4.

PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE Design organizaional

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii afirma Mintzberg [1989].
Organizaiile reprezint strategii umane complexe proiectate pentru a realiza anumite obiective [Argyris, 1960]. Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective, forma organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii. [Simon, 1960].

Modelul organizaional utilizat pentru a descrie procesele de design organizational este constituit pe cteva componente majore ale unei organizaii:

Scopul/elurile

Oamenii
ORGANIZAIA Structura Mediul extern

Cultura/Valorile comune

Tehnologia

Detalierea modelului organizaional:

Scopul/elurile: misiune, viziune, obiective strategii ale organizaiei tactici, politici ale organizaiei Oamenii: cunotine, capaciti i competene

deosebiri de percepii i semnificaii

grupuri i/sau indivizi Tehnologia: know-how baza material (utilaje, instalaii, aparatura) tehnologia informatic
3

Structura:

structura corporatist (funciuni, divizii)

structura operaiilor rolurile repartizate Cultura:

valorile dominante n cadrul organizaiei

stilul de conducere Mediul: Factori: sociali, politici, tehnologici, economice, demografici, culturali, naturali

4.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii

Componenta Scop/sarcini Opiuni - Profit/cretere - Activitate non-profit - Servicii sociale - Servicii voluntare - Profesioniti - Muncitori calificai - Personal necalificat - Munc predominant manual - Predominant gulere albe (specialiti, funcionari, manageri) - Nivel nalt/sczut (al mainilor) - Nivel nalt/sczut (al informatizrii) - Nu exist tehnologie - nalt sau aplatizat -Centralizat/descentralizat - Ierarhic/organic - Matriceal - Turbulent/schimbtor - Stabil/relativ schimbtor - Succes financiar - Calitatea produselor - Orientare spre producie sau spre oameni - Orientarea pe pia - Eficien - Cercetare tiinific - Mulumire de sine - Altruism Implicaii - Politici - Strategii Motivaie Eficien individual Conducere Munc n echip

Oamenii

Tehnologia

Structur

Mediul extern Valori/cultur

- Strategia de planificare a organizaiei - Cunotine /calificri necesare - Productivitate - Comunicare - Perspective de promovare - Luarea deciziilor - Eficien - Motivaie - Succes - Schimbri n organizaie - Reputaie - Politica firmei - Planificare - Proiectare organizaional - Colaborare - Motivaie - Stil de management - Luarea deciziilor

4.2. Teorii referitoare la organizaii

4.2.1 Modelul culturii organizaionale a lui Gert Hofstede 4.2.2 Modelul culturii organizaionale a lui W. Ouchi

4.2.1. Modelul culturii organizaionale a lui Gert Hofstede (1980) - Diferena de cultur ntre naiuni, n contextul relaiilor de munc
Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre cultura organizaional i cea a societii n care organizaia i desfoar activitatea, Hofstede *1980+ definete cultura ca fiind o programare mental colectiv a unui grup de oameni i identific patru dimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de cultur. Studiu realizat ntre cei peste 11.000 de angajai ai companiei multinaionale IBM, provenii din 40 de ri, pentru evidenierea diferenelor culturale ntre naionaliti, manifestate n modul cum se comport la locul de munc. Studiul s-a concentrat pe influena exercitat de cultura naional asupra sub-culturilor existente n cadrul companiei multinaionale, folosind metode de chestionare i observare a angajailor. Hofstede a identificat 4 dimensiuni-cheie cu ajutorul crora se poate face distincie ntre diversele valori i atitudini proprii culturilor studiate, n privina chestiunilor de munc.
7

