Proiectul de construcii este o ntreprindere cu durat de aciune limitat viznd realizarea,

reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcii prin executarea de lucrri de natur
variabil i nestandardizat ntr-un anumit termen, cu un anumit buget i cu respectarea
specificaiilor de calitate convenite.
Un proiect de construcii prezint urmtoarele caracteristici:

Necesit construirea unei reele organizatorice autonome: echipa de proiect;

Are caracter temporar, durata de realizare fiind precizat prin prevederi contractuale;

Trebuie s ating anumite obiective legate de timp, costuri i calitate;

Rezultatul su este un obiectiv de construcii (alctuit din unul sau mai multe obiecte de
construcii) cu caracter de unicat;

Necesit aportul mai multor organizaii pentru realizarea lui, ceea ce pune probleme deosebite
de comunicare i i confer un potenial conflictual ridicat;

Implic resurse financiare, materiale i umane importante i diversificate;

Necesit realizarea de activiti ntre care exist condiionri tehnologice i organizatorice

complexe;

Procesul de construcie propriu-zis este mobil (n timp ce obiectul construit este fix) i se
desfoar sub aciunea direct a factorilor de mediu.
 Ciclul de via al proiectului
Varianta I
I. Preinvestiional

Studii de identificare a necesitii i oportunitii investiiei

Studii de prefezabilitate
Atingerea
Studii de fezabilitate
parametrilor
Studii de evaluare i decizie 100%
proiectai
Treminarea
II. Investiional lucrrilor

ncheierea
Negociere i contractare Decizia de contractului
Proiectare a realiza de antrepriz
Construire proiectul
Punere n funciune

III. Operaional Faza1 Faza2 Faza3 Faza4

Planificare si PIF i
Fezabilitate Construire operare
Exploatare i ntreinere proiectare
 Ciclul de via al proiectului
Varianta II
Iniiere Identificarea produsului

Studii de fezabilitate, planificare strategic

Preliminar i financiar

Proiectare general Proiectare i estimarea costurilor

Proiectare detaliat Proiectare detaliat

1
Contractare Negociere sau licitare ofertare i contractare
2
3
Construire Construire
4

Finalizare Finalizarea lucrrilor i recepia final

5
Exploatare i ntreinere Exploatare i ntreinere

Legenda: 6
7
1 - Definirea nevoii;
2 - Decizia de a realiza studiul;
3 - Decizia de a realiza proiectul;
4 - nceperea organizrii licitaiei sau demararea negocierilor;
5 - ncheierea contractelor;
6 - Recepia final;
7 - Atingerea parametrilor proiectai.
C SCHEMA LOGICA
I Definire

C Studiul de
prefezabilitate
L
Proiectare
U general
Proiectare
(de detaliu)
Studiul de
fezabilitate
L P
Proiectul
tehnic R
D
E O
Demararea

Contractare
negocierilor sau
a organizrii
I
V licitaiei
I E
A Alegerea
constructorului
Aprovizionare
C
i Construcie
T
A Punere n
T
ntreinere i funciune
reparaii i U
A exploatare

L L
Expirarea
duratei de via
tehnice sau/i
Demolare /
Reconversie
U
economice
I
Tendine n evoluia managementului proiectelor de construcii

1. Principiul legitimitii puterii provine din recunoaterea ei de ctre ceilali.

Nimeni nu poate deine puterea dac nu este sprijinit ntr-o anumit form de ctre
majoritatea membrilor firmei.

2. Principiul reciprocitii deciziei. Persoana numit ntr-o poziie managerial trebuie s

realizeze c sursa puterii sale provine de la subordonai care, ntr-o anumit msur, au ales-
o pentru a ocupa acea funcie.

3. Principiul reversibilitii puterii. Nimeni nu deine puterea pentru totdeauna. Trebuie

s existe un sistem de revalidare a puterii care s permit i accesul altor persoane la centrele
de putere.

4. Principiul separaiei puterilor. Nimeni nu are putere absolut la un moment dat.

Puterea decizional, executiv i legislativ sunt separate.

