CAPITOLUL 8 Conducerea si administratia centrate pe grup de Dr. Thomas Gordon Probabil ca nimeni care a incercat in mod consecvent sa desfagoare psiho- terapie individuala intr-o orientare care este fundamental centrata pe client nu a neglijat sa se gndeasca la posibilitatea de a aplica aceasta filosofie la conducerea grupului si in administratia organizational’. Membrii personalului care conduc terapia la Centrul de Consiliere al Universitatii din Chicago au ridicat constant intrebarea daca astfel de factori precum acceptarea, intelegerea si permisivitatea ar avea aceleasi efette terapeutice pentru grupuri ca pentru indivizi. Ar fi posibil sA incercim o abordare terapeutica in situatiile din afara cabinetului clinic? Care ar fi efectul asupra unui grup dac& supervizorul sau incearca in mod constient s& creeze o atmosfera de acceptare, in care membrii si ar putea lucra? Poti fi ,Aerapeutic” in relatiile tale cu cei carora le esti gef, lider, administrator? Care ar fi impactul asupra unui grup de profesori dintr-un liceu, daca directorul ar utiliza proceduri care i-ar incuraja sa isi exprime liber sentimentele de frustrare si des- curajare, criticile la adresa politicii administrative, dar si sentimentele lor pozitive? Care ar putea fi efectul asupra unei organizatii industriale, daca un consultant angajat de conducere s-ar comporta pe baza convingerii ci rolul siu este de a invata organizatia sa isi rezolve propriile probleme cu resursele de care insasi organizatia dispune? Asemenea intrebari ne-au nedumerit, ne-au incitat si ne-au provocat, iar acest capitol va fi dedicat analizei lor. Va exista 0 incercare de a formula anumite afirmatii cu privire la natura grupurilor si o incercare de a construi o definitie preliminara a unei abordari terapeutice sociale — 0 abordare centrata pe grup — in conducere si administratie. Existé multe motive pentru care a fost inevitabil ca interesul si se dezvolte in directia aplicarii principiilor si filosofiei psihoterapiei centrate pe client la conducerea si administratia grupurilor. Pentru multi dintre noi, a fost extrem de inconfortabil sa detina anumite atitudini ,,terapeutice” in legatura cu clientul tulburat si, cu toate acestea, atitudini foarte diferite despre membrii unui grup Terapia centrata pe client « Conducerea si administratia centrate pe grup286 dintr-o uzina, 0 facultate, o organizatie sociala. Era doar un rol pe care il jucam in sedintele terapeutice? Acest lucru nu parea sa fie adevarat pentru cd, odata cu experienta clinica acumulata in calitate de terapeuti centrati pe client, am ajuns sa dezvoltam atitudini neobisnuit de puternice si autentice referitoare la capacitatile clientilor de autodirectionare si de recuperare psihologica autoini- tiat&. Mai degraba pare ca atitudinile invatate in contextul clinic, chiar daca sunt autentice, nu sunt cu usurinta transferate in alte contexte sociale. Aceste atitudini sunt transferate, dupa cate se pare, numai pe masura ce traim intr-adevar efectele experimentarii unei abordari terapeutice in fiecare situatie noua, mai intai cu un grup de clienti, apoi intr-o sala de curs, apoi intr-un grup de discu apoi cu un grup al personalului. Cand ne confruntam pentru prima oara cu 0 situatie interpersonala noua, nu suntem niciodata cu adevarat siguri c& abor- darea va fi eficienta. Prin urmare devine deranjant sa descoperi ca in calitate de terapeut nu simti nicio nevoie sa ghidezi viata altcuiva, dar in calitate de lider al grupului exact asta faci in mod frecvent. Sau cunosti efectul unei atmosfere ne- amenintatoare asupra clientilor, cu toate acestea iti dai seama ca ii ameninti in mod constant pe membrii personalului departamentului tau, interpretandu-le comportamentul, intrerupandu-le declaratiile sau asigurandu-i ca grija pe care © au in legatura cu lipsa lor de progres este neintemeiata. intelegerea propriilor noastre incongruente s-a concretizat intr-o oarecare autoexaminare din partea noastra. in aceeasi masura, ne-a stimulat gandirea in legaturd cu aceste chestiuni sine-a determinat pe multi dintre noi si experimentim cu grupurile o abordare centrata pe grup. Experientele noastre timpurii nu au fost in intregime reusite. Prin intermediul lor totusi s-a descoperit c& indivizii din grupuri au raspuns in mare parte pre- cum clientii in terapie. Am putut vedea limpede rezistentele puternice la schim- bare, dependenta initiala de lider pentru directie si indrumare, efectele evaluarii siale diagnozei, frustrarea inevitabila a membrilor grupului. Am putut vedea si impactul unei atmosfere permisive si forta intelegerii si a acceptarii constante din partea liderului. Pe scurt, a fost impresionant si observam o parte a acelorasi forte psihologice in actiune in cadrul acestor grupuri, asa cum s-a constatat in terapia individual. Aceste experiente timpurii, atunci, au influentat mult stimu- larea gandirii despre conducerea terapeutica a grupului. A existat un alt fel de experienta care a contribuit la interesul nostru din ce in ce mai mare in aceasta sfera. Aceasta a reprezentat 0 incercare de a testa un nou tip de administratie in propria noastra organizatie a Centrului de Consiliere. in decursul unei perioade de cativa ani, am experimentat cu mai multe proceduri diferite si cu diverse structuri organizationale. Elementul esential in toate acestea a fost maxima participare a tuturor membrilor personalului in chestiunile care priveau ansamblul grupului. Desi avem multe de invatat, iar personalul nostru nu functioneaza intotdeauna asa cum ne-am putea dori, simtim din aceasta CARL. ROGERSexperienta ci am devenit mai constienti de unele dintre elementele importante din conducerea organizational si administratie. Un impuls pentru propria noastra gandire si experimentare a fost oferit, de asemenea, de cercetarile si teoriile altora, care au devenit recent interesati de aceste probleme. Unii dintre noi s-au inspirat din ideile a diversi cercetatori si grupuri si de-a lungul acestui capitol vor fi facute trimiteri la ele. Autorul a fost influentat de Institutul Tavistock din Anglia, de migcarea dinamicilor de grup din aceasta tara si de acele persoane care sunt responsabile de Laboratorul National de Pregatire de la Bethel, Maine. in cele din urma, motivatia pentru gandirea si munca noastra din acest do- meniu se datoreaza, fara indoiala, si provocarii pe care cei mai multi oameni de stiinté din sfera sociala o simt pe masura ce studiaza problemele actuale ale societatii noastre. Problemele primordiale ale civilizatiei noastre sunt problemele umane. Toti speram sa contribuim cu ceva la rezolvarea conflictelor dintre dife- rite natiuni, dintre diferite grupuri rasiale si religioase, dintre muncitori si conducere. Vedem nevoia formidabila de a descoperi modalitati de sporire a implicarii cetateanului de rand in chestiuni care il privese. Gordon Allport