Cele 4 dimensiuni ale modelului lui Hofstede pot fi rezumate astfel: SCALA INDIVIDUALISM - COLECTIVISM (n culturile n care individualismul este un atribut naional, oamenii au ca prim prioritate propria persoan i familie; n alte culturi, unde se manifest atributul colectivismului, omenii sunt loiali n primul rnd comunitii din care fac parte i-i gsesc protecie tot acolo.) SCALA DISTANEI IMPUSE DE PUTERE (indicnd modul n care este vzut distribuia puterii n societate. Astfel, ntr-o societate n care distana impus de putere este mare, exist mari diferene ntre cei aflai pe treapta de sus a societii i cei aflai pe ultima treapt; ntr-o societate cu distan mic, se manifest un decalaj de putere mai mic ntre treapta de sus i cea de jos a ierarhiei sociale.) GRADUL DE EVITARE A INCERTITUDINII ( adic nivelul toleranei pe care l manifest societatea fa de risc, de incertitudine. Astfel, n unele culturi oamenii nu simt nevoia neaprat s evite riscurile, n alte culturi oamenii se simt ameninai de riscuri i ncearc cu orice pre s le evite.) SCALA MASCULINITATE - FEMINITATE (n sensul c unele culturi au tendina de aservitate i materialism, fiind considerate mai masculine, iar altele au o preocupare mai mare pentru relaiile interumane i binele celorlali, fiind considerate mai feminine.)
8

Grupele culturale rezultate din cercetrile lui Gert Hofstede:

I Grupa latin mai dezvoltat - Distan mare impus de putere - Grad ridicat de evitare a incertitudinii - Grad ridicat de individualism - Grad mediu de marsculinitate Belgia, Frana, Argentina, Brazilia, Spania, Italia II Grupa latin mai puin dezvoltat - Distan mare impus de putere - Grad ridicat de evitare a incertitudinii - Grad sczut de individualism - Grad maxim de masculinitate Columbia, Mexic, Venezuela, Chile, Peru, Portugalia

III Grupa asiatic mai dezvoltat - Distan medie impus de putere - Grad ridicat de evitare a incertitudinii - Grad mediu de individualism - Grad ridicat de masculinitate Japonia

IV Grupa asiatic mai puin dezvoltat - Distan mare impus de putere - Grad sczut de evitare a incertitudinii - Grad sczut de individualism - Grad mediu de masculinitate Pakistan, India, Taiwan, Filipine, Thailanda, Singapore, Hong Kong
9

V Grupa cvasi-estic - Distan mare impus de putere - Grad ridicat de evitare a incertitudinii - Grad sczut de individualism - Grad mediu de masculinitate Grecia, Iran, Turcia, Iugoslavia VII Grupa anglofon - Distan medie impus de putere - Grad sczut spre mediu de evitare a incertitudinilor - Grad ridicat de individualism - Grad ridicat de masculinitate Australia, Noua Zeeland, Canada, SUA, Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud

VI Grupa germanic Distan mare impus de putere Grad ridicat de evitare a incertitudinii Grad sczut de individualism Grad maxim de masculinitate

Austria, Israel, Germania, Elveia VIII Grupa nordic - Distan mic impus de putere - Grad sczut spre mediu de evitare a incertitudinilor - Grad mediu de individualism - Grad sczut de masculinitate Danemarca, Norvegia, Finlanda, Suedia, Olanda

10

Concluzii:
Este imposibil, d.p.d.v. practic, s se conceap o metod managerial unitar care s poat fi adoptat oriunde n lume i s satisfac toate nevoile individuale i de grup, structurile existente i exigenele impuse de schimbare. Este necesar o abordare de tip conjunctural a practicii manageriale, deci structurile organizatorice, stilurile manageriale, culturile organizaionale i programele de schimbare trebuie adaptate la atributele culturale dominante ale naiunii gazd. Acest lucru este de importan major pentru organizaiile multinaionale i pentru cele care au ca angajai sau colaboratori ceteni ai altor ri.

11

4.2.2. Modelul culturii organizaionale a lui W. Ouchi

Ouchi a evideniat diferene ntre comportamentul organizaiilor japoneze i al celor americane, pentru a vedea dac anumite practici, alese de el din economia japonez, puteau fi translatate i n SUA - TEORIA Z (1981)
Organizaiile japoneze Asigur locul de munc pe toat durata vieii active (numai angajailor eseniali) Prefer pentru promovare angajaii proprii Cile de naintare n carier nu sunt specializate Proces colectiv de luare a deciziilor Grad ridicat de ncredere/loialitate reciproc Responsab ilitatea colectiv este important Performan a se evalueaz pe termen lung Succesul este vzut ca o chestiune de efort colectiv Organizaiile americane - Ofer (n general) angajare pe termen scurt - Recruteaz personal din afara organizaiei - n general, cile de naintare n carier sunt specializate - Deciziile se iau individual - Grade variate de ncredere/loialitate ntre manageri i subordonai - Rspundere individual pentru rezultate - Este preuit n special performana pe termen scurt - Succesul este vzut n termeni de realizare individual

