Universitatea din Craiova

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Master-Managementul Organizatiei
Anul I

Masterand
…………………………………..
 Managementul comparat

Obiectul de studiu al managementului comparat este

diversificat pe urmatoarele aspecte:
 obiectul analizei trebuie sa îl constituie procesele, conceptele
si tehnicile de management;
 comparatia trebuie sa se faca între tari sau culturi diferite;
 abordarea comparativa trebuie sa fie concentrata asupra
reliefarii similitudinilor si diferentelor dintre elementele
manageriale avute în vedere;
 analiza diferentelor comportamentale ale personalului din
diverse tari, în procese de management, sistemul
informational, decizional si de structura organizatorica.
 SUA / JAPONIA
SUA JAPONIA
Capitala Washington Tokyo
Suprafața (km²) 9.526.000 378.000
Populația 319.232.863 127.300.000
Densitatea populaţiei (pe 31,54 345
km2)
Produsul intern brut (PIB) 17.348 4.602
milioane $
Produsul intern brut (PIB) pe 54.370 36.222
cap de locuitor
Rata șomajului 4,9 3,8
Deficitul bugetar 2,8 6,5
Sistem politic republică federală monarhie constituțională
 JAPONIA / SUA
SUA JAPONIA
Populația (milioane locuitori) 319 127
Densitatea populaţiei (pe km2) 31,54 345

350
300
250
200
150
SUA
100
50 JAPONIA
0

Populația
Densitatea
populației (pe km2)
 JAPONIA / SUA
SUA JAPONIA
Produsul intern brut (PIB) 17.348 4.602
milioane $
Produsul intern brut (PIB) 54.370 36.222
pe cap de locuitor
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000 SUA
10,000
0 JAPONIA

Produsul intern brut

(PIB) milioane $ Produsul intern brut
(PIB) pe cap de
locuitor
 JAPONIA / SUA
SUA JAPONIA
Rata șomajului 4,9 3,8
Deficitul bugetar 2,8 6,5