a exprimat asta bine: ...Singura alternativa pentru o analizd mai profunda a mediului comporta- mental si o implicare mai activa in reconfigurarea lui este si cedezi in mod progresiv autoritatea externa, uniformitatea, disciplina si dependenta de lider. Campul de batalie exista aici si acum in interiorul fiecdruia dintre noi. Ris- punsul la complexitatea crescanda din sfera sociala il reprezinta eforturile reinnoite de implicare din partea fiecdruia dintre noi sau un declin treptat al maselor inerte si nerevendicative supuse guvernului de o elit’ care va avea prea putina consideratie pentru interesul fundamental al omului de rand. (6, p. 125) Cateva afirmatii cu privire la capacitatea adaptativa a grupurilor in acest stadiu al gandirii noastre ar fi arogant sa pretindem un sistem teoretic bine formulat cu privire la grupuri. Cu toate acestea, din experientele noastre putem incepe sa construim o schema preliminara pentru 0 teorie care va fi compatibila cu aceste experiente. E drept, aceasta va fi o schema incompleta. in prezent exist doar o structura lipsiti de miez in multe aspecte. Includerea ei aici se bazeaza pe speranta cd va face mai clara conceptualizarea noastr ulterioara a abordirii centrate pe grup in conducere si administratie. Aceasta baz teoreticd de gandire referitoare la grupuri va fi prezentat sub forma unei serii de propozitii. Multe dintre acestea sunt de natura asumptiilor si 287 Terapia centraté pe client # Conducerea si administratia centrate pe grup288 sunt exprimate intr-o forma care nu ar facilita testarea lor experimentala. Ar fi corect si spunem ca aceste propozitii reprezinta pur si simplu unul dintre numeroasele cadre de referinta posibile prin care s4 ne gandim la grupuri. I) Un grup este definit ca doua sau mai multe persoane care au 0 relatie psihologicé una cu cealalta. Adic&’ membrii exist ca grup in campul psihologic al fiecaruia si se afla intr-un fel de relatie dinamica unul cu celalalt. Iat& ci incercdm sa stabilim anumite criterii care pot fi aplicate pentru a diferentia un grup de alte colectivitati de indivizi. imprumutand din definitia lui Krech gi Crutchfield (106), un grup este alcatuit din persoane al ciror compor- tament are o influent directa asupra comportamentului celorlalti membri. 11) Grupul prezint’, pe parcursul anumitor perioade specifice de timp, un oarecare grad de instabilitate sau dezechilibru, ca rezultat al fortelor din interiorul grupului. Grupul, prin urmare, este un sistem dinamic de forte. Schimbari in oricare parte a grupului produc schimbari in grupul ca intreg. Aceasta propozitie accentueaza inca o data notiunea conform careia com- portamentul membrilor unui grup afecteazi comportamentul celorlalti membri. Dar ii gi ofera grupurilor calit&tile unui sistem de forte interioare dinamice care se afla intr-o stare de continua schimbare si reorganizare. Si luam, spre exemplu, 0 organizatie industriala al carei director de personal decidé sa introducd un nou sistem de evaluare a angajatilor. Potrivit Propozitiei II, o astfel de actiune din partea directorului de personal va produce schimbari in alte parti ale organizatiei. Sefilor s-ar putea sa le displaca birocratia suplimentara, impusa de noile proce- duri; anumiti angajati pot percepe noile proceduri ca pe un mijloc de a-i elimina pe lucr&torii mai putin competenti; reprezentantul sindical vede aceasta actiune ca pe o bresa in sistemul de apreciere a meritelor salariatilor asupra caruia sindicatul si conducerea au convenit; un supraveghetor de banda respinge autoritatea departamentului de personal asupra ,benzii”. Un act in aparenta izolat, prin urmare, perturba echilibrul intregii structuri a uzinei. Ill) Comportamentul de grup care ajut& la reducerea dezechilibrului produs de schimbari in fortele interioare ale grupului poate fi descris drept comportament adaptativ. Gradul in care comportamentul grupului este adaptativ va fi o functie a adecvarii metodelor utilizate de grup, asa cum sunt legate de natura dezechilibrului interior. CARLR. ROGERSAceasta propozitie exprima intr-un mod mai tehnic un fapt pe care cu totii il recunoastem. $i anume, cat de reusit se adapteaza un grup la o forta interna disruptiva depinde de folosirea metodelor directe si potrivite de atac asupra problemei. Acest principiu are echivalentul sau in comportamentul individual. O persoana se gaseste intr-o situatie generatoare de conflict care ii perturba propriul echilibru. Devine tensionata si se simte inconfortabil. Refugiul sau in alcool poate produce 0 eliberare temporara de tensiune, dar este departe de a fi © adaptare potrivita la starea de conflict care exista in organismul ca intreg. Pana cand persoana nu devine constienta de natura conflictului, comportamentul ei este putin probabil sa fie adaptativ. in acelasi mod, grupurile prezinta freevent comportamente nonadaptative sau partial adaptative, ale céror exemple sunt atat de numeroase, incat sfideaza clasificarea. Tapul ispasitor, proiectia, inhibarea manifestarii sentimentelor, blamarea liderilor, atacarea altor grupuri, retragerea, regresia la o relatie puternica de dependenta fata de lider — acestea sunt cateva dintre cele mai evidente solutii partiale utilizate de grupuri. IV) Comportamentul adaptativ al unui grup va fi cel mai adecvat atunci cand grupul foloseste la maximum resursele apartenentei sale depline. Aceasta inseamna participare maxima a tuturor membrilor grupului, fiecare aducindu-si contributia cea mai eficienta. Aceasta propozitie este un fel de a spune ca cele mai bune decizii sau cele mai oportune actiuni ale unui grup vor fi acelea bazate pe volumul maxim de informatii sau resurse ale membrilor sai. Astfel, cel mai eficient grup va fi cel in care exist participarea tuturor membrilor grupului, fiecare membru aducandu-si contributia sa cea mai creativa. Aceasta idee a fost exprimata in raportul pre- sedintelui Comisiei pentru Drepturile Civile: Democratia presupune ca majoritatea este mai probabil, ca regula general, s8 ia decizii care sunt infelepte si necesare din perspectiva intereselor intregii societiti decat orice minoritate. De fiecare data cand unei persoane calificate ii este refuzata o parere in chestiunile statului, una dintre componentele unei majoritati potentiale este pierduta si formarea unei politici de stat sociale este periclitata. Cum poate conceptul de piata a gandirii, unde adevarul predomina in cele din urm, s4 isi pastreze validitatea, daca gandirii anumitor indivizi ii este refuzat dreptul la liber circulatie? (218, pp. 8-9) Desi astfel de afirmatii sunt luate din contextul ,,drepturilor civile” pentru cetitenii natiunii noastre, ele reflect esenta propozitiei de mai sus, si anume cd 289 Terapia centrati pe client = Conducerea si administratia centrate pe grup290 lucrul cel mai de dorit pentru un grup este acela formulat din contributiile