12

Ouchi a propus aplicarea Teoriei Z (completare/continuare a Teoiilor X i Y ale lui D. McGregor) ca modalitate prin care companiile americane ar putea imita anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor. Deci, firmele americane ar putea opera schimbri n urmtoarele direcii de MRU:
Ar putea oferi perspective mai sigure de angajare i posibiliti mai bune de realizare n carier; Ar putea s extind gradul de participare al angajailor n procesul de luare a deciziilor; Ar putea s se sprijine n mai mare msur pe spiritul de echip i pe recunoterea contribuiei individuale la efortul colectiv; Ar putea stimula respectul reciproc ntr manageri i subordonaii lor. Acest tip de abordare ar trebui sprijinit de la vrful piramidei ierarhice i ar necesita msuri corespunztoare de consultare, precum i un angajament clar n direcia asigurrii de instruire profesional, mai ales pt. manageri i supervizori. Ceea ce este diferit este faptul c firmele japoneze se concetreaz pe responsabilitatea colectiv i pe efortul comun, n timp ce colegii lor din SUA i UK prefer instinctiv s recunoasc responsabilitatea i realizrile individuale, chiar i n contextul abordrii de echip.
13

4.3. Tipuri de structuri organizatorice

Structura organizatoric specializarea funcional:
MANAGER

PRODUCIE

MARKETING

PERSONAL

FINANE

C&D

PLANIFICAREA & CONTROLUL PRODUCIEI

VNZRI

ADMINISTRAREA PERSONALULUI

CONTABILITATE FINANCIAR

RECLAM APROVIZIONARE RELAII CU ANGAJAII COSTURI

DESIGN

DEZVOLTARE CERCETAREA CONTROLUL CALITII PIEEI TRAINING CONTROLUL CREDITELOR

BUNSTARE

14

Structura organizatoric specializarea divizional:

MANAGER GENERAL EF C-D DIRECTOR MARKETING DIRECTOR FINANE DIRECTOR RESURSE UMANE MANAGER DIVIZIE AUTOCAMIOANE

MANAGER DIVIZIE AUTOTURISME

C&D

PRODUCIE

VNZRI MARKETING

CONTABIL

RESURSE UMANE

15

Structura organizatoric specializare geografic:

MANAGER GENERAL

MANAGER DE NORD

MANAGER MANAGER EUROPA EUROPA EUROPA CENTRAL DE VEST I DE SUD MANAGER MANAGER PERSONAL MARKETING

MANAGER EUROPA DE EST

MANAGER FINANCIAR

MANAGER OPERAII INTERNAIONALE

MANAGER OPERAIONAL

MANAGER CONTABIL MARKETING EF

INGINER EF EF PERSONAL

16

Structura matricel:
MN GENERAL

DESIGNER EF MN proiect X

MN PRODUCIE

MN A&D

MN PERSONAL

MN proiect Y

MN proiect Z

Responsabilitate direct Colaborare

17

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje: AVANTAJE personalul este grupat conform specializrii sale folosirea i dezvoltarea personalului este mai uoar sunt evideniate cile pentru avansare i promovare profesional contact direct cu toate compartimentele mecanisme de control simple (mai mult sau mai puin centralizate) DEZAVANTAJE specializarea funcional tinde s ncurajeze dezvoltarea intereselor colaterale care pot deveni neconforme cu inteniile organizaiei sarcinile de rutin suprancarc efii coordonare dificil ntre funcii diversificarea este greu de realizat