5. Principiul pieei libere. Diferitele opiuni pot concura ntr-un anumit cadru general
reglementat.

6. Principiul respectrii cadrului constituional, exprimat prin legislaie i spiritul ei.

7. Principiul prioritii binelui general constnd n preocuparea pentru sporirea continu

a bunstrii membrilor organizaiei i n respectarea demnitii i drepturilor individuale.
Principalele obiective n managementul proiectelor de construcii
Profesionalizarea managerilor de proiect. Managerii de proiect vor fi selectai pe baza certificrii
lor de ctre organisme profesionale

Sporirea importanei acordate realizrii de construcii durabile i sntoase

Informatizarea activitii de management al proiectelor. Este una dintre cele mai importante
obiective. Nu se poate concepe un management performant al proiectelor fr aportul tehnicii de calcul

Utilizarea unor noi strategii de perfecionare: parteneriat, benchmarking, managementul

calitii totale, managementul valorii

Extinderea sistemelor de certificare a managementului calitii la nivelul activitilor de

management de proiect.

Intensificarea utilizrii analizei valorii. Prin extinderea utilizrii contractelor n care constructorul
va fi implicat nc din faza de proiectare se va putea aplica cu mai mult succes i rezultate mai importante
analiza valorii noii construcii.

Extinderea ciclului de via al proiectului, din punctul de vedere al managerului de proiect

de la faza de finalizare a execuiei ctre faza de instalare a clientului (commissioning).

Extinderea prezenei firmelor specializate n managementul proiectelor. Datorit complexitii

domeniului i necesitii adaptrii ct mai bune la cerinele clienilor se va extinde prezena firmelor care
i vor asuma rolul de manager de proiect. Acestea nu vor avea n mod obligatoriu un numr mare de
angajai i dotri cu echipamente de construcii ci vor dispune de un personal nalt calificat i cu
experien n managementul proiectelor.
 Alegerea modului de organizare

1. Se definesc obiectivele proiectului.

2. Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific

compartimentele funcionale din cadrul firmei care le pot realiza.

3. Se descompun activitile cheie n pachete de activiti.

4. Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma s realizeze

pachetele de activiti i relaiile de colaborare care se vor stabili ntre acestea.

5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului, astfel :

nivelul tehnologiei necesare,
dimensiunea i durata proiectului,
estimarea costurilor de realizare a proiectului
problemele poteniale n legtur cu personalul care va fi implicat
conflictele ce ar putea s apar ntre compartimentele funcionale sau ntre proiectele ce
se desfoar simultan,
experiena firmei n organizarea proiectelor anterioare

6. Se alege forma de organizare cea mai adecvat

 ORGANIGRAMA PROPUSA

ADMINISTRATOR UNIC
DIRECTOR GENERAL

ASISTENT
AUDIT INTERN
MANAGER

DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR TEHNIC INGINER SEF

OFICIU JURIDIC
CONTABILITATE COMPARTIMENT
ORG. PRODUCTIE MANAGER COMPARTIMENT BAZA DE
GENERALA
PROIECT 1 MECANIZARE PRODUCTIE
COMPARTIMENT
APROVIZIONARE
CONTABILITATE COMPARTIMENT
PROIECTARE MANAGER DEPOZIT ATELIER
MATERIALE
PROIECT 2 CENTRAL CONF. METALICE
COMPARTIMENT
RESURSE UMANE
COMPARTIMENT
SALARIZARE MANAGER ATELIER
AQ
PROIECT 3 TIMPLARIE

COMPARTIMENT
FINANCIAR DECONTARE STATIA
PRODUCTIE, O.S. DE BETOANE

LABORATOR
INSPECTII
 Matricea responsabilitilor

Director Director Director Inginer Manager

ACTIVITATEA
General Tehnic Economic Sef Proiect
Trebuie Trebuie Trebuie Poate fi
Stabilirea obiectivelor Responsabilitate
consultat consultat consultat consultat
Trebuie Poate fi Trebuie
Integrarea proiectelor Supervizare Responsabilitate
consultat consultat informat
Poate fi Trebuie
Conducerea proiectului Aprobare Supervizare Responsabilitate
consultat informat
Poate fi Trebuie Trebuie
Organizarea proiectului Supervizare Responsabilitate
consultat consultat consultat
Poate fi Trebuie Trebuie
Planificarea proiectului Supervizare Responsabilitate
consultat consultat consultat
Trebuie Trebuie Trebuie Poate fi
Rezolvarea conflictelor interne Responsabilitate
consultat consultat consultat consultat
Poate fi Trebuie
Planificare funcional Supervizare Responsabilitate Responsabilitate
consultat consultat
Poate fi Trebuie
Conducere funcional Supervizare Responsabilitate Responsabilitate
consultat informat
Poate fi Trebuie Trebuie
Bugetul proiectului Aprobare Responsabilitate
consultat consultat consultat
Poate fi Trebuie Trebuie
Controlul proiectului Supervizare Responsabilitate
consultat consultat consultat
Poate fi Trebuie
Control funcional Supervizare Responsabilitate Responsabilitate
consultat consultat
Trebuie Poate fi
Programe strategice Aprobare Responsabilitate Responsabilitate
consultat consultat
 Motivaia implementrii conceptului
de management al proiectelor
1) Insuficiena resurselor datorat mediului ostil de afaceri;

