I.

SARCINI I RESPONSABILITI ALE PSIHOLOGULUI OCUPAIONAL N CADRUL ORGANIZAIILOR Managementul resurselor umane acoper o plaj larg de activiti de baz, dup cum urmeaz: 1. Planificarea resurselor umane. 2. Recrutarea i selecia de personal. 3. Managementul sistemului de recompense. 4. Dezvoltarea resurselor umane. 5. Gestionarea relaiilor ntre angajai. 6. Sntatea i protecia muncii. Psihologul ocupaional este chemat s rezolve sarcini complexe legate de spectrul larg al problematicii resurselor umane i nu numai, din care amintim cele identificate de Gross (D.R. Gross, Psychology The Science of Mind and Behavoir, Hodder&Stoughton, Sydney, Auckland): Selecia i instruirea profesional a persoanelor pentru diverse posturi. Reorientarea profesional a celor care, din diverse motive (accidente, boli, disponibilizri), trebuie s se reorienteze profesional. Proiectarea unor scheme de instruire profesional. Adaptarea locului de munc la oameni (ergonomie sau inginerie uman). mbuntirea comunicrii interdepartamentale.

La lista de mai sus, se mai poate aduga: Dezvoltarea spiritului de echip. Reducerea conflictualitii la locul de munc. Creterea coeficientului de inteligen organizaional a unei companii. Dezvoltarea creativitii oamenilor. Reducerea nivelului de stress i creterea calitii vieii salariailor.

Sarcinile i rolurile psihologului variaz de la o organizaie la alta, n funcie de:

Poziia ierarhic: dac postul este considerat de conducere, consultan intern, de suport. Atitudinea i deschiderea top-managementului fa de tiinele comportamentale. Nivelul de instruire i ateptrile personalului.

Fiind, de regul, angajat de ctre companie, sau de ctre clientul care solicit consultana, munca psihologului ocupaional poate duce, n final, la disponibilizarea unor oameni, ceea ce ar putea ridica probleme de natur etic (Martin Crawshaw, Occupational Psychology, in Professional Psychology HandBook, The British Psychological Society, 1995). Sarcina esenial a psihologului implicat n selecia resurselor umane este cea care descrie ntr-un mod lapidar, dar foarte concret i rolul managerului de resurse umane: s aduc i s pstreze, n cadrul organizaiei, pe cei mai buni oameni. Pentru a atinge acest obiectiv esenial, de care depinde, n ultim instan, competitivitatea sau chiar supravieuirea pe pia a unei companii, psihologul trebuie s dea dovad de competen profesional, probitate moral i, adesea, s lupte mpotriva motenirii culturale a trecutului. Psihologul din resurse umane trebuie s fie un adept convins al dominaiei meritului sau meritocraiei i s fie ntr-o alert continu la validitatea instrumentelor pe care le utilizeaz.

RECRUTAREA I SELECIA DE PERSONAL

Din perspectiva psihologului ocupaional, selecia ar putea fi organizat astfel: Dup L.J. Cronbach (Essentials of Psychological Testing, Harper Collins Publishers, 1990), un program de selecie cuprinde: 1. Analiza postului pentru a formula ipoteze referitoare la caracteristicile care determin succesul sau eecul. 2. S se determine dac cercetarea va aduce suficiente dovezi la un pre de cost acceptabil. 3. Alegerea sau construirea de teste care s msoare unele sau toate caracteristicile listate.

