Modele de Planificare și

Management Strategic
Curs nr 4

1
 Modelul planificare strategică al lui
Olsen şi Eadie (1982)
Acest model conține numeroase elemente comune cu
planificarea strategică din sectorul privat:
• Formularea de către managementul executiv a misiunii şi
scopurilor organizației;
• Asigurarea cadrului în care sunt dezvoltate „ţintele” către
care se îndreaptă strategia organizaţiei;
• Evaluarea mediului cu scopul de a identifica factorii în funcţie
de care trebuie formulate strategiile organizaţiei;
• Auditul intern care inventariază şi evaluează avantajele şi
slăbiciunile organizaţiei;
• Formularea, evaluarea şi selectarea strategiei organizaţiei;
• Implementarea şi controlul planului strategic.
2
Modelul planificării strategice corporatiste
al lui Kaufman și Jacobs(1987)
• Acest model cuprinde următoarele etape:
– Scanarea mediului;
– Selectarea problemelor cheie;
– Stabilirea misiunii și a obiectivelor generale ale
organizației;
– Dezvoltarea scopului, obiectivelor și a strategiei
pentru fiecare din problemele identificate;
– Dezvoltarea unui plan de implementare pentru
ducerea la îndeplinire a acțiunilor strategice;
– Monitorizare, actualizare și scanare.
3
 Modelul planificare strategică al lui
Osborne şi Gaebler (1992)
Acest model, bazat pe opt etape, poate fi considerat ca
reprezentând o prelucrare a modelului lui Bryson:
• Analiza situaţiei interne şi externe a organizaţiei;
• Diagnoza - identificarea problemelor esenţiale cu care se
confruntă organizaţia;
• Definirea misiunii fundamentale a organizaţiei;
• Articularea scopului de bază ale organizaţiei;
• Crearea unei viziuni asupra modului în care arată
succesul/atingerea scopului;
• Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea viziunii şi a
obectivelor;
• Stabilirea unor repere temporale - a unui orar;
• Măsurarea şi evaluarea rezultatelor.
4
Modelul de planificare strategică al lui
John Bryson (1988)
• Bryson a elaborat propriul său model în anul
1988, denumit „Ciclul de schimbare
strategică”, considerat de mulți specialiști a fi
unul dintre cele mai importante modele de
planificare strategică.
• Acest model cuprinde zece stadii, care vor fi
prezentate împreună cu activitățile, deciziile și
procesele pe care le presupune fiecare etapă

