Sunteți pe pagina 1din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

CUPRINS

Identificarea punctelor tari si slabe dintre 2 teorii ale motivatiei in procesul de motivare a angajatilor.

II

Identificarea posibilelor bariere de comunicare in relatia sef-subaltern. Realizarea unui ghid pentru interviu de angajare. Aplicarea si interpretarea rezultatelor. Elaborarea unei strategii de ameliorare a unui conflict organizational.

III

IV

12

1 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

I Identificarea punctelor tari si slabe dintre 2 teorii ale motivatiei in procesul de motivare a angajatilor. Teoriile motivationale incearca sa explice cum incepe, cum este sustinut un anumit comportament, cum este directionat si oprit acesta. Orientandu-se principal pe continut sau pe procesele motivationale, aceste teorii s-au divizat in:

Teorii orientate spre continutul motivatiei. Acestea incearca sa raspunda la

intrebarile CE ii motiveaza pe oameni? si DE CE se comporta oamenii intr-un anume fel?. Din aceasta categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuintelor a lui Maslow, modelul motivatiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactoriala a lui Herzberg.

Teorii orientate spre procesul motivational, care incearca sa raspunda la intrebarile

CUM apare motivatia?, CARE sunt modalitatile si relatiile dintre diferiti factori implicati?. Reprezentative sunt modelele: asteptarilor (Vroom), teoria echitatii (Adams). Cele 2 teorii alese sunt strans legate. Factorii de igiena, extrinseci muncii, reflectand contextul muncii, sunt oarecum asemanatori nevoilor de rang inferior din ierarhia lui Maslow. Actiunea acestor factori previne insatisfactia, dar nu conduce la satisfactie. Impliniti, nu motiveaza, dar constitue baza de plecare pentru motivatie. Numai factorii care aduc satisfactii ii motiveaza pe angajati. Acesti factori sunt asemanatori nevoilor de rang superior din ierarhia lui Maslow. Teoria bifactoriala Frederick Hertzberg Conceptul Herzberg se concentreaza pe influenta satisfactiei in munca asupra motivatiei. Potrivit teoriei sale exista doua categorii de factori care influenteaza mativatia: factori ce aduc satisfactii (factori motivatori) si factori care genereaza insatisfactii (pe care i-a numit factori de igiena). Potrivit teoriei, un individ este motivat cu adevarat de un continut interesant, incitant, al muncii depuse. Puncte slabe:

2 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

sugereaza prezenta unei relatii intre satisfactie si productivitate, desi metodologia

de cercetare utilizata a vizat numai satisfactia;


metodologia folosita este pusa sub semnul indoielii: cei care au realizat interviurile

au facut si interpretarile informatiilor culese, ceea ce poate sa fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferita a variatelor raspunsuri;
concentrarea pe factorii de igiena (cresteri de salarii, premii, sporuri, imbunatatirea

conditiilor de munca) este inoperanta in multe cazuri, in special in cele de moral, numai suprasatisfacerea factorilor de igiena nu va ameliora performantele in munca;
cele dou seturi de factori identificati de Herzberg nu sunt independente. Unii

indivizi sunt motivati de salarii, in timp ce alti indivizi nu sunt, absolut deloc, motivati de factorii de promovare. De fapt, exista oameni care se strduiesc s evite avansarile. Puncte tari:
satisfacerea factorilor de igiena este absolut necesara pentru a mentine resursele

umane ale organizatiei. Teoria ierarhizarii nevoilor Abraham Maslow Maslow sustine ca indivizii sunt motivati de nevoile de rang inferior pana manifeste tendinta spre nevoile de rang superior. Puncte tari:
Modelul este usor si intuitiv. De aceea a si fost adoptat de catre lideri au recunoscut

in

momentul in care acestea sunt satisfacute, dupa care ele inceteaza sa motiveze si incepe sa se

nevoia de a lua in considerare diversitatea trebuintelor si modul in care organizatiile le pot satisfice;
Liderii trebuie sa identifice la angajatii lor cea mai importanta nevoie si sa lege

satisfacerea ei de performanta dorita; Liderii trebuie sa fie constienti de caracterul personalizat al motivatiei. Puncte slabe:
imposibilitatea testarii teoriei; lipsa unei legaturi intre comportamente specifice si trebuintele care le determina;

nu s-a confirmat ca odata satisfacute nevoile fiziologice, oamenii urca scara nevoilor in maniera propusa de Maslow.