2) Creterea complexitii proceselor de construcii;

3) Existena unor instrumente de procesare a datelor insuficient integrate;

4) Dominana gndirii tehnice asupra celei de afaceri;

5) Calificarea insuficient n domeniul managementului;

6) Estimrile nefavorabile privind relaia dintre costurile i beneficiile proiectelor;

7) Managementul nu este convins de necesitatea managementului proiectelor.

Ad-hoc, cnd procesul de management al proiectelor este
Studiu de caz pe stadii de aplicare a dezorganizat sau haotic
Abreviat, cnd s-au creat unele proceduri de monitorizare a
managementului proiectelor costurilor, rezervelor de timp i progresului n
realizarea proiectului, dar acestea nu sunt
ntotdeauna aplicate
2.5% 15.0% Ad-hoc Organizat, cnd procedurile sunt formalizate (documentate),
17.5% standardizate i integrate n modul obinuit de
Abreviat operare al firmei
Condus, cnd s-au stabilit indicatori detaliai privind
Organizat eficacitatea managementului proiectelor i acetia
22.5% Condus sunt utilizai n mod curent
42.5% Adaptabil, cnd procedurile sunt perfecionate continuu pe
Adaptabil baza feedbackului obinut din cadrul procesului ale
termenelor de execuie i costurilor
 Recomandri generale n conceptul
de management al proiectelor
1. Recurgerea la structura organizatoric pe proiecte (constituirea de echipe de proiect
dedicate) n locul structurii funcionale i implicarea echipelor de proiect nc din stadiile timpurii ale
acestuia.

2. Perfecionarea sistemului de management al proiectelor prin stabilirea unor structuri,

proceduri, responsabiliti i cerine minimale pentru procesele-cheie, cu caracter obligatoriu.

Gradul n care organizaiile studiate utilizeaz

managementul proiectelor 85% dintre firmele studiului de caz
utilizeaz managementul proiectelor.

15.0% Deasemenea, trebuie fcut remarca

85.0%
Utilizeaza managementul proiectelor
Nu utilizeaza managementul proiectelor
c 12% dintre cei care utilizeaz acest
sistem au declarat iniial c nu cunosc
exact ce reprezint managementul
proiectelor, dar au realizat c de fapt
folosesc mare parte dintre metodele i
tehnicile care compun managementul
proiectelor
 Recomandri generale n conceptul
de management al proiectelor (continuare)

Vrsta medie a managerilor de proiect

3. ntrirea i dezvoltarea competenelor
personalului n domeniul managementului
proiectelor prin intermediul unor programe de 5.9%
training. 38.2%
<35 ani
36-45 ani
>46 ani

Numrul mediu de ani de experien 55.9%

profesional a managerilor de proiect
14.7%
47.1%
4. Profesionalizarea managerilor de proiect
38.2% prin introducerea certificrii profesionale a
acestora de ctre un organism sau consoriu
specializat (organizaie profesional + instituie
Experien medie
universitar).
Experien mare
Experien foarte mare
 Recomandri generale n conceptul
de management al proiectelor (continuare)
5. Introducerea unui sistem uniform i eficient (inclusiv la nivelul subcontrcatanilor) de
monitorizare i intervenie asupra proiectelor prin intermediul evenimentelor critice.

6. Instalarea unui soft de management al proiectelor adecvat complexitii activitii curente i

viitoare (termen mediu) a organizaiei i constituirea unui sistem de baze de date standardizate.

7. Perfecionarea sistemului de contabilitate astfel nct s permit urmrirea costurilor pe

obiective i agregarea datelor de la nivelul antierelor, necesare n exercitarea unui control proactiv
asupra proceselor, n cadrul sistemului global de contabilitate al firmei.

Poduse software pentru managementul

proiectelor utilizate de ctre organizaii

11.8%
14.7%

52.9%
20.6%
Nici unul Microsoft Project
Primavera Un soft propriu
 Recomandri generale n conceptul
de management al proiectelor (continuare)
8. Implementarea unui sistem de management al costurilor la nivelul activitilor din cadrul
proiectelor care s permit optimizarea utilizrii proceselor indirecte (procesarea comenzilor,
proiectare, ofertare etc.)

