Sunteți pe pagina 1din 24

Tema 4.

Planificare
strategică

4.1 Necesitatea planificării strategice


4.2 Forme de planificare strategică
4.3 Modele de planificare strategică
4.1 Necesitatea planificării strategice

Sarcinile planificării strategice sunt destinate


pregătirii acţiunilor vitale ale firmei, ele vizează
viitorul pe o perioadă îndelungată de timp,
anticipând consecinţele durabile pe care acesta
le poate avea.
Planificarea strategică face dovada unei
remarcabile capacităţi de adaptare şi de
rezistenţă, în condiţiile unui mediu schimbător şi
parţial necunoscut.
Planificarea strategică este necesară din mai
multe considerente:

1. Întreprinderile trebuie să planifice


pentru a-şi coordona activităţile, întrucât
planurile şi planificarea pot servi ca
mecanisme importante pentru a reuni
activităţile disparate.
Întreprinderile sunt „aranjamente raţionale”, de
persoane şi de propuneri de activitate reunite în
planuri. Coordonarea acestora se poate face prin
controlul direct exercitat de un lider.
2. Întreprinderile trebuie să planifice pentru a
se asigura că viitorul este corect înţeles şi
luat în considerare.
Există trei moduri în care firma poate ţine cont de
viitor:
 pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care
se pot produce;
 sesizând elementele nedorite, care se pot produce;
 controlând ceea ce poate fi controlat.

Rezultă de aici că planificarea strategică poate deveni


un mijloc pentru a previziona
elementele încă neprogramate.
3. Întreprinderile trebuie să planifice pentru a fi
raţionale, adică adaptate cerinţelor pieţei şi
conjuncturii economice.
Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce
este, ci prin ceea ce simbolizează. Eforturile
managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât
cele ale altor persoane din firmă.
De aici rezulta că strategia obţinută în urma
acestui proces complex reprezintă: un
plan, o formă de exprimare a scopurilor, o
poziţie, o perspectivă, reflectând modul în care
organizaţia îşi percepe propria activitate.
Concluzie:

Strategia priveşte în viitor, spre locul în


care produsele îşi întâlnesc
consumatorii, în timp ce ca poziţie,
strategia priveşte spre interiorul firmei,
spre strategi, spre cei care stabilesc
viziunea de ansamblu a firmei.
4.2 Forme de planificare strategică
În practică se aplică următoarele forme de
planificare strategică, fiecare dintre acestea
exprimând o preocupare dominantă pentru
managementul firmei:
1. Planificarea ca sistem centralizat de
control, reprezentând dorinţa managementului
firmei de a avea un mai bun control asupra alocării
şi utilizării resurselor.
2. Planificarea ca un cadru propice pentru
inovare, adică promovarea iniţiativelor
locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice,
evitând ca birocraţia şi centralizarea să distrugă
inovaţia şi creativitatea.
3. Planificarea ca un cadru pentru
învăţare, reflectând activitatea specifică
prin care membrii organizaţiei învaţă să se
adapteze unui mediu imprevizibil şi în
continuă schimbare.
4. Planificarea ca un proces politic.
Mediul firmei este format din numeroase
grupuri de interese care exercită presiuni
ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta
o strategie capabilă să asigure legitimitate
şi supravieţuire.
5. Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă,
invitând la cercetarea alternativelor viitoare şi la
„construirea” flexibilităţii firmei. Cadrul pentru reflexia
strategică îl reprezintă însuşi procesul de planificare
strategică.
6. Planificarea ca un cadru care să pregătească
organizaţiile pentru restructurare/reorganizare. Se
recomandă ca cele două modalităţi de schimbare
organizaţională relativ asemănătoare să se realizeze
concomitent şi în strânsă interdependenţă
7. Planificarea ca stil de gestiune internă are în
vedere coordonarea internă a firmei, repartizarea sarcinilor şi
desemnarea participanţilor la procesul de planificare
strategică, iniţiativa de care aceştia vor da dovadă în materie
de formulare a strategiei, modalităţile de punere în aplicare,
natura controalelor exercitate şi legăturile cu sistemul de
recompensare/sancţionare.
8. Planificarea ca atitudine faţă de mediu. Procesul de
planificare strategică este necesar să reflecte anumite
atitudini şi cerinţe ale celor care-l concep şi animă faţă de
viitor şi de ceea ce îi este acestuia asociat: schimbare, risc,
incertitudine.
Atitudinile faţă de viitor sunt cunoscute:
 se poate opta pentru a aştepta şi a vedea;
 se poate opta pentru a prevedea şi a pregăti (cazul
firmelor care estimează că nu pot anticipa avantaje din
evoluţia mediului fără a se pregăti);
 se poate opta pentru a face să sosească viitorul (prin
modelarea acestuia, prin crearea unor oportunităţi).
Notă: Ultimele două atitudini sunt dovezi ale unei preocupări
pentru planificarea strategică. Se poate aprecia că
orientarea şi controlul planificării strategice variază în
funcţie de credinţele managementului, de gradul de
autonomie al firmei şi de poziţia acesteia în sistem.
Din punct de vedere al dominării planificării
se propun cinci forme de planificare
strategică:
1. Planificarea strategică dominată de lider;
2. Planificarea strategică dominată de cultură;
3. Planificarea strategică dominată de
personalul de specialitate;
4. Planificarea strategică dominată de cifre;
5. Planificarea strategică dominată de
consilieri.
4.3 Modele de planificare strategică
Un asemenea model conţine circa 12 etape, iar
reprezentarea modelului sub formă matriceală
uşurează înţelegerea şi aplicarea acestuia.
În model intervin cele trei niveluri de elaborare a
strategiei (aşa cum se prezintă în figura 1), respectiv:
 nivelul de firmă,

 nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice

 nivelul de funcţiune.

Precum şi variabilele care influenţează activitatea


firmei, iar modelul suferă reevaluări anuale în cele trei
componente esenţiale:
 Formularea,

 Programarea,

 Bugetizarea strategiei.
Procesul de planificare strategică
Structura matricială a procesului de planificare strategică ne permite
să identificăm uşor avantajele acestuia:
1. Elaborarea concomitentă a strategiei pe cele trei niveluri, fapt
care permite corelarea acestora şi evitarea unor inconsecvenţe.
2. Modelul permite reevaluarea parţială a stadiului de realizare a
strategiilor concepute, în vederea unor eventuale modificări sau
adaptări la noi condiţii ale factorilor de influenţă.
3. Acest model oferă o imagine complexă a procesului de
planificare strategică în sensul cuprinderii atât a strategiilor dar
şi a programelor necesar de pus în practică la nivelul
subdiviziunilor organizatorice sau al funcţiunilor, dar şi a
bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei.
4. Modelul poate fi recomandat spre utilizare în procesele de
planificare strategică a organizaţiilor de dimensiuni mari
aflate în proprietate publică. În acest mod, prin strategiile
elaborate, se poate ţine cont de ansamblul variabilelor implicate
şi de specificul acestor organizaţii.
Procesul de planificare strategică este condiţionat
de existenţa unor influenţe între cele trei mari
grupe de componente:
1. Activităţi. Activităţile analizate din punct de
vedere strategic sunt cele de orientare generală
a firmei şi de gestiune şi control bugetar.
2. Etape. Etapele acestui proces constau în
stabilirea planurilor, programelor şi a bugetelor
3. Rezultate. Set de indicatori prin care se
evidenţiază performanţele firmei îmbracă forma
scopurilor, obiectivelor şi a tendinţelor
strategice.
Schema simplificată a planificării strategice
Al treilea model de planificare strategică pe care îl
poate aplica firma se desfăşoară între două
etape extreme deosebit de importante:
1. Definirea scopurilor fundamentale ale
firmei;
2. Controlul şi revizuirea rezultatelor
planurilor stabilite iniţial.
Scopurile vor determina obiective strategice, iar ca
urmare a evaluării performanţelor firmei (pe
baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT),
se vor proiecta strategii alternative, care sunt
supuse apoi evaluării.
Planul strategic ales urmează să fie aplicat, iar
sarcinile cuprinse în acest plan vor fi repartizate
pe subdiviziuni organizatorice.
Planificare strategică în cadrul firmei
Acest model este considerat un model „tradiţional” de
planificare strategică, în care logica etapelor şi a
factorilor de influenţă este uşor de descifrat. Pentru
întreprinderile mari modelul este adecvat la
realizarea propunerilor strategice la cele trei
niveluri:
1. Ansamblul firmei;

2. Subdiviziunile organizatorice;

3. Subdiviziunile funcţiunile.

Feedback-ul este necesar şi apreciem ca precizarea


distinctă a reevaluării unor strategii că urmare a
controlului rezultatelor aplicării acestora și reprezintă
un avantaj considerabil al modelului.
Niveluri de realizare a strategiei
Viziunea lui H. Mintzberg în acest context al
planificării strategice, este mai complexă şi mai
completă decât punctele de vedere ale
specialiştilor cărora le aparţin modelele
anterioare.
Pentru el, reuşita procesului de planificare
strategică constă în asigurarea unui cadru de
ansamblu pentru planificare, planuri şi
planificatori.
Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile
detaliate, care servesc ca elemente de
comunicare şi control în trei direcţii:
1. Către exteriorul întreprinderii;

2. Către interiorul întreprinderii şi în sens invers;

3. Către punctul de intrare în procesul de


elaborare a strategiei.
Un alt rol al planurilor este indicat ca instrument
de retroacţiune către analiza strategică.
Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri,
planificatori
Pentru întreprinderile mari care practică în
mod consecvent planificarea strategică,
utilizarea acestui model reprezintă o
schimbare de viziune în acceptarea
experienţei anterioare în activităţi de
planificare a unor manageri în stabilirea
viitorului întreprinderii.
Cele două medii extern și intern dă
posibilitatea recomandării unor elemente
de fundamentare care pot influenţa
substanţial şi etapa de elaborare a
strategiei firmei.