7.

Teorii situaţionale şi
moderne ale leadership-ului
Perspective teoretice asupra
leadership-ului
Trei abordări principale clasice:

 abordarea axată pe trăsături

 abordarea comportamentală

 abordarea situaţională

Perspective moderne

 Teoria leadership-ului transformațional (Burns, 1978; Bass, 1985)

 Teoria schimbului dintre lider si membri ()

 7.1. Teorii situaţionale ale leadership-ului
 Aceste abordări încercă să pună în evidenţă variabile situaţionale /contextuale
susceptibile de a influenţa eficacitatea unui lider.
 Capacitatea liderului de a a-şi adapta stilul de conducere la un anumit context
organizaţional sau de a modifica radical contextul, adaptându-l stilului său de
conducere!

 Modelul unidimensional - Tannenbaum şi Schimdt:

Stil de leadership Stil de leadership

centrat pe control centrat pe delegare

Autoritate şi controlul subordonaţilor

Delegare şi
libertatea subordonaţilor

Liderul ia decizii, Liderul “vinde” Liderul prezintă Liderul prezintă o Liderul prezintă o Liderul defineşte limitele Liderul lasă grupului
după care le anunţă deciziile sale deciziile sale şi cere decizie, problemă, obţine problemei şi cere grupului libertatea de a alege şi
părerea fiecăruia condiţionând sugestii în funcţie de să ia o decizie în interiorul pune în practică,
probabilitatea de care ia o decizie acestor limite respectând anumite
o schimba constrângeri minime
7.1. Teorii situaţionale ale leadership-ului
Modelul unidimensional - Tannenbaum şi Schimdt:

Tannenbaum şi Schimdt sugerează liderilor să ţină cont, înainte de a

adopta un anumit stil de conducere, de 3 factori situaţionali:
 1. Forţele proprii ale liderului - care corespund sistemului său de valori,
antecedentelor sale, cunoştinţelor, experienţei, gradului de încredere pe
care îl acordă subordonaţilor şi preferinţei sale pentru un anumit stil;

 2. Forţele proprii ale subordonaţilor : dorinţa lor de libertate, voinţa lor de a-

şi asuma responsabilităţile, de a participa la procesul deciziilor, gradul lor de
toleranţă faţă de ambiguitate, interesul lor în muncă, nivelul lor de înţelegere
a obiectivelor;

 3. Forţele proprii ale situaţiei - care depind de tipul de organizaţie în care

individul evoluează, eficacitatea grupului, natura problemelor şi timpul alocat
pentru luarea deciziilor;

Cu cât mai mulţi angajaţi au şansa să participe la luarea deciziilor, cu

atât ei sunt mai motivaţi; astfel climatul de muncă şi calitatea
deciziilor sunt de mai bună calitate.
 7.1. Teorii situaţionale ale leadership-ului
Modelul căii critice - House
 Porneşte de la premisa că un lider este eficace în măsura în care el:
 influenţează angajaţii să muncească în sensul realizării obiectivelor organizaţionale
 asigură un sentiment de satisfacţie imediată - climat de muncă plăcut - şi ulterior - posibilităţi de
avansare şi realizare profesională.

 Liderul ajută angajatul să stabilească o legătură între satisfacerea nevoilor personale şi

realizarea obiectivelor organizaţionale clarificându-i acestuia care sunt comportamentele
cele mai potrivite pentru a obţine recompenselor dorite.

 Conform modelului prezentat pot exista 4 stiluri de leadership:

 1. Directiv – în principal: planifică, organizează, coordonează, evaluează munca;
 2. De susţinere - pune accentul pe crearea unui climat de muncă plăcut, a unor relaţii inter-
personale armonioase;
 3. Participativ – centrat pe favorizarea participării angajaţilor şi pe consultarea lor şi schimbul
permanent de informaţii;
 4. Orientat spre obiective - încurajează subordonaţii să obţină un randament înalt pentru atingerea
obiectivelor dificile dar realizabile;

