Suport curs MENTORSHIP

Cuprins
1. COMUNICAREA A. Schema comunicrii B. Barierele n comunicare C. Tipuri de comunicare D. Ascultarea activ E. Feedback ul F. Fereastra Johari

2. NVAREA PRIN EXPERIEN A. Formal versus nonformal B. Ciclul nvrii experieniale Kolb C. Conul lui Dale

3. ECHIPA VERSUS GRUP A. Etapele formrii echipei B. Relaii interpersonale ntr-un grup Includere Control Deschidere C. Roluri ale membrilor i leaderilor D. Reeta unei echipe de succes

4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Definiie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor n grup D. Gestionarea conflictului

5. MENTOR A. Ce este mentoratul? B. Ct dureaza un program de mentorat? C. Ce este un mentor? D. Care este rolul unui mentor? E. Calitile unui mentor ideal F. Care sunt caracteristicile unei potenial ucenic? G. Cele patru etape ale unei relaii de mentorat

1. COMUNICAREA
A. Schema comunicrii
Comunicarea este procesul prin care informaia este transmis de la o persoan la alta utiliznd un sistem comun de simboluri.

Doi specialiti n informatic, C. Shannon i W. Weaver au creat n anul 1949 un model al comunicrii care se utilizeaz i n prezent:

mesaj

mesaj

Sursa
codificare canal decodificare

Receptor

feedback
Codificarea este operaia prin care sursa comunicrii i traduce ideile ntr-un set de simboluri (ntr-un limbaj). Aceste simboluri conin informaia sau mesajul. Decodificarea este operaia prin care destinatarul interpreteaz mesajul receptat. Cele dou operaiuni de codificare i decodificare a unui mesaj fac parte doar din prima faz a comunicarii, faza n care mesajul ajunge de la emittor la receptor. A doua faz este reprezentat de feedback, care presupune codificarea i decodificarea unui mesaj, care de aceast dat se va ntoarce n sens invers.

B. Barierele n comunicare
Blocajul ntreruperea total a comunicrii datorit unor factori strict obiectivi (probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau subiectivi (considerarea celeilalte persoane ca fiind inabordabil). Bruiajul perturbarea parial i tranzitorie care poate fi voluntar sau involuntar. Se poate datora unor cauze obiective sau subiective. Filtrarea transmiterea i recepionarea doar a unei anumite cantiti de informaii. Filtrarea este ntotdeauna voluntar. Distorsiunea informaiei degradarea involuntar a mesajului n cursul transmiterii lui. Bariera se produce n momentul n care informaia trece prin mai multe verigi.

O alt clasificare mparte barierele n: Bariere externe: Fizice: deficiene verbale, acustice, amplaamet, lumin, temperatur, ora din zi, durata ntlnirii, etc. Semantice: vocabular, gramatic, sintax, etc. Bariere interne: Implicarea pozitiv: suntem dispui s ascultm mai mult de o persoan plcut. De asemenea, putem asocia emitorul cu o persoan pe care o preuim i s nu analizm foarte atent informaia primit. n ambele cazuri mesajul poate fi perceput pozitiv chiar i atunci cnd nu este cazul. Implicarea negativ: sunt situaii n care putem judeca persoana care transmite mesajul dup o aciune sau un comportament pe care l-am observat sau putem s o asociem cu un personaj care ne displace. n acest caz, suntem influenai n mod negativ atunci cnd interpretm mesajul primit. Tracul: sunt situaii n care suntem preocupai de ceea ce vom spune nct nu auzim ceea ce dorete s ne comunice emitorul. Se ntmpl mai ales atunci cnd suntem ntr-un grup mai mare.

 Agenda ascuns: sunt situaii n care nu suntem ateni, ceea ce ne mpiedic s percepem mesajul trimis de emitor. Lumi imaginare: sunt situaii n care avem propria noastr interpretare asupra lucrurilor i a ideilor pe care ncercm s le protejm. De aceea nu ntodeauna suntem dispui s ascultm mesaje care vin n contradicie cu interpretrile noastre.

Factorii care distorsioneaz calitatea mesajului au fost numii zgomot. Factorii de distorsiune pot interveni n oricare faz a procesului comunicrii: n prima etapa, respectiv n formularea mesajului, n transmiterea lui, n interpretare sau n contextul comunicrii. Toate barierele comunicrii au efecte negative. Pentru a le contracara trebuie s le cunoatem cauzele, n principal pe cele subiective deoarece cauzele obiective sunt mai uor de constatat i de ameliorat.

C. Tipuri de comunicare
Exist trei tipuri de comunicare: comunicarea verbal, comunicarea nonverbal i comunicarea paraverbal. Acestea sunt folosite n permanen mpreun, combinate n rapoarte diferite, ns nu vom gasi niciodat o forma de comunicare n stare pur. Comunicarea verbal nseamn comunicarea prin cuvinte. Comunicarea nonverbal se refer la comunicarea prin gesturi, postur, privire, mimic.

Elementele comunicrii non-verbale: Corpul : orientarea corpului (persoanele stau cu spatele la cei pe care doresc s i evite); postura (semnalele posturale care arat relaxare sau tensiune sunt corelate cu statutul persoanei; statutul nalt coreleaz cu o postur relaxat, statutul sczut cu rigiditate i tensiune; persoanele uor victimizate par n conflict cu ele nsele, fac micrile n cel mai dificil mod posibil, etc.);

 gesturile (frecvena crescut a anumitor gesturi arat o stare de tensiune i disconfort sau lipsa onestitii, de exemplu: gesturile prin care se maseaz, freac, strnge, culege, neap o parte a corpului; aceste gesturi sunt descurajate n public); faa i privirea (o figur cu comisurile buzelor lsate poate indica tristee marcat, privirea evitant poate transmite nesiguran, lipsa ncrederii n sine etc.). Privirea: privirea direct: onestitate, intimitate, ameninare; privirea ntr-o parte: lipsa de interes i rceal; evitarea privirii: ascunderea sentimentelor, lips de confort sau vinovie; micarea ochilor n sus: ncercarea de a ne aminti ceva; micarea ochilor n jos: tristee, modestie, timiditate, ascunderea unor emoii. Zmbetul: poate exprima o complexitate de informaii (plcere, bucurie, satisfacie, promisiune, cinism, jen). Mimica: fruntea ncruntat: preocupare, mnie, frustrare; sprncenele ridicate: mirare, surpriz; nasul ncreit: neplcere; buzele strnse: nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii. Gestica: ridicatul din umeri: nenelegere; gestul acoperirii gurii: demasc situaii de nesinceritate; gesturile fcute cu mainile: o strngerea de mn: dominare (cu palma n jos), supunere (cu palma n sus), egalitate (cu palma perpendicular);

o frecarea palmelor: ateptri pozitive; o ncletarea minilor: frustrare, reprimare a atitudinii negative; o atingerea nasului: nesinceritate; o mna ca suport pentru cap: plictiseal; o bataia n mas cu degetul i tropitul: nerbdare; o mngierea brbiei: decizie; ncruciarea braelor: atitudine defensiv sau negativ. gesturile fcute cu picioarele: o ncruciarea picioarelor: picior aruncat elegant peste cellalt: atitudini nervoase, rezervate sau defensive; picior aezat peste genunchi i prins cu mna: atitudine rigid n discuii sau negocieri; ncruciarea picioarelor n poziia n picioare: nesiguran; ncruciarea gleznelor: atitudine negativ sau defensiv; o nclecarea scaunului: dominan.

Funcii ale comunicrii non-verbale: repet mesajul verbal prin intermediul anumitor posturi care transmit mesaje clare: Nu te aud, Bun!, La revedere!; substituie mesajul verbal (posturile descrise mai sus pot nlocui mesajele verbale); accentueaz mesajele verbale; regleaz mesajele verbale (regleaz fluxul comunicrii, de exemplu regula nescris este: cnd iei cuvantul ridici un pic tonul, apoi cnd termini vocea devine mai tears, cu intensitate mai scazut); contrazice mesajele verbale (n acest mod apar mesajele duble).