tuturor membrilor grupului. Daca aceasta propozitie este valida, ne ajuta sa clarificim valoarea ,,partici- parii”. Conceptul de participare a membrului grupului poate fi gasit in aproape orice articol care se ocupa de problemele conducerii si administratiei grupului. A fost accentuat ca principiu al conducerii industriale, al actiunii comunitatii $i al relatiilor angajat-management. in psihologie acest concept a castigat eticheta de ,implicare a eului”. Mult prea des totusi o persoana rimane cu impresia, din unele dintre aceste lucrari, cd participarea gi implicarea eului din partea mem- brilor grupului sunt lucruri care trebuie atinse in asa fel incat membrii grupului sa accepte cu mai multa deschidere planurile, obiectivele sau deciziile deja formulate de lideri. A obtine participarea devine astfel 0 tehnici a conducerii de a satisface dorinta naturala a membrilor pentru realizare, statut si recunoastere. Adevarat, grupurile participante par sa aiba o dispozitie mai buna decat gru- purile centrate pe lider sau grupurile autoritare. Cu toate acestea, nu intotdeauna participarea este vazuta si ca o contributie la eficienta totala a grupului. Nu intotdeauna exist o convingere autentica din partea liderilor cA participarea di roade in termenii unor decizii mai bune, unei productivitati crescute, castigurilor economice, unei adaptari mai adecvate a grupului. Aceasta conceptie ingusta a participarii ca metoda de a obtine complianta benevola a fost observata in atitudinile unor directori industriali, aga cum au subliniat French, Kornhauser si Marrow. Acestia definesc trei modele principale de control in management, dintre care unul este caracterizat prin eforturile de a obtine prin intermediul ,,participarii” si al ,,cooperarii” complianta muncitorilor, loialitate, bunavointa si prosperitate. Acesti autori accentueaza ca astfel de atitudini sunt un instrument utilizat de management. Sub aceste circumstanfe, ,,cooperarea democratica” este in cel mai bun caz un eufemism si in cel mai riu, un proces fatarnic ingelator. Cateodata, conducerea foloseste deliberat simbolurile atractive ale democratiei — participarea, discutia de la om la om, decizia de grup etc. — pentru a crea atmosfera dorita in interiorul careia poate manipula mai ugor atitudinile angajatilor sai, le poate mentine loialitatea in timp ce continua si conduca afacerea ,asa cum ar trebui condusa”, fara influente perturbatoare din afara. (62, pp. 44-45) imi amintesc de remarca unui lider al unui grup de training referitoare la faptul cA preocuparea sa cea mai mare era cum sf isi impace convingerile intelectuale ci grupul trebuie s& isi hot&rasc propriile obiective si metode de a atinge acele obiective cu ideile sale la fel de puternice, referitoare la care ar trebui s& fie acele obiective si metode. Aceeagi dilema este observata la indivizi in CARLR. ROGERSstadiile initiale de invaitare a psihoterapiei centrate pe client, pe masura ce ajung sa analizeze daca atitudinile lor fundamentale despre oameni sunt compatible cu ,tehnica” pe care o invata. Un preot aflat la unul dintre cursurile de psihoterapie a intrebat odata: ,,Cum pot eu, in calitate de preot, si folosesc aceasta abordare in consilierea mea si totusi sa il las pe client si incheie cu convingerea ca doar credinta sa in Divinitate a fost responsabili pentru recuperarea sa?” V) Un grup are in interiorul sau capacitatile adaptative necesare pentru a obtine un grad mai mare al armoniei interne gi al productivitatii si pentru a ajunge la o adaptare mai eficienta la mediul sau. Dac& anumite conditii sunt indeplinite, grupul se va deplasa in directia unei utilizari crescute a acestor capacititi. Aceasta este 0 reformulare a ipotezei fundamentale centrate pe client asa cum se aplicd unui grup mai degraba decat unui individ. Ca ipotezd despre persoana, accentueaza fortele pozitive ale cresterii care, odata eliberate, rezultd intr-o armonie interna crescuta si intr-o eficienté productiva si o adaptare mai eficace la mediu. Este 0 ipoteza care accentueaza capacitatea interioara a unui grup. Sustine ca fiecare grup are aceasta capacitate, dar implicé faptul ca este 0 chestiune de proces sau dezvoltare pentru un grup sa se apropie de realizarea acelei capacititi. Cu,alte cuvinte, un grup poate si nu fie capabil si rezolve pe loc o problema existent’, cu toate acestea poate si se va dezvolta intr-o directie care va duce la cea mai buna solutie a acelei probleme, daca anumite conditii esentiale sunt indeplinite. Va fi evident ca, desi exprimate sub forma unei propozitii, aceasta idee are mai mult din calitatea unei ipoteze pe care liderul centrat pe grup alege si o detina in relatiile sale cu membrii unui grup. Ar putea alege s detina o credinta in intregime diferita cu privire la grupuri — una care s4 puna mai putin accent pe capacitatile grupului si mai mult accent pe vulnerabilitatile sale inerente si pe tendintele catre supunerea fata de forte exterioare. O astfel de ipoteza pare sa fie preferata de multi autori, asa cum este indicat in urmatorul citat din scrierile lui Freud: Masa este extraordinar de influentabila si de credulé, fiind lipsita de simt critic, iar neverosimilul nu exista pentru ea... Tinzand spre extreme, multimea nu este influentata decat de catre stimuli extremi. Cine vrea sa influenteze masa nu trebuie sa-si cumpaneasca logic argumentele, ci sa le prezinte in imaginile cele mai violente, si le exagereze si si repete neincetat acelasi lucru. ..Ea respecta forta si este doar mediocru impresionata de bunatate, aceasta fiind considerata o forma de slabiciune. ...vrea sa fie dominata si subjugata de stapnii sai, vrea si-i fie fricd de acestia... in fine, masele nu au fost niciodata 291 Terapia centrata pe client = Conducerea si administratia centrate pe grup292 insetate de adevar. Ele cer iluzii la care nu pot sa renunte. Pentru ele, irealul are intotdeauna prioritate in fata realului, find influentate de catre ireal aproape la fel de puternic ca gi de catre real. Totodata, multimea are tendinta evident& de a nu mai face distinctia intre real i ireal. ... Multimea ar fi deci o turma ascultatoare, incapabila sa traiasca fara stapani; ea ar avea o asemenea trebuinfa de a asculta de cineva, incat s-ar supune instinctiv oricdrui individ care se erijeaz in seful su. (Freud, Opere Esenfiale, vol. 9, Trei, 2010, pp. 84-88) Este adevarat, poate, ca istoria furnizeaza multe exemple ale grupurilor in care astfel de caracteristici au predominat si acest lucru face sa fie de inteles de ce unii ar alege si adopte acest tip de ipoteza referitoare la grupuri. Este posibil totusi si gasim in istorie exemple de grupuri care au demonstrat caracteristici foarte diferite — cele care ne impun sa avem mai mult respect pentru potentiali- tatile inerente ale grupului de autoghidare, autoprotectie si de adaptari oportune. Este