r

MINISTERUL INVAAMINTULUI I TIINEI

Prof. univ. dr. OVIDIU NICOLESCU Conf. univ. dr. EUGEN BURDU Conf. univ. dr. TIBERIU ZORLENAN Lect. univ. dr. GHEORGHIA CPRRESCU Lect. univ. dr. ION VERBONCU Lect. univ. dr. ION COCHINA

Coordonator : Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

EDITURA DIDACTICA I PEDAGOGICA, R.A. BUCURETI

il

Contribuia autorilor la elaborarea manualului: Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu : Cap. 1 ; Cap, 2, 2.2, 2.3, 2.4 (In colaborare) ; Cap. 3 ; Cap. 5. 5.3; Cap. 7, 7.1, 7.2.1- 7.2.3, 7.3.3, 7.3.4. 7.3.6; Cap. 9; - C a n f i ^ u t u ^ ; Cap. 4; 4.1 4.4,"; 4.5.1.," 4.5.2.2^1

Cp.v7/k2.4.,

7:2-71

l'l

: Conjf. uiiv. dr. Tibe^u;Zorlenari-VCap'.i4^i.5.2:2 (ii:,colaborare), 4.5.2.4 4.5.2.5 (In colaborart^, \ Cap. 7, li&i 7:kv- 7:3.2,t7.4.1^7.4.2. , <beprghia .-5^5.2, 5.4 ; Gap. 8; 8.1, 8.2, 8.3, 8.5, 8.6.1>:

1^:6.2 f _ : ^ "

Lect: univ. dr. Ion Verboncu : Cap. 2; 2.1; Cap. 1, 7.3.5, 7.3.7 ; Cap. 8, 8.4, 8.6.3 S.6.& - Lect. uhiv. dr.- leh Co'chin : Cap. 6.

Redactor: Elena Dragostin Tehnoredactor : Ion Mirea Coperta: Dumitru' malenic

Coli de tipar ?24,25. Plane : 1. Format16/70X100. Aprut: 1992. Plan : 9 718. B,T. : 12 mai 1992.

Motto :
Managementul este unul din factorii eseniali care explica de ce o ara este bogat sau s- rac."
(R 2 C HAR D FAR M E R ADVANCES IN INTERNATIONAL COMPARATIVE MANAGEMENT)

CUVNT NAINTE

Trecerea la economia de pia, proces de o complexitate deosebit, necesit multiple mutaii economice, sociale i politice. Operaionalizarea acestora este condiionat decisiv de coninutul i calitatea managementului, att la nivel de ageni economici-etatici, particulari sau micti, cit i la nivel naional. Evident, este necesar un nou tip de management, fundamentat pe sistemul de valori specific economiei de pia, care prin concepte, instrumentar i mod de aplicare s fie in msur s determine remodclarea i funcionarea eficace a societilor comerciale i regiilor autonome. Premisele gnoseologic i metodologic sini reprezentate de difuzarea larg a elementelor managementului modem la nivelul managerilor i specialitilor actuali sau viitori. Prezenta lucrare i propune s contribuie la asigurarea acestor premise. Prin elaborarea sa, autorii au. avut in vedere realizarea urmtoarelor obiective principale : prezentarea fondului principal de cunotine ce reprezint coninutul management ului modern ; reliefarea principalelor elemente leoretico-melodologice aplicabile cu prioritate in managementul firmei in condiiile economiei de pia ; punerea la dispoziia managerilor, specialitilor i studenilor a unui set de studii de caz i aplicaii referitoare la componente majore ale managementului. Lucrarea este structurat n 9 capitole ce trateaz problematica de baz a managementului : procesul, funciile i principiile managementului, strategia i politica firmei, subsistemele decizional, informaional, metodologic i structural'organhatork, cadrele de conducere i managementul personalului, cficiena conducerii societii comerciale i regiei autonome. 5

Volumul, elaborai de cadrele didactice ce alctuiesc colectivul de management de la Facultatea de Management din cadrul Academiei de Studii Economice, reprezint rezultatul unor importante acumulri i eforturi realizate n ultimele dou decenii att in ar, cit n strintate (S.U.A., Belgia, Germania, Suedia, Frana, Canada, Algeria etc.). Principalii beneficiari ai lucrrii sini managerii, economitii i inginerii din societile comerciale, regiile autonome i organele centrale ale aparatului administrativ i economic. n egal msur, volymul st adreseaz studenilor din itwmntul economic, tehnic, juridic, psihosociologic i informatic care studiaz ca disciplin de baz sau complementar managementul. Autorii snt contieni c, n ciuda eforturilor intense depuse, lucrarea ce abordeaz managementul ntr-o viziune nou pentru Romnia este departe de a fi pcijccf. n consecin, sin tem receptivi la sugestiile i obsrvaiile constructive ale cititorilor, ce vor fi foarte utile pentru viitoarea ediie. Sponsorii lucrrii sini : - M AN AGER Institutul de Management i Marketing Internaional, Bucureti - STEROM S.A. - Cimpina - COMAT S.A. Rimnicu Vlcca - MACON S.A. - Deva - COMAT S.A. Caras Severin - TRICOROM S.A. - Bucureti - ROM CE RAM S.A. - Chitila - PUMAC S.A. - Bucureti - CEPROCHIM S.A. - Bucureti - INDCOOP S.A. - Baia Sprie - IFMA S.A. - Bucureti - ROMCIM S.A. - Bucureti - STAR GLASS S.A. - Trgu Jiu Mulumim fierbinte acestor societi comerciale, fr a cror contribuie lucrarea nu ar fi puiu fi publicat. n final, mulumim conducerii Editurii Didactice i Pedagogice care a fcut posibil editarea acestei lucrri ce corespunde unor stringente necesiti ale societilor 6

comerciale, regiilor autonome i proceselor educaionale din nvmntul superior. CAPITOLV L 1

Prof. univ. dr. OVIDIU NlCOLESCU

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI

1.1. OBIECTUL DE STUDIU 1.1.1. DEFINIREA TIINEI MANAGEMENTULUI Managementul ca tiin s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare numr de specialiti de pe ntreg mapamondul, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. Managementul ntreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanial ntre ele. In lucrrile de management nord-americane cele mai rspndite snt definiiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziia managerului. Spre exemplu, Reece i O* Grad y definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei"1. Iar Longenecker i Pringle l desemneaz ca fiind ,procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii" 2. Alte abordri ns trateaz managementul i ca o tiin. Astfel, n cunoscuta publicaie Larousse, managementul este definit ca tiina tehnicilor de conducere i gestiune a ntreprinderii"3, iar profesorii rui Popova i Krasnopoiasa consider c tiina managementului se ocup de legile conducerii generale i *de legile sintetice ale componentelor sale"4. Dia examinarea acestor definiii rezult coninutul sensibil diferit atribuit tiinei managementului ntreprinderii, fiecare specialist avnd n vedere doar unele elemente care constituie de fapt obiectul acestei tiine, neindicnd suficient de riguros specificul su. Dup opinia noastr, managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei.
1 D . R e e c e $ i J . O f G r a d y, Business, Houghton Mifflin Company, Boston, Dallas Geneva, Palo Alto, 1984, p. 124. a J . L o n g e n e c k e t s i C h . P r i n g l e , Management, Charles Merril Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981, p. 8. a * * * Petite Larousse, Libraire Larousse, Paris, 1973, p. 260. C . H . P o p o v a , J . I . K r a s n o p o i a s a , Organizatiia upravlema proizuodstoo,. Izdafelosioo Moskouskouo Unii>ersittta, Moscova, 1984, p. 25.

Elementele specifice tiinei managementului economic snt deci procesele i relaii Ie de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procsele economice, ce au coninut total diferit i nici cu alte componente ale firmelor, de natur economic, tehnic sau uman- Prin coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de management prezint o serie de trsturi particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate. De aceea, esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoper principiile, regulile i celelalte elemente de esen care explic coninutul i dinamica managementului. Aceste legiti, ca i procesele i relaiile pe care le reflect, cunosc o continu evoluie, de unde decurge necesitatea efortului creator de continu descifrare ^actualizare, astfel nct acestea s exprime esena managementului n toat complexitatea sa, corespunztor condiiilor actuale i viitoare, ____Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major In cadrul su l deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri d e management ale ntreprinderii n ansamblul su i ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaiilor i proceselor de conducere i a legitilor descoperite, elementele metodologice ale tiinei managementului reprezint instrumentarul pus la dispoziia conductorilor i a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitile firmei. Caracteristic tiinei managementului ntreprinderii este situarea, n cen- trul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este integrat. Efectul acestei abordri l constituie analiza multilateral a relaiilor i proceselor de management, ce se reflect in caracterul multidisciplinar al cunotinelor de conducere subordonat direct sporirii eficienei ntreprinderilor. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i n condiiile economiei de pia important."O ilustrare convingtoare a acestei realiti o constituie faptul ca peste-jumtate din literatura mondial de management este consacrat ntreprinderii/firmei. O atare situaie se explic, n principal, prin dou cauze : firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i de valoare de ntrebuinare, n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar indiferent de nivelul su de dezvoltare. De aici importana deosebit i implicaiile multiple economice, sociale, politice ale managementului firmei; primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma, ntreprinderea, care n continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovrii pe planul teoriei i practicii managementului, cu contribuia direct i nemijlocit a unui mare numr de persoane. Poziia pe care o deine managementul firmei n cadrul tiinei managementului, interdependenele cu celelalte componente ale sale se reflect n dublul su caracter. n 8

primul rnd, este o disciplin economic de sintez. Caracterul su economic decurge din menirea sa creterea eficientei eco9 O * , nomice , din optica economic n care abordeaz problemele cu care este confruntat, din ponderea apreciabil pe care conceptele i metodele economice o an n cadrul su, din natura economic a firmelor asupra creia se exercit. Este o tiin economic de sintez ntruct preia.o serie de categorii economice i de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu : economie politic, analiz economic, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-material, finane i altele. n al doilea rnd, managementul firmei are un caracter multidisciplinarr determinat de integrarea In cadrul su a o serie de categorii i metode so^ ciologice, matematice, psihologice, statistice, juridice etc., folosindu-le ntr-o manier specific, reflectare a particularitilor relaiilor de management. De reinut c n ultimele decenii se manifest o tendin de amplificare a acestui caracter, ca urmare a fundamentrii tiinei managementului pe o concepie sistemic, n condiiile dezvoltrii rapide a numeroase tiine, ce abordeaz din variate puncte de vedere sistemele ce formeaz obiectul managementului, inclusiv firma. 1.1.2. PROCESELE DE MANAGEMENT Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv ntreprindere, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management.. Procesele de execuie din firme se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiente ct mai ridicate, avnd nn caracter preponderent multilateral. Mai concret, procesul de management n ntreprinderi const n ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determin obiectivele acestora i ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii cit mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivelor firme. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarca. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, care se exercit n toate sistemele social-eco- nomice, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul n care sint concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale : a) faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii etc. organizatorice, motivaionale i de evaluare superioare, 9

corespunztor evoluiei predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concen-; treaz asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectiv, deciziile strategice i tactice fiind prioritare, ceea ce-i confer un caracter anticipativ; b) faza de operionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter efectuoriu, n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie ; c) faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de evaluare-control avnd n vedere obiectivele i criteriile stabilite in prima faz. Ei i corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se ncheie un ciclu de conducere i se pregtesc condiiile pentru reluarea urmtorului. ntre cete trei faze ale managementului ntreprinderilor exist o strns interdependen, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere. De reinut c materia prim" pecare se fundamenteaz fazele i funciile proceselor de management este informaia. Aceasta servete la elaborarea deciziilor principalul instrument de management prin care " se manifest n modul ce mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea sa depinde sensibil eficacitatea managementului ntreprinderilor, indiferent de dimensiune sau ramur a economiei. Dei cantitativ procesele de management reprezint doar o pondere redus n ansamblul proceselor de munc, aflat de altfel n continu cretere, prin coninutul, complexitatea i implicaiile lor au rol adesea decisiv pentru eficiena firmelor. n fapt, procesele de execuie i management snt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigur, pe baza unor competene specializate, potenarea muncii de execuie, agregarea mai raional a rezultatelor n conformitate cu necesitatile sociale, cu cerinele beneficiarilor interni i externi. 1.1.3. RELAIILE DE MANAGEMENT Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului, ce determin ntr-o msur decisiv specificitatea sa, l reprezint relaiile de management. n esen, acestea pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i intre acetia i componenii altor sisteme, n procesele pre- vizionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor firmei. Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor dc management n cadrul firmelor relev o tripl determinare : social-economic ; tebnico-material ; uman. a) Determinarea social-economic rezid n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n 10

general, de natura relaiilor de producie. Prin aceast determinare se asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale firmelor, bazate pe acelai tip de proprietate. Spre exemplu, ntreprinderile de stat din Romnia, sub cele dou formule societi comerciale i regii autonome prezint anumite caracteristici de management eseniale : fundamentarea activitilor pe aceleai principii de management, utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modaliti de management participativ identice sau asemntoare etc. b) Determinarea tehnico-materialfr const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i sub- ramuri. Prin aceasta elevimprim o serie de particulariti firmelor i implicit relaiilor de management. n mod firesc, configuraia relaiilor de management dintr-o ntreprindere constructoare de maini difer parial de cea existent ntr-o ntreprindere de extracia crbunelui. In ultima, se manifest o serie de restricii suplimentare determinate de ponderea proceselor naturale, de influena sensibil mai mare a fenomenelor naturii. Se poate afirma c, n virtutea condiionrii tehnico-materiale, relaiile de conducere reflect specificitatea ramurilor sau suhramurilor din care fac parte respectivii ageni economici. Determinarea tehnicomaterial a relaiilor de management reprezint, n fapt, fundamentul divizrii managementului ntreprinderilor n conducerea ntreprinderilor industriale, conducerea ntreprinderilor de construcii etc. i n cadrul lor, managementul pe subramuri (managementul ntreprinderilor constructoare de maini, managementul ntreprinderilor chimice etc.). n acest fel se asigur premise mai bune pentru lurea n considerare a specificitii relaiilor de management determinate de profilurile de producie diferite ale agenilor economici. c) Determinarea uman rezid n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei firme. Personalitatea cadrelor de conducere, specialitilor, muncitorilor etc. care-i desfoar munca ntr-o ntreprindere i raporturile dintre acetia, micro- colectivele din cadrul su, i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de management n numeroase privine. Aceti factori, crora li se acord o importan sporit n ntreprinderea modern dovad amploarea cercetrilor sociologice i psihologice, larga proliferare a instrumentarului din aceste domenii reprezint o reflectare a recunoaterii rolului pe care resursele umane n ansamblul lor l dein n managementul agenilor economici i, n general, n activitile lor. Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul relaiilor de management ntre firme similare sau asemntoare din celelalte puncte de vedere : natura proprietii, profil, resurse tehnico-materiaie, resurse financiare etc. n ultim instan, diferenele de eficien economic dintre astfel de unitii, adesea apreciabile, reflect deosebirile n ceea ce privete relaiile de management existente n cadrul lor i implicit n factorul uman. Pentru o edificare mai deplin asupra caracteristicilor relaiilor de management este util o abordare mai analitic. In acest scop se poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de principalele variabile care le influeneaz. n esen, principalele variabile care condiioneaz relaiile de management din firm snl : sfera atribuiilor, competenelor i responsabilitilor firmei, dimensiunea sa, complexitatea produciei, caracteristicile 11

proceselor tehnologice, dispersia teritorial a subdiviziunilor ntreprinderii, continuitatea procesului de producie, caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul' de mecanizare i automatizare a tratrii informaiilor, potenialul uman, concepia cadrelor de conducere asupra managementului, legislaia privind agenii economici etc. (fig. 1.1). Din raiuni didactice, referiri asupra particularitilor pe care diversele variabile le imprim relaiilor de management i, n general, managementuloi firmei, snt prezentate n mod selectiv,*ealonat, n fiecare capitol al cursului.

12

Ansamblul proceselor prin care elementele leoretico-meiodologice ale tiinei managementului sint operaionalizate n practica social reprezint managementul tiinific. Constituirea tiinei managementului a fost nsoit i de un proces de proliferare a conducerii tiinifice, care, aa cum reiese din definiia de mai sus, prezint un pronunat caracter aplicativ i concret. Practic, managementul tiinific const n munca de zi cu zi a conductorilor care-i desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice din firm. Firete, nu tot ce fac conductorii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea adecvat a elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de ctre tiina managementului. Cealalt parte a muncii conductorilor aparine managementului empiric desfurat numai pe baza bunului sim i experienei, cre nainte de apariia tiinei managementului alctuia n exclusivitate coninutul activitii de management din cadrul tuturor sistemelor sociale. Managementul tiinific nu se rezum ns doar la o simpl aplicare a elementelor puse la dispoziie de tiin. Complexitatea i diversitatea situaiilor de conducere impune din partea conductorilor i un aport creativ pentru a adapta instrumentarul tiinific de management la condiiile concrete ale fiecrei situaii. 1.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele. Cunoaterea i nelegerea.funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i snt proprii. Cel care a identificat i a analizat procesele de management pentru prima dat a fost Iienrg Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principalc : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlulI. O abordare parial diferit are profesorul Constantin Pintilie, care consider c procesul de management incorporeaz apte funcii: previziune, organizare, motivare sau comand, coordonare, control, evaluare i meninere i dezvoltare a unui climat de competiie, cointeresare, cooperare i creativitateII. Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcii parial altele. Astfel, JusLin Longenecker i Charles Pringle delimiteaz patru funcii : planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru jperformane eficace, dirijarea i motivarea i, ultima, controlul rezultatelorIII. Dup opinia noastr, procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii : previziune ; % organizare ; coordonare; antrenare; evaluare-controlIV. 1.2.1. PREVIZIUNEA Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munca prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei societate comercial sau regie autonom i componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare

1978.

IH . F a y o l , Administration industrielle et gnrale, D u nod, Paris, 1964. II G . P i n t i l i e , Conducerea ntreprinderilor industriale, val. 1, Lito ASE, Bucureti, 14

I I I ' J . L o n g e n e c k e r i C h . P.r i n g l e , Managementf Charles Merril Publishing Company, London, Teront, Sydney, 1934, p. 1220. IV 0 . N i c o l t s c u , Economia i conducerea ntreprinderii industriale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 960, p. 13.

realizrii lor. Previziunea rspunde deci la ntrebrile : ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei ?" n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necsare. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei categorii principale. n primul rnd, prognozele, ce acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul, prognozele, fie c snt normative sau exploratorii, se rezum la principalele aspecte implicate, n final coriinnd un set de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activiti ncorporate. Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i lun. Gradul.lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, n mod firesc planurile curente fiind detaliate, n timp ce planul ntreprinderii pe cinci ani se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i principalele resurse aferente. Planurile ntreprinderii, inclusiv n rile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate. A treia modalitate principal de concretizare a previziunii o reprezint programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sp tmn, o zi, un schimb, o or. Firete, programele snt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regul, programele cuprind previzionri referitoare la activitatea de fabricaie i aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materia prim pe formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb .a. Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase n domeniul previziunii^ n fapt cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teore- tico-metodologic, expresia acestor progrese o reprezint conturarea planificrii firmei ca un domeniu de sine stttor, ca o disciplin tiinific. Pe plan operaional, expresia saltului calitativ nregistrat o constituie mbogirea sensibil a arsenalului metodologic utilizat n previzionarea activitilor agentului economic, ce cuprinde,'printre altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaie etc. n condiiile trecerii la economia de pia, caracteristic societilor comerciale ffi perioada actual este reconsiderarea abordrii funciei de-previ- ziime, n sensul fundamentrii sale pe cercetri de pia, pe cerinele efective ale consumatorilor, apelnd la instrumentarul de marketing i al exercitrii integrale la nivelul agentului economic. 1.2.2. ORGANIZAREA Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munca fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), ipTecum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munca, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previ- zionate. Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebarea : cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei ? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, materiale i financiare, Ia nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul sau. n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale. Mai nti, organizarea de ansamblu a societii comerciale sau regiei autonome concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional. Prin intermediul acestor doua componente de baz ale sistemului de management se asigur structurarea firmei, subordonat realizrii obiectivelor sale fundamentale. Aceast parte a funciei de organizare este exercitat de conducerea superioar a agentului economic, condiionnd sensibil eficiena procesului <ie management n ansamblul su. A doua categorie major o reprezint organizarea principalelor componente ale ntreprinderii : cercetarea-dezvoltarea, producia, personalul etc. Specific acestei componente majore a, funciei de organizare, predominant cantitativ, este realizarea sa la 15 nivelul conducerii medii i inferioare, dat fiind necesitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse organizrii i a volumului de munc apreciabil implicat. De remarcat c n ntreprinderea modern organizarea nregistreaz un avnt deosebit. Reflectarea acestei situaii o reprezint conturarea organizrii ca o disciplin

tiinific de sine stttoare, care nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai operaional. Dintre acestea menionm : analiza postului, analiza variabilelor organizaionale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama, organigrama etc. De reinut deci, la fel ca i la previziune, dublul caracter al organizrii: funcie a managementului i domeniu de sine stttor, ce nu se exclud ci dimpotriv, snt complementare, evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale sau regiei autonome. Trecerea la economia de piaa impune o. organizare cu na pronunat caraeter creativ i dinamic, de natur sa asigure diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor economici, astfel incit s faciliteze la maximum desfurarea unor activiti profitabile. 1.2.3. COORDONAREA Funcia de coordonare const in ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Gu alte cuvinte, coordonarea este o organizare n dinamic", a crei necesitate rezult, n principal, din : dinamismul agentului eoonomic i al mediului nconjurtor, imposibil de reflectat n totalitate n planuri i n sistemul organizatoric ; complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i subsistemelor firmei, ce reclam un feed-back" operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la oale nivelurile managementului, prin comunicare n- efegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Asigurarea unei comunicri eficacc depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregtire a cadrelor de conducere, stilul de management etc., ct i executanilor nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc. Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou forme : bilateral, care se deruleaz ntre un ef i un subordonat, ce asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativa a fced-back"- ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea cadrelor de conducere ; multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un ef i mai muli subordonai, folosit pe scar larg, ndeosebi, n cadrul edinelor. n condiiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ. Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde ntr-o msur decisiv de latura uman a potenialului cadrelor de conducere, ale crei efecte, dificil de evaluat, snt condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale managementului. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer activitilor societii comerciale i regiei autonome o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici eseniale n condiiile trecerii la economia de pia. 1.2.4. ANTRENAREA Funcia de antrenare incorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor 16 planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Deci, scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Prin urmare, antrenarea rspunde la

ntrebarea : de ce personalul societii comerciale sau regiei autonome particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitailor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i Valoarea relative a necesiiottlor dejer- rnmole pe bc?a de ex perieri Io

volL'tia necesifottlor report cu sai'.sfacerec lor Fig. 1.2. sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor, n ntreprinderile moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din participarea Ia procesul muncii i climatul de munc este superior i, implicit, rezultatele economice mai mari. Caracteristic managementului tiinific al agenilor economici este conceperea motivrii i implicit a antrenrii pe baza aa-numitelor scri moti- vaioiale, adic a elementelor care prezint interes pentru componenii firmei,- a necesitilor acestora, ordonate n funcie de. succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate menionm cea a lui Maslow (fig. 1.2) care cuprinde urmtoarele categorii de necesiti : fiziologice, securitate i siguran, contacte umane i afiliere la grup, statut social i autorealizare1. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici : a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni agentului economic; b) s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare Ia stabilirea i realizarea obiectivelor firmei; c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul sau, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti. Dup cum rezult din graficul prezentat in figura 1.2, o necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens, s se poat manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivrii este cerut i de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Din examinarea graficului reiese i o alt concluzie foarte imnnrtant si anume c singurele necesitti care nu se epuizeaz snt cele

17

de auto realizare, adic nemijlocit legate de procesul i rezultatele muncii depuse, de recunoaterea lor social, de manifestarea plenar a personalitii salariailor respectivi. De reinut c n ansamblul procesului de management calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin aceea c ntr-o msur decisiv condiioneaz concretizarea eficient a funciilor situate n amonte previziunea, organizarea i coordonarea , precum i eficacitatea qvalurii. >care urmeaz antrenrii. Trecerea Ia economia de pia impune modificri de esen n conceperea i exercitarea motivrii n societile comerciale i regiile autonome, n sensul adecvrii" motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie standardizat a motivrii din perioada precedent ce stimuleaz" neimplicare, efort minim, ineficient. _ 1.2.5. CONTROL-EVALUARE Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia snt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceast funcie rspunde Ia ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus ?". Evaluarea nchide deci ciclul procesului de management, premergmd previsin a re a de noi obiective, efectuarea de reorganizri etc. Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluare-control, ?n calitate de funcie a managementului, implic patru faze : msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse ; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate ; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe m sura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control s fie 'continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului an, trimestru, lun etc. O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndepli- ?nire a obiectivelor planificate, cu intensitate sporit asupra punctelor strategice i In perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor. De asemenea, funcia de evaluare-control trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, daca acestea s-au produs, corectiv. n ntreprinderea modern, control-eva- luarea de tip constatativ a disprut fiind nlocuit cu o evaluare axat pe , analiza relaiilor cauz-efect, cu un control activ, concretizat n decizii i" .aciuni de conducere eficace. Economia de pia impune o reevaluare a exercitrii control-evalurii care trebuie s fie mai flexibil, mai adaptiv, fr s piard ns din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficien, efectelor propagate ale deciziilor i aciunilor conducerii agentului economic. Aceast funcie ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere -i n special eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu \ lung.

18

19

1.2.6. INTERDEPENDENELE I DINAMICA FUNCIILOR MANAGEMENTULUI Tratarea dialectic a funciilor managementului implic, pe ling luarea; n considerare a evoluiilor lor separate, n calitate de entiti i analiza reia tiilor dintre ele. Dac efectum o /lairsiizne retrospectiv asupra funciilor managementului i asupra raporturilor dintre acestea la nivelul agenilor economici, al firmelor n special, constatm c, n decursul timpului, au survenit o serie de schimbri. Astfel, n conducerea firmei de acum 45 decenii, pe o poziie prioritar se situau organizarea i controlul, n conceperea i exercitarea crora se manifestau puternice influene de tip cazon. n managementul ntreprinderii moderne, funciile de previziune i antrenare, alturi de organizare, tind s joace un rol relativ mai important n comparaie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tipparticipativ, constituie o dovad de necontestat n aceast privin.________________ Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele a contribuit la evidenierea specificitii componentelor procesului de management i ntr-o anumit msur a complexitii sale, inclusiv a- multiplelor faete pe care le implic. n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile conducerii n strnsa lor interdependen. O atare necesitate decurge n primul rnd din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (fig. 1.3). Funciile managementului se ntreptrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectndu-se prompt i substanial n diminuarea calitii i implicit a eficacitii ansamblului proceselor de conducere. Abordarea interdependent a funciilor managementului este determinat i de caracterul sistemic al firmei asupra creia se exercit, astfel nct orice deficien la nivelul conducerii se reflect n scderea eficienei activitilor respectivului agent economic. n cadrul firmei, procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Deosebit de important este variaia amploarei procesului de management' pe verticala sistemului

Fig. 1-3. Interdependenele dintre funciile

managementului.

de management. Dup cum rezult i din examinarea.

20'

Managemen ! de nivel superior Management de nive! mediu

Management de nivel infer ior Fig. 1,4. Variaia amploarei procesului de management pe ierarhie.

figurii 1.4, amploarea procesului de conducere crete pe msura naintrii pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuie. n mod firesc, maximum de extindere a procesului de management se nregistreaz la nivelul conducerii superioare consiliul de administraie, comitetul de direcie, directorul i directorii adjunci. La nivelul conducerii de nivel mediu efii de servicii, secii i de ateliere are loc relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de exccuie. n schimb, Ia nivelul conducerii inferioare, alctuit din efii de birouri i de echip, sarcinile de execuie devin preponderente, procesele de management silui ndu-sc cantitativ pe planul secund. Concomitent, se constat i variaia procesului de management in timp, atlt n ansamblul su, ct i la nivelul funciilor componente. Din observaiile efectuate n cteva zeci de firme industriale a rezultat c intensitatea procesului de management, apreciat n funcie de volumul tte timp alocat, de numrul i importana deciziilor i aciunilor realizate de conducere, variaz ciclicI. Pentru o perioad de un an evoluiile tipice ale intensitii funciilor i ale procesului de management n ansamblu, Ia nivelul ealonului superior al piramidei ierarhice, fr luarea n considerare a impactului factorilor perturbatori, conjuncturali, snt prezentate n figurile urmtoare. Evoluia ciclic a intensitii funciei de previziune, reprezentat n figura 1.5, se caracterizeaz prin puncte maxime n perioada ce precede ncheierea principalelor subdiviziuni temporare (an, trimestru, lun). nregistrarea maximului naintea nceperii unei*noi perioade de activitate de exemplu, punctul M pe arcul AC corespunde momentului definitivrii planului pentru perioada urmtoare i adoptrii deciziilor viznd asigurarea condiiilor economice, tehnice etc., n vederea realizrii lui. Se menine o intensitate apreciabil a acestui proces i in prima perioad de plan, arcul BC, n care are 21

I O . N i c o l e s c u , Econemi i conducerea ntreprinderii industriali, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980, p. 2630.