Minciuna este un tip de mesaj dublu foarte interesant. Semnalele minciunii, denumite dezvluiri, pot apare n orice tip de comprtament non-verbal. Unele canale non-verbale sunt

mai revelatoare dect altele faa este mai controlata, dar mai puin controlate sunt micrile corpului, i mai puin controlat este vocea; pot s apar erori de vorbire. Cei care ascund adevrul au tendina s vorbeasc mai tare i rspund mai repede la ntrebri fiindc rspunsurile sunt pregatite i nu mai au nevoie de timp de gndire. Dac rspunsul nu a fost pregtit, timpul de gndire este cel mai lung i rspund mai greu dect oricine altcineva.

Mesajele non-verbale sunt ambigue. Oamenii care pot transmite cel mai bine mesajele non-verbale pot s le i interpreteze cel mai bine. Abilitatea decodarii crete cu vrsta i experiena, dar se pstreaz diferenele datorate personalitii i ocupaiei (extroverii i femeile decodific mai bine aceste mesaje, dar nimeni n proporie de 100%). Comunicarea paraverbal nseamn ton, voce, ritmicitate, inflexiuni, vitez de vorbire. De regul, oamenii folosesc tipurile de comunicare enumerate n urmtoarele proporii:

Comunicare verbal 7%

Comunicare non-verbal 55%

Comunicarea paraverbal 38%

Diferenele dintre comunicarea verbal i cea non-verbal sunt urmtoarele:

Comunicarea verbal - canal simplu (auditiv) - discret (punctual) - mai clar - impact mai redus (30%) - deliberat

Comunicarea non-verbal - canale multiple (vizual, auditiv, kinestezic) - continu - mai ambigu - impact mai puternic (70%) - incontient

D. Ascultarea activ
Ascultarea nseamn nu doar auzirea semnalelor sonore, ci i decodarea i interpretarea lor, integrarea lor n propriul sistem de gndire. Ascultarea activ presupune: s-i asculi partenerul de discuie cu mare atenie; s nu ntrerupi niciodat partenerul; s adresezi ntrebri cu privire la explicaiile partenerului; nu numai c auzi ce spune partenerul de discuie, dar s i ncerci s afli i ce vrea s spun, astfel nct amndoi s avei aceeai percepie asupra a ceea ce spune; s oferi informaii i s sfarseti prin a pune o ntrebare pentru a te asigura c partenerul a neles i a acceptat informaia; s te foloseti de ceea ce a spus partenerul pentru a prezenta ideea ta.

Ascultarea activa este abilitatea de a te concentra asupra altei persoana, att de bine nct s-i nelegi corect gndurile. Cu ajutorul aceste informaii i vei mri interesele.

Tipurile de ascultare activ sunt urmtoarele:

Tipuri Atent

Idee de baz Folosirea de mesaje nonverbale (priviri, expresie a feei, poziii i micri ale corpului) pentru a arta atenia ndreptat asupra vorbitorului. Folosirea de cuvinte

Scop Manifestarea interesului fa de vorbitor i mesajul su.

Exemple Priviri, nclinri ale capului cu sens afirmativ, aezarea cu faa spre vorbitor.

Neutru

ncurajarea vorbitorului s

neleg!, Aha!,

neutre care nu exprim acordul sau dezacordul fa de vorbitor. Repetativ Repetarea afirmativ a ntregii sau a ultimei pri a propoziiei finale a vorbitorului.

continue s vorbeasca, fr a interveni. Dovada c ascultatorul e foarte atent; ajut vorbitorul s nu-i piarda irul gndirii. Punct de control pentru discutii viitoare; pune n discuie problema vorbitorului.

Interesant!

Orice citat direct din ceea ce a spus vorbitorul.

Rezumativ Strngerea ideilor i a sentimentelor i reafirmarea lor drept concluzii.

Dac neleg bine......nu? Astea sunt ideile de baza pe care le-ai exprimat....? Am fost la Primrie i miam depus dosarul: neleg c nu mai avei probleme legate de nregistrarea dosarului La ce instituie v-ai adresat?; Ce probleme ai ntmpinat?; Cu ce v putem ajuta?.

Parafraza

Rspuns n ceea ce privete coninutul i prerile vorbitorului exprimat n cuvintele ascultate.

Arat c ai neles att ce a spus, ct i ce a simit vorbitorul.

ntrebri

Ctre cine? Ce? Cnd?

Pentru a obine informaii suplimentare; ajut vorbitorul s cerceteze toate aspectele problemei respective

Pentru o mai bun ascultare, trebuie s i se ofere vorbitorului feedback, s se acorde timp pentru o ascultare adecvat (ascultatorul s se centreze pe ceea ce i se spune i nu pe ceea ce va rspunde el), s se utilizeze i informaiile ascunse, prezentate implicit n mod subtil. Vorbitorul trebuie s fie privit, nu doar vzut gesturile, mimica, postura pot aduga mult cuvintelor.

Obstacole pentru o bun ascultare: mesajul suprancrcat i concentrarea asupra tuturor datelor duce la pierderea ideii eseniale (din cauza copacilor nu se observ padurea) lipsa ateniei de multe ori asculttorul pare interesat doar pentru a-i oferi confort vorbitorului.

Tipuri de ntrebri ntrebrile pot fi de dou tipuri: ntrebri nchise i ntrebri deschise. ntrebrile nchise cele care ofer posibiliti limitate de rspuns, de tipul da/nu (ex.: Dorii s participai la aceast edin?); ajut la clarificarea unor informaii i focalizeaz discuia. Aceste ntrebri solicit rspunsuri specifice i precise, relevante pentru diagnosticarea problemei. Totui dac sunt utilizate frecvent, conversaia tinde s semene cu un interogatoriu i comunicarea se poate ntrerupe. ntrebrile deschise ncep cu ce?, ct?, unde?, cum?, care?, cnd? i determin rspunsuri ample, care ofer informaii numeroase (ex.: Ce poti s-mi spui despre problema ta?, Cum ai descrie situaia respectiv?); ajut comunicarea informnd interlocutorul c este realmente ascultat i c exist interes din partea vorbitorului. Prin acest tip de ntrebri clientul/ colegul este ajutat s ofere mai multe detalii despre experienele, comportamentele, nevoile i sentimentele sale.

O alt clasificare a ntrebrilor este urmtoarea: ntrebrile ipotetice sunt utile n momentul analizrii soluiilor, pentru a se decela posibilele consecinte ale fiecarei soluii alese (ex.: Ce s-ar intampla dac...?). ntrebrile care vizeaz faptele ofer informaii obiective (ex.: Spune-mi: cnd ai depistat problema?). ntrebrile care vizeaz opiniile determin mai ales o interpretare subiectiv a situaiei de fapt (ex.: Care este cauza problemei?). ntrebrile primare ofer informaii n prima etap (ex.: Pentru ce vrei s utilizezi aceast informaie?).

ntrebrile secundare se formuleaza cnd rspunsul este incomplet, superficial, vag sau irelevant (ex.: mi poi spune mai multe despre asta?). ntrebrile directe genereaz rspunsuri clare, la obiect (ex.: ntelegi?). ntrebrile indirecte sunt utile pentru a culege informaii ntr-un mod mai subtil (ex.: Dac ar trebui s le explici asta celorlali ce le-ai spune?). ntrebrile multiple a ntreba despre mai multe lucruri la un moment dat nseamn a dezorienta persoana cu care discui, care nu mai tie la ce anume s rspund. Unele ntrebri nu vor primi rspuns i, dac sunt relevante, vor trebui repetate. ntrebrile care orienteaz rspunsul conin rspunsurile ateptate de cel care ntreab (ex.: Nu te deranjeaza s lucrezi trziu, nu?, N-ar fi mai bine dac?). Aceste ntrebri manipuleaz sau dau senzaia de nctuare. ntrebrile justificative ex.: De ce...?

Sugestii pentru adresarea unor ntrebri adecvate: folosii ntrebri scurte sau medii pentru a fi uor de urmrit i de reinut; utilizai cuvinte pe care interlocutorul le nelege i pe care le prefer; nu repetai ntocmai ntrebrile pe care interlocutorul nu le-au neles, ci reformulaile; nu adresai dup fiecare rspuns o alt ntrebare, ci utilizai i parafrazri ale cuvintelor.