4. Administrarea testelor la angajaii actuali sau la candidaii pentru posturile vacante. 5. Colectarea rapoartelor despre performana profesional a celor testai. 6. Analiza legturii dintre rezultatele la teste i evoluia profesional a celor testai. 7. Dezvoltarea unui plan de selecie operaional. 8. Compilarea periodic a datelor obinute pentru a verifica soliditatea planului de selecie. 1. Analiza postului poate fi tacit sau explicit. Analiza postului e tacit atunci cnd analistul se bazeaz mai degrab pe un summum de opinii, idei, prejudeci despre postul respectiv, dect pe o analiz real. De exemplu, agentul comercial ideal este persoana sociabil, dinamic, energic, gregar, descurcrea, convingtoare etc. O astfel de abordare nu este total invalid. Fr a avea studii de psihologie, micul proprietar de tarabe care i-a pornit afacerea din postul de vnztor a constatat empiric i n timp c din 5 10 vnztoare, unele fac treaba mai mult i mai bun dect altele. n acest fel, cu o validitate mai mult sau mai puin redus, chiar i la acest nivel exist un portret al solicitrilor postului i al angajatului ideal. Cercettorii din psihologia muncii au dezvoltat ns metode adecvate de analiza postului (M.D. Dunnete, Handbook of industrial and organisational psychology, Chicago, 1976; E.J. McCormick, Job analysis: Methods and applications, New York: Amacom, 1979). Orice cercetare implic anumite costuri, indiferent dac e fcut intern de ctre un angajat al companiei sau extern de o firm de consultan. n mediul de afaceri totul se supune analizei cost-beneficii i n acest sens, cel puin n lumea occidental, s-au dezvoltat modele de cuantificare a beneficiilor rezultate dintr-un proces de selecie (Hunter i Schimidt, 1981) care demonstreaz reduceri importante de costuri. n Romnia, astfel de calcule au fost fcute de Pitariu (1994) pe populaia de ingineri. 2. Pe lng criteriile tehnice ale testelor (validitate, fidelitate), psihologul trebuie s ia n considerare i urmtoarele variabile n alegerea unui test: Costul testului. Dac testul necesit o instruire suplimentar pentru cel care l aplic. Durata de administrare. Timpul necesar administrrii.

3. Administrarea testului la personalul deja angajat ridic numeroase probleme de natur strategic. n condiiile unei economii n care restructurarea, reducerile masive de 3

personal, discriminarea pe criterii de vrst sunt att de prezente, testarea personalului prezent implic riscul creterii gradului de anxietate la nivelul grupului care, n corelaie cu o slab comunicare oficial, dar nsoit de zvonuri, poate duce la o accelerare dramatic a fluctuaiei de personal, ceea ce nseamn pierderi pentru angajator. Chiar i la noii angajai, testarea psihologic poate ridica urmtoarele probleme: Aprecierea probelor psihologice ca fiind neserioase, de divertisment, mai ales n comparaie cu testele profesionale. Neacceptarea testului i prsirea procesului de selecie. Testele de selecie dureaz prea mult, iar candidaii care au deja un loc de munc (majoritatea) sunt presai s se ntoarc la locul de munc sau susin testul la sfritul programului, cnd sunt deja obosii. 4. Obinerea de date despre performana profesional (criteriu) a celor nou angajai nu trebuie privit ca o sarcin uoar. Datele pot fi parial sau total invalide, n special cnd evaluarea profesional este folosit ca baz pentru viitoarele creteri salariale sau pentru luarea unei decizii de resurse umane (de exemplu: s definitiveze sau nu pe post angajatul care i-a terminat perioada de prob?). n astfel de situaii, managerii nu sunt ntotdeauna obiectivi, cel puin n mod oficial. Se opereaz cu judeci de genul Angajatul x e bun profesional, dar spun c e foarte bun pentru ca altfel nu obine o cretere salarial i, dac pleac, pierd timp cu cutarea unei alte persoane, pe care trebuie s o nv, se pierde din randamentul muncii, etc. Soluia cea mai bun e ca psihologul s cear date cu scopul declarat de calibrare a instrumentului de folosit n selecie. 5. n aceast faz, se calculeaz corelaiile dintre rezultatele la teste i cele obinute la locul de munc, sau se ntreprind alte analize statistice. 6. Proiectarea planului operaional de selecie implic luarea unor decizii de genul: Ordonarea temporal a operaiunilor. Interviul nainte sau dup testare. Ce se administreaz mai nti: testul de aptitudini i apoi testul de personalitate, sau viceversa? Importana testului. E testul folosit doar pentru o evaluare primar? Dac da, care este scorul de rejectare? Are testul psihologic o pondere mai mic, egal sau mai mare n economia procesului decizional n raport cu interviul sau testul profesional? 4

7. Analiza periodic a datelor obinute este o necesitate, pentru a mbunti procesul de selecie i a testa validitatea predictiv a testelor utilizate. n practic ns, aceste etape nu pot fi ntotdeauna respectate, din motive obiective, care in de costuri sau de alte variabile organizaionale. Din perspectiva managerului resurselor umane, scopul principal al procesului de recrutare i selecie este de a obine, cu costuri minime, un numr de angajai cu pregtire corespunztoare care s satisfac cerinele organizaiei n domeniul resurselor umane.

