Sunteți pe pagina 1din 30

5. COMUNICAREA INTERCULTURAL 5.1.

Context cultural
Nenelegerile apar atunci cnd partea A transmite un mesaj n conformitate cu normele specifice culturii sale, n timp ce partea B decodific mesajul lund n considerare un alt set de valori, corespunztoare propriei culturi. Asemenea probleme apar pentru c nu se cunosc tiparele unei anumite culturi. De multe ori ignorm faptul c oamenii ce aparin altor culturi difer de noi prin religie, statut, luarea deciziilor. atitudinea fa de timp, limbaj nonverbal a. Pe lng aspectele considerate mai sus, n pregtirea unei negocieri cu un partener extern, mai trebuie luat n considerare i aspectul comunicrii interculturale. ntruct organizaiile de astzi se extind foarte rapid i dincolo de graniele rii de origine, oamenii trebuie s colaboreze i s urmreasc aceleai obiective pentru a crea nalt performan; de aceea. ei trebuie s exceleze n domeniul comunicrii interculturale. Cultura este un sistem mprtit de simboluri, credine, atitudini, valori i norme de conduit, reflectnd sub toate aspectele modul de via al unui grup de oameni, popor, societate. Cuprinde att motenirea material, ct i cea nematerial, aceasta din urm referindu-se la sistemul de valori, la motenirea social (modele nvate de gndire, de percepie, atitudini i comportamente), precum i la motenirea religioas. Cultura i pune amprenta att asupra comunicrii verbale, prin intermediul limbii vorbite, ct i asupra comunicrii non-verbale. Ea determin anumite comportamente non-verbale care reprezint sau simbolizeaz gnduri, sentimente, stri specifice ale comunicatorului. La nivel de individ i de subculturi (fac parte dintr-o cultur-mam) apar anumite diferene, care determin tipuri de comportament ce sunt nrdcinate n fiecare membru i pot duce la perturbaii n comunicare, n special n domeniul afacerilor internaionale. n concluzie, datorit specificului fiecrei culturi, exist numeroase diferene n modul de a comunica n mediul internaional. De aceea, un bun manager, pe lng cunotine, trebuie s manifeste toleran i respect fa de valorile i obiceiurile celor cu care vine n contact i trebuie s accepte cu rbdare ambiguitatea sau confuzia. Edward Hali susine c exist o corelare i o dependen reciproc ntre cultur i comunicare. Pe lng aceasta mai introduce i ideea de efect al contextului cultural asupra atitudinilor i comportamentelor de comunicare, realiznd o clasificare a culturilor n funcie de gradul de influen a acestui

83

context, ncepnd cu rile n care influena culturii asupra comunicrii este foarte mare i terminnd cu cele n cadrul crora aceste influene sunt foarte mici: 1. Comunicarea n rile cu context cultural puternic este n principal oral, se bazeaz pe cunoatere personal, ncredere, credibilitate, etica celui care comunic. Pe imaginea psiho-social a individului n general. Conteaz ns i reputaia organizaiei n cadrul comunitii bazat pe modul n care ea face afaceri, crearea relaiei de comunicare nainte de discutarea afacerilor, ndeplinirea unor ritualuri legate de procesul de cunoatere. Negociatorii, managerii, oamenii de afaceri din aceste ri vor dori s cunoasc modul de gndire al partenerilor de discuii i organizaia din care fac parte acetia. Timpul necesar ncheierii unui acord este foarte lung i rbdarea este una din atitudinile de baz ale managementului n procesul de comunicare. Promisiunile fcute se respect nu att de frica legii, ct pentru pstrarea bunei reputaii personale, a familiei i a firmei. 2. Comunicarea n rile cu o influen redus a contextului cultural prezint caracteristici opuse. Accentul se pune pe comunicarea n scris, pe documentaia scris, pe discutarea amnunit nc de la nceput a tuturor aspectelor. Conteaz doar ceea ce se poate dovedi prin scris i prin lege. Falimentul sau insuccesul nu sunt o ruine sau o ntmplare i se acord mai multe anse firmelor care ncearc i nu reuesc.

5.2. Cultura de schimb


Atunci cnd contactm o persoan aparinnd unei alte culturi i ncercm s comunicm i s negociem cu ea, apare ceva nou. Apare un trm de grani, numit cultur de schimb(t. Prutianu, 2000, p. 149-158). Cultura de schimb este un fel de no mans land, adic un ansamblu insuficient definit de reguli, conduite , obiceiuri, tradiii, cutume, tabu-uri i tendine comportamentale specifice unei culturi, pe care nici una din pri nu le va mai respecta cu exactitate. n nici un caz, prile nu vor aciona exact aa cum ar face-o n aria propriei culturi. Cultura de schimb se manifest ca o zon tampon, n care culturile aflate n contact se amestec i se combin una cu cealalt. n interiorul acestei zone, nu exist reguli i norme obligatorii pentru nici una dintre pri. Totui, nelegerea dintre ele poate fi influenat pozitiv sau negativ, prin respectarea sau nclcarea conduitei specifice fiecreia dintre culturile aflate n contact. Ca regul general, aflai pe un teritoriu strin, vom respecta lex loci (legea locului).

84

Dac port negocieri i fac afaceri cu un japonez, nu trebuie ns s devin i eu japonez. Totui contractele pot fi mai fructuoase dac apreciez i respect cultura japonez. Totodat, orict a fi de dornic s adopt cultura partenerului, orict de mult a vrea s vin n ntmpinarea nevoilor lui de comunicare, nu voi putea abandona complet modul de gndire i comportamentul specific propriei mele culturi. Nu voi renuna, deci, la valorile eseniale ale culturii proprii, dar voi cuta s neleg i s asimilez ceva din tradiia cultural a partenerului. Exist dousprezece surse de nenelegeri i erori de comunicare intercultural: relaia dintre brbai i femei, maniera de a arta respect, percepia timpului i spaiului, tabuurile, eticheta de afaceri, mesajele non-verbale, limba i translatorul, mbrcmintea, argumentaia i puterea de convingere , mediul politic i religios, prejudecile i importana acordat cuvntului scris. 1) Relaia brbai-femei. n lumea islamic, de exemplu, statutul femeilor este altul dect cel din lumea cretin. n Europa Occidental, practic, nu exist diferene de comportament i etichet n raport cu sexul. n Est, femeilor li se srut mna .a.m.d. Toate aceste diferenieri posibile dintre brbat i femeie sunt consecine ale unor diferenieri culturale i pot genera confuzii i situaii penibile. n occident, nu vei sruta mna i nu vei acorda ntietate unei femei, partener de afaceri, fr s trezeti suspiciuni. Poate fi un risc, n SUA de pild, s o intuieti prea mult cu privirea: riscul de a fi acuzat de hruire sexual. Ca regul general, n Orient, femeia este cea care coboar privirea, iar n Occident, brbatul. A deschide ua pentru a lsa s treac o femeie cu rang ierarhic nalt, nainte de intrarea ntr-o edin de consiliu de administraie, poate fi considerat un gest ofensator, n mediile de afaceri occidentale. 2) Respectul. Problema care se ridic este aceea de a cunoate modurile n care se manifest respectul fa de partener, n aria sa cultural. Poate fi indicat prin daruri, prin tcere, prin respectarea distanei, a orelor de rugciune sau siest, prin gesturi specifice, prin contact vizual, prin postur , etc. Cum se respect vrsta n Germania, n Japonia? Rangul ierarhic? Poziia social? Femeia? n Occident, de pild, dac respeci o femeie, n calitatea sa de om de afaceri, nu-i vei oferi cutii cu bomboane i ciocolat. n Romnia, nu e neaprat o problem, dar poate fi. Maniera de a saluta poate deveni o problem. S-a putut vedea la TV cum secretarul de stat al SUA, Madeleine Albright, a rmas cteva secunde bune cu mna ntins, n timp ce un demnitar japonez o saluta cu mna la inim.
85