E. Feedback ul
Feedback-ul nseamn a descrie comportamentul unei persoane i ce ai simit ca reacie la acest comportament i reprezint conexiunea invers ntre destinatar i iniiatorul comunicrii. Feedback-ul este un mod prin care o persoan poate fi determinat s-i modifice comportamentul, nseamn a furniza cuiva aspecte referitoare la conduita sau i efectele acesteia asupra ta. Ca ntr-un sistem de rachete dirijate, feedback-ul ajut individul s afle n ce msur comportamentul lui a avut efectul scontat, l informeaz dac nu a pierdut inta

pe msur ce ncearc s-i ating obiectivele. Feedback-ul este esenial pentru o comunicare eficient i este ultimul pas care ncheie comunicarea.

Feedback-ul primit: ne ajut s contientizm ceea ce facem i modul n care acionm; ne ofer posibilitatea de a ne schimba comportamentul.

Feedback-ul oferit n mod eficient: trebuie s fie delicat i suportiv; trebuie s menioneze faptele descrise de vorbitor, nu interpretrile sau ateptrile asculttorului. Dac sugerm motive pentru comportamentul altei persoane, acesteia i va fi mai greu s-i neleag adevaratele motive i poate deveni defensiv; trebuie s fie descriptiv i nu evaluativ. Dac se fac judeci de valoare despre comportamentul unei persoane nu nseamn c persoana va dori s-i schimbe comportamentul, ci mai curnd va deveni ofensat i plin de resentimente (ex.: Prerea ta este aadar c i nu Greeti cu siguran!); trebuie s fie specific, concret, s se refere la un comportament anume i nu la comportament n general. Referirile indirecte sau vagi nu-i ajut pe oameni chiar dac doresc s se schimbe; trebuie s mprteasc emoii i gnduri (ex.: mi place modul n care i exprimi ideile.); trebuie s fie concentrate asupra informaiei pe care interlocutorul ar putea s-o utilizeze: informaii relevante, mai importante; trebuie s fie oferit pentru acele comportamente i atitudini care pot fi schimbate uor i care atrag schimbri mai mari; trebuie s ofere alternative comportamentale, altfel oamenii vor experimenta o stare de conflict i tensiune afectiv.

Feedback-ul... nu trebuie folosit pentru a te descrca pe cineva! nu conine ntrebarea de ce?, ci se ncadreaz n limitele comportamentului cuiva i a reaciei altcuiva la acesta. A teoretiza sau a ntreba o persoan de ce face un anumit lucru nseamn a sonda n adncime motivaiile i poate ale subcontientului.

Cnd se primete feedback este bine : s asculte ceea ce se spune; s ntrebe interlocutorul ce a spus; s se cear interlocutorului lmuriri pentru orice neclaritate; s ncurajeze interlocutorul s ofere i mai mult feedback; dac este posibil, se compar feedback-ul primit de la o persoana cu observaii fcute de alii pentru a se constata dac informaiile sunt obiective; s se mulumeasc persoanei care ofer feedback.

Dup ce se primete feedback este recomandat ca persoana: s se gndeasc la ce a spus interlocutorul despre comportamentul su; s se gndeasc la ceea ce vrea s schimbe.

Ar trebui evitat: atitudinea defensiv cnd se primete feedback deoarece aceasta blocheaz oferirea feedback-ului; ignorarea feedback-ului.

Cnd oferi feedback cel mai important este s reflectezi: Cum o va ajuta pe aceast persoan s nvee, s progreseze, s se dezvolte ceea ce-i spun acum?.

Oferirea feedback-ului i ajut pe oameni: s fie mai ateni la ceea ce fac i modul n care acioneaz; s nvee, s se dezvolte i s evolueze.

Feedback-ul ar trebui s in seama de: ceea ce s-a spus, nu pe semnificaia pe care o atribuim noi; ceea ce se observ, nu pe ceea ce se gndete despre persoan; descrierea i nu evaluarea comportamentelor; un comportament specific, nu de generalizri; oferirea unor informaii despre idei i sentimente personale i nu a unor sfaturi; comportamente pe care interlocutorul le controleaz; nceperea cu comportamente pozitive care au nevoie de aprobare i ncurajare.

Feedback-ul pentru un comportament negativ Atunci cnd este necesar s acordai feedback unui client sau unui coleg n urma unui comportament care v deranjeaz exist riscul ca feedback-ul pe care l dai s fie considerat ca un atac la persoana i s duca la deteriorarea relaiei. Pentru a diminua percepia de atac personal i a-i face totui cunoscut celuilalt punctul de vedere, pot fi respectate urmtoarele sugestii n acordarea feedback-ului: Niciodat n prezena altora! Se acord imediat! Atac mingea, nu juctorul! Fii specific niciodat la modul general! Nu reveni asupra greelilor vechi! Arat consecinele comportamentului necorespunztor! Stabileste modaliti de a evita repetarea comportamentului!

Paii feedback-ului: descrierea faptelor fr judeci de valoare; consecinele (ex.: dac vei continua s...); soluia (ex.: i propun ca pe viitor...).

A comunica nseamn a fi interesat s-i transmii ideile i s le cunoti pe ale celorlali, nseamn a arta c-i pas!

F. Fereastra Johari
O ilustrare util i cuprinztoare a procesului oferirii i receptrii feedback-ului este oferit de modelul cunoscut sub denumirea Fereastra Johari (Johari Window). Psihologii Joseph Luft i Harry Ingham au dezvoltat acest model n anii 50 pentru a le servi n cadrul propriului program instructiv legat de procesele de grup. Modelul a fost denumit astfel prin combinarea prenumelor autorilor (Joseph i Harry), motiv pentru care n publicaiile vremii aprea ortografiat JoHari. n prezent, modelul Fereastra Johari este important n special datorit eficienei n dezvoltarea aa-numitelor deprinderi soft ale empatiei, cooperrii, ale relaiilor intergrupale i ale dezvoltrii personale. Este un model care sintetizeaz conexiunile dintre modul n care ne percep ceilali, atitudinea lor fa de noi i propria noastr prere fa de noi.

Cunoscut mie

Necunoscut mie

Cunoscut celorlali

1. PARTEA MEA PUBLIC

2. PARTEA MEA INCONTIENT

Date despre mine i comportamentul meu cunoscute att mie, ct i celorlali. Nu am probleme cu aceste aspecte.

Date despre mine pe care ceilali le observ, dar pe care eu nu le cunosc.

Necunoscut celorlali

3. PARTEA MEA PRIVAT

4. PARTEA MEA POTENIAL

Date despre mine pe care le tiu numai eu i sunt necunoscute celorlali.

Date despre mine care sunt necunoscute att mie ct i celorlali.

Ptratul 1. reprezint comportamentul cunoscut de sine i de ceilali. Acesta arat n ce masur dou sau mai multe persoane pot da i primi n mod liber, pot lucra mpreun, se pot bucura de experiene comune. Cu ct este mai mare acest ptrat, cu att contactul persoanei respective cu realitatea este mai bun i cu att persoana este mai pregatit s-i ajute prietenii i pe sine nsi.

Ptratul 2. (zona oarb), reprezint comportamentul necunoscut de ctre sine, dar care este evident pentru ceilali. Cea mai simpl ilustrare a acestui ptrat o reprezint ticurile de care persoana respectiv nu este contient, dar care sunt evidente pentru ceilali. De exemplu, tendina de a vorbi mult n cadrul unui grup poate fi evident pentru toat lumea, mai puin pentru cel care o face.

Ptratul 3. reprezint comportamentul deschis ctre sine, dar ascuns celorlali. Acest ptrat este echivalentul agendei ascunse din barierele de comunicare. Mai exact, acestea sunt informaii confideniale pe care le am despre mine i pe care nu doresc s le mpart cu ceilali.

Ptratul 4. este zona activitii necunoscute unde comportamentul nu este cunoscut nici de individ nici de ceilali.

2. NVAREA N TRAINING
A. Formal versus nonformal
Educaia non-formal: se bazeaz pe o implicare voluntar; nu este o nvare informal; este un proces structurat i planificat; respect teorii ale nvrii; se bazeaz pe nvarea n grup; centrat pe cel care nva, participativ; non-ierarhic; realizat de actori calificai; este evaluabil.

Educaia formal Predare Profesor Elev Centrare pe disciplina de studiu i profesor Abordare intelectual

Educaia non-formal nvare Facilitator Participant Centrare pe cel care nva Abordare holistic a ti a simi a face

Program fix Certificare

Flexibilitate Evaluare

B. Ciclul nvrii experieniale Kolb

NVARE nvarea este procesul de dobndire a cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor prin studiul individual sau fiind nvat de altcineva. Dei este dificil s definim n cteva cuvinte procesul de nvare, rezultatele sunt clare: noi cunotine; noi abiliti; noi atitudini; performan mbuntit.