Aceast structur prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje: AVANTAJE permite grupurilor majore ale companiei s se concentreze asupra prioritilor lor n cadrul planului general de afaceri asigur un mecanism de aprovizionare a grupurilor majore ale companiei cu resursele necesare permite grupurilor majore s-i dezvolte cultura preferat permite managementului organizaiei concentrarea asupra problemelor generale DEZAVANTAJE diviziile individuale pot cuta s-i promoveze propriile obiective att de puternic nct s pun n pericol strategiile generale ale firmei pot aprea conflicte ntre divizii datorit intereselor diferite sau a diferenierilor de ealonare a fondurilor costuri administrative ridicate complexitatea coordonrii posibilitatea apariiei comerului interdivizionar
18

Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice specializarea geografic AVANTAJE pot fi aprovizionate piee largi de desfacere pot fi utilizate informaiile (cunotinele) locale despre consumatori, piaa muncii, itinerarii controlul prestrii unui serviciu ntr-un anumit loc este mai facil folosind criteriul geografic dect criteriul centralizrii
Avantaje i dezavantaje ale structurii organizaionale matriceale AVANTAJE combin relativa stabilitate i eficien a structurii ierarhice cu flexibilitatea i informalitatea unei forme organice de structur se focalizeaz asupra necesitiile echipei de proiect, care este n contact direct cu clientul ncurajarea managerilor funcionali s-i neleag rolul n eforturile productive ale organizaiei i astfel nltur unul din principalele dezavantaje ale firmei pur funcionale i anume cldirea de imperii individuale de ctre managerii funcionali DEZAVANTAJE conflicte poteniale care pot apare n privina alocrii resurselor sau referitor la divizarea autoritii diluarea relativ a autoritii (responsabilitii) managerilor funcionali posibilitatea divizrii loialitii unor membrii ai echipei de proiect ntre eful de proiect i superiorul lor funcional responsabiliti neclare i urmrirea dificil a responsabilitilor pentru 19 cost i profit

DEZAVANTAJE tensiune inevitabil ntre Oficiul Central i cele regionale n legtur cu prioritile de aciune i cu cel al modalitii de alocare a resurselor limitate ale companiei

5. PROCURAREA RESURSELOR UMANE

5.1. Planificarea resurselor umane 5.2. Recrutarea resurselor umane 5.3. Selectia resurselor umane 5.4. Integrarea resurselor umane

20

5.1. Planificarea resurselor umane ale organizatiei

Introducere Planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea, mbuntirea i pstrarea resurselor umane ale unei ntreprinderi . ( Ministerul Muncii al Marii Britanii, 1974 ) Conform acestei definiii, planificarea resurselor umane este o activitate strategic, adic are ca scop asigurarea de resurse pe termen ndelungat. Se va considera c planificarea resurselor umane reprezint orice efort raional i planificat destinat s asigure: recrutarea unui numr suficient de personal adecvat; pstrarea n organizaie a personalului recrutat; un grad optim de utilizare a personalului; mbuntirea performanei angajailor; eliberarea de pe post a angajailor, dup necesiti.
21

Procesul de planificare al resurselor umane

Categoria: Decizii necesare n legtur cu:

Personalul existent

Evaluarea performanei Productivitat Repartizare Asigurarea egalitii anselor Instruire Remunerare Promovare / dezvoltarea carierei

Personal nou recrutat

Metode de recrutare Proceduri de selecie Inducie (instalarea pe post) Instruire Condiiile contractului de munc
Metode de recrutare Relaii publice Niveluri de remunerare / salarizare Avantaje pentru angajai Concedieri pentru performan slab Pensionare Proceduri de disponibilizare Fluctuaia foei de munc

Personal potenial

Angajai pe punct de plecare

22

Procesul de planificare al resurselor umane

Obiectivele organizaionale Cererea de personal Cererea pieei Personal existent Evaluarea ofertei de personal Piaa muncii Personal potenial

Estimri de personal

Planuri de recrutare Propuneri de salarizare/productivitate Planuri de instruire Program de pensionare/disponibilizare

Planuri de promovare / succesiune

Analize retrospective periodice

23

Evaluarea necesarului de for de munc (I)

Obiectivele organizaionale

Planuri i intenii

Necesarul de for de munc al organizaiei

Cererea de pia pentru bunurile/serviciile organizaiei

Presiuni externe

Necesarul brut de for de munc

24

Evaluarea necesarului de for de munc (II)