22

Fig. 1.5. Evoluia intensitii funciei de previziune in decursul anului.

tnm.i

trim.ji

trim.lH

trim.iV

loc efectuarea ultimelor returi pentru planul anual al firmei., stabilirea planurilor pentru diferitele sale componente i a programelor de producie pentru perioada imediat urmtoare. n continuare, n perioada corespunztoare arcului CD intensitatea proceselor previzionale se diminueaz i mai mult, acestea reducndu-se, de regul, Ia aciuni premergtoare elaborrii planurilor pe termen lung, mediu i scurt ce se vor adopta n viitor i la stabilirea de modificri de detaliu asupra obiectivelor i resurselor cuprinse n planul pentru perioada imediat urmtoare, n vederea reflectrii ultimelor evoluii endogene i exogene firmei i n special a celor survenite pe pia, n continuare, graficul indic o evoluie similar a intensitii proceselor previzionale pentru fiecare trimestru l lun, evident cu o amplitudine mai mic. Evoluia intensitii funciei de organizare este n bun msur asemntoare evoluiei intensitii funciei de previziune, de care se deosebete, n :principal, prin trei elemente : a) intensitatea maxim a organizrii urmeaz, n mod firesc, intensitii maxime a previziunii vezi situaia diferit a punctului maxim ntruct organizarea are drept scop s asigure realizarea obiectivelor stabilite prin previziune ; b) n decursul anului, funcia de organizare se menine la un nivel mai ridicat dect cea de previziune, reflectare a intensitii participrii organizrii Ja realizarea obiectivelor previzionate : c) amplitudinea variaiei intensitii funciei de organizare este mai mica dect pentru funcia de previziune, care implic perioade de vrf mai intense, ce reclam un efort superior, dar mai scurt ca durat (fig. 1.6). Funcia de coordonare are o evoluie ciclic, sensibil diferit fa de precedentele dou funcii ale managementului. Sfritul i nceputul perioadelor de activitate n care eforturile se concentreaz cu prioritate asupra planului

Fig, 1.6. Evoluia intensitii funciei de organizare n decursul aaului.

jv

y
1 U "Uf IV 1/ VI VB VIU IX X XI XE tr/mj trim.IV trim.il trim.III

Fig. 1.7. Evoluia intensitii de coordonare n decursul anului.

i asigurrii pregtirii organizatorice se reflect n diminuri ale fondului- de timp i implicit ale frecvenei i importanei deciziilor i aciunilor de coordonare. Odat ins definitivate obiectivele pentru perioada urmtoare i finalizate aciunile organizatorice speciale, ce devanseaz trecerea Ia rea- izarea obiectivelor planificate, se amplific att necesitatea, ct i posibilitatea intensificrii coordonrii. Ca i n cazul precedentelor dou funcii, variaiile snt mai mari n perioadele ce premerg orizonturi previzionale mar ndelungate (fig. 1.7). Funcia de antrenare, fundamentat pe motivare complex, este necesar sa se menin continuu la un nivel ridicat, maxim posibil n condiiile date, astfel inct s determine o participare ct mai intens a personalului Ia stabilirea i realizarea obiectivelor cuprinse n strategia i politicile firmei. O uoar intensificare a antrenrii, inerent, de regul, se constat n zilele ce urmeaz ncheierii principalelor subdiviziuni temporale utilizate n previ- zionarea activitilor, cnd are loc recompensarea persoanelor i colectivelor n funcie de rezultatele obinute, prin acordarea de premii, cote pri de beneficiu etc. i, cnd este cazul, sancionarea lor moral i material (fig. 3.8)* Evoluia funciei de evaluare evideniaz dou caracteristici principale referitoare la realizarea sa n decursul anului : a) intensitatea relativ ridicat pe care o nregistreaz funcia de evaluare in decursul ntregii perioade, care de altfel condiioneaz sensibil ndeplinirea obiectivelor firmei;

Fig, 1.8. Evoluia intensitii funciei de antrenare n decursul anului.

71/ V V] Vil VW IX X XI XII trimJI trimJU

tnmJV

24

T~~ffl /V' 1/ W l/F W7f IX" X XI XII

irim.W . tnm.IV

frim.I

frfm

Fig, 1.9. Evoluia intensitii funciei de evaluare n decursul anului.

b) amplificarea intensitii evalurii-controlului n special la nceputu> i sfritul subdiviziunilor temporale utilizate n planificare, cnd se determin - nivelul realizrii obiectivelor i se definitiveaz obiectivele previzionate ale agentului economic pentru perioada urmtoare (fig. 1.9). In ansamblu, evoluia procesului de management, rezultant a evoluiei funciilor componente, este ciclic, ondulatorie, intensitile maxime corespundnd ncheierii i nceperii principalelor subdiviziuni temporale folosite n pre- mzionarea activitilor firmei (fig. 1.10). Cu ct subdiviziunea temporal are -o durat mai mare, cu att amplitudinea variaiei este mai marcant . n plus, se constat c n decursul timpului, pe msura dezvoltrii tiinei managementului, a.creterii nivelului dezvoltrii economice, a perfecionrii pregtirii cadrelor de conducere se manifest o tendin de intensificare a procesului de management n ansamblul su i, implicit, a funciilor sale. Cunoaterea evoluiei temporale a procesului de management i evideniaz noi dimensiuni cu implicaii teoretice multiple, fiind deosebit de util i pe planul practicii, facilitnd o structurare mai raional a muncii managerilor i executanilor din cadrul firmelor.

Fi g. 1.10. Evoluia intensitii procesului de management In decursul anulai. 1.3. PRINCIPIILE I SISTEMUL DE MANAGEMENT 1.3.1. PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI FIRMELOR La baza conceperii i exercitrii managementului firmelor se afl un ansamblu de principiiI care au aceeai tripl determinare soco-economic, tehnico~- material i uman, prezentat n paragraful consacrat relaiilor de management. Aceste principii se divid, n funcie de sfera de cuprindere-a proceselor de management i a ansamblului
I Unii specialiti, cum ar fi prof. dr. C. P i n t i l i e , aborde2 o parte din principii ca legi ale tiinei 25 conducerii. Atlt pentru aceast abordare, cit i pentru cea efectuat de noi In aceast lucrare, exist argument pro i contra. Esenialul este pri la clarificarea riguroas a diferitelor aspecte cunoaterea continutulHi acestora, indiferent de modul de prezentare i folosire a lor, att In teoria, cit i in practica managementului agenilor ccoBom ici.

activitilor care alctuiesc ntreprinderile,, n generale i specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management : structura organizatoric, subsistemul informaional .a. Principiile generale, pe care le prezentm succint n continuare, exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toate cadrele de conducere, pentru ntreg personalul implicat in managementul activitilor agenilor economici. Principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant Dup cum rezult din nsi formularea sa, potrivit acestiii principiu este necesar o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management al fiecrei firme la'situaia efectiv existent n cadrul lor i n, contextul socio-economic n care-i desfoar activitile. Sorgintea acestui principiu rezult din dinamismul dezvoltrii economice, tehnologice, tiinifice, culturale etc. Ca urmare, variabilele de management, att endogene ct i exogene .agenilor ec.onomici, i modific parametrii n ritm rapid, deter- minnd schimbri n relaiile de management i n coninutul procesului de management. n legtur cu aplicarea acestui principiu se ridic dou aspecte majore: a) asigurarea unei concordane ct mai depline ntre parametrii sistemului de management, pe de o parte, i caracteristicile ntreprinderii i ale contextului su, pe de alt parte ; b) realizarea acestei concordane la- un nivel ct mai nalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiionat n ultim instan pentru eficiena procesului de management i, implicit, a firmei respective. Apariia de necorelri, n special generate de rmnerea n urm a parametrilor sistemului de management, genereaz disfunciona- liti Ki, implicit, ineficient. n consecin, prevenirea apariiei de necon- cordane intre structura i funcionalitatea sistemului de management al firmei i necesitile acesteia i ale mediului .impune un permanent elort previzional, anticipativ, concretizat n remodelarea, n adaptarea primelor* . Principiul managementului participativ Esena acestui principiu se refer Ia implicarea personalului firmei n ^exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management. rSintetic, elementele care reclam managementul participativ la nivelul agenilor economici snt : complexitatea i dinamismul crescnd al activitilor din cadrul firmei, fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluiilor tiinifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregtire al majoritii personalului din firme etc. Participarea personalului la derularea proceselor i relaiilor de management este necesar s sc realizeze difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari i mijlocii, n domeniile de activitate cu o complexitate i un dinamism ridicate i pentru personalul cu un nivel de pregtire superior, "Formele majore de participare a componenilor firmei i a unor specialiti -din afara lor Ia conducere se reglementeaz prin documentele pe care se fundamenteaz constituirea lor : statutul, contractul de societate etc. Actuala legislaie din Romnia privitoare la societile comerciale i regiile autonome prevede obligativitatea constituirii de organe de conducere participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea acionarilor (consiliul mputerniciilor -statului), consiliul de administraie, comitetul de direcie. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile firmei 26
Funcionalitatea i eficiena activitilor fiecrei firme depind decisiv -de modul de mbinare a intereselor economice ale factorilor implicai, evident determinate decisiv de natura i formele de exercitare a proprietii i de concepia pe care se bazeaz luarea

lor n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii economice i de alt natur. Intre acestea, un rol esencial l deine motivarea.

Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea- unei asemenea stabiliri i utilizri a. stimulentelor materiale i morale de ctre- ^factorii decizionali nct s asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se rasfrnge^ mai devreme sau mai trziu, asupra satisfacerii celorlalte interese. Concret, utilizarea acestui principiu n managementul firmelor necesit ;pe baza identificrii i evalurii motivaiilor care se manifest att la nivelul componenilor colectivelor de munc, conducerii superioare a firmei, acionrilor, furnizorilor, clienilor etc., adoptarea acelor modaliti de mprire .a profitului, de constituire i utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri,, de salarizare a personalului, de evaluare i promovare a personalului, --de sancionare material, moral (mustrri, avertismente etc.) i penal (pentru fapte ilicite cu grave implicaii sociale) etc., de stabilire a mrimii i repartiiei dividentelor, comisioanelor, premiilor etc., care s determine maximum de contribuie la atingerea obiectivelor stabilite. Motivarea puternic a factorilor implicai n activitile firmei, corelat cu aportul potenial i efectiv la rezultatele obinute, trebuie s ghideze n {permanen managementul firmei.

27

Principiul eficienei n esen, principiul eficienei exprim necesitatea modelrii sistemelor de management al firmelor, astfel nct s se determine supravieuirea i competitivitatea sa. De fapt, acest principiu nu face dect s sintetizeze finalitatea precedentelor principii, relevnd funcia scop la a cror realizare trebuie s contribuie. Concretizarea acestui principiu implic utilizarea unui instrumentar modern de concepte i metode, n primul rnd de management, dar i economice, tehnice, sociologice etc., bazat pe analiza lucid, sistematic a realitilor. Obinerea eficienei economice trebuie conceput i realizat ntr-o* viziune nou subsumat opiunii strategice fundamentale a trecerii la o nou economie, de pia. Desigur, cunoaterea i nsuirea principiilor de management ale firmelor snt eseniale pentru toi cei implicai direct sau indirect n activitile acestora. Tot att de esenial este ns i utilizarea lor adecvat, astfel nct sli se valorifice la un nivel cit mai nalt valenele de amplificare a competitivitii ce le snt proprii. nsistm asupra acestui aspect dat fiind complexitatea i dificultatea problemelor implicate. De altfel, asupra sa atrgea* atenia Henry Fayol nc de la constituirea managementului ntreprinderilor ca o tiin, la nceputul secolului, subliniind c cel mai important fel de cunotine despre principiile conducerii snt cele privind modul cum trebuie s> Ie aplicm. Referitor Ia folosirea principiilor de management n perioada actual trebuie subliniat necesitatea lurii lor in considerare permanent i intens,, a integrrii lor organice avnd n vedere obiectivele i coninutul restructurrii societii i economiei romneti n procesul trecerii treptate spre o- economie de pia i al democratizrii. 1.3.2. DEFINIREA I COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT L FIRMEI Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei firme societate comercial sau regie autonom se realizeaz prin sistemul de management. Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elemente- o r cu caracter decizional, organizaioric, informaional, motivational, din cadrul societii comerciale sau regiei autonome, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficiente cit mfli mari. La baza sistemului de management din ntreprinderea*, modern, competitiv pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa corespunztor percep- telor tiinei conducerii. De reinut c, n conceperea i realizarea sistemului* de management, trebuie luate n considerare elementele specifice fiecreifirme, n special profilul, dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia firmei a contextul economic naional i dac este cazul internaional etc.

ALIE ELEMENTE ALE SSTEMULU DE MANAGEMENT Fig. 1.11. .

Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente (fig. 1.11) ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume : subsistemul organizatoric ; subsistemul informaional ; subsistemul decizional; subsistemul metode i tehnici de management; alte elemente de management. n continuare ne referim succint la subsistemele menionate, peutrui asigura cunotinele strict necesare nelegerii problematicii capitolelor urmtoare. Componenta sistemului de management al firmei, cea mai concret, o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale tiinei conducerii. n cadrul sistemului organizatoric al ntreprinderii snt reunite de fapt cele dou principale categorii de organizare existente n orice firm : organizarea formal i cea informal. Prin organizare formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei stabilite de ctre conducere prin regulamentul de organizare sr funcionare, organigrame, descrieri i posturi. 28 Organizarea formal are drept coninut principal funciunile, activitile,.. atribuiile i sarcinile. Aa cum consider n prezent, n quasitotalitate, specialitii, n cadrul firmelor exist de regula cinci funciuni cercetare-dez- voltare, comercial, producie, finan ciarcontabil i de personal.

Structural, coninutul funciunilor ntreprinderii este modelat n structura organizatoric, structura sa de rezisten. Structura organizatoric este alctuit din ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite incit s asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor planificate. Principalele componente ale structurii organizatorice snt postul,, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. ; v . Organizarea informal este ntotdeauna asociat organizrii formale a firmei. n esen, organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii firmei. Principalele componente ale organizrii infrmale snt : grupa informal,- norma de conduit a grupei, relaiile infrmale, rolul informai, leader-ul informai etc. Subsistemul organizatoric al firmei, rezultant a interaciunii elementelor organizatorice formale predominante cu cele infrmale ndeplinete n cadrul societii comerciale sau regiei autonome mai multe funcii : -r stabilete principalele componente organizatorice ale firmei n funcie de amploarea i natura obiectivelor planificate i de resursele disponibile; interconecteaz subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii in vederea asigurrii unei funcionaliti normale agentului economic;. combin resursele firmei cu respectarea anumitor cerine punind pe- primul plan creterea eficienei economice ;. asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor ntreprinderii lund n considerare pe lng criterii de ordin strue. tural-organizatoric si pe cele informational-decizionale. n concluzie, structura organizatorica constituie armtura de rezisten a ntreprinderii, prin caracteristicile sale constructive i funcionale condition nd sensibil coninutul i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su. ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic. Prin sistemul informaional se desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o firm care au drept scop s. asigure suportul informaional necesar pentru stabilirea i ndeplinirea obiectivelor planificate. nelegerea mecanismului informaional al firmei, a multiplelor funcii' ale informaiei n cadrul su este condiionata de cunoaterea componentelor subsistemului informaional. Dei n aceast privin o perioad relativ ndelungat au fost opinii diferite"ntre specialiti, n prezent s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constituie componentele de baz ale unui subsistem informaional, i anume: data, informaia, fluxul informaional,, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiei. .

29

 In cadrui ntreprinderii, orice sistem informaional ndeplinete mai multe funcii care exprim rolul i contribuia sa Ia desfurarea adecvat a activitilor. Sistemul informaional este necesar s asigure ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezint coninutul funciei decizionale.' Pe msura creterii complexitii i dinamismului firmelor, a nfptuirii de facto" a economiei de pia, ce se reflect n amplificarea numrului, frecvenei i dificultii deciziilor, funcia decizional a sistemului informaional devine tot mai important. n raport n special cu executanii, sistemul informaional exercit funcia operaional. Aceasta const n esen n asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii mulimii de aciuni implicate de execytarea sarcinilor atribuite. Revoluia tiinifico-tehnic contemporan, mpreun cu intensificarea participrii la diviziunea internaior nal a muncii i n special trecerea la economia de pia determin necesir tatea posedrii de ctre personalul firmelor a unui volum mare de informaii care nu privesc direct i nemijlocit propria unitate. Funcia de documentare exprim menirea gnoseologic a sistemului informaional, viznd furnizarea de informaii a cror valorificare n interesul ntreprinderii, ulterioar i parial, pe plan decizional condiioneaz sensibil pe termn lung eficiena firmei. Sistemul informaional, prin funciile sale, are n cadrul societii comerciale i regiei autonome acelai rol ca i sistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei necesare tuturor componentelor ntreprinderii este la fel de vitala ca i irigarea cu snge a fiecrui organ uman. Subsistemul decizional, reprezentat prin ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul firmei, fiind integral specific managementului, constituie un adevrat sisLem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul acestui sistem s exercit toate funciile managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea nelipsit de nici un act sau proces decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de management, fiind, n ultim instan, determinant pentru obinerea unei nalte eficiene, a unui profit ridicat. Prin decizie de conducereI sau management, componenta esenial a sistemului decizional, desemnm cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul ntreprinderii, ce are implicaii directe asupra cel puin unei alte persoane influenndu-i aciunile i comportamentele. n cadrui firmei, subsistemul decizional ndeplinete un rol similar sistemului nervos n corpul omenesc. Aa cum fr un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav, neputndu-i exercita funciile specifice de odihn, munc, distracie etc., tot la fel i firma fr un sistem decizional adecvat nu poate s funcioneze eficient. De aici rezult importana sa deosebit pentru socicti comerciale i regii autonome. Concret, sistemul decizional ndeplinete n cadrul firmei urmtoarele funcii principale : a) direcioneaza dezvoltarea de ansamblu a firmei i a componentelor sale. Planurile pe care se fundamenteaz evoluia activitilor ntreprinderii snt practic ansambluri de decizii strategice i taetice prin care se stabilesc principalele obiective urmrite, modalitile principale de acionat pentru ndeplinirea lor, precum i resursele umane, materiale i financiare alocate. n consecin-, dezvoltarea firmei este prefigurat i direcionat prin deciziile de plan ; b) declanarea aciunilor personal ului din cadrul firmei i a componenilor acesina. Fiecare persoan din cadrul ntreprinderii, ca i fiecare compartiment trece la realizarea sarcinilor de serviciu n baza deciziilor conductorilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie fcut, cnd, unde, cum, cu ce ihijloa^e, ce restricii snt etc. prin intermediul deciziilor, preponderent curente i, mai rar, tactice.
IPe parcursul lucrrii se face distincia intre decizia de conducere care se refet la activiltte"unitii economice i decizia obinuit, personalii, prin care o persoan se autocon- duce. [Elemente suplimentare referitoare la acese aspecte se pot gsi In lucrarea lui . N - c o l e s c'u, Aria de ci decide singur. Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1&85).

29

Desigur, ntre aceste dou funcii principale ale subsistemului decizional exist multiple interdependene mpreun asigurnd ansamblul de co- menzii: indispensabile bunei funcionri a firmei n condiiile complexe ale tranziiei spre economia de pia. Subsistemul metode i tehnici de management sau metodologic este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate in managementul unei firme. Puternic implicate i n precedentele subsisteme, metodele i tehnicile de management se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i, implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezint metodele i sistemele de management propriu-zise, cum ar.fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc. Subsistemul metodelor de management ndeplinete n cadrul ntreprinderii mai multe funcii, dintre care cele mai importante le considerm urm t oarele. : a) Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru ansamblul pfocesc- lor dc management i pentru principalele subsisteme prin care acestea se exercit. Calitatea ansamblului sistemului de management al societii comerciale i regiei autonome depinde n bun msur de gama metodelor i tehnicilor de conducere incorporate. Sintetiznd de o manier riguroas anumite abordri ale managementului, care n procesul practicii sociale sau dovedit eficace, metodele i tehnicile de management constituie instrumentarul de nenlocuit pentru operaionalizarea proceselor i relaiilor de conducere. Este de neconceput funcionarea managementului unei ntreprinderi fr folosirea frecvent a metodelor : edina, diagnosticarea, delegrile, graficul de munc al conductorului etc. b) Scientizarea muncii de management constituie o alt funcie a acestui subsistem. Dovada cea mai vizibil a trecerii la managementul tiinific a reprezentat-o apelarea pe scar larg la metode i tehnici de conducere folosite n mod adecvat. Ulterior, trecerea la profesionalism in domeniul managementului este marcat de constituirea unui corp de cunotine i metode de conducere bine conturat, a cror aplicare necesit cadre special pregtite, n msur s determine pe aceast baz obinerea unei nalte eficiene n domeniul condus. De reinut c n acest domeniu exist foarte mari posibiliti de progres, informatizarea, cibernetizarea i robotizarea societilor comerciale i a regiilor autonome, remodelarea activitilor acestora corespunztor cerinelor economiei d pia fiind indisolubil condiionate de con^ cepefea unor noi metode de management, concomitent cu modificarea sub-* stanial a coninutului i modalitilor de utilizare a instrumentarului actual de management. c) Subsistemul metodelor de management are i menirea de a dezvolta potenialul personalului de conducere i de execuie din firme. Dimensiunea uman specific proceselor i relaiilor de management se reflect in faptul c acestea au multiple consecine asupra componenilor ntreprinderii, att n calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, ct i de oameni cu personalitate proprie. n. virtutea acestei determinri, conceperea i utilizarea subsistemului.metodelor de management este necesar s aib n vedere o mai bun evaluare, folosire i dezvoltare a potenialului profesional al fiecrui salariat, ceea ce condiioneaz eficiena actual i de perspectiv a firmei. Concomitent, trebuie avut permanent n vedere c fiecare titular al unui post reprezint o personalitate aparte cu aspiraii, posibiliti, caracteristici i necesiti extraprofesional specifice, a cror luare n considerare este necesar pentru funcionalitatea i profitabilitatea societilor comerciale i regiilor autonome. Delimitarea i definirea succint a subsistemelor de management al firmei, ce vor fi studiate n detaliu din multiple puncte de vedere n capitolele urmtoare ale lucrrii, snt de natur s ne ajute s nelegem mai bine care snt mecanismele prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile dc management i modalitile cele mai raionale de aciune n 30 vederea asi- " gurrii competitivitii firmelor n condiiile dure ale trecerii la economia* de pia.

1.4. EVOLUIA MANAGEMENTULUI PE PLAN MONDIAL I N ROMNIA 1.4.1. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND FORMAREA I DEZVOLTAREA TIINEI MANAGEMENTULUI mil din elementele cele mai frapante ce rezult din abordarea evolutiv a domeniului managementului l reprezint discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr n timp istoric a. tiinei managementului. Practic, activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul constituiau forme ale organizrii sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conductorilor, sarcinile, competenele i responsabilitile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalitile de organizare a colectivului, felul n care se adopt hotrrile privind viaa colectivitii etc. Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n ceea ce privete coninutul activitilor de management implicate- ncepnd cu scopurile urmrite, continund cu stabilirea conductorilor i & formelor de organizare, cu precizarea modalitilor de adoptare i aplicare st. deciziilor etc. i ncheind cu utilizarea anumitor ci de control. n fapt, trecerii ele la un sistem economic !a altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activitilor productive, ci i o activitate de management cu caracteristici structurale i funcionale sensibil mai bune. Se poate afirma c activitatea de conducere are o existen milenar, n decursul creia a nregistrat progrese substaniale, fr de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societii omeneti. Cu toate acestea,"tiina managementului s-a cristalizat mult mai trziu, la nceputul secolului XX. Firete, unele elemente ale conducerii au aprut nc din antichitate. nvturile Iui Solomon sau. Codul lui Ilammurabi, dac ne referim Ia istoria veche universal, sau nvturile lui Neagoe Ba- sarai) ctre fiul su Teodosie, in cazul istoriei noastre, reprezint cteva din miile de exemple care se pot da, de forme incipiente ale tiinei managementului care cuprindeau o serie de reguli, metode, decizii etc. de conducere sintetizate-pe baza experienei, a intuiiei pentru a fi puse la.dispoziia conductorilor de state i de alte formaiuni social-istoricc n vederea exercitrii n condiii ct mai bune a sarcinilor ce ie reveneau. Conturarea tiinei managementului a avut loc abia la nceputul secolului XX atunci cnd complexitatea i dinamismul evoluiei activitilor n toate domeniile i n primul rnd n cel economic au impus ca o necesitate obiectiv o conducere pe baze noi i cnd tiina a evoluat suficient ca s asigure premisele gnoseologice indispensabile cristalizrii managementului ca tiin. Acumulrile substaniale de cunotine, de informaii faptice i tiinifice din secolele XVIII i ndeosebi XIX au asigurat fundamentul nccesar conturrii a numeroase tiine, ntre care i managementul. O contribuie substanial la ntemeierea tiinei managementului au avut I-Ienry Fayoi^ i Frederic Taylor2. Prin lucrrile lor n special Administraia industrial i general, Principiile managementului tiinific acetia au analizat de o manier tiinific, pentru prima dat, procesul de management i componentele sale, precum i o parte din principalele elemente ale sistemului dc management, cu deosebire structura organizatoric, elabornd o serie de reguli, principii i metode de conducere tiinific. Elementele concepute de cei doi specialiti, considerai ca prinii tiinei managementului", se refereau la conducerea organizaiilor n general, cu concretizri n special la nivelul firmei sau ntreprinderii. Ulterior, numeroi ali specialiti dintr-un numr mare de ri, n special din Europa i America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea tiinei managementului. 31 1.4.2. ABORDRI ALE MANAGEMENTULUI PE MAPAMOND

Studierea literaturii de specialitate n domeniul managementului autohton i din strintate relev existena a multiple clasificri ale colilor de management. Astfel, profesorul Alexandru Puiu delimiteaz urmtoarele coli de management: empiric, psihologic, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare i matematic. In Dicionarul de conducere

32

33

33

i organizare publicat n ara noastr se delimiteaz colile dc management : cantitativ, clasic, empiric, relaiilor umane, sistemelor sociale i siste- miceI. Aceste clasificri difer parial sau integral de clasificrile efectuate de specialiti din alte ri. Spre exemplu, ntr-o binecunoscut lucrare de management, ajuns la a asea ediie, se afirm existena a patru coli de conducere : tiinific, administrativ, a relaiilor umane i contigencyII. Dup opinia noastr, studiile In domeniul managementului se pot grupa n funcie dc natura conceptelor i metodelor utilizate cu precdere, de funciile conducerii crora li se acord prioritate i de funciunile firmei asupra crora se axeaz, n patru coli sau curente principale : cla-sic sau tradiional, behaviorist sau comportist, cantitativ i sistemic (fig. 1.12). a) coala clasic, tradiional este reprezentat n primul rind prin ntemeietorii acestei tiine Frederic Taylor i Henry Fayol , ale cror lucrri, Principiile managementului tiinific i, respectiv, Administrarea industrial i general, snt binecunoscute n toat lumea, fiind traduse i in romnete nc naintea primului rzboi mondial. Ali reprezentani reputai ai acestei coli snt americanii H. Koontz, C. O'Donnel, ruii Lisitin,

35
802.

I *** Dicionar de conducere ai orqanizarc, EdiUira Politic, Bucureti, 1985, p. 792 IIa . J . L o n g e n e c k e r i C l i . P r i n g I e, op. cit., p. 12 20.