Dar este nevoie s fie definit nvarea i, mai ales, stilurile de nvare cunoscute, pentru a putea identifica i ncadra mai uor cunostinele i abilitile formatorului i pentru a putea crete efectiv n acest rol. Unul din modelele foarte apreciate i verificate n timp, este cel oferit de Kolb.

Adulii au mult experien i nva din experieele proprii n fiecare zi. Ciclul nvrii experieniale se bazeaz pe cunotinele, abilitile i experienele anterioare ale adultului pentru a-l ajut s nvee lucruri noi. Ciclul nvarii experieniale este format din patru etape: experiena; reflectarea asupra experienei trite; generalizarea experienei; aplicarea experienei n activitatea curent.

EXPERIENA

APLICAREA

REFLECTAREA

GENERALIZAREA

Etapa 1: Ciclul ncepe cu implicarea participanilor ntr-o experien nou, angajarea lor ntr-o activitate menit s i ajute s descopere informaii noi. Etapa 2: n a doua etap a ciclului, formatorul pune ntrebri deschise pentru a ajut participanii s se gndeasc, s reflecteze la experiena trit. Etapa 3: n aceast etap, formatorul pune ntrebri pentru a ajut participanii s generalizeze experiena pe care au avut-o, interpretnd informaiile dobndite de participani i determinnd ce au nvat din experiena trit. Etapa 4: n etapa final formatorul pune ntrebri directe despre felul n care participanii vor aplica ceea ce au nvat n activitatea lor profesional i/ sau viaa personal.

C. Piramida experienei educaionale sau Conul experienei Edgar Dale

3. ECHIP VERSUS GRUP

Echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd deprinderi complementare, angajate ntr-un proiect cu obiective comune i care adopt un demers comun considerndu-se solidar responsabil. [Katzenbach i Smith] Spre deosebire de echip, un grup este o unitate social constnd dintr-un numr de indivizi, care se gsesc unii cu alii n relaii de rol i de status, stabilite dup o perioada de timp, i care posed un set de valori sau norme ce reglementeaz comportarea reciproc, cel puin n problemele ce privesc grupul faptul c exist un scop comun pentru toii membrii. Exist mai multe caracteristici care separ echipele de grupuri: Roluri i responsabiliti

n cadrul unui grup, indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri. Aceste roluri fixeaza ateptrile ce dicteaza asupra relaiilor. Pe de o parte, rolurile servesc adeseori ca surs de confuzie i conflict, iar pe de alt parte, echipele au o nelegere comun asupra modului n care s-i ndeplineasc rolul. Aceste roluri includ responsabiliti cum ar fi: leader, facilitator, ceasornic, recorder. Identitate

Echipele au o identitate, nu i grupurile. Este aproape imposibil s stabileti simul coeziunii care caracterizeaz o echipa dac nu ai depait acest pas fundamental. O echipa are o nelegere clar a muncii pe care trebuie s o faca i a importanei acesteia. Membrii unei echipe pot descrie imaginea a ceea ce echipa trebuie s obin, a normelor i valorilor care i vor cluzi. Coeziune

Echipele au un esprit care include legturi strnse i camaraderie. Esprit este spiritul, sufletul, starea de spirit a echipei. Este contiina ntregii echipe, cu care fiecare membru se identific i din care simte c face parte. Indivizii ncep din ce n ce mai multe fraze cu noi i uita de eu.

Facilitare

Grupurile tind s se lase atrase n tot felul de activiti lipsite de importan. Punei-v ntrebarea: Ct timp pierdei n sedinele la care participai?. Echipele folosesc facilitatori care au grij ca sedinele s nu se abat de la calea cea dreapt. Comunicare

Membrii unui grup sunt concentrai asupra propriei persoane, n timp ce echipa este deschis comunicrii. Membrii echipei simt c i pot expune prerile, gndurile i sentimentele fr team. Ascultarea este la fel de important ca vorbirea. Prin comunicare, se apreciaz diferendele de opinie i sunt nelese metodele de rezolvare a conflictelor. Prin feedback onest i atent, oamenii i afl punctele tari i punctele slabe ca membri ai unei echipe. Se creeaz o atmosfer de ncredere i acceptare i un sim al comunitii. Flexibilitate

Majoritatea grupurilor sunt extrem de rigide, pe cnd echipele i pastreaz un nivel nalt de flexibilitate i sunt gata s ndeplineasc sarcini i funcii, bazate pe nevoi. Responsabilitatea pentru dezvoltarea i conducerea echipei este mprita. Punctele tari ale fiecarui membru sunt identificate i utilzate. Moral

Membrii echipei sunt entuziasmai de munca pe care o fac i fiecare persoan se simte mndr c face parte din aceasta. Spiritul de echipa este bine dezvoltat. Pentru a deveni o echip de succes, un grup trebuie s capete deprinderea de a produce rezultate i un grad nalt de satisfacie n munca pe care o desfaoar n comun.

A. Etapele formrii echipei

Fiecare echip trebuie s treac prin mai multe etape pentru a putea ajunge la cea mai bun form de desfurare i pentru a atinge cele mai bune rezultate. Este foarte important s contientizm faptul c o echipa are rezultate n fiecare dintre fazele consolidrii ei.

Formare: De obicei, oamenii au idei diferite asupra anumitor aspecte cu care se confrunt. n aceasta etap, de obicei, exist puina ncredere ntre membrii echipei i fiecare are tendina de a se reine i a fi foarte atent cu ceea ce spune. Furtun: Este etapa n care apar multe idei, poate chiar s existe un conflict sau mai multe asupra sarcinii de efectuat, asupra ideilor sau asupra celui care se identific n poziia de lider de grup. De obicei, oamenii simt c echipa nu se va crea niciodat. Normare: este perioada n care echipa i construiete o viziune comun, i stabilete obiectivele i sarcinile. Membrii echipei nv cum s se cunoasc i s se neleag mai bine unii pe alii. Performan: Echipa este unit, are un sens, se cunosc regulile de funcionare, rolurile fiecruia. Comunicarea este clar i deschis, exist ncredere ntre membri grupului i se muncete eficient. Transformare: Este momentul n care echipa se redefinete, i modific obiectivele, sarcinile, se adapteaz foarte uor schimbrilor. Leadership-ul este mprit, ncrederea este foarte bine fundamentat i comunicarea foarte deschis.

B. Relaii interpersonale ntr-un grup Will Schutz, unul dintre pionierii n studiul comportamental al dezvoltrii unui grup, a observat trei tipuri de elemente care stau la baza complexitii comportamentului n grup. El a enunat ipoteza (Schutz, 1958) c toate comportamentele dintr-un grup pot fi nelese ca rezultnd din rezolvarea a trei nevoi interpersonale de baza sau arii de ngrijorari: Includere (I), Control (C) i Deschidere (D) (iniial numit afeciune) (Schutz, 1967).

Includere Pentru ca un grup s poat fi format trebuie stabilite o serie de limite, pentru a ti cine face parte i cine nu face parte din grup. Prin ndeplinirea unor criterii de calificare, plata unor taxe, rituri de iniiere, formarea unui grup presupune un proces de includere pentru fiecare membru. Fr a ndeplini anumite standarde, cineva nu poate fi membru al unor grupuri. Persoanele din grup sunt ngrijorate privind cantitatea corect de contact cu ceilali. (Vezi Tabel #1 pentru ntrebri/ ngrijorri tipice pe care cineva le poate avea privind includerea)

Control Dup formare, grupul i organizeaz membri i activitatea prin definirea unor proceduri sau norme prin care i stabilete ierarhia de funcionare i puterea de a stabili i defini schema de operare n grup i controlul (ex: Cine ne spune cnd s facem o pauza?). n aceast etap sunt explorate referinele membrilor (acreditrile i motivaia, gradul de angajare). Acetia se ntreab care este cantitatea de control necesar i cine va exercita acest control. (Vezi Tabel #1 pentru ntrebri/ ngrijorari tipice pe care cineva le poate avea privind controlul)

