DECIZII SUPORT I SISTEME DE AFACERI INTELIGENTE

Efraim Turban
Academia de Studii Economice ,Facultatea de Comert , Grupa 313 ,2011, Samir Anais, anais.s213@yahoo.com

Cuvinte cheie:Cisco,Virtual Close ,BPM , diagnostic control system ,monitorizare , strategie .

9MANAGEMENTUL PERFORMANELOR AFACERII

9.1 Deschiderea Vignette :Cisco si Virtual Close
Sistemul Cisco se considera a fi lider in dezvoltarea retelelor de internet. A prevzut soluii pentru hardware,software i a fcut posibil conectarea calculatorului la reele de internet din toat lumea. Ingrijorat c firma nu va putea ine pasul cu dezvolarea rapid,Larry Carter a instaurat procesul Virtual Close,prin care Cisco ii posta toate tranzaciile financiare.Acesta avea capacitatea de a determina statutul financiar al companiei i sa rspandeasca informaia instantaneu cu ajutorul intranetului intreprinderii. In 2001,ins, criza dot.com lovete.Companiile de telecomunicaii incep s dea faliment iar cererile pentru produsele Cisco scad dramatic.Stocul ajunge la un prag critic,coborand de la 80$/per share la 8$/per share. Pentru a evita falimentul se aplic o serie de reglementri,se concediaz angajai i se reduce din costuri. Ins , pan in 2003,Cisco introduce pe pia produse noi,cum ar fi sistemele wireless,telefonia IP,retelele prin fibra optic.Aceste produse reusesc sa ridice compania la un nivel foarte inalt.

9.2 Managementul performantelor afacerii (BPM)-Prezentare general

Asa cum s-a observat si din experiena celor de la Cisco , este foarte dificil pentru o intreprindere s isi planifice strategia i s -i monitorizeze aciunile in aa fel incat sa ii asigure o performan cat mai de succes. BPM reprezint o serie de tehnici manageriale desemnate sa asiste companiile in luarea deciziilor pentru a fi cat mai bine puse la punct.Ins , criticii au considerat ca BPM era inutil , existand deja BI. De fapt,BPM este chiar un derivat al BI si are

incorporat multe dintre tehnologiile,aplicaiile i tehnicile sale. Criticii BPM se intreab , ins , de ce BI nu poate furniza informaiile necesare pentru a imbunti perfomanele globale ale afacerilor .Din punct de vedere teoretic poate,ins,din punct de vedere practic nu a facut-o.

Acest lucru se datoreaza faptului c multe companii s-au folosit de BI pentru a rezolva probleme departamentale, nu i pe cele de la nivelul intregii intreprinderi.

Este ,ins o mare diferena intre a crea o

9.3 Strategii:Unde vrem sa ajungem?

Strategia are ca scop sa rspund intrebrii : Unde vrem sa ajungem pe viitor?. In timpul valului ,,dot.com ,mare parte a managerilor era convinsa c strategia era de prisos .Convingerea lor era aceea c orice strategie s-ar invechi foarte repede ,avand in vedere ritmul rapid al schimbarilor din acest domeniu. Ins , mare parte a standardelor de afaceri se bazeaz pe ideea c trebuie sa ne stabilim obiectivele, s ne clarificam prioritile , s ne dezvoltm strategiile ,s ne gestionm rezultatele i s ne evalum impactul. Aa cum Michale Porter(2001) a remarcat in lucrarea sa Strategia si internetul ,catigtoare a premiului de la Harvard , McKinsey Award ,multe companii au urmat acel tip de sfat . In acea perioad ,companiile au aplicat aproape toate tipurile de strategii considerate bune si cu efect : Urmrirea clientilor , indiferent de acestia ,fr niciun fel de discriminare. Cutarea cat mai multor venituri indirecte. Oferirea oricrui tip de produs sau de serviciu existent si imaginabil ,lsand la o parte controlarea profitului. Concentrarea asupra valorii livrrii. Urmtoarele idei sunt comune procesului de planificare a strategiei : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Efectuarea unei analize a situaiei curente; Determinarea orizontului de planificare; Realizarea scanrii mediului; Identificarea factorului critic al succesului; Completarea unei diferene de analiz; Crearea unei viziuni strategice; Dezvoltarea unei strategii de afaceri.