3) Timpul i spaiul. Problema timpului privete, n special, punctualitatea i ordinea sosirii la ntruniri de afaceri. Latinii in mai puin la acest lucru. Germanii i englezii, mai mult. Asiaticii respect ritualuri mai complicate. Problema spaiului privete, n special, distana fizic care trebuie respectat ntre partenerii ce aparin unor culturi diferite. Americanii, de pild, au nevoie de un spaiu personal mai mare. Arabii pot negocia mult mai bine nas n nas. 4) Tabu-urile. Acestea privesc diverse interdicii cu caracter sacru, cuvinte, expresii i gesturi ofensatoare, altele de la o cultur la alta. n rile islamice, de pild, carnea de porc este tabu. n Anglia, nu se ofer cravate n dungi; de regul, brbaii poart cravata clubului. n Argentina, nu se ofer cuite partenerului de afaceri; ele simbolizeaz dorina de a rupe relaia. n Israel, de Sabat, nu se cere unt, pine i lapte. Nu vom drui curelue de piele de viel unui indian pentru care vaca este simbolul sfnt al mamei. Nu vom fuma n casa unui american. Nu vom cere alcool n rile islamului. Nu vom oferi flori albe sau ceasuri, n China, unde culoarea alb i ceasul sunt simboluri ale doliului i morii. n treact fie spus, n China, legea interzice categoric primirea de cadouri .a.m.d. 5) Eticheta afacerilor. Eticheta afacerilor prezint suficiente ciudenii i particulariti culturale. De pild, n Europa i America, dac eti invitat, este nepoliticos s te ridici i s pleci imediat dup ce s-a terminat masa. Din contr, n Arabia Saudit i alte ri arabe este nepoliticos s nu te ridici i s nu pleci nainte de a se termina masa. O problem poate fi i alegerea momentului n care ncepi discuiile de afaceri. Europenii i americanii pot ncepe chiar dup primele schimburi de cuvinte. n Arabia saudit, aa ceva ar fi o necuviin; mai nti, este obligatoriu schimbul de favoruri i daruri, odat cu servitul ceaiului sau cafelei. n general, la arabi, discuiile au loc nainte de mas, iar la europeni, dup. Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strngerea minilor este aproape omniprezent, dar mbririle n public pot fi penibile n China, de exemplu. Japonezul ar putea saluta ca la el acas. n Egipt, brbaii pot fi luai de mn, pot merge de mn pe strad.

86

n general, n cultura asiatic, ritualul i ambiana pot fi mai importante dect mesajul verbal. Cuvintele nu conteaz; ritualul este important. Totui, exprimarea acordului prin semnarea documentaiilor scrise tinde s devin o regul transcultural. 6) Mesajul non-verbal. Gestul de a da din cap poate avea semnificaii contradictorii n ri i culturi diferite. n Bulgaria, de pild, a da din cap de sus n jos nseamn NU, iar a cltina din cap de la dreapta la stnga nseamn DA. La turci, se semnalizeaz NU lsnd capul pe spate, cu ochii nchii. Gestul de a face din ochi poate avea, iari, semnificaii contradictorii, n ri diferite. Multe alte gesturi, precum privitul printre degete, indicarea cu piciorul (la turci) sau mascarea ochilor cu mna, por fi considerata ofensatoare. Cele mai obinuite mesaje non-verbale sunt purtate de gesturi i mimic. Ele au o puternic amprent cultural. De pild, V-ul format prin deschiderea degetelor arttor i mijlociu, folosit de Churchill n al doilea rzboi mondial, a devenit semnul victoriei, n ntreaga lume. Cu toate acestea, chiar i n Anglia, acest gest are i semnificaia unei propuneri indecente, chiar obscene, dac palma este rsucit cu dosul ctre partener. Artarea braului drept ncordat, cu pumnul nchis, strngnd cu cealalt mn ncheietura antebraului, constituie o insult sexual, la noi. Acelai gest, n Austria, n Tunisia i n rile scandinave, indic fora masculin, adic este un fel de a omagia i nu are nimic obscen. n Austria se ureaz succes artnd pumnul. Pumnul strns, cu degetul mare ntre arttor i mijlociu, are la romni, la francezi, greci, turci, .a. semnificaia unei insulte (ciuciu). Pentru portughezi, n acelai schimb, acelai gest are semnificaia unei urri de bine, anume a fi ferit de tot ceea ce este ru. 7) Limba i translatorul. Probleme de acest gen se ridic, inevitabil, n cazul n care nu cunoatem limba partenerului strin, dar i atunci cnd (din raiuni tactice) nu vrem s vorbim n limba lui. n mod firesc, se va formula opiunea pentru o limb vorbit n comun sau se va apela la translator. Cine propune translatorul ? Eu sau el ? Nu-i mai sigur s am translatorul meu, chiar dac exist unul, din oficiu ? Dar dac asta va ofensa partenerul ? N-ar fi bine s nv cteva cuvinte n limba partenerului, pentru a-i arta consideraie i bunvoin ? Sunt doar cteva din ntrebrile care apar n astfel de situaii.

87

8) mbrcmintea. Ca regul general, cel mai bine este s ne mbrcm aa cum o facem de obicei. Nu vom face aceasta ntr-o situaie sau ntr-o ar n care ar putea fi periculos sau total nepoliticos. inuta de afaceri este, practic, obligatorie n mediile de afaceri occidentale i, n special, n cele bancare i de asigurri. Este respectat chiar i de eicii arabi i de presa acreditat la diverse ntlniri internaionale de afaceri. 9) Argumentaia i puterea de convingere. Problemele care se ridic, din acest punct de vedere, privesc gradul de importan pe care l au factorii subiectivi n comunicarea intercultural. ntr-o relaie cu un fundamentalist arab, de pild, nu se va putea trece uor peste argumentele de ordin religios. A le aduce n discuie, poate fi o greeal tactic. Comunicarea mai poate fi distorsionat de ncrederea sau nencrederea atribuit vrstei, sexului, studiilor i calificrii, descendenei aristocratice, etc. n Germania, de pild, vrsta poate fi un element cu mare for de convingere, n special, n mediul funcionarilor publici. Aici, salariile i preteniile cresc semnificativ o dat cu vrsta. 10) Mediul politic i religios. Pe aceast tem, ne putem ntreba dac anumite grupuri, separate pe criterii politice sau religioase, pot sau nu s lucreze mpreun. Ce agend de lucru s propunem partenerului? Care sunt zilele de srbtoare n care nu se fac afaceri n ara sa? care sunt orele de rugciune? Aceste ntrebri nu privesc doar rile din lumea arab, ci chiar i pe cele europene. n Germania sau Spania, de pild, de Pate, nu se fac afaceri dect, ca excepie, n micul comer stradal. Asta ca s nu mai vorbim de srbtoarea Sabatului, n cultul mozaic, sau cea a Ramadanului, n lumea islamic. 11) Prejudecile. Problemele care se ridic, din acest punct de vedere, se refer la aceea c putem fi nevoii s luptm pentru a modifica i corecta prerile pe care alte popoare i culturi i le-au format, n mod eronat, fa de noi. Occidentalii, de pild, ne percep pe noi, romnii, ca fiind nu tocmai loiali i harnici din fire. Ba chiar, uneori ne vd i puintel barbari. Pur i simplu, ne confund cu romanian gipsy (prescurtarea rom din paaport favorizeaz acest lucru). Ei i-au format aceast prejudecat din prima pagin a ziarelor i din observarea direct a iganilor romni din Occident. Ca un alt exemplu, est-europenii nu acord o importan special asigurrilor de capital i accidente, n folosul familiei. Occidentalii percep aceasta ca pe o dovad de iresponsabilitate. Noi, romnii, percepem pe americani ca fiind buni butori, fumtori,

88

juctori, etc., conform cu imaginea vndut n filmele comerciale. n realitate, nu este deloc aa; nou din zece americani sunt ofensai de fumul de igar. 12) Comunicarea prin scriere. n principiu, exist coresponden de afaceri purtat formal, cu respectarea unor canoane precise, dar exist i o coresponden informal legat de afaceri. Exist culturi, cea japonez de pild, n care scrierea nu poate avea dect caracter oficial. Este, ntotdeauna, de foarte mare importan i luat foarte n serios. Americanii sunt mult mai neconvenionali, din acest punct de vedere. Europenii, la fel. n orice caz, documentarea afacerilor n ri diferite, nu se deosebete doar n forma de prezentare, ci i n structur, n ton, stil i grad de detaliere. Documentele germane, de exemplu, sunt concise, sobre i cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine accentueaz stilul politicos i rmn la nivelul unor concepte generale, imprecise. Corespondena pentru japonezi trebuie pregtit cu mult formalism i rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii. Formulele finale de politee (de genul: with our best regards) difer mult de la o cultur la alta. n rile europene, de regul, se folosesc dou semnturi, din care una a superiorului. La nord-americani este suficient una singur. Francezii sau americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie i ncredere, dar germanii l consider mai curnd un semn de dispre. La ei, respectul nseamn titlul i numele de familie. n plus, toi in mult la titlul de doctor.

5.3. Diferenele culturale n lume


5.3.1. Diferitele moduri de gndire, sentimente i comportament Este dificil s se judece acest subiect vast. Totui, pentru a nelege mai bine diferitele moduri de gndire, sentimente i comportamentul oamenilor n diferite culturi i ri, s-au luat n considerare rezultatele obinute de patru academicieni care au cercetat diferenele culturale dintre naiuni, prin examinarea urmtorului set de ntrebri (J.M. Hiltrop i Sh. Udale, 1998, p. 103-108): 1. Fons Trompenaars: Ce se ntmpl cnd un prieten apropiat are probleme serioase cu legea ? 2. Geert Hofstede: Cum definesc diferitele culturi ce nseamn comportament cinstit, rezonabil i adecvat ?

