Lucky Air a trebuit să facă asta plătiți
combustibilul în avans până când s-a dovedit a fi o companie aeriană consacrată, adăugând la
bugetul companiei poveri. De asemenea, prețul combustibilului a diferit de la o regiune la
alta, iar Yunnan s-a întâmplat să aibă un preț mai mare decât media națională. În plus,
transportatorilor din China nu li sa permis să se acopere riscul prețului petrolului prin
instrumente financiare. Optimizarea rutei, o altă modalitate de a reduce cheltuielile cu
combustibilul, a fost de asemenea interzis în China din motive de siguranță.

Taxe de aterizare În Statele Unite, multe aeroporturi secundare ofereau o taxă de aterizare mai
mică și au fost atractiv pentru transportatorii low-cost. În China, dezvoltarea relativ târzie a
industriei aviatice a însemnat că majoritatea orașelor aveau un singur aeroport. Taxele de
aterizare pentru aeroporturile majore au fost stabilite de guvern și a crescut în ultimii ani.
Chiar și pentru puținele orașe cu mai mult de un aeroport, companiile aeriene au fost obligat
să plătească aceeași taxă de aterizare, indiferent de locație și capacitate. Aeroporturile sunt
foarte mici orașele (mai puțin de 1 milion de locuitori) au oferit taxe de aterizare mult mai
mici, dar de obicei nu exista suficienți pasageri în aceste orașe pentru a face rutele viabile.

Închirierea aeronavelor Toate închirierea aeronavelor a fost controlată de biroul de aviație al

NDRC. Din cauza problemelor de siguranță, NDRC a impus ca extinderea capacității
companiilor aeriene să nu depășească 35% pe an.

Pe măsură ce o companie aeriană creștea, limita de expansiune ar putea scădea și mai mică.
Companiile aeriene nu aveau voie să închirieze aeronave direct de la un producător sau de la o
terță parte, care ar putea oferi condiții financiare mai bune. În plus, companiile aeriene mici
erau de obicei mai jos pe lista de priorități pentru a primi avioane și uneori trebuiau să aștepte
mai mult de cinci ani. Acest timp lung de livrare a împiedicat adesea capacitatea unei
companii aeriene de a răspunde rapid la dinamica pieței.

3
Impozite Diverse taxe guvernamentale au impus o povară suplimentară operațiunilor unei
companii aeriene – în cazul Lucky Air, între 2% și 10%.

Pe lângă aceste restricții, Lucky Air a fost, de asemenea, supusă unor reglementări stricte de
preț, precum și taxelor impuse de agenții de turism și de sistemul de distribuție a biletelor din
China. Acestea i-au limitat capacitatea de a crește veniturile și de a atinge marje la nivel de
sud-vest.

Sistemul de distribuție a biletelor de avion

În China, un pasager poate cumpăra un bilet de avion direct de la o companie aeriană, un

agent autorizat sau un distribuitor online (a se vedea Anexa 4). Când pasagerii cumpărau
bilete direct de la o companie aeriană, tranzacția a fost gestionată de centrul de apeluri,
ghișeul de bilete sau site-ul companiei aeriene. În acest caz, compania aeriană a trebuit să
plătească o taxă pentru sistemul global de distribuție (GDS) către TravelSky, deținută de
guvern, singurul GDS.

in China. China Aviation Information Company deținea un monopol pe piața GDS din China,
deși guvernul fusese de acord cu OMC să-și deschidă piața GDS în 2007.

Multe companii aeriene mari au investit o sumă mare de capital pentru a înființa centre de
apeluri care să se ocupe de rezervări, astfel încât să poată evita să plătească comisioane
agenților de turism. Când cumpărați bilete de la un offline autorizat

agent, pasagerii făceau de obicei un apel către agent, care apoi livra biletul clientului și încasa
plata. În acest caz, Lucky Air și alte companii aeriene au constatat că trebuie să plătească a

comision variind de la 2% la 15% pentru agentul de bilete. Agentul a plătit taxa GDS și taxa
de facturare și decontare (BSP) percepute de Asociația Internațională de Transport Aerian
(IATA).

Atunci când o companie aeriană și-a folosit sistemul B2B, taxa BSP a fost renunțată.

Agenții de turism off-line au fost sistemul dominant de distribuție a biletelor în China, la fel
cum au fost în Statele Unite până la mijlocul anilor 1990. Pentru pasageri, livrarea biletelor a
fost gratuită și convenabilă.