7
6
5
4
3 SUA
2 JAPONIA
1
0

Rata șomajului
Deficitul bugetar
 Contextul economico-social din
Japonia
 Economia nipona are o structura duala prin faptul ca marile grupuri
economice de tip ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI,
SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA) coexista alaturi
de intreprinderile mici si mijlocii care detin o proportie de 98%;
 O importanta caracteristica a contextului socio-economic japonez este
reprezentata de relatiile speciale care exista intre guvern si
cercurile economice. Cel mai puternic minister japonez
este Ministerul Comertului International si al Industriei. Acesta
initiaza actiuni economice de anvergura, reglementeaza productia,
stabileste preturi si tarife, finanteaza activitati de cercetare,
reorienteaza surplusul de forta de munca, formeaza carteluri pentru
obtinerea de produse performante la preturi competitive pe piata
externa, stabileste strategia si politica economica, cel putin pe termen
mediu.
 O importanta contributie la realizarea unui management performant, la
nivel macrosocial, au asociatiile organizatiilor economice
 Contextul economico-social din SUA
Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism
democratic.
Structura economiei americane are urmatoarele caracteristici:
 este reprezentata de o retea complexa de firme, a caror marime variaza;
 desi firmele mari detin o pondere semnificativa pe piata, segmentul reprezentativ
al economiei este cel al întreprinderilor mici.
Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:
 a) Cu proprietate personala – proprietorship (ownership ) - întreprinderi cu
un singur proprietar care detine controlul asupra activitatilor firmei. Proprietarul este
raspunzator personal pentru toate obligatiile întreprinderii, iar profitul obtinut se
considera parte a veniturilor personale.
 b) Firma asociata - partnership - întreprinderi cu doi sau mai multi asociati ce
au calitatea de coproprietari. Ei îsi împart responsabilitatea fata de obligatiile legale
ale firmei, fiind raspunzatori cu averea lor personala, si îsi redistribuie profiturile în
functie de cota de proprietate. Toti partenerii participa direct si nemijlocit la
managementul firmei.
 c) Corporatia - corporation - este o unitate economica separata si distincta de
proprietari. Obligatiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de
presedinte si directorii executivi. Comitetul Director este ales anual si exercita
controlul integral asupra întregii activitati. Profitul firmei este impozitat separat, iar
dividendele sunt considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor.
 Valorile culturale japoneze
 amea - o stare specifica de dependenţa şi intrajutorare între membrii unei
colectivitaţi.
 dozoku - legaturile dintre furnizori si subantreprenori, a căror răspundere e asumată
de către conducerea executivă.
 grupismul, paternalismul şi familiarismul - celula de bază a organizaţiei japoneze,
promovându-se grupul, nu persoana, dar şi relaţiile interumane;
 habatsu sunt grupuleţe ce protejează interesele membrilor din acelaşi colectiv şi
asigură un ansamblu de contacte şi echilibre la nivelul sistemelor.
 ie are la baza concepţia potrivit căreia “o persoană trebuie să îşi sacrifice interesul
personal pentru înteresul grupului din care face parte”.
 iemoto reprezintă „un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre master şi
discipol, exprimate în termeni de autoritate şi disciplină”.
 mura sau comunitatea sătească, un grup al cărui scop e prosperitatea comună, el
fiind ghidat de o persoană care are rolul de a asigura armonia ( WA ).
 omogenitatea - un element definitoriu datorită numarului mare de oameni care
adoptă aceleaşi valori, norme şi concepţii despre viaţă.
 oyabun-kobun relaţii asemanatoare celor parinte-copil, în care superiorul trebuie să
ofere tratament egal subordonaţilor.
 Valorile culturale japoneze
 angajarea pe viaţă a salariaţilor - una din cele mai cunoscute şi comentate
caracteristici ale managementului japonez. Procentul salariaţilor japonezi care
beneficiază de o angajare pe viaţă în întreprindere variază între 25-40%.
 Kaizenul - perfectionarea continuă a managementului şi activitaţilor organizaţiei ce
implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atat managerii, cât şi executanţii,
inclusiv muncitorii.
 larga proliferare a « grupuleţelor » si a « clicilor » - Grupuleţele sunt componente
funcţionale de baza ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor
întreprinderi, cel mai frecvent criteriu de constituire este absolvirea universităţii
 Japonia reprezintă un climat de afaceri pozitiv, atractiv pentru investitori. La
baza economiei stau patru piloni:
 existenţa unor importante resurse financiare,
 existenţa unor porturi naturale valorificate prin amplasamente industriale,
 existenţa unor resurse umane ocupate, educate şi instruite,
 practicarea unui management performant.
 Valorile culturale americane
Valorile vieţii din SUA se pot evidenţia astfel:
 individualismul – americanii îşi desfasoară activitatea ca şi propriul interes;
 tendinţa de realizare personală –oricine munceşte din greu poate izbuti şi
nu există decât un pas mic de la o sărăcie cruntă la o bogaţie fabuloasă;
 devotament faţa de munca – toţi cei ce doresc să atingă un anumit prag al
bogaţiei resping ideea relaxării în timpul orelor de program;
 pragmatismul – americanii sunt foarte concentraţi asupra eficientei şi sunt
adepţii unor activitaţi cu soluţii practice ;
 morala şi umanismul –conferă americanilor înclinaţia spre acţiuni
caritabili fiind caracterizaţi de onestitate şi francheţe;
 libertatea –cea mai importantă valoare a culturii americane în care sunt
respinse soluţiile unice, a restricţionarilor;
 egalitatea – marcată de denunţarea sclaviei, dreptul la vot şi promovarea
„egalitaţii şanselor”;
 patriotismul –poporul american înconjurat de loialitate atât pe plan local
cât şi pe plan naţional;
 Valorile culturale americane
Valorile vieţii din SUA se pot evidenţia astfel:
 neutralitatea –americanii nu sunt caracterizaţi de emotivitate în ceea ce fac,
mai cu seama în afaceri iar problemele sunt soluţionate din prisma cercetării
obiective;
 confortul material- americanii sunt tentaţi de a-si insusi obiete de preţ in
tot cei înconjoară.
Clasă de mijlocfoarte numeroasă - întreprinderile americane sunt predilect
orientate spre piata internă, bazandu-şi dezvoltarea cu prioritare pe oferta
autohtonă.
Economia S.U.A se bazeaza pe principiile capitaliste , însa cel mai bine este
caracterizată ca o economie mixta sau ca un amestec de sectoare private şi
public.
Existenta unui purternic sistem bancar - constituie concomitent o
facilitate financiară şi un factor determinant pentru infiintarea, funcţionarea şi
managementul companiilor.
Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate.
 Valori SUA vs JAPONIA
SUA JAPONIA