exact un astfel de respect care pare o parte a atitudinilor celor care au ales s lucreze cu grupurile in termenii ipotezei care este continuta de Propozitia V. in timp ce recunosc faptul ci grupurile au atat tendintele descrise de Freud, dar si tendinte pozitive, unii lideri aleg si sustina ipoteza potrivit cdreia cele din urma sunt mai puternice. Aceasta propozitie este explicita in accentul sau pe ,,migcare“, crestere sau dezvoltare a grupului. Vrem sa spunem ca atingerea de catre grup a unei stari care este capabil sa isi foloseasca maximum de potential este rezultatul unui anumit proces de dezvoltare. De obicei grupurile nu au aceasta caracteristica. Din contra, cele mai multe grupuri functioneaza departe de acest ideal. Dupa cate se pare, putinor grupuri din cultura noastra li se oferé vreodata conditiile prin care ar putea sa se indrepte catre utilizarea maxima a potentialului lor. Este mult mai obisnuit pentru un grup sa se bazeze pe contributiile unei singure parti a membrilor sai, in timp ce restul grupului isi disipeaza energiile reactionand impotriva controlului si autoritatii membrilor mai activi. in acest punct compor- tamentul de grup poate fi ingelator. Adesea toti membrii grupului sunt activi, dar la o analiza mai atenta, de obicei, se descopera ca este ceea ce McGregor (123) a denumit comportament reactiv. Aga cum Allport a aratat, ,o persoana inceteazd sa fie reactiva si impotriva unei directii de conduita bune doar cand ea insagi a avut un rol in considerarea acelei directii de conduita ca fiind buna“. (6, p. 123) Putine grupuri ating vreodata conditia in care membrilor sai le este dat aceasta oportunitate. Cum ating grupurile o astfel de conditie? Cum se apropie grupurile de utilizarea maxima a potentialului lor? Ce tip de proces este necesar pentru ca grupurile si se deplaseze in aceasta directie? Acestea sunt intrebari primordiale, totusi nu avem raspunsuri clare pentru niciuna dintre ele. Propria noastra expe- rienta ne determina si credem c& anumite conditii faciliteaz acest proces. Pot fi CARL. ROGERS,si altele de care nu suntem constienti. inainte de a descrie unele dintre conditiile care simtim ca sunt indispensabile pentru eliberarea acestui proces de grup, ar parea necesar si examinam conceptul nostru despre conducere, asa cum se leagai de cadrul prin care privim noi grupurile. Un concept al conducerii grupului insotind evolutia treptata a acestui cadru teoretic de gandire in legatura cu grupurile si organizatiile, in gandirea autorului a aparut un concept particular despre conducerea grupului. Schimbari atat in conceptia despre grupuri, cat si despre functia conducerii in grupuri s-au intamplat simultan, una servind drept verificare a celeilalte si fiecare contribuind cu ceva la cealalt’. Amandoua sufera inca o revizuire constanta. Aceasta relatie stransa dintre o teorie a functionarii grupului gi un concept al conducerii grupului este, probabil, aga cum ar trebui s& fie. Un cadru conceptual de gandire despre grupuri trebuie s& includ o teorie a functiei conducerii. Ce inseamna ,,conducerea grupului?” Ce se intelege prin ,functia conducerii2?” Ce fel de concept de conducere a grupului va fi compatibil cu modul particular in care grupurile au fost percepute in paginile precedente? Functia conduterii Conducerea este cel mai adesea perceputa ca o functie sau un grup de functii, indeplinite de cativa membri individuali ai unui grup. Aceast& persoana specific’ este uneori consideraté membrul grupului ciruia i s-a oferit sau care a dobandit responsabilitatea pentru grup. Astfel supraveghetorul industrial este responsabil pentru acei muncitori care sunt desemnati membri ai echipei sale” de lucru ori ai sectiei ,,sale”. Implicit exist ideea ca liderul este raspunzator in fata cuiva de ,deasupra” lui, de obicei seful ori supraveghetorul sau. in mod frecvent liderul este considerat persoana dintr-un grup careia i s-a oferit sau care a castigat autori- tatea asupra altor membri ai grupului. ,,in virtutea autoritatii investite in el”, liderul are ,,puterea” sa ia anumite decizii care afecteaza unele aspecte ale vietilor membrilor din grupul su. Responsabilitatea pentru un grup si autoritatea asupra unui grup sunt deseori amestecate inseparabil in ideea de conducere. Cu toate acestea, nu este neobisnuit ca accentul sa fie pus ori pe una, ori pe cealalt. Astfel, conducatorul militar are o anumita autoritate asupra oamenilor ,,sdi”. O persoana poate fi, de asemenea, perceputa ca lider datorita unor abilitati sau competente distincte pe care le posed sau pentru c& are mai mult decat 0 competent sau o abilitate specific fat de ceilalti din grup. Profesorul, directorul executiv, capitanul de echipa igi pot datora pozitia de lider acestui tip de diferentiere fata de membrii grupului. In cultura noastra specific’ preferim si credem ci, de 293 Terapia centrata pe client = Conducerea si administratia centrate pe grup294 obicei, conducerea este bazata pe aceasta distinctie. in acest sens conducerea a fost cel mai des considerata un rol care este castigat prin achizitia anumitor calitati sau competente-sablon ale liderului. O persoana trebuie s& fie un bun vorbitor, sa aiba o personalitate puternica, ,,s4 cunoasc& oamenii“, sa fie educat’, s& ramana in fruntea altora si si posede cat de multe trasaturi de personalitate si de caracter cum nu se poate mai bune. Acestea sunt modalititi comune de a privi conducerea. Este vazuta ca 0 functie exercitata de o persoand. Este ceva investit intr-un membru particular al grupului. Daca acel membru este sau nu perceput ca diferentiindu-se de ceilalti in ceea ce priveste responsabilitatea, autoritatea, competenta, cunostintele, sta~ tutul sau puterea, in realitate diferentierea se face. Asociate cu aceasta diferen- tiere sunt anumite expectatii conform carora liderul are o miza mai mare, ca isi va asuma un rol mai activ decat ceilalti, cA are anumite influente asupra celorlalti, c& este mai capabil decat ceilalti in selectarea obiectivelor grupului, c& poate lua ,decizii politice”, cd ii va oferi grupului indrumare si directie. Astfel de expectatii pot fi considerate aspecte ale unei atitudini generalizate din partea membrilor grupului fafa de lider: dependenfa. McGregor, analizand caracteristicile relatiei superior-subaltern in organizatiile industriale, dezvolt& acest subiect dup& cum urmeaza: Din punct de vedere psihologic, dependenta subalternului fata de superiorii sai este un fapt de o insemnatate extraordinara, in parte datorité asemanarii sale emotionale cu dependenta caracteristica unei alte relatii timpurii: cea dintre copil si parintii sai. Asemanarea este mai mult decat 0 analogie. Depen- denta subalternului adult fata de superiorii sai trezeste, in fapt, anumite emotii si atitudini care au fost parte a relatiei sale din copilarie’cu parintii si care, in aparenta, a