Deschidere Dup ce aceste nevoi au fost satisfcute, rmne de clarificat o cerin mai profund, i anume ct de deschii vor fi membri grupului unii fa de alii n mprtirea gndurilor i/ sau sentimentelor lor. Persoanele cu puternic orientare ctre sarcin pot considera o pierdere timpul i energia investite n exprimarea sentimentelor, n timp ce persoanele interesate de apropierea interpersonal nu vor fi mulumite de o orientare prea puternic spre sarcin, care exclude orice exprimare a unor sentimente. n ambele cazuri punctul critic este deschiderea

(Schutz, 1978) i cantitatea adecvat pentru a fi artat n grup. (Vezi Tabelul #1 pentru ntrebri/ ngrijorari tipice pe care le poate acea cineva privind deschiderea)

De asemenea, Schutz a observat c grupurile rezolv n grade diferite aceste probleme n ordinea I-C-D, crend nivele de contientizare care conduc la angajarea indivizilor n nivele tot mai profunde, respectnd ordinea celor trei nevoi interpersonale. Este important s realizm faptul c aceste preocupri se suprapun pe durata de via a grupului, dei una dintre acestea poate fi dominant ntr-o anumit perioad de timp. Pe msur ce se apropie sfritul vieii grupului, n interiorul acestuia preocuprile se manifest n ordine invers D-C-I, pe msur ce timpul i energia personal se diminueaz. Gndurile personale pot include: De ce s rmn deschis/ n faa acestei persoane; oricum ne vom despri?; De ce s ncep ceva ce nu voi putea termina?; De ce s m expun?; Oricum, cine-i eful aici?. Persoanele ncep s se retrag din legturile personale i ncep s se gndeasc mai mult la oamenii i viaa din afara grupului.

Tabel 1 ntrebri/ ngrijorri tipice legate de includere, control i deschidere

Includere Cine se mai afl aici? Cum pot intra n legtur cu ei? Care va fi preul includerii? Care este comportamentul acceptabil? Ct de mult doresc s ofer? Le pot ncredina adevrata mea personalitate? M vor susine n caz de eec?

Control Cine d tonul aici? Ct de mult pot fora pentru a obine ceea ce doresc? Ce mi pretind ei? Pot spune ce gndesc cu adevrat? Pot suporta ca ei s spun ceea ce gndesc cu adevrat? Voi putea salva aparenele?

Deschidere Doresc s m deschid n fa altora? Pot arta sprijin sau afeciune pentru cineva? Ce se va ntmpla dac voi arta afeciune doar anumitor persoane i altora nu? Ce se va ntmpla dac nimeni nu ma sprijin sau nu ine la mine? Dar dac o vor face? M vor mai plcea dac nu voi fi de acord sau voi fi furios?

C. Roluri ale membrilor i leaderilor

Un alt aspect al vieii de grup, foarte important pentru nelegerea comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor acestuia i pentru mbuntirea activitii sale este modul n care sunt ndeplinite diferite roluri.

Exist 3 categorii de roluri: 1. Roluri de formare i de meninere a grupului cele care contribuie la ntemeierea relaiilor i a coeziunii dintre membrii grupului (latura sufleteasc). Aceste roluri sunt necesare colectivului pentru a se menine ca grup. 2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului cele care ajut grupul n munca sa (latura social). Aceste roluri sunt necesare pentru ndreptarea grupului ctre atingerea obiectivelor sale. 3. Roluri individuale

1. Roluri de formare i meninere a grupului ncurajare presupune a fi prietenos, cald, deschis ctre ceilali, a aprecia ideile celorlali, a fi de acord cu i a accepta contributiile celorlali; Mediere a armoniza, a concilia diferendele de opinie, a face compromisuri; Moderare a ncerca s obin i contribuia unui alt membru al grupului, spunnd: Nu am auzit nc parerea lui ... sau a pune la dispoziie un anume tip de vorbire pentru a da posibilitatea tuturor s vorbeasc; Fixarea standardelor emiterea de standarde pe care grupul s le foloseasc n alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice; A urma grupul a merge mpreun cu grupul, acceptnd ntr-un fel pasiv ideile celorlali, jucnd rolul publicului n discuiile de grup, a fi un bun asculttor; A elibera tensiunea a nltura sentimentele negative prin glume, a distrage atenia de la problemele neplacute ndreptndu-se ctre alte probleme.

2. Roluri de stabilire a sarcinilor n grup A iniia a sugera noi idei sau o nou perspectiv asupra problemelor sau a obiectivelor grupului, a propune noi activiti; A cuta informaii a cere fapte relevante sau informaii autorizate;

A da informaii a oferi fapte relevante sau informaii autorizate sau a lega experiena personal n mod pertinent de sarcinile grupului; A oferi opinii a exprima opinii pertinente despre o problema aflat n discuie; A clarifica a cerceta pentru a descoperi sensul i a aprofunda, a da exemple; A coordona a arta sau a clarifica relaiile dintre diferite idei, ncercnd s adune laolalt idei i sugestii; A orienta a defini desfurarea discuiilor relative la scopurile grupului, a formula ntrebri n legatur cu sensul pe care l iau discuiile; A testa a verifica mpreun cu grupul dac acesta e gata s ia o decizie sau s ntreprind o aciune; A rezuma a sintetiza coninutul discuiei precedente.

Aceste roluri nu sunt necesare toate n acelai timp. Bineneles, dac un rol nu este ndeplinit corect, acesta s-ar putea s afecteze n mod negativ activitatea grupului. De exemplu, o glum spus pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat ntr-o aciune concreta. Dar deseori, cnd membrii unui grup nu se neleg, o diagnosticare a problemei ar putea arta c nimeni nu ndeplinete unul din rolurile menionate mai sus, acestea fiind necesare pentru a mpinge grupul nainte. Pare de asemenea adevrat faptul c unii se simt mai confortabil i sunt mai eficieni ndeplinind mai curnd un anume rol dect altul, astfel nct tind s joace acelai rol n orice grup din care fac parte. Exist totui pericolul superstereotipizrii unui individ c mediator sau cel care-i exprim prerea, etc. deoarece trebuie tiut c orice rol se poate nva cnd persoana respectiv este contient de acest lucru.

3. Roluri individuale Deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu niciuna dintre aceste categorii. Aceasta pare a fi conduita egocentric ce n literatura de specialitate se numete rol nefuncional. Acest comportament nu aduce nici o contribuie grupului, ci satisface numai nevoi personale.

Blocare a interveni n discuie cu un subiect tangent, a cita experiena personal fr legatur cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe care grupul l-a rezolvat deja, a respinge idei fr a gndi, a mpiedica votul; Agresiune a critica sau a-i nvinovi pe ceilali, a manifesta ostilitate fa de grup sau un individ fr legatur cu ceea ce s-a ntmplat n grup, a ataca motivele celorlali, a denigra statutul celorlali; A cuta cu orice pre aprecierea a ncerca s atragi atenia asupra ta vorbind prea mult, prin idei excentrice, laudndu-te, exagernd; Intervenii speciale a introduce sau susine idei legate de interese proprii, fr motiv, ncercnd s treci drept neleptul casei, buricul pmntului, etc. A se retrage a se preface indiferent sau pasiv apelnd la formaliti excesive, a opti unora la ureche, etc. A domina a ncerca s-i exercite autoritatea n a manipula grupul sau unii membri impunndu-i funcia, dnd directive, ntrerupndu-i pe ceilali.

D. Reeta unei echipe de succes

Elementele care pot asigura construirea unei echipe de succes sunt urmtoarele: Scop i obiective comune, acceptate i respectate de ctre toi membrii echipei; Roluri i responsabiliti clar definite: folosete cele mai bune abiliti ale fiecrui membru al echipei; ngduie fiecruia s se dezvolte n toate ariile de lucru. Sisteme de lucru eficiente: comunicare clar; proceduri de luare a deciziilor bine definite; participare echilibrat; reguli comune.

Relaii interpersonale bune bazate pe ncredere reciproc.

4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
A. Definiie
Ce se nelege, de fapt, prin conflict? Este clar c atunci cnd ne confruntam n mod direct cu cineva suntem n conflict, dar de fiecare dat conflictul indic faptul c ceva nu este n regul. Mult lume asociaz conflictul cu stri emoionale intense cum ar fi mnia, violena i, deci, reacia natural este ori de a lupta ori de a renuna. Adevrul este ns c conflictul este un aspect al vieii de zi cu zi care apare ori de cte ori un grup sau un individ este influenat de fore opuse.