Individul Grupul, comunitatea

Succesul, profitul Datoria, munca

Motivația extrinsecă Motivația intrinsecă

Concurenta Armonia de grup

Ierarhia conventionala Ierarhia naturala

Afirmarea “omului de succes” Acceptarea celui mai bun

Adevarul Virtutea
 Geert Hofstede

Psihologul Geert Hofstede a generat un model de analiză a diferenţelor culturale în

cadrul societăţilor contemporane pe baza a următorilor indicatori:
1. ecartul puterii (expresia inegalităţilor dintre indivizi, a gradului în care membrii societăţii
acceptă faptul că puterea este distribuită inegal la nivel politic, organizaţional şi social);
2. individualismul (gradul de interdependenţă existent între membrii societăţii – ”eu sau
noi”);
3. masculinitatea; Hofstede (2001) sublinia ”Dominanţa masculinităţii relevă o societate în
care rolurile celor două sexe sunt clar definite: bărbaţii sunt asertivi, duri, orientaţi spre
succesul material; femeile sunt modeste, tandre, preocupate de calitatea vieţii. Dominanţa
feminină este specifică societăţilor în care rolurile celor două sexe interferează. Atât femeile
cât şi bărbaţii se presupun a fi modeşti, tandri şi preocupaţi de calitatea vieţii.”
4. Evitarea incertitudinii (intoleranţa faţă de comportamente şi idei noi, disconfortul
societăţii faţă de un viitor nesigur);
5. Pragmatism (încurajarea cumpătării şi a educaţiei pe baze moderne);
6. Toleranţa (lipsa normelor sociale stricte în privinţa satisfacerii anumitor nevoi umane).
 Centralizatorul valorilor indicatorilor
culturali în cele două ţări analizate
Ţara Ecartul puterii Individualismul Masculinitatea Teama de Orientarea pe Toleranţa
schimbare termen lung

Japonia 54 46 95 92 88 42
SUA 40 91 62 46 26 68

100

80

60 Japonia
SUA
40

20 SUA
Japonia
0
Ecartul puterii Individualismul Masculinitatea Teama de Orientarea pe Toleranța
schimbare termen lung
60
Distanța față de putere
50

40

30
Ecartul puterii

20

10

0
Japonia SUA

La un scor de 54 al ecartului puterii, japonezii sunt conștienți de poziția ierarhică

în care fiecare are locul său, dar nu la fel ca în majoritatea țărilor asiatice. În cultura
japoneză există ideea că toți se nasc egali și pot deveni orice dacă muncesc mult.
În SUA, ecartul puterii redus sugerează un stil de conducere participativ,
delegativ, în care membrii echipei sunt implicaţi în procesul decizional. Liderii sunt văzuţi
ca egali, indiferent de poziţia pe care o ocupă în ierarhie. Respectul grupului faţă de şef se
câştigă, nu derivă din poziţia acestuia.
 100
Individualismul
90
80
70
60
50
Individualismul
40
30
20
10
0
Japonia SUA

Din punctul de vedere al dominanţei individualismului, scorul sub medie (46)

înregistrat de Japonia, îi plasează în rândul societăţilor colectiviste, în care se manifestă un
angajament pe termen lung faţă de un grup (familie, organizaţie etc.). Loialitatea este principala
caracteristică a membrilor grupului, având întâietate faţă de alte reguli şi reglementări sociale.
Individualismul ridicat din SUA indică faptul că procesul decizional se bazează pe
interese individuale, pe analiza obiectivă a datelor, care generează uneori disensiuni în cadrul
echipei.
 100
Masculinitatea
90
80
70
60
50
Masculinitatea
40
30
20
10
0
Japonia SUA