fost depagita de mult timp. Adultul nu este de obicei constient de asemanare intrucat cea mai mare parte a acestui complex de emofii din copilarie a fost reprimata. Desi emofiile ii influenteaz4 comportamentul, nu sunt accesibile constiintei in circumstante obisnuite. (123, p. 428) Analiza lui McGregor asupra acestei relatii este fara indoiala una exacta. Cu toate acestea, trebuie precizat ca el observa conducerea asa cum exista astazi, nu doar in industrie, ci in aproape toate organizatiile — conducere care este exer- citata de o singura persoana. Este destul de posibil totusi sa ne gandim la conducere intr-un mod diferit, si anume ca proprietatea grupului sau a organizatiei in ansamblu. Conducerea, jin acesti termeni, devine un set de functii investite nu intr-o singura persoana, ci mai degraba functii care trebuie indeplinite de grup. Conducerea este atunci nu un rol care sa fie interpretat de un singur membru al grupului, ci mai degraba un set de functii de exercitat in interiorul grupului, in aga fel incat grupul si CARLR. ROGERS:poata face ajustari, si rezolve probleme si sa igi dezvolte potentialitatile. Benne si Sheats (23), dar si alte persoane asociate cu migcarea ,,dinamicilor de grup” au incurajat efectiv acest mod de a privi conducerea. Acestea au supus atentiei notiunea de ,,difuziune a conducerii” peste tot in grup, implicand ideea ca func- tiile conducerii ar trebui preluate, in mod ideal, de membrii grupului. Conducerea, atunci, poate fi considerata un set de functii care sunt pro- prietatea grupului si care, in conditiile ideale, se distribuie in interiorul grupului. Acest concept al ,,conducerii distribuite” este unul important. Este posibil sa il vedem acum in relatie cu una dintre propozitiile noastre anterioare despre grupuri, si anume aceea ci un grup va face cea mai potrivita adaptare atunci cand foloseste potentialul creativ suprem al membrilor sai. Formulat simplu, comportamentul adaptativ al grupului va fi cel mai adecvat atunci cand fiecare membru este liber in orice moment sa igi asume unele dintre functiile conducerii Asa cum a fost accentuat mai devreme, totusi aceasta stare arareori exista in grupuri. Cele mai multe organizatii functioneaz& departe de acest ideal. Foarte rar este posibil sé spunem despre un grup ca functia conducerii sale este distribuita sau cd membrii sai igi aduc participarea maxima. Insagi existenta unui lider de grup, fie real sau perceput, poate reprezenta un element inhibitor la adresa distribuirii conducerii in interiorul grupului. Aceasta afirmatie necesita o analiza suplimentara, intrucat cele mai multe grupuri au lideri. Unele grupuri au un rol de lider structurat, care este tinut ocupat de un membru oarecare al grupului, ca in aproape toate organizatiile noastre industriale si de afaceri, in institutiile noastre politice, religioase, edu- cationale — de fapt, practic in toate grupurile institutionalizate din cultura noastra. Uneori, membrii grupului au ceva de spus in legatura cu alegerea per- soanei care s& detina rolul, uneori nu. Alte grupuri au un lider care le este impus, caz in care membrii au putine de spus in alegerea liderului. Acest lucru este adevarat pentru nenumaratele grupuri de studenti care intra in clasa pentru prima oara si descopera ca liderii sunt deja alesi pentru ei. intr-un sens, acest lucru este adevarat si pentru grupul familial, pentru c&é nou-nascutul intr: acest grup gasind liderul, capul familiei, deja ales pentru el. in alte grupuri poate sA nu existe niciun rol structural al liderului, niciun lider impus, ci mai degraba un lider perceput. in astfel de grupuri membrii grupului percep un lider printre ei, uneori in ciuda faptului c& persoana de la care grupul se asteapta la conducere poate sa nu isi dea seama ca este astfel perceputa. Deseori, aceasta persoana se diferentiaza de ceilalti membri doar prin statutul su, prin cunostinfele sale superioare, prin varsta sa, comportamentul sau, imbracdmintea sa ori o gramada de alti factori. Acest lucru se observa in grupurile care se formeaza spontan, cum ar fi petrecerile de grup, un comitet ad hoc sau un grup de actiune. Echipele de 295 Terapia centrata pe client = Conducerea si administratia centrate pe grup296 baieti, grupurile de jaca, grupurile informale de discutii — toate par sa dezvolte lideri care, adesea, sunt doar perceputi ca atare. Membrii unor astfel de grupuri cauta persoane specifice pentru conducere si le accept asumptiile cu privire la rolul liderului. Liderul perceput are o pozifie mai putin sigura decat liderul ales sau impus, de la sine inteles, pentru cA perceptiile membrilor grupului se schimba mult mai usor decat o face structura unei institutii. Aici a fost propusa teza ca liderii inhiba cresterea grupului, totugi aproape toate grupurile, daca nu toate, au lideri. Acest lucru pare sa fie o situatie fara iesire. Dificultatea, cu toate acestea, poate fi gasité, probabil, in insasi natura conceptiilor anterioare cu privire la conducere gi la rolul de lider. O solutie a acestei dileme ar putea fi aceea ci un concept al conducerii iese la iveala, concept care va da posibilitatea unui grup sa aiba un tip specific de conducator care s& faciliteze distributia conducerii si care si accelereze dezvoltarea unui grup catre utilizarea maxima a potentialului sau. Un concept al conducerii si un paradox Ceea ce iese la iveala din incercarile recente de a utiliza abordarile ,,tera- peutice” in conducerea si administrarea grupului este atat un nou concept al con- ducerii, cat si un paradox rezultat din acest concept. Paradoxul poate fi deja evident din paragrafele anterioare. Poate fi mai explicit formulat dup cum urmeaz Cel mai eficient lider este o persoanit care poate crea conditiile prin care isi va restringe, in fapt, conducerea Astfel, persoana care este liderul unui grup va distribui, creand conditiile adecvate, functia conducerii in tot grupul. Se pare ca ar putea exista o relatie directa intre gradul in care conducerea este cedat& grupului si masura in care grupul va utiliza potentialul maxim al membrilor sai. Asemanarea intre acest principiu si credinta consilierului centrat pe client este izbitoare, si anume cu cat acesta isi doreste mai mult pentru clientul lui s isi asume responsabilitatea si directia pentru propria viata, cu atat mai plina de satisfactii este eliberarea puterilor si capacitatilor care exista in interiorul clientului. De ce ar trebui sa fie adevarat cA numai in mAsura in care liderul 0 aban- doneaza, conducerea poate fi distribuita in cadrul unui grup? Este cunoscut modul in care dependenta de lider actioneaza pentru a inhiba comportamentul independent din partea membrilor grupului. Am vazut, de asemenea, cum autoritatea produce un comportament reactiv mai degraba decat unul constructiv si creativ. Avem dovezi ale rezistentei oamenilor de ,,a-si arata