Recrutarea personalului
Recrutarea de personal este definit ca un proces de corelare a cerinelor organizatorice viitoare cu oferta de personal cu pregtire profesional i experien adecvate, la momentul i locul potrivit. Acest personal poate fi selectat att pe piaa local de munc, ct i pe cea extern (M. Marchington, A. Wilkinson, Core Personnel and Development, Institute of Personnel and Development, London, 1996). Dezvoltarea economic, asociat cu creterea cifrei de afaceri a firmelor, mrete competiia asupra segmentului de profesioniti foarte buni, iar organizaiile trebuie s construiasc strategii eficienta de atragere a celor cu potenial ridicat (Linda Holbeche, Alligning Human Resources and Business Strategy, Butterworth-Heinenann, Oxford, 2002). Cele trei stadii principale ale procesului de recrutare i selecie sunt: 1. Definirea cerinelor. 2. Atragerea candidailor. 3. Selecia candidailor. La o privire mai detaliat asupra bunei practici n domeniul recrutrii de personal, procesul sistematic de recrutare este definit dup cum urmeaz: Planificarea resurselor umane v Analiza fiei postului i detaliilor personale

v Anunuri publicitare n vederea recrutrii v Activiti de selecie v Oferta i contractul v

Procesul de planificare a resurselor umane

Planificarea resurselor umane are ca punct de plecare obiectivele generale ale organizaiei. Acestea sunt traduse la nivelul resurselor umane n sensul definirii numrului i caracteristicilor necesarului de personal, al corelrii necesitilor companiei cu oferta de for de munc i cu mediul n care acioneaz organizaia. Planificarea resurselor umane ofer cteva avantaje concrete organizaiei: ncurajarea angajailor de a combina planurile de afaceri i resurse umane i de a le integra ntr-un mod mai eficient; Managerii pot lua hotrri mai documentate cu privire la complexul de aptitudini i tendine n cadrul organizaiei i pot pregti strategiile corespunztoare de recrutare i instruire; Un control mai bun asupra costurilor cu personalul i asupra necesarului de angajai.

Analiza postului
Analiza postului este procesul de colectare i analiz a informaiilor cu privire la ndatoririle, responsabilitile i coninutul postului. Dup identificarea ndatoririlor i responsabilitilor fiecrui post, se stabilesc aspectele materiale, sociale i financiare ale postului pe baza crora se definesc apoi fia postului i specificaiile postului respectiv. Documentul principal rezultat din aceast analiz este fia postului. Aceasta este documentul care stabilete detaliile de baz ale funciei i definete urmtoarele aspecte:

Denumirea postului Locaia Locul n ierarhie/persoane de contact (superiori & subordonai ierarhic) Scopul principal Activiti/ndatoriri principale Dotri i atribuii ale postului (echipament folosit, administrarea bugetului etc.) Orice alte cerine speciale (mobilitate, deplasare etc.) Criterii de evaluare a performanei

Prin corelarea fiei de post cu specificaiile de post se urmrete corelarea funciei -angajat, cu aspectele caracteristice fiecruia: funcia cu obiectivele, ndatoririle i responsabilitile, metodele, contactele i echipamentele aferente iar angajatul cu energia, talentul, interesul, nevoile i productivitatea pe care le angajeaz n raporturile de munc i n contextul funciei pe care o deine.

Activitatea de recrutare i selecie

Recrutarea const n crearea unei baze de date cu candidai din care se va face o selecie (G. Thomason, 1994). Procesul de recrutare este adesea prima experien pe care o persoan o are vizavi de organizaie. De aceea este important ca experiena s fie una pozitiv pentru toi candidaii, astfel nct: S creeze o imagine pozitiv a organizaiei asupra candidailor respini care pot deveni clieni sau angajai. S le formeze candidailor admii o nelegere clar asupra organizaiei i asupra ceea ce se ateapt de la ei. S reduc riscul unei decizii greite care poate fi scump i poate duna spiritului competitiv. S sporeasc calitatea candidaturilor. Recrutarea se poate face n cadrul companiei sau din afara ei, fiecare metod avnd avantajele i dezavantajele sale, pe care le vom descrie n cele ce urmeaz:

Recrutarea n cadrul companiei (recrutare intern): Avantaje Dezavantaje

 Motivarea personalului existent Folosirea la capacitate maxim a aptitudinilor angajailor Candidai cunoscui ncrederea crescut a noilor angajai Perioada mai scurt de integrare Proces mai rapid i mai puin costisitor

Un numr mic de candidai din rndul crora se face selecia Descurajarea personalului care nu a fost selectat; animoziti la locul de munc Producerea posturilor vacante n lan Riscul diminurii creativitii i

inovaiei aduse n mod obinuit de candidaii din afara companiei

Recrutare din afara companiei (recrutare extern): Avantaje

Numr mare de candidai Probabilitate ridicat de a acoperi cerine deosebite, posturi vacante cu rspndire larg Rspunde cerinelor de dezvoltare i cretere organizatoric Candidaii atitudini noi Oportuniti de marketing Pentru atragerea candidailor se utilizeaz tehnici cum ar fi (K. De Witte, Recruiting and Advertising in P. Herriot, Assesment and Selection in Organisations, Chicester: Wiley, 1989): Examinarea aplicaiilor depuse la companie de-a lungul timpului, 8 externi aduc idei i

Dezavantaje
Cheltuieli sporite Perioade mai lungi de recrutare i selecie Un volum mare de CV-uri de examinat

Cutare n baza de date, diseminarea informaiilor, Referine, Recrutare n colegii i universiti, trguri de joburi, Anunuri de recrutare n pagini de mic i mare publicitate, Angajarea unei firme de recrutare. Cea mai popular metod de recrutare i, n acelai timp, cea mai bun metod de a

atinge grupul-int la cel mai eficiente costuri, rmne anunul publicitar. Eficiena anunului publicitar este dat de coninutul acestuia (detaliile asupra postului vacant) mai degrab dect de dimensiunile anunului. Eficiena anunului nu se msoar prin volumul rspunsurilor primite, ci prin relevana lor pentru funcia vacant (ndeplinirea cerinelor candidatului). Pentru a putea judeca n mod real succesul anunului, att numrul, ct i calitatea rspunsurilor la fiecare anun trebuie monitorizate cu grij. Publicitatea se face n ziare locale, ziare naionale, jurnale de specialitate sau profesionale, pe site-uri specializate de recrutare sau la rubrica de oportuniti profesionale din cadrul propriului website, n funcie de specificul postului. Se preconizeaz o cretere continu a recrutrii via Internet, dat fiind numrul tot mai mare de utilizatori (S. Weekes, Hire on the wire,Personnel today, 2 May, London, 2000). n procesul de redactare i publicare a ofertelor de munc, trebuie avute n vedere att aspectele legate de postul vacant (responsabiliti, calificare necesar etc.), ct i aspectele legislative care guverneaz piaa forei de munc (nondiscriminarea, programul de lucru etc.) i aspectele legate de procedurile i politica organizaiei angajatoare. Toate aceste aspecte concureaz la redactarea i publicarea unui anun de succes, care s-i ating obiectivul propus. O ofert de munc convingtoare trebuie s conin: Numele organizaiei i o scurt descriere reputaia companiei vinde funcia; n acelai timp, un anun de angajare este o ans de a promova compania; Denumirea postului i locaia trebuie specificate clar i corect, deoarece reprezint principalul secret al anunului publicitar reuit; Descrierea postului trsturile specifice ale funciei, prezentate concis i motivant; Cerine calificri, experiena, aptitudini ale candidatului ideal; 9

Informaii cu privire la plat dezvluirea explicit a pachetului salarial nu constituie o practic n Romnia; n schimb, firmele care se respect fac ntotdeauna o referire la pachetul salarial, ca fiind motivant, sau atrgtor, sau competitiv;

Procedura de recrutare candidatul trebuie informat asupra pailor care trebuie urmai pentru postul propus; Data limit pn la care poate fi trimis anunul trebuie s fie rezonabil i s lase cel puin o sptmn candidailor.

