Sunteți pe pagina 1din 27

Managementul Marketingului

Resurselor Umane
1.
2.
3.

Rolul managementului RU n sfera serviciilor


Coninutul Politicii de Personal ca element al
Mixului de Marketing al ntreprinderii
Strategii de stimulare a implicaiilor personalului

1.Sinonimii i Deosebiri conceptuale n


MGRU
Managementul personalului
Managementul Resurselor Umane
Marketingul intern (marketingul pentru angajai)

Stabilirea i comunicarea misiunii firmei


Pregtire i monitorizarea activitii personalului
Publicitatea exterioar
Uniforma personalului i ambiana fizic n care
activeaz

Politica de personal

Grupuri de clieni gestionate prin


MRU
Angajaii
Managerii funcionali
Grupuri externe (nou potenial)

1.1 De ce politica de personal a S


trebuie abordat n viziunea de
marketing?

Calitatea
Personalului

Calitatea
Serviciului

Profit

1. Ponderea mare a personalului n costurile totale ale S


2. Importana interactivitii client-personal
3. Asigurare competitivitii

Servicii asisten
medical

ntreinerea
Drumurilor

Mare
Importana
Relativ
a MGRU

Redus

Ponderea costului personalului n


costurile totale

nalt

1.2 Importana personalului n


cadrul ofertei de Servicii

Redus
Parcare
auto

Ghid turistic

nchirierea
automobilului

Redus

nalt
Gradul de implicare a personalului
n relaiile cu clientul

1.3 Interdependene manageriale n


Marketingul ntreprinderilor de Servicii
Interdependenele
Unput / Output
l
tu
en lui
em gu
ag tin
an e
M ark
M

l
G na
M io
ra
e
Op

MG
Resurselor Umane
Interdependenele
Mobilizrii personalului

Interdependenele
MK intern

2.1 Obiectivele Politicii de Personal

Atragerea
Dezvoltarea
Motivarea
Meninerea angajailor calificai

Strategia fundamental a
marketingului intern
Formarea clienilor fideli din proprii angajai

Angajaii notri sunt tratai aa


cum noi am dori ca ei s-i trateze
pe oaspeii notri.
Susan Wall, Hyatt Hotel

2.2 Domeniile decizionale n


Politica de Personal
Concurena pentru angajarea talentelor
Oferirea unei viziuni
Pregtirea personalului pentru performan
Accentuarea spiritului de echip
Echilibrarea factorului liberate
Msurarea i recompensarea
Cunoaterea nevoilor i problemelor
personalului

2.2.1 Concurena pentru angajarea


talentelor (politica de recrutare)
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Dezvoltarea politicii de recrutare


Stabilirea procedurii de recrutare (utilizarea
unor varieti de metode)
Descrierea funciilor fiecrui post (job
description)
Specificarea caracteristicilor persoanei
Organizare publicitii locurilor vacante
Crearea unei vaste reele pentru recrutare

Rolurile personalului pentru deservirea


clienilor
Psihoanalitic
Determinarea inteniilor clientului
Consultant
Informaii despre ofert
Intermediar
Intermediar ntre ntreprindere i client
Regizor
Organizarea procesului de prestaie
Actor
Realizarea procesului de deservire

Elementele Procesului de selecie a


personalului
Examinarea CV i sau a formelor de
aplicare a candidailor
Crearea liste prefereniale de candidai
Invitarea candidailor pentru interviu
Intervievarea i testarea candidailor
Selectarea candidatului pentru angajare
Oferirea i confirmarea angajrii

Tipuri de teste pentru identificarea


candidailor la funcii de conducere
Testul urmelor tlpilor pe nisip

Care sunt cele mai mari realizri ale persoanei pe plan


profesional i de ce?
Cnd s-a aflat n funcii de conducere, ce inovaii sau
demersuri noi a realizat?
Care este filosofia sa n domeniul serviciilor?
Ce dovad exist c aceast persoan poate fi un campion
sau un aprtor al serviciilor furnizate de ntreprindere?

Testul a susine ceva

Viziune candidatului n viitor


Expunerea clar a direciilor micrii
Evidenierea prioritilor
Etc.

2.2.2 Pregtirea i dezvoltarea personalului


pentru performan (Soft HRM)

Demersul pregtirii trebuie susinut de un puternic


suport informaional
n procesul instruirii se recomand utilizarea unui
mix de metode de nvare
Instruirea trebuie s fie instituionalizat
Procesul de instruire trebuie, n permanen s fie
evaluat i corectat
Definirea clar a dezvoltrii n carier n programe de
promovare (funcii, vrst, realizri etc.)

2.2.3 Oferirea unei viziuni,


dezvoltarea spiritului de echip i
echilibrarea factorului de libertate
Oferirea unei viziuni - ntreprinderea trebuie s ofere
angajailor acel ceva care s-i motiveze i s-i determine
s munceasc cu pasiune. Angajaii trebuie s tie cum
se ncadreaz munca lor n schema total a activitilor
ntreprinderii.
Dezvoltarea spiritului de echip asigurarea unei
structuri eficiente a echipei, stimularea contactelor
regulate, identificarea liderului echipei, remunerarea etc.
Echilibrarea factorului libertate regulile stricte nu
permit individualizarea prestaiilor i relaiilor cu clienii.
n acest scop se practic delegarea funciilor.

