Managementul strategic la

nivelul administrației publice

centrale și locale din lume
Curs nr. 9 & 10

1
 Modelul american de management strategic

• Se bazează pe cartea cercetătorilor americani Osborne și

Gaebler, 1992, „Reinventing Covernment”
 punctul de plecare al politicii guvernamentale a administrației
prezidențiale Bill Clinton – Al Gore - care au adoptat în anul 1993
GPRA - Actul privind Performanța și Rezultatele Guvernului
(„Government Performance and Results Act”), lege adoptată de
către Congresul American
 GPRA a oferit managerilor agențiilor federale responsabilitatea
pentru pregătirea și elaborarea planurilor strategice, iar
politicienilor le-a conferit un rol de supraveghere al procesului
de planificare strategică
 în ceea ce privește comparația cu sectorul privat, se poate
spune că cea mai mare diferență este dată de accentul pus pe
consultarea Congresului și pe obținerea sugestiilor de la părțile
interesate

2
Elementele componentele ale planurilor strategice
în conformitate cu GPRA

3
 Modelul britanic de management strategic
• centrat pe planurile strategice pe cinci ani
• legătură între campaniile electorale și planificarea
strategică, în cazul guvernului Blair
• permite observarea transformării unui simplu program
politic electoral în politică publică guvernamentală, iar apoi
în strategii puse în aplicare de către funcţionarii publici
profesioniști
• politicienii s-au implicat în gândirea strategică și au căutat și
pregătit cei mai eficienți funcționarii publici de rang înalt
pentru realizarea strategiilor
• serviciu public care să dezvolte lideri care ar putea duce la
îndeplinire schimbările strategice solicitate de politicieni
• înființarea unor noi agenții guvernamentale dedicate
acestui scop

4
Caracteristici ale dezvoltării planificării strategice în ministerele
Guvernului Britanic din 1997 până în 2007
1. Strategiile elaborate s-au bazat pe problemele prioritare ale publicului
2. Atenția acordată creării unui consens la nivelul guvernului cu privire la
prioritățile strategice
3. Au fost create la nivel de guvern anumite departamente
4. Guvernul a creat un departament pentru elaborarea politicilor strategice
5. Procesul de planificare strategică folosit de către departamentele
guvernului britanic a fost condus politic
6. Planurile strategice cuprinse în strategiile departamentale pe 5 ani au
reprezentat instrumentele care au asigurat reforma sistemelor de
servicii publice
7. Planurile strategice au fost combinate cu o formă de performanţă
bugetară
8. Departamentele au contribuit la consolidarea capacităţii lor strategice
9. Îngrijorarea explicită cu privire la capacitatea conducerii serviciilor
publice de a dezvolta şi executa strategiile ministeriale
10. Modul în care evoluțiile din planificarea strategică și din reformele
serviciilor publice ar putea fi conceptualizate pentru a conduce la un rol
nou și modernizator pentru stat
5
 Programul politic > Planurile strategice
modelul britanic
• modernizarea procesului de elaborare a politicilor publice prin
dezvoltarea unui mod strategic de formulare a politicilor (susținut
de Unitatea de Strategie a Primului-ministru);
• dezvoltarea strategiilor elaborate de ministere şi de Cabinet;
• punerea în aplicare a unei evaluări a capacităţii tuturor
departamentelor care furnizează servicii publice pentru a se asigura
că acești funcționarii publici, care conduc aceste servicii, au
capacitatea necesară de a pune în practică strategiile miniștrilor;
• experiența cu strategiile (publicate în 2004), care aveau ca scop
transformarea totală a sistemelor de servicii publice (în special în
sănătate, educație și justiție penală);
• regândirea conceptului și viziunii asupra statului ca un stat strategic
și împuternicit, ceea ce a avut implicații organizaționale majore.

6
Managementul strategic la nivelul
administrației publice locale
Rolul guvernelor locale în aplicarea
managementului strategic
Modele europene
7
 Aplicarea cu succes a planificării
strategice la nivel local
Planificarea și managementul strategic produc
schimbări esențiale și beneficii reale și în cazul
administrațiilor și comunităților locale deoarece
permite forurilor de conducere locale:
– (1)să înţeleagă mai bine poziţia în care se află
comunitatea în prezent şi unde doreşte să ajungă în
viitor, misiunea generală a administraţiei locale
respective
– (2)să identifice ţelurile şi obiectivele, activităţile
strategice şi resursele care îi stau la dispoziţie
– (3)să analizeze clar performanţa şi rezultatele care
sunt obţinute pe parcurs.