Evaluarea candidailor pentru un post vacant se face n mai multe etape. Evaluarea iniial a candidailor se face pe baz de formulare de angajare (93% din firmele britanice le folosesc) sau pe baz de curriculum vitae, fiecare cu caracteristicile specifice:

Formulare
Uor de comparat informaii din categorii similare Angajatorul (nu candidaii) hotrte ce informaii se includ Mai uor pentru candidai s rspund la domenii specifice Pot conine ntrebri iniiale Bun instrument de marketing pentru companie Limiteaz tipul i cantitatea de informaii furnizate

Curriculum Vitae
Ofer candidailor posibilitatea de a include toate informaiile pe care acetia le consider relevante Poate fi redactat nct s includ realizri relevante pentru candidat Greu de procesat Poate fi neltor (unii candidai i nfrumuseeaz CV-ul cu date false)

Schema care urmeaz prezint o secven logic a procesului de preselecie a candidailor, de la momentul examinrii formularelor, pn la momentul primului interviu:

Examinarea formularelor

Candidai n stand-by

10

- verificare n vederea comparrii detaliilor personale (calificri, experiena profesional, traiect profesional, interese) - lipsuri, neconcordane

- ndeplinete anumite cerine eseniale ale detaliilor personale

POATE

DA

Selecie n urma interviului telefonic DA

-aspecte ale experienei toate -lipsuri, neconcordane

Candidaii preferai
-ndeplinete cerinele eseniale ale detaliilor personale

NU Respins Primul interviu

Selecia candidailor
Selecia const n evaluarea i alegerea candidatului care ndeplinete cerinele postului. Metodele de selecie trebuie s fie conform recomandrilor de la Institutul Autorizat de Personal i Dezvoltare UK: Practice s asigure un raport eficient cost/profit, s fie oportune, s asigure existena unor aptitudini corespunztoare pentru administrarea i interpretarea rezultatelor; De ncredere s se poat pune baz pe ele; Aplicabile s evalueze aptitudinile i abilitile pe care managerul dorete s le evalueze; Obiective i nediscriminatorii. Cercetrile fcute de Stephen Taylor (Employee resourcing, Institute of personnel and Development, London, 1988) asupra performanelor diverselor metode de selecie, au condus la urmtoarele rezultate:

11

1.0 0.9 0.8 0.7 0.6

Estimare perfect

Centre de evaluare (promovare) Teste de lucru Teste de abiliti Interviuri tip situaie ipotetic Biografie Teste de personalitate Interviuri Referine Grafologie, Astrologie Probabiliti de reuit

0.5
0.4 0.3 0.2 0.1 0 -0.1

Din graficul prezentat mai sus rezult c metoda cea mai performant o reprezint centrele de evaluare i cele mai puin performante sunt grafologia i astrologia. Totui, grafologia este folosit n Frana n 77% din organizaiile prezente n eantionul lui Shackleton i Newel (V. Shackleton and S. Newel, Management Selection: a comparative surveyof methods used in top British and French companieis, Journal of Occupational Psychology, vol.64, 1991). Faptul este explicabil dac tim c Alfred Binet a fost contemporanul celui mai mare grafolog al tuturor timpurilor, Crepieux Jamin, cu care a i ncercat s msoare inteligena prin evaluarea grafologic. Crepieux Jamin mprise inteligena n ase categorii: geniul, talentul, mijlocii, mediocrii, neinteresanii i mojicii. Fr a adapta clasificarea lui Crepieux Jamin, Binet a reuit s disting prin analiza scrisului persoanele superioare de cele inferioare i s evidenieze una din problemele analizei grafologice: capacitatea discriminatorie redus ntre categoriile superior i mediu (Alfred Binet, Les tevelations Lecriture d-apres un Controle Scientifique, paris, Felix Alcon, 1906).

12

Totui, grafologia este folosit n sectorul financiar occidental (Warburg Bank), iar unii autori consider c utilizarea exagerat a psihometriei ca abordare tiinific ar lsa recrutarea i selecia lipsite de creativitate (The Banker, June 1985 v 145, n 832).

