UNIVERSITATEA BABE BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE POLITICE, ADMINISTRATIVE I ALE COMUNICRII SPECIALIZAREA: DEZVOLTARE COMUNITAR

DEZVOLTAREA UNEI ORGANIZAII COMUNITARE

STUDENT: LUPE GABRIELA SPECIALIZAREA: DEZVOLTARE COMUNITAR ANUL DE STUDIU: I

Cluj-Napoca 2006

CUPRINS

1. Cadru teoretic
1.1 Organizaia definire i caracterisici 1.2. Dezvoltare organizaional - condiii

2. Justificarea alegerii temei 3. Metodologia lucrrii

3. 1. Obiectivele lucrrii 3. 2. Metode de lucru

4. Descrierea comunitii 5. Anliza situaiei 6. Concluzii Bibliografie

Dezvoltare unei organizaii comunitare

1. Cadru conceptual 1.1 Organizaia definire i caracterisici Organizaia, n concepia lui Drago Sljeanu, este un grup de persoane , structurat n mod formal, care lucreaz mpreun pentru atingerea unor obiective comune( Introducere n dezvoltare comunitar prin intermediul telecentrelor, Centrul de Asisten Rural Timioar 2002, pag. 95). Aceast definiie general pune n eviden trei elemete specifice ale conceptului: este format din oameni, ei fiind cei care mprtesc regulile organizaiei, se supun regulilor i ndeplinesc toate activitile necesare funcionrii organizaiei; funcioneaz ntr-un cadru normativ bine stabilit, activitatea membrilor fiind reglementat de anumite norme, care stabilesc poziia i rolul fiecrei persoane n structura organizaional; exist cu un scop bine stabilit. Organizaiile iau natere n urma iniiativei unui numr redus de oameni, de multe ori chiar a unei singure persoane. Mecanismul efectiv, prin care o organizaie crete, devine din ce n cei mai puternic, capabil s ofere un pachet larg de servicii comunitii n cadrul creia funcioneaz sau se transform chiar ntr-o corporaie naional, se numete dezvoltare organizaional. n viaa reala i n activitatea practic poate fi ntlnit o mare varietate de organizaii ncepnd de la organizaii voluntare, instituii publice, pn la ntreprinderi, organizaii centrate pe obinerea de profit. Pentru a nelege diversitatea acestora s-au realizat diverse clasificri, tipologii . Cu toate c tipologiile nu trebuiesc luate niciodat prea strict sau ntr-un mod prea serios, deoarece tipurile la care ele se refer sunt aproape ntotdeuna tipuri pure care se gsesc extrem de greu n practic (majoritatea cazurilor din lumea real sunt hibrizi sau variante ale unui anumit fel) tipologiile permit adeseori nelegerea unor probleme cheie . Tipologia realizat de Kilmann (Jim Orford, Psihologia comunitii, Oscar Print Bucureti, 1998, pag.317) adun la un loc anumite teme care erau comune unei serii de alte tipologii. n tipologia sa Kilmann face distincie ntre patru tipuri de organizaii, care difer ntre ele prin dou dimensiuni majore: tehnic contra social i deschis contra nchis. O prim categorie o reprezint organizaiile cu caracter nchis - tehnic. Aceasta se caracterizeaz prin faptul c ignor mediul exterior, opereaz ca un sistem nchis, accentul punndu-se pe eficiena intern, cu o preocupare sczut fa de locul de unde i vin resursele, sau ncotro se duc produsele sau ct de bine sunt aceastea primite . Organizaiile care aparin acestui tip ignor latura personal i social, sistemul social informal care opereaz n toate organizaiile indiferent de scopul lor oficial i formal, se bazeaz pe reglementri i reguli stricte. Majoritatea oamenilor din aceste organizaii au un foarte limitat sentiment de participare i control asupra a ceea ce se ntmpl, ei sunt motivai n primul rnd de raiuni economice . Rolurile sunt bine specializate cu foarte puine suprapuneri. Ca urmare probabil c exist o bun armonizare ntre stilurile i preferinele unui individ cu cerinele care trebuie ndeplinite pentru a fi membru unei astfel de organizaii. Organizaiile care apain tipului nchis-social prezint o atmosfer informal chiar familial, organizaia se schimb dup cum membrii individuali vin i pleac, o mare importan fiind acordat caracteristicilor personale ale membrilor. Dezvoltarea i meninerea grupului n sine devine un obiectiv important, uneori chiar suprem, ceea ce n condiii de munc nu este adecvat. Indiferent de caracterul lor tehnnic sau social sistemele nchise acord foarte puin atenie relaiilor externe i ca urmare, mai ales n cazul n care mediul extern se modific, se schimb ele risc s-i neglijeze adaptabilitatea, sensibilitatea i relevana fa de societate, precum i propria lor supravieuire pe termen lung. Spre deosebire de acestea, tipurile de organizaii deschise sunt contiente i sensibile fa de mediul extern. Tipul deshis tehnic are o esen tehnic dar este interesat i preocupat i de 3

