STRATEGII

GLOBALE ÎN
SERVICII
 STRATEGIA
 Igor Ansoff - strategia este un ghid după
care se stabilesc obiectivele
 Alfred Chandler - ansamblul de obiective
 John Galbraith - este planul strategic
(acţiunile prin care se ating obiectivele)
 şcoala de la Harvard (Michael Porter)
strategia se referă doar la concurenţă
 şcoala de la Bocconi (V. Coda) -
reprezintă reguli ce se aplică la întreg
mediul
 Andrews - strategia este folosită în
conducere, având impact în viitor
 Mintzberg - explică trecutul, regulile fiind
aplicate fără ca managerii să fie conştienţi
de ele
 STRATEGIA

 set de reguli ce se referă la

acţiunile companiei în mediu cu
impact asupra viitorului
 pe baza strategiei se dezvoltă
obiectivele şi se stabilesc
acţiunile prin care se vor realiza
(planul strategic)
 având un set de reguli, acelaşi
scop poate fi realizat prin mai
multe strategii
 drumul organizaţie pentru
atingerea scopului
variabila
X2

variabila X1

totalitatea punctelor ce formează traiectoria constituie planul strategic

 STRATEGIA
 reprezintă mulţimea de strategii, ce
formează „sistemul strategic"
 o organizaţie are foarte multe strategii
parţiale (în marketing, în domeniile
funcţionale, în activităţi) iar unele
seamănă
 Prahalad constată în urma analizării
multor companii că ele adoptă un sistem
de atac şi de retragere destul de
asemănător
 ce nu seamănă este sistemul strategic
 deosebirea între firme rezultă din
combinarea strategiilor parţiale, din
modul cum s-a elaborat structura
sistemului strategic
CLASIFICAREA STRATEGIILOR
strategiile organizaţiei, compuse din:
 „marea strategie" numită şi „formulă
strategică"
 „strategii globale" numite şi
„strategii funcţionale"
strategii de afaceri, compuse din:
 „strategii de marketing“
(concurenţiale)
 „strategii pure" (sau „strategii
funcţionale")
SISTEMUL STRATEGIC
 STRATEGIA
strategiile globale (pe funcţiuni)
strategii economice
strategii sociale
strategii tehnice
strategii de portofoliu
strategiile competitive includ
strategii ale calităţii
strategii de preţ
strategii de distribuţie
strategii de suport
strategiile pure sunt pe activităţi
(de cercetare, de proiectare, de
servire, de reparaţii etc.)
 STRATEGIA
 elaborarea strategiei implică definirea
unei viziuni, stabilirea misiunii şi
fundamentarea politicii
 politica organizaţiei reprezintă cursul
de acţiune (comportamentul) ce
trebuie urmat pentru atingerea
obiectivelor
 strategia este regula după care se
determină obiectivele şi se
repartizează resursele necesare pe
activităţi
 strategia trebuie să ofere
răspunsuri la întrebări precum:
 în ce mod trebuie reacţionat la
schimbările de situaţie?
 ce trebuie făcut când se schimbă
nevoile clienţilor sau condiţiile de pe
piaţă?
 care sunt oportunităţile ce trebuie
exploatate?
 cum se evită ameninţările externe?
 cum se stabileşte mixul în activităţile
firmei?
strategia trebuie să ofere răspunsuri
la întrebări precum:
 cum trebuie alocate resursele?
 cum trebuie acţionat pe piaţă?
 adoptarea deciziilor cu privire la
satisfacerea clienţilor, la creşterea
competitivităţii, la promovarea
anumitor produse este esenţială
pentru funcţionarea organizaţiilor
 ce acţiuni trebuie întreprinse în
mediu?
 elaborarea schiţei strategiei
 procesul de formulare a strategiei nu este
regăsit la toate firmele, multe strategii fiind
improvizate
 formularea unei schiţe a strategiei implică atât
analiza mediului extern, cât şi analiza mediului
intern
elaborarea obiectivelor
strategice
MODELE DE ANALIZĂ