Interviul ca metod de selecie:

Procesul de intervievare presupune colectarea, verificarea i nregistrarea informaiilor despre candidai n scopul evalurii acestora. Ca orice metod de selecie, interviurile prezint att avantaje, ct i dezavantaje:

Avantaje
Permit cunoaterea direct a candidailor Permit relaionarea cu candidaii Prezint candidailor locul de munc Le ofer candidailor ocazia de a evalua organizaia, persoana ce conduce interviul i postul respectiv Faciliteaz chestionarea detaliat a candidailor

Dezavantaje
Pericolul existenei unor persoane necorespunztoare Tehnici proaste de chestionare Se pot repeta pur i simplu informaiile cuprinse n formularul de nscriere Pot exista prejudeci din partea persoanelor ce conduc interviurile

Prezentarea bun sau slab a candidailor la interviu poate s nu reflecte capacitatea acestora pentru postul respectiv

Sunt relativ ieftine Se desfoar relativ uor

Necesit o atent organizare a timpului

Pentru ca interviul s decurg n cele mai bune condiii, este necesar s se fac o bun pregtire pentru interviu i s se organizeze un spaiu adecvat: Trebuie s se cunoasc fia postului i detaliile personale; CV-urile / formularele de nscriere trebuie studiate dinainte pentru stabilirea competenelor, a lipsurilor i neconcordanelor;

13

Planul de interviu trebuie pregtit i structurat n avans; Trebuie pregtite informaiile pe care le-ar putea solicita candidaii; Candidatul este ateptat i primit la ora planificat, ntr-o sal bine iluminat care s inspire intimitate, accesibilitate i confort; S se rezerve suficient timp pentru interviu; S se evite ntreruperile; Fiind primul contact direct al candidatului cu firma, el reprezint baza primei impresii formate de persoan asupra organizaiei.

n funcie de diferite criterii, interviurile se clasific n urmtoarele tipuri de interviu: Dup numrul interviurilor, interviul este: Individual o persoan ce conduce interviul, un intervievat Grup de dou persoane ce conduc interviul Comisie (panel) doi pn la cinci membri Serii de interviuri individuale

Cu ct crete numrul de intervievatori, cu att stresul persoanei intervievate crete, iar validitatea acestuia poate fi afectat. Dup metoda de abordare, interviul este: Prietenos atmosfera ce confer deschidere i siguran; Sweet & sour (dulce-acrior) strategia good cop/bad cop (unul bun/altul ru) unul dintre intervievatori joac rolul unei persoane dure, iar cellalt al unei persoane amabile; Agresiv, de presiune abordare agresiv, se msoar capacitatea de rezisten a persoanei la stress. Dup coninut, interviul este: Structurat pe baza unui plan de interviu; Nestructurat candidatul vorbete liber, ndrumat pe alocuri de persoana care conduce interviul; se consider a fi mai puin valid dect interviul structurat. Comportamental examineaz competenele candidatului pe baza unei serii de criterii relevante; Tip situaie ipotetic centrat pe reacia la incidente critice ipotetice; 14

Biografic ncepe cu locul de munc actual i se ncheie cu primul post deinut / studiile efectuate i specializri, sau viceversa.

Cercetrile indic faptul c structurarea interviului face ca validitatea acestuia s creasc simitor. Orice interviu cuprinde urmtoarele etape principale: Introducere cuprinde relaionarea cu candidatul, explicaii asupra structurii procesului de intervievare i selecie, prezentarea organizaiei i a postului disponibil, abordarea zonelor familiare candidatului; Cuprins cuprinde studierea abilitilor eseniale pentru reuit n postul respectiv, explicarea lipsurilor i neconcordanelor de-a lungul carierei, posibile abordri ale noilor sarcinilor de serviciu; ncheiere cuprinde partea de rspunsuri la ntrebrile candidatului, chestiuni n plus pe care candidatul ar dori s le abordeze, precizri asupra termenului n care se va lua decizia i a modului de comunicare a acesteia. n cadrul interviului, intervievatorul poate folosi urmtoarele tipuri de ntrebri: Deschise sunt utilizate pentru a colecta un mare numr de informaii brute; n general, ncep cu cuvintele cum, de ce, unde, cnd, ce; Exemplu: De ce ai ales s lucrai n acest domeniu? nchise sunt utilizate pentru a se obine date reale, concrete, cnd se dorete un rspuns clar; Exemplu: Ai absolvit cursuri universitare? Cu rspuns indus sugereaz rspunsul ateptat; Multiple conin mai multe ntrebri n aceeai fraz; Exemplu: neleg c v inei la curent cu noutile din domeniul dvs. de activitate? Exemplu: De ce ai prsit ultimul loc de munc? V place s schimbai frecvent un loc de munc? Sau v-ai certat cu efii dvs.? Ipotetice fac referire la situaii ipotetice; Exemplu: Cum ai aborda o persoan care nu lucreaz bine n echip? Ce decizie ai lua fa de o persoan neloial firmei? Vagi ntrebri fr scop definit;