89

3. Andr Laurent: Managerii trebuie s aib ntotdeauna la ndemn un rspuns la ntrebrile subordonailor ? 4. Michael Bond: Cum difer de la o cultur la alta atitudinile referitoare la timp ? (1) Fons Trompenaars Fons Trompenaars, un consultant olandez ce a fcut cercetri referitoare la diferenele existente ntre culturi n organizaiile multinaionale, a supus cercetrii un numr de 15.000 manageri din 50 de ri diferite bazndu-se pe urmtorul scenariu: V aflai ntr-o main condus de un prieten apropiat. El lovete un pieton. Dumneavoastr tii c el conducea cu cel puin 35 mile pe or ntr-o zon a oraului n care limita maxim de vitez permis era de 20 mile pe or. Nu exist martori. Avocatul prietenului spune c dac dumneavoastr depunei mrturie c el conducea cu numai 20 de mile pe or l putei scuti de consecine neplcute. ntrebarea 1: Ce drept are prietenul dumneavoastr s se atepte s-l protejai? Rspunsuri: a) Prietenul meu are tot dreptul s se atepte ca eu s depun mrturie pentru viteza de 20 mile pe or. b) El are dreptul ntr-o oarecare msur s se atepte ca eu s depun mrturie pentru cifra de 20 mile pe or. c) El nu are nici un drept n calitate de prieten s se atepte ca eu s depun mrturie pentru cifra de 20 mile pe or. ntrebarea 2: Ce credei c vei face dumneavoastr n vederea obligaiei de a depune mrturie i a obligaiei fa de prietenul dumneavoastr ? Rspunsuri: d) Depun mrturie c mergea cu 20 mile pe or. e) Nu depun mrturie c mergea cu 20 mile pe or. Rspunsurile difereau semnificativ de la o cultur la alta. Nord-americanii i majoritatea nord-europenilor au ales fie punctul (c), fie (b+e). aceast abordare spune n linii mari Ce este bun i drept poate fi ntotdeauna aplicat.
90

70% dintre francezi i japonezi au ales opiunile (c) sau (b+e). Peste o n Rusia, Venezuela, Indonezia i China, mai mult de jumtate din

treime din cei interogai au ales fie (a), fie (d). persoanele chestionate au rspuns c ele ar mini la poliie pentru a-i proteja prietenul, motivnd aparent c prietenul meu are nevoie mai mult ca oricnd de ajutorul meu, iar acum are mari probleme cu legea. (2) Geert Hofstede ntr-un studiu de referin referitor la culturile naionale, Geert Hofstede (un alt specialist olandez ce lucreaz n domeniul managementului i organizaiilor internaionale) a anchetat 116.000 angajai ai companiei IBM din peste cinzeci de ri diferite, pe parcursul perioadei 1967-1973. Rezultatele obinute de Hofstede artau c: 1) Oamenii din diverse ri au puncte de vedere diferite referitor la definiia unui comportament corect, rezonabil i adecvat; 2) Aceste diferene pot fi explicate ntr-o msur mai larg prin urmtorii factori cheie: 1. Distana fa de putere. Aceasta indic msura n care o societate accept i ateapt ca puterea n cadrul instituiilor i organizaiilor s fie distribuit inegal. Mai specific, distana puterii este asociat cu gradul de centralizare a autoritii i cu ntinderea conducerii autocrate. Culturile cu o distan fa de putere puternic se caracterizeaz prin efii care au mai mult putere dect subordonaii lor, deintori de putere care au dreptul la privilegii i subordonai care consider c efii lor sunt un alt tip de oameni. Exemple de astfel de culturi includ Portugalia, Grecia, Frana i Belgia. Culturile cu o distan fa de putere redus se caracterizeaz prin angajai care se atept ca superiorii lor s fie accesibili i care deseori trec peste ef n ideea de a-i rezolva problemele. Astfel de exemple sunt: Danemarca, Norvegia i Marea Britanie. 2. Masculinitatea. Reflect msura n care valorile dominante n societate sunt alctuite din brbai valori cum ar fi afirmarea, achiziia de bani i bunuri, precum i nepsarea fa de ceilali. Societile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult mai rigid dect societile feminine.

91

Descoperirile lui Hofstede sugereaz c rile scandinave sunt cele mai feminine ri, Statele Unite sunt moderat masculine, iar Japonia i Austria sunt puternic masculine. 3. Individualismul. Este opusul colectivismului i descrie msura n care persoanele sunt integrate n grupuri. Acolo unde individualismul este ridicat, oamenilor le pas numai de ei nii i de membrii familiei lor, dorind ca rudele lor s fie interesate de ei i s le fie loiali. Membrii societilor individualiste plaseaz accentul pe respectul de sine; membrii culturilor colectiviste acord o mare importan integrrii n armonia grupului i salvrii aparenelor. Individualismul este mai pronunat n rile anglo-saxone, Italia, Belgia i Frana; el este mai redus n Spania, Grecia, Portugalia, America Latin i Japonia. 4. Evitarea incertitudinii. Acest factor msoar gradul n care oamenii n cadrul societii se simt ameninai de situaiile ambigue i msura n care ei ncearc s evite situaiile nestructurate prin obinerea unei cariere sigure, stabilirea unor roluri mai formale, respingnd ideile i comportamentul deviat, precum i acceptarea posibilitii adevrului absolut. Un grad nalt de evitare a incertitudinii indic faptul c oamenii doresc s controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiional i superstiios. Privind cele cincizeci de ri, indicele evitrii incertitudinii reprezentat comparativ cu indicele distanei fa de putere dezvluie un grup de cteva ri caracterizate printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii i o puternic distan fa de putere. Majoritatea rilor latino-americane i europene intr n aceast categorie, dar: ri cum ar fi Singapore, Hong Kong i India combin o puternic rile scandinave i anglo-saxone sunt n mod tipic ri cu o redus distan fa de putere cu un grad redus de evitare a incertitudinii, n timp ce distan fa de putere i un grad redus de evitare a incertitudinii. 5.3.2. Caracteristicile culturale ale unor ri europene Pe baza cercetrilor sale, S. Ronen a oferit o scurt descriere a caracteristicilor culturale ale rilor studiate de Hofstede. Belgia. Accentul este pe ndeplinirea datoriei, dar tolerana fa de risc este sczut. Important este s fii descurcre; este mai puin important s fii tolerant sau gnditor. Belgienii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, sunt moderai n ceea ce privete masculinitatea i au o puternic distanare fa de putere.
92

Germania are o toleran fa de risc sczut, accentul fiind pus pe realizarea de sine, conducere i independen ca obiective n via. (Vest) Germanii sunt foarte competitivi, acordnd o mic importan rbdrii i ncrederii. Masculinitatea este ridicat, iar distana fa de putere este redus. Olanda. Olandezii sunt preocupai de specializri i sarcini de serviciu, fiind mai puini interesai de realizarea de sine. Au un grad ridicat de toleran a riscului i prefer s fie mai degrab reactivi dect activi, cu accent pus pe a fi descurcre. Frana. Francezii pun mare accent pe logic i raiune, innd seama de opiniile individuale. Stilul i energia sunt eseniale prin succesul organizaional. Este important s fii n aceeai msur descurcre, matur, stabil i om de ncredere. Comunicarea ntr-un singur sens este relativ acceptat. Autopercepia este una de toleran a conflictului. Frana are un grad ridicat de evitate a incertitudinii, un grad redus de masculinitate i o puternic distan fa de putere. Italia are un grad redus de toleran a riscului i un grad ridicat de evitare a incertitudinii. Italienii sunt receptivi la afeciune i cldur, dar prezint totui un grad ridicat de masculinitate. Sunt competitivi, dar prefer s foloseasc deciziile de grup i prezint un grad moderat de distan fa de putere. Danemarca, ca i celelalte ri scandinave, se situeaz deasupra mediei toleranei fa de risc; cu accentul pe maturitate i stabilitate i un premiu oferit pentru toleran i sociabilitate. Feminitatea este combinat cu o slab evitare a incertitudinii i o distan fa de putere redus. Marea Britanie. n aceast ar exist puternice tradiii ale claselor sociale. Securitatea este un obiectiv de baz, dei plcerea este prezentat ca un scop n via. Inventivitatea, logica i adaptabilitatea sunt considerate importante; britanicii sunt foarte competitivi. Prezint un indice al distanei fa de putere i al evitrii incertitudinii destul de redus, un puternic individualism i o masculinitate relativ ridicat. (3) Andr Laurent Un alt exemplu izbitor de diferene culturale a aprut ntr-o anchet realizat la nivelul managerilor de nivel mediu, care participau la programe adresate personalului executiv. Participanii au fost rugai s rspund la urmtoarea declaraie: Este important ca managerul s aib la ndemn rspunsuri precise la majoritatea ntrebrilor pe care subordonaii lui le pot avea referitor la munca pe care o presteaz.

