Managementul performanţei

 Proces strategic in managementul resurselor

umane
 Demers complex, multi-stadial, conceput ca
articularea şi alinierea dintre aşteptările
organizaţionale şi productivitata membrilor
săi
 Rentabilitatea investiţiei: o valoare adăugată
sporită şi o recuperare rapidă a investiţiei
 Raport ROI – KPI: organizaţiile definesc un set
de cerinţe, exprimate prin standarde şi
criterii
1
Evaluare performanta vs. potential
 Evaluarea de performanţă măsoară:
 Nivelul actual de realizare a sarcinilor şi
responsabilităţilor incluse în fişa postului
 Gradul de adaptare la mediul de lucru şi la
echipă
 Relaţiile cu colegii – Feedback 360 (inclusiv
comportament pro-social, cooperare)
 Asimilarea valorilor exersate prin conduita
zilnică
 Impactul rolului şi contribuţiei individuale la
misiunea organizaţiei.
2
Evaluare performanta vs. potential

 Evaluarea de potenţial: anticipează

dezvoltarea ulterioară a angajatului
şi perspectiva ca acesta să-şi
demonstreze talentul prin avansare
sau specializare în viitor

3
Diferenţiere în analiza
muncii
 Sarcini - activităţi operative / executive
ale angajatului
 Responsabilităţi – atribuţii ce reflectă aria
de autonomie şi expertiză a angajatului,
precum şi mandatul cu care este învestit
acesta.
 Între cele două noţiuni se stabileşte de
regulă o relaţie invers-proporţională.

4
Clarificari conceptuale
1. Din perspectiva organizaţiei:
 Funcţie = activitate remunerată cu
identitate specifică, desfăşurată în
cadru organizat şi în mod sistematic,
conform unor reguli şi proceduri;
 Poziţie (sau post) = set de sarcini şi
responsabilităţi integrate într-un
ansamblu unitar denumit „funcţie”.
 Ex: funcţiei de “Specialist Compensaţii
şi Beneficii” îi pot corespunde 3 poziţii
(în organizaţie / organigrama aprobata
există 3 astfel de specialişti).

5
Indicatori in raportarea MRU

 Headcount = număr total de posturi

active dintr-o organizaţie (exclusiv
posturile desfiinţate, blocate sau
„îngheţate”) – total posturi vacante +
ocupate
 FTE (‚full-time equivalent”) =
echivalentul în norme întregi (număr
total de posturi ocupate existente la
nivel de organizaţie / divizie /
departament)
 Ex: 2 posturi de 4h (part-time)
echivaleaza cu 1 FTE
6
Raport Headcount vs. FTE
 De exemplu, într-un departament de marketing
există 23 de posturi aprobate, din care sunt
ocupate 18 în regim full-time şi două în regim
de 4 ore / zi. Prin urmare, headcount = 23, FTE
= 19 (18+ 2* 4ore).
 Raportul dintre FTE şi Headcount determină
rata de posturi active din banca totală de
posturi. FTE ≤ Headcount.

7
Delimitari conceptuale - Din
perspectiva individului
 Profesie = formaţia profesională a
individului, în funcţie de nivelul de
pregătire, calificare, aria de studii,
atestate, acreditări, certificate
 Ocupaţie = activitatea concretă pe
care individul o exercită în prezent
 ex: un economist – ca profesie poate
avea ocupaţia de Coordonator
Marketing Online; un matematician –
ca profesie, poate activa ca Specialist
analiză riscuri
8
Performanta – Abordare “3D”
Modelul KSA
Conceptul de „performanţă” se raportează la trei
dimensiuni inter-conectate:
1. Cunostinte, de doua tipuri:
 Cunoaştere formală / explicită / declarativă
 Achiziţionată prin învăţare formală, traininguri şi
certificări şi exersată în sarcinile concrete).
 Individul este pe deplin capabil să definească şi
să explice respectivele conţinuturi – concepte şi
proceduri cu care operează.

9
Cunostinte procedurale
 Cunoaştere tacită / implicită / procedurală
 Asimilată în mod inaparent, indirect prin observarea colegilor
sau derivată din programe de mentorat sau ucenicie.
 Individul posedă aceste noţiuni la nivel subconştient şi le
valorifică în diverse contexte din activitatea efectivă.
 Ex: “sa furi meserie”

10
 Modelul KSA – competente
si atitudini
 Competenţe – abilităţi şi
capacităţi care formează
baza experienţei operative
ca strategii şi mod de lucru
(„modus operandi”)
 Atitudini – cadre de
referinţă ce reunesc
elemente cognitive,
emoţionale şi motivaţionale
direcţionate spre o anumită
temă centrală (Ex: etica
muncii)
11
 Mngm performantei si celelalte
procese HR
 Impact in sourcing (recrutare
+ selectie): nevoia de
planificare a RU ţine cont
de potenţialul deficit
actual de competenţe
 Aceiaşi indicatori de
performanţă (KPIs) evaluaţi
se regăsesc în procesul de
analiză a joburilor

12
Componente in Analiza
Muncii
 Descrierea postului

- Sintetizează datele despre scopul / misiunea

funcţiei, atribuţiile asociate (în termeni de
sarcini şi responsabilităţi), condiţiile de lucru,
program etc.
 Specificaţiile / cerintele postului
- Profilul ocupantului ideal, în termeni de
educaţie, experienţă profesională, atestate şi
certificări solicitate, competenţe generale şi
specifice pentru îndeplinirea jobului.
 Evaluarea postului
13
Evaluarea de performanţǎ vs.
evaluarea postului
1. Prima are în vedere pe titularul postului
2. Cea de a doua considerǎ importanţa şi
contribuţia postului în sine pentru
organizaţie.

