Sunteți pe pagina 1din 8

CAPITOLUL 10.

MANAGEMENTUL AFACERII

10.1. Conducerea Dezvoltarea firmei i a managementului Structura organizatoric a firmei Rolurile ntreprinztorului Stilul de conducere Aria de responsabilitate a fiecrui manager

10.1.1. Dezvoltarea firmei i a managementului O firm nou trece prin patru stadii de dezvoltare.
Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4

Fig.10.1. Stadiile de dezvoltare ale firmei n primul stadiu toate activitile din cadrul firmei sunt realizate de ntreprinztor. Volumul relativ redus al activitilor ntreprinse i al cunotinelor necesare i permit ntreprinztorului s realizeze de unul singur toate activitile. Aceast faz este, de regul, de scurt durat astfel c, n scurt timp devine absolut necesar angajarea de ajutoare, care s preia o parte din sarcinile ntreprinztorului. n stadiul doi, cnd succesul afacerii este nc nesigur iar lipsa resurselor financiare este un lucru cert, ntreprinztorul se orienteaz spre fora de munc cu pregtire cel mult medie i cu putere mare de munc, urmnd ca el s managerieze n continuare toate funciile firmei. n timp firma se poate bucura de succes, producia i vnzrile cresc, firma intrnd n stadiul trei de dezvoltare, ce necesit apariia unui nivel intermediar de supraveghere. Este o faz periculoas, de cotitur, pentru firmele mici, deoarece ntreprinztorul este obligat s lucreze printr-un nivel managerial intermediar.
NTREPRINZTOR

PRODUCIE

VNZRI

APROVIZIONARE

............................................................................

Fig.10.2. Stadiul trei de dezvoltare al firmei n primele trei stadii ntreprinztorul trebuie s fie flexibil n gndire i aciune i dei se orienteaz cu precdere ctre planificare i control trebuie s ncerce s instaureze o atmosfer lipsit de tensiuni, care s permit introducerea managementului profesional. n ultimul stadiu, cnd firma se dezvolt foarte mult, volumul cunotinelor necesare este mult mai mare, ieind din cadrul administrativ al ntreprinztorului. n acest moment consultana joac un rol deosebit de important deoarece identific noile aptitudini manageriale ce ar trebui atrase n cadrul firmei. Odat cu mrirea numrului de nivele ierarhice, firma este mai greu de condus fiind necesare diferite planuri n adoptarea deciziilor. ntreprinztorul sau managerii din topul firmei stabilesc strategia de ansamblu, iar managerii de la nivel tactic i operaional elaboreaz planurile urmrind respectarea strategiei. Formalizarea managerial implic adoptarea politicilor i strategiilor, pregtirea planurilor i bugetelor,

construirea organigramei, ntocmirea fielor de post, programarea edinelor de training, instituirea procedurilor de control etc.
DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR CALITATE

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTOR PRODUCIE

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR MARKETING

DIRECTOR RESURSE UMANE

Recrutare-angajare

Asigurarea calitii

Analiz economic

Inginerie de sistem

Cercetare-proiectare

Politici marketing

Cercetare-pia

Aprovizionare

Contabilitate

Promovare

Salarizare

Financiar

Logistic

................................................
Atelier Atelier Atelier

................................................................................

Fig.10.3. Stadiu patru de dezvoltare al firmei Dezvoltarea ntreprinderii i a managementului [10.11]


Tipul de ntreprindere Micro-ntreprindere Numrul de salariai Numrul de niveluri ierarhice 1 ...9 2 ntreprinztorul = Proprietarul firmei (unic sau unul dintre asociai) este i administrator/ manager (director) general Sensul creterii dimensiunii ntreprinderii

Formare

Vnzri

Secie

Secie

Secie

Tabelul 10.1.

ntreprindere mic 10 ...49 Tipic, 3 (rar, 2 sau 4, la extreme) ntreprinztorul = Proprietarul firmei (unic sau unul dintre asociai) continu s fie i manager general

ntreprindere mijlocie 50 ... 249 Tipic, 4 (rar, 3 sau 5, la extreme) ntreprinztorul = Proprietarul firmei (unic sau unul dintre asociai) continu, n general, s fie i manager general

Managerul firmei

Managementul ncepe s se specializeze pe funciuni dar continu Management nespecializat i neprofesionist s fie neprofesionist Fortuit, se angajeaz (cu norm ntreag sau ntreprinztorul pstreaz n regim de colaborare) un contabil; Managementul managementul unor funciuni contabilul nu se ocup i de problemele firmei considerate de el cheie financiare, n schimb are unele sarcini (operaiuni/producie, finane) i le privind resursele umane (contractele de deleag pe celelalte munc) Apar managerii specializai, pe funciuni (contabilitate, resurse umane, marketing, comercial)