Presiunile sindicale Tehnologia Personal cu contract de munc pe durat scurt

disponibil
Obiectivele organizaionale Necesarul net de for de munc al organizaiei

Recrutare

Cererea pentru bunurile/serviciile organizaiei

Numrul i competenele angajailor existeni

Necesarul net de for de munc

Consultani interni

25

Estimarea necesarului de personal

Estimrile numerice n privina necesarului de angajai se fac, de obicei pe baza urmtoarelor trei abordri: pe baza discernmantului managerial un manager i ntocmete singur estimrile, n funcie de ct de bine cunoate evenimentele i de personalul din propriul lui domeniu de activitate. Mare parte din previzionarea de personal este efectuat cnd managerii compartimentelor i elaborez proiectul de buget pentru anul urmtor.Bugetul de personal opcup un loc important n activitile de control bugetar al oricrui compartiment. prin tehnici de studiu de munc msurarea muncii, organizare i metodologie, precum i studiul metodic ne pote fi de mare ajutor la identificarea numrului de persoane necesare pentru realizarea anumitor operaiuni. prin utilizarea metodelor statistice - multe organizaii recurg la analize statistice asupra fluctuaiei forei de munc a stabilitii forei de munc si altor indicatori de acest gen.
26

Evaluarea ofertei de for de munc

Prin evaluarea ofertei de for de munc aflate la dispoziia organizaiei exist dou direcii de analiz: personalul existent (piaa de munc intern) oferta de angajai poteniali (piaa de munc extern) Pentru fiecare dintre aceste dou direcii de analiz, trebuie ridicate mai multe ntrebri, legate de aspecte eseniale ale necesarului de for de munc i ale utilizrii acesteia. Orice analiz tipic a ofertei de munc se concentreaz pe urmtoarele aspecte: personal existent personal potenial minus angajai care pleac

27

Fluctuaia fortei de munc

Unul din indicii de performan cel mai des utilizat n cadrul organizaiilor cu privire la personal este fluctuaia forei de munc sau fluctuaia personalului. Acest indicator ilustreaz proporia ntre numrul de angajai care prsesc organizaia i efectivul mediu de angajai de pe tot parcursul anului. Formula cea mai frecvent folosit este urmtoarea: Numrul angajailor ce au plecat pe parcursul anului x 100 Efectivul mediu de angajai pe parcursul anului Acest indicator este util dar totui are unele dezavantaje clare: nu arat n care dintre compartimentele organizaiei se nregistreaz rate nalte de plecare; nu indic vechimea n serviciu a celor care au plecat; nu semnaleaz eventualele modifcri brute, de la un an la altul, ale numrului de angajai utilizai.
28

Fluctuaia forei de munc prezint o serie de avantaje i dezavantaje

Avantaje: stimuleaz recrutarea de personal proaspt; permite organizaiei s se debaraseze mai uor de unii angajai, atunci cnd sunt planificate disponibilizri de personal; deschide ci de promovare pentru angajaii cu vechi n munc; introduce un element de autoselecie n rndul noilor angajai, ceea ce poate s previn eventualele concedieri ulterioare. Dezavantaje: costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de nlocuire; ntreruperea produciei de bunuri sau servicii, provocat de angajaii care pleac; costuri suplimentare de instruire profesional; pierderea investiiilor n capitalul uman; eventuale dificulti n atragerea de noi angajai.
29

Dimensiuni ale planificrii resurselor umane

Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane exprim dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, manifestndu-se prin procesul continuu i sistematic, prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia. Dimensiunea temporal (orizontul de timp). Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizare nu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important e ct de departe e viitorul? Fiindc planificarea resurselor umane e foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planificarea organizaional.

30

5.2. Recrutarea resurselor umane

Introducere Recrutarea resurselor umane este una dintre cele mai importante activiti pe care specialitii de personal le desfoar n cadrul organizaiei: asigurarea resurselor umane necesare, adic recrutarea. Acesta este domeniu n care cadrele de personal joac rolul principal. n timp ce la activitatea de selecie particip multe alte persoane din toate unitile organizaiei, recrutarea rmne aproape exclusiv o chestiune de specialitate. Principalul scop al activitilor de recrutare este de a atrage un numr suficient de posibili angajai corespunztori, care s candideze la posturile libere din cadrul organizaiei. Prin comparaie, scopul principal al activitilor de selecie este de a-i identifica pe candidaii cei mai potrivii i de a-i convinge s accepte un post n cadrul organizaiei.
31

Recrutarea asigurarea cu personal

David J. Cherrington- asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. David J. Cherrington sustine ca procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului.