93

Rspunsurile au fost punctate pe o scar de la unu la cinci, de la absolut de acord la dezacord total. Rezultatul a artat c: acord. ntre 30 i 50% dintre managerii englezi, germani, elveieni i belgieni au fost de acord cu declaraia. Astfel, n timp ce majoritatea managerilor francezi i italieni se atepta ca eful s aib rspunsurile, americanii i suedezii aparent nu se ateptau. Ca rezultat, managerii francezi i italieni trebuie deseori s pretind c tiu mai multe dect subordonaii lor, chiar dac situai nu se prezint astfel. Dac se descoper c ei au mai puine cunotine dect subordonaii, autoritatea lor va avea de suferit i i-ar putea pierde credibilitatea. (4) Michael Bond Lucrrile recente ale lui Michael Bond au scos la iveal anumite diferene culturale clare n atitudinea oamenilor vizavi de timp. El a analizat datele cuprinse ntr-un chestionar, ntocmit cu o nclinaie estic deliberat, pentru a msura valorile percepute de studenii din 23 de ri. Din aceste informaii el a fost n stare s extrag trei dintre factorii identificai de Hofstede, dar a identificat i un al patrulea factor, care nu avea legtur cu nimic din ce a descoperit Hofstede. El a numit aceast descoperire dinamismul confucianist, referindu-se la o orientare pe termen lung a societii comparativ cu una pe termen scurt i la preocuparea oamenilor n legtur cu aspectele viitoare sau trecute. Bond a ales numele lui Confucius ntruct aproape toate valorile par s fie luate direct din nvturile acestuia. Cercetrile lui au relevat faptul c: ruine. Prin contrast, oamenii cu orientare pe termen lung pun accentul pe seriozitate i stabilitate personal, protejarea imaginii personale, respect pentru tradiie i reciprocitate a salutului, favorurilor i cadourilor. Dup ce a aezat cele 23 de naionaliti n dimensiuni confucianiste, Bond a observat c: Oamenii cu o orientare pe termen scurt pun accentul pe urmtoarele valori: perseverena, ordonarea relaiilor dup statut, chibzuial i un strop de Numai o minoritate (13%) dintre managerii suedezi i americani au fost O majoritate (59%) dintre managerii francezi i italieni au fost de de acord cu declaraia de mai sus.

94

Vest-europenii i nord-americanii au o orientare pe termen scurt i se Prin contrast, majoritatea asiaticilor au o orientare pe termen lung i Unele ri ca Brazilia i Olanda au obinut evaluri relativ ridicate n Marea Britanie, Canada, Nigeria i Pakistan sunt rile cu cea mai

gndesc foarte mult la trecut. sunt preocupai de viitor. aceast dimensiune confucianist. pronunat orientare pe termen scurt. Modulul n care societile privesc timpul difer, de asemenea, i n studiul ntreprins de Trompenaars. El a artat c, n unele societi, realizrile din trecutul unei persoane nu prezint mare importan. Este mult mai important s cunoti ce planuri i-a fcut aceste pentru viitor. n alte societi, poi face o impresie puternic cu realizrile trecute, i nu cu cele prezente. Aceste diferene culturale influeneaz puternic activitile ntreprinse n cadrul firmelor. Pentru a msura aceste diferene culturale n relaie cu timpul, Trompenaars a cerut subiecilor interogai s traseze trei cercuri, care s reprezinte trecutul, prezentul i viitorul. El a descoperit c: n anumite culturi, cum ar fi Rusia, rspunsul tipic a constatat n trasarea celor trei cercuri separat; indicnd c nu exist nici o legtur ntre trecut, prezent i viitor, dei viitorul este considerat ca fiind mai important dect prezentul i trecutul (dup cum se indic din mrimea cercului). Belgienii vd doar o mic suprapunere ntre prezent i trecut. n acest sens ei se aseamn cu britanicii, care prezint o puternic legtur cu trecutul, dar nu acord o mare importan acestui lucru. Francezii sunt i ei diferii. Pentru acetia toate cele trei zone se Germanii consider c prezentul i viitorul sunt foarte strns legate. suprapun considerabil.

5.3.3. Negocierea n patru tipuri de culturi Sfaturi pentru oamenii de afaceri care negociaz cu parteneri de afaceri din alte ri (J.M. Hiltrop i Sh. Udale, 1998, p. 114-116)

95

Culturi orientate spre realizri Asigurai-v c dumneavoastr sau altcineva din echipa de negociere deine suficiente cunotine i experien pentru a convinge cealalt parte c propunerea dumneavoastr va funciona foarte bine. Respectai plcerea celeilalte pri de a prea puternic, competent i experimentat. Provocarea adus profesionalismului lor este posibil s produc resentimente i rzbunare. Folosii-v de calificrile i titlurile profesionale pentru a sublinia competena i realizrile dumneavoastr personale. Culturi orientate spre statutul social Asigurai-v c echipa dumneavoastr are suficieni membrii n vrst

sau importani, cu roluri formale i statut bine stabilit n societate. Trimiterea unui tnr, chiar foarte inteligent, ca reprezentant n unele negocieri n India sau China, se va percepe ca o insult grav la adresa negociatorilor indieni sau chinezi. Aa cum Trompeaars a artat, este foarte deranjant pentru unii oameni din culturi ce pun accentul pe statut s negocieze cu tineri agresivi, care i etaleaz cunotinele ca i cum ar fi un gen de muniie, n faa crora cealalt parte este ateptat s se predea. Respectai linia ierarhic a celeilalte echipe de negociere. Nu subminai credibilitatea celui mai vrstnic membru al echipei (care deseori este i persoana care vorbete), chiar dac l suspectai c nu are pregtirea necesar. Nu uitai c n multe pri ale lumii, cnd se negociaz cu cineva de acelai nivel sau nivel superior se obinuiete s se spun public c cealalt persoan ar dori mai degrab s aud dect s ofere informaii. Folosii titluri i simboluri pentru a indica statutul dumneavoastr n societate. Din acest motiv, japonezii ntotdeauna i prezint crile de vizit nainte de a ncepe conversaia. Folosii o inut conservatoare. Nu apelai persoanele folosind prenumele. Abinei-v de la glume. Evitai negocierile la telefon sau prin pot;

96

este considerat mult mai politicos i mai eficient s tratai afacerile prin contact direct. Culturi orientate spre viitor Evitai s v afiai nerbdarea. Ateptai i acceptai perioadele n care

nu se discut nimic concret pe parcursul negocierilor. Americanii, fiind n mod special preocupai de orizonturi scurte de timp, se ateapt ca negocierile s dureze o perioad minim de timp. Acest spirit de grab i dezavantajeaz comparativ cu partenerii mai puin grbii din culturi cu orientare pe termen lung, cum ar fi Brazilia, Singapore i Taiwan. De exemplu, o companie brazilian a invitat un grup de negociatori americani pentru a discuta rennoirea unui contract cu o sptmn nainte de expirarea acestuia, tiind c americanii vor face mai multe concesii ntruct se vor grbi. Acordai mai mult timp relaiilor interpersonale pe parcursul negocierii. Oamenii provenii din culturi cu orientare pe termen lung deseori au ncredere n prietenie i respect personal, mai degrab dect n sistemul legislativ atunci cnd este vorba de adoptarea unui contract. Ei pun accent pe relaia dintre oameni, nu pe nelegerile scrise. De aceea, gndii-v la propunerea dumneavoastr n perspectiva unei relaii pe termen lung cu cealalt parte. Reciprocitatea salutului, cadourilor i favorurilor personale este un ritual social foarte important n culturile cu orientare spre viitor. Preocuprile legate de costuri, ctig i salvarea aparenelor sunt n general subordonate meninerii relaiilor interpersonale. Culturi orientate spre evitarea incertitudinii Nativii din rile cu puternic orientare spre evitarea incertitudinii (cum

ar fi Germania, Belgia i Frana) se simt ameninai de situaiile ambigue i necunoscute. Atunci cnd cumpr ceva, ei se ateapt ca acel lucru s fie prezentat ntr-un anume mod i s fie descris n detaliu. De aceea cnd se negociaz cu oameni ce provin din astfel de culturi ar fi nelept s fii pregtii, avnd toate detaliile la ndemn.