 Variabilele situaţionale luate în calcul de autorul modelului sunt reprezentate de:

 caracteristicile subordonaţilor (sentimentul de competenţă, locul controlului, nevoi personale)
 caracteristicile mediului de muncă (specificul sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de autoritate).
 7.1. Teorii situaţionale ale leadership-ului
Modelul contingenţei – Fiedler
 Un lider eficace este capabil de a modifica factorii situaţionali în funcţie de stilul
său propriu de leadership.
 Eficacitatea unui grup depinde de adecvarea între stilul de leadership al liderului
şi variabilele situaţionale ale grupului. Conform lui Fielder, sunt trei principale
variabile situaţionale:
 1. Relaţia lider-membri /atmosfera de grup (gradul de acceptare a liderului de grup
(încredere, respect, etc.));
 2. Structura sarcinii (claritatea şi precizia sarcinii de executat);
 3. Puterea liderului (autoritatea formală pe care o posedă liderul).
7.1. Teorii situaţionale ale leadership-ului
Modelul tridimensional al lui Reddin
 Reddin a propus o grila tridimensionala a conducerii eficiente:
 Centrare pe sarcina
 Centrare pe relaţie
 Eficienţa

 Pornind de la modelul bidimensional al stilurilor de conducere,

Reddin identifică patru stiluri fundamentale:
 1. Integrator - conducător preocupat în egală măsură de sarcina
grupului şi relaţiile interpersonale.
 2. Dedicat - conducătorul pentru care sarcina este primordială.
 3. Relaţionat - conducătorul orientat pe relaţii
 4. Divizat - conducătorul slab preocupat atât de sarcina, cât si de
relaţii.

 Nu ne putem pronunţa asupra eficientei sau ineficientei celor patru

tipuri de stiluri fundamentale decât in contextul unei situaţii concrete.
 Introducând cea de-a treia dimensiune, dimensiunea eficientei,
Reddin specifică - pentru fiecare dintre stilurile fundamentale -
variantele in planul eficienţei - ineficienţe.
7.1. Modelul lui Hersey şi Blanchard

Comportament suportiv(centrat pe relaţie)

Comportament directiv (centrat pe sarcină)

Partenerul Discipolul Începător

Expertul oscilant dezamăgit entuziast

Niveluri de dezvoltare ale subalternului /gupului

Producţie Rezoluţie Insatisfacţie Orientare
7.1. Teorii situaţionale ale leadership-ului. Modelul
lui Hersey şi Blanchard
GRAFICUL GRAFICUL
FLEXIBILITĂŢII EFICINEŢEI
STILULUI STILULUI
Statistics FLEXIBILITATE EFICENŢĂ
ÎNALTĂ ÎNALTĂ
Statistics : Mean
- 30 - 80
nume : CONSTANTANTINESCU Daniela - -
- -
- -
- -
- 25 - 70
 -
Stil delegativ -
- -
- -
- -
- 20 - 60
Stil Participativ  - -
- -
- -
- -
- 15 - 50
Stil Antrenorial  - -
- -
- -
- -
- 10 - 40
Stil Directiv  - -
- -
- -
- -
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 -5 - 30
- -
- -
- -
- -
- 20
7.2. Teoria leadership-ului transformaţional

Burns (1978) propune pentru prima oară distincţia dintre două stiluri de
conducere:

 Leadership-ul tranzacţional este acel stil de conducere bazat pe un

schimb destul de direct între lider şi secondanţi – subordonaţii se comportă
bine, iar liderul îi recompensează; liderul foloseşte un stil participativ şi
angajaţii vin cu idei bune.

 Totuşi, există şi exemple mai dramatice de leadership, în care liderii au avut

un impact mult mai profund asupra secondanţilor, insuflându-le o nouă
viziune, fapt ce a condus la un nivel mult mai puternic de angajament faţă
de o organizaţie, un departament, sau un obiectiv. Un astfel de stil de
leadership este denumit transformaţional deoarece liderul schimbă în
mod decisiv convingerile şi atitudinile celor care il urmează.
 Exemple de astfel de lideri:
 Winston Churchill, Oliver Cromwell, Walt Disney,
 Henry Ford, Ghandi, Adolf Hitler, Ioana D’Arc,
 Lenin, Napoleon, Franklin Roosevelt, etc.
7.2. Teoria leadership-ului transformaţional
Bass (1985) susţine că elementele specifice liderilor transformaţionali sunt:
 utilizarea a două procese esenţiale
 clarificarea rutei spre obiectiv
 recompensarea performanţei
 trei calităţi: stimularea intelectuală, consideraţia individuală şi carisma.