32

Analiza posturilor

Planificarea personalului

Natura si cerintele posturilor specifice

Numrul posturilor specifice ce trebuie ocupate

RECRUTARE

Surse? Unde i cum? Recrutri? Stimulente?

Totalul solicitanilor calificai

SELECIE

Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie
33

PIATA MUNCII

RECRUTARE

SOLOCITANTI

SELECTIE PERSONAL ANGAJAT

RETINERE

Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare

34

Politici i proceduri de recrutare

Una dintre primele msuri ce trebuie luate atunci cnd se planific recrutarea de angajai pentru organizaie este instruirea unor politici i proceduri adecvate. Politica de recrutare reprezint codul de conduit al organizaiei n acest domeniu de ativitate.
Exemplu: n politica sa de recrutare, compania i propune s respecte urmtoarele principii: s anune pe plan intern toate posturile libere existente; s rspund tuturor cererilor de angajare, cu minimum de ntrziere; s caute, n orice mprejurare, s-i informeze cu bun credin pe potenialii angaji, n privina datelor eseniale i a condiiilor de angajare aferente fiecrui post liber anunat; s se straduiasc s prelucreze cu eficien i bunvoin toate cererile de angajare primite; s caute candidaii pornind de pe baza calificrii lor de a ocupa postul liber respectiv; s caute n orice mprejurare ca fiecrei persoane invitate la interviu s i se acorde n mod echitabil atenia cuvenit; Compania i propune s evite n orice mprejurare: discriminarea nedreapt a potenialilor candidai pe temeiul sexului, rasei, vrstei, orientrii religioase sau a handicapului fizic; discriminarea nedreapt a candidailor care au cazier; formularea cu bun tiin a unor condiii false sau exagerate n cuprinsul materialelor de recrutare sau al anunurilor de angajare.
35

Componentele procesului de recrutare (dupa Mathis, Nica, Rusu)

Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru a se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare. Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca punct de plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret necesarul de recrutat. Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc. Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ activitatea unei organizaii.
36

Surse de recutare
1. Recrutarea intern
O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. Astfel, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putnduse recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat.
37

Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform creia, performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedii inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini. O alt surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile, pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar.

38

Avantajele si dezavantajele recrutarii interne (I)

Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajailor; Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut; Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient; Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mic, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia; Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus; Caracterul secret al unor tehnologii i a know how-lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne; Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative; Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare; Se solidific sentimentul afilierii i se amplific loialitatea fa de organizaie.
39

Avantajele si dezavantajele recrutarii interne (II)

Dar de asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior: Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi; Promovnd doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente; Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor; Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.
40

2. Recrutarea extern
Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal. Metoda informal (cooptarea)se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal, deoarece aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid. Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg.

41

Metoda formal - aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, publicitate, reviste de specialitate, companii de recrutare, prin Internet.
Avantajele recrutarii din exterior Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii; Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere (vin persoane pregtite); Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei. Dezavantajele recrutarii din exterior Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare; Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat; Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare, etc.
42

Atragerea candidailor
Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa fel nct s determine o reacie corespunztoare din dou puncte de vedere: al solicitrilor de informaii suplimentare i al numrului de cereri depuse. Principalele instrumente de publicitate pentru angajare situate n afara organizaiei sunt urmtoarele:
ziarele locale; ziarele cu acoperire naional; periodicele tehnice/profesionale; centrele de integrare profesional; afie la intrarea n fabric; alte tipuri de agenii.

43

Publicitatea este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. Obiectivele publicitii sunt: Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori; Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare; Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul. Un alt pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.

44

Factori de care trebuie sa tinem cont cnd dm un anun de angajare: Numrul i locul unde se afl potenialii candidai; Costul publicitii; pentru ca publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai mic; Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n alegerea publicaiei n care va aprea; Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin pregtii. Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de : numrul solicitrilor de informaii suplimentare; numrul cererilor de angajare; gradul de compatibilitate al angajailor.