5
 Stadiul 1- Inițierea și acordul asupra
procesului de planificare strategică
• negocierea acordului între factorii de decizie sau
liderii de opinie (interni și/sau externi) cu privire la
procesul de planificare.
Astfel, acest stadiu presupune:
• identificarea principalilor stakeholderi – persoane,
grupuri, unități, organizații, cetățeni, etc. – care vor
fi implicate în acest proces,
• pe de altă parte, elementele, aspectele pe care le
presupune acordul care va fi negociat, susținut și
ulterior semnat de către principalii factori de
decizie; 6
 Stadiul 2 – Identificarea mandatelor
organizaționale
• În această etapă se impune identificarea și stabilirea
necesităților, a obligațiilor, constrângerilor, dar și a
drepturilor și permisiunilor cu care se confruntă o
organizație, care desfășoară un proces strategic de
planificare.
• Practic aceste mandate definesc ceea ce este sau nu,
ceea ce poate fi pot fi sau nu și ceea ce poate face sau
nu o organizație.
• Aceste mandate sunt formale – legislația în domeniu,
legi, ordonanțe, hotărâri, articole, contracte sau
informale – politice sau civile (influența factorului
politic, dar și a societății civile în ansamblu). 7
 Stadiul 3 – Clarificarea misiunii și a
valorilor organizaționale
• În acest stadiu este necesară clarificarea misiunii, adică a
identității, a scopului, a valorilor, a filozofiei și a standardelor etice
ale unei organizații.
• Acestea trebuie să țină cont de principiile și necesitățile sociale și
politice, de interesele și așteptările și de nevoia acționarilor de a
avea sentimentul apartenenței față de organizația respectivă.
• Aceasta analiza a acționarilor presupune:
– identificarea acționarilor unei organizații,
– identificarea criteriilor acestora în evaluarea performanței organizației,
– înțelegerea influenței și aspectelor politice ale situației unei organizații
– identificarea acelor aspecte de care are nevoie orice organizație –
resurse financiare, umane, informaționale și suport politic.
• Afirmarea misiunii unei organizații poate să fie mai complexă sau
extrem de simplă și concisă, cuprinsă în câteva paragrafe, un
singur paragraf sau o fraza sau chiar un slogan.
8
 Stadiul 4 – Evaluarea mediilor externe
și interne ale unei organizații
• se poate realiza prin intermediul unei analize de tip SWOT.
Analiza mediului extern, pe de o parte, se realizează cu scopul de a
identifica factorii externi, care nu se află sub controlul unei organizații
și care țin în general de viitorul acesteia, respectiv riscurile și
oportunitățile la care este supusă organizația în sine:
• monitorizarea forțelor și tendințelor politice, economice, sociale,
educaționale, mediul fizic,
• monitorizarea acționarilor externi ai organizației – clienții,
consumatorii, plătitorii sau finanțatorii, debitorii, coordonatorii și
membrii forurilor de decizie politică relevante, precum și
• identificarea aspectelor ce țin de concurență - forțe concurențiale,
surse de avantaje pentru concurență, colaboratori, forțe de
colaborare și surse de avantaje pentru colaboratori.
9
Analiza mediului intern se realizează cu scopul de a identifica ace
factori ce țin de prezentul unei organizații și care reprezintă
punctele forte și slabe ale acesteia și presupune:
• monitorizarea resurselor – financiare (salarii, fonduri),
materiale, de personal, dar și a acelor resurse ce țin de
filozofia, valorile, competențele distincte și de cultură -
• evaluarea strategiei prezente (generală și pe unități sau
departamente) și a performanței de ansamblu a unei
organizații – existența unor indicatori care să permită
evaluarea eficienței și eficacității strategiilor alternative, a
alocărilor de resurse, a structurilor organizatorice și a
distribuției puterii.
• Această evaluare a factorilor interni ai unei organizații poate
duce în final la identificarea competențelor distinctive, care
reprezintă capacitățile cele mai importante ale unei organizații,
precum și cele mai eficiente resurse, strategii și acțiuni pe
care se poate baza o organizație pentru a obține performanță.
10
 Stadiul 5 – Identificarea problemelor
strategice cu care se confruntă organizația
• Rezultatul celor patru etape anterioare o reprezintă stadiul identificării
problemelor strategice cu care se confruntă organizația, adică acele
aspecte fundamentale sau provocări care au influență și afectează
mandatele, misiunea, valorile, produsele și serviciile unei organizații și
are ca scop concentrarea atenției organizației asupra acelor aspecte care
sunt cu adevărat importante pentru supraviețuirea, prosperitatea,
performanța și eficiența unei organizații.

Trebuie spus ca există trei tipuri de probleme strategice:

• probleme care nu impun necesitatea unei acțiuni organizaționale în
prezent, ci doar monitorizarea lor permanentă;
• probleme care reprezintă o parte obișnuită a procesului de planificare
strategică, din cauza apariției lor și a necesității unor acțiuni viitoare;
• probleme care solicită o acțiune imediată și a căror rezolvare reprezintă
o parte a unei anumite rutine.