97

Nevoia sentimental de reguli i reglementri ntr-o cultur orientat

spre evitarea incertitudinii solicit un spirit considerabil de punctualitate. Nu uitai de ntlniri, programai-le n avans i nu ntrziai. Discutai doar un subiect o dat. Evitai ntreruperile i ntrzierile n aceste culturi exist i o nevoie acut de formaliti. n Germania, Japonia i alte ri este potrivit s v adresai oamenilor folosind titlurile lor formale. Comentarii critice referitoare la situaii, condiii i oameni nu se fac niciodat n public. Astfel de remarci vor insulta profund simul de proprietate i auto-preuire al persoanelor respective. Oamenii aparinnd culturilor orientate spre evitarea incertitudinii au reputaia de a negocia greu. Ei folosesc din obinuin cereri deschise i fac foarte greu concesii. Tocmeala este obinuit i este ateptat ca fiind o parte esenial a jocului. 5.4. Europa diferene nord-sud Comparaie ntre managementul european sudic i nordic Tabel 5.1. Nr. crt. 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Caracteristici manageriale 1. Descentralizarea Autoritatea Delegarea Relaiile efi-subordonai Leadership ncrederea n subordonai Munca n echip i cooperarea Responsabilitatea Controlul Situaiile informaionale ncadrarea cu personal Procesele de nvare Concretizate n: Sud 2. Restrns Concentrat la managerul general Rar folosit Formalizare Bazat pe dominare Minim Minim Solicitat, n general, tuturor Predominant oral, folosind diverse informaii Succinte, unilaterale Fundamentat pe prietenie, rudenie, alte afilieri Accent pe memorizare Nord 3. Larg utilizat Dispersat n cadrul organizaiei Utilizat curent Personalizare Bazat pe experien. inteligen, raionamente Maxim Maxim Precizat fiecruia prin descrierile de posturi Predominant scris, concretizat n evaluri specifice Complete i complexe Fundamentat pe calificare, pregtire i experien Analitice, orientate spre

98

13. 14. 15. 16.

Emiterea i folosirea de idei noi Rezistena la schimbri Apartenena la grup Loialitatea

Descurajat Puternic Determinat de statutul social al persoanelor Fa de eful direct

rezolvarea problemelor ncurajat Mai puin puternic Determinat de situaia economic, sociopolitic i de personalitatea individului Fa de organizaie

(O. Nicolescu, 1997, p. 307) Tabelul, construit pe principiul antitezei, conine, fr ndoial, unele exagerri pentru a sublinia diferenele constatate. De asemenea, nu se fac referiri la elementele manageriale asemntoare. n ansamblu, ns, caracteristicile celor 16 elemente considerate, reuesc s ofere un tablou cuprinztor i realist att pentru managementul firmelor ct i pentru activitatea economic i social general.

5.5. Studiu de caz: Borg-Warner Chemicals


(J.M. Hiltrop i Sh. Udale, 1998, p. 117-124) Scurt istoric: George McNally, preedinte al firmei Borg-Warner Chemicals, a ridicat telefonul: Al, salut! M bucur s te aud...Serios, chiar aa, o fabric important productoare de mase plastice de vnzare n Frana. Ei, cu siguran trebuie s ne extindem capacitatea de producie. McNally ncepuse s noteze pe msur ce-l asculta pe Al Watson, preedintele sediului din Amsterdam al firmei Borg-Warner Chemicals din Europa. Vocea lui Watson era plin de entuziasm Deplaseaz-te pn acolo ct poi de repede i spune-mi cum se prezint situaia spuse McNally. Corporaia Borg-Warner n 1985, divizia chimic a corporaiei Borg-Warner ce avea o cifr de afaceri de trei miliarde dolari a adus cel mai mare ctig companiei, iar secia sa de mase plastice Cycolac a fost liderul mondial acaparnd peste o treime din pia. Materialul Cycolac, care deinea 80% din afacerea diviziei chimice era folosit pentru carcase de calculatoare, telefoane i piese pentru automobile, iar beneficiarii si erau firme ca Ford, Apple, IBM, Philips i Electrolux. Borg-Warner i-a atribuit produsului Cycolac poziia de lider mondial nu numai la nivelul
99

serviciilor oferite clienilor ci i n ceea ce privete proiectarea, conceperea i realizarea pe parcursul fazei de dezvoltare a produsului. Dei pentru furnizorii de mase plastice era un lucru obinuit s fie implicai n faza de proiectare a noului produs, Borg-Warner Chemicals simea c deine un avantaj comparativ cu concurenii si n acest domeniu. Pentru atingerea unui asemenea nivel de servicii, firma s-a folosit de tehnicile managementului prin obiective n stabilirea prioritilor i evaluarea performanelor angajailor. Borg-Warner Chemicals Europa (BWCE) Al. Watson conducea sediul european al firmei Borg-Warner din Amsterdam, unde erau amplasate att laboratorul de cercetare-dezvoltare, ct i o fabric de mase plastice. Majoritatea managerilor din subordinea lui Watson erau tineri, iar Watson, un american n vrst de aizeci de ani cu o experien de o via n mase plastice i chimie, era un fel de tat i mentor pentru aceti tineri. Experiena i isteimea lui Watson au fcut din el cel mai respectat manager executiv n corporaia Borg-Warner. Directorul de vnzri, Herman de Groot, era responsabil de cele patru sedii regionale din Europa i managerul celor dou fabrici de mase plastice europene, n Olanda i Scoia, raportnd direct lui Hans Munting, director operaional. Dei capabile s produc 85.000 tone de mase plastice pe an, pn n 1984 ambele fabrici i-au micorat capacitatea de producie, situaie care a cauzat ngrijorri managementului de la Borg-Warner. Piaa european de mase plastice Concurena de pe piaa european de mase plastice era intens. Opt mari companii luptau pentru mprirea pieei, iar Borg-Warner i Bayer se confruntau pentru a deveni numrul unu pe pia. Productorul francez de vrf era o firm cu capital majoritar de stat, CdF Chimie. Rzboiul preurilor era obinuit, ntruct firmele luptau pentru mbuntirea poziiei lor pe pia , multe dintre ele adoptnd tactici de reducere a preurilor, aa cum se fcea i n Frana, unde nu se desfurau operaii de producie. Cererea pentru o nou generaie de mase plastice de calitate superioar, cu nuane lucioase a forat productorii s adopte o tehnologie superioar i s produc mase plastice care puteau fi folosite la aparatele electrice mai scumpe, cum ar fi mixere, usctoare de pr, etc. Creterea cotei de pia depindea de capacitatea productorului de a obine aceste mase plastice sofisticate, care solicitau att tehnologia de grefare a cauciucului, ct i tehnologia de obinere a stiren-acrilonitrilului. Borg-Warner Chemicals Europa folosea prima tehnic, dar nu i pe cea de-a doua. Dezvoltarea acestor tehnologii ar dura cinci sau ase ani, aa nct ei
100

nu ar avea alt alternativ dect s cumpere cteva materii prime absolut necesare de la concurenii lor, sau s piard cursa pentru poziia pe pia. Situaia concurenial european a determinat compania Borg-Warner Corporation s ezite nainte de a face noi investiii n Europa, pn cnd au avut loc cteva raionalizri. Pe piaa american de mase plastice, Borg-Warner deinea aproximativ 55% din cota de pia i avea numai doi concureni importani. Amplasarea La aproximativ 60 km nord-vest de Paris, n regiunea Oise din Picardia, lng Beauvais, se afl un mic orel numit Villers St. Spulcre. Micul ru Thrain, care strbate zona, a fost folosit de secole pentru obinerea energiei n regiune. Diferite activiti industriale s-au desfurat n acea zon de-a lungul anilor, iar n mai 1960 au fost deschise ateliere de producere a copolimerilor de butadien, folosind un proces dezvoltat de U. S. Rubber (Uniroyal). Acest tip de material plastic era vndut sub numele de Kralastic, fiind unul dintre primii concureni ai lui Cycolac. Pe parcursul urmtorilor 20 de ani, aceast zon s-a mutat de la un proprietar la altul, majoritatea fiind mari firme franceze naionalizate. Ultimul proprietar a fost PCUK, o companie rezultat n urma fuzionrii a dou concerne industriale franceze foarte vechi, Pechiney i Ugine Kuhlmann, care activau n metalurgie i respectiv chimie. Cnd preedintele Mitterrand a venit la putere n 1981, industria chimic a fost puternic reorganizat. PCUK a fost naionalizat n 1982, iar pri din ea au fot preluate de CdF Chimie (divizia chimic a companiei de crbune de stat, Charbonnage de France CdF), care a avut vnzri de 25,7 miliarde franci n 1984 (aproximativ 3 miliarde de dolari). Fabrica Villers St. Spulcre a czut n minile diviziei de mase plastice ale firmei CdF Chimie i a devenit o companie aproape independent. n 1984 CdF deinea o cot de aproximativ 30% din piaa francez de mase plastice i era puternic mai ales n sectorul pieselor pentru automobile, vnznd firmelor Renault i Peugeot, fiecare dintre aceti clieni fiind folositor n dezvoltarea liniei de produs Unikral. Aceste dou mari firme productoare de automobile, care mpreun au consumat aproximativ o treime din produsele de mas plastic special produs n Frana, au cumprat majoritatea necesarului de produse de la CdF Chimie. CdF Chimie din Villers St. Spulcre era singurul productor de mase plastice speciale din Frana.