9. Introducerea unui sistem de recompensare a personalului bazat pe performan pn la

nivelul efilor de formaii de lucru.

Salariul lunar mediu brut al managerilor de

proiect
<4 mil lei
11.8% 14.7% 4-7 mil lei
7-10 mil lei

29.4% >10 mil lei

44.1%
NOTA: Date la nivelul anului 2001
 Recomandri generale n conceptul
de management al proiectelor (continuare)
10. Derularea unor activiti de marketing i comer electronic n vederea creterii
eficienei acestor procese i mbuntirii legturilor informaionale.

11. Introducerea contractelor de management de proiect.

12. Utilizarea unor metode adecvate pentru managementul riscurilor.

Metode utilizate ca reacie la risc

Altele 2.9%
Garantii furnizori 67.6%
Contracte asigurare 38.2%
Clauze contractuale 64.7%
Training 14.7%
Programare 64.7%
Marja risc 41.2%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% % % % % % % % % % %
 Disponibilitatea unui calculator pe antier

Recomandri generale n conceptul

pentru managerii de proiect

35.3% de management al proiectelor (continuare)

DA
NU
64.7% Frecventa ntocmirii rapoartelor privind
starea proiectului

13. mbuntirea managementului informaiilor. 5.9% 5.9%

29.4%
Criterii utilizate n selecia proiectelor pentru care firma
decide s oferteze

Acoperire capacitate 7.7% 35.3%

Distanta fata de amplasament 15.4%
Durata executie 15.4%
23.5%
Zilnic Bisaptamanal
Solvabilitate client 19.2%
Saptamanal Bilunar
Integrare cu alte proiecte 11.5%
Lunar
Rentabilitate 53.8%
Capabilitate 65.4%
Non-raspuns 11.5% Instrumente utilizate pentru managementul calitii
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Simulri i testri 5.9%
Diagrame de flux 2.9%
Gradul n care firmele de construcii recurg la o
selecie a proiectelor pentru care decid s oferteze Analize cost/beneficiu 35.3%
Inspecii 82.4%

Realizeaza Auditarea calitii 44.1%

23.5%
selectia Liste de control 44.1%
proiectelor
Definiii operaionale 32.4%
Nu realizeaza
Planul de management al calitii 58.8%
selectia
proiectelor Sistemul calitii totale 35.3%
76.5%
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100
%
 Societi de construcii afiliate ARACO
80% din valoarea produciei de construcii-montaj din Romnia

Numr firme Procent

Regiunea
n regiune din total firme (%)
Regiunea I
(Bucureti, Ilfov, Ialomia, Clrai, Giurgiu, Buzu, 154 32,1
Prahova, Dmbovia, Arge, Teleorman)

Regiunea II
38 7,9
(Constana, Tulcea, Brila)

Regiunea III
(Iai, Botoani, Suceava, Neam, Bacu, Vaslui, 147 30,6
Vrancea, Galai)

Regiunea IV
29 6,0
(Braov, Sibiu, Covasna, Harghita)

Regiunea V
(Cluj, Bihor, Slaj, Satu-Mare, Maramure, 61 12,7
Bistria-Nsud, Mure, Alba)

Regiunea VI
24 5,0
(Timioara, Arad, Hunedoara, Cara Severin)

Regiunea VII
27 5,7
(Craiova, Gorj, Mehedini, Vlcea, Olt)
Principalele responsabiliti ale managerului de proiect

Responsabilitile managerului de proiect Pondere %

a) planificarea activitilor 94.1
b) planificarea resurselor 88.2
c) supravegherea lucrrilor pe antier 88.2
d) managementul modificrilor solicitate de client 79.4
e) asigurarea relaiei cu clientul 79.4
f) asigurarea relaiei cu proiectantul, consultantul 76.5
g) edine cu echipa de proiect 76.5
h) ntocmirea rapoartelor privind starea proiectului 76.5
i) asigurarea calitii (prevenire) 73.5
j) pregtirea bugetului proiectului 67.6
k) controlul calitii (verificare) 67.6
l) estimarea costurilor 64.7
m) evaluare la finalizarea proiectului 58.8
n) monitorizare i intervenie asupra duratelor activitilor 55.9
o) participare n echipa de ofertare 44.1
p) controlul costurilor 41.2

Mediana 50 %
r) evaluare dup darea n folosin a construciei 26.5
s) negocieri cu organismele finanatoare 20.6
t) selectarea amplasamentului 14.7
u) achiziionarea terenului 8.8
v) altele 5.9