45

Atributele pe care trebuie s se aib un anun de angajare pentru a se dovedi eficace: s prezinte organizaia i/sau obiectivul ei de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise; s furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului; s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul postului; s fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de dorit; s enune principalele condiii de angajre i munc, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv; s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare; s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoare; s respecte reglementrile legale.
46

Agenii de recrutare a personalului

Ageniile de recrutare lucreaz eficient dar cu tarife mari. Exist ns riscul, ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt clar nelese. Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile oferite. Majoritatea ageniilor de recrutare ofer toate tipurile de posturi n funcie de ce se ofer. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor. Serviciile lor sunt rapide i eficace, dar destul de costisitoare. Pentru gsirea unui candidat potrivit, comisionul ageniei poate fi de 15 % sau chiar mai mult din salariul pe primul an de angajare. Uneori este mai ieftin s se apeleze la un anun publicitar, mai ales dac n perioada respectiv piaa muncii este favorabil angajailor. Ageniilor trebuie s li se fac o informare riguroas n privina cerinelor postului.
47

Companii de head hunting / vntoare de capete

Aceast metod este una dintre cele mai complexe metode de recrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul i condiii de munc foarte atrgtoare. Pentru nceperea activitii de recrutarea a candidailor valoroi se recurge la identificarea urmtoarelor aspecte: Fiierul cu poteniali candidai Activiti de marketing

48

Consultanii de acest tip nu sunt deloc ieftini. Vntorii de capete percep un comision de 30-50% din salariul pe primul an, dar recurgerea la serviciile lor se poate dovedi extrem de eficient din punctul de vedere al costurilor. Consultanii specializai n racolarea cadrelor superioare i abordeaz mai nti propriile contacte din sectorul de activitate sau profesia n cauz. Cei foarte buni dein o reea extins de asemenea contacte, i propria banc de date. De asemenea, vor avea i specialiti n cercetare, care identific persoanele apte s satisfac termenii specificaiei postului, sau mcar s conduc la contractarea unei persoane potrivite. Cu ct are contacte mai numeroase, cu att e mai bun consultantul specializat n racolare.

49

Internetul n recrutarea resurselor umane

Un CV electronic prezint multe avantaje, dar ele nu de mult au nceput s fie contientizate i utilizate la adevrata lor valoare. Este important ca acest mijloc s fie perceput ca un ajutor pentru toi participanii pieei muncii: angajatori, intermediari (firmele de recrutare) i candidai. Recrutarea online este tot mai des folosit de departamentele de resurse umane din firme deoarece prezint o serie de avantaje: Cel mai mare avantaj pe care l prezint CV-ul electronic este acela c el poate fi vzut de un numr foarte mare de angajatori, iar singurul efort din partea candidatului este de a se nscrie pe un site specializat de recrutare i plasare de personal. Uurina gestionrii informaiei, i-au construit formulare standard de CV n care persoanele trebuie doar s completeze anumite cmpuri de date. Acest fapt poate ajuta i la construcia CV-ului ntr-un mod profesional, formularele standard venind n ntmpinarea organizrii informaiei personale. 50

 CV-ul electronic este (n general) mai puin perisabil dect un CV clasic (pe suport hrtie: scrisoare sau fax). n general bazele de date specializate n recrutarea on-line permit reactualizarea unui CV mai vechi. Cu alte cuvinte, dac un CV a fost trimis printr-o scrisoare i ntre timp au aprut modificri la acest CV, este destul de greu s fim asigurai c potenialul angajator va trece noile informaii n CV. n ceea ce privete CV-ul electronic, actualizarea informaiilor ine numai de posesorul acestuia, fiind suficient s intre pe pagina de web pe care a introdus iniial CV-ul i s opereze modificrile. CV-ul electronic este mult mai ieftin: costurile de nscriere pe site-uri specializate sunt zero iar costurile legturii Internet pe durata editrii CV-ului sunt estimate la 3 lei/or la Internet. Reducerea timpului de realizare i reactualizare, apoi de trimitere a unui CV obinuit.

51