ignoranta” in prezenta unui specialist sau a unei persoane bine informate. in mod clar, oamenii trebuie sa se simta siguri si eliberati de amenintare pentru a fi ei insisi, pentru CARLR. ROGERSa participa in mod liber, pentru a-si expune ideile si sentimentele in fata altora. Conducerea traditionala, se pare, arareori oferi oamenilor o astfel de siguranta si libertate. Cedand conducerea grupului, ar putea fi spus ca liderul devine, in mod progresiv, mai mult un membru al grupului. Devine un alt potential colaborator la efortul de grup. Astfel, obiectivul liderului eficient devine unul de a obtine treptat acceptare din partea membrilor grupului ca 0 persoani care este ,,doar unul de-al lor’. Ar trebui precizat totusi ca acest obiectiv este adesea folosit de lideri pur si simplu ca o tehnica de a deghiza diferentele reale dintre ei si grup — 0 tehnica deseori satirizatd ca abordarea ,,prieteni la catarama” in conducerea grupului. , Gandeste-te, pur si simplu, la mine ca la unul dintre voi", a fost recent surprins un administrator spunand. in special directorul executiv igi da, uneori, mult osteneali pentru a crea impresia cd este ,,doar unul dintre baietii din echipa”. Este foarte incert daca aceste tehnici igi ating scopul de a schimba per- ceptiile membrilor grupului despre lider ca persoana care are mai multi autori- tate, statut, responsabilitate sau competent’. Frecvent, liderii chiar utilizeazd aceasta abordare sub forma unei tehnici subtile de a influenta grupul in directia in care liderul si-ar dori si mearga. Acestia incearc sa igi deghizeze influenta asupra grupului pozand in calitate de membri ai grupului. Unii lideri cred totusi cu sinceritate ca ar trebui si devina simpli membri ai grupului si nu au motive ascunse in timp ce fae asta. Chiar si in acest caz, daci membrii percep 0 persoana ca pe un lider, acea persoana nu face decat sa fuga din situatie dacd neaga ca are un asemenea rol. Din experienta noastra pare aproape un principiu ca, de cate ori o persoani este perceputa in calitate de lider, procesul prin care isi transfera conducerea grupului nu poate fi realizat prin consimtamant. Vrem sa spunem c& cel mai bine isi poate transfera conducerea rémandnd liderul, pana cand poate efectiv sa creeze conditiile necesare pentru ca membrii sa invete s& igi asume conducerea. Acest principiu pare, la prima vedere, o contradictie, dar in practica se intampl&, de obicei, ca liderul care pretinde ca este doar un alt membru sa fie, de fapt, perceput ca 0 persoana care, in secret, are obiective pentru grup sau care compenseaza pentru incercarile sale anterioare de a directiona grupul sau care, in fapt, este nesigura cu privire la abilitatea sa de a fi lider. Atunci avem aici un concept al conducerii in care este recunoscut faptul ca rolul de lider in mod obignuit acceptat actioneaza ca un element inhibitor al distribuirii functiilor de conducere in interiorul grupului. Totusi, accentueaz importanta conducerii distribuite, dac& grupul e s& foloseasca potentialul maxim al membrilor sai. in acelasi timp, supune atentiei faptul c& transferul functiilor conducerii de la lider la grup este un proces care implicd invatarea membrilor grupului de a-si asuma aceste functii. Aceasta teorie incearca si explice ca nu este de obicei posibil ca liderul fie si abandoneze conducerea grupului, fie si pretind’ c renunta la ea cand, in realitate, vrea si o pastreze pentru el. in cele din urma, 297 Terapia centrata pe client » Conducerea si administratia centrate pe grup298 este sustinut principiul conform caruia liderul poate, in fapt, sa faciliteze procesul de transfer al conducerii acceptandu-si rolul sau de lider, dar exercitand un tip diferit de functie a conducerii — una care are in centrul eforturilor sale crearea anumitor conditii necesare pentru eliberarea capacitatii adaptative a grupului. in urmatoarea sectiune vom face efortul de a analiza mai detaliat rolul acestui ,lider nonconducator“. Ce conditii incearca si creeze acest tip de lider? Care sunt dimensiunile critice ale acestui tip de conducere? Ne vom stradui sa recurgem atat la propria noastra experienta, cat si la experienta altora, pentru a descrie cum functioneaza un astfel de lider. in cele din urmi, va fi necesar si ne confruntam. cu cateva probleme primordiale, dar dificile, care au reiesit din incercarile noastre de a experimenta acest tip de conducere in situatii reale. O conceptualizare a conducerii centrate pe grup Bazandu-ne pe incercarile recente de a aplica principii derivate in cea mai mare parte din psihoterapie la situatiile de grup, este posibil si incepem si definim anumite aspecte ale rolului liderului de grup care pare sa fie crucial din perspectiva efectelor sale asupra grupului. Mai intai, ar fi bine s4 ne uitam la rolul liderului intr-un sens larg. Ar putea fi accentuat ca un lider cu siguranta poate alege una dintre numeroasele abordari cu privire la administratia si con- ducerea grupului. Abordarea care este conceptualizata aici este doar una dintr-o serie de abordari diferite. A fost numita abordare ,,centrata pe grup” pentru ca acest termen pare sa sublinieze cd preocuparea fundamentala a liderului este aceea de a facilita dezvoltarea grupului, de a ajuta grupul sa igi clarifice gi sisi indepli- neasca scopurile, sprijinind grupul sa se actualizeze pe sine. Renunta la propriile obiective, lasi de-o parte preocuparea pentru propria dezvoltare gi igi concen- treaza atentia in afara lui. Termenul ,,centrat pe grup” are putina valoare in si prin sine si cu siguranta nu este intentia noastra de a scoate in relief doar numele. Conducerea are multe dimensiuni si, dacé 0 abordare a grupurilor este sau nu ,centrata pe grup” ori ,,centrata pe lider”, acest lucru reprezinta doar un nivel descriptiv foarte general. Era nevoie de un termen si acest termen a fost ales. Altii (95) au folosit termenul ,,terapie sociala” pentru a descrie o abordare care este in esenta asemanatoare in accentul siu pus pe dezvoltarea grupului, parti- ciparea activa a membrilor grupului si folosirea unora dintre metodele psihotera- peutice de catre liderul grupului. in multe feluri acesta este un termen mult mai descriptiv, totusi ,,terapie” poate avea anumite conotatii indezirabile in legaturd cu utilizarea ei in grupuri. Nu este nevoie si spunem, cu toate acestea, ci abor- darea care este prezentata aici este considerata a fi terapeutica intr-un sens real. Definita destul de general, conducerea centrata pe grup este o abordare in care liderul valorizeaza doua obiective: dezvoltarea fundamental a independentei si a responsabilitatii grupului si eliberarea capacitatilor potentiale ale grupului. CARLR. ROGERSAr putea fi spus ca liderul centrat pe grup alege sa adopte obiective care sunt 299 de perspectiva mai degraba decat imediate. Are incredere c& grupul igi va rezolva problemele