Mai mult, timpul de întâlnire cu agentul le-a oferit pasagerilor o liniște suplimentară în cazul
în care au apărut întrebări sau probleme în viitor. O astfel de asigurare nu a fost întotdeauna
disponibilă pentru cei care au cumpărat online.

Comerț electronic al companiei aeriene în China

La sfârșitul anului 2007, China avea 210 milioane de utilizatori de Internet, în creștere cu
53,3% față de sfârșitul anului 2006, iar rata de penetrare a acesteia creștea cu 6,1 milioane pe
lună. Cifra era de așteptat să depășească populația de internet din SUA până la jumătatea
anului 2008 și să atingă 590 de milioane până în 2012. Penetrarea generală a internetului în
China a fost de 19,1%, comparativ cu 69,7% în Statele Unite și a variat dramatic între regiuni.

4
com- față de penetrarea Internetului de 46,6% a Beijingului, cea mai mare din China, cea a
Yunnan a fost de doar 6,8%.

În plus, în timp ce 40% din toți utilizatorii de internet chinezi locuiau în Beijing, Guangzhou
și Shanghai, doar 1% locuiau în vestul Chinei.3

Deși infrastructura tehnologică a Chinei s-a îmbunătățit rapid în ultimii ani, sectorul
comerțului electronic a rămas relativ nesofisticat. Securitatea tranzacțiilor a fost adesea slabă,
iar sistemele de plată costisitoare sau indisponibile, astfel încât doar 15,8% dintre utilizatorii
de internet erau cumpărători online și doar 25% foloseau un serviciu bancar online.4

Pătrunderea cardurilor de credit în China a fost mai mică de 4% (31 milioane), comparativ cu
90% în Statele Unite, deși s-a estimat că numărul deținătorilor de carduri de credit va depăși
100 de milioane în 2010. Companiile de carduri de credit au încasat comisioane în medie de
5% la 10% pe tranzacție, descurajând și mai mult cumpărăturile pe internet. Atenți la frauda și
erorile din sistemele de plată online, majoritatea utilizatorilor de internet au preferat în
continuare plata în numerar offline pentru tranzacțiile online.5

Într-adevăr, doar 22% dintre utilizatorii de internet din China de pe toate site-urile de comerț
electronic au cumpărat de fapt ceva, comparativ cu 71% în SUA și doar 58% dintre acești
cumpărători au folosit plata online.6

Aproximativ 80% dintre utilizatorii web erau tineri sub 35 de ani, a căror putere de cumpărare
era limitată. Jumătate dintre ei au mers adesea pe site-uri web precum Taobao (eBay
chinezesc) și Netease pentru a cumpăra produse precum electronice, îmbrăcăminte și
cosmetice. Plata trecea frecvent printr-o companie de plată terță, cum ar fi PayPal și AliPay,
ceea ce a ajutat la atenuarea problemelor de securitate.

Credibilitatea comerciantului online a fost un factor cheie în procesul de luare a deciziei de

cumpărare.7

Piața de călătorii online din China a fost relativ mică, generând aproximativ 2,25 miliarde
RMB în 2007, mai puțin de 1% din piața totală a călătoriilor.8

Cei mai mari doi jucători au fost Ctrip și eLong, dominând împreună 75% din cota de piață.
Aceste agenții de turism online deveneau din ce în ce mai importanți furnizori de servicii de
călătorie, atrăgând în special tinerii profesioniști pentru confortul, eficiența și serviciile
conexe. În ultimii ani, site-urile de călătorie online au confiscat o cotă de piață considerabilă
de la agenții de turism offline tradiționali și au perceput aceleași comisioane companiilor
aeriene ca și concurenții lor offline.

Ctrip, eLong și concurenții lor au oferit portaluri online, dar operațiunile lor interne depindeau
de centre de apeluri. Datorită sistemului de plată cu cardul de credit mai puțin stabilit și a
regulilor diferite între bănci, majoritatea validărilor de card de credit au fost efectuate manual
prin intermediul centrelor de apel. Potrivit eLong, doar 20% dintre clienți au plătit online, iar
mulți dintre aceștia încă au sunat ulterior pentru a-și confirma starea plății. Între timp, nu a
fost creat un sistem automat de achiziții online pentru a acoperi mai multe companii aeriene,

5
deoarece acest lucru ar fi necesitat un nivel extraordinar de coordonare între companiile
aeriene, bănci și TravelSky.