adaptabilitatea sa. Tipul deschis social mbin trsturile adaptative cu forele de meninere a resurselor interne, sociale i umane. Una dintre diversele forme de organizaii o reprezint organizaiile neguvernamentale. Acestea sunt definite ca fiind asociaii ceteneti care i propun o anumit misiune la nivelul comunitii/membrilor pe care o reprezint. Organizaiile neguvernamentale prezint urmtoarele carecteristici comune: sunt independente de stat, iau decizii i i stabilesc singure prioritile, cu toate c este posibil ca o parte sau chiar i toate fondurile s le provin de la autoritile locale, centrale sau alte organisme internaionale; sunt nfiinate ca organizaii non-profit: spre deosebire de afaceri, ele nu i propun s produc profit pentru cei care le conduc. n cazul n care anumite organizaii neguvernamentale deruleaz activiti generatoare de profit, acel profit se ntoarce n organizaie i este destinat ndeplinirii scopurilor acesteia. depind de energia i druirea celor care lucreaz n cadrul acestor organizaii, munca lor voluntar, gradul lor de implicare constituind motorul organizaiei. Una alt termen recent introdus n limbajul practicienilor din domeniul societii civile este cel de organizaie comunitar. Din perspectiva Asociaiei Romne de Dezvoltare Comunitar o organizaie comunitar este o organizaie non-profit nregistrat sau un grup informal constituit din membrii unei comuniti care se asociaz pentru a iniia activiti ce rspund la nevoile identificate de membrii comunitii. Organizaiile comunitare prezint urmtoarele caracteristici: sunt formate din membrii unei comuniti (lideri comunitari formali sau informali, persoane cu iniiativ care vor s contribuie la bunstarea comunitii) i prezint interesele unei comuniti pot fi att organizaii non-profit constituite ct i grupuri informale, fr personalitate juridic; n general sunt organizaii puin formalizate, avnd o ierarhie intern minim sunt localizate n comunitile pe care le servesc, n mediul urban sau rural au o abordare participativ i consultativ n planificarea i derularea activitilor lor sunt implicate n livrarea de servicii pentru comunitile lor Dac se compar organizaiile comunitare i organizaiile neguvernamentale luate n general se constat diferene privind structura i funciile lor. Astfel, dac organizaiile neguvernamentale se constituie cel mai adesea ca agenii prestatoare de servicii pentru un anumit grup int, avnd o raz mai larg de aciune, organizaiile comunitare servesc interesele membrilor comunitii acionnd ntr-un zon geografic bine stabilit. Din punct de vedere legislativ ns n Romnia cele dou tipuri de organizaii nu sunt privite ca fiind diferite, ambele fiind considerate organizaii non-profit nregistrate i cad sub incinta Ordonanei 26/2000 respectiv a legii 129/1998. Cu toate acestea din perspectiva unor finanatori cum ar fi de exemplu Banca Mondial cele dou tipuri de organizaii ndeplinesc funcii diferite: organizaiile neguvernamentale sunt contractate s livreze servicii, s planifice proiecte sau s fac cercetare. Organizaiile comunitare ofer spaiu instituional pentru participarea beneficiarilor unor poiecte care pomoveaz dezvoltarea participativ sau reprezint interesele beneficiarilor, implementeaz proiecte comunitare sau subcomponente ale unor proiecte ale organizaiilor neguvernamentale.