iminente, totusi ajuté grupul si devina mai capabil de a-si rezolva problemele viitoare. Are incredere ca grupul va actiona, dar grabeste procesul prin care actiunea sa va fi autoinitiata. Este interesat de grup ca organism social evolutiv. infelege c& functia lui este aceea de a ajuta grupul s isi prelucreze propria adaptare si, facand asta, sé devind mai responsabil pentru sine decat inainte. Si, pentru ca define astfel de valori, liderul centrat pe grup se simte mai confortabil adoptand un rol care i se pare compatibil cu aceste valori. Conducerea centrata pe lider igi are originile in aplicarea principiilor psiho- terapiei centrate pe client la grupuri si organizatii. Prin urmare, este de asteptat ca liderul centrat pe grup sa defina atitudini asemanatoare celor ale terapeutului centrat pe client. Cum acestea au fost descrise intr-un capitol anterior', nu vor fi expuse aici. Va fi bine totusi s4 interpretam aceste atitudini in termeni potriviti pentru liderul de grup. Liderul centrat pe grup crede in valoarea membrilor grupului si ii respecta ca indivizi diferiti de el insusi. Nu sunt persoane care si fie folosite, influentate sau directionate pentru a duce la bun sfarsit scopurile liderului. Nu sunt oameni care sa fie ,,condusi” de cineva care are calitati ,,su- perioare” sau valori mai importante. Liderul centrat pe grup vede grupul sau organizatia existand pentru indivizii care o compun. Reprezinta vehicolul pentru exprimarea personalitatilor lor si pentru satisfacerea nevoilor lor. Crede ca grupul ca intreg se poate ingriji de sine mai bine decat o poate face orice membru unic al grupului. Crede in dreptul fundamental al grupului de autoghidare si de autoactualizare in termenii sai proprii. intr-o publicatie anterioara, analizand atitudinile pe care simte ca trebuie sa le aiba in calitate de administrator, Rogers igi pune anumite intrebari: 1. Am incredere in abilitatile grupului si ale indivizilor din grup de a in- tampina problemele cu care ne confruntam sau fundamental am incredere doar in mine insumi? 2. Deblochez grupul pentru discutii creative, fiind dispus sa ineleg, s& accept si sd respect toate atitudinile sau constat ca incerc subtil si manipulez discutia de grup asa incat sd iasa in felul meu? 3. Particip eu, in calitate de lider, prin manifestarea onestd a propriilor mele atitudini, dar fara a incerca sa controlez atitudinile altora? 4. Ma bazez pe atitudinile fundamentale pentru motivatie sau consider c& proceduri superficiale motiveazi comportamentul? 5. Sunt dispus sa fiu responsabil pentru acele aspecte ale actiunii pe care grupul mi le-a delegat mie? ' Vezi Capitolul 2 Terapia centrata pe client = Conducerea si administratia centrate pe grup300 6. Am incredere ci individul igi face treaba? 7. Atunci cand apar tensiuni, incerc s& le permit s& ias& la lumina? (171, pp. 546-548) Conditii pe care liderul centrat pe grup incearca sa le creeze Ca o implementare a filosofiei si atitudinilor sale de baz, liderul centrat pe grup incearca sa creeze pentru grup cateva dintre aceleasi conditii care, in terapia individuala si de grup, au fost gasite esentiale pentru eliberarea forfelor construc- tive din interiorul clientului. Sansa dea participa Problemele grupului necesita decizii de grup si actiune de grup. Ca un grup sa se deplaseze c&tre utilizarea maxima a potentialului sau, membrii grupului trebuie sa simta, cel putin, c4 au oportunitatea de a participa in chestiuni care il vor afecta. Negarea acestei oportunitati pare s4 netezeascd drumul pentru comportamentul reactiv, rezistent, din partea membrilor unei organizatii. Aceast& idee nu este nicidecum una noua, dar in ultimii ani a primit mai multa validitate stiintificd drept conditie necesara atat pentru dezvoltarea individuala, cat si pentru cea de grup. in munca provocatoare a cercetatorilor care au condus experimentele Peckham (144), un proiect de sanatate publica dintr-o comunitate englezeasca, avem 0 ilustrare impresionanta a, efectelor oportunitatii oferite familiilor de a participa la activitatile selectate chiar de ele. Este limpede din descrierile acestui proiect! cd oamenii incep sa fie interesati de propria lor sana- tate si, prin urmare, initiazi demersuri active pentru a o imbunatati, pur si simplu pentru ca li s-a oferit oportunitatea de a participa. Experimentele asupra schimbarii obiceiurilor alimentare care au fost relatate de Radke si Klisurich (152) par s& arate cu claritate importanta participarii fe- meilor casnice in procesul de a ajunge la deciziile-actiune de grup. Golden si Ruttenberg (67) descriu numeroase exemple din industrie cu privire la efectele avantajoase ale oportunitatii, oferite de conducere muncitorilor, de a participa in chestiuni care in mod traditional au fost considerate exclusiv o prerogativa a managementului. intr-un alt studiu condus de Centrul pentru Studii Cantitative al Universitatii Michigan (206) si citat intr-un capitol anterior, s-a descoperit c& unul dintre factorii care ii deosebea pe supraveghetorii grupurilor de lucru cu productivitate scizuta de supraveghetorii grupurilor de lucru cu productivitate * Vezi Capitolul 2, pp. 63-67 CARL R. ROGERSridicata era faptul ca cei din urma au incurajat mai mult participarea angajatilor in luarea deciziilor. Chiar gi in sfera educarii copiilor, exist’ anumite dovezi ale importantei oferirii copilului unei oportunitati de a participa in probleme care privesc intreaga familie. in legatura cu acestea, Baldwin, Kalhorn si Breese (17) au descoperit ca in acele familii caracterizate ca ,,democratice”, copilului i s-a dat ocazia potrivita de a-si exprima propriile pareri, a fost consultat cu privire la chestiuni de politica si opiniile sale au primit aceeasi consideratie ca acelea ale unui adult. Copiii din astfel de camine au avut tendinta de a prezenta o adaptare social mai buna in timpul ultimilor ani de scoala si, de asemenea, cresteri mai mari ale coeficientului de inteligenta. O parte dintre efectele participarii active ale membrilor de grup intr-un grup de formare relativ autoghidat a fost raportat de autor (70). Schimbari remarcabile in atitudinile fata de ceilalti, intelegeri sporite ale Sinelui si o claritate crescuta a obiectivelor au fost relatate de membrii acestui grup, ca urmari ale experientei de grup avute. Aceste studii sunt reprezentative pentru un numar din ce in ce mai mare, care indic& ferm c& oportunitatea ca membrii grupului sa participe este o conditie necesara pentru cresterea unui grup. Dar nu vor uzurpa membrii unei organizatii puterea de la lideri? Cum pot cei cu o pregatire inferioara, cu o inteligenta in- ferioara si cu mai putine competente s ia decizii adecvate pentru grup? Nu sunt acesti lideri mai bine calificafi si decid asupra chestiunilor de politica generala? Acestea sunt cateva dintre intrebarile care sunt puse frecvent, nu intamplator, de