Management specializat pe funciuni dar neprofesionist Chiar dac funciunile firmei sunt bine individualizate i conduse de manageri - buni specialiti ai domeniului (operaiuni, finane, contabilitate etc) - acestora le lipsete, n general, instruirea n management

Problemele firmei

ntreprinztorul nu are cunotine de management Mai muli manageri pe primul nivel (asociaii)

ntreprinztorul ncearc s in firma n mn i nu poate acoperi toate funciunile Funciunea de marketing este neglijat sau (caz fericit) confundat cu vnzrile, managementul contractelor, unele aciuni de promovare

ntreprinztorul nu mai poate conduce firma n toat complexitatea i acoperi toate funciunile Lipsa managementului de vrf profesionist (nivel MBA) Lipsa managerilor profesioniti, specializai pe funciuni Urmarea unui program MBA de ctre ntreprinztor sau angajarea unui manager general profesionist Consultan i instruire profesionist continu pentru toi managerii

Soluiile posibile

Consultan i instruire pentru ntreprinztor n managementul afacerii

Consultan i instruire pentru dezvoltare organizaional Formarea managerilor specializai pe funciuni

10.1.2. Structura organizatoric a firmei Structura organizatoric se definete ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure atingerea obiectivelor stabilite.

Elementele structurii organizatorice: Postul Funcia Compartimentul Relaiile organizatorice Ponderea ierarhic Nivelul ierarhic Postul reprezint totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin permanent i n mod organizat fiecrei persoane din organizaie. Funcia se definete prin totalitatea posturilor care au sarcini i atribuii asemntoare. n funcie de natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, funciile pot fi grupate n funcii de execuie i funcii de conducere. Compartimentul reprezint o grupare de persoane cu atribuii i sarcini relativ stabile, subordonate unei autoriti unice. Gruparea posturilor se poate face dup criterii diferite care se aleg n funcie de dimensiunile firmei, caracteristici ale proceselor, obiective globale i altele. Principiile de baz ale proiectrii compartimentelor sunt: principiul funcional presupune gruparea posturilor corespunztor funciilor firmei; principiul produsului presupune gruparea posturilor corespunztor funciilor organizaiei i produselor la a cror realizare contribuie; principiul teritorial presupune constituirea compartimentelor n funcie de zona geografic (teritoriul) n care se desfoar activitile; principiul clienilor are la baz formarea compartimentelor prin gruparea posturilor la care se realizeaz activiti pentru o categorie definit de clieni; Relaiile organizatorice sunt elementele active ale structurii organizatorice, ele leag entitile organizatorice, permind corelarea i coordonarea aciunilor lor. Putem avea: Relaiile de autoritate sunt acele relaii care se ntlnesc n cadrul funciei de conducere ntre posturile de execuie sau compartimentele inferioare pe aceeai ramur a structurii organizatorice. Ele pot fi: a) de autoritate ierarhic: sunt relaii care se stabilesc ntre posturile de conducere i posturile de execuie aparinnd aceleiai ramuri ierarhice a structurii organizatorice; b) de autoritate funcional: este o relaie care ia natere n virtutea specializrii unor posturi din structur, ceea ce le confer autoritate deplin n sistemul respectiv asupra celorlalte posturi din structur; c) de autoritate de tip stat major: sunt relaii rezultate printr-un proces de delegare a unor atribute sau sarcini ale unui post de conducere. Ponderea ierarhic (aria de control) are o dubl semnificaie, pe de o parte, numrul de persoane aflate n directa subordonare a unui manager, iar pe de alt parte, numrul de compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic coordonate de un compartiment situat pe nivelul superior. Nivelul ierarhic se definete ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al organizaiei.