3 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

II Identificarea posibilelor bariere de comunicare in relatia sef-subaltern Diferente de statut. Acesta este asociat cu un anumit prestigiu, ca atare avem tendinta de a comunica mai rigid cu o persoana care are un statut mai mare ca al nostru. Acest aspect intervine mai ales in comunicarea formala, de exemplu, pe relatia sef-subordonat. Diferentele determina persoanele cu statut inferior sa depuna eforturi pentru a-si imbunatati statutul. Pe de alta parte, diferentele ridica anumite bariere: membrii cu statut inalt comunica mai mult si au mai multa influenta, iar orice comportament care tinde sa le modifice pozitia este considerat amenintator si perturbator pentru eficienta intregului grup; Tendinta sefilor de a nu da subalternilor posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica informatiile formale. De exemplu un sef ocupat, in dorinta de a transmite instructiuni/informatii unui mare numar de oameni, poate trimite un memo fara a se gandi ca acesta ar putea fi inteles sau interpretat gresit si ca oamenii nu ar sti cum sa-si clarifice nelamuririle; Insuficienta informatie despre subiecte sensibile precum salariul si beneficiile sau oportunitatile de promovare in organizatie; Stresul - presiunile ii afecteaza oricui capacitatea de a comunica eficient. Povara de a se asigura ca are informatiile necesare de la ceilalti, ca mesajele sunt transmise corect si ca sunt intelese devine cu atat mai grea; Conflictele de rol. Dificultatea realizarii mai multor roluri; Comunicarea din partea transmitatorului de expectante incompatibile, adica contradictorii (de exemplu, ai un climat de lucru placut dar toleranta foarte scazuta la greseli); Mesajele discordante provenite din surse diferite (mai ales la cei care se afla la intersectia departamentelor sau care comunica cu mediul extern); Efectul de cocolosire. Tendinta de a nu comunica vestile proaste celorlalti; Efectul statului functiei (reprezinta tendinta sefilor, de a pune prea putin pret pe comunicarea cu subordonatii lor, aceasta deoarece statutul pe care il au ii determina sa manifeste dorinta clara de a comunica mai degraba cu oameni avand acelasi statut ca ei sau un statut superior. deseori aceasta tendinta nu are nici un fel de legatura cu pregatirea profesionala a subalternilor);

4 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

O bariera poate fi si interesul sefului de a avea in vedere doar interesele lui nu si pe cele ale subalternului;
Stereotipiilor in modalitatile de transmitere si prezentare, ceea ce duce la scaderea

atentiei interlocutorilor;
Utilizarii unui ton ridicat si marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea

partenerului si la lipsa raspunsului;


Rezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii, din teama de a nu avea

neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea;


Convingerea angajatilor ca problemele subordonatilor nu il intereseaza pe

manager;
Lipsa de obisnuinta in comunicare. Astfel, personalul de executie, nedispunand de

abilitatea de a se exprima in scris sau verbal, renunta la a mai da curs unei comunicari din proprie initiativa;
Tendinta de a considera ca orice idee, propunere de perfectionare implica automat

existenta unei defectiuni tolerate de conducere. Intr-un asemenea context, o propunere ar parea ca un denunt fata de cel ce conduce;
Frecventa modificarilor. Cu cat modificarea unor instructiuni, ordine este mai

frecventa, cu atat creeaza nemultumiri in randul subalternilor, punand in lumina defavorabila capacitatea si competenta managerului; Folosirea unor terminologii specifice/nefamiliare; Neacordarea sau neprimirea feedback-ului necesar pentru transmiterea informatiei, prin acestea creandu-se erori; Netransmiterea informatiei uneori de catre sefi, intrucat necesita effort si timp; Distorsiunile de perceptie interpersonala: stereotipii, proiectarea;
O slaba concentrare a sefilor pe ascultare. Studiile de specialitate arata ca doar

managerii de succes folosesc 40 - 60 % din timpul de lucru pentru a asculta;


O rezistenta scazuta la factorii externi care distrag atentia (spatiu, timp, zgomot

etc.);
Lipsa de conditii favorabile pentru emitentul mesajului (zambet, gesturi si cuvinte

de politete, contactul privirii, incuviintarea din cap etc.); Neconcordanta intre limbajul nonverbal si cel verbal al interlocutorului;

5 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

Stilul de comunicare directiv al sefilor care utilizeaza manipularea interlocutorului, insista ca ideile lor sa aiba prioritate, incearca sa ii convinga pe ceilalti sa actioneze cum doresc ei, isi folosesc puterea pentru a se face ascultati; Folosirea comunicarii prin intermediul computerului. Lucru care uneori impiedica receptionarea mesajului corect din cauza ca se elimina limbajul non-verbal, diferentele de statul au un impact mai redus, duce la o deschidere mai mare uneori nepotrivita; Lipsa feed-back-ului in proecesul comunicarii.