1.2. Dezvoltare organizaional - condiii Indiferent de caracterul su guvernamental sau neguvernamental, voluntar, instituional respectiv comunitar, pentru ca o organizaie s porneasc pe traseul dificil al dezvoltrii acesta trebuie s ndeplineasc anumite condiii, s corespund unor criterii, s parcurg cteva etape. O prim condiie o constituie definirea viziunii organizaiei. Viziunea este o imagine proiectiv, mai elaborat dect o idee, mai concret dect un vis, o imagine, o descriere pozitiv a unei realiti mai bune, proiectat ntr-un viitor bine definit.(Drago Slgeanu, Introducere n dezvoltare comunitar prin intermediul telecentrelor, Centrul de Asisten Rural Timioar 2002, pag. 96). Viziunea unei organizaii trebuie s fie pozitiv i dezirabil, pentru a putea constitui elemetul motivaional al organizaiei; trebuie s conin detaliu, deoarece prin acesta viziunea unei organizaii se difereniaz de visul cu ochii deschii; trebuie s aib un obiect anume i un cadru de timp bine definit; trebuie s fie credibil, adic s conin elemente care pot fi realizate n intervalul de timp stabilit, cel puin la nivel teoretic. Viziunile n general dar i viziunile unei organizaii nu trebuie i de cele mai multe ori nici nu pot s aparin maselor, tututror membrilor organizaiei. Ele n general aparin unor lideri organizaionali i vor fi transmise ctre persoanele care le implementeaz. Procesul de mprtire a viziunii este dinamic i interactiv, constnd din prezentarea viziunii ntr-un grup mai larg. Produsul acestui proces este un grup de oameni, reunii prin participarea lor la o viziune comun care i reprezint pe toi i care descrie un viitor n care se gsesc cu toii. Viziunea este deci placa turnat a oricrui proces de dezvoltare organizaional, iar procesul de mprtire a viziunii este primul pas spre operaionalizarea acesteia. Pentru a putea transforma viziunea unei organizaii n aciune concret, este nevoie de formularea unei misiuni organizaionale, care s dea scop, direcie i coninut eforturilor organizaionale. Misiunea unei organizaii descrie direcia de aciune pe care i-o asum organizaia pentru concretizarea viziunii determinnd astfel un cadru generic al aciunii organizaiei. Nucleul elemetar al oricrei organizaii l repreznt echipa. Dup mprtirea viziunii urmeaz un proces dificil de transformare a unui grup informal ntr-o structur organizaional. n acest proces trebuiesc avute n vedere urmtoarele aspecte: - fiecare membru al echipei trebuie s i neleag rolul specific n cadrul grupului, s-i cunoasc sarcinile i s fie contient de propriul rol n funcionarea echipei; - membrii echipei trebuie s neleag rolul lor comun n context comunitar, ntruct organizaia deservete o comunitate; - n vederea ameliorrii eficienei grupului, membrii acesteia discut aspectele pozitive respectiv negative care influeneaz funcionarea echipei; - membrii echipei vor colabora n permanen n vederea realizrii sarcinilor profesionale; - trebuiesc urmrite, observate i nelese aspectele legate de dinamica grupului (prezena conflictelor, grad diferit de coeziune, etc.) pentru a putea contribui la ameliorarea eficienei grupului; - membrii echipei trebuie s-i dezvolte capacitatea de rezolvare a problemelor inerente funcionrii echipei, conflictele aprute vor fi folosite n mod constructiv; - n cadrul echipei accentul trebuie s fie pus pe colaborare i mai puin pe competiie, n sensul c membrii grupului trebuie s se situeze de acceai parte a baricadei i s colaboreze n vederea obinerii unor rezultate mai bune n competiiile externe; - echipa trebuie s fie o strucutr deschis, capabil s colaboreze cu alte grupuri, instituii sau echipe din cadrul comunitii; - n cadrul grupului trebuie s existe relaii de interdependen, ntruct membrii echipei depind unii de alii penrtu ndeplinirea obiectivelor profesionale ale grupului.