8
Modelul de planificare și management strategic
al statelor federative americane (I/II)
• Young (2003) menționează faptul că în anul 1997 Consiliul
Guvernelor Statale a publicat un document în care erau
examinate tendinţele statelor, precum şi modelele de
planificare strategică şi criteriile de evaluare folosite.
• Au fost puse în evidenţă câteva modele care meritau o
atenţie deosebită, printre care se numărau cele din Utah,
Oregon, Minnesota, Florida, Texas, Connecticut, etc., și s-a
putut observa faptul că deși procesul de planificare
strategică din fiecare stat prezintă o serie de particularități,
totuși statele au elaborat și implementat planuri strategice
care respectă etapele standard, acceptate la nivel
internațional, ale unui proces de planificare strategică.

9
 Modelul de planificare și management strategic
al statelor federative americane (II/II)
• Modelul de management și planificare strategică a statului Minnesota - „Jaloanele tip
Minnesota”
• sistem de planificare şi măsurare a performanţei care stabilea în jur de 20 de ţeluri şi 79
de jaloane pentru măsurarea procesului de dezvoltare
• proces de planificare orientat spre cetăţean
• acest document de planificare, conţinând câteva zeci de indicatori, a fost extins pe o
perioadă de 30 de ani, având desemnate jaloane anuale pentru a indica progresul
• Modelul de planificare strategică al statului Texas - „Texasul de Mâine”
• 1991, lege prin care solicita ca fiecare agenţie de stat să-și pregătească planuri
strategice
• un orizont de planificare de la cinci la șase ani şi urmau să fie actualizate la fiecare doi
ani
• astăzi, sistemul integrează sistemul de bugetare bazat pe performanţă, „Sistemul de
Planificarea Strategică şi Bugetare Bazată pe Performanţă” ce presupune trei procese
bine-definite
• Planificarea strategică care acoperă o perioadă de cinci ani
• Bugetarea bazată pe performanță
• Monitorizarea performanţelor
Vezi pagina următoare pentru o exemplificare a etapelor procesului în Texas!

10
11
 Modelul de planificare strategică al
orașului Ottawa – Canada
• 2001, Planul Oficial al orașului Ottawa care a reprezentat primul
plan strategic al noului oraș
• planul a fost elaborat în contextul mai larg al inițiativei Ottawa
20/20 (The Ottawa 20/20 Growth Management Strategy), un proces
de planificare derulat pe parcursul a doi ani, care a avut obiectiv
pregătirea orașului pentru a gestiona mai eficient dezvoltarea și
schimbările pe care acesta le va experimenta în următorii 20 de ani
• autoritățile orașului au desfășurat o serie de consultări publice
menite să stabilească principiile care vor ghida dezvoltarea orașului
• Planul Oficial are rolul de a oferi direcție pentru mai multe planuri
de sprijin care abordează mai în detaliu o serie de probleme
importante cum ar fi:
– Master Planul privind Transporturile,
– Master Planul privind Infrastructura și
– Master Planul privind Spațiile Verzi ale orașului.

12
13
Instrumente cheie de management strategic

MAPA STRATEGICĂ
SISTEMUL DE BALANCE SCORECARD

14
 Mapa Strategică
• o reprezentare vizuală a priorităților și obiectivelor strategice ale orașului
• formuleaza prioritățile strategice
• cuprinde următoarele elemente cheie:
• Obiective de dezvoltare durabilă, cuprinde rezultate pe termen lung (3-10 ani) care ar trebui să
fie realizate prin furnizarea de servicii care vor satisface locuitorii, prin îndeplinirea aspirațiilor
pe termen lung și prin crearea în mod colectiv a unei viziuni pentru un oraș durabil, rezistent și
viabil.
• Viziunea Consiliului, „În următorii patru ani, orașul Ottawa va crește încrederea publicului în
guvernul local al orașului și va îmbunătăți satisfacția rezidenților, a întreprinzătorilor și a
vizitatorilor cu privire la serviciile publice oferite.”
• Elemente constitutive, Stakeholderi cheie care reprezintă principalii beneficiari ai Planului
Strategic al orașului și care vor măsura succesul viziunii: rezidenți, companii și vizitatori
• Priorități strategice, Domenii de interes pentru Consiliul în exercițiu, care sunt legate de ținte
pe termen lung, care au fost definite în detalii suficiente pentru a oferi obiective clare
• Obiective Strategice, Grupate pe priorități strategice, acestea evidențiază rezultatele concrete
(de ordin calitativ și cantitativ) care sunt așteptate a fi obținute pentru fiecare prioritate
strategică stabilită
• Initiative strategice, Programe sau proiecte care sprijină atingerea obiectivelor,care sunt legate
de procesul bugetar și sunt măsurate cu ajutorul instrumentelor, indicatorilor și valorilor
conținute în sistemul de Balanced Scorecard al Planului Strategic