Obiectivele structurii organizatorice

Optimizarea utilizrii resurselor i obinerea performanei dorite Monitorizarea activitilor desfurate n cadrul firmei Coordonarea diferitelor componente cu scopul atingerii obiectivelor strategice i specifice S corespund cerinelor din mediu (flexibilitate)

Dilemele structurilor organizatorice Dilema specializrii posturilor Dilema definirii posturilor Dilema gruprii posturilor i activitilor Dilema centralizrii deciziei Dilema subordonrii Dilema controlului Observaii: ntreprinztorul are de ales ntre a dezvolta o structur organizatoric pe orizontal sau pe vertical. n organizaia dezvoltat pe vertical, care presupune existena a mai multor nivele ierarhice, apar barierele de comunicare ntre nivele. Oamenii aflai n vrful ierarhiei tind s aib mai puin contact cu oamenii aflai pe nivelul de jos. Astfel, insatisfacia ncepe s apar la persoanele aflate n posturile de mijloc sau de jos. Apare sentimentul de lips de contribuie important la afacere. Crete birocraia, informaia ajungnd cu greu la factorii de decizie i nu de puine ori clientul va avea de suferit. Pe de alt parte, n organizaia dezvoltat pe orizontal, care presupune existena unui nivel sau cel mult dou nivele, leadership-ul1 executat de ntreprinztor (manager) este de natur personal fa-n fa. Angajaii aflai pe nivelul inferior i asum mai multe responsabiliti i iau mai multe decizii. Astfel, crete iniiativa i moralul este ridicat. Principiul unitii de comand (fiecare subaltern rspunde n fa unui singur superior) este de dorit s fie prezent n cadrul firmelor de mici dimensiuni din dorina de a nu aprea prea multe confuzie i conflicte.

Mrimea ariei de control este o alt problem pe care ntreprinztorul (managerul) trebuie s o rezolve. Cu ct numrul angajailor crete, cu att devine din ce n ce mai greu pentru ntreprinztor s acorde suficient atenie fiecrui angajat. Printre factorii care influeneaz mrimea ariei de control se numr: competena profesional a ntreprinztorului (managerului) i a subordonailor; gradul de interaciune ntre activitile subordonate; existena procedurilor pentru procesele de munc; dispersia spaial a locurilor de munc; natura muncii. O arie de control mare face ca numrul managerilor i compartimentelor s scad. De regul, aria de control n afacerile mici nu trebuie s depeasc ase sau opt persoane pentru ca activitile s se poat desfura n mod corespunztor. Cu ct o afacere se dezvolt, cu att mulimea sarcinilor de munc crete. ntreprinztorul trebuie s nceap s delege autoritate angajailor capabili i motivai. Unii ntreprinztori dein puterea, autoritatea i controlul n mod centralizat, alii pun accent pe descentralizare fapt ce atrage creterea iniiativei. Proiectarea structurii este influenat de: Mrimea organizaiei Forma de proprietate Tehnologia utilizat Strategia de dezvoltare aleas Nevoia i tipul de angajai Mediu

Leadership-ul este influena unei persoane (sau mai multor persoane) exercitat asupra atingeri obiectivelor altora, ntr-un context organizaional.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice Regulamentul de organizare i funcionare Organigrama Fia postului Organigrama - este un model redus al structurii; - red numai posturile, compartimentele i relaiile de autoritate de tip ierarhic. Tipul uzual de organigram utilizat n cadrul firmelor mici este organigrama piramidal.

Fig. 10.4. Organigrama piramidal

10.1.3. Rolurile ntreprinztorului n cadrul firmei ntreprinztorul (sau managerul n faza de dezvoltare a afacerii) joac o serie de roluri cu caracter: interpersonal (reprezentare, lider, coordonator), informaional (monitor, diseminator, purttor de cuvnt) i decizional (antreprenor, soluionarea urgenelor, alocarea resurselor, negociator). Preocuparea fundamental a ntreprinztorului este de a se adapta schimbrilor din mediu i de cuta idei noi. Cnd se descoper noi idei, ntreprinztorul va trebui s iniieze transpunerea acestora n practic fie sub directa supraveghere sau delegnd autoritatea altei persoane din firm. De multe ori ntreprinztorului i este greu s delege autoritatea angajailor din cauz c se teme c acetia sunt mai puin capabili sau dezinteresai. Pe lng rolul de iniiator (antreprenor), ntreprinztorul va trebui s soluioneze urgenele (presiuni generate de exemplu de un client nesatisfcut, de un furnizor care nu-i onoreaz contractul sau de un angajat important care amenin c i d demisia etc.). Un alt rol decizional pentru ntreprinztor este acela de distribuitor de resurse. Acesta decide cine primete resurse, fixeaz prioriti n acest sens, propune i programeaz bugete. Alocarea resurselor poate fi un proces foarte complex i dificil pentru ntreprinztor atunci cnd o decizie poate afecta semnificativ alte decizii. Tot cu caracter decizional este i rolul de negociator. Negocierile contractelor, salariilor, preurilor materiilor prime etc. sunt o parte integrant a muncii ntreprinztorului.
Lucrurile nu ngduie s fie mult timp ru conduse . Emerson