Dup constituirea echipei i formularea viziunii i misiunii organizaionale grupurile devin adevrate structuri organizaionale care necesit o capacitate permanent de management. Capacitatea organizaional necesar pentru o bun funcionare presupune: Planificare participativ, adic capacitate de a implica membrii comunitii ntr-un proces sistematic de analiz a nevoilor comunitare, stabilire a prioritilor organizaionale i elaborare a planului de aciune. Managementul voluntarilor capacitatea de a mobiliza membrii comunitii pentru desfurarea cu succes a activitilor de interes comunitar. Elaborarea proiectelor de intervenie - fiecare iniiativ trebuie s fie gndit , planificat i implementat n forma unui proiect n care sunt foarte clare obiectivele, activitile, resursele i modul de lucru. Dezvoltare de parteneriate capacitatea de a construi relaii de parteneriat cu celelalte instituii locale i organizaii, instituii din afara comunitii. Strngere de fonduri capacitatea de a mobiliza interesul comunitii i resursele existente pe plan local i n afara comunitii. Comunicarea public capacitatea de a comunica eficient cu membrii comunitii i de a asigura un nivel ridicat de transparen referitoare la activitile organizaiei. Aceste aspecte generale, pentru organzaiile comunitare devin valabile n felul urmtor: - organizaiile comunitare au un caracter informal, mai puin structurat, cu o experien organizaional limitat; misiunea organizaiei comunitare const n facilitarea comunitii, contribuirea la dezvoltarea acestora, la reprezentarea intereselor membrilor comunitii ns n multe situaii ele ntmpin dificulti n identificarea i reprezentarea intereselor tuturor membrilor; - organizaiile comunitare datorit resurselor financiare limitate de care dispun, n general se bazeaz pe dedicaia, entuziasmul i implicarea voluntar a membrilor; dar ntruct aceste persoane paralel sunt implicate n alte activiti pentru a-i asigura propria subzisten, n multe situaii activitile comunitare, respectiv proiectele comunitare mpovreaz membrii comunitii, colaborarea dintre acetia devine dificil, lipsit de eficacitate, ei rmnnd n multe sitauii la nivelul unui grup de colaborare, fr a putea ajunge la nivelul unei echipe de lucru; - capacitatea managerial a unei organizaii comunitare n multe situaii este foarte slab tocmai datorit resurselor i experienei limitate. n concepia lui Katz i Kahn organizaiile parcug trei etape n dezvoltarea lor iniial. n prima etap organizaia este relativ primitiv, oameni cu nevoi comune ncep s colaboreze pentu rezolvarea unor probleme comune. n a doua etap acest sistem primitiv se dezvolt ntr-o organizie mai stabil. Pentru a asigura stabilitatea acestei structuri se dezvolt reguli, apar bazele unei structuri de autoritate i a unui sistem managerial. La nceput organizaiile se pot afla sub controlul unei personalti puternice, charismatice, dar acest fapt ngrdete dezvoltarea regulilor interpersonale i impune un grad de uniformitate i rutin. n a treia etap, structurile devin mai elaborate, cu dezvoltarea unor subsisteme specializate n diferite funcii, cum ar fi cele de personal, de suport, de cercetare i evoluie (Jim Orford, Psihologia comunitii, Oscar Print Bucureti, 1998, pag.344). Acceai autori afirm c, cele mai multe organizaii, orict ar dori s rmn neschimbate, sunt supuse presiunilor penrtu a se schimba i a se extinde. Acest lucru poate avea la baz mai multe motive: dorina membrilor de a-i utiliza experiena; creterea eficienei membrilor; competiia extern; soluionarea unor conflicte, etc. Oricare ar fi motivele organizaiile n concepia lui Katz i Kahn se pot dezvolta prin:

a) creterea dimensiunilor unitilor n cadrul organizaiei, fr schimbarea structurilor majore; b) creterea numrului de uniti care desfoar o munc similar; c) creterea diferenierii i specializrii prin crearea de noi uniti sau subsisteme care s preia funcii specializate d) fuzionarea sau nglobarea altor instituii Observnd organizaii n primii ani de existen ale acestora Pettigrew (Jim Orford, Psihologia comunitii, Oscar Print Bucureti, 1998, pag.345) a descris schimbrile tipice ce apar n interiorul acestora. Astfel prima faz de pionierat ce se caracterizeaz prin prezenea sentimentelor de optimism este urmat de o perioad de auto-nesiguran. n funcie de natura rspunsului elaborat, adaptativ sau maladaptativ, rezultatul poate fi absorbiie sau consolidare i rennoire. Ca o sintez a celor prezentate mai sus Asociaia Romn de Dezoltare Comunitar a stabilit cinci etape de dezvoltare a unei organizaii, n fiecare dintre acestea predominnd anumite activiti specifice etapei: conceperea organizaie ( etapa de viziune sau idee), naterea ( nregistrare juridic, nceperea activitilor), creterea i tatonarea ( alegerea unor activiti cheie i dezvoltarea lor), meninere i dezvoltare ( etapa de maturitate, cnd serviciile oferite ajung la un nivel ridicat, prioritar fiind autosusinerea ) reinventare i nnoire ( etap de evaluare i nnoire). Declinul i dispariia este o ultim etap n care pot ajunge unele organizaii care sunt obligate sau hotrrsc si nchid porile. Pentru a-i asigura dezvoltare i cretere, progres n serviciile oferite comunitii, organizaiile trebuie s-i autoevalueze periodic situaia n care se afl. Cu acest scop pot folosi diverse grile de evaluare, instrumente pentru analiza situaiei organizaiei. n urma cunoaterii strii actuale dup ce au fost identificate resursele ce stau la dispoziia organizaiei, puncte tari ale acestei, oprtunitile, ameninrile, dificultile cu care se confrunt se poate trece la realizarea unui plan stratigic de aciune.

2. Justificarea alegerii temei Printre obiectivele generale ale cursului de dezvoltare comunitar se enumer: oferirea de informaii teoretice privind anumite concepte cheie i teme importante legate de comunitate, prezentarea unor abordri practice ale dezvoltrii comunitare n Romnia, respectiv dezvoltarea abilitilor i deprinderilor de lucru cu grupuri i organizaii, practicarea rolului de facilitator comuniar n comuniti urbane i rurale. Pe parcursul activitilor practice dar i pe parcursul experieei anterioare ca muncitor comunitar am observat c o mare importan n evoluia unei comuniti i revin organizaiilor care funcioneaz n cadrul acesteia. Modul n care o organizaie, fie ea de orice tip i ndeplinete funcia de catalizator al aciunilor este hotrtor pentru progresul comunitii. Am constatat de asemenea c o importan major revine organizaiilor comunitare, acelor grupuri formale sau informale care lucreaz direct prin i pentru membrii comunitii, cu scopul de a ndeplini nevoile comunitii bazndu-se n principal pe resurse proprii. Printre obiectivele personale de studiu se enumr: nelegerea modului n care se formeaz, funcioneaz i se dezvolt o organizaie n general, respectiv o organizaie comunitar, cunoaterea acelor criterii pe baza crora o organizaie poate fi catalogat ca fiind una comunitar, identificarea obstacolelor, dificultilor cu care se confrunt organizaiile comunitar i a modalitilor de depire a acestora, respectiv formarea abilitilor de evaluare, facilitare i colaborare cu astfel de organizaii.