6 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

III Realizarea unui ghid pt interviu de angajare. Aplicarea si interpretarea rezultatelor Functia pentru care se face interviul: Sef departament 1. Spune-mi care este jobul ideal pentru tine. Raspunsul candidatului: Vreau un job unde sa imi iubesc munca si sa imi placa oamenii cu care lucrez. Interpretare: Candidatul nu a mentionat un anumit job. A folosit vorbirea generica. 2. De ce ai plecat/vrei sa pleci de la ultimul loc de munca? Raspunsul candidatului: Caut o noua oportunitate, o sansa sa fac ceva mai mult. Compania era prea mica pentru a avea oportunitati de avansare in ierarhie. Interpretare: Nu a facut referire la vreo problema legata de management si nu a spus lucruri neplacute despre sefii sai, colegi sau organizatie. A vorbit despre plecare dintr-un motiv pozitiv. 3. Care sunt punctele tale slabe? Raspunsul candidatului: : Imi ia foarte mult timp sa fiu gata dimineata, de aceea imi pun alarma cu cel putin o ora inainte ca sa fiu punctual la munca. Interpretare: Candidatul a incercat sa imbrace slabiciunile sale intr-un raspuns pozitiv. 4. Care sunt punctele tale forte? Raspunsul candidatului: Stiu ca mai sunt multi canditati pentru acest post, dar nici unul nu are cunostiintele mele, cunostiinte de care aveti nevoie! Interpretare: Candidatul a stiut sa se vanda. A spus cat de potrivit este pentru job si cat de valoros ar fi ca angajat al acestei companii.

7 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

5. De ce te-am angaja pe tine? Raspunsul candidatului: Pentru experienta si calitatile mele de lucru in echipa, pentru abilitatea de a reusi sa mobilizez oamenii sa termine la timp proiectele, stilul de comunicare nondirectiva cu ceilalti. Aceste calitati cred ca ma recomanda pentru acest post. Interpretare: Candidatul a profitat de intrebare si a aratat de ce este important sa il avem in companie si cat de bine s-ar potrivi. Nu a facut referire la alti competitori spre comparatie, s-a limitat sa vorbeste despre experienta si abilitatile sale ca fiind cele mai potrivite pentru acel job. 6. Te cosideri o persoana de succes? Raspunsul candidatului: DA. Mi-am atins obiectivele stabilite mereu. Interpretare: A raspuns cel mai potrivit: cu DA. 7. De ce ai stat fara job atat timp? Raspunsul candidatului: Dupa ce am renuntat la fostul meu job, am profitat de perioada libera pentru a-mi examina cariera si viata. Am urmat mai multe cursuri pe care nu am avut niciodata timp sa le urmez. Mi-am inceput cautarile in ultimele doua saptamani. Mi-am definit obiectivul de cariera si am fost selectiv in legatura cu jobul dorit. Acest post si compania dvs. sunt potrivite intereselor mele. Interpretare: A vorbit despre activitatile pe care le-a facut cat timp a fost somer, cum ar fi training-uri sau cursuri pe care le-a urmat. 8. Ce spun colegii despre tine? Raspunsul candidatului: Seful meu, mi-a spus ca ma apreciaza pentru felul in care reactionez in situatii de stres si pentru ca sunt o persoana foarte organizata. Interpretare: Candidatul si-a amintit lucruri pozitive pe care seful sau le spune despre el. 9. Cat timp te astepti sa lucrezi pentru noi daca te angajam? Raspunsul candidatului: Atat timp cat atat eu, cat si compania considera ca imi fac bine treaba. Interpretare: Nu a dat un raspuns specific.