Aproape toate companiile aeriene din China au început să ofere servicii de rezervare online pe
site-urile lor. În general, calitatea serviciului a fost considerată mai puțin decât satisfăcătoare.
Site-urile de călătorie online precum Ctrip și eLong au oferit experiențe online mai bune și au
oferit o selecție largă de companii aeriene și hoteluri. Mulți oameni au vizitat aceste site-uri
web pentru a căuta informații de călătorie, deși doar 10% dintre ele de fapt rezervat online.

Lucky Air a vândut aproximativ 80% din bilete prin agenți, plătindu-le un comision de 2%,
iar restul prin propriul site. Dintre biletele vândute pe site-ul său, 95% au fost cumpărate de
agenții reselleri care s-a întors și a vândut biletele consumatorilor individuali. Doar 1% din
totalul biletelor au fost achiziționate direct de consumatori de pe luckyair.net.

Luckyair.net

Unul dintre punctele forte ale Lucky Air au fost operațiunile sale IT. A depins de compania
sa-mamă, Hainan Airlines, pentru suport IT și a cheltuit doar 0,15% din propriul venit net pe
investiții IT. Site-ul său, luckyair.net, a fost primul din industrie care a activat verificarea
cardului de credit online și a creat o comunitate online pentru pasagerii săi. Lucky Air spera
să ajungă la mai mulți clienți direct prin intermediul site-ului său web și să construiască mai
multă recunoaștere a mărcii și o bază de clienți loiali.

Luckyair.net a oferit un meniu de servicii. Clienții puteau cumpăra și rambursa bilete online,
plătind cu 5% până la 20% mai puțin decât oriunde altundeva. De asemenea, își puteau valida
biletele online, un serviciu anterior disponibil numai prin TravelSky și obțineți informații
despre zboruri, actualizări de știri online și descrieri detaliate ale destinațiilor de călătorie în
interiorul și în afara Yunnan. Site-ul a oferit o casă pentru un Lucky Comunitatea Air, care le
permite clienților să creeze bloguri și să împărtășească experiențe, deși lipseau informații
despre motivul pentru care au ales sau s-au bucurat de Lucky Air. Lucky Air a oferit puncte
bonus pentru întoarcere clienții, pe care îi puteau schimba cu cadouri. Zborurile Lucky Air au
putut fi căutate de majoritatea motoarelor de căutare, cum ar fi Google și Baidu, iar Ctrip și
eLong au prezentat câteva zboruri Lucky Air pe site-uri web. Spre deosebire de majoritatea
companiilor aeriene și agenților de turism online, Lucky Air nu a avut un centru de apeluri de
tip back-end. Toate tranzacțiile online – căutarea, rezervarea, plata și validarea – au fost
online. La Echipa executivă a Lucky Air, site-ul web a părut a fi o modalitate promițătoare de
a imita cele mai bune practici ale companiilor aeriene de peste mări și de a se menține în fața
concurenței chineze.

Comerț electronic al companiilor aeriene în SUA și Europa

Lucky Air a recunoscut că infrastructura companiilor aeriene și obiceiurile consumatorilor din

Occident au variat considerabil față de ceea ce s-a confruntat în China. Cu toate acestea,
cercetările de piață ample privind companiile aeriene din SUA și Europa au dezvăluit o serie
de tendințe și tehnici care ar putea fi oportunități majore. Lucky Air prosperase parțial

6
modelându-și operațiunile pe cele ale Southwest Airlines; acum a căutat din nou la omologii
săi americani și europeni pentru perspective.

Managementul relatiilor cu clientii (CRM)

CRM a facilitat un schimb bidirecțional între o companie și clienții săi, astfel încât compania
să poată înțelege mai bine nevoile clienților săi. În multe privințe, informațiile adunate prin
CRM au ajutat companiile să anticipeze nevoile potențialilor clienți actuali și viitori.
Tendințele cheie în CRM de comerț electronic au inclus adoptarea de capabilități Web 2.0,
explorarea recenziilor produselor și creșterea ratei de conversie.