11
• De asemenea, există patru tipuri de abordări pentru
identificarea problemelor strategice și anume:
• Abordarea directă – se bazează pe analiza SWOT și
pornește de la identificarea mandatelor, misiunilor,
punctelor forte și slabe, a oportunităților și provocărilor,
ducând în final la identificarea problemelor strategice;
• Abordarea indirectă – presupune un proces de
brainstorming care conduce la identificare unor opțiuni
diferite pentru identificarea problemelor și respectiv la
anumite acțiuni potențiale pentru rezolvarea acestora;
• Abordarea „țelurilor” – presupune stabilirea țelurilor care
trebuie atinse și care ulterior vor conduce la identificarea
problemelor care trebuie rezolvate pentru atingerea lor;
• Abordarea „viziunii succesului”– presupune realizarea unei
schițe a acestei viziuni care va conduce la identificarea
problemelor care trebuie rezolvate pentru realizarea sa.
12
 Stadiul 6 – Formularea strategiilor pentru
rezolvarea problemelor strategice
• Bryson susține că o strategie corect și eficient formulată,
precum și procesele de implementare aferente acesteia,
trebuie sa facă legătura între retorica oamenilor – ceea ce
spun oamenii, alegeri – ceea ce decid și vor sa plătească,
acțiuni – ceea ce fac oamenii și consecințele acțiunilor lor
și trebuie sa fie în concordanță cu cultura respectivei
organizații.
De asemenea formularea unei strategii trebuie să țină cont
de o serie de condiții și anume:
• sa fie funcțională, adică să se ocupe și să rezolve problema
strategică identificată,
• să fie acceptată politic de către stakeholderii implicați în
procesul de planificare, aceasta putând fi supusă la
numeroase teste și negocieri între factorii de decizie,
• să respecte etica, morala, și legislația în vigoare. 13
 Stadiul 7 – Revizuirea și adoptarea
planului strategic
• Acest stadiu presupune ca echipa de planificare
să obțină aprobarea oficială și să treacă la
etapa de implementare a acestora.
• Trebuie spus faptul că în cazul în care procesul
de planificare strategică se adresează unei
comunități sau rețele de organizații, pentru ca
procesul de implementare sa fie eficient este
absolut necesar ca strategiile elaborate sa fie
aprobate, iar grupul sau organizațiile
responsabile cu implementarea să aprobe
aceste planuri strategice. 14
 Stadiul 8 – Stabilirea unei viziuni eficiente a
organizației – „Viziunea Succesului”
• Viziunea succesului unei organizații presupune o
descriere a modului în care o organizație ar trebui
să arate ca urmare a implementării eficiente a
strategiei și a atingerii întregului său potențial.
Aceasta trebuie să cuprindă :
• misiunea,
• strategiile fundamentale,
• criteriile de performanță,
• regulile de adoptare a deciziilor și
• standardele etice ale unei organizații și
trebuie să fie foarte bine cunoscută de către membrii
organizației pentru a permite mobilizarea energiilor
acestora în realizarea țelurilor și obiectivelor stabilite.
15
 Stadiul 9 – Dezvoltarea unui proces
eficient de implementare
• impune elaborarea unui plan coerent și eficient de implementare în
vederea punerii în practică și a realizării strategiilor elaborate și adoptate.

Implementarea planului strategic trebuie să ia în considerare și să stabilească

următoarele aspecte:
• Rolurile și responsabilitățile forurilor de conducere, a echipelor de
coordonare și a personalului cu rol executiv implicat în procesul de
planificare;
• Procesele de comunicare și coordonare;
• Obiectivele specifice, rezultatele și indicatorii;
• Etapele specifice ale acțiunilor ce urmează a fi întreprinse și detaliile
corespunzătoare
• Stabilirea programelor;
• Resursele necesare și alocarea acestora;
• Evaluarea, monitorizarea, revizuirea și procedurile de corectare pe parcursul
desfășurării procesului de planificare.
16
 Stadiul 10 – Reevaluarea strategiilor și a
procesului de planificare strategică
• pune accentul pe importanța revizuirii permanente a strategiilor și a
procesului de planificare, acest stadiu reprezentând preambulul unui nou
proces de planificare strategică.
• presupune păstrarea strategiilor eficiente și înlocuirea și/sau
modificarea altora pentru a îmbunătății următorul proces de planificare.

„Ciclul de schimbare strategică” este considerat de Bryson a fi atât un proces

de management strategic, cât și un proces de planificare care poate fi
aplicat în organizațiile publice și fără scop lucrativ, pentru servicii care
depășesc cadrul organizațional și pentru comunități.
În viziunea sa, principalele condiții pe care trebuie să le îndeplinească acest
proces sunt următoarele:
• (1) existența unei coaliții dominante care să susțină și să urmărească
procesul și care să conducă la realizarea și îndeplinirea sa
• (2) nevoia de timp pentru elaborarea planului, pentru revizuirea și
contrasemnarea lui de către factorii implicați în luarea deciziilor, cât și
pentru furnizarea informațiilor și consilierea pentru anumite părți ale
planului.
17
 Model de management strategic
românesc
• În plan național Dragoș Jaliu (2011:4;10) și Mihail
Dumitrescu (2002:100) identifică următoarele elemente ale
unui model de management strategic:
• Formularea strategiei sau procesul de planificare
strategică, care cuprinde următorii pași:
• (1) definirea viziunii și misiunii unei organizații în
concordanță cu analiza mediului intern și extern,
(2)stabilirea obiectivelor strategice și
• (3)formularea strategiei sau a planului strategic;
• (4) implementarea planului strategic care presupune
implementarea la nivelul întregii organizații și la nivelul
fiecărui departament;
• (5) măsurarea și evaluarea performanțelor.