Conflictele pot aparea la nivelul: informaional, strategic, al scopurilor propuse, al diferenelor de valori. Conflictele pot fi contientizate la nivel interpersonal sau intrapersonal.

B. Tipuri de conflicte
n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza din timp natura i tipul conflictului. Acesta poate fi: conflict de credine i preferine, conflict de interese i conflict de instrumentare. Conflictul de credine i preferine este generat de diferene de ordin cultural i perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial. Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i nu unul de natur raional. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat. Este inutil s ncerci a converti un fundamentalist arab la cretinism, tot aa cum nu are rost s serveti usturoi la micul dejun cuiva care-l detest. De regula, conflictele de acest fel iau amploare, dureaz i duc la epuizarea adversarilor. Poziiile adverse pot fi ireductibile. Conflictul de interese este cel generat pe baze materiale i financiare, legat de surse de materii prime, de debuee, de mprirea ctigurilor, de concuren etc. Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor pot fi uor de exprimat n termeni militari. Conflictul de instrumentare este acela n care adversarii ader la acelai obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural. Pozitiv Confruntare de idei generare de soluii; Clarificri; Mentinere a fluxului informaional; Cretere a calitii comunicrii; Consumare a energiilor negative (limbajul ca funcie de catharsis); Progres; nvare; Economie de timp/ resurse.

Negativ Tensiuni; Frustrri; Disconfort; Pierdere de timp; Afecteaz relaii; Risip energie/ resurse; Discreditare idei/ persoane; Alterare a psihicului; Deviere de la activiti; Pierderi de viei omeneti; Energie negativ.

Intrapersonal; Interpersonal; Individ grup; Grup grup.

Tratarea conflictelor poate fi realizat prin: Obinerea unei informaii; Negocierea unei soluii; Contientizarea a propriilor interese i a eventualelor conflicte dintre ele.

Nivelurile conflictuale Speed Leas: 1. problema de rezolvat de la ce pleac problema; 2. nenelegerea implic relaiile interpersonale, concentrarea pe diferene;

3. competiia cine ctig, cine pierde; se uit problema de rezolvat; 4. lupta/fuga lovete opoziia sau scap; 5. conflict insolubil anihilarea opoziiei.

Tipuri de reacie la conflict Teoria Thomas Kilmann

Win/ Lose = Teddy bear Renun n favoarea relaiei; nu-mi ating scopul, dar avem relaii bune; Ctig pe relaii, pierde pe scop.

Win/ Win = Bufnia Cnd ambele pri doresc s ating scopul; Bufni = nelepciune pentru a discuta pn cnd ambele pri sunt mulumite.

R e l a t i i Lose/ Lose = Broasca estoas Se retrage, nu-i pas; Scop neimportant, relaii neimportante.

L/W I W/L = Vulpea pierde ca s ctige, ctig ca s piard compromise = ctig la relaii dect . s renune cellalt la scop

Lose/ Win = Rechinul Scopuri importante, relaii neimportante; Ctig scop, pierde relaii.

Scopuri

C. Strategii de aplanare a conflictelor n grup

Cadrul de manifestare a conflictului n grup

n procesul de dezvoltare a unui grup, Tuckman identific o etap pe care el o numete Furtun. Aceasta este caracterizat de competiie i de conflict n cadrul relaiilor personale i de organizare la nivelul funciilor legate de sarcini. Pe masur ce membrii grupului ncearc s se organizeze, conflictul la nivelul relaiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie s cedeze mai mult i s i modeleze sentimentele, ideile, atitudinile i credinele pentru a se potrivi organizrii grupului. Dei conflictele pot s nu apar la suprafa ca probleme, nu nseamn c ele nu exist. Vor aprea ntrebri legate de cine va fi responsabil i pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflect conflictele legate de conducere, structur, putere i autoritate. Pot exista fluctuaii mari ntre comportamentele membrilor cauzate de problemele legate de competiie i ostilitate. Datorita disconfortului aprut n aceasta etap, unii membri vor pstra tcerea, n timp ce alii vor ncerca s domine.

Diagnoza surselor de conflict n grup i strategiile de aplanare a conflictului n grup

Blocare

Simptome

Strategie

Leader-ul desemnat nu vrea s mpart funciile cu nimeni.

Leader-ul desemnat i manifest autoritatea n toate punctele critice ale edinei: coninut, proces i rezultate.

ntrebat direct: Te intereseaza niste sugestii sau idei ale grupului?, rspunsul su va indica gradul de flexibilitate cu care trebuie s lucrai. Nu toi leader-ii alei se mpac cu ideea conducerii funcionale i dac dorii acest lucru trebuie s dezvoltai ideea.

O structur de conducere noi - ei.

Grupul se mparte n leaderi i adepti pe baza unui consimmnt tacit.

Dac tii c suntei privit ca leader nedeclarat, identificai resursele altor membri. Dac sunteti un adept, nfiai caliti din ambele tabere.

Grup ntr-o faz primar a dezvoltrii, care nu este dispus s rite asumndu-i roluri de conducere funcionale.

Tcere cnd vreun membru al grupului sugereaz vreo aciune sau receptivitate exagerat fa de conducerea individual.

Grupurile n afirmare au nevoie de timp pentru a-i dezvolta o interdependen productiv. Descriei propriul model de dezvoltare a grupului care cuprinde mprirea funciilor de conducere. Validai exemplele grupului pe msur ce apar.

Grupul are un timp limitat la dispoziie.

Membrii se ntrerup mereu unii pe ceilali.

Sugerai stabilirea temporar a unui mecanism bine definit pentru creterea eficienei timpului.

Folosirea exagerat a unor roluri funcionale, de exemplu: cel care ofer informaii sau pareri

O persoan domin grupul n ceea ce privete aspectele sau opiniile.

Instituii tehnici de mprire a timpului. Menionai rolurile care credei c sunt prea puin folosite i cerei s se ofere voluntari pentru ele.

Folosirea prea rar a unor roluri, de exemplu: cel de

edina merge nainte n timp ce membri par din ce n ce mai agitai sau frustrai.

Dac membrii grupului par a avea dificulti n a-i exprima sentimentele, ncurajai verificri periodice.

verificare a climatului

Folosirea nepotrivit a unor roluri, de exemplu: ntreruperea prematur a conflictului de ctre armonizator

Doi sau mai muli mebri ai grupului ncep un schimb aprins de opinii clar diferite i alt membru pare s ndrepte lucrurile.

Spunei grupului c apreciai ieirea la suprafat a conflictului i c doriti s i ascultai n continuare pe cei doi. Afirmai-v ncrederea n valoarea pe care aceast discuie o poate avea pentru ntreg grupul.

Gestionarea conflictului - Tactici cooperante n vederea aplanrii conflictului

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existenei unui climat de nelegere i colaborare ntre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizeaz asigurarea unei caliti superioare a relaiei interpersonale, ca un demers de netezire a cii spre realizarea acordului. n acest sens, menionm: Crearea unui climat optim de negociere B. Scott definete climatul optim de negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare. Desfurarea ulterioar a interaciunii trebuie s confirme i chiar s consolideze climatul optim format; Asigurarea condiiilor propice pentru negociere n vederea desfurarii unei negocieri cooperante sunt asigurate condiiile de loc, amenajare a spaiului, moment i durat a ntlnirii care s asigure fiecrei pari, n mod nediscriminatoriu, condiii de lucru favorabile (ex.: spaiu, linite, lumin, caldur, modul de aezare la masa tratativelor etc); Asigurarea reciprocitii reciprocitatea este un principiu de lucru ntr-o negociere cooperant viznd realizarea unui schimb permanent de informaii, propuneri i concesii. Este i o tactica prin care, de pild, negociatorii nu ntrzie s rspund cu o concesie dup ce au primit i acceptat concesia partenerului.