Web 2.0 Motorul puternic din spatele tendinței Web 2.0 a fost dorința crescândă a
companiilor de a crea o „destinație” web pentru clienții săi, mai degrabă decât un magazin
web plictisitor. Adăugarea capacității Web 2.0 la Site-urile orientate către clienți – care
îmbrățișează efectele de rețea ale Internetului și conexiunile interumane – au contribuit, de
asemenea, la îmbunătățirea experienței clienților online. Totuși, a fost important să se alinieze
eforturile Web 2.0 cu obiectivele generale ale companiei. De exemplu, site-ul Southwest
Airlines a prezentat videoclipuri care arată virajul său de aterizare până la decolare de 25 de
minute, unul dintre avantajele sale cheie față de concurenți. În plus, angajații Southwest au
postat bloguri pe site, creând relații între angajați și clienți și subliniind și mai mult imaginea
„mare familie fericită”. Clienții, de asemenea, ar putea posta informații despre experiențele
lor. Mai degrabă decât postarea unidirecțională, Southwest a adoptat principiul CRM al
interacțiunii, investind în personalul și suportul necesar pentru a monitoriza constant site-ul, a
răspunde clienților întrebări și include feedback-ul clienților.

Recenziile de produse ale clienților Un domeniu de interes pentru conținutul bazat pe

comunitate a fost recenziile de produse. Un exemplu notabil a fost Amazon.com, unde
recenziile de produse ale clienților nu numai că au condus vânzări, dar a oferit și o perspectivă
asupra clienților. Un altul a fost TripAdvisor.com, care a prezentat recenzii despre hoteluri,
atracții și restaurante scrise de călători. Pe lângă faptul că oferă sfaturi și fapte despre
destinații, similar cu un ghid de călătorie, a menținut, de asemenea, „goLists” ale utilizatorilor
săi, similar itinerariilor de călătorie, pentru a ajuta alți călători să-și planifice călătoriile.
Interviurile cercetătorilor au indicat acest lucru scorurile simbolice și agregate – stele, semne
plus și minus, medii de rating etc. – au fost cel mai popular format pentru recenziile clienților,
oferind o imagine de ansamblu rapidă a nivelului serviciilor în ochii clienților. Punctajul
pentru caracteristici specifice, cum ar fi plecarea/sosirea la timp, manipularea bagajelor și
serviciul pentru clienți, a fost considerată deosebit de valoroasă de către clienții care cercetau
opțiunile de călătorie online.

Rata de conversie Comercianții online erau dornici să transforme navigarea și cercetarea în

achiziții, iar multe tehnologii CRM online au avut tendința de a crește rata de conversie.
Tranzacții pe un singur site a salvat pașii privind achiziția efectivă și a asigurat tranzacții
rapide și fără probleme. Sistemele CRM aveau tendința de a colecta cantități mari de
informații, dar erau necesare date eficiente și eficiente pentru ca companiile să își măsoare, să
justifice și să-și îmbunătățească serviciile. Crearea comunității și marketingul au oferit
companiilor mai multe informații despre comportamentul clienților, ceea ce, la rândul său, le-

7
a ajutat să își orienteze mai bine serviciile pentru a influența procesul de luare a deciziilor
clienților. Boții de chat de la serviciul clienți au îmbunătățit experiențele utilizatorilor,
oferindu-le răspunsuri în timp real. În general, deși o comunitate online și un sistem bazat pe
CRM ar putea fi un instrument de marketing puternic pentru a ajuta un client printr-o decizie
de cumpărare și pentru a colecta date despre clienți pentru o direcționare mai bună, succesul a
depins în mare măsură de analiza consecventă a datelor, de acționarea în funcție de feedback
și de angajare. la îmbunătățirea continuă.

Autoservire pentru clienți

Pe măsură ce produsele și serviciile au devenit din ce în ce mai comercializate și presiunea

asupra prețului s-a intensificat, serviciul pentru clienți a rămas un factor de diferențiere
esențial și un factor important la fidelizarea clienților. Pentru

multe organizații de top din Statele Unite, serviciul pentru clienți trecuse de la a fi un
departament de centru de cost la o componentă semnificativă a întregii strategii corporative.
Deoarece serviciile superioare pentru clienți au condus adesea la creșterea costurilor, multe
firme își îndreptau atenția către autoservirea clienților ca un echilibru câștigător între
companii și clienți.9

Progresele tehnologice au permis clienților să obțină servicii standard ale companiilor aeriene
prin telefon, chioșc, e-mail sau internet fără asistență umană. Un studiu Forrester Research a
arătat că, pe