 modelul structuralist
 modelul Norman
 modelul OPERA
 modelul liniar
 modelul structuralist
 ia în considerare mediul (1) şi rezultatele avute în
prezent (2), iar apoi rezultă acţiunile manageriale
(tactica) (3)
 se elaborează structura (4) şi strategia (5)
 apare astfel o relaţie de succesiune între structură şi
strategie
 apoi strategia se implementează (6), lucru ce va
influenţa tactica şi rezultatele (7)
 modelul Norman
 indică în principal o cale top-down, iar
analiza rezultatelor permite revizuirea
strategiei în funcţie de obiective
 modelul OPERA
ia în considerare în special restricţiile de care trebuie să
se ţină seama în formularea strategiei şi care derivă din
filozofia managerială, din mediul extern, din cultură şi din
structurile deja existente
 modelul liniar
recomandă studiul viziunii, al mediului extern
(inclusiv al pieţei) şi al mediului intern
 sinergia
2+2=5
 nu orice strategie formulată este aplicată
efectiv
 în structurarea sistemului strategic se
încearcă obţinerea sinergiei
 este folosită pentru stabilirea legăturilor
dintre strategii (în limba greacă syn =
mulţime, ergon = muncă, adică
„activitatea combinată")
 sinergetica (fondată de H. Haken -
1980) studiază în general cooperarea
dintre componentele unui sistem
 sinergia
 în strategie se referă la
compatibilitatea legăturilor dintre
strategiile individuale alese
 trebuie să existe o legătură între
strategia de intrare pe o piaţă şi
strategia de promovare, între
strategia de restrângere a
activităţii şi strategiile de
personal etc.
principalele legături sinergetice
 legături competiţionale referitoare la clienţi,
canale de distribuţie, marca utilizată
 legături tehnologice referitoare la
tehnologiile de servire, procesele de servire,
modalităţile de cercetare a serviciilor noi,
schimbul de informaţii (tehnologia informatică)
 legături operative referitoare la extinderea
serviciilor oferite, la folosirea capacităţii de
servire în exces, la procurarea materialelor
(puterea de negociere), la folosirea
personalului
 legături strategice – tehnologia, experienţa
într-un domeniu, structura lanţului valoric şi a
sistemului valorii
 exemplu
pentru o achiziţie, compania ce
urmează a fi preluată trebuie analizată
din punctul de vedere al legăturilor ce
apar
 legăturile competiţionale se referă la
faptul că serviciile vor folosi aceleaşi
canale de vânzare, acelaşi personal,
aceeaşi marcă, aceeaşi publicitate
 legăturile operative se referă la
utilizarea aceloraşi instalaţii, aceluiaşi
personal, aceleiaşi regii, aceloraşi
loturi de aprovizionare
 exemplu
legăturile strategice se referă la transfer de
tehnologie managerială, la experienţa
căpătată în rezolvarea problemelor

 experienţa în producţia de utilaje se poate

transfera în producţia de armament, dar
experienţa în marketingul bunurilor
industriale nu se poate folosi la bunurile de
larg consum
 experienţa în producţia de îmbrăcăminte nu
foloseşte în producţia de jucării, dar
experienţa în marketing poate fi folosită
 experienţa strategică a firmelor mari nu este
de mare folos pentru firmele mici
 ELABORAREA STRATEGIEI
organizaţiile îşi creează o schiţă de strategie pornind
de la viziunea, misiunea şi politica lor şi apoi o
confruntă cu strategia elaborată pentru rezolvarea
problemelor, rezultând în final strategia posibilă
 EVALUAREA STRATEGIEI
o strategie formulată este evaluată
pentru a se constata dacă este aplicabilă
conform lui S. Tilles se analizează:
 logica strategiei
 concordanţa cu mediul
 existenţa resurselor
 riscul pe care îl implică
 orizontul de timp
 concordanţa cu capabilităţile organizaţiei
 concordanţa cu elementele de cultură
organizaţională
 concordanţa cu responsabilitatea socială
asumată
EVALUAREA STRATEGIEI
 Strategia
 trebuie să fie realistă
 să ţină seama de situaţia
actuală şi cea viitoare
 de resursele ce pot fi
mobilizate
 de riscurile ce apar -
scenariu al mediului
economic, social şi politic
viitor
 contact
Pentru a primi mai multe informaţii
mă puteţi contacta direct, interactiv şi
personalizat la:

0723 530 191

0741 070 171
susanui@gmail.com
www.irinasusanu.3x.ro