 Manifestarea toleranei tolerana reprezint capacitatea persoanei de a nu rspunde negativ unor aciuni cel puin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere exagerat, o argumentaie care nu se bazeaz pe informaii credibile). Tactica se bazeaz pe utilizarea unui limbaj adecvat, de ngduina pentru erorile celuilalt, care sunt considerate justificabile; Punerea ntre paranteze n cursul unei negocieri este posibil s apar o problem indisolubil, care ar putea pune n primejdie nelegerea final. Pentru a fi salvat acordul, prile pot renuna s o rezolve pentru moment, trecnd la punctul urmtor; Realizarea unor aciuni n comun tactica desfurrii unor aciuni n comun, ntr-un cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizat n scopul cunoaterii reciproce i ctigrii ncrederii i simpatiei partenerilor (ex.: o ieire n comun la un spectacol, invitaie la restaurant); Utilizarea constructiv a ntreruperilor tensiunea negocierii i determin pe participani s resimt nevoia unor pauze de scurt durat (de regul 5-10 minute), pentru a se odihni i a-i reface forele. Motivele ntreruperilor pot fi i altele: analiza celor discutate, reconsiderarea poziiilor, reorganizarea echipei, consultri cu ali colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slbi presiunea la care sunt supui pentru a lua o decizie. Procedura standard pentru ntreruperi este urmtoarea: (1) se solicit n mod ferm o pauz; (2) se face un rezumat al discuiilor; (3) se menioneaz scopul pauzei (pentru a nu se crea ateptri nerealiste) i durata; (4) se va evita discutarea unei soluii de ultim moment, amnndu-se dezbaterile dup pauz; (5) la reluare este indicat s se schimbe cteva cuvinte de nclzire. Dezvluirea complet - negociatorul dezvluie toate informaiile de care dispune. Aceast prob de sinceritate reprezint o tactic foarte puternic de stabilirea a unei relaii de ncredere i cooperare; Dar dac... se bazeaz pe punerea unor ntrebri de tip ipotetic. Se poate utiliza doar n faza de nceput a negocierii, de examinare a poziiilor i de propuneri; 60% - reprezint un mod de a semnala partenerului c nu poate fi ndeplinit cererea lui. n virtutea abordrii cooperante, prile vor ncerca s gseasc alte soluii care s corespund intereselor fiecreia (ex.: poate fi oferit un produs de o alt calitate, productorul va apela la subcontractani pentru a grbi livrarea etc).

 Clubul de golf n situaia n care negocierea nu progreseaz, leader-ii pot lua decizia s se ntlneasc separat (singuri sau nsoii de puini colaboratori), ntr-un cadru informal. Se conteaz pe faptul c, ferii de tensiunea tratativelor formale, pot consolida spiritul de cooperare i pot gsi chiar anumite soluii de iesire din impas. Deoarece leader-ii acioneaza independent, este esenial ca n cadrul echipei proprii s existe de asemenea un spirit de cooperare i ncredere.

Tactici de negociere pentru aplanarea conflictului Evaluare comparativ a tipurilor de negocieri

Tip de negociere

Negociere integrativ

Negociere distributiv

Negociere raional

Caracteristici Obiectivul Membrii grupului Ambiana Comportamentul Relaia presiune/ cedare Atitudinea fa de voin Exigena Atitudinea fa de acord Atitudinea fa de Acord i relatie de durat Prieteni ncredere Concesiv, nelegtor Cedeaz la presiuni Evit confruntarea de voine Satisface exigenele minimale Accept pierderi unilaterale pentru a obine acordul Sunt bune dac obin A ctiga acum, a nvinge Dumani Suspiciune, sfidare Agresiv, dur Exercit presiuni, trece la represalii Se bazeaz pe conflictul de voine False exigene minimale Se cer avantaje unilaterale n schimbul acordului Este bun soluia A rezolva problema Oameni care rezolv un conflict Neutralitate Neutru, raional Cedeaz la principii, iar nu la presiuni Independena de voint Exigenele cele mai nalte Se caut soluii mutual avantajoase Imagineaz soluii; decizia

soluii

acordul, important este s se ajung la nelegere

care aduce avantaj, propria poziie este unica acceptabil

se ia dup evaluarea soluiilor posibile

Atitudinea fa de oameni i conflict

Concesii n schimbul Se cer concesii ca o Oamenii i conflictul sunt relaiilor, atent fa de condiie a meninerii dou probleme distincte oameni i conflict relaiilor, dur cu oamenii i conflictul

5. MENTOR
A. Ce este mentoratul?
Rolul mentoratul este de a sprijini i de a ncuraja oamenii s i gestioneze propriul proces de nvare, n sensul n care acesta poate maximiza potenialul lor, s dezvolte competenelor i s mbunteasc performanele lor i s i ajute s devin persoana care i doresc s fie. Mentoratul este un instrument puternic n dezvoltarea personal. Este un mod eficient de a ajuta oamenii s progreseze n carier. Acesta este un parteneriat ntre dou persoane (mentor i ucenic) care, de obicei, lucreaz ntr-un domeniu similar sau mpart experiene similare. Este o relaie bazat pe ncredere i respect reciproc.

B. Ct dureaza un program de mentorat?

Programele de mentorat pot dura i pn la doi sau trei ani, n funcie de ceea ce se dorete a se obine prin acest program, de la nvarea anumitor tehnici i modele pn la dezvoltarea de atitudini i competene.

C. Ce este un mentor?
Cuvntul mentor provine din cartea Odiseea. Personajul Odiseu (sau Ulise) a avut un prieten apropiat pe nume Mentor, care a avut grij de fiul su timp de zece ani n timp ce el a cltorit. Mentor, care a fost zeia Athena deghizat, prezint n carte att caliti masculine ct i feminine, cum ar fi cultivarea calitailor, educarea, susinerea i protecia, precum i agresivitatea, asertivitatea i asumarea riscurilor. Mentor a acionat n rolul de printe, profesor, prieten, ghid, i protector cu fiul lui Odysseus. Un mentor este o persoan mai experimentat, care ajut la dezvoltarea i ghidarea unui ucenic. Astfel, este un ghid care poate ajuta un ucenic s gseasc direcia cea mai bun i care l poate ajuta s dezvolte soluii la problemele de via, carier i/ sau afaceri . Mentorii se bazeaz pe experiene similare pentru a obine o relaie empatic alturi de ucenicul lor i pentru a nelege problemele lui.

Mentorul poate fi definit ca fiind un consilier cu experien, de ncredere. Relaia dintre acesta i ucenic trebuie s fie cu caracter personal i confidenial, diferit i distinct de relaia dintre superior i subordonat. Fr confidenialitate este probabil ca relaia s rmn superficial. Un mentor trebuie s contribuie la creterea ncrederii n sine a ucenicului. Va pune ntrebri i va ridica provocri, oferind n acelai timp orientare i ncurajare. Mentoratul permite ucenicului s exploreze noi idei n siguran, s devin mai contient de sine, s-i asume responsabiliti pentru via i s o conduc n direcia n care decide, mai degrab dect s o lase la voia ntmplrii. Astfel, mentorul este un individ cu mai mult experien, dispus s ajute un ucenic s se dezvolte pentru a atinge succesul; este pregtit s investeasc timp i efort, este un bun asculttor i capabil s i a ncurajeze pe alii, este dispus s mprteasc cunotinele i experienele personale cu ucenicul su ntr-o manier confideniala i bazat pe ncredere i respect reciproc.

D. Care este rolul unui mentor?

Mentorii pot servi ntr-o varietate de roluri n funcie de nivelul de angajament n relaie. Deoarece un ucenic a ales s gseasc un mentor, aceast persoan este cel mai probabil n cautarea unui model, un lider ce deine caracteristici, caliti sau performane la care el/ ea aspir. De asemenea, pot transmite aspiraiile i obiectivele lor i pot mprti ucenicului cunotinele, atitudinile i aptitudinile (competenele) necesare pentru obine rezultatele dorite. La rndul su, mentorul poate asista ucenicul n evaluarea punctele forte i slabe ale lui/ ei i n determinarea competenelor ce trebuie s fie dezvoltate. Un mentor poate ajuta, de asemenea, ucenicul n dezvoltarea unei reele profesionale i personale precum i s introduc ucenicul n reeaua proprie de specialii i profesioniti.

Tipurile de relaii de mentorat includ: Profesor, trainer, coach; Rolul unui model pozitiv; Promoter de talente i idei;

Deschizator de ui; Protector; Sponsor; Liderul de succes.