Kuzneov, Kozlova, Popova, englezii L. Urwick i J. Woodward, francezul O. Gellenier, germanii-K. Bucher, E. Schaer, H. Nicklish. Specific studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu precdere a conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul, beneficiul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o manier analitic. Relaiile de management snt examinate n ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funciei de organizare privite att la nivelul ntreprinderii, ct ir mai ales, la nivelul funciunii de producie din cadrul su. Meritul principal al colii clasice l reprezint n primul rnd contribuia decisiv Ia constituirea tiinei managementului, precum i la impregnarea unei optici economice managementului, corespunztoare finalitii economice pe care se fundamenteaz crearea i dezvoltarea ntreprinderilor. b) coala behaviorisi sau comportist, conturat n special n ultimele patru decenii, este prezentat prin numeroi specialiti reputai ntre care menionm nord-americanii D. Mc. Gregoro, Ch. Arghiris, H. Simn, R. Lic- kert, francezul M. Crozier, italianul Moreno, germanul R. Weber, rusul M. Gvisiani, polonezul J. Jndraskiewicz .a. Caracteristica dominant a studiilor comportiste este utilizarea prioritar a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice, cum ar fi : sistemul de valori, motivaia, roleplaying-ul, dinamica de grup, statusul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiaz n special funciile de coordonare, organizare, antrenare-motivare i controlevaluare. Aceste aspecte ale relaiilor de management snt abordate n principal la nivelul firmei i al funciunii de producie. Recent, n ultimii ani, n sfera de preocupri a reprezentanilor colii comportiste tinde s dein o poziie prioritar i examinarea relaiilor de management ce iau natere n domeniile cercetrii-dezvoltrii i personalului. Contribuia majora a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare, stabilind o serie de principii, reguli, cerine, metode etc., de natur sa asigure punerea n valoare la un nivel superior a potenialului acestora. Concret se refer n special la comportamentul i modul de aciune al managerilor, la constituirea-i funcionarea microcolectivitilor. c) coala cantitativ, reprezentat prin numeroi specialiti reputai ntre care menionm francezul A. Kaufman, ruii E. Kameniter i C. Afa- nasiev, americanii J. Starr i F. Goronzy, maghiarul Kornay .a. Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n majoritate din matematic .i statistic. Cel mai frecvent se utilizeaz teoria grafelor, teoria fi retor de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar etc. n special n abordarea funciilor de previziune i organizare ale conducerii. Iniial, studiile ncorporate n coala cantitativ se concentrau asupra activitilor de producie ; n ultimii ani, acestea abordeaz cu o frecven sporit i alte funciuni, mai ales comercial i cercetare-dezvoltare, care au un rol tot mai important n ntreprinderea moderna. Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ i n conferirea unui plus de riguroziti i de precizie analizelor i soluiilor de conducere datorit extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic, adesea n condiiile recurgerii la calculatorul electronic. d) coala sislemic reprezint de fapt o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii si reputai menionm francezii J. Melese i J. Lobstein, nord-ameri- canii P. Drucker, R. Johnson, F. Kast, M. Porter, ruii C. Popov i Gut- stein etc. Trstura definitorie a studiilor de management care se ncadreaz n aceast coal este folosirea unui evantai cuprinztor de concepte i metode provenind din numeroase tiine : analiza economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, 36 informatic etc. Arsenalul conceptual i metodologi.c multidisciplinar este utilizat n cadrul unor abordri echilibrate a relaiilor de management acordnd o atenie relativ egal* fiecreia din. cele cinci funcii ale sale previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea

i evaluarea sitund pe primul plan procesul de management n ansamblul sau. n mod corespunztor, ntreprinderea este abordat ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funciuni ca subsisteme ale sale, ceea ce confer un plus de realism i dinamism soluiilor preconizate. Aportul major al acestei coli este abordarea unitii industriale ntr-o optic multidisciplinar integratoare, simultan analitic i sintetic, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i snt atribuite, esenialmente economice i avnd n vedere multiplele interdependene dintre componentele sale. De aici deriv i o alt contribuie major a sa situarea pe primul plan a finalitii economice a firmei ntr-o viziune complex i previzional, bazat pe un solid fundament tiinific, aflat n continu cretere ca urmare a rapidelor progrese proprii actualei revoluii tiinifico-tehnice i pentru Romnia trecerii la economia de pia. Aflat nc n curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala viitorului, maturizarea sa marclnd evoluia tiinei managementului pe o treapt superioar, corespunztoare complexitii i dinamismului crescnd al micro, mezo, macro i mondosistemuiui n epoca contemporan. 1.4.3. MANAGEMENTUL ROMNESC Romnia se, nscrie n rndul rilor n care preocuprile teoretice i pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaii l reprezint unele realizri obinute pe acest plan nc n perioada premergtoare primului rzboi mondial. Dintre acestea menionm ca mai semnificative dou. Utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la ..Testoria romneasc de bumbac" din PitetiI. Rezultatele obinute, n ciuda unor dificulti inerente nceputului, au demonstrat marile posibiliti de cretere a eficienei pe care Ie prezint metodele de organizare tiinific, ceea ce s-a reflectat n apelarea la acestea ntr-o perioad relativ scurt i de ctre alte ntreprinderi din mai multe SLibramuri ale industriei uoare i grele. Al doilea element semnificativ cu multiple rezonane, att teoretico- metodologice, ct i aplicative, 1-a constituit introducerea n planul de nv- mnt al Academiei de nalte tiine Comerciale i Industriale a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 191 tj, profesorul Yirgil MadgearuIIinea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale", primul de acest fel n Europa de Sud-Est i printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei tiine, aflat pe plan mondial ntr-o faza incipient .de dezvoltare. Principalele probleme abordate in curs snt urmtoarele : rolul i importana' managementului ntreprinderii romneti, ntreprinderea ca obiect de studiu al conducerii, raporturile dintre teoria i tehnica managementului, organizarea averii ntreprinderii, stabilirea valorii averii firmei i utilizarea bilanului ca instrument principal de conducere, coninutul i rolul statisticii economice (sistemul informaional) a ntreprinderii n conducerea-sa, riscurile i managementul, motivarea personalului prin participarea Ia beneficii, eficiena economic a ntreprinderii, locul tiinei conducerii n cadrul tiinelor economice. n ansamblul procesului de pregtire al viitorilor economiti, acestui curs i se acord o atenie deosebit. n fruntea programului de n- vmnt susinea Madgearu trebuie s stea tiina ntreprinderilor pentru c toate ramurile tiinei comerciale converg n acelai punct : cercetarea ntreprinderilor de comer, industrie, bnci i transportIII". Urmrin- du-se formarea unui spirit de ntreprindere romneasc", acest curs a contribuit, prin coninutul i modalitataile utilizate n ciuda
I t . f i l r i c a , Conducerea tiinific a intre prinderii moderne, tn Conducerea tiinific a ntreprinderii, Ed. Politic, Bucureti, 1970, p. 1720. I I V . M a d g e a r u , Lecia de deschidere a cursului Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i 37 industriale" n Curs de economie politic, Institutul de cercetri economice, profesor Virgil Madgearu, Bucurcsti, 1944, p. 435 i urmtoarele. IIIa V . M a d g e a r u , Studiul ntreprinderilor comerciale i industriale, Institutul de cercetri econoinicc, profesor Virgil Madgearu, Bucureti, 1944, p. 43.

unor limite n bun msur inerente avnd n vedere perioada i contextul n care a trit i ia desfurat activitateaI , Ia conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei coli de conducere romneti, care a avut multiple influene pozitive pe plan tiinific, didactic i pedagogic i, n special, al practicii economice. Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii managementului firmei se manifesta dup primul rzboi mondial. Animatorul aciunilor teoretice 1-a constituit Institutul romn pentru organizarea tiinific a muncii (IROM) creat n anul 1927 cu contribuia unor reputai oameni de tiin : V. Madgearu, G. ieica, D. Guti, Gh. IonescuSiseti, Gh.^Marinescu .a. Obiectivul su principal era, conform statutului, a face pasul necesar pentru ca Romnia sa ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei". Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada interbelic cu sprijinul IROM i al Direciei orientrii profesionale i organizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii menionm : traducerea unor lucrri de specialitate, publicarea periodicului Buletin IROM", ce cuprindea nouti teoretice i practice de management autohtone i strine, experimentarea de metode i tehnici n special de organizare a muncii n laboratoarele psiho- tehnicc create n Valea Jiului, Bucureti .a. De reinut c IR OM-ui a fost foarte activ i pe plan internaional afiliindu-se la Consiliul Internaional de Organizare tiinific (CIOS) creat n anul 1924, in urma congresului de la Praga, cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul managementului, la ale crei congrese trienale a participat activ. Ca urmare a acestor aciuni n conducerea unora din marile firme, cum ar fi Malaxa, -se aplicau o serie de concepte i metode avansate pentru acea perioad, ceea ce s-a reflectat n nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaa intern, ci i pe piaa european. Instaurarea comunismului n perioada de dup cel de-al doilea rzboi mondial a determinat pentru o perioad ndelungata, de aproape trei decenii, o ignorare quasitotal a tiinei managementului. A fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii managementului. n nvmn't i cercetare preocuprile pentru management au fost. reduse ca amploare, iar din punctul de vedere al coninutului marcate puternic de doctrina comunist, politizndu-le prin prisma binecunoscutelor dogme i principii privind superioritatea proprietii socialiste asupra celei private, rolul conductor al partidului comunist, lupta de clas etc. Cea mai mare parte din preocupri s-au referit fa managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu excepia unor importuri firave din Uniunea Sovietic referitoare la organizarea ntreprinderilor. Dup 1966, ca urmare a numeroaselor ntreprinderi n care s-a concretizat marele efort investiional efettuat, necesitatea unui management riguros mai ales Ia nivel microeconomic s-a resimit puternic. Sub presiunea necesitailor practicii i n contextul unei anumite deschideri de scurt durata a Romniei spre Occident, se ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, cercetrii tiinifice i nvamntu.lui n domeniul conducerii i organizrii. ntre acestea menionm: aciunea de organizare tiinific desfurat n 1967 Ia nivelul ntregii economii naionale ; organizarea, cu sprijinul Biroului Internaional al Muncii, Centrului de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din ntreprinderi (CEPECA) ; nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii ; constituirea cadrului organizatoric pentru soluionarea problemelor de organizare a produciei i a muncii, prin crearea n ntreprinderi a compartimentelor de organizare, constituirea primului colectiv de cercetri n domeniul microcon- ducerii de Ia Institutul de Cercetri Economice ; nfiinarea n 56 din cele mai mari orae din ar (n principal reedine de jude) a cabinetelor pentru problemele de organizare tiinific a produciei i a muncii n 1968, care din 1970 i-aii desfurat activitatea pe baz de contracte ; nfiinarea prin decret al Consiliului de Stat a Direciilor de-organizare i control din ministere; precizarea sferei de atribuii care revin ntreprinderilor i centralelor n domeniul conducerii prin Legea nr. 11 din 1971 cu privire la organizarea i conducerea unitilor socialiste ; 38 introducerea cursului de conducerea unitilor industriale Ia A.S.E. ; nfiinarea n anul 1973
I O . N i c o l e s c u , Consideraii ale Iul Yirgtl Madgearu cu privire la conducerea intre- prindirii, n Profesorul Virgil Madgearu, Evocri, Studii, Editura Academici, Bucureti, lrJS7, p. 286.

a Consiliului pentru Problemele Organizrii Economico-Sociale (COES) ; specializarea a zeci de persoane n domeniul managementului n Occident. Pe fondul acestei evoluii s-au elaborat numeroase studii consacrate conducerii unitilor economice. Dintre lucrrile de sintez elaborate menionm Conducerea i economia ntreprinderii industriale primul curs universitar de management din perioada postbelic, Dicionarul de conducere i organizareI i Enciclipedia conducerii ntreprinderiiII. Relevm, de asemenea, faptul c n ultimul deceniu i jumtate premiul P. S. Aurelian care se acord anual de Academia Romn pentru cea mai bun lucrare economic publicat a fost conferit n mai multe rnduri unor lucrri axate pe conducerea ntreprinderilorIII. Referitor la nvmntul, cercetarca tiinific i practica managementului din Romnia din ultimele dou decenii i jumtate, pn la Revoluia din decembrie 1989, se impun urmtoarele precizri : a) Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil a cunotinelor de management ale ntreprinderii, n care se regsesc o mare parte din conceptele i instrumentarul managementului . din rile dezvoltate. b) Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor concepte. c) Practica managementului ntreprinderilor a fost puternic influenat de manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, n care elementele administrativ-funcionreti prevalau adesea asupra celor economice. Restriciile i mecanismele proprii abordrii comuniste amplificate n deceniul al IX-lea de optica ceauist n care au fost exercitate au determinat o reducere treptat a funcionalitii i eficienei sistemelor de management utilizate n economia romneasc. d) ntre teoria i practica managementului ntreprinderii s-a manifestat un decalaj care s-a mrit treptat, ultima fiind mai pregnant afectat de sistemul comunist n varianta sa ceauist. Revoluia din decembrie 1989 a determinat n acest domeniu nceputul unor schimbri radicale. n cei doi ani care au trecut, nvmntul i,cercetarea tiinific de management sau debarasat n quasitotalitate de malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentarului de management la nivel de firm au fost reconsiderate prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare a lor la condiiile actuale de tranziie spre o economie de pia. Pe planul pragmatic al conducerii firmelor evoluiile snt sensibil mai lente. Transformarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale i regii autonome nu este nc nsoit de schimbri" majore n managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere i execuie se schimb lent i nu cu profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent la un nivel apreciabil n majoritatea firmelor. n baza acestor evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial c n urmtorii ani vom asista la schimbri de fond n managementul societilor comerciale i regiilor autonome, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor.

I *** Dicionarul de conducere i organizare, op. cit. 39 IIa *** Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic. Bucureti, 1981. III I. O I t e a n u, structuri organizatorice ale ntreprinderii moderne, Editura Politic, Bucureti, 1979 ; C. H u s s u i O. N i c o 1 e s e u, Conductorul in procesul conducerii modeme, Editura Politic, Bucureti, 1980; I. M i h u , Bazele conducerii ntreprinderii t Editura Dacia, Ciuj-Napoca, 1981.

1.5. RAPORTURILE DINTRE TIINA MANAGEMENTULUI I MANAGEMENTUL TIINIFIC 1.5.1. DEFINIREA I CONINUTUL MANAGEMENTULUI TIINIFIC AL FIRMEI n paragrafele precedente s-a artat ca tiina managementului pe baza studiului proceselor i relaiilor de management descoper principii, reguli, cerine etc., care reflect esena acestora i concepe metode, tehnici, proceduri tiinifice utilizabile n practica social. Ansamblul proceselor prin care toate aceste elemente teoretico-metodologice snt operaionalizate n practica social reprezint managementul tiinific. Constituirea tiinei managementului a fost nsoit i de un proces de proliferare al managementului tiinific, care, aa cum reiese din definirea de mai sus, prezint un pronunat caracter aplicativ i concret. Practic, managementul tiinific const n munca de zi cu zi a conductorilor care-i desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice din firm. Firete, nu tot ce fac conductorii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de ctre tiina managementului. Cealalt parte a muncii conductorilor aparine conducerii empirice desfurate numai pe baza bunului sim i experienei care nainte de apariia tiinei managementului alctuia n exclusivitate coninutul activitii de conducere din cadrul tuturor elementelor sociale. Managementul tiinific nu se rezum ns doar la o simpl aplicare a elementelor puse la dispoziie de tiin. Complexitatea i diversitatea situaiilor de management impune din partea conductorilor i un aport creativ pentru a adapta instrumentarul tiinific de conducere la condiiile concrete ale fiecrei situaii. Adesea, n cadrul acestui proccs conductorul adapteaz i dezvolt metodele i tehnicile folosite realiznd uneori chiar fr s fie contient de acest lucru inovaii pe planul managementului. Se poate afirma fr nici o reticen c un bun conductor este ntotdeauna i un creator ri abordarea i soluionarea problemelor domeniului condus. O alt caracteristic major a managementului tiinific o constituie diversitatea i eterogenitatea sa din punctul de vedere al coninutului i modului de manifestare comparativ cu tiina managementului. Unul i acelai principiu de conducere sau o anumit metod se operaionalizeaz n ntreprinderi n nenumrate feluri, ca urmare a condiiilor diferite tehnice, economice, tiinifice, comerciale etc., existente n cadrul lor, a diferenelor dintre cadrele de conducere i de execuie implicate pe planul pregtirii, experienei, temperamentului, vrstei, intereselor, strii de spirit etc. n consecin,dac tiina managementului este una singur, cu un coninut teoretico-metodologic unitar, managementul tiinific este deosebit de divers ntruct variaz de )a o firm la alta i n cadrul acestora la nivel de subdiviziuni organizatorice. O alt particularitate a managementului const i n pronunatul su caracter uman" ce decurge din faptul c acesta se manifest integral prin deciziile i aciunile oamenilor, coninutul su reprezentndu-1 tocmai modelarea muncii acestora. Referindu-se la acest aspect, cunoscutul publicist Jean Jacques Servan ScreiberI arat c managementul este arta artelor ntruct are in vedere dirijarea talentului altora". De aici complexitatea i dificultatea deosebite ale managementului tiinific. Aa cum se tie, nu exist doi oameni identici, iar una i aceeai persoan i modific ntr-o anumit msur modul de a gndi, comporta i aciona n decursul timpului, ca urmare a experienei ce o dobndete i a propriilor evoluii fiziologice, intelectuale i morale. Dac un anumit metal, asupra cruia se exercit aciunea tehnicianului, n aceleai condiii i la aceleai aciuni se va comporta la fel, nu acelai lucru se poate spune despre o persoan sau o colectivitate. n consecin, un conductor trebuie s posede calitile i o pregtire adecvat astfel nct s fie n msur s neleag natura uman i s o modeleze n vederea realizrii obiectivelor, innd cont de multiplii factori endogeni i exogeni implicai.. Din toate elementele referitoare la managementul tiinific rezult importana decisiv 40 pe care o au cadrele de conducere pentru coninutul i eFiciena sa. Reflectarea sa sintetic o reprezint personalizarea muncii de conducere. Ca rspuns la necesitile cu caracter
I J . J . S e r v a n S e r e i b e r, Le defi mmericain, Dunde), Paris, 1967, p. 91.

obiectiv ale practicii sociale s-a cristalizat profesiunea de conductor, de manager. Cu alte cuvinte, pentru a fi n msur s nelegi i s soluionezi specificele, complexele i multiplele probleme ale muncii de conducere este necesar s apelezi la cadre specializate n acest domeniu, adic la profesioniti. Asupra coninutului i modului de realizare a managementului tiinific i pun o puternic amprent i cadrele de execuie, implicate ntr-o msur crescnd ca urmare a elementelor de management participativ i a mproprietririi lor n cadrul privatizrii proprietii de stat. Un foarte mare numr de componeni ai firmelor snt colaboratori ai conductorilor, fiind implicai n anumite faze ale procesului de conducere in special cu caracter informaional i decizional, astfel c este necesar posedarea anumitor cunotine de management. Prin prisma celor menionate se poate concluziona c ntreg personalul firmelor este necesar s-i nsueasc un minim de cunotine de management, astfel nct implicarea lui inevitabil n exercitarea proceselor de conducere s aib realmente un coninut tiinific i ca urmare s se reflccte pozitiv asupra eficienei obinute de societi comerciale i regii autonome. 1.5.2. INTERDEPENDENELE DINTRE TIINA MANAGEMENTULUI I MANAGEMENTUL TIINIFIC Din punctul de vedere al activitii economice, tiina managementului prezint interes nu n primul rnd n sine, ci mai ales prin prisma contribuiei sale la soluionarea multiplelor probleme cu carc snt confruntate societile comerciale i regiile autonome, la obinerea eficienei. Ca urmare este necesar o abordare corelativ a tiinei managementului i a managementului tiinific al ntreprinderilor, de natur s edifice mai deplin asupra complexelor relaii dintre aceasta. Tntercondiionarea dintre tiina managementului i managementului tiinific se amplific in perioada actual ca urmare a manifestrii unui wi- plcx de factori. Faptul c tiina a devenit, n condiiile actualei revoluii iinfico-tehnice, o for de producie, determin o cretere a condiionrii calitii activitii de management din unitile economice de aplicarea elementelor puse la dispoziie de tiina managementului. Trinomul tiina managementului managementul tiinific eficienta economic a dobindit noi valene, devenind tot mai mult una din liniile de for invizibile de care trebuie s se in cont n practica economic. Un alt factor deosebit de important l reprezint creterea nivelului de pregtire al componenilor firmei. Ca urmare, capacitatea personalului de a-i nsui i utiliza perceptele tiinei managementului este mult superioar. Al treilea factor care nu poate fi omis l reprezint proliferarea managementului de tip participativ n cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni mari si medii. n ce privete coninutul raporturilor dintre tiina managementului i managementul tiinific trebuie precizat de la bun nceput c acesta depete cadrul clasic al relaiilor dintre teorie i practic, n special datorit dimensiunii umane specifice i a caracterului de mas al activitii de management. Spre deosebire de quasitotalitatea celorlalte tiine, managementul se operaionalizeaz nu prin intermediul unui grup mai mare sau mai restrns de specialiti, ci prin implicarea practic a ntregului personal din firme. Materialul informaional pentru concep ere a elementelor teoretice i metodologice ale tiinei managementului este furnizat n bun msur de nsi, firmele unde se aplic managementul. De asemenea, experimentarea de noi metode, tehnici se realizeaz tot n procesul managementului tiinific. Mai mult, unele dintre componentele tiinei managementului reprezint att produsul muncii oamenilor de tiin, ct i al conductorilor din ntreprinderi i al colaboratorilor acestora. Validarea principiilor, metodelor i^a celorlalte elemente oferite de tiina managementului reprezint att produsul muncii oamenilor de, tiin, ct i al conductorilor din ntreprinderi i al colaboratorilor acestora. 41 Validarea principiilor, metodelor i a celorlalte elemente oferite de tiina managementului se face ns ntotdeauna de ctre managementul tiinific. n cadrul acestui proces, aportul creator al practicii este foarte adesea substanial. De altfel, frecvent, ntre teoreticienii i practicienii managementului exist o strns conlucrare, de multe ori oamenii de tiin

aflndu-se i n postura de cadre de conducere la nivelul anumitor sisteme sociale, frecvent la nivel de firme. CAPITOLUL 2

NTREPRINZTORUL, FIRMA I MEDIUL AMBIANT

2.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI Abordarea mediului ambiant i a interdependenelor dintre acesta i firma romneasc, n contextul tranziiei spre economia de pia, constituie o problem de maxim importan, la a crei rezolvare managementul tiinific trebuie s aib un rol decisiv. Aceasta cu att mai mult cu ct cunoaterea n detaliu a multitudinii de variabile exogene i endogene ce influeneaz unitatea economic este de natura s-i asigure o funcionalitate eficient, ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai acerb.

2.1.1. NECESITATEA ABORDRII MEDIULUI AMBIANT' PENTRU MANAGEMENTUL FIRMEI i Evoluia ntreprinderii moderne este marcat, n prezent, de amplificarea interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea ; expresia acestei evoluii o reprezint accent narea caracterului deschis al firmei conceput ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor" factori de producie , ct i pe cel al ieirilor" bunuri materiale i servicii prin care se integreaz n mediul ambiant naional i internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fa de perioada anterioar. Cunoaterea n detaliu de ctre firmele de stat i private, prin organismele lor de conducere, a caracteristicilor i mutaiilor intervenite a mediul ambiant este foarte necesar n actuala etap daca avem n vedere cel puin urmtoarele elemente. n primul rnd, luarea n considerare a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i calitative, a unei anumite categorii de trebuine de ctre ntreprinderea respectiv. Integrarea armonioas a acesteia n macrosistem implica o raportare permanent la trebuinele umane, aflate ntr-o continu cretere i diversificare, iar ndeplinirea corespunztoare a funciilor sale economicosociale nu este posibil fr cunoaterea i valorificarea, pe un plan superior, a factorilor de mediu. Pe aceast baz se asigur, de altfel, i elaborarea de strategii i politici microeconomice realiste, cu un grad ridicat de fundamentare tiinific. Desfurarea activitilor firmei n condiii de calitate i eficacitate ridicate nu este posibil fr conceperea i realizarea unor strategii adecvate, in care evoluia factorilor de mediu este prins" corespunztor, dup cura fundamentarea unor politici realiste este sensibil facilitat de existena unor strategii adecvate. Acesta este nc un element" care" pledeaz, suficient de convingtor, n favoarea cunoaterii i valorificrii interdependenelor multiple dintre factorii de mediu i ntreprinderea modern. n alt ordine de idei, se impune a fi reliefat i un alt element i anume faptul c asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale* de care firma are nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa eficace nu este posibil, cantitativ i calitativ, fr luarea n considerare a factorilor de mediu. Firma economic existent, funcionarea i dezvoltarea sa, n contextul mediului naional i internaional, au n vedere satisfacerea anumitor trebuine (nevoi) prin atragerea i utilizarea continu de resurse. Valorificate n procese complexe sub forma potenialului atras n circuitul42 economic, acestea devenite factori de producie permit obinerea de produse, lucrri cu caracter industrial ori servicii prin care ntreprinderea rspunde necesitilor economiei naionale, societii n ansamblul su i chiar mondosistemului.

MINISTERUL INVAAMINTULUI I TIINEI......................2 Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu......................................2 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI............................................................................7 r.........................................................................................8 NTREPRINZTORUL, FIRMA I MEDIUL AMBIANT........42 STRATEGIA I POLITICA FIRMEI....................................79 m -..................................................................................101
n care : u reprezint intrrile n sistem ; x starea sistemului : y ieirile din sistem.. innd. cont de faptul ca relaia intrri-stare-ieiri este dependent de factorul timp, relaiile de mai sus devin : x = ?[x(/0), u(/)], iar (3) 9 = fWo) "(OJ. n c*re : . (4) t0 este momentul iniial ; / momentul final. Acestea accentueaz caracterul dinamic i deschis al sistemului ntreprindere", precum i necesitatea valorificrii mediului sub diversele sale forme de manifestare. ii al patrulea rnd, evoluiile factorilor de mediu constituie o important premis atlt pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, cit i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte neeesitile i oportunitile prezente i de perspectiv ale mediului^ ambiant. Practica economic a dovedit c numai n msura n care se cunosc i se valorific evoluiile factorilor de mediu se pot concepe i funcioneaz corespunztor toate subsistemele managementului microeconomic, prin intermediul crora se asigur legtura cu mediul. Totodat, nu trebuie s se omit faptul c, pe msur ce se cunosc necesitile i oportunitile mediului ambiant, se mbuntete sensibil activitatea de ansamblu a firmei, amplificndu-i-se funcionalitatea i eficacitatca. 2.1.2. DEFINIREA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI n ultimii ani, o serie de lucrri de specialitate s-au ocu-pat, direct sau indirect, de problematica mediului ambiant al firmei, de impactul pe care accsta l arc asupra unitii economico-sociale. Un aspect nc insuficient elucidat pe plan teoretic l constituie definirea mediului ambiant, categorie deosebit de complex, date fiind multiplele sale componente i interdependenele dintre ele. Adesea se face confuzie ntre mediul ambiant i mediul nconjurtor sau snt omise unele-componente majore care influeneaz decisiv activitile economico-sociale din cadrul firmei. Astfel, academicianul Mihai Drganescu.arat c.,,,., dac ne gindiin Ia om nu este greu de observat c pentru el principalul mediu ambiant este societatea. Mediul social cuprinde dou mari componente : un mediu tehnologic i un madiu interuinan. ... Prin mediu nconjurtor pentru om nelegem i societatea, n timp ce prin mediu nconjurtor pentru societate nelegem numai mediul nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este social"1. La rndul su, A. Iancu insist pe necesitatea tratrii mediului ambiant n strns corelare cu calitatea vieii pe care, de altfel, o condiioneaz decisiv. Dup cum calitatea 43 vieii este definit printr-o multitudine de componente, la fel i mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vieii. Dup provenien i rolul lof n viaa econo- nico-soeial acetia se pot clasifica astfel :

a) factori de mediu naturali, reprezentai de condiiile de sol, atmosfer, subsol, ape curgtoare, lacuri, pduri, toate acestea reprezentnd suportul material primar al existenei i desfurrii vieii biologice i economico- sociale ; b) factori artificiali, reprezentai de condiiile create de om n scopul ameliorrii condiiilor sale de via i dezvoltrii sale multilaterale..."3. n acelai context, profesorul G. Pintilie consider c mediul ambiant al unitii economice poate fi definit prin piaa intern i extern n cadrul creia ntreprinderile i ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii etc. colaboreaz ntre ele i, deseori, se confrunt, intrnd n competiie"3. Funcie de natura proprietii asupra factorilor de producie i de alte elemente de caracterizare a sistemelor socio-economice, acelai autor delimiteaz piaa (mediul ambiant) n : organizat i planificat, liber sau concurenial, mixt4. Interesant ni se pare i concepia specialitilor francezi n domeniu, conform creia mediul ambiant al ntreprinderii este constituit din ansamblul organizaiilor, actorilor i factorilor a cror existen este susceptibil de a influena comportamentul i performanele ntreprinderii"5. n aceeai
1 2 3 4 5

M. D r g n c s c u, O posibil definire a mediului nconjurtor, Revista economic, nr. 33/1985.' A . I a n c u , Mediul ambiant i calitatea vieii, Revista economica, nr. 37, 38/1985. C . P i n t i l i e , Conducerea ntreprinderilor, Lito ASE, 1981, p. 309-310. Ibidem, pag. 314. A L M a r c h e s n a y , Economie d'enlreprisa, Collection : Gcstion, Paris, 1991., p- 91.

44

concepie se insist pe tendina ce se manifest n legtur cu divizarea" mediului n medial extern, respectiv instituiile i indivizii care pot influena ntreprinderea i mediul intern, n care se includ comportamentele indivizilor sau grupurilor de indivizi din cadrul ntreprinderii ce influeneaz deciziile i aciunile celorlali membri ai organizaiei (noiune asimilat climatului" organizaional, moralului" ori culturii" din interiorul ntreprinderii, generate de intensitatea conflictelor, gradul de satisfacii sau insatisfacii, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei). n ceea ce ne privete, apreciem c o definiie a mediului ambiant trebuie s surprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea dinamismului su, generat n principal de revoluia tehnico- tiinific contemporan. Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economica, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor neccsare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Printr-o asemenea definire rezult necesitatea abordrii mediului ambiant nr-o viziune dinamic, cuprinztoare, capabil s surprind atit evoluiile convergente, cit i divergente dintre componentele sale, de natur s favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice. Studierea problematicii mediului ambiant precizarea multiplelor elemente de impact ale acestuia asupra firmelor romneti snt de natur s faciliteze, pe de o parte, nelegerea mecanismului de constituire, funcionare i dezvoltare a acestora i, pe de alt parte, dependenele complexe ale unitilor economico-sociale fa de mediu. Concomitent, poate fi reliefat influena major pe care mediul ambiant o are asupra firmei, asupra eficienei economico-sociale, influen tot mai evident n prezent i de care trebuie s se in cont n fundamentarea strategiilor i politicilor microeconomice. n alt ordine de idei, raporturile dintre mediu i firm se manifest cu intensitate i n ceea ce privete conceperea i exercitarea procesului de management ntr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare superioar a potenialului mediului. 2.1.3. FACTORII DE INFLUENA AI MEDIULUI AMBIANT ASUPRA FIRMEI Aa cum s-a artat, mediul ambiant exercit o gam variat de influene asupra firmei, prin intermediul unui complex de factori, a cror cunoatere faciliteaz nelegerea mecanismului de funcionare a acesteia, a rolului i locului su n cadru! sistemului economiei naionale. Figura 2.1 ilustreaz principalele categorii de factori de mediu care au o influen major asupra firmei sau a unor componente ale acesteia. Asemenea factori este recomandabil s fie abordai ntr-o viziune sistemic, date fiind multiplele interdependene ce se stabilesc ntre ei i comunitatea domeniului influenat. Fiecare din categoriile de factori reliefate de figura respectiv, datorit naturii i caracteristicilor proprii, influeneaz firma i managementul acesteia ntr-un mod specific. Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant* eu impact semnificativ asupra firmei, o reprezint factorii economici. Cuprin-

45

Fig. 2.1. Factorii mediului ambianit.

znd ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor microeconomice, cei mai importani factori economici pot fi concretizai n : piaa intern, piaa extern i prghiile economico- financiare. Factorii economici ce determin mediul economic n care i desfoar activitatea firmele influeneaz decisiv att constituirea, ct i funcionarea i dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n abordarea unor asemenea stadii specifice vieii" ntreprinderilor l reprezint studiul pieei, care furnizeaz informaii relevante referitoare la nivelul i structura cererii, nivelul preurilor, concuren etc. Pe aceast baz, conducerea firmei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vnzare, alturi de alte elemente ale strategiilor i politicilor generale ce-i snt specifice. Adaptarea firmelor romneti la cerinele pieei interne i externe necesit dezvoltarea corespunztoare a activitii de marketing, care presupune, prioritar, acceptarea ideii de orientare a activitilor microeconomice ctre pia, ctre nevoile de consum, ctre mediul lor ambiant. Introducerea i promovarea spiritului de marketing produce o rsturnare a raportului tradiional dintre ntreprindere i pia. Azi, mai mult ca oricnd, ntreprinderea trebuie s produc i sa ofere pieei ceea ce se cere, contribuind decisiv la satisfacerea trebuinelor oamenilor, ale societii. Aceast nou optic are la baz faptul c piaa rmne principala legtur dintre producie i consum, principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei i cile ale cererii sociale, finalizndu-se, practic, aciunea legii cererii i ofertei, a legii valorii"1. Abordarea funcionrii i dezvoltrii firmelor romneti ntr-un mecanism specific economiei de pia i valorificarea informaiilor oferite de studiile de pia n strategii i politici realiste trebuie s in cont de particularitile sistemului economiei de piaIi de tipologia mecanismelor concureniale proprii, precum i de riscurile pe care att mediul naional, ct i cel internaional, le genereaz agenilor economici. In ceea ce privete 46 acest ultim aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectrii sistemelor de management, iar n cadrul acestora asupra elaborrii i fundamentrii deciziilor microeconomice i a instrumentarului managerial folosit, o serie de lucrri de specialitate insist p varietatea
I1 Economie politic, vol. I, ASE, 1891, p. 135.

riscurilor i pe necesitatea abordrii sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. MathInun cinci tipuri de riscuri generate de mediul ambiant : riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic i riscul financiar. Luarea lor n considerare permite conceperea i exercitarea funciilor procesului de management ntr-o viziune optimizant, regsite n strategii i politici eficace, orientate spre maximizarea profitului, spre competitivitate premise majore ale consolidrii poziiei ntreprinderii pe piaa*. Trecerea la economia de pia, ca de altfel nsui sistemul economiei de pia, presupun o anumit intervenie a statului prin mijloace exclusiv econom ico-financiare numite pirghii economico-financiare care s asigure promovarea pluralismului economic i nfptuirea unui mecanism economico- financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de pia. n cadrul lor, o poziie central o deine cointeresarea material, realizat n principal prin intermediul sistemului de salarizare i profitului care, ca factor economic dc mediu, este conceput i se operaionalizeaz cu ajutorul unor acte normative. Practic, cointeresarea material vzut" fie i numai prin salarizare i profit se manifest ca important factor economic ; in msura n care societile comerciale i regiile autonome snt beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie s se ncadreze n nite limite cantitative controlate de instituiile bancare i sa respecte anumite modaliti de repartizare a beneficiului, in acest din urm caz intervin interese dintre cele mai diferite, a cror satisfacere este dependent de mrimea profitului brut nregistrat ntr-un .interval de timp ; ne referim la acionari, la salariaii unei firme, la manageri, la stat .a.m.d., fiecare din acetia fiind nemijlocit interesat n amplificarea cotei pri din profit. Acionarul consider c scopul unei ntreprinderi este acela de a produce profit ct mai mare din care s poat ncasa dividende corespunztoare; salariaii ntreprinderii consider c ntreprinderile trebuie sa Ie asigare salarii bnne i posibiliti de perfecionare a calificrii ; n afar de salarii i onorarii, conductorii (managerii) vd In unitatea la care snt angajai i no teren de realizare a personalitii lor, de exprimare profesionala concreta ; clienii unei ntreprinderi ateapt de la ea produse de ca- ltate, care s fie ameliorate continuu pentru a corespunde nevoilor lor tot mai exigente ; o regiune, un ora consider c ntreprinderile trebuie s procure locuri de munc stabile pentru Conceteni i s protejeze mediul ambiant; n sfrit, statul vede n fiecare ntreprindere o surs de noi locuri de munc', un motor al expansiunii economice, un exportator eficient i, pe baza acestora, o surs important i continu de venituri bugetare"II. Alturi de cointeresare sau chiar n contextul acesteia o poziie la fel de important o dein preurile i tarifele, creditele, taxele i dobnzile, impozitele, fiecare din acestea, tratat sistemic, influennd nemijlocit derularea eficient a activitilor firmelor romneti. Utilizarea lor poart amprenta tipxiiuf de proprietate i, implicit, tipului de agent economic i nregistreaz progrese semnificative n etapa actual, de~ tranziie spre economia d pia. Pe fondul descentralizrii manageriale i al privatizrii asistm la liberalizarea utilizrii acestor prghii i a transformarea lor n veritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficacitii de ansamblu a firmelor. Aa cum s-a mai precizat, influenele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se manifest nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale ntreprinderii, ci i asupra managementului su. Practic, ntreg procesul de management i fiecare funcie n parte de la previziune (stabilirea strategiilor i politiciiof microeconomice) la control-evaluare snt afectate" de intervenia" acestor factori extrem de dinamici i de mare complexitate. Rolul managerilor este acela de a le valorifica impactul n decizii i aciuni pertinente, generatoare de eficien, innd cont de specificitatea manifestrii lor n societile comerciale i regiile autonome.