101

Echipa american de achizitori Trandafirii nfloresc n Picardia spuse Jim Parker, privind la un indicator prin geamul Citroen-ului. Sam Gore, un tnr american a privit n jur enigmatic. Cntecul preferat al bieilor din timpul rzboiului a explicat Parker. ntr-adevr spuse un al treilea brbat, care era olandez. Aceasta este Picardia. Zona a fost plin de trupe n 1944, O privighetoare cnta n Berkeley Square a afirmat Gore rznd. Nu era nici o privighetoare spuse colegul su Era un canar. Cea mai gras pasre pe care am vzut-o vreodat. Era distractiv s o vezi cntnd n colivia ei chiar n mijlocul unei uzine chimice. Hans Munting, director operaional pentru Borg-Warner Chemicals Europa, conducea maina spre Paris, mpreun cu doi membrii ai echipei de achiziie din Statele Unite, dup vizitarea fabricii de mase plastice speciale CdF Chimie din Villers St. Spulcre. Atmosfera din main era relaxat, iar cei trei brbai povesteau despre vizita din ziua respectiv. Sam Gore se ntoarse nspre olandez zmbind. Pasrea aceea ciudat ce sttea n colivia ei; trebuie s fie greu pentru tine s vezi un astfel de lucru, Hans, cu toate instrumentele tale sofisticate de securitate! Noi folosim o ntreag procedur de dubl verificare pentru prevenirea contaminrii, cu sistemele noastre electronice de ncheiere, n timp ce ei coborau un canar n reactor i dac acesta supravieuia, atunci coborau i ei. tiu c este o veche tradiie a minerilor, dar este uimitor cum difer aceste lucruri de la ar la ar ! Jim Parker a nceput s scrie n grab numere pe o bucat de hrtie. Interesant zi. Pn acum am vzut numai lucruri bune. Un enorm potenial pentru producerea de mase plastice speciale. A mpins hrtia ctre olandez. Combinnd cele trei operaii ale noastre obinem 150-170.000 tone pe an. Asta nseamn 30% din capacitatea european. Cu cei 450 de angajai ai lor avem n total 1.200 de oameni. Destul de bine, Hans, nu-i aa ? Munting care nota i fcea tot felul de schie pe hrtie nc de cnd urcase n main, ddu afirmativ din cap i le art celor doi americani notiele sale. Iat cum ar putea funciona totul: depozitarea monomerilor, polimerizarea, coagularea, uscarea i prepararea cldiri separate. Munting pusese accentul pe faza de producie a maselor plastice. Apoi, avem reziduurile, zonele de ntreinere i utiliti, iar aici rina. Artnd spre plan cu degetul spuse Bine, sunt nc multe lucruri de rezolvat. ntreinerea are nevoie de o cldire mai mare. Se pare c au peste tot furnizori externi. Evident, unele din aceste cldiri vechi vor trebui nlocuite. Locul este deteriorat, dar exist att de mult spaiu. i asta conteaz pentru noi... spaiu imens cu posibilitatea de a cldi o mulime de ncperi.

102

Jim Parker desen un simbol al dolarului pe hrtia sa. Cu siguran spaiul este deteriorat ... Avem nevoie de o investiie serioas pentru a aduce spaiul la linia de plutire. Ce crezi, Hans ? Eu cred c ar fi nite bani bine cheltuii. Sunt impresionat spuse olandezul. Locul este nengrijit, dar sectorul lor de cercetare-dezvoltare m-a surprins. Ei instaleaz acum tehnologia de obinere a stiren-acrilonitrilului, ceea ce este categoric un punct n favoarea lor. Au o echip tehnic impresionant. Culorile lor sunt foarte bune, de asemenea, chiar pe aceste utilaje vechi oamenii lor fiind lipsii practic de un control de calitate. A ezitat un moment, apoi a mers mai departe Anumite lucruri sunt cu siguran diferite, dar ... Tnrul american rse din nou. Te referi la canarul acela ciudat ? Acea pasre reprezint un fel de simbol, Hans. Ea spune ceva despre atitudinea noastr i a lor. Foarte interesant. Pot s-i spun chiar acum spuse Munting, care fusese implicat n ridicarea standardelor de siguran ale firmei Borg-Warner Chemicals Europa la un nivel excepional dac achiziionm fabrica, primul care iese rapid la pensie va fi canarul. Nu ne putem asuma riscuri cu masele plastice speciale. Dac explodeaz un reactor, suntem terminai. i-au fcut totui temele continu Munting, care cunotea foarte bine industria european de mase plastice. i cunosc foarte bine concurenii i de asemenea, tiu ce avem noi i ei nu au. Eu sunt optimist, n ciuda strii locului. Sigur, zona este deprimant, iar fabrica pierde bani. Guvernul i-a pierdut interesul legat de ea. Condiiile lor de munc sunt destul de primitive comparativ cu standardele noastre. Proprietarii anteriori nu au prea fcut mare lucru pentru ei. Dar unii din oamenii ce lucreaz n aceast fabric sunt aici de o via. Era un tip la sectorul de ntreinere care avea o vechime de peste 40 de ani munc. Francezii Mai trziu, n aceeai dup-amiaz, dup ce vizitatorii au prsit fabrica, Andr Farrer, manager la Villers St. Spulcre, Jean-Pierre Tortai, eful laboratorului de cercetare i Alain Hermet, directorul de producie, s-au ntlnit cu Jacques Roudeix, director comercial la Villers St. Spulcre i Entienne Saix de la departamentul de planificare pe termen lung al firmei CdF Chimie din Paris. Saix a fost responsabil pentru munca de cercetare a potenialilor parteneri de fuziune de la CdF. Ils sont intresss ... Sunt interesai spuse Saix. i cred c ar trebui s fim interesai i noi. El s-a ntors ctre brbaii de la cellalt capt al mesei. Jean-Pierre Tortai, un brbat masiv cu barb, se juca cu un borcan mic de sticl n timp ce vorbea. Nu se pune problema c noi nu suntem interesai, Etienne. Se pune mai mult problema diferenelor dintre ei i noi. Vor nelege ei ce am fcut noi n departamentul de cercetare-dezvoltare ? Tortai deurubase
103

capacul borcanului permind ctorva ghemotoace de hrtie colorat s cad n mna lui. Ele degajau acelai miros neplcut de chimicale, ce putea fi simit pe toat ntinderea fabricii. Acesta era mirosul de mase plastice produse la Villers St. Spulcre, care mpachetat n saci de 25 kg, va fi transportat spre convertoare pentru turnare n forme, sau extrudare pentru a se obine produsele finite. Tortai era un cercettor strlucit, sensibil i mndru n mod justificat de realizrile sale. CdF nu l-a rspltit aa cum merita pentru munca lui. tiu c americanii sunt diferii a replicat Saix dar , haidei s facem tot ce putem pentru a supravieui meninerea echipei de cercetare, a clienilor notri, a ntregii dotri. Saix a fcut o pauz i apoi a continuat Privii situaia n felul urmtor. Sunt prea muli productori de mase plastice n Europa i nu exist un viitor luminos pentru o mic firm de producere a maselor plastice. Este nevoie de muli bani pentru investiii n cercetareadezvoltarea noilor generaii de produse. Pentru a reui pe piaa diversificat a Europei, trebuie s deii un departament de marketing i unul de vnzri foarte bine dezvoltate, i o mulime de bani pentru investiii. Aa cum tii, CdF a cutat un partener ct mai potrivit. Am sperat c vom gsi unul care s prefere o fuziune, mai degrab dect o preluare. Trebuie s ncercm s facem trei lucruri pentru CdF: recldirea rentabilitii afacerii, pstrarea obiectivului nostru de dezvoltare a maselor plastice i protejarea angajailor din fabric a spus Saix , privind la feele brbailor de la captul mesei. Borg-Warner Chemicals este cel mai mare productor de mase plastice din lume. Eu cred c ei ne pot ajuta n acest sens. ntrebarea este dac vom intra n proprietatea unei firme americane n totalitate, sau doar o parte din noi. Credei-m, prefer aceast soluie celorlalte dou care ne sunt oferite. Borg-Warner este un renumit conglomerat american. Bineneles c ei doresc profituri. Ei fac bani i i pot permite s investeasc n noi, n fabric, n oamenii notri i n cercetarea noastr. tiu c ei sunt americani, dar dac vrem s inem fabrica deschis, este aproape singura soluie pe care o avem. Farrer, care l ascultase pe Saix, se ridic n picioare i se ndrept spre fereastr. Pe mine nu americanii m deranjeaz spuse el. Ei probabil c ne vor lsa n pace att timp ct vor obine ce doresc. De fapt oamenii sunt la mijloc. Dorim oare ca olandezul s se amestece n sistemele noastre, s le spun oamenilor notri ce s fac, probabil peste capetele noastre ? Saix a sesizat c Farrer era ngrijorat c i va pierde puterea. Se prea c Farrer, ca director al fabricii i construise un mic imperiu. i un alt lucru spuse Farrer mai departe companiile americane vin i se duc ca vntul. Astzi aici, mine n alt parte. Ce fel de siguran ne ofer ei ? nainte ca Saix s-i rspund lui Farrer, Alain Hermet intr n discuie. Douzeci de ani n aceast fabric, sub cei
104