Un mentor bun va dori s se asigure c ucenicul ctig ncredere i independen ca urmare a mentoratului i este, n cele din urm, capabil de a merge mai departe pe propriile picioare. Mentorul poate ajuta la dezvoltarea abilitilor interpersonale i organizaionale. Mentorii pot aciona asemenea unei plase de siguran la dezvoltarea, adoptarea i implementarea de noi idei, ajutnd la clarificarea problemelor i sugernd metode alternative de lucru. O relaie de mentorat poate fi stabilit pe baza doar a uneia dintre aceste zone sau un mentor poate servi n toate aceste funcii. De obicei, o relaie de mentorat se dezvolt ntre cineva care este nou ntr-o profesie sau dorete s i schimb cariera i o persoan cu mai mult experien n domeniu. Cu toate acestea, de o relaie de mentorat poate s beneficieze orice persoan care este n cutarea de sprijin i direcie.

E. Calitile unui mentor ideal

Cheia pentru a fi un mentor bun este de a asculta activ problemele ridicate de ucenic i oferirea de sfaturi atunci cnd sunt solicitate, i nu de a spune ucenicului ce s fac. Ucenicul trebuie s ia decizii, nu mentorul, iar acest lucru este uneori greu pentru mentori. Rolul mentorului este de a ajut ucenicul s descopere ceea ce este important pentru el, s se concentreze asupra viitorului, provocnd i sprijinind nvacelul i ajutndu-l s preia controlul i responsabilitatea pentru propria via. Un mentor bun este cineva: care i respect ucenicul i pe cei din jur; pe care l respeci; care poate asculta problemele ucenicului i poate reflecta asupra a ceea ce se spune;

care este interesat i pregtit s investeasc timp i efort n ucenic; care poate asculta ideile noi ale ucenicului i poate oferi feedback asupra lor; care este informat i deschis, pregtit s mprteasc experienele proprii; care ridic provocri i ofer consultan, dar nu d sfaturi; care ncurajeaz, poate fi critic, dar ntotdeauna ntr-un mod poziiv i constructiv; care are o perspectiv pozitiv i realist.

F. Care sunt caracteristicile unei potenial ucenic?

Exist unele caliti pe care mentorii ar trebui s le caute ntr-un potenialul ucenic pentru a avea relaii ct mai eficiente posibil. Este esenial ca ucenicii s prezinte caliti de lideri. n plus, acetia ar trebui s fie deschii la feedback i sfaturi. Un ucenic este un student, un protejat i un cursant dornic de a nva noi metode, tehnici, atitudinii i de a deprinde noi aptitudini i competene. Acesta este dispus s nvee de la un mentor, care caut i tie s foloseasc sfaturile lui valoroase i trebuie s i asume, de asemenea, angajamentul de a avansa att profesional, ct i personal. Mentoratul are rolul de a permite ucenicului s se concentreze asupra modului n care i va putea mbunti cariera i asupra metodelor de gestionare a problemelor legate de locul de munc.

Printre motivaiile ce pot determina un ucenic s i caute un mentor putem enumera: planificarea carierei i progresul n carier; informaii cu privire la revenirea dup o pauz n carier; sfaturi despre obinerea unui echilibru ntre munc i viaa; crearea de reele; sprijin dac se confrunt cu probleme de sntate sau cu un handicap alturi de o carier profesional activ; dezvoltarea de noi competene, cum ar fi abiliti de conducere sau vorbitul n public.

Mentoratul permite ucenicului s se concentreze pe modul n care poate avansa n carier i cum poate obine ndrumare i sprijin n elaborarea obiectivelor personale i profesional, precum i n trasarea pailor ce trebuie fcui pentru a le atinge. S-a demonstrat faptul c cei care au cele mai mari reuite n meseria lor, tiu ncotro se ndreapt de la un stadiu incipient n cariera lor. Deci, este important ca ucenicul s aib un plan de cariera, dar este, de asemenea, necesar s fie flexibil i dispus s i modifice planurile odat cu schimbrile i oportunitile ce apar. De asemenea, studiile au artat c abilitile personale i sociale bune sunt importante pentru succesul n carier. Petrecerea timpului pentru mbuntirea acestor competene poate fi o bun investiie. Este important s v construii reele. Un procent ridicat de locuri de munc sunt obinute prin reelele create, n special cele destinate senorilor i posturile de conducere. Mentorii i pot ajuta ucenicii s i ating obiectivele prin furnizarea de informaii, sprijin i ncurajare. De asemenea, i pot ajuta protejaii s i clarifice obiectivele, s rmn concentrai n timp ce lucreaza pentru a atinge un scop i s furnizeze informaii i consiliere cnd este ntrebat.

Succesul nseaman 10 % inspiraie i 90 % transpiraie. Thomas Edison

Succesul unei relaii de mentorat depinde n mare parte de atitudinea i angajamentul protejatului. Ucenicii trebuie s preia conducerea n cadrul parteneriatului, s fie proactivi i s depun efort pentru a atinge succesul. Cele mai de succes relaii au fost cele n care ucenicul a fost cel activ i mentor cel mai puin activ. Mentoratul nu nseamn consiliere; rolul mentorului nu este de a oferi rspuns la toate problemele protejatului. Mentorul este acolo pentru a-i ajuta protejatul s i evalueze opiunile i obiectivele i s i formuleze planul de aciuni. Este rolul ucenicului de a lua decizii i de a i asuma responsabilitatea.

G. Cele patru etape ale unei relatii de mentorat

Orice relaie de mentorat cu succes va trece prin patru etape. Timpul petrecut n fiecare dintre aceste zone va fi diferit de la relaie la relaie, dar progresia este uniform.

Etapa 1 Mentorul i ucenicul se familiarizeaz unul cu celalalt i i clarific ntr-un mod informal intereselor, valorile, precum i obiectivele viitoare comune. Dac se acord importana necesar acestei prime etape relaia va avea un start mai bun i implicarea celor doi pe parcursul relaiei va fi mai intens. n acest stadiu, se poate observa o lips a comunicrii sau dificulti n comunicare. Ucenicii pot ezita n a avea ncredere n mentori i ar putea ncerca s i manipuleze. Relaia poate rmne n aceast etap pn la ase ntlniri. n acest moment, este important s se stabileasc un program dup care se va comunica n mod regulat, fie n fa n fa, fie prin telefon sau e-mail. n timp ce se planific abordarea relaiei, mentorul trebuie s ia n considerare trei factori: entuziazmul relativ pe care ucenicul l aduce n aceast relaie; similitudini n stilurile personale ale mentorului i ucenicului (animat, spontan, reflectiv, blnd, dur, reticent, furtunos);. asemnrile dintre obiectivele mentorului i ucenicului pe termen scurt i lung.

Etapa 2 Mentorul i ucenicul comunic ateptrile iniiale i se pun de acord asupra unor proceduri i ateptri comune ca punct de plecare. n etapa a doua, cei doi vor deveni mai apropiai, vor asculta mai mult, vor mpri mai multe informaii i triri i vor ctiga ncredere unul n cellalt. Valorile vor fi comparate i preocuprile personale vor fi exprimate. Relaia poate rmne n aceast etap pn la trei luni.

Etapa 3 Mentorul i ucenicul ncep s lucreze pentru atingerea obiectivelor setate prin programul de mentorat. Treptat, competenele sunt dezvoltate, obiectivele sunt ndeplinite i creterea intrinsec are loc. Noi provocri sunt prezentate i depite. Aceast etap este de acceptare, dar este, de asemenea, una de schimbare, n care ucenicul i exercit autodisciplina.

Etapa 4 Mentorul i ucenicul nchid relaia de mentorat i redefinesc relaia personal i de colaborare. n acest sens, este realizat un follow-up. Rezilierea poat s apar brusc n cazul n care protejatul se mut sau pleac. Etapa ncepe nainte de momentul convenit, fiind, de asemenea, posibil atunci cnd mentorul sau protejatul doresc s fac acest lucru. n mod ideal, relaia de mentorat se oprete atunci cnd nevoile sau obiectivele au fost ndeplinite i s-a finalizat cu succes programul realizat de ctre de mentor i ucenic, moment n care ucenicul este considerat a fi pregtit pentru urmtorul pas n cariera. Nevoile ucenicului sunt ndeplinite i se poate orienta ctre noi obiective. Mentorul i ucenicul devin independeni unul fa de cellalt. Pentru a depi etapa 4 cu succes trebuie stabilit n avans ct de mult va dura relaia. Dac rolul mentorului fa de ucenic a fost identificat n mod clar de la nceput, timpul de terminare va fi estimat mai uor. Atunci cnd s-a ncheiat colaborarea ntre mentor i ucenic este nevoie ca cei doi s i redefineasc relaia, activitate care poate continua informal.