10.1.4. Stilul de conducere Stilul de conducere joac un rol deosebit de important ntr-o firm mic i mijlocie deoarece: influeneaz relaiile interpersonale dintre ntreprinztor (manageri) i angajai; influeneaz climatul organizaional; determin metodele de management ce vor fi folosite.

ntreprinztorul (managerul) poate s adopte un stil de conducere: autoritar, care impune centralizarea autoritii; ntreprinztorul comand i ateapt supunere din partea angajailor; democratic, care se bazeaz pe ncrederea ntreprinztorului n angajai pe care i implic n adoptarea deciziilor; liber, care se bazeaz pe lipsa de implicare a ntreprinztorului n derularea activitilor, ntreprinztorul ofer angajailor un grad mare de independen. Observaie: Deosebirile dintre ntreprinztor i manager au fost prezentate n 2.2.1.
Pentru un manager, important nu este ce se ntmpl cnd este el acolo, ci ce se ntmpl atunci cnd nu este acolo. Kenneth Blanchard

10.2. Personalul Fia postului Motivarea personalului Instruirea angajailor


Nici o sarcin nu este prea grea dac o mpari n cteva sarcini mai mici. Henry Ford

10.2.1. Fia postului Este necesar ca atunci cnd ntreprinztorul dorete s angajeze personal s cunoasc foarte bine profilul postului. Tehnica folosit n mod obinuit pentru a dobndi aceast cunoatere este cunoscut sub numele de analiza postului. ntreprinztorul care nu are experien n realizarea fielor de post va ntmpina dificulti cu ntocmirea acestora. Atunci cnd nu exist experien direct ntreprinztorul poate apela la specialiti (consultani) sau poate s schieze singur nevoile i obiectivele noii afaceri i apoi s determine activitile specifice care vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor. Aceste activiti pot fi mprite pe categorii, adic pe arii funcionale: producie, marketing, comercial, cercetare-dezvoltare, resurse umane, financiar-contabil. Fia postului reprezint o list care cuprinde descrierea postului i specificaiile postului. Descrierea postului Specificaiile postului Denumirea postului Educaia Locaia Experiena Sarcini Pregtirea Responsabiliti Aptitudini Metode utilizate Iniiativa Relaii de munc Statut Utilaje i tehnologie Condiii de munc

10.2.2. Motivarea angajailor Angajaii oricrei firme necesit a fi motivai. Acetia doresc, n primul rnd, s-i satisfac propriile nevoi. Poate ei doresc o siguran mai mare a locului de munc, venituri mai mari, stim, recunoatere etc. Angajaii vor munci pentru atingerea obiectivelor firmei numai n situaia n care cred c n paralel cu acestea i pot atinge o serie de obiective personale. Obiectivele acestora i ale firmei nu sunt identice, n anumite perioade de timp, astfel c, ntreprinztorul, de dragul armoniei interne, trebuie s gseasc diferite modaliti de motivare. n general, firmele mici nu pot oferi pachetele de avantaje oferite de firmele mari, dar pot compensa prin: existena unui mediu de lucru prietenos, n care angajatul simte c se poate dezvolta o dat cu firma; rigiditate sczut a relaiilor de subordonare deoarece ntreprinztorul (managerul) este, de multe ori, alturi de subordonat n rezolvarea sarcinilor; program de lucru care nu este excesiv de strict; comunicare foarte bun n toate direciile; existena posibilitii ca angajaii s-i dezvolte aptitudinile sau chiar de a se specializa pe mai multe domenii; participarea major la luarea deciziilor; creterea responsabilitilor; stimularea creativitii; petrecerea timpului liber n grup (ieiri la restaurant sau la bere, activiti sportive sau de agrement etc.).

Strategii utilizate pentru motivarea angajailor: Comunicarea managerial Proiectarea postului Rotaia postului Extinderea postului Creterea atractivitii postului Participarea la stabilirea obiectivelor Programul de lucru flexibil Modificarea comportamentului Recompense directe - Salariul - Sporurile la salarii - Premiile - Comisioanele - Participarea la profit Recompense indirecte - Programe de protecie Asigurri Prime de pensionare Ajutor de omaj - Plata timpului nelucrat Concedii de odihn Srbtori legale Stagiul militar Aniversri - Alte recompense Faciliti pentru petrecerea timpului liber Main de serviciu Concedii fr plat Consultaii financiare Cursuri de training Pedepse