Trsturi Control organizaiona l Utilizatori principali Analiza

BI tradiional Funcional si departamental Analiti de afaceri Tendinele de afaceri Openloop,Standalone Metrici operationali Istoric

BPM Intreprindere,la nivelul intregii companii. Directori,manageri

Performane strategice Procesul de Closedintegrare loop,Integrated Msurile Indicatori-cheie de performant Actualitate Aproape in timp real Interactiune Querty-driven Exception-driven Prezentare Tabele/diagrame Tablouri de bord strategie pe termen lung si a o pune in aplicare . Niven(2005) a punctat patru surse care fac diferenta intre strategie si executie : a) Viziunea Aceasta pune in eviden faptul ca sunt multe strategii care nu sunt intelese de ctre angajati si care duc la o proast funcionare a firmei , intrucat acestia nu sunt capabili sa ia intotdeauna cele mai bune decizii in concordant cu planul strategic. b) Oamenii c) Managementul d) Resursele

9.4 Planul :Cum ajungem acolo ?

Un plan operaional are rolul de a transpune obiectivele propuse ale unei companii intr-un set de tactici bine definite si gandite .In urma acestui plan se asteapta rezultatul intr-o perioada de timp ,de obicei nu mai mare de 1 an. Planurile operaionale si financiare raspund la doua intrebari :

Ce tactici vor fi folosite pentru a atinge performanele stabilite cu ajutorul unei strategii ? Care sunt rezultatele financiare asteptate in urma executarii respectivei tactici ? In esen , un plan operaional este ca un proiect menit s asigure c strategia organizrii s fie realizat.Cheia pentru un plan operaional de succes este integrarea.Strategia duce la tactici,iar tacticile duc la rezultate. In mare parte a organizaiilor ,resursele tind s fie destul de limitate.Dac nu ar fi fost aa,companiile ar tinde sa risipeasc veniturile i s copleseasc competiia.Dat fiind acest deficit de resurse , firma este nevoit s investeasc i s angajeze exact acolo unde s-a stabilit prin strategie i tactici. Cea mai bun metod pentru ca o companie s aib rezultate favorabile este aceea ca planul operaional sa se suprapun cu cel financiar sau , mai exact spus , s se aloce resurse pentru planurile stabilite.

Obiective strategice Procesel e afacerii

Afaceri de ieire

Analiza varian ei

Afaceri de intrare

feedback

Din punct de vedere virtual ,orice sistem de informaii poate fi folosit ca sistem de control al diagnosticului dac e capabil sa indeplineasc urmatoarele funcii: 1. 2. 3. 4. Stabileste un obiectiv in avans. Msoar ieirile. Calculeaz varianele absolute sau relative ale performanei. Utilizeaz informaia varianelor ca i feedback pentru a modifica ieirile.

9.5 Monitorizare :Cum facem ?

Cand planul operaional si planul financiar sunt in curs de desfurare ,este important sa fie monitorizate performanele organizaiei. Mare parte a companiilor folosesc sistemul de control al diagnosticului pentru a monitoriza performanele organizatorice i s corecteze abateri de la standardele actuale de performan. Planificarea financiar i procesul de administrare a bugetului au o structur logic care are la baz generarea unor forme de resurse sau venituri .In cazul organizaiilor care vand bunuri sau ofera servicii,abilitatea de a genera venituri se refer fie la capacitatea de a produce bunuri sau de a oferi servicii , fie la achiziionarea unei cantiti exacte de produse pentru a nu ramane cu acestea nevandute.

In multe organizaii ,marea majoritate a analizelor se axeaza pe varianele negative ,atunci cand grupuri funcionale nu reusesc s-i indeplineasc scopul.

Strategie de afaceri

In timp ce strategia se desfaoar, managementul trebuie s monitorizeze nu numai costurile i veniturile asociate noului produs , dar i viariaia pieei , cererea sau valabilitatea presupuilor ofertani.

Referine: Burnett, M., C. Cook and G. Rothermel (2004, Septembrie) "End-User software enginering" Coffee, P. (2004, Februarie) "Date Integration is ITs Trick", eweek