n vederea formrii acestor abiliti n cadrul activitii practice mi-am propus evaluarea unei organizaii locale dintr-o comunitate din punctul de vedere al nivelului de dezvoltare a acestuia, stabilirea caracterului su comunitar, i eventual formulare unor recomandri pentru mbuntirea strii actuale. 3. Metodologia lucrrii 3. 1. Obiectivele lucrrii: 1. Evaluarea Fundaiei Agape din comuna Slard din punct de al nivelului de dezvoltare. 2. Examinarea modului de management al Fundaiei Agape 3.2. Metode de lucru Discuii cu membrii, respectiv conducerea Fundaiei Agape Discuii cu localnicii satului Slard Evaluarea pe baza unor grile de evaluare a nivelului de dezvoltare organizaional. 4. Descrierea comunitii Comuna Slard este situat la 23 de km de Oradea n direcia nord-est, fiind strbtut de drumul judeean Biharia Marghita. Comuna este format din trei sate: Slard, Sntimreu respectiv Hodo, avnd o populaie total de 4188 de localnici. Localitatea se afl n valea rului Barcu, Slard i Hodo aflndu-se pe malul stng, Sntimreu pe malul drept. mprejurimile lacului de acumulare ofer condiii excelente pentru sporturi acvatice. La Sntimreu exist o fntn artezian de ap mineral cu efecte terapeutice. Localitatea are n posesie pduri foiose pe o suprafa de 223 ha. Din punct de vedere etnic populaia este compus din 23% romni, 69% maghiari, 7% rromi i 1% altele. 30% din populaie se ocup de agricultur, practicndu-se i agricultura ecologic pe o suprafa de 200 ha. Exist i locuri de munc locale n domeniul industriei uoare dar o mare parte a populaiei face naveta i lucreaz n municipiul Oradea. Prin specialitile locale se enumer vinurile din Sntimreu, coasta dealului adpostind siruri de pivnie, respectiv cresctoria de cai lipiani, concursul de etalaje. n ceea ce privete viaa civil acesta se reflect n activitatea a trei fundaii locale: Fundaia Agape Bohero, care asigur cantin social pentru nevoiaii din localitatea Slard, Fundaia Filadelfia prin care este ntreinut un cmin pentru btrni i Fundaia Maica Tereza a crei activitate este centrat pe integrara rromilor i oferirea de locuine sociale pentru acetia. 5. Analiza situaiei Pornind de la aceast situaie aparent promitoare am luat legtura cu primarul comunitii Nagy Miklos care mi-a recomandat Fundaia Agape Bohero i m-a pus n legtur cu directorul acesteia. Am purtat o discuie cu domnul Dani Zoltan care mi-a prezentat n linii mari fundaia i serviciile oferite de ctre acesta. Neavnd timp suficient cu aceast ocazie pentru a afla toate detalii am stabilit o alt dat pentru discuii i mi-a oferit posibilitatea de a-l asista la derularea activitii lor principale: mprirea poriilor de mncare nevoiaiilor din Slard.