cei care se afla intr-o pozitie de conducere in cadrul unui grup. Propria noastra experienta este aceea ci membrii pot uzurpa puterea, dar numai ca o reactie impotriva amenintarii puterii percepute din partea liderilor lor. Cand sursa de amenintare este indepartata, experienta noastra a fost aceea ci problema devine, de fapt, una despre cum sa ii faci pe membri sa isi asume mai multi responsa- bilitate, nu mai putina. Avem, probabil, tendinta de a subestima cat de mult din comportamentul uman este, de fapt, o reactie la amenintarea perceputa a autori- tatii, si cat de putin din comportamentul uman este autoinitiat. Pentru a intelege cat de puternici sunt stimuli externi pentru tipul obisnuit de comportament de grup, trebuie doar si observam frustrarea initial i dependenta grupurilor care sunt lasate pe cont propriu de liderii lor. Aceast dependenti a fost ilustrata in prima sedint& cu un grup de liceeni »problematici”. Dupa ce liderul a explicat ca li s-a oferit ocazia de a se intalni o data pe saptimana pentru a vorbi despre orice isi doreau, grupul a constatat ca este dificil si inceap&, asa cum apare in urmatorul fragment reprodus verbatim din sedinta inregistrata. (Pauzit lunge.) B: Cred cd irosesti o grimada de benzi aga. (Se referit la aparatul de inregistrat cu banda magneticity 301 Terapia centratd pe client # Conducerea si administratia centrate pe grup302 T: Da. Liderul: Hm? B: Cred ca irosesti o gramada de benzi aga. Liderul: Esti ingrijorat... c& nimeni... ci avem pauze lungi, hmm? B: ih. T: Si niciun material promotional al postului. (Chicoteste.) Liderul (réde): in timpul pauzei, hm? B: Siropos, siropos. (Pauza lungé.) B: Problema este ci ar trebui si ne dai ceva concret despre care si vorbim. in felul asta o se ne z4pacim cu totii. Nimeni nu vrea... nimeni nu stie despre ce si vorbeasca. Da-ne o tema clara. Liderul: Este oarecum stanjenitor sé fii pur si simplu liber si vorbesti despre orice vrei. Aproape ci ti-ai dori ca eu sa iti spun despre ce si vorbesti. G: Pai, da-ne doar o tema despre care si vorbim. Asaza pur si simplu ceva in fata noastra. Nu poti si cioplesti fara o bucata de lemn in mana. Trebuie si ai ceva ce sa cioplesti. B: Cred ca ar fi mai bine daca ne-ai intreba un pic... cteva intrebari. Asa stau lucrurile, sti, N-o sa afli nimic de la nimeni decat daca pui intrebari, pentru ca poti si te duci intr-o... intr-o clasa si, dac& profesoara are o intrebare pe masa, singurul mod in care va face pe cineva si raspunda este si invite ea insasi o persoana. Liderul: Cu alte cuvinte ai... ai simti, si cum inteleg c& vorbesti prin prisma sentimentelor tale aici, cA nu prea vrei si vorbesti decat daca ceva... cineva... B: Ceva... daca nu exista o tema clara despre care si vorbesc. Liderul: inteleg. (Pauz@) Ei bine, ce am incercat s& transmit este ci nu am nimic in minte despre care vreau sa va vorbesc. Cu alte cuvinte, aceasta este 0 ocazie ca voi sa vorbiti despre orice v-ar placea sa vorbiti. S: Spune-ne ceva despre care s8 vorbim. P: Dupa ce ai terminat cu orele de scoala gi te duci acasi, orice faci dupa orele de scoala... asta-i treaba ta, nu-i aga? Vreau sa spun, ca scoala... te duci acasa la prietena ta si ei nu cred... nu cred cd e bine pentru tine sa te duci pe-acolo. $i iti spun ca nu poti si mergi la scoala asta decat daca nu te mai duci acolo. Liderul: inteleg, ca, intr-un fel, simti cd e treaba fiecdruia unde se duce dupa orele de scoala si inteleg cd nu poti sa suferi deloc faptul ca ei iti spun ce sa faci in legatura cu asta. A: Nu cred ca scoala nu are niciun drept si spuna ce fel de pulovere ar trebui sé purtim. Purtam un pulover pe care Domnisoara... a spus ci ar trebui sa il dau jos. Merg la scoala asta acum, a zis, si nu ar trebui s& port puloverul unei alte scoli. S: Nu conteaza ce pulover; nu e treaba lor sa iti spund cum sa te imbraci. CARL. ROGERS,Liderul: Simti cd, intr-un fel, se amesteca in ceva care te priveste personal. 303 P: Exact. iti spun pana si cu ce baieti si umbli. (Afi: Mda.) Am intrat in bucluc.... Este limpede din aceasta prezentare ci membrii grupului au fost foarte reticent la ideea de a incepe sa discute despre problemele lor. Este aproape sigur c& in majoritatea celorlalte situatii cu adulti, au depins de adulti pentru a le oferi structura si impulsul. in timp totusi cineva din grup a deschis cu precautie discutia si, in curand, a fost urmat de altcineva. Cand au inceput sa vada ci liderul a aratat intelegere si acceptare pentru acele comentarii incipiente, altii s-au alaturat, scotand la iveala sentimente puternice in legatura cu scoala si cu tentativele ei de a-i controla. Acest lucru a continuat pentru tot restul sedintei, fara alte solicitari catre lider pentru directie. in a doua sedinta acelasi tipar s-a repetat; adicd grupul a prezentat o dependent asemnatoare de lider pentru a incepe discutia, apoi, cu precautie, au preluat responsabilitatea si, in cele din urmé, au continuat discutia pentru tot restul sedintei. intorcandu-ne la intrebarea daca membrii grupului sunt intr-adevar calificati prin pregatire sau abilitate nativa s& ia decizii potrivite pentru un grup, expe- rienta noastra referitoare la functionarea propriului personal ne determina sa raspundem afirmativ. Adevarat, deciziile de grup deseori se dovedese a fi mai putin decat bune si problema trebuie sa fie redeschisa pentru o apreciere supli- mentara din partea personalului. Totusi, se pare, pentru multi dintre noi, cei care facem parte din personal, c& unele dintre cele mai nepotrivite decizii pe care le lum sunt acelea la care s-a ajuns fara participarea integral a personalului — fara a avea in vedere toate informatiile care ar fi putut fi aduse in legatura cu problema. intrebarea referitoare la abilitatea membrilor grupului versus abilitatea lideru- lui de a lua decizii corecte pentru un grup este deseori analizata incorect. De fapt intrebarea nu este daci membrii grupului sau liderul pot lua cele mai corecte decizii pentru un grup. Este daca liderul fara membrii grupului poate lua decizii mai bune decat o poate face grupul integral, inclusiv liderul. Unul dintre lucrurile pe care le-am vazut in propria noastra organizatie este disponibilitatea — sau mai degraba ardoarea — cu care grupul solicit si foloseste numeroasele compe- tente specializate continute in apartenenta totala la grup. Referitor la problema luarii deciziilor intr-o organizatie industrial, Morris L. Cooke, un inginer con- sultant, a scris: Astizi managementul poate include mii de angajati — toti agenti ai actio- narilor — incepand cu presedintele... pana la cel mai de jos sef de echipa. A fost 0 teorie pretioasa ca aceia dintre noi care au autoritate — in virtutea functiei, salariului gi asa mai departe — si ia decizii si, de fapt, chiar si le ia; Terapia centratd pe client # Conducerea si administratia centrate pe grup