trei proprietari diferii, i oferiser lui Hermet ceva experien n fuziuni. Cnd CdF a preluat PCUK, managementul de la Villers St. Spulcre a rsuflat uurat. La momentul respectiv schimbarea fusese bun la toate nivelurile. Dar lucrurile s-au schimbat din nou i Hermet era pregtit s cread c sosirea firmei Borg-Warner nu va fi neaprat o schimbare negativ pentru CdF din Villers St. Spulcre. Cest sr quils sont diffrents a spus Hermet dar aa cum a spus Etienne, noi avem nevoie de ei, iar ei doresc s investeasc n noi. Uneori a fi diferit este bine. Poate ne putem completa unii pe alii. Dorim oare s vedem fabrica nchis ? Nu conteaz ct de strlucit este cercetarea noastr dac nu vindem produsele obinnd profit. Ct timp am pierdut bani aici, ct timp ? Noi suntem singurii productori francezi de mase plastice speciale. i suntem aproape de pia. Ei nu au o sut de alternative posibile pentru a alege i cu siguran nici una cu 35% din cea mai mare pia european. i capacitatea noastr de cercetare-dezvoltare a spus Tortai. Cercetarea-dezvoltarea, produsele noastre i clienii notri a spus Roudeix, un veteran francez n mase plastice, care a petrecut 13 ani la PCUK n producie i certare, nainte de a veni CdF. i reeaua noastr de vnzare, de asemenea. Sunt de acord cu Etienne. Avem ce s le oferim oamenilor acetia. Le-a plcut cercetarea noastr i au fost impresionai i de culori. Tortai ridic privirea i i puse plria pe mas. Farrer continu s fixeze geamul cu privirea. Conducnd spre Paris, Saix se gndea la evenimentele din cursul zilei. Vizitatorii de la Borg-Warner au prut impresionai de ce au vzut la Villers St. Spulcre. Se pare c i ei au ajuns la constatri similare cu ale sale n cutarea lor pentru un partener potrivit. n schimb, ntlnirea ce a urmat cu echipa francez nu a fost deloc uoar. Tehnicienii ar putea fi inflexibili, dorind pn la urm s combat schimbarea. Dac totul va fi convenit, atunci vor fi cu siguran ceva schimbri. Din punctul de vedere al lui Saix, o fuziune sau o preluare ar fi un exemplu de strategie ncununat de succes. Dar oamenii de la faa locului, cu punctele lor de vedere diferite, nu vor fi uor de convins. Farrer va trebui s suporte o ajustare a postului. Tortai, de asemenea. Tortai a fost persoana-cheie, care, ca muli ali experi talentai, a fost interesat numai de problemele tehnice. Hermet prea s aib o impresie pozitiv despre toat afacerea. Ca planificator strategic, sinergiile i erau clare lui Saix. Cu siguran c echipa din Villers St. Spulcre i va reveni. Ei erau contieni de vulnerabilitatea afacerii lor i de faptul c fr capital fabrica nu va putea supravieui. Saix se gndea la ntlnirea pe care a organizat-o cu preedintele CdF i cu civa dintre directorii lor de la Paris, pentru a discuta despre interesul manifestat de firma BorgWarner fa de secia CdF. Dup ce a subliniat care ar fi aspectele de baz ale acestei afaceri,
105

unul dintre directori a spus De ce trebuie s fie o companie american cu sediul n Olanda ? Trebuie s fie un francez. Decizia Dup ntlnirea cu Hans Munting i cu cei doi americani, Al Watson a mers la Paris i a vizitat Villers St. Spulcre mpreun cu Hans i Wim Broekhuysen, manager de resurse umane la Borg-Warner Chemicals Europe. Ei bine, Wim, dac vom perfecta aceast afacere, tu vei fi responsabil cu rezolvarea unei mulimi de lucruri pentru aceti oameni spuse Watson n timp ce vizitau locul. Va fi o provocare, dar te voi sprijini. Broekhuysen, a crui francez era deja fluent, discuta cu muncitorii pe parcursul vizitei. El a dorit s porneasc cu dreptul n aceast afacere cu francezii, tiind c vor fi o mulime de probleme de rezolvat. Absenteismul n fabric era destul de ridicat. Muncitorii nu mai aveau ncredere n management, iar dialogul ntre ei era foarte sczut. Dar, cea mai mare ngrijorare a sa era ideea de a face fa sindicatelor. Existau 5 sau 6 sindicate n cadrul fabricii, inclusiv puternicul sindicat comunist Confdration Gnrale de Travail. Fr cti, fr ochelari de protecie, sau fr stingtoare de incendiu la locul de munc a spus Hans Munting n timp ce privea alturi de Watson schimbul ce pleca. vei avea mult de lucru cu impunerea standardelor noastre aici, Hans, dac vom veni spuse preedintele. tiu spuse Munting. Au avut 12 accidente de munc anul trecut. Privind la vestiarele drpnate ale muncitorilor, Watson se ntoarse spre Broekhuysen. Dac vom prelua locul sta, Wim, ce ai face prima dat, ai reconstitui sediul birourilor sau vestiarele ? Broekhuysen, un manager contiincios i disciplinat, scria de zor n carneelul su. Lista de lucruri ce trebuiau rezolvate avea deja o lungime de cteva pagini. ntorcndu-se n Olanda, Al Watson l-a sunat pe George McNally, preedintele firmei Borg-Warner Chemicals, din Parkerburg, West Virginia. Ne gndim la ceva, George spuse Watson efului su. Fabrica de mase plastice speciale a firmei CdF, lng Beauvais ... 65 hectare n inutul Picardia, la o or de aeroportul Charles de Gaulle, cu bune legturi feroviare. Sunt multe lucruri de fcut.. noi cldiri, noi echipamente, curenie general. Nivelul de calitate i siguran este mult sub cel de la Borg-Warner. Dar, din punct de vedere tehnic sunt buni. Hans este de acord cu mine. Bineneles, francezii sunt diferii. Limba va trebui nvat. Dar, dac nu profitm de ocazie, altcineva va profita cu siguran. Pe msur ce vorbea, Watson l-a auzit pe McNally rsfoindu-i agenda. Mi-ar plcea s vin s o vd spuse preedintele. Se pare c se potrivete cu planurile noastre. Am putea deveni cel mai mare productor european de mase plastice, cu o treime din pia.
106

Afacerea Au urmat luni de negocieri complexe, iar avocaii din Statele Unite i din cteva ri europene au realizat condiiile de contract. Doisprezece ri erau implicate n afacere, multe avnd legislaii diferite. A durat ceva timp pn s-a ajuns la o nelegere, dar n final s-a decis ca Borg-Warner i CdF Chimie s dein fiecare cte o parte din noua firm Borg-Warner Chemicals Europe B.V., ce va fi condus de la Amsterdam. Acionarul majoritar va fi BorgWarner cu 70 %, iar CdF va deine 30%. Aceast nou companie va coordona activitatea francez de la Villers St. Spulcre (cunoscut sub titulatura de Beaumar), activitatea olandez (cunoscut i sub numele de Holmar) i activitatea scoian (cunoscut sub titulatura de Grangemar). Pe 16 ianuarie 1986, reprezentantul firmei Borg-Warner Chemicals mpreun cu echipa CdF i un grup de avocai s-au ntrunit pentru a semna contractul. Totul a durat nou ore pn au trecut n revist i au semnat cele 46 de documente separate care consfineau mariajul celor dou pri. Contractul de asociere stipula c managementul noii companii va fi format din reprezentani ai celor dou firme, n proporie egal cu activele aduse de fiecare n noua afacere. Borg-Warner va numi preedintele, iar CdF va numi un vicepreedinte executiv. Al Watson a fost numit preedinte, iar Etienne Saix, care s-a alturat viitoarei companii cu cteva luni nainte ca afacerea s fie finalizat, a fost numit de CdF Chimie n echipa de management a firmei Borg-Warner Chemicals Europe B.V. Ca vicepreedinte executiv, raporta direct lui Al Watson, Saix era responsabil de planificarea pe termen lung.

5.6. Concluzii
Comunicare n scris sau oral, ca i cea intenionat sau involuntar realizat prin limbajul trupului (mimic, gestic, proximic, vestimentaie etc.) conin un mesaj (o informaie) i creeaz o relaie ntre parteneri. Barierele n calea unei comunicri corecte i eficiente pot fi, deci, legate de: limbajul sau semantica celor doi sau mai muli parteneri, de canalele de comunicare utilizate (influenate hotrtor de nivelul tehnic) precum i de contextul n care se desfoar procesul (fizic, cultural, social, psihologic i temporal). Pentru domeniul afacerilor au fost create regulile care s ghideze modul de desfurare a comunicrii n scris, a celei orale, precum i reguli de comportament n diverse ocazii (vezi, de pild, L. Baldrige, 1985 sau t. Prutianu, 2000 sau N. Stanton, 1995).