Indicele de masculinitate în Japonia foarte mare (95), încadrează societatea în categoria

masculină, a competitivității și a succesului. Însă, având în vedere colectivismul lor,
competitivitatea lor nu este între indivizi, ci între colective (grup de lucru, echipe, firmă, țară).
SUA, care are indicele peste 60, masculinitatea relevă o tendinţă spre egocentrism,
valori materiale (creşterea economică este abordată cu prioritate) şi rezolvarea conflictelor prin
impunerea forţei.
 Evitarea incertitudinii/Teama de schimbare
100

90

80

70

60

50
Teama de schimbare
40

30

20

10

0
Japonia SUA

Acest indicator arată gradul în care o societate/cultură educă populaţia să accepte, să se

simtă în siguranţă în situaţii noi sau neprevăzute. În Japonia, gradul de evitare a incertitudinii este
foarte ridicat (92), acest fapt indicând un nivel ridicat de conservatorism, teamă de schimbare,
evitarea abordărilor noi. Având în vedere dezastrele naturale la care sunt supuși, au învățat să fie
pregătiți pentru orice situație. Acest indicator este cauza pentru care schimbarea este foarte greu
de realizat.
SUA, prima mare economie a lumii are un scor sub medie (46). În SUA sunt
îmbrăţişate ideile noi, tehnologiile noi, produsele noi în orice domeniu, pe fondul diversităţii
culturale care duce la eliminarea poziţiilor extreme. În SUA se acordă o atenţie destul de mare
mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului.
Orientarea spre viitor/Pragmatismul
100
90
80
70
60
50
Orientarea pe termen lung
40
30
20
10
0
Japonia SUA

In privinţa orientării spre viitor, Japonia este „Long Term Orientation oriented societies” cu
un scor de 88, văd viața ca pe un moment scurt al umanității. Japonezii investesc pe termen lung, nu se
orientează spre profitul pe termen scurt.
De cealaltă parte, orientarea pe termen scurt (SUA, punctaj 26) indică axarea pe prezent şi pe
rezultate de moment. Hofstede subliniază principalele motive pentru care americanii ating acest nivel:
1. analizează veridicitatea noilor informaţii;
2. conştientizează diferenţei dintre bine şi rău;
3. frecventează instituţiile religioase (prezenţa americanilor în biserici a crescut de la începutul secolului
XX);
4. analizează pe termen scurt performanţele companiilor, motiv pentru care se urmăresc profitul pe
termen scurt
80
Toleranţa
70
60
50
40
Toleranța
30
20
10
0
Japonia SUA

Ţările tolerante permit libera satisfacere a nevoilor umane primare care ţin de plăcerea
indivizilor de a se bucura de viaţă şi de a se distra (Hofstede et al., 2010, p. 281), pe când țările
”intolerante”, pun, pe de altă parte, accentul pe ”inhibarea” acestora prin intermediul normelor
sociale stricte.
La acest capitol, Japonia se încadrează ca fiind ţara ”pragmatica” care preferă să
economisească, în defavoarea ”plăcerilor de moment”. Societăţile din această categorie au o
tendinţă către pesimism şi cinism, nepunând accent pe timpul liber şi pe libera exprimare a
dorinţelor indivizilor (Hofstede et al., 2010, p. 288).
La polul opus se află SUA (68), din această perspectivă se caracterizează, în opinia lui
Geert Hofstede prin următoarele ”valori”:
1. muncă multă, distracţie pe măsură;
2. în pofida aparenţelor de societate morală sunt foarte multe exemple de imoralitate.
 Managementul resurselor umane in
firmele japoneze
 În managementul întreprinderilor nipone resursa umană ocupă un loc important, iar
caracteristica de bază a acestora este angajarea pe viaţă a salariaţilor. Acesta nu este
generalizat, doar marile compani au resurse suficiente pentru a-l utiliza.
 Avantajele angajării pe viață a salariaților :
 Managementul întreprinderi acordă o atenţie deosebită formării forţei de muncă
 Se alocă sume mari pentru pregatirea salariaţilor
 Este usor de stabilit curba salariilor angajaţilor
 Dezavantajele angajării pe viață a salariaților :
 Rigilitatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare
 Insuficienţa stimulare pentru perfectionarea salariatului
 Costuri ridicate cu forţa de munca
 Personalul se poate divide în trei categori :
Permanent, angajatul pe viaţă reprezentând şi elita companiei
Semipermanent sau recruţi experimental
Muncitori temporali
 La japonezi stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi, are in vedere
pregatirea şi vechimea sa în muncă, numarul de ani lucraţi, încadrarea pe funcţii şi
promovarilor
 Managementul resurselor umane in
firmele americane
 Tendința în SUA este de a înlocui personalul care nu dispune
de competențele necesare, mai drgrabă de a-l forma, astfel
angajările și concedierile sunt frecvente, inițiativa aparținând
atât angajatorilor, cât și a salariaților, care sunt mereu în cătarea
unui loc mai bun de muncă;
 O caracteristică majora privind salariaţii americani este tratarea
lor ca un capital - salariatii produc valoarea adaugata, fireste,
numai in masura in care aduc servicii firmei.
 Veniturile directorilor cresc datorită marimii companiei,
performantele acesteia, intensitatea riscurilor asumate de
companie, vechimea în post a directorilor şi amplasarea
sediului companiei.
MODELE DE MANAGEMENT AL
RESURSELOR UMANE