I N . N i c u l e s c a , Spre economia de ptal, Editura Cronica, Iai, 1991. p. 5574. s J . C h . M a t h , Politique Gnrale de l'Entreprise : Analyst et management stratgiques, Edition Economica, 1987, p. 198. 47 * Pe fondul Internaionalizrii ntreprinderii s-a conturat conceptul de management strategie", ce cuprinde ansamblul procedrilor care conduc Ia formularea unui proisct strategic fi care permit realizarea sa. Multidlmenaionalitatea managementului strategic este datfi de mijloacele tehnice, financiare i umane utilizate, precum i unitatea variabilelor care-i condiioneaz eficacitatea (cultura ntreprinderii, Identitatea i legitimitatea sa). (Ibidem, p. 167 218). II EcoJVnie politica, voi I. ASE, 1991, p. 132.

Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic fac parte, printre alii: mecanismul de planificare macroeconomic, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, mecanismele de control ale stiprasisiemelor din care face parte ntreprinderea respectiv, mecanismelemotivaionale, calitatea studiilor., metodelor i tehnicilor manageriale. Maniera de concepere i operaionalizare a factorilor de management influeneaz apreciabil att constituirea firmelor, ct mai ales funcionalitatea i eficacitatea acestora. Fiind o component major a economiei naionale, firma, regsit n- tr-o multitudine de ipostaze (societi comerciale, regii autonome, instituii .a.), i deruleaz activitile n contextul unui mecanism economic de pia, din interiorul cruia factorii mai sus-enumerai se manifest cu intensiti diferite. Comparativ cu sistemul economic socialist, n care planul naional unic era principalul instrument de conducere, iar ntreprinderile simpli executani ai sarcinilor de plan transmise de sus n jos", n etapa actual, dei de tranziie spre economia. de pia, descentralizarea managerial i, implicit, amplificarea autonomiei decizionale i operaionale a unitilor economice au permis transformarea acestora n ageni economici, n pofida unor blocaje de natur economic, financiar, organizatoric etc. nc prezente n economie. Planificarea macrocconomic capt tot mai vizibil un pronunat caracter orientativ, de previziune i corectare a unor eventuale disproporii i disfuncionalitai, numrul de indicatori i balane scaznd substanial. Aceasta conduce la aezarea economiei pe baze concureniale,. la manifestarea firmelor romneti ca veritabili ageni economici ntr-un mediu concurenial patronat" de pluralismul economic i social. La rindul su sistemul de organizare a economiei i pune vizibil amprenta asupra firmei i managementului acesteia prin volumul i structura atribuiilor, responsabilitilor i competenelor ce revin diverselor componente structurale ale economiei minister, departament etc. , prin natura deciziilor adoptate la fiecare ealon organizatoric. Totodat, de mare importan este i numrul verigilor intermediare situate ntre ntreprindere i Guvern, ce se poate constitui ntr-un element blocant n calea descentralizrii manageriale impus de nfptuirea economiei de pia. In aceeai manier poate fi abordat fiecare din factorii de management cu precizarea c perioada pe care o traversm se caracterizeaz prin demersuri susinute n ceea ce privete conturarea celor mai viabile modaliti de intervenie a unor asemenea factori asupra ntreprinderii. Este cazul s amintim cutrile n domeniul mecanismelor motivaionale prin proiectarea unui sistem de protecie social i asigurarea unor corelaii ntre indicele preurilor i cel al salariilor , ori n perimetrul mecanismelor de control apariia i funcionarea Grzii financiare fiind un exemplu edificator. Regsirea factorilor de management ntr-o pondere din ce n ce mai mare n ansamblul factorilor de mediu care influeneaz firma este justificat, in mare msur, de mutaiile generate de tranziia la economia de pia,, de amplificarea caracterului economic al managementului i celorlalte activiti microeconomice. Alturi de acetia, factorii tehnici i tehnologici, din care fac parte nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care ntreprinderea are accesr numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate, capacitatea creativ-ina- vativ a sistemului de cercetare-proiectare .a. exercit o influen important asupra firmelor romneti i managementului acestora. Cuprinznd ansamblu] elementelor cu caracter tehnic i tehnologic, cu impact asupra ntreprinderii, aceast categorie de factori ai mediului ambiant i pune amprenta, n principal, pe gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou aspecte au un rol decisiv n susinerea procesului de reform dac se ine cont de situaia deosebit de critic a economiei din 48 acest punct de vedere. Gradul avansat de uzura a fondurilor fixe n principal din industrie i ritmul lent de nnoire a produselor i tehnologiilor reclam impulsionarea activitii de cercetare-proiectare i conceperea unor produse i tehnologii cu parametri calitativi i economici superiori, concomitent cu retehnologizarea

unor ntreprinderi sau sectoare de activitate. Un astfel de demers nu este posibil decit n condiiile atragerii masive de capital strin n ara noastr n soecial n zonele" deficitare ale economiei in care se manifesta apreciabile decalaje tehnice i tehnologice, dar i economice (productivitate i rentabilitate sczute). Indiferent de forma de manifestare mprumuturi sau credite externe,, investiii directe, investiii de portofoliu ptrunderea capitalului strin conduce la completarea resurselor financiare proprii, antreneaz posibilitile de ctig, contribuie la accelerarea aezrii Romniei pe baze compeconcurcniale, susine iniiativa particular, faciliteaz ptrunderea ?pe anumite piee strine .a.I. Astfel de aspecte vizeaz, pe pianul managementului, att conceperea i fundamentarea strategiilor i politicilor microeconomice, cit i maniera <de adoptare a deciziilor de modernizare a proceselor de producie. Calitatea acestora condiioneaz, la rndul su, ritmul i amploarea introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale ipostaze. De precizat c aciunea acestor iactori trebuie corelat cu cea a factorilor economici n special prghiile economico-financiare i de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare .a. asigurndu-se, astfel, o potenare a competitivitii i eficacitii firmei romneti n noile condiii ale tranziiei la economia de pia. O alt categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra ntreprinderii, o reprezint factorii demografici, care includ totalitatea elementelor -demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen numrul populaiei, structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata.natalitii i mortalitii, durata medie a vieii ne dam seama de maniera complex n care influeneaz unitatea economic. O asemenea situaie este justificat de poziia prioritar pe care resursele umane le ocup n cadrul firmei, de calitatea or depinznd calitatea activitilor microeconomice. Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce privete selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea salariailor. Competena devine elementul hotrtor n conceperea i derularea tuturor activitilor de personal i, totodat, condiia fundamental a succesului ntreprinderii ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai acerb. La asigurarea unei competene manageriale i profesionale ridicate a personalului de conducere i execuie din firmele romneti un rol important l au firmele de consultan, ce presteaz servicii de acest gen, precum i sistemul de nvmnt, aflat in plin proces de restructurare. Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori snt numeroase : <le Ia deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale economiei, toate trebuie concepute i operaionalizate nct sa faciliteze derularea unor activiti microeconomice rentabile, de nalta competitivitate. Factorii socio-culturali structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nomintul, cultura, tiina, mentalitatea cu influen direct sau indirecta asupra ntreprinderii au o semuificaie deosebit n economia de pia. Un rol decisiv i joac nvmntul, care contribuie att la mbuntirea -(ameliorarea) structurii socioprofesionae a populaiei, cit i, mai ales, la amplificarea nivelului Gultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice economiei de pia. n acest domeniu trebuie acionat gradual, n sensul a, pe de o parte, se impune pregtirea de specialiti de ctre firmei romneti pentru rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de pia i, pe de alt parte, amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare, prin sporirea corespunztoare a cifrei de colarizare n nvmntul superior, cu deosebire economic i juridic. 49 Asemenea transformri, corelate cu altele din sfera tiinei, culturii si ocrotirii
sntii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali n funcionarea firmei i managementului su.
I N . N i c u l e a c n , Spre tconomia de pia, Editar Cronica, Iai, 1191, p. 18). 4 Management cd. 25 ^titive,

Factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n politica economic, social, politica tiinei, politica in v (m in (ului, politica extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul microeconomic este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiec- tivelor prevzute de acestea. Concomitent cu factorii mai sus-menionai, n categoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale exercit-o influen apreciabil asupra activitilor microeconomice. IntraFea" rii noastre i a fiecrei firme n parte n Europa i n lume, participarea eficace Ia circuitul economic mondial de valori materiale i spirituale snt serios condiionate de aciunea acestor factori. O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint i factorii naturali (ecologici), din care fac parte, printre alii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna.
n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice mbrac noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile economice se multiplic i diversific reclamnd un efort deosebit pentru cunoaterea i valorificarea lor de ctre managementul microeconomic. Resursele nu numai c nu mai snt privite izolat de celelalte fenomene economice i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale i integrate ntr-un sistem mpreun cu alte subsisteme, ca populaia, investiia de capital, poluarea, producia de alimente, calitatea vieii, toate fiind privite n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc"I.

In pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor condiii favorabile dezvoltrii economice, ntreprinderile i, ndeosebi, managementul acestora au un rol important. Dar, n derularea unui asemenea demers este necesar implicarea i a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant (despre care s-a vorbit succint n acest paragraf). n sfrit, o ultim categorie de factori o reprezint factorii juridici, constituii din ansamblul reglementrilor juridice cu influen directa sau indirect asupra firmei i managementului su. Cei mai semnificativi factori juridici snt legile, decretele, hotrrile guvernamentale, ordinele minitrilor, deciziile prefecturilor i primriilor care cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare snt responsabili agenii economici. Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privet constituirea firmelor Legea 31/1990 cu privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu ct i n funcionarea i dezvoltarea lor. Snt reglementate prin acte normative specifice organismele de conducere participativ ale regiilor autonome i societilor comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul acestora, precum i componena lor. Dar, ceea ce este foarte important, o multitudine de ali factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici i tehnolo- ;gici, politici .a.) i exercit impactul prin intermediul unor acte normative, al unor reglementri din care se detaeaz legea salarizrii, legea investiiilor -de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvamntului, legea cercetrii-dezvoltrii, legea finanelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora. Sarcina managementului firmelor este de a gsi cele mai adecvate modaliti organizatorice, informaionale, decizionale, de a concepe i pTomova un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanent a acestora la cerinele mediului, aflat ntro continu transformare i evoluie. Abordarea dual a raporturilor firm-mediu faciliteaz eforturile ce se depun n prezent pentru construirea" unui sistem economic competitiv, eficient, n cadrul cruia ntreprinderea este o component activ i dinamic. 50

I A. I a n c u, Creterea economic i resursele naturale, Editura Politic, Bucureti, 1976,. p- 21.

2 2. PRINCIPALELE MUTAII ECONOMICE IN MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI ROMANETI 2.2.1. DEFINIRE I SUCGINTA CARACTERIZARE A ECONOMIEI DE PIAA Managementul i evoluiile actuale i viitoare ale ntreprinderilor din Romnia^ ale tuturor agenilor economici, au o foarte puternic determinare contextual, superioar situaiei din majoritatea celorlalte ri, ca urmare a trecerii la un nou sistem economic, politic i social. n consecin, punctarea, fie i succint a unora din principalele procese prin care se realizeaz economia de pia n Romnia, constituie premise de la care trebuie pornit n stabilirea configuraiei i funcionalitii societilor comerciale, a firmelor n general, in nelegerea i perfecionarea managementului acestora. Ca urmare, considerm necesar s prezentm, fie i succint, ce se nelege prin economia de pia, la care foarte muli se refer fr s-i cunoasc suficient coninutul i s-i neleag mecanismele de funcionare. Economia de pia este .un sistem economic caracterizat prin : obiectivul urmrit de ctre agenii economici este maximizarea profitului. Scopul tuturor deciziilor i aciunilor cadrelor de conducere vizeaz direct i indirect realizarea unui profit cit mai mare de ctre firma unde lucreaz ; economia naional este alctuit n proporie covritoare din ageni economipi (nu administrativi), n principal ntreprinderi. Prin agent economic desemnm o organizaie ce urmrete obinerea de profit, utiliznd predominant mijloace economice i a crei supravieuire i dezvoltare este condiionat de realizarea profitului. Cel mai frecvent agent economic n condiiile economiei de pia este ntreprinderea sau firma ; managementul i funcionarea agenilor economici se realizeaz folosind preponderent prghii economice : pre, salariu, credit, dobnd, investiie, profit etc. Acestea nlocuiesc directivele, planurile birocratice, indicaiile i celelalte elemente specifice economiei de tip comunist supercentra- Jizat, n a crei conducere predomin elementele administrativ-funcion- reti i politice ;

51

 n ansamblul dirijrii i funcionrii economiei naionale, piaa are golul decisiv. n fapt, ea constituie principalul regulator al activitii economice. Mrimea preurilor, salariilor, creditelor, dobnzilor, ca i evoluia lor, :se stabilesc pe pia n funcie de raporturile cerere-ofert, firete n cadrul reglementrilor juridice i economice emise de ctre factorii decideni macro- -sociali. Subliniem acest ultim aspect, ntruct in nici o ar civilizat din lume nu se mai practic sistemul pieei spontane, caracteristic secolului trecut, care face imposibil funcionarea echilibrat a economiei; suportul economic al economiei de pia l constituie proprietatea privat, care este necesar s fie predominant. Aa cum demonstreaz milenara istorie a omenirii, proprietatea privat corespunde naturii umane, ea detenninnd multiple i intense legturi, ataament i implicare ntre om i obiectul activitii sale. Proprietatea privat este cea care garanteaz de facto dreptul de a-poseda, folosi, dispune i uzufruct, fr de care nu -exist veritabili ageni economici. De aceea, preponderena proprietii private ,ta nivelul agenilor economici, al ntreprinderilor este determinant pentru apariia economiei de pia. ntrunirea concomitent a celor cinci trsturi care se refer la scopul, componentele, mijloacele, mecanismul i suportul su economic este obligatorie pentru a poseda o veritabil economie de pia. Referitor la ritmul trecerii la economia de pia, snt preconizate, ndeobte, dou abordri : treptat i brusc sau oc". Pentru trecerea treptat la economia de pia pledeaz, n principal, trei argumente : asigur posibilitatea de a pregti i proiecta configuraia i funcionalitatea noului sistem ; ofer timpul necesar subiecilor economici din ntreprinderi pentru a ncepe -schimbarea mentalitii i nsuirea cunotinelor i deprinderilor economice ^specifice economiei de pia ; prentmpin haosul ce poate apare cnd treci 1a schimbarea unui sistem social mare, fr a asigura anumite premise economice, politice i sociale. n favoarea implementrii brute, lip ,roc", a economiei de pia, pot fi -aduse dou atuuri majore : evitarea meninerii esenei sistemului economic precedent sub forme noi ; obinerea mai rapid de rezultate superioare, att Ua nivel de ntreprindere, ct i de economie naional. Firete, ca s poi -efectua o asemenea introducere masiv i brusc a noului sistem economic de pia, este necesar ca acesta s fie conceput mai nti, s fie proiectat la nivel e detaliu, ceea ce, din nefericire, nu este cazul rii noastre. Trecerea treptat corespunde i dinamicii timpului de reacie specific nnei economii naionale n ansamblul sau. Economia naional este un sistem jnare i complex i ca urmare viteza de propagare a informaiilor i deciziilor, ca i de rspuns feed-back-ul (retroaciunea), snt relativ reduse, necesitnd anumite perioade minime de timp ce nu pot fi comprimate. innd cont de elementele prezentate, apreciem c pentru Romnia se impune o trecere treptat la economia de pia, dar n ritm accelerat, astfel nct s se reuneasc, n ct mai mare msur, avantajele fiecreia din cele doua abordri. De reinut c ritmul este recomandabil s fie ct mai accelerat cu putin, deoarece funcionarea eficace n paralel a celor dou sisteme economice comunist i de pia nu este posibil. n intervalul n care convieuiesc elemente ale ambelor sisteme, rezultatele economice snt mai slabe comparativ cu perioada anterioar. Explicaia rezid n faptul c vechiul sistem de tip comunist, bazat pe comand, elemente administrativ- funcionreti, pe coerciiuneextraeconomic, d un randament din ce n ce mai sczut, ; noul sistem al economiei de pia, fiind incomplet i nerodat nc, nu este n msura.s-i etaleze in mod concret avantajele poteniale- De aici, concluzia c perioada de trecere la economia de pia trebuie s fie cit mai scurt, evitnd compromiterea ideii, scurtnd intervalul exploziv" din. punct de vedere social i obinnd mai rapid primele rezultate economice superioare cu toate avantajele politice i sociale pe planul stabilitii i construciei unei societi democratice i prospere. 52

2.2.2. PRINCIPALELE MODALITI DE TRECERE LA ECONOMIA DE PIA Proiectarea i implementarea sistemului economiei de pia este un proces foarte cuprinztor, de o complexitate, dup opinia noastr, nemaintl- nitI, ce cuprinde un ansamblu de mutaii profunde. n continuare punctm succint care snt, dup opinia noastr, principalele direcii de realizare a economiei de pia : instituirea unui sistem de protecie social a populaiei; descentralizarea sistemului de management al economiei naionale ; liberalizarea utilizrii plrghiilor economice; privatizarea masiv a economiei; apelarea intens la capitalul strin ; remodelarea sistemului de impozite ; restructurarea sistemului vamal ; formarea unei piee a capitalurilor; realizarea convertibilitii leului ; formarea unei piee a muncii; implementarea unui nou tip de management la nivelul economiei naionale i agenilor economici. Fr ndoial c o direcie major de realizare a unei economii de pia n economia contemporan o constituie instituirea unui sistem de protecie social a populaiei. Menirea sa este de a facilita i contribui la realizarea ajustrilor sociale inevitabile, ca "urmare a restructurrilor economice asociate economiei de pia. Dintre componentele unui asemenea sistem menionm i indexarea salariilor n raport cu evoluia preurilor; instituirea unor indemnizaii de omaj pentru persoanele care rmn fr locuri de munc, ca urmare a restructurrilor economice i a rentabilizrii activitii ntreprinderilor ; crearea unei reele de orientare profesional, care s ndrume tinerii i adulii s se formeze i reprofileze profesional, n funcie de necesitile actuale i viitoare ale societii romneti; punerea n oper a unui sistem de recilare a cadrelor pentru a fi n msur s efectueze noi categorii de munc n funcie de evoluiile economiei naionale s.a.II Un astfel de sistem de pro- lecie social contribuie la restrngerea efectelor umane negative ale remo- delrii economiei i, prin aceasta, la accelerarea dezvoltrii sale ca urmare a diminurii rezistenei din partea persoanelor afectate, al cror numr este foarte mare, de ordinul milioanelor. Dup opinia noastr, instituirea unui sistem eficace de protecie social ar fi trebuit sa constituie prima component a realizrii economiei de pia. Precedarea de
ctre aceasta a celorlalte mutaii economice i sociale majore .ar fi contribuit la asigurarea unui climat social favorizant ntr-o msur sensibil mai mare implementrii complexelor i adesea dureroaselor decizii prin care se construiete o economie de pia, pornind de la o economie de stat -supercentralizat, birocratizat i slab eficienta. ,

Descentralizarea sistemului de management al economiei romneti, proces deja declanat, constituie una din mutaiile majore de realizat n ritm alert. Dificultatea operaionalizrii descentralizrii rezid, n primul rnd, n caracterul excesiv de centralizat al conducerii ntregii societi din Romnia, dublat n mod firesc de o mentalitate, prezent la cvasitotalitatea populaiei, caracterizat prin insuficient iniiativ, prin obedien fa de factorii decizionali exogejai ntreprinderilor, prin creativitate i dinamism frecvent atrofiate, elemente inhibitorii, blocante pentru mecanismul economiei de pia. Pentru a reui descentralizarea rapid i eficace este necesar s se acioneze concomitent de sus n jos i de jos n sus. Acionarea de sus n jos se refer la adoptarea de legi, decrete etc. concretizate n msuri radicale att de restrngere a sferei prerogativelor ce revin guvernului, ministerelor, ageniilor guvernamentale etc., ct i a dimensiunii acestora.
I Realizarea, cu clteva decenii in urm, a economiei de tip socialist sau comunist a fost mai redus din punct] ele vedere al complexitii i dificultii, Intrucit, In perioada respectiv, dimensiunea, 53 componena i dinamismul activitilor economice era net inferior perioadei contemporane. II Pentru elemente de detaliu privind coninutul i modalitile de realizare a sistemului de protecie socinl, sugerm consultarea urmtoarelor articole din Tribuna Economic, 1990 : E, T o p a 1 , omajul in economia d* pia, nr. 43 ; M. M o l n a r , Indexarea veniturilor la evoluia preurilor, nr. 4 9 ; M . M o l n a r , M . P o e n a r u , Este realist nivelul minim, nr. 49 ; C. Al e cu, Ajutorul de omaj i reintegrarea profesional, nr. 41 ; D. P a- t r i c h i, Protecia consumatorilor, nr. 38.

Meninerea unor dimensiuni apreciabile ale respectivelor organe de conducere, chiar dac oficial li se diminueaz sarcinile, competenele i responsabilitile, determin un insuficient efect asupra descentralizrii reale. Personalul respectiv continu, frecvent n forme uor schimbate, cosmetizate", s pstreze i sa exercite puterea deinut de zeci de ani n virtutea obinuinei, pentru justificarea existenei sale i a meniuerii pe respectivele locuri de munc. Abordarea de jos n sus se refer la asumarea de sarcini, competene i responsabiliti sensibil amplificate de ctre societile comerciale i regiile autonome, n condiiile existenei de mijloace financiare i materiale indispensabile desfurrii activitii, astfel nct acestea s fie nevoite s apeleze ct mai puin la factorii decizionali macrosociali. Deosebit de important este ca s se prevad pentru fiecare competen acordat societilor comerciale i responsabiliti, reflectate inclusiv n penaliti pentru cei vinovai de neexercitare. O ntinerire a personalului de conducere la acest nivel, bazata, firete, pe principiul valorii profesionale i a calitilor de manageri, poate s contribuie la manifestarea ntreprinderilor ca veritabili ageni economici. Din aciunea conjugat a celor dou abordri este necesar s rezulte concentrarea organelor decizionale macroeconomice pe aspectele strategice privind dezvoltarea ramurilor economiei naionale, concomitent cu o real i deplin autonomie pentru societile comerciale i regiile autonome. La nivel macroeconomic, disprnd o serie de funcii care se exercitau anterior, n special de ctre ministere i unele organe economice de sintez, dimensiunea respectivelor organisme se recomand a se diminua n continuare, fiind necesare i comasri ale acestora. Desigur, ansamblul proceselor de descentralizare trebuie bine gndit i implementat treptat, dar ferm, n cadrul unor perioade precis stabilite, evitnd att crearea de probleme sociale, ct i perturbaii majore in desfurarea activitilor de management i execuie- de la toate ealoanele economiei naionaleI. Coninutul economic al descentralizrii este necesar s l reprezinte liberalizarea utilizrii prghiilor economice n ansamblul sistemul ui economic romnesc. Ne referim n special la pre, credite, salarii, investiii. Competenele privind folosirea acestor instrumente de baz ce revin societilor comerciale i regiilor de stat este necesar s fie amplificate n continuare i opera- ionalizate. Numai asigurindu-le posibilitatea s apeleze plenar la prghiile- economice, n mod similar firmelor strine cu care intr n competiie, se pot asigura ageni economici puternici, capabili s iniieze i s desfoare aciuni eficiente pentru ei i pentru economia naional n ansamblu. Liberalizarea folosirii prghiilor economice este necesar s fie foarte bine ..proiectat'1, avnd n vedere efectele economice, sociale i politice, att imediate cit i n ..lan", pe care le determin, att Ia nivel dc ntreprindere i cetean,, ct i de economie naional i populaie n ansamblul lor. n plus, liberalizarea utilizrii oricrei prghii economice trebuie precedat de o pregtire psihologic a populaiei. Prin toate canalele mass media",, prin aciuni guvernamentale expres organizate este important s se explice pe nelesul ntregii populaii necesitatea msurilor preconizate, coninutul lor, problemele majore care se vor ridica, efectelepe termen scurt, mediu i lung ale acestora. Sindicatele au mare rol n aceast privin, asocierea lor la proiectarea" acestor msuri i la pregtirea populaiei pentru a le accepta i, ntr-o msur cit mai mare, pentru a se jmplica pozitiv, fiind indispensabilII. Privatizarea unei pri a economiei romneti constituie o alta component major a treceriHa o economie de pia. n conceperea i operaionli- zarea acestui complex proces aflat ntr-o faz incipient, de o importan major este stabilirea foarte clar a scopurilor avute n vedere cu prioritate. Dup opinia noastr, obiectivele privatizrii pentru Romnia pot fi divizate n trei categorii principale economice, politice i sociale. Scopul economic al privatizrii l constituie rentabilizarea sau creterea rentabilitii activitilor economico-sociale hnplicate, fie c este vorba de o ntreprindere sau de sectoare ntregi de activitate. Practica evoluiei economice pe plan mondial a artat
IElemente parial'diferite se pot gsi n T. T a d u r e a n u , Autonomia i iniiativa- ntreprinderii, in Tribuna Etonomic, nr. 36, 1990 : G, B r l , Finanele ; de la centralismul birocratic la autonomia real, in Economisii!, nr. 54, 1991 : *** Tranziia spre economia de pia; dcmoiwpolizarea mecanismelor concurenei, in Tribuna Economic, nr. 38, 1990. II V . B o e t c a n u , Liberalizarea accelerat sau el a pi za t ? i n Tribuna Economic, nr. 4, 1991 ; C. B a s n o, Reglementarea i controlul credilulai, n Tribuna Economic, nr. 3r