15
 Sistemul de Balance Scorecard
• este folosit pentru măsurarea realizărilor privind obiectivele identificate, pentru a asigura
și perfecționa concentrarea asupra priorităților strategice stabilite de Consiliul Municipal
• suplimentează Mapa Strategică cu măsurile și indicatorii de performanță stabiliți prin
acestea
• cuprinde instrumentele de măsurare a performanței, prin transformarea obiectivelor
strategice în măsuri și obiective
• încorporează patru perspective în procesul de planificare și evaluare a rezultatelor
– Elemente constitutive și stakeholderi – identifică principalii clienți ai orașului și
programele și serviciile de bază pe care orașul dorește să le consolideze.
– Procese – se referă la procesele interne și la îmbunătățirea acestora pentru a
satisface în mod permanent nevoile clienților.
– Resursele umane - resursele, abilitățile, programele de pregătire și susținere a
funcționarilor pentru ca aceștia să-și desfășoare activitatea în mod eficient.
– Bugete – se referă la resursele necesare pentru realizarea obiectivelor
organizaționale și la modul în care strategiile generatoare de venituri sunt echilibrate
cu strategiile care determină creșterea productivității.

16
 Modelul de planificare și management
strategic al orașului Londra (I/II)
• planul strategic al orașului Londra reprezintă responsabilitatea împărțită a primarului, a celor 32 de
cartiere (burguri) londoneze și a Corporației orașului (The Corporation of City of London) de a
elabora, pe baza legislației stabilite, o strategie de dezvoltare spațială (Spatial Development
Strategy - SDS), denumită „Planul Londonez”, care trebuie să fie revizuită permanent

• Planul Londonez reprezintă:

– planul strategic general pentru Londra, care stabilește cadrul integrat de dezvoltare
economică, socială, de mediu și transport al orașului, în următorii 20-25 de ani;
– documentul care reunește aspectele de ordin geografic și spațial ale altor strategii stabilite de
către Primar, inclusiv cele care se ocupă cu: transportul, dezvoltarea economică, problema
locuințelor, cultură, probleme sociale (cum ar fi copiii și tinerii), inegalitățile din domeniul
sănătății și problemele alimentare, probleme de mediu, cum ar fi schimbările climatice,
calitatea aerului, zgomotul și deșeurile;
– cadrul pentru dezvoltarea și utilizarea terenurilor în Londra, care face legătura cu
îmbunătățirea infrastructurii (mai ales de transport) și cu stabilirea propunerilor de
implementare, coordonare și alocare de resurse;
– contextul mai larg al politicii strategice la nivelul întregului oraș, în care burgurile londoneze
ar trebui să-și stabilească politicile detaliate de planificare locală;
– cadrul de politică pentru deciziile proprii ale primarului cu privire la necesitățile de planificare
strategică specifice activității acestuia;
– o parte esențială ce ține de asigurarea unei dezvoltări durabile, a unei economii sănătoase și a
unei societăți mai incluzive la nivelul orașului
• primul Plan Londonez a fost publicat în anul 2004 și de atunci planul a suferit modificări
• comentariile venite din partea celor interesați au fost încurajate, acestea fiind sintetizate și incluse
în proiectul elaborat pentru modificarea planului
17
Modelul de planificare și management strategic
al orașului Londra (II/II)
• acesta se bazează pe două abordări fundamentale
– Colaborarea la nivelul întregului oraș
– Planificare – Monitorizare – Administrare, o permanentă monitorizare și raportare
a rezultatelor înregistrate, ce se bazează pe următoarele două instrumente:
• Baza de date privind dezvoltarea Londrei (LDD - London Development
Database) – un sistem live de monitorizare a aplicațiilor, autorizațiilor și
completărilor privind procesul de planificare, o resursă importantă pentru
monitorizarea tendințelor de dezvoltare;
• Raportul Anual de Monitorizare este un element cheie în ciclul Planificare –
Monitorizare – Administrare. Acesta permite Primarului și altor părți
interesate, să își îndrepte atenția asupra tendințele emergente care pot
influența revizuirea integrală a Planului; Legat de procesul de revizuire, Planul
Londonez este revizuit pe baza a 24 de indicatori de performanță cheie (KPI –
Key Performance Indicators), ai căror rezultate vor fi raportate în Raportul
Anual de Monitorizare;
• o mare deficiență a procesului de planificare, legată de activitatea de finanțare și
alocare a resurselor este aceea a lipsei totale a unor planuri privind alocările bugetare
concrete, precum și inexistența unei legături evidente între planurile bugetare anuale
ale capitalei londoneze și planurile, acțiunile și proiectele strategice rezultate din planul
strategic.