În medie, o companie din SUA a suportat un cost de 1 USD pentru fiecare tranzacție de
autoservire web, comparativ cu 10 USD pentru fiecare răspuns prin e-mail și 33 USD pentru
fiecare apel telefonic de serviciu pentru clienți.10 Producătorul de chioșcuri SITA a raportat
că aproape 50% dintre pasagerii din multe aeroporturi din SUA preferă înregistrarea la un
chioșc cu o simplă glisare a unui card de credit și câteva apăsări de taste pe un ecran tactil.11
Oamenii au perceput auto-check-in-ul ca fiind simplu și eficient, producând o satisfacție mai
mare a clienților. Mai mult, aceste chioșcuri au eliberat agenții de bilete pentru a se ocupa de
pasagerii care aveau probleme mai complexe, care de obicei dura mai mult timp pentru a se
rezolva.

Self-service-ul clienților ar putea fi orice servicii sau informații pe care clienții le-au obținut
printr-un portal stabilit, cum ar fi un site web sau un mesaj SMS. Totuși, pentru ca portalul să
fie un instrument eficient pentru un client și o companie, nu a fost suficient să construiești pur
și simplu portalul. În proiectarea portalurilor lor, Southwest Airlines și alții au luat în
considerare cine ar fi utilizatorii, de ce au preferat să folosească portalul și ce funcții ale
portalului le-ar facilita să își desfășoare activitatea în cel mai eficient și eficient mod.

Dacă cel mai bun serviciu pentru clienți ar veni de la clienți ei înșiși, atunci un portal bine
conceput și bine gândit a fost crucial.

8
Plata online

Companiile aeriene din SUA au adoptat recent o nouă metodă de plată: PayPal. Din iulie
2007, Southwest Airlines, US Airways și JetBlue Airways au anunțat că vor accepta PayPal,
nu doar carduri de credit, ca opțiune de plată pentru achiziționarea de zboruri pe site-ul său.
Potrivit JetBlue Airways, „PayPal oferă exact tipul de securitate și comoditate care satisface
așteptările călătorilor noștri.”12 Cu 57 de milioane de conturi active în 190 de piețe și 17 țări
din întreaga lume, PayPal a fost una dintre cele mai populare metode de plată în e. -comerţ.
Pasagerii puteau cumpăra

bilete de avion fără a-și împărtăși informațiile despre cardul de credit și contul bancar. PayPal
a oferit, de asemenea, numeroase opțiuni de plată, cum ar fi conturi bancare, carduri de credit
și credite online acumulate din

Licitațiile eBay și alte tranzacții și asigurarea managementului central prin conturile PayPal
ale clienților. Mai mult decât atât, utilizatorii PayPal, Alipay și servicii similare erau de obicei
mai dependenți de internet decât vizitatorul mediu, în parte pentru că se chinuiseră să creeze
un cont de plată online.

Direcționarea către clienți

Pentru a se diferenția și a-și consolida baza de loialitate, companiile aeriene din SUA și
Europa și-au concentrat din ce în ce mai mult energia pe segmente specifice de clienți. Cu cât
puteau oferi fiecărei nișe de piață mai mult serviciile speciale pe care le dorea, cu atât mai
mult simțeau că pot atrage și păstra acești clienți pe o piață sensibilă la preț.

Călători corporativi În iulie 2007, a fost lansat un nou site de călătorii de afaceri, SkyCorp
Direct, pentru a oferi un instrument de management online ieftin pentru a simplifica
organizarea călătoriilor corporative și a economisi timp și în cele din urmă cost. SkyCorp
Direct, cu sediul în SUA, a fost conceput pentru a oferi un ghișeu unic pentru nevoile de
călătorie corporative, inclusiv zboruri, hoteluri și închiriere de mașini. A durat doar câteva
minute pentru a crea un cont corporativ și pentru a oferi unei companii posibilitatea de a
urmări cu ușurință cheltuielile de călătorie ale angajaților.