107

Dac este vorba, ns, de parteneri de afaceri din ri sau regimuri diferite, barierele apar tocmai datorit diferenelor ntre regulile de comportament, reguli cuprinse n documentele oficiale, legislaie sau tradiie i obiceiuri. Dar procesul comunicrii orale este n general determinat de limbajul verbal (7%), limbajul paraverbal (sunetul vocii, ritmul i accentele n vorbire: 38%) i limbajul trupului (55%). Diferenele de la o cultur la alta pot influena comunicare verbal prin sensuri diferite ale acelorai cuvinte, ntr-o limb vorbit diferit n mai multe ri sau zone geografice (ex. diferene ntre engleza britanic i cea american). Procesul comunicrii este totui relativ puin influenat de limbajul verbal (7%). Ceea ce mpiedic o bun comunicare n cuvinte poate fi neutralizat de aspecte care in de conduit, gestic, proxemic, vestimentaie etc. Dar tocmai n acest domeniu diferenele culturale pot fi radicale: un costum alb, foarte elegant pentru o vreme clduroas n Romnia poate fi nepotrivit pentru o ntlnire cu un asiatic, care consider albul ca fiind culoarea de doliu sau un gest curtenitor pentru romnce srutatul minii poate fi considerat ofensator pentru o femeie de afaceri american etc. Fiind vorba de o influen n proporie de 55%, nu ne putem permite s greim n acest domeniu. Impactul intercultural are efecte pe plan social, politic, economic, tehnic i tehnologic chiar, dar n problemele de afaceri, ceea ce ne ajut la gsirea soluiilor rmne negocierea (contractelor individuale sau colective de munc, contractelor cu furnizori i clieni, nelegerilor cu bnci i alte genuri de creditori, nelegerilor cu organizaii profesionale, etc.) Tocmai de aceea, considerm c negocierea intercultural reprezint principala concretizare a procesului de comunicare ntre persoane din diverse zone, de diverse naionaliti, din regiuni diferite, etc. Cel care nelege diferenele culturale o poate dovedi aplicnd urmtoarele reguli. Reguli de baz pentru negocierile interculturale (J.M. Hiltrop i Sh. Udale, 1998, p. 116) 1. Planificarea este esenial. nainte de a ncepe negocierile, informai-v foarte bine despre cultura oamenilor cu care vei negocia, despre obiceiurile, normele, valorile i practicile lor. 2. Ferii-v de a face presupuneri culturale. Stereotipurile pot fi neltoare, n sensul c doi oameni, chiar aparinnd aceleiai culturi, nu sunt identici. 3. Fii flexibil. Adaptai-v stilul de negociere, strategiile i tacticile la oameni, subiecte i
108

mprejurri specifice. 4. Limba este o legtur important ntre culturi i ntre negociatori, dar poate fi n aceeai msur i o barier. Uneori cuvinte similare pot avea nelesuri diferite n limbi diferite. De aceea , verificai deseori pe parcursul negocierii msura n care s-a neles ceea ce a-i spus, prin prezentarea ideilor principale i punerea de ntrebri deschise. 5. Comunicarea non-verbal este un factor foarte important n negocierile interculturale. Fii atent la limbajul corpului i la sensul gesturilor, tonului, vocii, tcerilor i expresiei faciale a celeilalte pri. 6. Stilurile de negociere difer semnificativ de la o cultur la alta. Contextul cultural determin n sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conductorul echipei, cum i cnd trebuie s aib loc negocierea. nelegerea acestor diferene este foarte important dac dorii s evitai greelile iremediabile. n cadrul firmelor cu participare multinaional sau pentru cooperarea ntre oameni de afaceri din diferite regiuni ale Terrei, tehnicile de comunicare prezentate n capitolul 3 pot contribui la soluionarea unor probleme manageriale foarte diverse. Aceste metode, forme de instruire sau exerciii de comportament eficient n comunicare pot constitui un element comun un sistem care permite nlturarea diferenelor i crearea de moduri de aciune identice n condiii asemntoare pentru parteneri sau membrii ai aceleiai organizaii, indiferent de proveniena, educaia i tradiia n care au fost crescui. Din cazul prezentat n subcapitolul 5.5. reiese c diferenele culturale sunt o realitate. Dar la fel de adevrat este c ntre ri ca Frana i SUA nu exist deosebiri foarte mari n domeniul afacerilor. Exist concepii diferite privitor la relaia manager-angajat, privitor la promovarea, cariera managerilor i modul n care i pstreaz puterea, privitor la protecia muncii i a angajailor. Limba vorbit este foarte diferit (franceza i engleza), dar spre deosebire de orgoliul francez, americanii trec uor peste o astfel de problem n avantajul eficienei activitii firmei. Pe francezi i caracterizeaz inventivitatea i marea capacitate de inovare, dar eficiena cu care valorific acestea nu se ridic la nivelul americanilor, care sunt dispui s plteasc pentru ideile noi i pentru tehnologie performant. Pe americani i caracterizeaz un spirit democratic mai accentuat, mai ales dac este vorba de afaceri profitabile, n schimb naionalismul francezilor (n faa perspectivei de a fi

109

subordonai unei firme olandeze i de a fi cumprai de americani) se face simit mai puternic. Ceea ce rezult din cazul prezentat este c, dac interesele economice sunt foarte serioase i contientizarea acestora este foarte limpede, barierele de comunicare intercultural nu constituie o problem. Tabel 5.2. Deosebiri interculturale Aspectul Relaia manager executani Pstrarea puterii de ctre managementul ntreprinderii Organizarea activitii Atitudine fa de protecia muncii Limba vorbit Atitudine fa de specificul naional al partenerului Americani Grij pentru problemele sociale Munc susinut, rezultate, calitate, eficien, extinderea pieei, investiii Ordine, curenie, construcii i anexe ngrijite Echipament de protecie cti, salopete, extinctoare, detectoare de substane toxice (concentraie admis sau depit) Diferene eseniale i propun s nvee limba francez Nu vor s fie condui de olandezi i cumprai de americani Francezi Neglijen Inovare, cercetare tiinific, performan calitativ, neglijarea aspectelor eficienei i rentabilitii Construcii drpnate, spaii nengrijite, murdrie Gradul de toxicitate stabilit cu un canar (limita necorespunztoare de noxe e indicat de moartea canarului)

110

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Baldrige, L., 1985, Codul manierelor n afaceri, Business Tech International Press, Bucureti. 2. Burloiu, P., 1993, Economia muncii, Lumina Lex, Bucureti. 3. Cmpeanu-Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A., 2003, Managementul resursei umane. Sinteze, cazuri, probleme, Editura AISTEDA, Bucureti. 4. Cndea, R., Cndea, D., 1996, Comunicarea managerial. Concepte, deprinderi, strategie, Expert, Bucureti. 4. Coman, C., 2001, Relaiile Publice principii i strategii, Polirom, Iai. 5. Coman, C., 1999, Relaii publice, All, Bucureti. 6. Cornelius, H., Faire, Sh., 1996, tiina rezolvrii conflictelor, tiin & Tehnic, Bucureti. 7. Hiltrop, J.M., Udall, Sh., 1998, Arta negocierii, Teora, Bucureti. 8. Keenan, K., 1997, Cum s comunici, Rentrop & Stanton, Bucureti. 9. Kennedy, G., 1998, Negocierea perfect, Naional, Bucureti. 10. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 11. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,. 12. Morel, M., 1997, 50 de tehnici eseniale de management, Rentrop & Stanton, Bucureti. 13. Nicolescu, O., 1997, Management comparat. Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia, Editura Economic, Bucureti. 14. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economic, Bucureti. 15. Olsanska, J., Stefansky, R., (ed.), 1993, Arta negocierii, Univ. din Varovia, Centrul de Negociere i de Rezolvare a Conflictelor, vol I. 16. Pease, A., 1993, Limbajul trupului: cum pot fi citite gndurile altora din gesturile lor, Polimark, Bucureti. 17. Perreti, A., Legnand, J.-A.; Boniface, J., 2001, Tehnici de comunicare, Polirom, Iai. 18. Prutianu, t., 2000, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Polirom, Iai, Vol.I. Comunicarea. 19. Rees, W.D., 1996, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti. 20. Scott, B., 1996, Arta negocierilor, Editura Tehnic, Bucureti.

111

21. Stanton, N., 1995, Comunicarea, Societatea tiin i Tehnic, Bucureti. 22. erb, S., 2001, Relaii Publice i Comunicare, Teora, Bucureti. 23. Thomas, J. M., 1998, Manual de Marketing, Codecs, Bucureti. 24. Ury, W., 1994, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara.

112