54

c n numeroase ramuri economice, ndeosebi n cele n care rentabilitatea eiste primordial, proprietatea privat este superioar celorlalte forme de proprietate. Aa se explic de ce proprietatea privat, este predominant n toate rile necomuniste, proprietatea de stat fiind utilizat n proporii sensibil mai reduse, ce difer de la ar la ar, n funcie de tradiii, mentalitatea majoritii populaiei, politica partidului de guvernmnt etc. Pornind de la aceast constatare, considerm c este important ns ca deciziile privind privatizarea societilor comerciale as fie astfel concepute i realizate nct pe lng avantajele economice fireti obinute de persoane sau grupul de persoane implicat s aduc o contribuie ct mai mare Ia creterea funcionalitii de ansamblu a economiei naionale i, implicit, a venitului naional i a bunstrii populaiei. Scopul politic al privatizrii l reprezint asigurarea fundamentului economic absolut necesar democratizrii vieii politice. Monopolul de stat asupra proprietii genereaz direct i indirect monopolul unui singur grup asupra puterii politice. Existena mai multor forme de proprietate asigur premisele economice i motivaionale pentru nfiinarea i manifestarea mai multor partide politice puternice, condiie de neinlocuit pentru realizarea unei veritabile democratizri a vieii politice. De asemenea, existena proprietii private asigur suportul economic necesar ca populaia s poat s-i exprime liber interesele i opiniile pe toate planurile i, n primul rnd, pe cel politic, fr restricii din partea statului i a reprezentanilor si. Multitudinea formelor de proprietate este premisa pluralismului politic i, implicit, a unei Teale democraii n orice ar civilizat. Scopul social al privatizrii trebuie s fie asigurarea la un nivel superior a produselor i serviciilor de care are nevoie fiecare individ i societatea n ansamblul su, concomitent cu sporirea veniturilor i mbuntirea condiiilor de munc i de via ale tuturor sau ale majoritii cetenilor rii. Deci, interesele majoritii populaiei ce triete n aceast ar trebuie s fie cele n funcie de care se decid amploarea, coninutul i modalitile privatizrii. Cu alte cuvinte, nu sntem interesai ntr-o privatizare care s duc la un trai mai hun numai pentru un grup restrns, iar majoritatea populaiei s fie confruntat cu probleme sociale majore privind asigurarea drepturilor elementare a munc, nvtur, trai civilizat etc. Acordarea unei atenii primordiale aspectelor socialc previne apariia unor tensiuni sociale i politice majore, ^creeaz treptat un cadru adecvat de manifestare plenar, pe baze democratice a personalitii cetenilor rii. Concluzia care se degaj din clementele prezentate este una singur : jirivatizarea este absolut necesar, fiind calea de nenlocuit spre o Romnie prosper. i democratic care s asigure un trai mai bun ntregii populaii. Esenial este ca s fie astfel realizat nct s slujeasc primordial interesele majoritii oamenilor i societii romneti n ansamblul su. Condiia principal ca privatizarea s dea rezultate este ca proprietatea privat s fie precumpnitoare. Soluia preconizat n prezent prin legea privatizrii ca numai 30% <lin capitalul societilor comerciale s fie privatizat este total insuficient, n condiiile n care statul deine 70% din aciuni, desigur c respectivele societi comerciale nu devin aa cum demonstreaz i practica economic contemporan din Occident veritabili ageni economici. Se vor menine n continuare o bun parte din elementele de iueficien definitorii pentru ntreprinderile de stat, cele trei obiective majore ale privatizrii fiind departe de a fi ndeplinite. Privatizarea economiei romneti se poate realiza utiliznd o varietate de forme. O prim form o constituie investiiile efectuate de persoane n mod individual sau asociate, in societi comerciale. La aceast modalitate se recurge de persoanele care posed un spirit ntreprinztor peste medie i un volum minim de resurse financiare. n civa ani, ntreprinderile iniei pot ajunge s reprezinte un important segment al economiei naionale, mai ales n domeniul comerului, micii producii de mrfuri, serviciilor, cu condiia, firete, a legislaia i aparatul de stat s le ncurajeze i protejeze puternic n faza de anceput a activitii lor. Cea mai important form de privatizare o constituie mprorpietrirea- unei parii a populaiei cu o parte din aciunile societilor comerciale. Legislaia actuala prevede c 30% din valoarea aciunilor societilor comerciale^s fie distribuit n mod gratuit 55 cetenilor rii care au mplinit 18 ani. Necesitatea utilizrii acestei modaliti de privatizare decurge din inexistena la. populaie, ca urmare a spolierii din perioada comunist, a pauperizrii generale, a resurselor necesare cumprrii masive de aciuni ale societilor comerciale. Aceasta reprezint, de altfel, principala cale de privatizare masiva i rapid a unei pri apreciabile din firmele de stat. Din punct de vedere economic i social, aceast form de privatizare prezint apreciabile avantaje i cointeresarea

personalului societii comericale Ia un nivel superior in depunerea de eforturi ct mai intense i competente-n desfufarea activitilor, mai ales atunci cnd este acionar in propria ntreprindere, facilitarea soluionrii problemelor sociale care apar n cadrul respectivelor societi comerciale. Un factor negativ ce greveaz asupra desfurrii i finalizrii acestei forme de privatizare l constituie starea economic a unei mari pri a societilor comerciale. Dac acestea nu pot s asigure venituri suplimentare sub form de dividente, salariaii nu snt motivai economic s devin acionari. Din pcate, numeroase societi comerciale, n prezent, nu snt rentabile sau doar la un nivel sczut. nfiinarea de societi comerciale private cu participarea capitalului strinprezint mari perspective n Romnia. Adoptarea unei pri a legislaiei privitoare la capitalul strin asigur premise pentru nfiinarea unui numr apreciabil de asemenea firme nc din aceti ani. Amploarea i ritmul investiiilor de capital strin vor depinde n continuare foarte mult ins de climatul politic i social din ar. Stabilizarea acestora, nscrierea convingtoare a evoluiei societii romneti pe o cale democratic, snt factorii decisivi pentru trecerea la nfiinarea unui mare numr de astfel de societi comerciale. Pentru Romnia, important este ca firmele cu capital strin s se nfiineze n proporie ct mai mare n ramurile de baz ale economiei naionale, asigurnd dezvoltarea lor. Acionarea mai prompt i mai ampl prin intermediul prghiilor economice impozite, taxe, credite, dobnzi etc. pentru a atrage capitalul strin se impune n continuare. n sfrit, o alt modalitate de privatizare o constituie crearea de firme mixte cu capital de stat i particular} att romnesc ct i strin, care prezint apreciabile perspective. Prin acordarea unor importante faciliti, ndeosebi pentru societile comerciale i regiile de stat, unde investiiile snt deja fcute, existnd cldiri, utilaje i personal calificat, dar care nu snt suficient de competitive, se poate asigura mai ales atragerea capitalului strinI. Elementele precedente au fcut deja introducerea spre o alt coordonat a dezvoltrii economiei romneti n perioada urmtoare atragerea intens a capitalului strin. Practica ntregii dezvoltri mondiale demonstreaz c atragerea capitalului strin prezint pentru rile in curs de dezvoltare avantaje de nenlocuit. ntre acestea menionm ca mai importante : accesul la tehnologii i echipamente la nivel tehnic mondial, furnizarea de know-how n domenii mai puin cunoscute sau n care decalajul fa de realizrile din alte

56
I Alte informaii utile privind privatizarea se pot gsi In : A, l a n c u , Sanciunea realitilor economicosociale, In Tribuna Economic, nr. 4, 1991 ; D. V r n c t a n i i , O pri- vatizart eficient fi imediat posibil, In Tribuna Economic, nr. 1, 1991 ; R. N e g r e a , Societatea n comandit; avantaje i perspective, In Tribana Economic, nr. 3, 1991 ; D. C o n- s t a n t i n e s c u , Opiuni in domeniul privatizrii, in Tribuna Economic, nr. 3, 1991.

l rr-

te fUj; m* w

iii.Jt'l

tari este apreciabil, creterea nivelului de pregtire a cadrelor, tt de execuie, ct i de conducere, care vin n contact cu-partenerii strini, punerea la dispoziia societilor comerciale romneti de valut forte, indispensabil desfurrii unor activiti rentabile, aceea pe pieele externe etc. De reinut c, la rindul su, Romnia ofer i ea o serie de avantaje deloc neglijabile pentru capitalul strin. Astfel : fora de munc este ndeobte calificat Ia un nivel corespunztor, iar preul ei este redus I ; exist numeroase spaii de producie igata realizate ce pot fi utilizate ; n majoritatea judeelor rii, suprastructura economic, strict necesar societilor comerciale este asigurat ; posedarea unor materii prime n cantiti mari i n zone relativ uor accesibile ; amplasarea R.omniei n sudestul Europei ntr-o zon de intense fluxuri economice i n apropierea unor mari piee poteniale (Comunitatea Statelor Independente, n primul rnd) etc. Pentru a asigura maximum de eficien investiiilor de capital strin se recomand utilizarea cu precdere a societilor mixte, cointeresnd astfel partenerii strini s aduc tehnic, tehnologie, Icnow-how de vrf i nu cele pe care le nlocuiesc n propriile ri, ca fiind uzate moral. Fr atragerea unor investiii de minimum 78 miliarde dolari n urmtorii ani nu se poate declana un veritabil reviriment economic n RomniaII. Una dintre cele mai importante i eficace prghii de management economic Ia nivel statal i local n condiiile economiei de pia o constituie impozitul. Felul, mrimea i funciile impozitelor n economia de pia snt sensibil diferite fa de economia precedent. n consecin, se impune o remodelare a sistemului de impozite la scara economiei naionale. Dintre cerinele principale, care se recomand s fie avute n vedere n cadrul acestui proces menionm : ncurajarea cu prioritate a ufiinrii, funcionrii i dezvoltrii agenilor economici din domeniul produciei; stimularea investirii veniturilor populaiei ^i agenilor economici i nu a consumrii lor ; atragerea capitalului strin n ramurile prioritare ale economiei naionale i n cele n care exist un deficit cronic de produse i servicii ; meninerea sub control a procesului inflaionist; asigurarea unui minim de resurse financiare bugetelor locale i central al statului pentru a putea finana activitile de interes public ; diferenierea impozitelor n profil de ramur i teritorial, n funcie de interesele i necesitile prioritare ale economiei romneti n ansamblu i ale principalelor sale componente. Remodelarea impozitelor i taxelor prin prisma acestor cerine, proces aflat n curs de desfurare, este esenial pentru ncurajarea ntreprinztorilor i reinversarea evoluiei economice n sensul creterii produciei naionale**-*. tn strns corelaie cu impozitele, se impune i restructurarea sistemului vamal. De la bun ncepjut considerm util s subliniem c este absolut nece

fi.

y--

59

I n S.U.A., salariul minim orar este de 5$, iar Iu Canada 4,75J, tn timp ce tn Romnia acesta este la cursul real al leului de circa cliva zeci de ceni. Mai mult decft attt, el mai mare salariu orar din Romnia, tn sectorul de stat,- nu atinge minimum nord-american de 5S. II Informaii pertinente privind atragerea capitalului strin se pot gsi i tn : G. M u n- t e a n u, .Romnia in concertul cconomic european: Atragerea capitalului strin, factor clit afin reformei, tn Tribuna Economica, nr. 1, 1991 ; S. A n d r e o i u , Regimul investiiilor strine ie capital in Romnia, In Tribuna Economic, nr. 42, 1990; N. B o t e z a t u , Infuzia capitalului strin cerere i ofert, In Tribuna Economic, nr. 41, 1990.

sar elaborarea unei strategii vamale la nivel naional, pornind att de la> starea actual a economiei Romniei, de la necesitile i cerinele specifice- economiei de pia, ct i de la caracteristicile prezente i viitoare ale reglementrilor vamale internaionale i, n special, ale Pieei Comune, n care- treptat vom fi integrai. Fr a intra n detalii, menionm citeva dintre- cerinele de baz n funcie de care sistemul vamal romnesc se recomand a fi restructurat : protecia economiei naionale, a agenilor economici din cadrul su, mai puternic pe termen scurt, diminund-o treptat, pe msura, fortificrii lor; protecia nivelului de trai al populaiei prin frnarea exporturilor pentru produsele deficitare pe plan intern i facilitarea importurilor produselor de larg consum'necesare unui trai civilizat; ncurajarea ptrunderii capitalului strin, difereniata pe ramuri, subramuri i produse chiar,, corespunztoare intereselor i necesitilor prioritare ale economiei naionale i populaiei; favorizarea ptrunderii capitalului strin, cu precdere sub form de utilaje, tehnologii, know-how ; impulsionarea creterii rapide a competitivitii produselor romneti dimcnsionnd taxele vamale pe cerina descreterii n timp, difereniat pe produse n funcie de politica pe termen lung a statului. O component dintre cele mai importante i dificile ale tranziiei spre- economia de pia o constituie formarea unei piele a capitalurilor. Urgena sa. decurge din necesitatea mobilizrii resurselor bneti de Ia populaie i ageni economici in vederea reinvestirii rapide i dup criterii economice in activiti economice. n plus, piaa capitalurilor ar avea ca urmare i o accelerare* a vitezei de rulare a banilor care, comparativ cu majoritatea rilor dezvoltate*, este de 23 ori mai mic. Bursa de valori este componenta de baz a pieei capitalurilor, fiind instituia specializat n efectuarea, potrivit anumitor reguli, a tranzaciilor de capitaluri, sub form de aciuni, titluri de valoare, obligaiuni etc. Intrarea ei n funciune prezint multiple efecte pozitive asupra valorificrii celor externe. Organizarea de ct mai multe bnci private, concomitent cu diversificarea i specializarea sistemului bancar de stat constituie alte elemente indispensabile bunei funcionri a pieei capitalurilor, asigurnd posibiliti superioare de obinere i utilizare a capitalurilor n condiiile instituirii unui climat de concuren, indispensabil unei valorificri superioare a sumelor disponibile la populaie i ageni economici*. Concomitent cu piaa capitalurilor, se pune i problema realizrii unei piee a muncii. Necesitatea unei piee a muncii, att de combtut de doctrina comunist, rezid n asigurarea posibilitii de a angaja fora de munc potrivit necesitilor efective ale agenilor economici, evitnd presiunile nejustificate economic pentru supradotarea ntreprinderilor cu personal, ct i dificultatea asigurrii rapide a forei de munc necesare nfiinrii i dezvoltrii de noi activiti. Piaa muncii are un puternic efect asupra salarizrii adecvate n funcie de pregtire, efort i rezultate, asupra disciplinei i pregtirii forei de munc, fiind un factor major, dei cu aciune indirect, de cretere productivitii muncii. Importana sa pentru Romnia decurge din faptul c productivitatea muncii este inferioar celei din rile dezvoltate, de regula de 23 ori, adesea chiar la dotri tehnice identice sau apropiate.. ,De altfel, o parte important' a economitilor apreciaz, bazat pe realiti de zeci de ani din rile occidentale, c existena unui omaj de 24% este benefic pe ansamblul economiei, fiind un factor de accelerare a progresului economic, ca urmare a puternicei influene pe care o are asupra folosirii i activrii oamenilor, corespunztor valorii reale pe care o posed i eforturilor depuse. Piaa, muncii are un efect determinant asupra corelrii ierarhiilor valorii oficiale (formale) i salariilor la nivelul agenilor economici, al ntreprinderilor. Desigur, existena pieei de munc este nemijlocit legat de instituirea i funcionarea sistemului de protecie socialI. Realizarea convertibilitii leului este o stringent necesitate pentru economia naional, care va putea fi efectuat n condiii acceptabile din punct de vedere economic, social i politic n decursul urmtorilor ani. Trecerea la convertibilitatea leului este condiionat de reducerea marilor dezechilibre economice actuale dintre producie i consum, dintre ramurile i subramurile economiei naionale, precum i a discrepanelor substaniale dintre preurile romneti i cele strine pentru numeroase produse. n plus,
I Alte aspecte semnificative privind piaa muncii se pot gsi In articolele din Tribuna Economic, 1900: L S r b o v a n , Evaluarea i recunoaterea social a muncii, nr. 4 2 ; F. P a v e 1 c s c u, Spre o segmentare a pieei forei de munc, nr. 46 ; D. C o n s t a n t i n,. omajul poale fi evitat ? nr. 42 : D. A d u r a i t r - c h e s e i , Piaa muncii sau piaa forei de munc ? nr. 42 ; R. V a s i 1 e, Oferta de 58 munc, n Economistul, nr. 58, 1991.

aa cum demonstreaz experiena tuturor rilor care au trecut Ia convertibilitatea monedelor naionale, n perioada efecturii sale, statul trebuie s dispun de o rezerv valutar pentru a-i susine moneda, de ordinul miliardelor de dolariI. Convertibilitatea leului va asigura posibilitatea unor fluxuri economice i monetare normale eu strintatea, diminund posibilitile de a efectua speculaii dezavantajoase pentru economia naional, precum i riscurile asumate de agenii economici n aciunile de import-export, n condiiile n care folosesc valute strine, ale cror cursuri de revenire vis-a- vis de leul romnesc snt dificil de anticipat i stpnitII. n sfrit, o ultim direcie de realizare a economiei de pia o constituie implementarea unui nou tip de management. Se impune conceperea i opera- ionalizarea unui management radical schimbat, att Ia nivelul ntregii economii naionale, ct i la cel al agenilor economici. Principalele schimbri ce intervin-pe acest plan snt : previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea i se realizeaz concret de manier radical diferit, ba- zndu-se pe spirit de ntreprinztor i nu pe o abordare funcionresc-admi- nistrativ-birocratic ; se modific fundamental coninutul, mijloacele i formele de realizare, elementele administrativ-funcionreli cednd locul mijloacelor economice, ca urmare a siturii pe primul plan de ctre ntreprinderi i ageniile guvernamentale a obinerii i creterii profitului. Sistemele decizional, informaional, structural-organizatoric i metodologic este necesar fie difereniate din punct de vedere constructiv i funcional la nivelul fiecrui agent economic, al fiecrei ntreprinderi. Ca urmare, varietatea, flexibilitatea, diramismul, creativitatea i eficiena devin atributele de baz ale managementului agenilor economici competitivi. Pentru aceasta este indispensabil cunoaterea i luarea n considerare a tendinelor managementului pe plan mondial i proiectarea cu minuie i pricepere a noilor sisteme de management, att pentru cconomia naional n ansamblul su, cit i pentru fiecare ntreprindere. Managementul nou, indispensabil economiei de pia, nu apare de la sine, ci necesit un efort amplu, calificat i convergent la nivelul agenilor economici i al economiei naionale n ansamblul su, ce nu poate fi desfurat fr atragerea i implicarea celor mai buni specialiti pe care li avem, bazat pe o strategie. naional raional de modernizare i remodelare a managementului, -aplicat n mod consecvent i nu conjunctural n funcie de interese i presiuni mediate i de grup. 2.3. FIRMA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI 2.3.1. CONCEPTUL DE FIRMA I ROLUL EI DECISIV N FUNCIONAREA ECONOMIEI DE PIAA Caracteristic economiei de pia este situarea firmelor n prim-planul activitii economice, pornind de Ia premisa c dac acestea snt rentabile, toi cei implicai snt afectai pozitiv, inclusiv economia naional. Aceast abordare, tipic pentru aa-zisa societate capitalist, i-a dovedit n practic eficiena. Nivelul de dezvoltare economic a rilor capitaliste cu toate ca i ele snt confruntate cu nu puine probleme economice i sociale net superior celor aa-zis comuniste, este cea mai bun dovad n acest sens. O a doua concepie economic are drept idee ccntral situarea pe primul plan a economiei naionale, n ansamblul su, subestimnd importana ntreprinderilor componente. n consecin, judecile, deciziile i aciunile majore se concep i se aplic la scara ntregii ri, pornindu-se de la premisa ca este primordial eficiena complexului economic naional i nu a ntreprinderilor au firmelor care o alctuiesc. Aparent justificat, aceast abordare tipic pentru rile comuniste s-a dovedit falimentar, dovad situaia lor actual, economic, social i politic i ceea ce se ntmpl n prezent n Europa de Est. O cauz de prima mrime a acestei evoluii
I Spre exemplu, .Iugoslavia, n momentul in care a trecut la convertibilitatea dinarului, cu. civa iuii in urm, a dispus, dup aprecierile unor specialiti, de rezerve de dolari intre 5' i 7 miliarde. II Informaii suplimentare referitoare la convertibilitatea leului se pot gsi in ar- ticolcie din Tribuna Economic, 1990; Al. D a n c i u, Terapia leului, nr. 43 ; V. T u r 1 n i c, Banii i tranziia, nr. 4 1 ; B . P d u r e , Convertibilitatea, cnd ? nr. 38 ; V. B o t e a n u ^ Leul ncotro ? nr. 3 6 ; I . M a r i n e s c u , CU va mai ti 'prigonit... leul, t n Economistul' nr. 60, 1990.

59

necorespunztoare rezid tocmai n neglijarea elementului de esen c, pentru a fi eficient, o economie naional trebuie s cuprind i s se bazeze pe ntreprinderi rentabile, competitive. Utilizarea de facto" a factorilor de producie materiali, umani i financiari are loc n ntreprinderi, n firme societi comerciale sau regii autonome. Aici se produce substana economic. De costurile cu care se obin produsele i serviciile, de -calitatea acestora i de capacitatea ntreprinderilor de a le comercializa profitabil, depind n realitate puterea economic i nivelul de trai ale unei ri. Dac ntreprinderile dintr-un stat funcioneaz la parametri economici inferiori celor din alte ri, desigur c ele nu pot asigura populaiei respective produse similare ca volum, structur, calitate i pre, cu alte cuvinte nu pot -s genereze bunstare la acelai nivel. Pe plan extern, o atare situaie nu face posibil, din start, comercializarea internaional rentabil a produselor indigene. Costurile naionale mai ridicate la majoritatea produselor, compafa- tiv cu cele internaionale, duc In mod inevitabil la obinerea de cursuri de- revenire nefavorabile, la scurgerea de venit naional peste grani n relaiile economice externe. Din cele prezentate se desprinde c att tiina economica care i-a dovedit viabilitatea, ct i practica evoluiei situaiei economice a diferitelor ri, argumenteaz cu trie raionalitatea i eficiena tezei rolului major, decisiv pe care l au firmele, ntreprinderile n activitatea economic din orice iar. De aici, necesitatea de a centra dezvoltarea economic pe asigurarea unor firme puternice, ceea ce implic asigurarea unui cadru juridic, economie, tehnologic, social, tiinific, cultural de o anumit factur. Concomitent, se impune i luarea n considerare a multiplelor interdependene dintre societile comerciale i regiile autonome, a existenei unor conexiuni economice la nivel naional, ceea ce fac necesare legi, decizii, aciuni care s vizeze buna funcionare a economiei naionale ca un ntreg ansamblu i soluionarea adecvat a problemelor sociale de interes major pentru populaia rii respective. Prin prisma celor artate, rezult c potenialul i calitatea rezultatelor unei economii naionale depind n msur decisiv de capacitatea de a determina crearea i funcionarea unui numr ct mai mare de firme sau ntreprinderi, care s furnizeze produse i servicii de bun calitate, la costuri i preuri reduse1 si n cantiti concordante cu cerinele pieei interne i externe, n esen, prin firm sau ntreprindere desemnm un grup de persoane,, organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice, care^concep- i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i'anumite mijloace de munc, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unut venit net sau profit, de regul, ct mai mare. Desigur, pentru lucrarea de fa, avnd n vedere destinatarii si viitorii economiti i ingineri , interes primordial prezint firma sau ntreprinderea economic i n primul rnd cele din industrie, construcii i transporturi. De aceea, n continuare ne referim n special la Urmele sau ntreprinderile economice. Abordat ca sistem, firma prezint anumite caracteristici definitorii pe care le inserm n tabelul 2.1.
Tabelul 2. t

60

Componentele sistemului, caracteristici

Caracteristicile firmei sau ntreprinderii ca sistem* Concretizri Trsturi specifice Elemente

1 Obiective

Obinerea unui anumit profit i rat a Stabile pentru anumite perioade de- timp. profitului. Dinamice, progresive, mobilizatoare. Variab Realizarea unui anumit volum de producie le (buci, tone, lei) sau cifre(aleafaceri. de eleDiversificarea produciei cu N produse. Jiientelor Acoperirea unui segment de pia cu o pondere de l % etc.)

* Adaptat dup C o m e l i u R u s s u , Organizarea structural i informaional a ntreprinderii, Bucureti, Editura Politic, 1978, p. 2428. <Relaii Tabelul 2.1 (continuare)

Matei i ile : mijloaec de munc, obiecte ale muncii.. Umane : persoane, colective (corn-, partime.'te). Financiare : numerar si disponibiliti la banc. Pentru elementele materiale : capaciti, paranieri de funcionare, potenial, coninut caloric, randament etc. Pentru clementele umane: specialitate, nivel de pregtire, motivare etc. Pentru elementele financiare : valoare, vitez de rotaie etc. Relaii oni-main.

Relaii interpersonale. Relaii intei'eoleclivc.

i. v l j -. < 1

Precizate prin instruciunile dc lucru. Calitatea lor condiioneaz caiitatea sistemului om-maina. Formalizate (In cea mai mare parte) sau neformalizatc. Calitatea lor condiioneaz dinamica sistemului ntreprinderii. Transformri Determinate de funcia firmtei (de producie, de execuie, dc prestaii), dc profilul i mrimea acesteia, de tipul produciei (de mas, de serie, de unicate) etc. Formeaz Jntrri anatomia" ntreprinderii. Frecvena transformrilor In continu cretere, determinat de treccrea Ja economia de pia i de accelerarea progresului tehnico-tiinific. Forme de adaptare la modificrile mediului. Condiii i efecte ale dezvoltrii ntreprinderii. Mijloace de producie i foia de munc. Nivelul determinat de volumul activitii ntreprinderii corelat cu cerinele pieei. Reglementeaz i orienteaz aetivita- iatca ntreprinderii. Calitatea lor condiioneaz fundamentarea dcciziilor fir-

Structura de producie.

Profilarea i specializarea. Retehnologizarea. Integrarea produciei, Creterea capacitilor. Modificarea structurii de producie. Restructurrile organizatorice. Modernizrile informatice etc. Materii prime, materiale, energie, for c!e munc. utilaje,

Informaii. Diversitate mare. Natura elementelor materiale i profilul profesional al oamenilor slnt determinate de profilul ntreprinderii.

Diversitate foarte mare. Dcfinesc funcionaliti reclamate de profilul ntreprinderii sau firmei.

Prevederile legislaiei privind societatea comercial i regia autonom. Norme de consum de materii prime, munc etc. Dispoziii. Produse, servicii, 'Parametri Reglementeaz funcionarea lucrri. sistemului. Constante dc regul In perioaria determinat de timp. Progresive de la o perioad la alta. - Volumul planificat in funcie de cerinele pieei i de posibilitile Ieiri de satisfacere in perioada respectivii. Materializeaz participarea firmelor la formarea veniLuIui naional i a produsului social.

<6 4

Tabelul 2.1 (continuare) I

/

2 Informaii.

3 Cuantificarea volumului realizrilor ntreprinderii i contribuia acesteia In cadrul microsistemului. Permit comparaii intersocieti eo- mericale i regii autonome. Permit centralizarea realizrilor la nivelul ramurii i cconotniei.

Firmele se organizeaz n toate domeniile de activitate industrie, agricultur, construcii, transporturi, comer, telecomunicaii, cercetare tiinific, proiectare, nvmnt, cultur, ocrotirea sntii etc. avnd drept obiectiv obinerea de profit de ctre cei ce le-u nfiinat. Deci, firma sau ntreprinderea are o sfer de cuprindere mult mai larg. Ea nu se rezum numai la domeniul economic, obiectul su de activitate puind s fie din orice domeniu, cu condiia ca s se aib n vedere obinerea, de ctre ntreprinztori, de venit net sau profit. n cadrul fiecrei ri, pe lng firme, care numericete predomina absolut, exista i numeroase instituii culturale, de nvmnt, sanitare etc. destinate s satisfac necesiti sociale ale populaiei, finanate de ctre stat, sindicate, diverse organizaii publice i fundaii etc. Abordat ca sistem, firma prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii. a) Firma este un sistem complex, ntruct incorporeaz resurse umane, materiale i financiare, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente. Resursele umane snt compuse din ansamblul componenilor ntreprinderii, care prezint caracteristici diferite din punctul de -vedere al nivelului pregtirii, specialitii, postului ocupat, vrstei, sexului, vechimii n unitate etc. Ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mpreun cu utilajele* cldirile i celelalte concretizri ale factorilor de producie, fiecare prezentnd anumii parametri dimensionali, funcionali i economici, constituie resursele materiale. Disponibilitile bneti n numerar i la banc, aflate la dispoziia firmei, formeaz resursele sale financiare. De reinut c cele trei categorii se combin dnd natere la diferite subsisteme n cadrul ntreprinderii, cum ar fi antierele, seciilc de producie, atelierele, coloana de transport etc. b) Firma este un sistem socio-economic, n sensul c n cadrul su colectivele de salariai, ai crei componeni se afl n strns interdependen, desfoar procese de munc generatoare de noi valori de ntrebuinare. Calitatea resurselor umane de a fi principalele productoare de noi valori le confer o poziie central n ^cadrul ntreprinderii, a crei luare n considerare este esenial pentru eficacitatea activitilor desfurate. Totodat, trebuie subliniat i faptul c firma, societate comercial sau regie autonom, este subsistemul de baz al economiei naionale, n care i desfoar munca majoritatea populaiei, principala generatoare de venit naional. De aici decurge importana i implicaiile deosebite ale activitilor desfurate n cadrul su, pentru toate suprasistemele existente n economia naional, pentru ntreaga naiune.
5 Management cd. 23

05

c) Firma este un sts/em descfus, in sensul c se manifest ca o component a numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul su de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrri utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electric^ informaii i prin ieirile sale, n principal produse, servicii i informaii destinate sistemelor din care face parte. n ultimele decenii se ampljfic dimensiunea internaional a caracterului deschis al ntreprinderilor, expresie a adncirii diviziunii internaionale a muncii. Trecerea la economia de pia amplific substanial caracterul de sistem deschis al firmelor romneti. d) Firma este un sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent, sub influena factorilor endogeni i exogeni, adaptndu-se att la evoluia pieei, ct i Ia cerinele generate de dinamica susinut a resurselor ncorporate. De reinut c ntreprinderea nu este un sistem pasiv, ci, la rndul sau, influeneaz prin ieirile sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intr tn contact. Ponderea acestei influene depinde de natura, mrimea absolut i relativ a ieirilor pe care Ie genereaz etc. Spre exemplu, o societate comercial mare, cum este Faur'-Bucureti sau TractoruT-Braov, ambele productoare de unelte de munc, au asupra economiei naionale o influen sensibil mai mare dect o unitate mic cum ar fi societatea comerciala productoare de spun Stela". % e) Firma economic este un sistem tehnico-material, n sensul c ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate n cadrul su exista anumite legturi care se manifest prin dependena tehnologic dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate ntre compartimentele n care se realizeaz activiti de producie. Cel mai pregnant se manifest aceast caracteristic n cadrul firmelor industriale ale cror secii i ateliere snt, specializate dup principii tehnologice. De exemplu, o societate comercial constructoare de maini n care snt organizate ateliere, ca : turntorie, prelucrri la cald, prelucrri la rece i asamblare. f) Analiza firmelor industriale din economia romneasc relev caracterul lor predominant operaional. Concret, cea mai mare parte a proceselor de munc din cadrul acestora au un caracter efectotiu. Afirmaia este valabil att pentru atribuiile de execuie, n primul rnd cele de producie, care reprezint majoritatea lor, ct i pentru cele de management. Procesele de munc cu caracterul strategic i tactic, dei deosebit de importante, dein Ia nivelul ntreprinderii de stat nc o pondere redus, manifestndu-se sub forma deciziilor de perspectiv adoptate de ealonul superior al managementului, cu contribuia compartimentului plan-dezvoltare. 2.3.2. TIPOLOGIA FIRMELOR I IMPLICAII ASUPRA CONDUCERII Din punctul de vedere al managementului, deosebit de important este cunoaterea diferitelor tipuri de firme, ale cror particulariti reclam abordri difereniate" pe anumite planuri. n consecin, este util cunoaterea clasificrii ntreprinderilor n funcie de principalele variabile de management care le imprim particulariti semnificative. a. n funcie de forma de proprietate se pot delimita mai multe tipuri de firme, ale cror caracteristici tipologice le relevm succint n continuare^.