SkyCorp Direct a căutat să atragă întreprinderile mici și mijlocii care nu își puteau permite
coordonatori de călătorii desemnați, oferindu-le același nivel de planificare personalizată a
călătoriilor corporative, asistență și raportare pe care se bazau marile corporații pentru a
gestiona călătoriile angajaților. Pentru a satisface nevoile de călătorie corporative, SkyCorp
Direct a oferit și descărcarea ușoară a itinerariilor pe dispozitivele PDA, precum și informații
despre vreme, hărți și transport public. Lansarea sa a fost sponsorizată de o alianță a trei
companii aeriene cu sediul în SUA: Continental, Delta și Northwest. SkyCorp Direct nu a
perceput nicio taxă de rezervare pentru zborurile la aceste trei companii aeriene și 5 USD
pentru zborurile altor companii.13

Studenți Studenții din SUA au avut mai multe șanse să facă excursii de agrement care necesită
zboruri decât restul populației.14 Studenții aveau tendința de a fi sezonieri, orientați spre
grup, sensibili la prețuri și cunoscători de internet

9
călători. Companiile aeriene care au vizat studenții au căutat să-i blocheze ca clienți fideli în
anii anteriori au absolvit, au primit locuri de muncă și au acumulat venituri disponibile.
Aceste companii aeriene, în special cele low-cost, au lucrat pentru a dezvolta mixuri de
produse, canale promoționale și oferte speciale care să atragă studenților și să inspire achiziții
repetate.

Membrii programului de loialitate Într-un sondaj Jupiter Research, 20% dintre călătorii aerian
din SUA care au cumpărat bilete online s-au descris ca fiind influențați de programele de
loialitate. Clienții din acest segment mentul avea tendința de a călători frecvent și de a fi
foarte implicat online. Prețul a fost cel mai important factor care le-a influențat deciziile de
cumpărare, totuși punctele de fidelitate bonus ale companiilor aeriene i-au motivat să cumpere

de pe site-urile companiilor aeriene. În același sondaj, 78% au citat programele de loialitate ca

factori de influență, comparativ cu 73% au citat cel mai bun preț. Companiile aeriene care au
folosit programe de loialitate asiduu uneori a permis utilizatorilor să răscumpere puncte bonus
cu companiile lor mamă, companiile aeriene partenere și alte servicii de călătorie.15

Pariază pe creștere

Echipa executivă a lui Yunnan Lucky Air știa că strategia lor va trebui să răspundă evoluțiilor
atât din industria de călătorii din China, cât și din politicile guvernamentale. China plănuia să
investească 20,2 miliarde de dolari (140 miliarde RMB) în modernizarea capacității
aeroporturilor existente și deschiderea a 50 de noi, ducând totalul la 190 până în anul 2010.16
Aceste modificări ar putea oferi companiilor aeriene low-cost oportunități excelente. legături
în următorii câțiva ani. Cu toate acestea, potențialul ridicat de creștere și relaxarea climatului
de reglementare ar atrage, de asemenea, noi intrați și ar crește concurența.

Echipa a recunoscut că Lucky Air nu putea depinde doar de o strategie de costuri reduse ca
avantaj competitiv. Nu numai că cea mai mare parte a costurilor sale de exploatare a fost
puternic constrânsă și reglementată, dar profiturile ar fi scăzute și concurenții care reduc
prețurile ar fi feroce. Lucky Air ar putea să urmeze exemplul Spring Airlines și să se grupeze
în pachete turistice cu o marjă mai mare, dar asta ar însemna să depindeți de o rețea de
parteneriate și să se înființeze ca un site de călătorie cu servicii complete.

Dacă comerțul electronic al companiilor aeriene decola cu adevărat în China, atunci Lucky
Air ar putea profita de avantaj stabilindu-se ca lider în călătoriile online. Penetrarea scăzută a
internetului și metodele de plată online inadecvate au împiedicat serios dezvoltarea afacerii
online de călătorii, dar situația s-ar putea schimba dramatic pe măsură ce internetul pătrundea
mai mult și mai adânc în China. Exemplele Southwest Airlines și ale altor companii aeriene
low-cost din străinătate au sugerat că comerțul electronic ar putea construi loialitate, crește
conversia și reduce costurile - cu condiția ca o companie aeriană să fie dispusă să investească
semnificativ în tehnologie și personal. Opțiunile erau variate, iar banii strânși: Lucky Air
trebuia să-și plaseze pariurile corect dacă dorea o răsplată bună în viitor.

Întrebări de studiu

1. Care sunt cele mai bune opțiuni ale Yunnan Lucky Air?

10
2. Ce factori ar trebui să ia în considerare echipa executivă?

3. Ce lecții ar trebui să tragă din experiența Lucky Air și cea a companiilor aeriene low-cost

în altă parte?

11