14
Impactul mngm performantei
in programele de instruire si
dezvoltare
 In urma celor mai recente rezultate la
evaluarea de performanţǎ, sunt derivate
nevoile de instruire de la care pornesc
programele educaţionale
 On-the-job training vs. training formal
 Training in-house vs. externalizat

15
Obiectivele programelor de
training
Vizeaza dezvoltarea a doua categorii de
competente:
Hard skills:
Competenţele tehnice, profesionale
-valabile pentru unele funcţii sau familii de
funcţii cum sunt inginerii sau economiştii,
Soft skills - sociale sau general-valabile.
Ex: limbile strǎine, utilizarea computerului,
comunicare inter-culturalǎ, cooperare şi
coordonarea echipei, managementul
timpului sau soluţionarea conflictelor
16
Evaluarea de performanţǎ vs.
evaluarea postului
1. Prima are în vedere pe titularul postului
2. Cea de a doua considerǎ importanţa şi
contribuţia postului în sine pentru
organizaţie.

17
Mngm talentelor ca proces

18
Feedback-ul “sandwich”
 Insereazǎ feedback-ul pentru dezvoltare
(care sugereazǎ cǎi alternative de acţiune
sau decizie sau arii de îmbunǎtǎţit)
 Intre douǎ secvenţe de feedback pozitiv
 Astfel, vulnerabilitatea sesizatǎ sǎ fie mai
uşor de acceptat ca experienţǎ de
învǎţare, fǎrǎ resentimente.

19
Evaluarea performantei prin
MBO

20
Avantajele MBO
 Intervenţia este probabil sǎ sporeascǎ
motivaţia angajaţilor şi productivitatea
 Eficientizarea comunicǎrii interne şi
atitudinii rezolutive
 Managerii sunt încurajaţi sǎ stabileascǎ
planuri de acţiune şi termene pentru
fiecare etapǎ a fluxului de procese.
 MBO oferǎ criterii evaluative obiective,
transparente, sporind echitatea perceputǎ

21
Dezavantajele MBO
 Cronofag (mai ales in etapa de aliniere a
obiectivelor, prin consultari)
 Implica infrastructurǎ birocraticǎ cu
numeroase operaţii forme, scheme,
matrice
 Evaluǎrile rezultate pot genera un climat
socio-afectiv negativ, dacǎ sunt percepute
ca inechitabile

22
Concluzii MBO
 Cercetǎrile (ex: DeSmet et al., 2010)
conchid cǎ MBO, ca stil managerial, este
compatibil mai ales în organizaţii cu o
pondere sporitǎ a lucrǎtorilor înalt
calificaţi
 In organizaţii plate, cu descentralizare
decizionala, din industriile creative (ex:
media, IT&C, publicitate, consultanţǎ,
cercetare şi dezvoltare etc.)

23
Analiza SWOT – Mngm
performantei (MP) – Puncte tari
 Motivator pentru atragerea şi retenţia
talentelor
 Contribuie la sporirea coeziunii,
comportamentului civic organizaţional şi
la un climat de lucru agreabil
 Creşte calitatea vieţii profesionale şi
satisfacţia cu munca, iar intenţia de a
pǎrǎsi organizaţia scade
 Promovarea internǎ este aleasǎ ca soluţie
preferatǎ de selecţie, iar managementul
performanţei contribuie la încrederea
24
organizaţionalǎ
SWOT – MP – Puncte slabe
 Evaluatorii (managerii şi specialiştii RU)
pot fi insuficient pregǎtiţi şi sǎ sub-
estimeze rolul şedinţelor de urmǎrire a
progresului
 Procesul presupune costuri substanţiale,
cum sunt: controlul vizȃnd respectarea
procedurilor, taxe de consultanţǎ,
mobilizarea de resurse, supra-încǎrcarea
informaţionalǎ.
 Constrȃngeri de timp: întȃlnirile pot fi
foarte consumatoare de timp
25
SWOT – MP – Oportunitati
 Poate fi completatǎ cu evaluarea de
potenţial, pentru a investiga traiectoria
de dezvoltare a carierei
 Reputaţia de angajator preferat poate fi
consolidatǎ
 Companiile de elitǎ considerǎ
managementul performanţei ca avantaj
competitiv ce face din RU un partener
strategic

26
SWOT – MP - Amenintari
 E utopic sǎ mulţumeascǎ pe toatǎ lumea:
adesea genereazǎ sentimente de
nedreptate şi inechitate, din cauza
comunicǎrii interne disfuncţionale şi a
politicii C&B necorelatǎ cu acele evaluǎri
 Riscul de a fi perceput ca rutinǎ
birocraticǎ, mai ales dacǎ nu primeşte
susţinerea top managementului
 Procesul este vulnerabil la bias-uri,
efectul de halou etc. efect de recenta,
tendinta centrala, Pygmalion etc.
27
Evaluarea eficientei MP –
output vs. outcome
 Output / rezultate (măsurători mai
vizibile şi directe, cum sunt numărul de
ore de curs, competenţele urmărite,
notele obţinute la sesiuni de evaluare)
 Outcome / consecinţe, implicaţii şi
performanţe: retentia clientilor,
satisfactia acestora etc.