SUA Japonia
Factori economici Investitii reduse in Investitii mari in pregatire
pregatire
Pregatire specializata Pregatire de generalisti
Evaluare formalizata Evaluare informala
Factori Accentul pe angajarea din Accentul pe pregatirea
institutionali afara personalului din interior
Folosirea pe termen scurt Folosirea pe termen lung
Cariere specializate Generalisti
Factori educationali Descrierea explicita a Imbogatirea postului
postului
Accentul pus pe contact Accentul pus pe integrare
Sarcini individualizate Munca in grup
Managementul decizional japonez
 Orientarea pe termen lung;
 Luarea diciziilor prin consens;
 Atragerea unui numar mare de persoane in
luarea deciziilor;
 Fundamentarea deciziilor de jos in sus si invers;
 Luarea deciziilor necesita timp indelungat, dar
aplicarea se face rapid;
 Impartirea puterii si responsabilitatii privind
luarea deciziei
 Obiectivele individuale sunt ambigue;
 Preferinta pentru deciziile strategice.
Managementul decizional american

 Orientarea pe termen scurt;

 Predominanta deciziilor individuale;
 Numai anumite persoane au putere decizionala;
 Initierea procesului decizional de la nivelurile
superioare si transmiterea spre aplicare in cadrul
intreprinderii;
 Luarea deciziilor dureaza putin, in schimb aplicarea
dureaza mai mult;
 Puterea si responsabilitatea decizionala sunt rezervate
managerilor;
 Claritatea obiectivelor individuale;
 Predominanta deciziilor tactice.
 Managementul informațional
japonez

 Comunicarea se realizeaza de jos in sus;

 Predominanta comunicarilor prin contacte
directe;
 Facilitarea cooperarii de valori comune;
 Accentul este pus pe armonia din cadrul
organizatiei
 Managementul informațional
american
 Predominanta comunicarilor de sus in jos;
 Ponderea mare a comunicarilor scrise;
 Confruntari directe;
 Adesea valorile divergente impiedica procesul
comunicarii
 Concluzii
 Pe parcursul studiului se constată că există diferenţe
semnificative între cele două ţări analizate.
 O altă diferenţă semnificativă este sesizată în stilul de
conducere al managerilor din cele două ţări.
 În ceea ce priveşte aspectele motivaţionale, există câteva
diferenţe semnificative între resursele umane din cele două
țări
 Diferenţele în valorile culturale reflectă concepţii diferite
despre natura relaţiilor dintre angajatori şi angajaţi care
conduc la interpretări şi experienţe diferite a ceea ce înseamnă
“bune practici” de management al resurselor umane.
 În ambele ţări s-a constatat că atitudinile pot fi schimbate prin
facilitarea accesului la informaţii, ca urmare a integrării în
organismele de management participativ, pregătire, educaţie,
statutul în firmă şi responsabilitatea deţinută.