15

Exemplu: mi putei spune ceva despre firma la care lucrai n prezent? mi putei spune ceva despre dvs.? Practica n domeniul resurselor umane recomand utilizarea ntrebrilor deschise, limitarea ntrebrilor nchise i ipotetice i evitarea ntrebrilor cu rspuns indus, a ntrebrilor vagi i multiple.

Testele psihologice ca instrumente de selecie

Testul este o procedur sistematic pentru observarea i descrierea unui comportament cu ajutorul unor scale numerice sau categorii fixe (Cronbach, 1990) sau o msurare obiectiv i standardizat a unui eantion de comportament (Anastasi, 1968). Pentru a fi eficiente n activitatea de selecie, testele psihologice trebuie s aib urmtoarele caracteristici: S fie valide; S fie fidele; S fie standardizate.

Validitatea unui test arat msura n care un test msoar ceea ce i propune s msoare. Din perspectiva seleciei de personal, validitatea presupune ca scorul obinut la un test s fie confirmat de un criteriu extern. Validitatea se poate clasifica n: Validitate de construct msura n care testul msoar o anumit trstur sau stare (exemplu: anxietatea) i are la baz o teorie bine fundamentat, iar constructul este operaionalizat. Validitatea poate fi convergent, atunci cnd rezultatele la un test coreleaz cu un alt test care msoar acelai construct, sau divergent, dac nu coreleaz cu teste care msoar constructe diferite (Monica Albu, Construirea i utilizarea testelor psihologice, Clusium, Cluj, 1998). Validitatea de criteriu cea mai important din punctul de vedere al persoanei implicate n selecie este msura n care testul prezice o performan, un comportament viitor. Validitatea de coninut implic analiza itemilor testului pentru a determina dac acetia acoper universul msurat.

16

Dat fiind faptul c studiile de validare sunt scumpe i nu toate companiile i permit s fac astfel de studii, n literatura de specialitate se discut despre conceptele de: Transportabilitatea testului (C. Hoffman, Morton McPhil, Exploring for supporting test use in situations precluding local validation, Personnel Psychology, 1998, v.51, pag. 987); Generalizarea validitii; Validitatea sintetic.

Transportabilitatea testului presupune absena unui studiu de validare local i conform standardelor uniforme din 1978 trebuie s respecte urmtoarele criterii: a) s se fi condus un studiu de validitate de criteriu; b) s se fi fcut un studiu de corectitudine a testului; c) aceleai tipuri de sarcini de munc s fie prestate de persoanele selectate ca i persoanele din studiul de validare anterior; d) candidaii s provin din aceleai surse de recrutare. Generalizarea validitii (Fl. Schmidt, J.E. Hunter, K. Peralman, Progress in validity generalization: Comments on calendar and Obsburn and further developments, Journal of Applied Psychology, 1982, pp. 67, 835-845) se refer la aplicarea metodelor metaanalitice de examinare a coeficienilor de validare pentru o varietate de predictori utilizai n selecia de personal, demonstrndu-se c cea mai mare parte a varianei n distribuia coeficienilor de validitate e din cauza unor erori statistice (eroarea simpl de eantionare). Generalizarea validitii presupune c un test dezvoltat pentru un post va fi valid i las testarea pentru un alt post. Validitatea sintetic (K.W. Mossholder, R.D. Arwey, Sinthetic Validity: A conceptual and comparative review, Journal of Applied Psychology, 1984, p. 69) descrie procesul logic de inferen a validitii testului din validitile pre-determinate ale testelor pentru componentele fundamentale ale postului. Fidelitatea testului se refer la consistena intern a itemilor i la stabilitatea n timp a scorurilor obinute de subieci. Standardizarea unui test se refer la respectarea condiiilor de administrare a testului pentru toi subiecii i la raportarea scorurilor la un cadru de referin, la o populaie statistic. De aceea, utilizatorul trebuie s aib calificarea necesar i s fie instruit pentru folosirea unui anumit test. Anumite legislaii impun anumite tipuri de certificri, pentru ca un utilizator s 17