 Stimularea intelectuală - liderii transformaţionali îi determină pe oameni să se

gândească la probleme, aspecte, strategii într-un mod nou; creativitatea şi
atracţia elementului de noutate în sine joacă un rol esenţial.

 Consideraţia individualizată implică tratarea subordonaţilor ca fiind persoane

distincte, liderul manifestând interes pentru evoluţia lor profesională şi
îndeplinind funcţia de mentor atunci când este cazul.

 Carisma este acea abilitate de a obţine o loialitate puternică şi un devotament

înalt de la secondanţi, astfel încât să se exercite o influenţă puternică asupra lor.
Warren Bennis ajunge la concluzia că liderii carismatici au următoarele
caracteristici:
 o viziune convingătoare sau un simţ acut al scopului urmărit;
 pot să comunice viziunea în termeni clari, astfel încât urmaşii/ adepţii/
secondanţii săi să se poată identifica uşor cu ea;
 demonstrează consistenţă şi concentrare în urmărirea viziunii lor;
 îşi cunosc punctele tari şi le valorifică.
 7.2. Teoria leadership-ului transformaţional
Conger si Kanungo propun cea mai cuprinzătoare analiză a caracteristicilor
liderilor carismatici :
 încrederea în sine (au încredere deplină în judecata şi abilităţile lor);
 viziunea (un scop idealizat: un viitor mai bun decât starea de fapte existentă;
cu cât diferenţa dintre starea reala si cea ideala este mai mare …);
 capacitatea de articulare a viziunii (prezinta viziunea în termeni care pot fi
înţeleşi de către ceilalţi… raportare la nevoile lor);
 convingeri puternice legate de viziune (liderii carismatici sunt puternic ataşaţi
de viziunea lor, fiind dispuşi să îşi asume ridicate riscuri personale, întâmpină
costuri ridicate, si fac sacrificii personale pentru îndeplinirea viziunii);
 comportamentul lor iese din comun (comportament perceput ca fiind nou,
neconvenţional; când sunt încununate de succes, aceste comportamente
stârnesc surpriza şi admiraţia urmaşilor);
 sunt percepuţi ca fiind agenţi ai schimbării;
 sensibilitate la mediu (sunt capabili să facă evaluări realiste ale constrângerilor
mediului si ale resurselor necesare pentru introducerea schimbării).
7.3. Teoria schimbului dintre lider si membrii
grupului
Premise centrale:
 În orice grupuri de lucru se stabilesc diferite relații între lideri și subordonații lor
(membrii grupurilor)
 Aceste relații sunt caracterizate de efort fizic și mintal, de resurse materiale,
informaționale, de suport emoțional care sunt monede de schimb între părțile implicate
Există două tipuri de relații (Dansereau, Graen & Haga, 1975):
 Relații caracterizate de un nivel scăzut al schimburilor între lider si membrii –
schimburi out-grup
 Acestea sunt limitate la schimburile care au loc conform contractului de angajare;
 Aceste relații sunt bazate pe autoritatea formală a liderului și pe supunerea față de norme
 Relații caracterizate de un nivel ridicat al schimburilor între lider si membrii –
schimburi in-grup -
 includ schimburi de resurse materiale și non-materiale care depășesc ceea ce este prevăzut în contractul
de muncă sau in fișa postului;
 sunt caracterizate de încredere reciprocă, angajament și implicare;
 în aceste relații liderul petrece mai mult timp cu subordonatul, iar subordonatul are o mai mare putere de
decizie;
 subordonații tind să fie mai mulțumiți ți sa atingă nivele mai ridicate de performanță
7.3. Teoria schimbului dintre lider si membrii
grupului

Cercetările arată că:

 Este de dorit ca liderii să dezvolte relații de tip in-grup cu un număr cât mai mare de
subordonați (pentru ca aceștia sa fie mai multumiti si sa aiba performante mai înalte)
 Nu este benefic să se realizeze o distincție clară intre in-grup si out-grup
deoarece subordonații din aut-grup ar putea să aibă resentimente legate de statutul lor
relativ inferior si față de tratamentul diferențiat pe care îl primesc.