8 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

10. Crezi ca esti supracalificat pentru aceasta pozitie? Raspunsul candidatului: Nu cred ca sunt supracalificat, dar sunt pe deplin calificat. Interpretare: Candidatul crede ca este foarte bine pregatit pentru acel job. 11. Descrie stilul tau de management. Raspunsul candidatului: Am ghidat membrii echipei si i-am motivat sa isi indeplineasca sarcinile la timp printr-o comunicare eficienta. Interpretare: A mentionat felul in care a interactionat cu membrii echipei. 12. Ce rol preferi intr-o echipa care lucreaza la un proiect? Raspunsul candidatului : Ma simt confortabil cu orice rol in echipa, fie el lider sau executant. Interpretare: Acest lucru arata ca este flexibil. 13. Ce te irita cu privire la colegii tai? Raspunsul candidatului: Am avut colegi de treaba, cu care ma inteleg foarte bine. La locurile de munca anterioare am lucrat cu barbati si femei din culturi diverse si cu experiente profesionale variate. Singurul moment in care am avut dificultati cu anumiti oameni a fost atunci cand nu au fost cinstiti in legatura cu munca lor. Spre exemplu, am lucrat cu o persoana care isi asuma munca intregii sale echipe. Interpretare: Nu a vorbit urat despre colegii sai, A dat dovada de flexibilitate si de a lucra in medii diverse. 14. De ce crezi ca te vei descurca in acest post? Raspunsul candidatului: Am fost foarte atent la companiile carora le-am trimis CV-ul. Cand am vazut anuntul pentru acest job am stiut ca am gasit exact ceea ce cautam. Ceea ce pot aduce ca plus acestui job sunt 7 ani de experienta si cunoastere foarte buna a domeniului, abilitatea mea de comunicare si de construire a unor relatii solide. Acestea, alaturi de flexibilitatea si aptitudinile organizatorice ma fac un candidat bun pentru job. Sunt ceea ce aveti nevoie si dumneavoastra aveti ceea ce vreau. Interpretare: A mentionat abilitatile, experienta si interesul pentru job si domeniu.

9 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

15. Povesteste-mi despre o problema pe care ai avut-o cu un sef. Raspunsul candidatului: Nu a fost cazul. Interpretare: Nu a mentionat nici un conflict cu seful. 16. Esti dispus sa muncesti peste program? Noaptea? In weekend? Raspunsul candidatului: Nu am o problema neaparat cu orele suplimentare. Am lucrat si 12 sau 14 ore pe zi, insa consider ca este mai important pentru mine sa lucrez destept, nu neaparat cat mai multe ore. Obiectivul meu este sa imi fac munca, in cea mai eficienta maniera. Interpretare:Angajatul a vrut sa arata ca nu este un workaholic ci o persoana care are nevoie de echilibru intre viata profesionala si cea de familie. 17. Abilitatile tale se potrivesc mai degraba cu acest job sau sunt mai apropiate de un alt tip de post? Raspunsul candidatului: Consider ca abilitatile mele se potrivesc cel mai bine pentru postul pentru care sunt la acest interviu. Interpretare: Candidatul nu a lasat impresia ca ar fi mai interesat de alte locuri de munca decat cel pentru care a venit la interviu. 18. Ce calitati ti-ai dori sa aiba viitorul tau sef? Raspunsul candidatului: Drept, competent, o persoana care stie sa motiveze. Interpretare: Raspuns generic si pozitiv. 19. Unde te vezi peste 5 ani? Raspunsul candidatului: Conducerea cu succes a unei echipe din mai multi membrii, multe proiecte finalizate la timp, o experienta de 5 ani la compania dvs. Interpretare: Candidatul a dat dovada ca are viziune si obiective. Spune ceva care poate fi obtinut, insa nu atat de jos incat sa para ca esti lipsit de initiativa. Ar trebui sa fie in acord cu obiectivul de cariera din CV-ul tau si cu abilitatile pe care le-ai scris in el.

10 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

20. Ai vreo intrebare pe care vrei sa mi-o adresezi? Raspunsul candidatului: Care este preocuparea companiei pentru progres si pentru promovarea angajatilor? Cum recompenseaza sau recunoaste compania productivitatea si excelenta? Interpretare: Si-a arata interesul pentru mai multe detalii legate de locul de munca pentru care se afla la interviu.