n urma discuiilor purtate am aflat urmtoarele informaii: - Fundaia Agape Bohero a luat fiin n anul 1998 n urma unei iniiative locale, cnd cinci localnici, printre care i actualul director al fundaiei s-au adunat i n urma discuiilor purtate au ajuns la concluzia c ar fi util nfiinarea unei cantine sociale, deoarece n satul Slard triesc numeroase persoane n vrst fr sprijin din partea familiei i cu un venit foarte mic; - Prin intermediul bisericii reformate directorul fundaiei a luat legtura cu persoane din Olanda interesate n oferirea de ajutoare n Romnia. ntre actorii amintii a pornit un proces de colaborare a crui rezultat a fost ntregistrarea Fundaia Agape Bohero, activitatea principal i practic singura, a acestuia fiind nfiinarea i ntreinerea unei cantine sociale pentru nevoiaii din Slard. Cantina social urma s fie ntreinut cu sprijinul fundaiei partenere din Olanda. - La nceputul funcionrii a fost cumprat i amenajat o cldire local n cadrul creia funcioneaz de atunci cantina social. Sprijinul financiar cu aceast ocazie a venit din partea Uniunii Europene, ntruct Fundaia Agape a ctigat un proiect PHARE, prima i ultima ncercare de a obine granturi prin proiecte. - Pe parcursul a celor 8 ani de existen au fost ntreprinse diverse activiti generatoare de venit pentru a asigura funcionarea cantinei sociale: deschiderea unor magazine de haine second hand, magazine de mobile veche, exportarea unor produse locale n Olanda, etc. - Exist o colaborare bun cu administrarea public local care se rezum ns doar la oferirea de informii despre localnicii care necesit sprijin. - Dei n localitate mai exist alte dou organizaii tot cu profil social, nu a existat i nci nu au dorina de a iniia nici o form de colaborare cu acetia. - De serviciile Fundaiei n medie beneficiaz 33 de persoane, criteriile principale de selecie ale acetora fiind nivelul de venit ale acestora ( pensii de 30, 40 RON) respectiv trebuie s fie localnici vechi ai satului. - Dintre membrii fondatori ai organizaiei n prezent doar doi sunt activi - directorul i nc un alt membru, celelalte persoane fiind prea vrstnice pentru a mai putea face ceva. - Pe parcursul celor 8 ani de existen fundaia a avut 4 angajai: 2 persoane care s-au ocupat cu pregtirea poriilor de mncare i altele dou care au avut sarcina de aprovizionare i distribuire a poriilr de mncare. - n prezent n urma unor conflicte interne numrul angajailor s-a redus la dou persoane. - Pentru a obine acreditrile necesare pentru funcionare n continuare cldirea n cadrul creia exist cantina social a fost reamenajat conform standardelor europene. - Dei ar exista un numr mult mai mare de localnici care ar dori s beneficieze de servicii oferite de fundaie i chiar ar fi nevoie de extinderea acestor servicii i n celelalte dou localiti ai comunei nu au fost i nici nu vor fi teprinse demersuri n acest sens, motivaia fiind extrem de simpl: pentru noi e suficient s facem att ct facem. Din discuiile purtate cu localnicii reies urmtoarele: - fundaia Agape Bohero este privit ca o asociaie familiar a unor persoane bine situate i foarte smecheri ntruct directorul fundaiei, cel care a iniiat toat activitatea este i n prezent profesor de religie fapt cei asigur relaii multiple att n cadrul colii ct i n cadrul bisericii reformate, consilier local garania relaiilor cu administrarea local. Dar problema major, cel mai puin acceptat de localnici, este c, folosind aceast fad a fundaiei cu profil social, caritabil el i-a dezvoltat propria afacere. - localnicii nu au fost consultai nici despre nevoile lor, nici despre ce ar dori s se ntmple n comunitatea lor.