18
 New London Plan (I/II)
• Perioada de planificare
– Guvernul recomandă o perioadă de planificare de 20 de ani
– Primarul consideră ca trebuie luată în considerare o perspectivă pe termen-lung în
dezvoltarea orașului, care să permită o mai bună fundamentare a deciziilor, a
dezvoltării și a investițiilor
• Principii și valori
– Egalitatea de șanse pentru toți locuitorii orașului.
– Reducerea inechităților în furnizarea serviciilor de sănătate și promovarea sănătății
londonezilor.
– Luarea în considerare a schimbărilor climatice și a consecințelor acestora.
– Promovarea și încurajarea folosirii râului Tamisa pentru transportul pasagerilor și
al mărfurilor.
– Necesitatea de asigura coerența strategiilor elaborate de Primar.
– Necesitatea de asigura coerența cu obligațiile rezultate din politicile naționale și
tratatele internaționale, asumate de către Guvern și impuse la nivel local.
– Necesitatea de asigura coerența în utilizarea resurselor disponibile pentru aplicarea
strategiilor asumate de către Primar.
• Viziunea Primarului, „Să exceleze printre orașele lumii – prin extinderea oportunităților
pentru toți locuitorii și toate întreprinderile, prin atingerea celor mai înalte standarde de
mediu și de calitate a vieții și devenind lider mondial prin abordarea sa asupra
provocărilor urbane ale secolului XXI, mai ales în ceea ce privește schimbările climatice”

19
•
New London Plan (II/II)
Obiectivele Primarului
– Un oraș care răspunde provocărilor privind dezvoltarea economică și creșterea demografică
– Un oraș competitiv și de succes la nivel internațional
– Un oraș cu cartiere diversificate, puternice, sigure și accesibile
– Un oraș care încântă simțurile și care își îngrijește și protejează clădirile și străzile
– Un oraș care să devină lider mondial în protejarea și îmbunătățirea condițiilor de mediu la nivel local
și global
– Un oraș în care este ușor, sigur și convenabil, in care toată lumea are acces la locuri de muncă,
oportunități și facilități.
• Implementarea Planului Strategic, Realizarea celor șase obiective menționate anterior se bazează pe
adoptarea a numeroase politici în următoarele domenii:
– politici privind populația și demografia (inclusiv infrastructura socială și construcția de locuințe;
– politici în domeniul economic;
– politici în domeniul transporturilor;
– politici în domeniul schimbărilor climatice;
– politici în domeniul planificării spațiale și de locuit.
• Evaluarea, monitorizarea și revizuirea planului, Acest proces se bazează pe doua instrumente extrem de
importante - Baza de date privind dezvoltarea Londrei (LDD - London Development Database) și Raportul
Anual de Monitorizare și cei 24 de indicatori cheie privind performanța (KPI).

20
 Modelul de planificare și management
strategic al orașului Barcelona (I/III)
• primul plan strategic al Barcelonei a fost publicat în anul
1990, efortul de planificare începând încă din anul 1987;
• planul a fost elaborat pe baza eforturilor unui Comitet de
Prospectare a Planului și a 17 sub-comitete;
• o primă etapă a acestui plan strategic constă în analiza
contextului economic, politic, social și global pe baza căruia
planul este elaborat și urmează a fi implementat;
• concentrarea asupra a două domenii principale de acțiune:
– pe plan intern - avansarea în reformele structurale care
îmbunătățesc echilibrul economic, social și urban,
competitivitatea și aspecte cheie cum ar fi educația, și
– pe plan extern - consolidarea poziției de lider la Marea
Mediterană și căutarea de modalități pentru cooperarea cu
principalele orașe ale țărilor în curs de dezvoltare.