64

I" li: ': v

<lnp care efectum particularizrile valabile pentru Romnia, potrivit jpre- -vederilor actualei legislaiiI. ntreprinderile private se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei persoane sau unui grup de persoane. Este primul tip de ntreprindere sau firm care a aprut nc din sclavagism. Numrul, diversitatea i mrimea firmelor private au crescut o dat cu dezvoltarea societii. n prezent, n lume exist zeci de milioane de ntreprinderi private, cu o gam -arg de parametri i funcionaliti. Ca trsturi economice eseniale ale firmelor private menionm : iniiativa constituirii i funcionrii lor aparine integral ntreprinztorului respectiv, posedarea unui capital propriu minim *ste obligatorie, independena deplin n ceea ce privete direcionarea, dimensionarea i desfurarea activitilor ntreprinderii, asumarea integral a riscurilor economice i sociale implicate de operaiunile firmei etc. n funcie de numrul posesorilor de capital, firmele private pot fi individuale i de grup. Prima categorie, firma sau ntreprinderea individual, .aparine, din punctul de vedere al patrimoniului, unei singure persoane. Este forma cea mai larg utilizat, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici i mijlocii. ntreprinderea sau firma de grup prezint drept caracteristic definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului su din partea a cel puin dou persoane. Formele pe care Ie mbrac firmele private de grup snt-deosebit de diverse. Dintre acestea menionm firma familial al crei patrimoniu se afl n oproprietatea membrilor unei familii. Ca regul, firma familial este de mici dimensiuni, membrii familiei, n sens mai restrns sau^mai larg, posednd integral competenele privind managementul tuturor activitilor implicate, ^exercitate n modaliti dintre cele mai diverse, convenite de regul ntr-o manier informat de ctre acetia. Cel mai adesea, membrii familiei snt nu numai proprietarii si, ci i lucrtori efectivi n cadrul acestora. Firma familial se bazeaz pe o pronunat solidaritate i colaborare a persoanelor nrudite, ce snt proprietarii si, care-i au originea n tradiia familiei din evul mediu. ntreprinderea cooperatist constituie o alt form de firm privat, nfiinat prin dorina colaborrii libere, pe baza participrii n condiii egale a mai multor persoane, ce desfurau nainte activiti similare n calitate de mici productori. Specific ei este dreptul de proprietate asupra patrimoniului de ctre mai multe persoane toi sau o parte din cei ce lucreaz efectiv care, prin actul de constituire, devin, sub anumite forme, i coparticipani la managementul su. Fiecare cooperator are dreptul, pe ling salariul aferent, i la o parte, din venitul final corespunztor cotei sale de pri de capital i an uncii depuse, potrivit unor proceduri precis stabilite la nfiinarea sa. Societatea pe aciuni este ntreprinderea privat de grup cea mai larg -utilizat n epoca contemporan. Definitorie pentru ea este mprirea patrimoniului ntr-un numr mare de pri cu o anumit valoare nominal, denumite aciuni. Posedarea uneia sau mai multor aciuni reprezint temeiul .juridic al dreptului de proprietate asupra unei cote-pri corespunztoare din patrimoniul firmei respective. Influena asupra managementului firmei, manifestat de obicei n planul adunrii acionarilor, depinde de numrul i

65.

I Vezi .Legea nr. 15 privind, reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonom* -?f societi comerciale, tn Monitorul Oficial, nr. 98, din 1990 i Legea nr, 31 privind societii* .<comerciale, n Monitorul Oficial, nr. 126127, din 1990.

66

valoarea aciunilor posedate. Tot acestea reprezint baza mrimii prii di venitul net al firmei ce se repartizeaz acionarilor, la anumite perioade, ce mai frecvent anual. Dreptul de proprietate n cazul societilor pe aciuni est foarte uor transmisibil prin operaii de vnzare-cumprare la bursa de valori Din succinta prezentare a unora din principalele forme de firme privat,* rezult c ele asigur exercitarea de facto a prerogativelor eseniale ale pro-| prietii private de dispoziiune, de folosin i uzufruct care se aUi la sorgintea viabilitii economice a acestora. Aa se explic istoria milenarscj a firmelor private i rolul crescnd pe care acestea l au n dezvoltarea economi mic a omenirii. f Firmele sau ntreprinderile de stai constituie o alt categorie important del uniti economice care au nregistrat o mare amploare n acest secol, ce ani drept trstur definitorie posedarea ntregului lor patrimoniu de catr&| statul pe teritoriul cruia se afl. nfiinarea i funcionarea firmelor de stat depind n exclusivitate de voina factorilor decizionali etatici, potrivit re-: glementrilor existente n fiecare ar. Practic, s-au nregistrat dou tipuri de^ ntreprinderi de stat, n funcie de natura factorilor politici i ideologici pre-it dominani n statele respective. Firmele de stat dc tip socialist, cele existentei n rile conduse de partide comuniste, snt caracterizate printr-o puternical centralizare a deciziilor n afara sa, la organele de management macroecono-i mic, fundamentarea ntregii activiti pe planificare macro i microeconomic J transformat adesea ntr-un scop n sine, folosirea insuficient i necorespun-l ztoare a prghiilor economice, puternice fenomene de birocratism ele. 1 ntreprinderile de stat de lip capitalist sau firme publice snt cele utilizatei n^rile dezvoltate economic, precum i n celelalte ri nesocialiste. Specifici; lor este i o pronunat autonomie, cu toate c statul este proprietarul lor.4 Gradul de-centralizare a activitilor, ponderea anumitor criterii cu caracter social, nivelul birocratizrii activitilor snt ns frecvent mai ridicate com-| parativ cu cele nregistrate n ntreprinderile private. Rostul lor este de permite statului s controleze anumite sectoare majore ale economiei na-i ionale i s influeneze anumite evoluii cconomico-sociale pe termen lung^ Rolul i viitorul lor n dezvoltarea economic snt contestate de anumiii specialiti sau grupuri economice influente, n baza constatrii c, de regul*! rentabilitatea acestora este mai redus comparativ cu cea a firmelor privatei i c statul este nevoit s-i asume eliminarea anumitor consecine economicei i sociale, atunci cnd nu se dovedesc suficient de viabile. | n ultimele decenii au aprut i mariaje" ntre ntreprinderile de stat| i private, sub form de firme mixte. Cel mai adesea, aceste ntreprinderi snt I de tipul societilor pe aciuni, statul devenind unul dintre acionarii prin- | cipali. Caracteristicile acestui tip depind de ponderea aciunilor deinute de stat. Ca regul ns, firmele mixte se apropie mai mult de cele private, fiind, i centrate n exclusivitate pe profit. Modalitile concrete de funcionare difer ntre limite foarte largi de la o ar la alta i, n cadrul lor, pe ramuri economice. n Romnia, potrivit prevederilor recentei legislaii1,2, adoptate dup : Revoluie, firmele se divid n dou categorii principale: regii autonome; societati comerciale*. (iftegiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal in ramurile '^gice ale economiei naionale industria de armament, energetic, ijoatarea minelor i a gazelor naturale, pot i transporturi feroviare, jliiarea regiilor autonome este decis de Guvernul Romniei, pentru cele interes naional, i de organele judeene i municipale pentru regiile de gres local, n ramurile i domeniile expres statuate prin lege. De reinut, cum se precizeaz n lege, c regia este proprietara bunurilor din patriciul su, trebuind ca prin activitile desfurate, bazate pe gestiune eco- ^Hicai autonomie financiar, s-i acopere integral cheltuielile, obinnd jfofit. Se admite depirea veniturilor de ctre cheltuieli numai n cazul *jeinic justificat, pentru executarea de lucrri i servicii de interes public ^propunerea ministerului de resort, cu avizul Ministerului Finanelor, pre- tndu-se cuantumul i sursele de acoperire a pierderilor regiei. 67 r actul de nfiinare al regiei autonome se stabilesc obiectul de acti- te, patrimoniul, denumirea i sediul principal. Modalitile principale de ariizare a regiei, inclusiv structura organizatoric, se precizeaz prin ulmentul de organizare i funcionare al regiei autonome. Anual, regia ocmete buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil i cont de profit i ^flere. Din veniturile realizate dup acoperirea cheltuielilor,, regia autom constituie fonduri de rezerv, dezvoltare, social-culturale i sportive, Hfecibnarereciclare, cointeresare a personalului .a. Prin Jege se confer iei autonome o sfer larg de atribuii privitoare la efectuarea de inves- ii,,contractarea de crcdite etc. .'

'Managementul de ansamblu al regiei autonome este asigurat n principal consiliul de administraie compus din 7 15 persoane dintre care una Sedirectorul sau directorul general al unitii numit prin ordin de ctre pistrui de resort sau prin decizia conductorului administraiei teritoriale jale/La baza activitii sale se afl prevederile propriului regulament de Janizare i funcionare, botrnd n toate problemele privind activitile 1 iei;'cu excepia celor care, potrivit legii, intr n compctena altor organe. ivitatea curent a regiei este condus de un director general sau director mit de consiliul de administraie, cu avizul ministerului sau administraiei ale, care a aprobat nfiinarea firmei. jK-'Cea mai mare parte a ntreprinderilor de stat se transform n societi znerciale. Acestea se nfiineaz n vederea efecturii de acte economice, ^ d persoane juridice i mbrcnd urmtoarele forme : -':. societate cu nume colectiv, ale crei obligaii sociale snt garantate cu rimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor aso- ailor ;

68

69

 societate in comandita simpl, ale crei obligaii sociale snt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimital i solidar a asociailor comanditai ; comanditarii Tspund numai pna Ia concurena aportului lor; societate in comandit pe aciuni, al crei capital social este mprit n aciuni, iar obligaiile sociale snt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai ; comanditarii snt obligai numai la plata aciunilor lor; societate pe aciuni, ale crei obligaii sociale snt garantate cu patrimoniul social
; acionarii snt obligai numai la plata aciunilor lor; societate cu rspundere limitat, ale crei obligaii snt garantate ^cu patrimoniul social ; asociaii snt obligai numai Ia plata prilor sociale.

Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercial modalitile de ^constituire: numai prin contract de societate, pentru primele dou categorii 3a care se adaug i statutul pentru-celelalte. Referitor Ia contractul de asociere se prevd elementele obligatorii pe care acesta trebuie s le conin numele i prenumele sau denumirea asociailor, forma i denumirea, sediul i obiectulde activitate al societii, -capitalul social subscris i vrsat etc. Pentru fiecare tip de societate se prevede filiera de constituire, cu precizarea unor termene limit privind succesiunea principalelor faze implicate. Se statueaz dimensiunile minime ale capitalului de nfiinare 100 000 lei pentru societile cu rspundere limitat, 1 000 000 lei pentru societatea pe aciuni i n comandit pe aciuni. De asemenea, pentru cele dou tipuri de societi pe aciuni se prevd anumite raporturi ntre capitalul subscris i cel vrsat, valorile nominale ale aciunilor, modul de organizare a adunrilor constitutive, drepturile i obligaiile membrilor fondatori, ale administra- lorilor etc. ' Privitor la funciqnarea societilor comerciale, prevederile legii snt structurate n dou pri : comune, valabile deci pentru toate cele cinci tipuri i specifice fiecruia. Comun lor este faptul c asociaii primesc cot parte din beneficii sub form de dividente, proporional cu cota de participare Ia capitalul total. De asemenea, administratorii, factorii de conducere cu rol major n tlirijarea activitilor, au aceleai responsabiliti majore indiferent de tipul -societii vis--vis de : realitatea vrsmintelor cfectuate de asociai, existena rel a dividentelor pltite, existena registrelor cerute de lege i corecta lor inere, exacta ndeplinire a hotrrilor adunrii generale i stricta ndeplinire a ndatoririlor pe care legea, contractul de societate i statutul Ie impun. Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint apreciabile elemente specifice referitoare att la organismele de conducere, ct i la organizarea i desfurarea activitii lor. Astfel, n managementul societii cu nume colectiv, rolul decisiv l au administratorul sau administratorii desemnai de asociai. Societile n comandit simpl ncredineaz conducerea unuia sau mai multor asociai comanditai. Societile pe aciuni n cele dou variante in comandit simpl i pe aciuni posed un mecanism de management sensibil mai complex. Se organizeaz adunri generale ordinare ale

acionarilor i extraordinare care adopt principalele decizii privind existena, dezvoltarea i ncheierea activitii lor, cum ar fi ; aprobarea bilanului, alegerea administratorilor i cenzorilor, stabilirea bugetului de venituri i -cheltuieli, prelungirea duratei societii, mrirea capitalului, fuziunea cu alte societi, emisiunea de obligaii, alegerea membrilor consiliului de administraie etc. n conducerea tactic i curent a activitilor, rolul decisiv l au administratorii i consiliul de administraie. Pentru ei se precizeaz deta70

-T-

71

liat competenele i responsabilitile ce le revin. Un alt element cu un roF major n managementul i funcionarea societilor pe aciuni l reprezint, cenzorii, alei de adunarea constitutiv a cror menire rezid n supravegherea gestiunii unitii, verificarea bilanului i a contului de profituri i pierderi, n cazul ultimului tip societatea cu rspundere limitat - principalul organ decizional l reprezint adunarea general a asociailor. Conducerea curent se asigur de ctre administratorii desemnai de adunare, iar supravegherea din punct de vedere economic este realizat de cenzori. Prezentarea tipurilor de societi comerciale prevzute pentru Romnia s-a fcut foarte succint. Desigur, n lege snt cuprinse numeroase alte precizri. S-a ncercat n paragrafele precedente s se surprind trsturi definitorii din punctul de vedere al constituirii, funcionalitii i managementului, de natur sa uureze formarea unei imagini de ansamblu privind tipologia firmelor ce se contureaz n prezent. Punctarea caracteristicilor celor doua tipuri predominante de firme din Romnia are la baz n principal prevederile legii, ele fiind ntr-o faz incipient de organizare i funcionare. Fr ndoial c n practic vor apare nu puine deosebiri. Principala problem care se ridic, dup opinia noastr, rezid n faptul c, dat fiind c proprietarul unic la regii autonome, sau majoritar la societi comerciale, a rmas statul, iar mentalitatea personalului nu s-a prea modificat, esenial este evitarea perpeturii sub forme noi a precedentului mod de funcionare i management al ntreprinderilor de stat. Din punctul de vedere al managementului, ncadrarea unei firme n funcie de natura, modalitile de exprimare a proprietii ntr-uua din categoriile de mai sus este important n ceea ce privete cile de apariie ale ntreprinderii, modalitile de constituire i funcionare a organismelor de management, obiectivele urmrite cu prioritate de conducere, metodele i filierele principale utilizate n previzionare, abordrile folosite cu precdere n conceperea sistemelor organizatorice, sursele i gama formelor de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor etc. b. Un al doilea criteriu de clasificare utilizat pe scar din ce n ce mai larg n ultimele decenii este apartenena naional a firmei. n funcie de acest criteriu, delimitm ntreprinderi : naionale, a cror caracteristic esenial rezid n faptul c totalitatea bunurilor pe care Ie posed se afl integral n proprietatea unei persoane fizice sau juridice din statul respectiv ; multinaionale, caracterizate prin faptul ca unitile componente i desfoar nemijlocit activitile n cel puin dou ari, fiind proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaional ; mixte, denumite i joint-venture sau firme cohjunee internaionale, la a cror constituire particip firme sau persoane fizice din dou sau mai multe ri, veniturile mparindu-se n funcie de ponderea contribuiei fiecreia la constituirea capitalului social.
%

ncadrarea unei ntreprinderi n una din categoriile enunate se reflect n particulariti ale managementului pe multiple planuri : modul de constituire a firmelor i conducerii acestora, interesele pe care le reprezint cu prioritate managementul, amploarea sferei decizionale n elaborarea strategiilor i politicilor lor de dezvoltare, segmentul de pia avut n vedere cu prioritate de conduccrea unitii, modalitile organizatorice utilizate cu precdere, concepia i cile principale de antrenare a personalului pentru -ealizarea obiectivelor stabilite, principalele tipuri de control uzitate n procesele de management, nivelul i varietatea sistemelor i metodelor de management folosite .a. c. In funcie de caractcrul obiectului muncii utilizat, firmele se mpart n extractive i prelucrtoare. Primele se ocup cu exctracia obiectelor muncii din natur (carbonifere, petrolifere etc.), iar ^celelalte cu transformarea materiilor prime n produse finite. Firmele industriale extractive se caracterizeaz printr-o dependen pronunat, ndeosebi ia nivelul activitilor de producie, de factorii naturali, ceea ce se reflect n criterii economice specifice de evaluare a lor, n variabile i restricii suplimentare de considerat n procesul de management. Indiferent de categorie, -ntreprinderile sau firmele constituie cadrul juridic i de 72 conducere pentru desfurarea celei mai mari pri din activitile economico-sociale din cadrul fiecrei ri. Avnd n vedere c n cadrul lor se produce cea mai mare parte a venitului naional i c ele asigur locuri <Ic munc pentru majoritatea populaiei, este ndreptit teza c firma, ntreprinderea reprezint celula economic de baz a fiecrei societi. De aici importana deosebit a managementului i funcionrii eficiente, nu numai pentru cei care-i desfoar munca n cadrul firmelor, dar i pentru ntreaga populaie a fiecrei ri, pentru viitorul su economic i politic i Jocul deinut n comunitatea internaional.

2.4. NTREPRINZTORUL I FIRMA 2.4.1. DEFNIREA NTREPRINZTORILOR Crearea de ntreprinderi reprezint actualmente una din preocuprile importante ale guvernelor din diferite ri, inclusiv din ara noastr. Experii, indiferent.de apartenena politic, sint astzi convini c sntatea" economiei unei ri depinde n mare msur de numrul ntreprinderilor nou create n fiecare an. n Frana, n urm cu civa ani, se anuna ca o msur de lupt contra omajului crearea a peste zece mii de ntreprinderi. De altfel, in ultima perioad n rile dezvoltate se constat o multiplicare a iniiativelor n favoarea crerii de noi ntreprinderi. ntr-un recent studiu de management comparat referitor la Japonia si "S.U.A., Michael Porter fcea constatarea c economia i ntreprinderile japoneze snt conduse de ntreprinztori, spre deosebire de corespondentele lor nord-ame- ricane dirijate de manageri. Aceasta ar fi, potrivit specialistului citat, unul din secretele miracolului economic japonez. Am subliniat acest aspect din experiena nipon pentru c ne poate ajuta s sesizm mai uor importana pe care o au pentru fiecare economie naional ntreprinztorii. Firete, aceast importan este cu att mai mare n Romnia, cu ct zeci de ani s-a exercitat o obstrucie permanent prin toate mijloacele (economice, politice, juridice, sociale, culturale etc.) asupra lor. In prezent, pe plan naional exist o acut lips de ntreprinztori i o reacie <quasigeneral de rezerv i chiar de ostilitate vis--vis de ei.
.i '

73

n remedierea acestei situaii, un punct de plecare l constituie nelegerea noiunii de ntreprinztor i a aciunii sale practice. Dup cum arat o cunoscut specialist canadian Jean Mrie Toulouse, ntreprinztorul este o persoan care creeaz o nou ntreprindere. Din analiza acestei definiii se desprind caracteristicile de baz ale acestui personaj central al economiei de pia. Un ntreprinztor reprezint n primul rnd un realizator de lucruri noi,, un creator de activiti in opoziie cu managerul clasic, care se ocup de dirijarea i funcionarea ntreprinderilor existente. Mai concret, ntreprinztorul; este nzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice i sociale noi i a realizrii pe aceast baz de lucruri noi sau a efecturii activitilor anterioare ntr-un mod diferit, inovnd deci. Celebrul economist J. A. Schum- pcter subliniaz c o persoan devine ntreprinztor numai cnd realmente efectueaz o nou combinaie economic. ntreprinztorii snt persoane cu reacii rapide n dublu sens. De regul, ei se lanseaz n realizarea de aciuni economice inovative Ia o vrst fraged, adesea neavnd rbdare si termine studiile sau plecnd din cadrul familiei. Totodat, ei percep rapid i precoce posibilitile unui produs sau unei piee pe care le valorifica prin iniierea, crearea i/sau dezvoltarea de ntreprinderi economice. Pentru a putea s le realizeze ntreprinztorul dispune de puterea de a surmonta rezistena pe care mediul social o opune ntotdeauna schimbrii i agenilor si, ntr-o msur mai mare sau mai mic. ntreprinztorul este o persoan caracterizat printr-un grad mare de implicare n activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului. Aceasta se explic prin atitudinea sa fa de risc. ntreprinztorul posed o- asemenea psihologie care i permite si asume riscuri majore. Cel mai frecvent ntreprinztorul i risc cariera personal, familia, propria imagine i,, firete, banii investii. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de tiin Max Weber apreciaz c nainte de orice ntreprinztorul este un .aventurierDe reinut ns c ntreprinztorul i asum riscuri calculate, aciunile sale avnd Ia baz judeci de valoare i evaluri economice care l duc la concluzia c ansele de a avea succes snt predominante sau apreciabile. Motivarea pentru aciune a ntreprinztorilor rezid din insatisfaciile- acestora. Pot fi insatisfacii materiale, ce decurg din faptul c, aa cum ser exprim foarte plastic profesorii americani Collins i Moore pentru ci iarba cea mai verde se afl ntotdeauna puin mai n faa lor". De. unde motivarea pentru a face ceva n vederea obinerii sale, cu ctigul aferent. n al doilea rnd, ntreprinztorii snt motivai de insatisfaciile morale, generate de statutul deinut n societate. Poziia social nu-i mulumete, resimind o profund necesitate de autorealizare, de a obine rezultatul care s-i propulseze- n ochii celor din jur i s le confere un statut social superior.

O alt trstur definitorie pentru ntreprinztor este finalizarea eforturilor i implicrii sale ntr-o ntreprindere. Aceasta reprezint un tip social de organizaie bazat pe diviziune a muncii i pe capital, utiliznd anumite fore de producie, n vederea maximizrii profiturilor. ntreprinderea are o structur organizatoric specific, subordonat utilizrii cu eficacitate ct mai ridicat a mijloacelor economice pre, salariu, credit etc. n cadru. ii 11 ui sistem de management centrat pe profit. Rapiditatea i profitabilitatea trecerii Romniei la economia de pia depind ntr-o msur apreciabil de numrul i calitatea ntreprinztorilor si. Obinerea abundenei de produse i servicii de calitate ridicat nu este posibil fr aciunea a mii, a zeci de mii de ntreprinztori. Graie aciunii lor se pot pune n valoare numeroase resurse materiale i financiare nefolosite sau insuficient utilizate (construcii, utilaje, materii prime etc.) i se pot crea sute: <le mii de locuri de mim ca. Transformarea iniilor ele imit i economice de stat falimentare sau cu o competitivitate redus n veritabile ntreprinderi, furnizoare de produse multe, bune i la preuri accesibile nu este posibil fr ntreprinztori. n rile occidentale a aprut, o ntreag literatur consacrat n principal analizei spiritului ntreprinztor care n S.U.A. se cunoate sub denumirea -entrepreneurshipI. Profesorul Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de creare a ntreprinderii, evideniind diferitele variabile a cror interaciune conduce un individ s devin ntreprinztor. El arat c apariia unei ntreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic i social, de natura sectorului de activitate i de persoanele care vizeaz aceast creare"II. Dup Albert Shapero, procesul de transformare a unei persoane ntr-un ntreprinztor potenial este influenat de patru variabile : variabila de situaie ; variabila psihologic ; variabila sociologic ; variabila economic. a) Variabila de situaie se explic prin ruptura ce poate interveni n forele dinamice (interne i externe) care ne menin pe loc (copii mici, soia pregtete un examen, bunica este n acelai ora etc.). n general, aceste fore dinamice ne asigur un echilibru acceptabil sau chiar confortabil. Dac intervine ns o ruptur a echilibrului datorit, n primul rnd, unor factori negativi (de exemplu, transferul ctre un ora unde mu vrem s mergem, concedierea unor colegi, ceea ce ne-ar face s ne gndim c am urma i noi), dar i a unor factori pozitivk(de exemplu, ncurajarea clienilor, furnizorilor, prietenilor) se produce ceea ce numim deplasare", adic o modificare a forelor dinamice, ceea ce va impune realizarea unui nou echilibru. Acest proces de deplasare" favorizeaz un individ s devin creator, ntreprinztor, situaie n care s-i gseasc un nou echilibru. b) Variabila psihologic se concretizeaz n predispoziia la aciune dat de anumite trsturi ale personalitii carp fac dm nevoia de independen lucrul cel mai important pentru anumite persoane. ntreprinztorii vor fi indivizii cei mai interiorizai (introvertiii) care i caut autonomia. c) Variabila sociologic este a~treia component care determin un individ s devin ntreprinztor. ncrederea n actul de creaie se manifest la persoanele care pot s se imagineze n postura unui ntreprinztor, sau care se identific cu persoane care deja au avut o reuit in pcocesul de creaie, care au creat ntreprinderi prospere. Experiena profesional sau ntr-un proces de creaie^poate s ntreasc ncrederea unei persoane n actul de creaie a unei ntreprinderi. Se poate considera c cele trei variabile prezentate snt cele care permit s se treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la cel de viitor creator de ntreprindere. Dar pentru ca procesul de creaie s fie desvrit este necesar ca persoana respectiv s dispun de resursele necesare.

75<
I D a v i d , E . G u m p e r t , Entrcpreneurship: a new tilerafure Bcgins", Harvard Business Review, March April, 1982, p. 50 60. I I A . S h a p e r o , Entrcprcncurship and economic deuelopemeni", Procceding of project, fceed, Sumer 1975, p. 638.

d) Variabila economica se concretizeaz in disponibilitatea resurselor (local, maini, materii prime, min de lucru, resurse financiare etc.). Aceast variabil condiioneaz existena efectiv a ntreprinztorului. ntre manageri i ntreprinztori exist o serie de diferene din punctul de vedere al naturii activitii pe care o desfoar i, mai ales, al modului de- aciune n cadrul firmei. Managerul tipic are tendina ca prin munca sa sa dea rspuns ia ntrebrileI : Ce resurse trebuie s controlez ? Ce structur determin relaiile organizaiei noastre cu piaa ? Cum pot s minimizez impactul celorlali prin abilitatea mea spre performan ? Care este oportunitatea imediat ? ntreprinztorul are alt spectru al ntrebrilor, i anume : Unde exist oportunitate ? . Cum pot s stpnesc aceast oportunitate ? De ce resurse am nevoie ? Cum pot s ctig controlul asupra lor? Care structur este cea mai bun ? n aceeai lucrare elaborat de H. II. Stevenson i D. E. Gumpert.se prezint urmtoarea matrice a oportunitii manageriale : Starea viitoare dorit caracterizat prin cretere i schimbare Da Nu Aianager satisfctor Nu

Da Autopercepia puterii i abilitii n realizarea obiectivelor

ntreprinztor

ntreprinztor potenial frustrat

Funcionar birocratic

Fi. 2.2. Matricea oportunitii marginale.

Pentru muli oameni, visul de a deveni patron i dc a ctiga muli bani" este suficient pentru a-i stimula n a deveni ntreprinztori. Dar lipsa de capital, riscul caracteristic oricrei afaceri poate sa ihibe multe persoane. De aceea este necesar o stimulare a spiritului ntreprinztor. Or, societatea poate- s stimuleze sau s inhibe dezvoltarea spiritului ntreprinztor. Politica gu- j vernamental, precum i instituiile de nvmnt pot crea condiii favorabile pentru ntreprinztori prin dezvoltarea diferitelor oportuniti i favorizarea manifestrii variabilelor de care depinde transformarea unor persoane- n ntreprinztori.

76

I H o w a r d H . S t e v e n s o n , D a v i d E . G u m p e r t , The heart of entrepre- neurship", Harvard Business Review, March April, 1985, p, 8687.