Soluii pentru colaborarea bun


ntre angajai
Mental i intelectual - prin discutarea multiplelor puncte
de vedere i lund n considerare diferite alternative;
Fizic prin renunarea la camere separate i dispunerea
birourilor membrilor echipei ntr-o configuraie inventiv,
inovatoare;
Informaional distribuind informaii ct mai frecvent i
ncurajnd formarea unei reele de comunicaii ntre
angajai;
Organizaional organiznd din cnd n cnd echipe de
lucru, pe diferite probleme, pentru a rezolva o problem
aprut sau pentru a identifica noi ci de realizare a
obiectivelor propuse.

Dezvoltarea spiritului de libertate


Colaborarea managerilor i personalului la
dezvoltarea serviciilor i crearea valorilor pentru
consumatori.
Elaborarea de ctre manageri a unor standarde i
principii clare, privitoare la serviciile i procesele
dorite.
Dezvoltarea abilitilor personalului de a se simi n
locul clienilor (tehnica cumprtorilor misterioi).
Predispunerea managerilor de a susine deciziile
personalului, chiar dac uneori greesc.
Implementarea unui sistem de responsabilitate
pentru aciunile efectuate.

2.2.4 Msurarea i recompensarea


Msurarea :
Rezultatului
Comportamental

Recompensarea:
Monetar
Nonmonetar - regim preferenial de lucru,
recunotin public, diplome, subvenionarea
competiiilor sportive etc.

Importana evalurii rezultatelor


activitii personalului
Dac nu evaluezi rezultatele, nu poi deosebi
succesul de eec;
Dac nu observi succesul, nu-l poi recompensa;
Dac nu recompensezi succesul, s-ar putea s
recompensezi eecul;
Dac nu vezi succesul, nu poi nva din el;
Dac nu recunoti eecul, nu poi corecta;
Dac nu poi demonstra rezultatul, nu poi obine
sprijinul personalului.

... Cea ce este msurat i


recompensat, recunoscut i
promovat, va funciona.
A.Berry

Mijloace de recompensare utilizate la


nivelul individului, al grupului i al firmei
Performana Performana Performana
individual
grupului
companiei
Recompensa
pentru
performan
Plata pentru
competen

Recompens

financiar
Avansare
Recompens
personal

Recompens

financiar
Recompensa
grupului

Recompens

financiar
Recompensa
companiei

Salariul de baz

Metode de recompensare monetar a


personalului prestator de servicii
Salarii pe or de lucru sau unitatea prestat - pentru
lucrtori periferici (curieri, oferi)
Salarii fixe pentru angajaii de baz i servicii bazate
pe relaii de lung durat cu clienii;
Salarii fixe anuale plus comisioane variabile pentru
ntreprinderi specializate n distribuia mrfurilor etc.
Plat bazat pe performane plat individualizat
Scheme de mprire a profitului n calitate de supliment
Remunerri externe (Baciuri) (Tipping eng.) - se
practic n restaurante, hoteluri etc.

Caracteristicile unui sistem corect de


recompensare a personalului
Evaluarea trebuie s fie fcut, pe ct posibil, pe baza
standardelor de calitate cunoscute i agreate de
personal;
Metoda de evaluare trebuie s fie explicat din timp celor
care sunt evaluai;
Procesul de evaluare trebuie s fie continuu, pentru a
evita capcanele unei judeci greite, sub impactul unei
prestai de moment;
Mijloacele de evaluare trebuie s fie ct se poate de
uniformizate pentru a nu crea dimensiuni ntre echipele
de lucru care au aceleai reguli organizaionale;
Este indicat s se utilizeze metode multiple de evaluare,
pentru a elimina dezavantajele unei singure abordri i
totodat, pentru a se oferi unghiuri de vedere diferite
asupra prestrii serviciului.

Controlul i cunoaterea nevoilor


personalului
Tipuri de control:
Control simplu efectuat de supraveghetor
Controlul tehnic (msurarea vitezei prestaiei)
Controlul birocratic (expunerea documentar
a performanelor realizate)

Cunoaterea nevoilor personalului:

Organizarea de interviuri
Instalarea liniei telefonice
Organizarea chestionarelor

2.2.5 ntrebri posibile pentru cunoaterea


aspiraiilor i problemelor personalului
Avei ceea ce v trebuie pentru a v desfura
munca?
Funcioneaz toate echipamentele?

Ai sftui un prieten s lucreze aici?


Ai depune economiile aici dac nu ai fi
funcionarul acestei bnci?
Dac ai fi preedintele acestei bnci, ce
schimbri ai face pentru a mbunti calitatea
serviciilor i etica profesional?

3. Strategii de stimulare a implicaiilor


personalului
Promovarea politicii uilor deschise
Organizarea brifingurilor ntre manageri i
liderii echipelor
Organizarea cercurilor calitii
Promovarea politicii Managementului
Calitii Totale (TQM)
Participare n capitalul ntreprinderii

Bibliografie recomandat
Palmer A. Principles of Services marketing,
London, McGraw-Hill, 1998, p.178 205
2. Dumitrescu L., Marketingul Serviciilor, Sibiu,
Imago, 1998, p.182-192
3. Cetin I., Bucureti, Teora, 2001, p.44 67
1.