21
 Modelul de planificare și management strategic al
orașului Barcelona (II/III)
• Principii cheie
– să coreleze interesele cetățenilor cu obiectivele stabilite prin planul strategic;
– să se adapteze la schimbare, îndreptându-se rapid spre inovare;
– să permită exploatarea și utilizarea resurselor disponibile și transformarea
abordărilor strategice în acțiuni concrete;
– să încurajeze implicarea publicului și a agenților privați în cadrul unui nou
model de cooperare bazat pe co-responsabilitate, o viziune comună, co-
planificare, co-decizie, co-management și co-investiție.
• Declararea Misiunii, „Până în anul 2020, ca o metropolă mondială și
capitală a Cataloniei, AMB va avea relații consolidate cu orașele în curs de
dezvoltare ale lumii și va fi cel mai important oraș de la Marea
Mediterană. AMB îți va exercita poziția de conducere economică și socială,
în conformitate cu valorile sale și cu factorii de competitivitate;
Sustenabilitatea este una dintre aceste valori”.
• Viziunea AMB 2020, „În 2020 vom fi una dintre cele mai atractive și
influente metropole prin talentul său inovator la nivel mondial, cu un
model de integrare și de coeziune socială, care va reprezenta unul dintre
principalele puncte forte ale brandului Barcelona.”

22
 Modelul de planificare și management
strategic al orașului Barcelona (III/III)
• Provocări și oportunități
• (1)Sustenabilitate și schimbări climatice;
• (2)Poziționarea AMB ca un indicator de referință în noul cadrul mondial: o prezență importantă între țările care conduc
lumea și capitală a zonei Mării Mediterane;
• (3)Lider global în anumite domenii bazate pe cunoaștere aflate în plină ascensiune;
• (4) Promovarea companiilor producătoare de produse „bio”. Aducerea la zi și consolidarea sectoarelor și industriei
tradiționale;
• (6)Transformarea în una din cele mai atractive regiuni europene prin inovare;
• (7)Transformarea într-un oraș interesant și echilibrat din punct de vedere social: oferind un răspuns social la criza actuală.
• Implementare stabilirea de obiective și măsuri: Pentru fiecare din provocările menționate anterior,
planul strategic propune un număr de obiective, acțiuni și măsuri care trebuie puse în aplicare de
către organizațiile și instituțiile din sectorul public și privat, care au competențe în rezolvarea
acestora. Acestea pot avea o influență decisivă asupra modului de adaptare și actualizare a
funcționării acestor instituții
• Pârghii de schimbare sau instrumente de acțiune
• Un sistem universitar și de învățământ puternic, care consolidează poziția sa de excelență și recunoaștere transversală,
care reprezintă un factor important în atragerea talentului și care favorizează dezvoltarea unei relații mai strânse cu
sectoarele de producție și private.
• administrație publică care acționează pe baza unor criterii de eficiență, care facilitează activitatea economică, crearea de
noi companii și dezvoltarea de proiecte. O administrație bazată pe proceduri eficiente și ghidate de prezumția de
încredere a cetățenilor în acestea.
• O guvernare care aduce criteriile inovatoare în managementul proiectelor strategice și care consolidează co-
responsabilitatea public-privată în conducerea orașului.
• Valori viitoare care completează și consolidează baza valorilor actuale și care conferă un nou caracter orașului și
cetățenilor acestuia.
• O cunoaștere extinsă a limbilor străine care facilitează internaționalizarea, atragerea talentului și integrarea deplină pe
piețele mondiale.
• Un aeroport internațional.
• Brandul orașului Barcelona.
23
 Planul strategic al orașului Barcelona,
„Barcelona Vision 2020. A strategic Proposal”

24
 Subiecte posibile din acest curs
• La examen, ați putea avea ca subiect să Explicați
caracteristicile modelului de planificare strategică
într-un din orasele care apare în acest curs, la
alegere (alegeți ceva precum Barcelona sau
Londra).
• Alte exemple de subiecte din acest curs:
– Explicati modelul britanic de management strategic
– Explicati modelul american de management strategic
– Explicati in ce consta Mapa strategica si City Balanced
Scorecard

25