11 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

IV Elaborarea unei strategii de ameliorare a unui conflict organizational Cauzele conflictului Noul sef de departament, promovat din randul angajatilor, isi schimba comportamentul: devine agresiv verbal, impune eforturi suplimentare subalternilor, evoca motive de incopententa ale angajatilor in fata superiorilor. Comportament total opus cu cel de dinaintea promovarii.
Modul de desfasusurare

Ceilalti angajati afectati de acest comportament au tendinta de a refuza sarcinile sau de a le executa mecanic, fara a interveni prin propria lor contributie, contrar altor dati. Incep sa se planga, intai celorlalti colegi apoi superiorilor. Noul SEF organizeaza sedinte saptamanale, o noutate pentru angajati (subalternii). In cadrul sedintelor seful ridica probleme exagerate si impune termene limita nereale. Conflictul creste odata cu cerinta de a se face eforturi suplimentare care nu sunt contractuale (ore lucrate suplimentar), culminand pana la venirea la lucru in zilele libere, insistand pe ideea ca participarea este obligatorie. Implicatii psihologice
conflict de rol pentru noul sef; ambiguitatea rolului. Lipsa ori insuficienta informatiilor clare oportune solicitate

de rezolvarea corecta a sarcinilor, individul este confruntat cu ambiguitatea rolului, el nu cunoaste inca exact obiectivele si sarcinile ce ii revin, performantele profesionale pe care trebuie sa le aiba in organizatie, criteriile de control, evaluarea performantelor profesionale si motivarea angajatilor;
teama noului sef de departament de a nu se ridica la standardele cerute; lipsa de comunicare, duce mereu in

cadrul organizatiilor la o atmosfera

tensionata; stress;
oboseala psihica si fizica datorata presiunilor si cerintelor multe si imposibile;

12 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

critica - sub aparenta imbunatatirii activitatii, seful submineaza de fapt increderea

in sine a angajatilor in competenta profesionala, paralizand initiativa si creativitatea. Starea relatiilor


angajatii incep sa fie suparati, obositi datorita orelor suplimentare si foarte

deranjati de lipsa timpului liber pentru activitati personale, familiale;


apar conflicte verbale intre angajati si NOUL sef;

este o stare de conflict nedeclarat. conflictul are reflexii si in cadrul familiilor

fiecarui angajat. Modul de finalizare a conflictului Directorul general intelege ca acest conflict este neproductiv dar pentru a nu ii scadea autoritatea in fata de angajati, nu va face observatie noului sef de fata cu ceilalti angajati, dimpotriva, chiar ii sustine in particular modul de actiune. Ii mai sugereaza acestuia sa fie putin mai temperat si sa nu genereze conflicte publice, eventual sa isi ia subalternul la discutii particulare. Cat despre angajatii, ii cheama in particular in biroul personal si le spune ca in situatia crizei actuale le cere si el un efort suplimentar tuturor. El sustine ca impune acest regim pentru a nu trece la actiuni pe care nimeni nu si le doreste (demisii). Etape propuse pt ameliorarea conflictului Este necesar un program educational construit de o persoana avizata, terminand cu angajatii. Etape posibile:
se alege un loc linistit, liber, unde nimeni nu aude conversatia; evaluarea situatiei si gasirea cauzei conflictelor, unde partile se pun fata in fata iar

in sensul

schimbarii tiparelor de comportament si de interactiune nocive, incepand cu liderii si

problema este adusa la suprafata. Prezentarea situatiei este facuta pe rand de catre parti, fara a se intrerupa;
rezumarea faptelor (facuta de catre specialist - asa cum au fost percepute); expunerea sentimentelor (ce cred partile ca simt);

13 din 14

Portofoliu Psihologia resurselor umane

descoperirea intereselor comune (prin plasarea in situatia celeilalte parti,

identificarea lucrurilor agreate de ambele parti, punctarea intereselor de obtinut din conflict);
gandirea la solutii (idei propuse doar de parti, specialistul doar noteaza); aplicarea de metode si jocuri pentru invatarea cooperarii si al comportamentului

nonviolent cu aplicatii de: ascultare si conversatie, respectul altora, construirea increderii (prin lucrul in grup, jocuri / simulari), tolerarea opiniilor diferite, luarea democratica a deciziilor, asumarea raspunderii, controlul temperamentului, evitarea conflictelor;
gasirea de modalitati prin care ambele parti pot schimba situatia actuala

generatoare de conflicte pe viitor;


asumarea angajamentelor - incheiere

14 din 14