28
Bariere şi provocări în
facilitarea implicării
angajaţilor
 Injustiţia distributivă
 Injustiţie procedurală
 Deficitul în suport organizaţional perceput
 Management netransparent, deficienţe de
comunicare
 Reputaţia negativă de angajator

29
Beneficiile implicarii
 Fluctuaţie redusă de personal
 Incidenţa scăzută a „semnalelor de
alarmă”: absenteism (absenţe
nemotivate), zile de concediu medical
 Disponibilitatea de a accepta şi chiar a
produce schimbarea (inovaţie,
creativitate)
 Deschidere, flexibilitate şi adaptabilitate
(compensează un control normativ
relaxat), angajaţii implicaţi pot acţiona
cu grad sporit de autonomie, li se pot
30
încredinţa sarcini complexe sau critice
Analiza posturilor -
Fleishman Job Analysis
Survey™ (FJAS)
Componente:
Aptitudini fizice
Aptitudini senzoriale
Aptitudini psihomotorii
Aptitudini cognitive
Aptitudini socio-afective / interpersonale

31
FJAS
 Cele 5 aptitudini - grupate în 54 de scale
evaluative, cu 7 trepte, cu ancore
comportamentale
 Sistem prin care profilul aptitudinal al
unui individ poate fi comparat cu
cerintele aptitudinale ale postului de
munca

32
1. Abilitǎţi cognitive
 Întelegerea verbala
 Întelegerea limbajului scris
 Exprimarea orala
 Exprimarea în scris
 Fluenta ideilor
 Originalitatea
 Rapiditatea structurarii informatiilor
 Flexibilitatea structurari informatiilor

33
2. Abilitati interpersonale
 Amabilitatea
 Flexibilitatea comportamentala
 Persuasiunea
 Sociabilitatea
 Autocontrolul
 Obtinerea de informatii prin conversatie
 Dorinta de realizare
 Perseverenta
 Controlul tendintei de a lua decizii pripite
 Argumentarea verbala
 Capacitatea de refacere a tonusului 34
Dimensiuni in evaluarea
posturilor (1) - Hay Group,
Mercer
 Impact: Livrare – Operaţional – Tactic –
Strategic – Vizionar
 Contribuţie: Limitatǎ – redusǎ – directǎ –
semnificativǎ - majorǎ
 Comunicare: redare de informaţii –
adaptare şi schimb de informaţii –
influenţǎ - negociere

35
Dimensiuni in evaluarea
posturilor (2)
 Din perspectiva cadrului de referinţǎ,
existǎ patru nivele:
 Interese interne împǎrtǎşite (dorinţa
comunǎ de a rezolva o problemǎ din
companie);
 Interese externe împǎrtǎşite (dorinţa
comunǎ de a rezolva o problemǎ din afara
companiei, ex. în relaţia cu clienţii,
furnizorii),
 Interese interne divergente
 Interese externe divergente 36
Evaluarea posturilor –
factorul “Inovatie”
 Urmǎrire (comparativ cu sursa, originalul
sau autoritatea de referinţǎ, nu sunt
aşteptate diferenţe)
 Verificare (ajustǎri minore)
 Modificare (adapteazǎ sau sporeşte
calitatea sau valoarea metodelor
existente; amelioreazǎ ca parte a
activitǎţilor zilnice),
 Imbunǎtǎţire (schimbǎ semnificativ prin
remodelarea proceselor, sistemelor sau
produselor existente)
 Creare / conceptualizare 37
Evaluarea posturilor –
factorul “Complexitate”
 Definitǎ (problemele care trebuie
adresate sunt integrate într-o singurǎ arie
a jobului, obiectivele şi modul de lucru
sunt bine-definite)
 Dificilǎ (probleme vag definite, necesitǎ
înţelegere inter-disciplinarǎ)
 Complexǎ (problemele solicitǎ trei
perspective: operaţional, financiar şi
uman)
 Multi-dimensionalǎ (grad maxim de
complexitate)
38
Evaluarea posturilor – alte
criterii
 Criteriul “cunoastere”: limitatǎ – de bazǎ
– extinsǎ – standard profesional – expertizǎ
 Criteriul „rol în echipǎ”: membru –
manager – lider
 Criteriul „Arie de acoperire /
reprezentativitate”: locala – regionalǎ -
globalǎ

39
Multumesc!

40