18
• de exemplu, unele organizații se pot implica în
procesul de planificare strategică pentru că: acest
lucru este impus printr-un mandat legislativ sau al
puterii executive centrale;
• în alte cazuri, unele instituții, care au un nivel de
libertate mai redus, pot acționa sub anumite presiuni
sau constrângeri care le limitează substanțial
capacitatea de a acționa strategic;
• iar de la altele, care au o mai mare autonomie
statutară și fiscală, se așteaptă să aibă un imbold mai
mare de a se implica în planificare strategică, să
dispună de un număr ridicat de opțiuni în dezvoltarea
de strategii și să obțină potențiale beneficii din
implementarea efectivă a strategiilor implementate.

19
Există o mulțime de alte caracteristici care pot influența modul în
care o instituție publică se raportează la managementul strategic:
• organizațiile mai complexe pot solicita aplicarea unui sistem de
planificare mai formalizat și pot consuma mai multe resurse pentru
a realiza implementarea planurilor strategice;
• organismele de conducere de tipul comitetelor executive,
corpurilor legislative sau formele de guvernare specifice
comunităților locale pot de asemenea afecta modul și nivelul în
care procesele de management strategic sunt aplicate.
• Alți factori care pot stimula sau împiedica utilizarea planificării și
managementului strategic țin de:
– sistemul de valori,
– structura organizațională,
– stilul de conducere,
– capacitățile de management și abilitățile analitice, precum și
– experiența în planificare și management strategic.

20
 Procesele de management strategic
1. variază considerabil în sectorul public, în primul rând în ceea ce privește
participarea.
• La nivelul comunităților locale și în autoritățile publice, organismele de conducere
pot avea un rol central în procesul de planificare,
• în timp ce în alte instituții planificarea strategică poate fi percepută ca o funcție a
conducerii executive,
• În alte cazuri, participarea activă se poate extinde și către celelalte niveluri de
management și către stakeholderi externi cheie.

2. Eforturile de planificare strategică ale instituțiilor publice pot varia și în ceea ce

privește scopul general, raza de focalizare, orizontul de timp și mărimea bazei de
informații culese.
• Efortul de planificare se poate concentra de la nivel de unitate sau departamente
ale unei instituții publice, până la domenii de guvernare generale precum
transporturi, sănătate, educație, ceea ce duce la crearea unor conexiuni strânse
între granițele organizaționale și guvernamentale și rețele interguvernamentale,
comunități întregi, regiuni sau state.

21
3. Mai mult decât atât, ceea ce intenționează să genereze planificarea
strategică poate fi perceput în diferite moduri.
• Într-o instituție publică un plan strategic poate fi văzut ca o viziune
măreață a succesului care aduce valoare adăugată elementelor
sale componente și care este susținută de câteva scopuri mai largi,
• în timp ce în alte instituții planificarea poate fi direcționată către
identificarea problemelor strategice cu care se confruntă
organizația și stabilirea modului de soluționare a acestora,
• iar în altele planificarea strategică poate avea drept scop
dezvoltarea unui set de inițiative strategice completat de planuri
de acțiune, angajarea de resurse, stabilirea unor structuri de
responsabilitate și a unor instrumente de măsurare a
performanței, având ca obiectiv final aducerea, într-un mod mult
mai eficient, a organizației în viitor;
• modul în care instituțiile publice îți formulează planurile strategice
diferă substanțial, iar un model sau o abordare standard nu este
considerat a fi oportun.

22
4. Procesele pe care o organizație le folosește
pentru a-și elabora strategia sunt de natură să
influențeze conținutul precum și modul de
implementare al acestora.
De asemenea, o gamă largă de tipologii au fost
utilizate pentru descrierea conținutului
strategiilor elaborate de către instituțiile publice,
însă principale două conceptualizări ale
tipurilor de strategii formulate în procesul de
planificare sunt: „poziționarea strategică” și
„acțiunile strategice” (Boyne, Walker, 2004).

23
 Subiecte posibile din acest curs
• Enumerati modelele procesului de
management strategic existente in literatura
de specialitate si prezentati unul dintre
acestea

24