2.4.2. ROLUL NTREPRINZTORULUI N. CREAREA I DEZVOLTAREA FIRMEI ntruct crearea unei ntreprinderi poate fi comparat cu o aventur, pentru ca un individ s se lanseze n acest proces el trebuie s dispun de timp, s fie perseverent deoarece formalitile snt numeroase i pot fi ntmpinate o serie de dificulti. De asemenea, el trebuie s aib gustul riscului ntruct eecul este totdeauna posibil. i nu n ultimul rnd, ntreprinztorul trebuie s doreasc s stpneasc anumite activitti, deci s posede anumite trsturi de independen. Pentru a ntreprinde este necesar ca individul s aib o idee, un minim de cunotine despre un produs sau serviciu, care ar putea face obiectul activitii viitoarei ntreprinderi, altfel profilul ntreprinztorului rmnc steril. Din nefericire, nu exist o metodologie care s permit gsirea unor astfel de idei, dar se poate porni de la : observarea naturii; studiul produselor existente (mai ales a defectelor acestora) ; studiul necesitilor nesatisfcute sau prost satisfcute ; observarea tehnologiilor utilizate ; rezulatele cercetrii fundamentale i aplicative ; consultarea brevetelor neexploatate ; etc. Pentru a ntreprinde, nu este necesar ca produsul sau serviciul s fie nou, el poate fi mbuntit, astfel nct originalitatea ideii s se concretizeze ntr-un proiect realist. 2.4.2.1. Pregtirea procesului de creare a firmei n aceast etap ntreprinztorul trebuie s-i elaboreze analize i studii referitoare Ia : produs, pia, raporturile produs-pia, obiective comerciale,, mijloace necesare, forma juridic, situaia financiar. Dac obiectul de activitate al viitoarei ntreprinderi va fi un produs nou sau mbuntit este necesar s se defineasc foarte precis n ce const, cum funcioneaz, care este utilitatea lui t unde poate fi folosit. Se vor analiza avantajele i deficienele lui n raport cu un alt produs existent cu scopul de a sublinia originalitatea acestuia. Cnd se va folosi o invenie trebuie s se dispun de un brevet pentru a-i asigura protecia. Apoi este necesar s se realizeze un prototip, ceea ce va determina un consum de mijloace materiale, financiare i umane. , Odat produsul analizat i definit se impune un studiu al pieei pe care urmeaz a se desface. Acest studiu poate fi realizat de nsui ntreprinztorul respectiv sau poate fi ncredinat unei firme specializate de marketing. n ambele situaii este necesar s se analizeze : volumul i evoluia probabil a cererii, cererea pe tip de clientel, concurena direct i indirect (prin produse similare) sub aspectul evoluiei probabile. Dup ce s-a stabilit produsul i segmentul de pia se va realiza un test pe un eantion reprezentativ de clieni poteniali n vederea : efecturii eventualelor modificri ale produsului i evalurii posibilitilor de desfacere ca volum ;

77<

 stabilirii canalelor de distribuie i a punctelor de vnzare cele mai adecvate. Gunoscnd reacia pieei la produs, activitatea concurenial, se vor stabili obiectivele comerciale referitoare la : cifra de afaceri; preul practicat; partea din pia care se dorete s se dein. De asemenea, se vor stabili canalele de distribuie ce vor fi utilizate i se vor pune n funciune centrele de desfacere i se vor stabili serviciile dup vnzare. Tot n etapa de pregtire a procesului de creare a firmei se vor stabili mijloacele utilizate : terenuri, imobile, mijloace de transport, resursele umane etc. . . Forma juridic depinde de importana firmei care se creeaz i de dezvoltarea prevzut pentru aceasta. Dac se va opta pentru o ntreprindere anic se poate stabili spre exemplu S.R.L.* iar dac se vizeaz o ntreprindere mare se poate stabili ca form juridic S.A^ etc. Analiza financiar are ca obiectiv asigurarea c din acest punct de vedere proiectul de nfiinare al ntreprinderii este acceptabil, adic : a) exist corelare ntre mijloacele de producie necesare i resursele financiare de care dispune ntreprinztorul; b) este rentabil. Corespondena dintre nevoia de mijloace de producie i resursele disponibile se verific prin elaborarea unui bilan previzional (de pornire) care cuprinde urmtoarele; .
Tabelul 2. 2

Bilan (previzional)
ACTIV 1. 2. Imobilizri ta : cheltuieli de instalare brevete terenuri construcii materiale mobilier etc. Slocuri -3. Trezorerie PASIV

1. Capital propriu 2. Datorii financiare

3. Datorii de exploatare Total PASIV

Total ACTIV

Evaluarea cheltuielilor de instalare, brevete, licene etc. se poate face de un specialist n contabilitate, iar pentru fondurile fixe (terenuri, construcii) ^e vor stabili devize i preuri de catalog. Mrimea stocurilor depinde de nivelul produciei i de sistemul de aprovizionare. Banii lichizi snt necesari pentru diferite pli nainte de a ncasa din vnzari. Totalul activului reprezint ansamblul nevoilor de finanare. n pasivul bilanului se nscriu : capitalul propriu constituit din aportul ntreprinztorului sau res pectiv al asociailor ; datoriile financiare sint reprezentate de mprumuturile Ia banc sau diferite ajutoare financiare publice ; datoriile de exploatare reprezint eventualele credite pe care furnizorii pot s le acorde. Daca volumul resurselor este inferior necesitilor trebuie examinat posibilitatea nchirierii diferitelor materiale sau apelarea la noi crcdite. Dac dezechilibrul se menine se vor revizui obiectivele stabilite anterior. Studiul de rentabilitate necesit stabilirea conturilor de rezultate previzionale 78 referitoare la dou sau trei cicluri de producie. Un cont' de rezultate previzionale cuprinde:
............. .......................... Tabelul 2.3:

Cont de rezultate (previzional) DEBIT Cifra de afaceri Consumuri intr-un ciclu de producie Profit (dac este pozitiv) CREDIT

'Consumurile unui ciclu de producie cuprind : cumprri de materii prime- cheltuieli cu personalul, cheltuieli-cu amortizarea, cheltuieli constante etcr Pentru ca ntreprinderea s fie viabil este necesar ca rezultatul s fie pozitiv (afar poate de primul ciclu cnd cheltuielile de demarare snt mari). Dar o ntreprindere viabil nu este neaprat rentabil. Rentabilitatea presupune un anumit nivel al rezultatelor n funcie de capitalul angajat. Raportul dintre.nivelul rezultatelor i capitalul investit trebuie s fie superior dobnzii practicate pe piaa financiar. Altfel, ntreprinztorul i va putea procura venituri mai mari fr riscuri din obligaiuni sau aciuni. . 2.4.2.2. Principalele etape de constituire a firmei Crearea unei firme presupune n principal urmtoarele etape : a. ntocmirea formalitilor de creare a firmei, care fiind numeroase i mereu n schimbare vom prezenta numai cteva dintre obligaiile ntreprinztorului de natur : juridic constnd n elaborarea unei cereri de acord pe care s se obin avizul unor organe specializate, a unui contract de asociere n cazul societilor comerciale, a unui statut, alegerea unei denumiri, nregistrarea la registrul comerului,"publicarea n monitorul oficial; social privind declararea deschiderii ntreprinderii la Ministeru) Muncii, aderarea la asigurrile sociale; fiscal privind achiziionarea unor documente financiare, fixarea de ctre organele n drept a impozitului. b. Punerea n oper a mijloacelor tehnice i nmanc, care presupune 3 ^amenajarea terenurilor i localurilor, instalarea mainilor i utilajelor, recru tarea personalului, constituirea stocurilor de materii prime, materiale etc. ' c. Organizarea intern a firmei prin care se urmrete : stabilirea structurii organizatorice, elaborarea unui regulament de ordine interioar, organizarea contabilitii etc. Parcurgerea acestor etape de creare a firmei prezint o serie de particulariti n funcie de tipul de ntreprindere care se creeaz, de mediul ambiant n care i desfoar activitatea, precum i de strategia i politica pe are le va adopta respectiva firm. Pe parcursul lucrrii se prezint principalele aspecte manageriale implicate n concretizarea spiritului de ntreprinztor n firme. CAPITOLUh 3

STRATEGIA I POLITICA FIRMEI

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un roi esenial ii au strategiile i politicile de dezvoltare. Concretizare esenial a previziunii^ strategiile i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei ntreprinderi, de coninutul lor depinznd adesea decisiv eficacitatea interfaei cu suprasistemele din care face parte, msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat. 3.1. CONCEPTELE DE STRATEGIE I DE POLITICA Studiile consacrate managementului cuprind numeroase definiri ale strategiei ntreprinderii. Astfel, binecunoscuii profesori nord-americani Justin Longenecker i Charles D. Pringle, ntr-un manual universitar reeditat de numeroase ori, trateaz strategia ca o concretizare a previziunii, sttund c are drept obiect ...elaborarea unor

cuprinztoare programe de esen privind viitorul, coninundu-se cu o planificare mai detaliat i de o natur specific"I. Reputatul specialist belgian Philippe de Woot definete strategia ca fiind opiunile importante ale ntreprinztorului n confruntarea cn mediul innd cont de resursele de care dispune"II. O definiie sensibil diferit formuleaz M. JBower strategia este tiina i arta de a declana toate resursele ntreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate"III. Iar ntr-un alt manual de management strategic din SUA strategia este definit ca structura obiectivelor saii scopurilor, planurile i politicile majore pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite nct s defineasc profilul actual sau viitor l firmei"IV. n lucrarea de fa, prin strategie de firm desemnm ansamblul obiectivelor majore ale ntreprinderii, pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate. Deci, principalele elemente componente ale strategiei snt: a) Obiectivele, ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 3 ani, i care se refer Ia ansamblul activitilor ntreprinderii sau la compo-

80

I J . L o n g e n e c k e r i Gh. P r i n g l e , Management, Cbares E. Merrill Publis. hing Company, A. Bell & Howell Company, Columbus, Toronto, London, Sydney, 198-1, .). 6II8 P h . D.e W o o t , Stratgie el Management, Dunod conomie, Paris, 1970, p. 40. I I I M . B o w e r , Diriger c'est vouloir, Hachette, Paris. 1968, p. 89. IV1 E . L e a r n e d , P . C h r i s t e n s e n , K . A n d r e u s s i W . G u t h , Business Policy, Richard P. Irwin Home wood, Illinois, Georgetown, 19H9, p. 7.

nente majore ale acesteia. Un exemplu de asemenea obiectiv il reprezint obinerea de ctre firma x, n perioada viitorilor cinci ani, a unui profit mediu anual de minimum 70 milioane lei. Celelalte categorii de obiective, ce au n. vedere perioade mai scurte i implic o parte minor din activitile firmei, nu snt cuprinse n strategia de dezvoltare. b) Modalitile de realizare ale obiectivelor se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile ntreprinderii, pe baza crora se stabilete c nu este posibil i raional n~ deplinirea obiectivelor strategice. Dintre modalitile strategice menionm : re tehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, specializarea n producie, profilarea sau reprofilarea ntreprinderii, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. Cel mai frecvent utilizate dintre accstea snt opiunile de natur predominant economic (fig. 3.1) primele enumerate. In literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de cretere" al firmei, n- truct indic direcia n care aceasta evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitile strategice marcheaz sensibil caracteristicile cantitative i calitative ale activitilor incorporate de firme. De exemplu, preconizarea

Fig. 3.1.

81

dezvoltrii unei ntreprinderi pe baza diversificrii produciei implica, ntre altele, completarea bazei tehnice prin achiziionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a forei de munc, i n primul rnd a muncitorilor, corespunztor caracteristicilor schimbate ale proceselor de producie, transformarea sau nlocuirea precedentelor sisteme de pregtire, programare, lansare i urmrire a produciei, modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare n sensul asigurrii integrale i la timp a unei mai mari diversiti de materii prime, materiale, noi politici i modaliti de dimensionare stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite etc. c) Resursele snt prevzute n strategii, de regul, global, sub forma fondurilor de investiii, eventual cu precizarea prii ce revine resurselor umane i materiale. Totodat, se indic i proveniena surselor proprii, mprumutate, de la stat element deosebit de important, dat fiind caracterul limitativ al resurselor i ponderea decizional pe care o au asupra ntregii strategii furnizorii de resurse financiare bncile sau ageniile guvernamentale implicate. d) Termenele incorporate n strategiile firmelor se refer, de regul, la: -data declanrii aplicrii strategiei, termenele intermediare ce marcheaz -evoluii semnificative n realizarea obiectivelor strategice, precum i termenul final cnd se prevede ncheierea implementrii strategiei respective. Principalul aspect implicat se refer la sincronizarea termenelor stabilite innd -cont de particularitile i evoluiile specifice ale precedentelor componente. Elementele prezentate snt valabile, n general, pentru strategiile de dezvoltare ale oricrei firme, indiferent de profil i de contextul n care i desfoar activitile. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau politicilor de dezvoltareI de ctre ntreprinderi. n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile principale de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Din cele prezentate rezult c politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin : a) orizont mai redus, ntruct se refer Ia perioade de 20,5 ani, de regul 1 an ; b) grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd, aa cum s-a menionat, numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional. _ Politicile se concretizeaz de obicei n programul sau planul anual al ntreprinderii i n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal,, marketing, reparaii etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i maximum doi ani. De reinut ns c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de dezvoltare. n procesul elaborrii lor, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere Ia stabilirea strategiei. Politicile se modific astfel nct s fie realiste i, concomitent, mobilizatoare.

I Unii autori, ndeosebi occidentali, folosesc n locul termenului politica de dezvoltare", termenul tactica" ntreprinderii.

3.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR n ntreprinderea industriala se elaboreaz i implementeaz o mare varietate de strategii i politici, cele mai utilizate fiind prezentate sintetic n tabelul 3.1.
Tabelul 3.1 Nr. Criteriu de clasificare crt. 0 1 Tipologia strategiilor i politicilor firmelor Tipuri de strategii i Principalele caracteristici politici 2 Globale Se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei. Se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile. Pariale Se concretizeaz In planuri sau programe viznd firma n ansamblul su. Se adopt la nivelul managementului participativ (adunarea-acionarilor), consiliul deadministraie, comitetul de direcie. Se refer la unele activiti ale ntreprinderii. Se caracterizeaz prin concentrarea cu. prioritate asupra celor mai bune sau mai* deficitare componente ale firmei, folosind* resurse relativ limitate. Se concretizeaz de obicei n programe sau- planuri pe domenii. Se aprob fie la nivelul managementului' participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (directorul* general sau directorii adjunci). Se elaboreaz de conducerea ntreprinderit mpreun cu managerii uprasistemelor din care fac parte. Situeaz pe primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele supra- sistemelor din care face parte. Este specific ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supra- centralizate. 3

Gradul de participare a firmei la elaborare

Integrate

Se elaboreaz independent de managementul superior al firmei. Pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia. Este specific ntreprinderii privatizate. Stabilete obiective la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent. Se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n Independente trecutul apropiat. Stabilete obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent. Se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii; Sfera de cuprindere Dinamica principalelor obiective Incorporate Redresare

Consolidare

84-

Tabelul 3.1

(continuare)

.5
Tipul obiectivelor i natura abordrilor Diversificare poziiei deinute pe pieele actuale. Se bazeaz pc un ridicat potenial comercial, de producie i financiar. Se axeaz pc restringerea gamei de produse fabricai'. Se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic. Se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate. Se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil. Se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca pirghie principal a creterii competitivitii. . Se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bine cunoscut i utilizat de conducerea firmei. Se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul. Se bazeaz pc investirea de sume apreciabile in sisteme -automatizate i mecanizate de calcul, pe constituirea unul puternic colectiv predominant informatic. Se bazeaz predominant pe studierea i luarea In considerare a cerinelor pieei. Obiectivele i principalele mijloace de realizare preconizate snt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice. Obiectivul i criteriul fundamental implicat este profitul. Utilizat n cadrul firmelor private. Un rol major In stabilirea lor II au factorii decizionali guvernamentali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea.Cerinele pieei nu au un rol determinant In stabilirea coninutului acestora. O parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu slut de natur economic. Utilizate numai In firmele de stat, de regul cele din rile cu economie comunist.

Organizatorice

Informaionale

Economice

Natura viziunii,obiectivelor i mijloacelor Incorporate Dezvoltare

Inovat io nale

Ofensive

Specializare

Administrativeconomice Stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor din perioada precedent. Se bazeaz pe o solid situaie economica, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial. Se axeaz pe promovarea rapida a progresului tiinificotehnic sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc. Se bazeaz pe un ridicat potenial de cer- cetare-dez volt are i pe producie. Situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea

85

Pe lng aceste strategii tipice, n ultimii ani au fost concepute i opera- tionalizate i alte strategii cu caracter complex, prin care se ncearc s se rspund u mod eficient amplelor i eterogenelor mutaii ce se produc n .epoca contemporan la nivel de monosistem, macrosistem i microsistem. Intre acestea menionm strategia tehnopolurilor. n esen, tehnopolul este o concentrare tehnorindustrial care asigur realizarea unui contact strns ntre cercetare i industrie, ntre universitate i ntreprinderi, prin reunirea n zone restrnse, relativ mai puin dezvoltate, de reele de cercetare puternice, uniti de pregtirea cadrelor de nalt nivel i un nucleu de industrie inovatoare. Acestora li se asociaz i un climat socio-cultural adecvat, astfel nct s se asigure concomitent o rapid dezvoltare economic bazat pe progres tiinificotehnic susinut. n ultimul deceniu, o intensificare fr precedent, inclusiv n rile ^st- -europene, o nregistreaz strategia dezvoltrii firmelor mici. Potrivit unu .studiu publicat acum 5 6 ani naintea trecerii la schimbri radicale n Europa <le Est, numrul ntreprinderilor mici la 1 000 locuitori era ntre 20 30 a rile vest-europene fa de 1,22,0 n rile est-europene. n prezent, n condiiile trecerii la economia de pia n toate aceste ri procesul de creare i dezvoltare a ntreprinderilor mici s-a amplificat rapid. Spre exemplu, n Romnia pn la data de 1 octombrie 1991 s-au nfiinat peste 206 000 de Xirme mici. nfiinarea i dezvoltarea firmelor mici se explic, aa cum releva un cunoscut specialist cehoslovac Remes, prin multiplele lor avantaje : flexibilitate i adaptabilitate superioare, capacitate de valorificare mai eficace .a resurselor locale, apropiere de consumatori, costuri de aprovizionare, transport i desfacere mai mici, grad ridicat de specializare i, deosebit de important, disponibilitate pentru stimularea inovaiei. La acestea se pot aduga i ^avantajele specificate de un specialist francez privind mobilitatea geografic i structural superioar a ntreprinderilor mici, simplificarea proceselor de gestiune i decizie, capacitate sporit de a adapta produsele Ia cerinele diverilor beneficiari i impact competitiv puternic pe pieele internaionaleI, n plus, n rile din Europa de Est firmele mici reprezint, datorit insuficienei capitalului cetenilor, practic singura modalitate posibil de a crea firme private. 3.3. OPIUNI STRATEGICE MAJORE Coninutul i funcionalitatea strategiei societii comerciale sau regiei autonome depind decisiv de opiunile strategice ncorporate. Trecerea Romniei la economia de pia pune cu deosebit acuitate pentru fiecare firma problema opiunii sau opiunilor strategice n funcie de care i modeleaz viitorul. Tocmai de aceea n continuare prezentm o parte din principalele opiuni strategice disponibile, a cror cunoatere poate i trebuie s ajute ntreprinderile romneti pe spinosul drum al adaptrii la cerinele complexe, dinamice i nu rareori inedite ale realizrii economiei de pia. 3.3.1. SPECIALIZAREA IN PRODUCIE Economia Romniei este printre cele mai diversificate din lume, consecina a politicii economice autarhice din deceniul precedent. Ca urmare,, una dintre mutaiile majore' ce se prefigureaz este reducerea gradului de- diversificare pentru a permite, n corelaie cu resursele i pieele accesibile nou, s fabricm produse la un nivel calitativ i de costuri competitive pe plan internaional. Diminuarea diversificrii exagerate a industriei romneti se realizeaz n principal prin specializarea firmelor astfel nct s se asigure premise tehnice, economice i de management adecvate pentru o activitate eficient. Dup cum a rezultat din precedentele elemente referitoare Ia strategii,, o component deosebit de important o reprezint opiunile strategice, de alegerea crora depinde decisiv atingerea obiectivelor planificate. n continuare, prezentm succint cteva dintre principalele
I Edificatoare pentru rolul crescind al ntreprinderilor mici sint i rezultatele unui studiu iiazat pe ut! bogat material statistic, care demonstreaz c extinderea ntreprinderilor mici constituie suportul reajustrilor structurale ce se produc in perioada actual In economia SUA <P. L o u a r t, Les PME au coeur de renouveau industriel amricain, in Problmes conomiques, Jir. 1359, 1934).

opiuni economice utilizate pe scar larg n firma modern, ce prezint, potenial, o eficien ridicat. Specializarea firmei const n procesul previzionat de restrngere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate n condiiilc creterii omogenitii lor n vederea amplificrii calitii produselor, a reducerii costurilor acestora i, implicit, a creterii profitului. Premisa principal a specializrii unei ntreprinderi o reprezint extinderea standardizrii produciei la nivelul ntregii industrii naionale, aliniind-o, n msura n care este- posibil, i la parametrii internaionali. Principalele forme de standardizare snt urmtoarele : specificarea, care const n stabilirea anumitor caracteristici calitative pentru obiectul standardizat, ce permit identificarea lui ; tipizarea sau simplificarea, care rezid, n esen, n eliminarea produselor inutile sau foarte apropiate ntre ele ; n acest proces deosebit de util se dovedete n ultimii ani analiza valorii ; unificarea, care const n stabilirea de anumite caracteristici,- n special dimensionale, diverselor produse, n vederea creterii gradului de interschimbabilitate a pieselor, de uniformizare a operaiilor tehnologico, de generalizare a SDV-urilor-i de uurare a service-ului. Toate aceste forme ale standardizrii i, n special, tipizarea snt facilitate de aciunea de codificare a produselor fabricate n industria romneasc, aliniat la standardele internaionale, ce permite nregistrarea i studierea sistematic i rapid a sortimentelor de produse pe baza utilizrii calculatorii iui electronic. . Cele mai importante forme de specializare a firmelor industriale snt 0 urmtoarele : specializarea pe produse, ce const n limitarea gamei sortimentale- ce se fabric n ntreprindere. De exemplu, specializarea unei societi comerciale cum ar fi Tractorul" Braov n fabricarea tractoarelor ; specializarea pe componente de produs, adic n fabricarea anumitor subansambluri sau piese dintr-un produs finit. De exemplu, specializarea societii comerciale metalurgice Mra n piese forjate pentru anumite autovehicule ; specializarea tehnologic, care const n concentrarea activitilor de fabricaie n realizarea unui numr redus de operaii tehnologice. De exemplu, Laminorul" S.A. din Roman este specializat n laminarea metalului.

Nivelul de specializare a unei ntreprinderi se determin cu ajutorul mai anultor indicatori. ntre acetia menionm : ponderea -produciei specializate ntr-o ntreprindere, n totalul produciei sale; ponderea pieselor i a subansambluri lor tipizate, n total componente ale unui produs ; numrul liniilor n flux, al atelierelor sau ai seciilor specializate dintr-o firm, coroborat cu volumul produciei acestora ; ponderea utilajelor specializate n total utilaje ale unei uniti .a. Avantajele economice ale specializrii se bazeaz pe mrirea seriilor de fabricaie, diminuarea complexitii pregtirii fabricaiei, programrii, lansrii i urmririi produciei, reducerea eterogenitii tuturor proceselor de ananagenient i economice n msura n care depind de varietatea produselor fabricate i a tehnologiilor utilizate .a. 3.3.2. COOPERAREA N PRODUCIE , Op tarea larg pentru specializarea n producie nu exclude ci, dimpotriv, simplific necesitatea cooperrii n special pentru firmele mari care realizeaz produse complexe ce impun implicarea a numeroi furnizori de ansambluri, subansambluri, piese, repere etc. Subliniem acest aspect pentru c nu toi ananagerii romni au neles acest element important. Economia de piaa nu exclude ci, dimpotriv, determin adesea extinderea cooperrii n producie, firete ns pe baze economice. n esen, cooperarea n producie reprezint opiunea strategic de stabilire n mod planificat de legturi de producie de lung durat ntre o societate comercial sau regie autonom parial specializat, care realizeaz un produs init complex i celelalte ntreprinderi, de regul specializate, care concur cu subansambluri i piese la obinerea acestuia. Dup cum rezult din definiia de mai sus, ca opiune strategic cooperarea mbrac trei forme cooperare pe produs, pe piese i tehnologic corespunztor formelor de specializare a firmelor. Nivelul cooperrii se determin prin intermediul mai multor indicatori, ntre carc : ponderea pe care o au piesele i semifabricatele din cadrul cooperrii n costul ntregii producii a ntreprinderii i numrul firmelor care concur la realizarea produsului finit. Stabilirea nivelului de cooperare este til n determinarea dimensiunilor sale raionale. Studiile efectuate au relevat c, n medie, nivelul de cooperare optim este de 6580%. Efectele economice ale cooperrii nt n bun msur analoage cu cele enunate la specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune implicate : tehnic, comercial, financiar, personal, producie propriu-zis i de management. Principala problem care se ridic este o dimensionare raional a costurilor <le ctre agenii economici implicai, avnd n vedere interesele reciproce ale acestora ntr-o viziune pe.termen lung. Esenial este s se neleag c posibilitile de supravieuire i competitivitatea pe termen lung a fiecrei firme depind nu numai de eforturile proprii, ci i de cele ale partenerilor de afaceri implicai. 3.3.3. DIVERSIFICAREA PRODUCIEI FIRMELOR Dei pentru majoritatea societilor comerciale i regiilor autonome romneti de actualitate este specializarea produciei, n activitatea lor conectat la evoluiile inedite i complexe ale economiei de pia, apar nu rareori certe oportuniti pentru o anumit diversificare a produciei. 0 atare necesitate decurge din restructurrile ce se produc la nivelul ntregii industrii, din nlocuirea mecanismelor de aprovizionare i vnzri de tip administrativfuncionresc cu mecanisme specifice de pia, din existena unor nsemnate poteniale tehnice, umane i de management la nivelul a nu puine firme. Un alt element contextual cu mare pondere pe acest plan l reprezint reorienta- rea masiv a fluxurilor economice de la fostele ri CAER la alte ri, ceea ce nseamn cerine noi de produse i servicii, parteneri noi de afaceri. 88 Referitor la conceptul de diversificare precizm c diversificarea produciei firmei reprezint inversul opiunii strategice de specializare. n esen, diversificarea produciei const n lrgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei societi comerciale sau regii autonome.

Pentru ntreprinderi, diversificarea produciei se poate dovedi eficient n special n cadrul firmelor mari, cu un apreciabil potenial tehnic i uman. concretizat ntr-un numr ridicat de produse i tehnologii noi, pentru a cror valorificare exist cele mai bune condiii n ntreprinderile respective. Diversificarea produciei, ca opiune strategic a firmelor, reprezint o modalitate principal de concretizare a tendinei obiective de diversificare a produciei industriale, expresie a adncirii diviziunii sociale a muncii. Principalele forme de diversificare a produciei firmelor snt pe produs i organologic.. Pentru evaluarea diversificrii se poate utiliza un ansamblu de modaliti cum ar fi: ritmul anual de diversificare a produciei, calculat ca un raport ntre numrul pieselor sau produselor fabricate n 2 sau mai muli ani i numrul anilor luai n calcul, raportul dintre ritmurile de cretere ale valorii produciei medii pe un produs sau o pies comparativ cu cifra de afaceri a unitii .a. Eficiena economic a diversificrii produciei societii comerciale sau regiei autonome rezid, n special, n valorificarea la un nivel mai nalt a potenialului tehnic i uman din ntreprinderi, atunci cnd acesta prezint valene deosebite, i a prestigiului mrcii produselor firmei, dac este foarte binecunoscut i apreciat pe piaa intern i internaional. Evident, n afara eficienei la productori, diversificarea se poate concretiza ntr-o apreciabil eficien la consumatori, mai ales cnd produsele respective satisfac n bune condiii necesiti stringente ale acestora. Diversificarea parial a activitilor constituie, pentru o parte apreciabil din firmele romneti, o major cale de supravieuire n mediul economic- puternic fluctuant i instabil caracteristic etapei actuale. De remarcat c. pentru unele firme opiunea strategic de diversificare este necesar s se combine cu cea de specializare, avnd uneori un caracter completnentar. Prin aceasta se asigur un plus de flexibilitate i eficacitate n confruntarea cu multiplele mutaii inerente dezetatizrii economiei i reaezrii sale pe bazele sale fireti cele economice. 3.3.4. INFORMATIZAREA ACTIVITILOR Reconsiderarea rolului informaiilor n societatea modern, manifestarea lor ca resurs important a bogiei sociale i creterii economice se- reflect la nivel de firm prin schimbri de esen n ceea ce privete culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea i valorificarea informaiilor.. Mai mult dect att, procesele informaionale tind s condiioneze ntr-o proporie cresend coninutul i eficiena de ansamblu a activitilor firmeL Sintetic, cea mai mare parte din mutaiile ce privesc informaiile sint nglobate n aanumita informatizare a ntreprinderii. n esen, prin informatizare desemnm reconceperea structural i funcional a activitilor irmei, ca urmare a sitiirii pe primul plan a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii pe scaT larg la tehnica electronic Ie calcul. Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de management. Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul produciei. n rile dezvoltate exist un hiare numr de ntreprinderi cu procese de producie automatizate n cea mai mare parte n condiiile folosirii pe scar larg a calculatoarelor electronice, n special a celor de proces i a terminalelor. n acest sens se fac referiri la cibernetizarea sau informatizarea produciei. Robotizarea tendina de mare actualitate a progresului tehnic implic, ca o component major integrat n viziunea robotic, prelucrarea -electronic a quasitotalitii informaiilor utilizate, deci informatizare. Desigur, informatizarea proceselor de execuie nu se limiteaz la producie ci -cuprinde i celelalte domenii : cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i personal. Mai pronunat este informatizarea n activitile financiar-contabile i de personal unde ponderea elementelor repetitive, ruti- aliere este mai mare. Informatizarea proceselor de management este mai complex i pretenioas. Aceasta are n vedere n special aspectele formalizabile ale conducerii, din care o bun parte snt cele 89 decizionale i de control-evaluare. Plusul calitativ major l reprezint crearea posibilitii de a utiliza operativ i precis metode i tehnici de management deosebit de utile, inoperante n .trecut datorit volumului ridicat de munc ocazionat de tratarea informaiilor. Bncile de

informaii, difuzarea masiv a calculatoarelor personale i informaticii distribuite determin schimbri de substan n previzionarea, organizarea i control-evaluarea activitilor firmei. Deci, ca opiune strategic, informatizarea firmelor implic proiectarea schimbrilor necesare n activitile sale, pentru a permite un spor semnificativ de funcionalitate i eficacitate pe baza folosirii pe scar larg a tehnicii electronice de calcul. Costurile ridicate implicate snt compensate de marile avantaje: creterea gradului de informatizare i a vitezei de reacie dci- zional i acional a,personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice. Pentru societile comerciale i regiile autonome romneti realizarea informatizrii activitilor este o condiie de supravieuire pe termen mediu. Cu ct firmele reuesc s-i proiecteze i implementeze mutaii informatice coerente, cu att i amplific ansele de a rezista i deveni competitive n termenii noi, sensibil diferii i necrutori, ai economiei de pia. 3,3.5. RETEHNOLOGIZAREA NTREPRINDERILOR

90

Caracteristica dominanta a ultimei perioade de economie comunist, n varianta sa ceauist, a fost reducerea drastic a importului de tehnic i tehnologie modern pentru a achita mai rapid datoria extern a rii i, con- comitent, pentru a limita contactele cu strintatea ce influenau negativ" asupra evoluiei socialiste a Romniei. Urmarea acestei situaii o reprezint gradul ridicat de uzur moral a echipamentelor i tehnologiilor din majoritatea societilor comerciale i regiilor autonome. Cu puine excepii, sub 10% din numrul ntreprinderilor, tehnica utilizat este n proporie de peste 90% Ia nivelul deceniului 1970 1980 i chiar mai veche. Firete c n aceste condiii este greu, dac nu imposibil, s fii competitiv n raport cu firmele omoloage din rile dezvoltate. Soluia principal de eliminare a acestei situaii o reprezint rctehnologi- zarea masiv a ntreprinderilor. Prin retehnologizare desemnm nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate moral, necompetitive cu echipamente s tehnologii cu performane tehnice i economice la nivelul anilor 1990. Reteh- nologizarea se poate realiza-prin mai multe cai : achiziionarea de utilaje moderne; cumprarea de licene i brevete; contracte de enginccring cu parteneri din rile dezvoltate ; conceperea i asimilarea n ntreprindere de noi tehnologii. Optarea pentru una sau alta din aceste ci, dimensionarea i mbinarea; lor trebuie s aib n vedere resursele firmei, capacitatea sa de a produce i asimila noul, mentalitatea personalului i cultura specific unitii, ntruct principalul furnizor de tehnic i tehnologie de vrf l reprezint rile occidentale, problema principal care se ridic o reprezint asigurarea valutei forte indispensabile cumprrii de utilaje i know-how tehnic de" Ia ele. Retehnologizarea, bazat pe mecanizare complex, automatizare, elec- tronizare, eibernetizare, robotizare etc.. prezint multiple avantaje : creterea calitii produselor, diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie, sporirea productivitii muncii, fabricarea de noi produse, mbuntirea performanelor de mentenabilitate i fezabilitate ale produselor etc. Aceste avantaje poteniale se valorific plenar numai dac se asigur luarea m considerare, n strns corelaie, a criteriilor tehnice cu criteriile economice n fundamentarea deciziilor de producere, achiziionare i folosire a elementelor tehnice noi, prin prisma evoluiilor specifice tranziiei la economia de pia. 3.3.6. REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT Tranziia spre economia de pia are drept component de esena apariia i maturizarea de ageni economici ai cror parametri constructivi i funcionali s fie adecvai noilor condiii economice, sociale i politice. Majoritatea agenilor economici n economia romneasc, care produc i comercializeaz peste 90% din produsul naional brut. snt reprezentai din societi comerciale: i regii autonome care nainte de revoluie erau ntreprinderi de stat. Pentru ca aceste ntreprinderi, sub noua denumire de societi comerciale sau regii autonome, s devin realmente ageni economici abilitai sa decid i acioneze competitiv n condiiile tranziiei Ia economia de pia, este necesar s dobndcasca i s exercite o serie de valene noi, radical deosebite fa de cele din perioada comunist. Aceste valene, caracteristici sau nsuiri nu apar de la sine, n mod spontan, ci trebuie s fie gndite i operaionalizate n funcie de elementele teoretico-metodologice puse Ia dispoziie de tiina managementului, de experiena firmelor competitive pe plan mondial i de condiiile concrete, specifice economiei romneti. Altfel formulat, se impune o reproiectare a sistemelor de management ale societilor comerciale i regiilor autonome n funcie de coordonatele definitorii pentru economia de piatp. Aceasta nseamn o redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii pe primul plan a 91

criteriilor economice n locul celor administrativ-funcio- nreti. Concomitent, se impun modificri de substan n sistemul metodologic de management, prin adoptarea de noi sisteme de management managementul prin obiective (MBO), managementul pe produs (MBPr), managementul prin proiecte (MBP), managementul prin excepii (MBE), managementul prin bugete (MBB) i prin schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management, cum ar fi diagnosticarea, edina, delegarea, tabloul de bord etc. Modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz ntotdeauna conversii n plan informaional. Se modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii traiectele i fluxurile informaionale. Suportul concret al tuturor mutaiilor menionate l reprezint i noua configuraie i dinamic a sistemului structural organizatoric, care nici ea nu se obine de la sine ci este rezultatul unei aprofundate ^ndiri de tip previzional. Proiectarea sau reproiectarea sistemului de management al societilor comerciale i regiilor autonome implic ample i aprofundate caliti, cunotine, aptitudini i deprinderi de management. Pe baza lor se stabilete noua dimensiune i structur a sistemului de management al firmelor, caracterizate prin asumarea de riscuri i incertitudini, pe primordialitatea factorilor economici n procesele decizionale i operaionale, pe noi coordonate i comportamente la nivelul decidenilor i executanilor centrate pe valorile specifice economiei de pia. Reproiectarea sistemului de management este o necesitate primprdial pentru quasitotalitatea firmelor romneti. Rapiditatea i calitatea acestei Teproiectri constituie unul din factorii determinani ai ritmului i eficacitii trecerii la economia de pia. Reproiectarea sistemelor de management ale societilor comerciale i regiilor autonome nu se poate realiza dect de centre profesioniste n'domeniu are beneficiaz de girul, protecia i implicarea principalilor factori de conducere din cadrul lor. n fapt, aceast reproiectare a sistemelor de management al ntreprinderilor are un rol decisiv pentru ritmul i eficacitatca evoluiei lor concordante cu cerinele specifice economiei de pia. De reinut >c reproiectarea sistemelor de management reflect, pe lng variabile i dinamici specifice proceselor de management, i schimbrile referitoare la specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea i retehnologizarea activ it i 1 or. f irm ei. Avantajele reproiectrii sistemelor de management al firmei snt multiple, ntre care menionm : evitarea apariiei unor neconcordane, gap'-uri intre managementul firmei i celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.) ; amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta multiplele fenomene care se produc n mediul ambiant firmei ; amplificarea potenialului decizional i operaional al firmei, vis-a-vis de evoluiile complexe, dinamice i adesea inedite din contextul su socio-economic; nscrierea mai rapid i ferm a conversiilor din firm n cerinele impuse de construirea economiei de pia etc.

