Analiza mediului extern al

organizatiei

 Analiza sectorului de activitate (Modelul lui

Porter)
O organizatie care doreste sa-si studieze mediul
extern are nevoie de un model al elementelor
esentiale ale acestuia. Esenta modelului este
simpla:

 Mediul Extern
 Management
 Performanta
Analiza SWOT
"Punctele tari"

 Suficienţa resurselor financiare disponibile;

 existenţa unei competenţe diferite pe unul sau mai multe din planurile:
managerial, al instruirii, organizatoric, al cercetării-dezvoltării;       ;
 dotarea cu echipamente esenţiale;
 starea de funcționare;
 infrastructura;
 existenţa unei imagini favorabile despre organizație sau despre
componentele instituționale;
 existenţa unui sistem eficient şi eficace de planificare strategică;
 viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau
extern;
 calitatea culturii organizaţionale din organizație sau din componentele
instituționale.
"Punctele slabe"
 inexistenţa unor direcţii strategice clare;
 lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite pe unul
sau mai multe din planurile: managerial, al instruirii,
organizatoric, al cercetării-dezvoltării;
 existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau
moral;
 deteriorarea continuă a imaginii competitive pe piață;
 dotarea cu echipamente esenţiale conform
prevederilor legii.
"Ameninţări":
 adoptarea unor reglementări legislative sau
normative restrictive, cu impact nefavorabil;
 dotarea cu materiale de substituţie care sunt mai
ieftine, dar mai puțin performante;
 redislocările instituționale;
 restructurările etc.
"Oportunităţi":
 componente instituționale în curs de
operaţionalizare și eficientizare;
 oferta de cursuri în ţară şi străinătate pentru
personalul angajat;
cei 5 De ce?

 utilizează o succesiune de intrebări de tip de ce

pentru a ajunge la cauza fundamentală a unei
probleme. Fiecare întrebare pornește de la răspunsul
celei anterioare și, astfel, prin doar 5 întrebări, este
determinată cauza
Să luăm drept exemplu problema unei mașinării
care nu mai funcționează:

 1.     De ce s‐a oprit mașinăria? (A fost o supraîncărcare

de sarcină și o siguranță s‐a ars.)
2.     De ce s‐a produs acea supraîncărcare? (Un
rulment nu era suficient de bine lubrifiat.)
3.     De ce nu era suficient de bine lubrifiat? (Pompa de
lubrifiere nu pompa suficient lubrifiant.)
4.     De ce nu avea pompa suficient lubrifiant? (Axul
pompei era uzat și avea un joc.)
5.     De ce era uzat axul pompei? (Pompa nu avea filtru
și o bucățică de metal a ajuns înăuntrul ei.)
 Analiza sectorului de activitate
POTENTIALI NOI CONCURENTI (Modelul lui Porter)

FURNIZORI CONCURENTA CLIENTI

DIN SECTOR

PRODUSE DE SUBSTITUTIE
10
 Potentiali noi concurenti

bariere la intrare:
 economiile de scara
 gradul de diferentiere al produsului
 marimea capitalului necesar (vezi sectorul
asigurarilor generale si de viata)
 accesul la reteaua de distributie
 restrictii de natura legislativa (vezi sectorul
telecomunicatiilor)

11
 Economiile de scara
Avantaje de cost pe care le are o afacere ca rezultat
al dezvoltarii (cresterii) sale. Costul mediu unitar
scade odata cu majorarea volumului fizic al
productiei.
Sursele uzuale ale economiilor de scara:
 aprovizionare: preturi de aprovizionare mai
scazute (vezi Ikea)
 tehnologice (vezi Airbus A380-800)
 marketing: cheltuieli de publicitate mai reduse
(putere de negociere superioara)
 financiare: rate ale dobanzilor mai scazute
 efectul de experienta
12
 Economiile de scara
Cazul Airbus A380-800
- Cel mai mare avion din lume: 2 etaje, 4
motoare
- Diminuarea costurilor operationale cu 15-20%
fata de modelul Boeing 747-400
- Load-factor break-even (gradul minim de
incarcare) 58% (323 locuri ocupate/555)
comparativ cu 70% (290 locuri ocupate/413)

13
 Economiile de scara

“Oferim aceeasi gama de produse in toate cele

317 magazine IKEA din lume. Deci producem
mult, iar volumele mari inseamna costuri mici”
(Catalogul IKEA 2011, versiunea in limba romana, pagina
365)

14
 Potentiali noi concurenti

bariere la iesire:
 economice:
economice gradul de specializare al activelor
 strategice:
strategice complementaritatea dintre un
sector si altul
 politice/sociale:
politice/sociale consideratii guvernamentale
 psihologice:
psihologice comportamentul managerilor

15
 Furnizorii sectorului

A. de materii prime, materiale;

B. de utilitati;
C. de capital (institutii financiare),
D. de forta de munca (sindicate)

Au o putere ridicata de negociere daca:

 sunt mai concentrati decat sectorul-client;
 nu sunt concurati de bunuri de substitutie;
 produsul livrat este un mijloc important de
productie pentru client
16
 Clientii sectorului

Au o putere ridicata de negociere daca:

 prezinta un grad mai ridicat de concentrare
decat sectorul-furnizor;
 ponderea produselor cumparate este mare in
costul total;
 costurile de transfer sunt minime;
 produsele sunt putin diferentiate

17
 Produse de substitutie
Indeplinesc aceleasi functii pentru client ca si
produsul/serviciul din sectorul analizat

! acele sectoare ale caror produse au un raport

calitate-pret mai competitiv

Exemplu:
 telecomunicatii: telefonie fixa vs. telefonie
mobila vs. voip
 cinematografia clasica vs. dvd
 caramida vs prefabricate din beton

18
 Concurenta din sector

Forme de manifestare:
 razboiul preturilor;
 campanii publicitare;
 serviciile post-vanzare, etc.

Cauzele unei rivalitati intense:

 concurenti numerosi si relativi egali ca
putere;
 ritm lent de crestere al sectorului;
 pondere mare a cheltuielilor fixe.

19
 Concurenta din sector
pozitia concurentiala:
o cota de piata absoluta:
vanzari firma “x”
cpa = --------------------------------- x 100
vanzari totale sectoriale

o cota de piata relativa:

vanzari firma “x”
cpr = -------------------------------------
vanzari principal concurent
20
 Atractivitatea sectorului

Cele 5 forte determina nivelul profitabilitatii

sectorului deoarece influenteaza direct:
 costul,
 pretul si
 nivelul investitiilor, deci

conditiile de competitivitate

21
 Factori-cheie de succes
 o cunostinta specifica;
 o capabilitate competitiva;
 o cerinta implicita pentru satisfacerea
clientului.

In fiecare sector exista 3 – 5

determinante majore in obtinerea
succesului financiar si strategic.

22