6. Concluzii n urma raportrii situaiei prezentate la cadrul teoretic prezentat au putut fi trase urmtoarele concluzii: Fundaia Agape Bohero este o organizaie neguvernamental care ns doar parial corespunde criteriilor pentru a putea fi catalogat i organizaie comunitar. Dei a pornit ca urmare a iniiativei unor localnici, membrii ai comunitii, este situat i i desfoar activitatea predominant n cadrul comunitii, furnizeaz servicii pentru comunitate, nu satisface o cerin de o importan major i anume : nu practic o comunicare permanent cu ceilali membrii ai comunitii, lipsete abordarea participativ i consultativ n planificarea i derularea activitilor lor. Dac ar fi s integrm fundaia Agape Bohero ntr-una dintre tipurile de organizaii descrise de Kilmann acesta ar corespunde tipului nchis-technic, fapt ce ridic semne de ntrebare cu privire la longevitatea fundaiei . Acest fapt a fost confirmat pe de alt parte i de directorul fundaiei, el afirmnd n repetate rnduri c este contient de faptul c dac el nu s-ar mai ocupa de organizarea i derularea activitilor totul s-ar sfri. n ceea ce privete dezvoltarea organizaiei, capacitatea acesteia de a progresa am constat situaii similare, adic satisfacerea doar parial a criteriilor, condiiilor necesare dezvoltrii. Astfel dei fundaia are o viziune bine stabilit, o misiune clar formulat, apar dificulti la nivelul echipei. ntre membrii acesteia, dei erau puine la numr nu a existat o relaie de colaborare ci competiie permanent, dei sarcinilie fiecrui membru au fost clar definit acestea nu au fost respectate ajungndu-se la situaii conflictuale, suprapuneri de sarcin; situaiile conflictuale interne nu au fost tratate n mod constructiv, astfel nct ele s duc la mbuntirea funcionrii echipei, dimpotriv au dus la diminuearea echipei de lucru; echipa are o structurare nchis, nu este dispus s colaboreze de loc cu alte organizaii, grupri, echipe de lucru din cadrul comunitii. Dintre cele ase criterii care reflect o bun capacitate managerial i asigur dezvoltarea unei organizaiii, Fundaia AgapeBoherp satiface doar dou, dar i pe acestea doar parial: mobilizarea de resurse respectiv planificarea aciunilor. Dealungul existenei sale organizaia a reuit s mobilizeze resurse fininciar suficiente astfel nct nu a fost n pericol funcionarea cantinei sociale, dei nu a beneficit de sprijin venit de la stat, administraie local. Aciunile ntreprinse, proiectele derulate au fost bine planificate, gndite, derulate n mod optim i conform cerinelor, cum a fost de exemplu modificarea cldirii n care funcioneaz cantina conform cerinelor europene. Exist deficiene severe sub urmtoarele aspecte: 1. planificarea participativ implicarea comunitii n analiza nevoilor locale, stabilirea prioritilor organizaionale i elaborare a planului de aciune, 2. capacitatea de a mobiliza membrii comunitii pentru desfurarea cu succes a activitilor de interes comunitar nu au fost implicate niciodat persoane externe n derularea activitilor ( chiar i atunci cnd mi-am oferit ajutorul n pregtirea mesei sau n distribuirea poriilor am fost refuzat sub pretextul c merge mai repede). 3. Dezvoltare de parteneriate singura relaie de colaborare cu o alt instituie este cea cu administrarea public local scopul acesteia fiind obinerea de informaii despre persoanele care necesit ajutor. Dar i acest parteneriat are doar un caracter formal, informaiile fiind tratate selectiv, decizia final lundu-se prin propria putere. 4. Comunicarea public membrii comunitii nu sunt informai de loc despre activitile organizaiei, n afar de faptul c un nou beneficiar este anunat despre serviciile care-i revin. 10

n prezent Fundaia Agape Bohero se afl n al patrulea stadiu de dezvoltare, n cel al meninerii i dezvoltrii, accentul punndu-se n primul rnd pe meninerea situaiei actuale i mai puin pe dezvoltare. Dac organizaia i va depi acest stadiu de meninere a serviciilor oferite i i va canaliza o parte a eforturilor n direcia dezvoltrii care i va asigura longevitatea i funcionarea i n viitor, depinde de deciziile pe care le va lua conducerea actual a fundaiei. Dac aceste decizii i aciuni vor fi adaptative ele vor contribui la meninerea organizaiei i dezvoltarea ei; dac ns aceste rspunsuri vor fi maladaptative ele vor genera destrmarea i absorbia organizaiei.

11

BIBLIOGRAFIE: 1. Miroan G. Introducere n dezvoltare comunitar prin intermediul TeleCentrului, Centrul de

Asisten Rural, Timioara, Waldpress, 2003 asisten Rural, Timioara, Artpress, 2004

2. Ghid metodologic privind promotorul local - agent de dezvoltare local, Centrul de 3. Mobilizarea resurselor pentru ONG, Asociaia Romn de dezvoltare comunitar, 2004 4. Management i planificarea strategic pentru ONG, Asociaia Romn de Dezvoltare
Comunitar, 2004

5. Orford J. Psihologia comunitii, teorie i practic, Editura Oscar Print, Bucureti1998 6. Sandu D., Dezvoltare Comunitar Cercetare, practic, ideologie, Editura Polirom, Iai 2005

12