92

3 4. ELEMENTE METODOLOGICE DE ELABORARE A STRATEGIILOR I POLITICILOR FIRMEI Conceperea i implementarea unor raionale i eficiente strategii implic fundamentarea lor pe un ansamblu de elemente metodologice (fig. 3.2) adaptate la specificul previzionrii, care constituie esena acestei componente majore a managementului, i Ia particularitile firmelor industriale, n ca-

Fig. 3.2.

itate de subsisteme de baz ale economiei naionale. Din investigaiile efectuate, ca i din analiza unor studii de specialitate, s-a conturat un ansamblu de elemente metodologice, la care ne referim succint n continuare.

3.4.1. PREMISE ALE ELABORRII STRATEGIILOR. Pentru a corespunde pe deplin cerinelor, considerm c Ia elaborarea strategiilor firmelor trebuie s se respecte cel puin patru condiii de baz. n primul riiid, este necesar ca strategiile s fie fundamentate pe /emeince prognoze, att tehnologice i economice, cit i organizatorice. Elaborarea strategiilor firmelor rmne un proces complex i dificil, dat fiind caracterul relaiilor previzionale care exist ntre obiectul i subiectul aciunii economice, ale efectului Oedip i, ca atare, aceasta necesit eforturi nsemnate din partea unor colective i persoane cu o nalt pregtire. Conceperea unei strategii realiste este, de regul, condiionat de fundamentarea "sa pe temeinice cercetri de marketing. Fiecare firm este necesar s cunoasc aprofundat volumul i structura cererii n domeniul su de activitate pe piaa deservit, precum i evoluiile anticipate pe o perioad cit mai lung cu putin, n vederea unei realiste stabiliri a tuturor componentelor sale. n condiiile trecerii la o economie de pia, studiile de marketing vor marca din ce n ce mai puternic elaborarea strategiilor i politicilor ntreprinderilor i, implicit, eficiena implementrii lor. A treia premis o reprezint abordarea sistemic a ansamblului aspectelor implicate de procesul dezvoltrii unei uniti. Aceasta determin tratarea fiecrei ntreprinderi ca un sistem i, implicit, a strategiei ca o rezultant a variabilelor din cadrul su. Strategia trebuie s reflecte starea i evoluia principalelor variabile tehnice, economice, umane, de management ale firmei, prin prisma intrrilor i ieirilor specifice ntreprinderii. Concomitent, este necesar ca fiecare firm s fie tratat ca un subsistem al sistemelor macroeconomice din care face parte i, n primul rnd, al economiei naionale. n consecin, este necesar s se ia n considerare multiplele conexiuni structurale, finauciare, administrative, juridice, informaionale ce se manifest pe verticala sistemului economic. Ultima premis este folosirea n toate etapele principale ale conceperii i implementrii strategiei a formelor de management participativ. Nu insistm asupra acestei premise ntruct necesitatea sa, decurgnd din complexitatea i importana strategiilor, este evident, iar n firmele romneti exist cadrul instituional corespunztor, stabilit prin prevederile legilor referitoare la societatea comercial i regia autonom. Esenial este ca respectivul cadru instituional s funcioneze potrivit prevederilor. In fapt, adoptarea strategiilor i politicilor reprezint obiectivele de baza ale consiliului mputerniciilor statului, consiliului de administraie, comitetului de direcie. 3.4.2. ETAPE ALE PROCESULUI STRATEGIC Conceperea i aplicarea strategiilor firmelor de stat sau private 'implic din punct de vedere metodologic parcurgerea acelorai etape principale i folosirea de instrumente similare de culegere, prelucrare, analiz i interpretare a informaiilor. Potrivit concepiei noastre, n esen, acestc etape i instrumente snt cele prezentate n continuare, insistnd asupra elementelor ce clecurg din specificitatea condiiilor de desfurare a activitii din economia romneasc. In prima faz a elaborrii strategiei se urmrete stabilirea cit mai precis a locului pe care firma l ocup n contextul n care-i desfoar activitatea i, n funcie de aceasta, principalele oportuniti care-i snt accesibile. In acest scop se folosesc prognozele i planurile economice de perspectiv ale societii comerciale sau regiei autonome i cele ale altor sisteme cu care se afl n reiaii de dependen. Pe aceast baz se precizeaz cadrul general de desfurare a activitilor pentru anii urmtori. n afara acestor elemente snt necesare o serie de analize care s aib n vedere cu prioritate aspectele fundamentale ale ntreprinderii. Ele trebuie s rspund l dou obiective : 94 diagnosticarea de ansamblu a unitii dintr-un punct de vedere complex, concretizat n stabilirea punctelor ei ...forte" i slabe" din acest domeniu ; identificarea principalelor oportuniti economice i tehnice care vor fi luate n considerare, innd cont n special dc evoluiile de pe piaa deservita.

Pentru culegerea informaiilor necesare atingerii acestui scop se pot folosi o multitudine de metode ntre care menionm tehnica Delphi, brainstor- mingul, sinectica, anchetele obinuite, check-listul, chestionarele. Informaiile culese pe aceste ci trebuie s asigure: o cunoatere suficient de precis a principalelor variabile organizaionale implicate ; actele care reglementeaz constituirea,funcionarea i managementul societii comerciale sau regiei autonome (n funcie de categoria din care face parte firma respectiv); dimensiunea firmei; complexitatea produciei; caracteristicile proceselor tehnologice ; nivelul dotrii tehnice; dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei; gradul de mecanizare i automatizare a tratrii informaiei; potenialul uman al ntreprinderii; parametri organizrii neformale; concepia personalului -asupra managementului respectivei uniti. Prelucrarea informaiilor se realizeaz folosind o serie de metode cantitative, cum ar fi : coeficientul de corelaie, indicele de corelaie, matricea corelaiei, metodele logaritmice, extrapolarea, seriile dinamice etc. Pe lng acestea, un rol deosebit de important I joac analizele calitative, care permit luarea n considerare i a influenelor variabilelor de management endo-^ gene umane i a unor factori macrosociali, n special politica i aciunile -ageniilor guvernamentale. Rezultatele acestor analize permit stabilirea principalelor oportuniti de dezvoltare accesibile firmei n viitor, innd seama de schimbrile ce vor interveni n volumul i structura produciei, caracteristicile potenialului uman, dispersia subunitilor i, mai ales, de transformrile implicate de trecerea la o economie de pia.

95

Stabilirea oportunitilor de dezvoltare asigur fundamentul necesar realizrii coninutului fazei urmtoare, a formulrii obiectivelor strategice. Acestea constau n precizarea principalelor scopuri economice, tehnice, organizatorice preconizate, precum i a principalelor restricii economice, juridice, sociale sau de alt natur care trebuie avute n vedere. Pentru a constitui un fundament adecvat strategiei firmei, ce se elaboreaz, considerm ca obiectivele trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele caliti: reale, n sensul reflectrii capacitilor i posibilitilor efective de realizare ; mobilizatoare, adic s incite la un efort de autodepire din partea unitii, mai ales a celor de stat; comprehensibile, ca manier
de' prezentare pentru toi cei implicai,, indiferent c snt cadre de conducere Sau specialiti cu diferite pregtiri (ingineri, economiti, sociologi etc.) ; stimulatoare, n sensul lurii n considerare atit a intereselor ntreprinderii, ct i ale diferitelor subuniti i persoane implicate n realizarea lor, adic a agenilor economici!

Concomitent, se stabilesc i' abordrile majore pe baza crora obiectivele strategice vor fi atinse, specializare, cooperare, diversificare, informatizare etc. i resursele alocate n acest scop. Pentru implementarea opiunilor strategiqe se cunosc dou modaliti principale : abordarea cutremur', care const n implementarea dintr-o data i in ntregime a strategiei preconizate i implementarea treptat, ealonat, de-a lungul unei perioade relativ ndelungate, mai potrivit complexitii strategiei ntreprinderii. n funcie de obiectivele, opiunile strategice i modalitile, de implementare preconizate Se determin mrimea i felul resurselor necesare realizrii acestora sub forma fondurilor de investiii. n acest scop se utilizeaz un ansamblu de indicatori, ntre care menionm : investiia specific, coeficientul eficienei investiiilor, termenul de recuperare a investiiilor etc. Dup determinarea volumului de investiii i a structurii sale se stabilete i sursa de finanare care, n ntreprinderile romneti, poate fi reprezentat de: fondurile ntreprinderii, credite bancare sau atragerea de capital, de ali investitori prin vinderea de aciuni ale societii comerciale, sau prin emisiunea de noi aciuni n vederea mririi capitalului social al firmei. Elementele prezentate obiective, opiuni strategice, ealonarea realizrii, resurse de realizare snt cuprinse ntr-un plan pentru o perioad ndelungat, de 3 5 ani, sau ntr-un program special de dezvoltare privind un anumit domeniu cu o durat similar. Strategiile firmelor, n primul rnd cele globale, servesc drept funda-' ment pentru elaborarea politicii de ctre conducerea sa de nivel superior^ -Dup opinia noastr, principalele faze pe care le implic stabilirea unei eficiente politici pentru o firm snt urmtoarele: a) precizarea obiectivelor pe termen mediu; b) determinarea volumului i structurii resurselor disponibile ; c) stabilirea aciunilor pe baza detalierii elementelor cuprinse n strategia ntreprinderii i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni ale firmei ; d) ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei i de particularitile efective" de realizare i a responsabililor cu realizarea lor; e) stabilirea timpului necesar realizrii fiecrei aciuni; f) definitivarea i aprobarea planului ntocmit de ctre organul de management participativ al firmei; g) repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, de regul n scris, asupra sarcinilor ce Ie revin. O asemenea concepere a politicii globale sau pariale a firmei asigur att. nscrierea aciunilor preconizate pe principalele coordonate ale ramurii din are face parte, ct i adaptarea lor la condiiile n continu schimbare care caracterizeaz tot mai mult contextul firmelor romneti n perioada actual de tranziie la economia de pia, nsoit adesea de un climat social i politia fluid, adesea chiar instabil. 96

3.5. STUDIU DE CAZ COOPERATIVA ARTA NCLMINTEI" NCOTRO ? Partea I n biroul mic dar cochet, un brbat uor ncrunit, cu trsturi obosite dar plcute tip caucazian privete gnditor din spatele biroului de ma- hon, pe fereastra ntredeschis. Din cnd n cnd mai rsfoiete un material aflat n faa lui, facnd nsemnri pe marginea filelor. n cteva luni trebuie s decid viitorul cooperativei pe care, n calitate de preedinte, o conduce. Dou snt problemele care-1 frmnt : care este cea mai bun formul pentru viitoarea societate cooperatist n care urmeaz s se transforme cooperativa ? care s fie strategia unitii, astfel nct s reziste i s se dezvolte n condiiile deloc uoare ale economiei de pia ? Dei este un adept convins al economiei de pia, uneori nu se poate opri s nu-i aminteasc cu o uoar nostalgie de vremurile mult mai linitite dinaintea Revoluiei. Fiind ns un om de decizie i aciune, asemenea momente snt rare, n general ndreptndu-i eforturile pre rejproiectarea cooperativei. Ca i acum de altfel... Sun secretara i i d o list cu opt dintre principalele cadre de conducere care s fie chemai la el a doua zi diminea. i cere s aib pregtite i opt seturi din materialul pe care-1 consult. A doua zi diminea; Ia ora 8,30, toi cei de pe list snt prezeni n biroul preedintelui care le comunic urmtoarele : Aa cum tii, trebuie ca n urmtoarele luni s transformm cooperativa ntr-o societate comercial i s stabilim principalele schimbri comer- ciale, tehnice, financiare i n celelalte domenii de efectuat* pentru a supravieui. Materialul pe care-1 primii ntocmit de un mic colectiv, cu participarea unora dintre voi, sintetizeaz situaia actual a cooperativei, sugernd timid ns i cteva din schimbrile prefigurate. V rog ca fiecare s examinai acest material i n termen de 10 zile s-1 completai i cu alte informaii considerate de voi eseniale i ~ mai ales s formulai ce schimbri majore vedei necesare din punctul de vedere al profilului, dimensiunii, tehnologiilor de fabricaie, reelei de distribuie, finanrii, politicii de personal, managementului etc., pentru a face fa noilor condiii ale economiei de pia. Avei n vedere schimbrile deja produse n legislaie n ceea ce privete preurile, impozitele, creditele, precum i cele preconizate privind societile .cooperatiste, Salarizarea personalului, investiiile de capital strin. Vinerea viitoare, la ora 9,00, ne ntlnim ntr-o edin mai lung ca de obicei, unde fiecare i va prezenta propria variant de strategie rde remode- lare a sistemului de management al cooperativei. V atept cu propuneri ct mai consistente. Succes I". Partea a Il-a Au trecut trei zile de la ntlnirea preedintelui cu colaboratorii, pentru a discuta variantele de strategii propuse de acetia. Preedintele se afl la biroul su de lucru ntre dou teancuri de materiale: n stnga este plasat materialul iniial, ce fusese difuzat colaboratorilor pentru a-i pregti variantele de strategii ; n dreapta se afl cteva foi cu variante de strategii pre- ; zentate de ,nul dintre colaboratorii si la. edina de sptmna trecut. Preedintele reflect n special asupra a dou din variantele propuse.

MINISTERUL INVAAMINTULUI I TIINEI...........................2 Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu...........................................2 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI ............................................................................................7 r..............................................................................................8 NTREPRINZTORUL, FIRMA I MEDIUL AMBIANT..............42 STRATEGIA I POLITICA FIRMEI.........................................79

Variant de strategie propus de directorul comercial pentru anii 19921993.

m -.......................................................................................101
b. Opiuni strategice : reducerea gamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializnd.cooperativele pe anumite tipuri de confecii, inind cont de posibilitile de apro. vizionare, de tendinele ce se prefigureaz pe piaa romneasc i de gradul de rentabilitate al produselor; concentrarea n continuare a produciei n ateliere n vederea creterii productivitii muncii pe baza specializrii muncitorilor pe operaii i a dotrii acestora cu unele maini; vnzarea produselor numai direct prin propria reea de desfacere, care urmeaz s fie extins cu nca 8 magazine ; organizarea unui puternic compartiment de marketing care S fie in : msur s furnizeze din timp informaiile necesare structurrii produciei n funcie de cerinele pieei; apelarea la UCECOM (Federaia Naional a Cooperativelor Meteugreti) de care aparine cooperativa, pentru a-i gsi un partener cu care s dezvolte relaii la Koln ; organizarea, n urmtoarea, jumtate de au, de cursuri de perfec- v ionare pentru 220250 de salariai mai tineri, n vederea ridicrii nivelului de pregtire pentru a putea suplini pe deplin golul rmas prin pensionarea V. a-pete 200 de cooperatori n 1990. c. Resurse necesare pentru 19921993 : fonduri pentru investiii (miliarde Iei) 2,5 fonduri pentru colarizare (miliarde lei) . 1,1 Variant de strategie propus de directorul tehnic Pentru a asigura supravieuirea cooperativei se va aciona cu prioritate in urmtoarele direcii : nnoirea masiv a dotrii cooperativei cu utilaje moderne, efcctun- " du-se investi ii de 8 milioane lei n 1992 i 11 milioane Ici n 1993; : - mbuntirea organizrii muncii n atelierele de producie i a dis' ciplinci personalului; ' reducerea personalului cu 110120 de persoane n 1992 i cu nc 3040 persoane n 1993; . *r testarea tuturor maitrilor cu funcii de conducere din ateliere eli murind pe cei slabi (circa 1520%) i majornd salariile celor rmai cu 90/ Prin acionarea n aceste direcii se va asigura meninerea produciei - prevzute n anii 1992 i 1993 la nivelul celei din 1991 (148 149 milioane lei), W:^-concomitent cu o reducere a profitului la cirea 56% datorit cheltuielilor r mari cu investiiile. Procednd astfel va crete nivelul calitativ al produselor, j^ii:i/;apro[)iindu-se de cel din ntreprinderile bune romneti, ceea ce va duce la ^V-rr-meni inerea clientelei actuale. .-'Hi:;- - In schimb, n anii 1994 i urmtorii, ca urmare a investiiilor fcute fo 19921993, a reducerii numrului de personal i a ridicrii pregtirii celor rmai, concomitent cu mbuntirea ofertei de bumbac, ln i celelalte materii prime necesare, cifra de afaceri va spori cu cel puin 15 18% anual, iar profiturile cu 1824%. Preedintele privete concentrat asupra documentaiei, ncercnd s evalueze care-i cea mai bun variant de strategie. Nu-i uor s rezolvi dilemele : tehnic-economic, investiii m ar i-in vest iii mici, avantaje imediate dar mai mici, avantaje mai mari dar pe termen lung. Dac ai fi preedintele acestei cooperative, innd cont de informaiile i analizele 98 prezentate n continuare, cele furnizate eu dou sptmnin urm fiecrui colaborator al preedintelui, cum ai proceda? Partea a III-a
7 Management cd. 25
QJ

/O-

'

1. PRINCIPALELE PROBLEME CU CARE ESTE CONFRUNTAT COOPERATIVA ARTA MBRCMINTEI" - material documentar realizat de o echip de manageri i specialiti din cooperativ. A. In general, la nivel de cooperativ: dificulti n asigurarea necesarului de materii prime i materiale, n principal fire i esturi; ~ majorarea preurilor practicate, ca urmare a creterii preului materiilor prime folosite n medie cu 300% fa de 31.X. 1990 i a costului prelucrrii de 2 ori, scumpire determinat de creterea fiscalitii; scderea forei de munc calificate datorit pensionrii masive peste 300 lucrtori cu nalt calificare, adic 20% din efectiv, ca urmare a reducerii limitei vrstei de pensionare n 1990. B. I n principalele domenii: a) Financiar : scderea disponibilitilor bneti ca urmare a restituirii prilor sociale cooperatorilor i a creterii preului de achiziie a materiilor prime i materialelor ; creterea costului produciei datorit scumpirii energiei electrice i a combustibilului, a creterii impozitului pe salarii i a C.A.S. ; elemente noi aprute n costuri: compensaii la salarii pentru sporirea preurilor conform Hotrrii Guvernului 1109/1990; contribuia pentru plata ajutorului de omaj. b) Comercial : In procesul de aprovizionare cu materiale apar greuti ce se refer la imposibilitatea asigurrii unui sortiment variat de esturi i fire ce stau la baza realizrii produselor. Pe fondul limitat al variaiei sortimentale, greutile snt amplificate i de nivelul calitativ necorespunztor al unor materii prime, necorelat cu preul de Vnzare. Datorit faptului c posibilitile de aprovizionare srt limitate, cooperativa este pus n situaia de a accepta o structur sortimental care. este limitat nu numai la articole, ci i la culori. Totodat, lipsesc materiale auxiliare i accesorii (nasturi, fermoare, catarame, butoni, capse, etichete etc.) care nt de natur a conferi prin prelucrare o valoare de schimb sporit produsului, pentru a crete gradul de competitivitate al produciei. n prezent este o problem chiar achiziionarea aei de cusut, furnizorii avind greuti n asigurarea bumbacului i a coloranilor. Activitatea de comercializare este influenat i de existena unor ambalaje ce. nu se ridic la nivelul cerinelor actuale. Insuficiena mijloacelor de transport proprii, precum i greutile n asigurarea necesarului de benzin; prelungesc ciclul de valorificare a produselor i amplific cheltuielile de transport. c) Trhnic: Nivelul sczut de nzestrare tehnic al produciei este determinat de caracterul predominant manual al muncii, operaiunile manuale reprezentnd circa 60% din totalul timpului de munc. nzestrarea tehnic este influenat de structura utilajelor n sensul ca circa 40% din ele snt cu o vechime maLmare de 10 ani, iar funcionalitatea acestora este ngreunat de posibilitile reduse de asigurare a pieselor de schimb. d) 'Producie : .7 Caracterul predominant individual i mic seric al produciei influeneaz negativ nivelul productivitii muncii, iar mrimea ciclului de fabricaie este crescut i datorit dispersiei n teritoriu a reelei de uniti (70 uniti repartizate pe raza a 3 sectoare administrative ale Capitalei). e) Social;

1) Rezultatele financiare nu permit creterea salariilor la nivelul revendicat de muncitori. Creterea salariului cooperatorilor cu.20% n 1989 i cu 20%. n 1990 eSte apreciat ca insuficient. Motivaia cererii de a le spori n continuare este determinat de creterea costului vieii. Este de reinut c majorarea cu 1 leu a manoperei directe atrage creterea nivelului tarifelor i preurilor cooperativei cu 3,5 lei. 2) Solicitrile de locuine nu pot fi rezolvate, o parte din personalul cooperativei locuind n zone suburbane. Pe lng problemele i deficienele evideniate se impune i relevarea principalelor puncte [orie ale cooperativei : caracterul de serie scurt al produeiei ofer mobilitatea acesteia, n sensul c se poate adapta cu uurin la cerinele pieei; produsele executate se comercializeaz n totalitate la preurile iniiale fr a se recurge la reduceri de preuri; modelele oferite snt realizate n totalitate de cooperativ fr a apela la uniti specializate. Practica a demonstrat ca din numrul de modele create, circa 50% snt acceptate de pia; testarea pieei se face prin iotermediul reelei proprii i constituie obiectiv prioritar de dezvoltare r cea mai mare parte a unitilor prestabilite snt plasate n zone cu vad comercial foarte bun.
y9

10 0

IL
in

IIS Vits OD iruNdWiiVdwco VVONVNjd 3VjiJJNVld 30 miN3WliVdW03 bVNVNU .lOlNOl iiiyinvD " IV' IQ&ifCO 30 ~ifiiN3WUVdW0:) Q DNa33NDN3 '-30 inXN3WlltVdW03. .

<r or g 'r o < x i/ >

L U

i1 UD

'5 Q L U O
i/ >-

ij
>

O te DINH31 nniNBwuavdWOD 0 ' _ dio ian f irodo mUJ J<f Iii ^^

t . ) > A O a f > t t# o e < V

t f

Q: ; ' UJ -t' ci L_ _D LU
e O

S^<

H h a S ,

"F|

LO

t
UJ

m > ex
a. UJ

S-

jhvzna 30 " imM3WJlVdW0 D Ol 1VN0S9d 30 iniN3wuyvdwoD

102'

 3.2
Informaii privind conducerea superioar a eoopcrativei A. Preedinte Garabet 1. ' vfrsta 52 ani pregtirea de baza economist ani d munc 30 ani 'principalele funcii ndeplinite: ef serviciu, vicepreedinte, preedinte vechimea In cooperaia meteugreasc 25 ani B. Vicepreedinte cu probleme comerciale Popescu V. vrsta 49 ani pregtirea de baz . economist ani de munc 30 ani principalele funcii ndeplinite: ef birou, vicepreedinte activitatea n cooperaie 17 ani C. Vicepreedinte cu probleme de producie Iorja E. vrsta 47 ani pregtirea de. baz maistru !n confecii mbrcminte ani de munc 31 ani principalele funcii ndeplinite: ef de unitate, tehnician confecii, vicepreedinte -activitatea n cooperaie 31 ani

.Anixn

Anexa 3.3 Situaia costurilor pe elemente primare i articole de calculaie n

anul 1990

Situaia costurilor pe elemente primare i articole de calculaie

a) pe elemente
Total costuri 140 538

. Cbeit uieii mai eriale

materii prime, materiale de baz

78 240 din care.:

73 848

MINISTERUL INVAAMINTULUI I TIINEI.....................2 Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu.....................................2 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI...........................................................................7 r........................................................................................8 NTREPRINZTORUL, FIRMA I MEDIUL AMBIANT........42 STRATEGIA I POLITICA FIRMEI...................................79 m -.................................................................................101

Principii Ie le schimbri preconizate In cadrul cooperativei pentru perioada urmtoare

1. Ansamblu Organizarea cooperativei sub forma societii cooperatiste ncepnd cu trimestrul II al acestui an, ce va accentua ncadrarea acestei uniti n cerinele economici de pia, men- intnd-o, totui, n sistemul cooperaiei meteugreti. 2. Produse , Restructurarea parial a produciei, prin realizarea unor confecii cu motive artizanale, cretcrea volumului produciei de lenjerie pat i corp, precum i a celor pentru copii, ce snt mai competitive datorit cotelor de ICM practicate. 1 H. Fa y o 1, op. cit. s F . T a y l o r , The Principtcs of Scientific Management, Harper Row, New York, 1971.

3 Management cd. 25 * C a m p b e 1 M c C o n n e l l le clasific n resurse materiale (resurse naturale i bunurilecapital) i resurse umane (munca i abilitatea ntreprinztorului), in Economi cs, Mc Graw-HiU Book Company, San Francisco, 1987, p. 26. 1991 ; V. P i t u ] i c e, Echilibrul bugetar i liberalizarea preurilor, In Tribuna Economic, nr. 50, 1990; C. D a s n o, Reglementarea creditului i economia de pia, In Tribuna Economic, nr. .45, 1990; N. H o a n , Reaezarea preurilor : cum? In Tribuna Economic y nr. 41, 1990. *** Pentru alte aspecte privind remodelarea sistemului de impozite i taxe se pot con- 8 uita articolele : I. S t n c i i , Taxa de valoare adugat, in Tribuna Economic, nr. 2; nr. 4, 1991 ; I. S t a n c u, Impozitul pe venit, cit ? tn Tribuna Econamit, nr. 3, 1990. * Pentru informaii suplimentare privitoare la piaa capitalurilor se pot consulta : A . I a n c u , Capital pentru privatizare : surse de formare, n Tribuna Economic, nr. 3, 1991 % I . O l t e a n u , Clasificarea burselor, n Tribuna economic nr. 4, 1991 ; I. C. D n c e a n u Banca Romn pentru Dezvoltare i ofer serviciiIc, In Tribuna Economic, nr. 3, 1991 r C. B-a s n o, Indicii bursieri semnificaii vechi i noi, n Tribuna Economic ~r\r. , 1991 r I . O l t e a n u , Operarea la burs, n Tribujia Economic, nr. 3, 1991. 1 Legea nr. 15, privind reorganizarea unitilor de stat ca regii autonome i societi comerciale, n Monitorul Oficial, nr. 98, 1990. 2 Legea nr. 31, privind societlilc comerciale, n Monitorul Oficial, nr. 126127, 199i> $ * Dup opinia noastr, denumirea de societate comercial preluat din legislaia i ter- hologia romricasc din perioada antebelic este neinspirat". n decursul jumtii de secol ta trecut de atunci, tiina i practica economic din rile dezvoltate au evoluat, in quasi- alitatea rilor, inclusiv In cele de limb francez, renunlndu-se la termenul de socictate -.iiercial. O al are evoluie se explic prin raptul c termenul de societate comercial su- reaz doar o dimensiune a activitii firmei cea comercial. Tocmai de aceea, tn litera- a de specialitate i in practica economic din rile dezvoltate se folosesc predominant termenii de firm (firm), ntreprindere (entreprise) sau companie (company), cu o sfer de cu- ^indere i sugerare sensibil mai lary, corespunztoare realitilor eeonomice. 6 Management cd. 25