poat folosi un test. De exemplu, pentru testarea ocupaional n Marea Britanie e nevoie de o calificare de nivel A pentru testare aptitudinal i de abiliti, iar pentru testarea personalitii, de o calificare de nivel B (Dave Bartram, Test Qalifications and Test Use in the UK: The competence approach, European Journal of Psychological Assesment, 1996, vol. 12, Issue 1, pp.62-71). Tipuri de teste care sunt folosite de obicei n cadrul procesului de selecie : Teste de inteligen mai puin populare n ultimul timp; Teste de aptitudini estimeaz potenialul unei persoane de a ndeplini sarcini de lucru, de exemplu aptitudini numerice, verbale, perceptuale sau tehnice; Teste de abiliti evalueaz abilitile i aptitudinile deja dobndite prin experien sau perfecionare, de exemplu operare pe calculator; Teste de personalitate - evalueaz caracteristicile personalitii, cum ar fi: extravert/introvert, stabilitatea emoional, dac persoana este agreabil, contiincioas, deschis la experiene etc.; Teste de onestitate evalueaz probabilitatea ca un angajat s se implice sau s tolereze activiti ilegale n cadrul firmei (furt, utilizarea nepermis a bunurilor companiei etc.). Testele pot fi mprite n dou categorii: care msoar performana maxim (inteligen, aptitudini, deprinderi) i cele care msoar comportamentul tipic (atitudini, obiceiuri, interese, trsturi de personalitate). Testele pot fi administrate att n varianta creion-hrtie, dar i computerizat, dac coninutul lor este potrivit pentru automatizare. Utilizarea computerului n testare ofer posibilitatea obinerii rapide a scorului i raportrii la normele grupului, dar poate ridica probleme tehnice i chiar anxietate pentru subiecii nefamiliarizai cu computerul.

Centrul de evaluare (Assesment Center)

Nota bene: centrul este o metod de msurare i nu un loc fizic, chiar dac metodologia evalurii presupune i un loc n care s se desfoare.

18

n cazul unor recrutri de mas, ne putem ajuta de metodele de selecie colectiv, cum ar fi: exerciii/sarcini colective, discuii colective sau centre de evaluare. Aceste metode de selecie colectiv sunt folositoare pentru a evalua abilitatea intelectual i aptitudinile sociale ale candidailor i pentru a stabili abilitatea candidailor de a convinge, conduce i participa ca membru al echipei. Ele sunt relevante cnd toi candidaii au acelai istoric educaional i experien profesional i postul vacant solicit un nivel nalt de abiliti interpersonale. Aa cum menionam cnd analizam performana diverselor metode de selecie, centrele de evaluare sunt considerate cele mai eficiente. Ele constau ntr-o combinaie de probe care pot fi interviuri, teste psihologice, exerciii colective, exerciii scrise, exerciii in tray (agenda cu probleme a managerului), unele exerciii fiind adaptate special la un anumit tip de industrie: hotelier, bancar etc. (Assesment & Development Consultants Ltd, launching in Romania, caiet de prezentare, 2003). Ca i celelalte metode de selecie i centrele de evaluare prezint avantaje i dezavantaje:

Avantaje
Metoda de selecie complex Asigur consecvena Observ candidaii att n situaii profesionale, ct i sociale Sunt concentrate Strategie bun pentru companie n domeniul relaiilor publice

Dezavantaje
Solicitant i stresant pentru candidai Costisitor i dificil de realizat Solicit o planificare extins Lipsa validitii de construct (Woehr Arthur, 1999)

Pentru ca interviurile cu candidaii s fie bine documentate i pentru meninerea obiectivitii n activitatea de selecie, este necesar completarea unor evaluri scrise, dup fiecare interviu, respectnd urmtoarele reguli: Formularele de evaluare se completeaz imediat dup interviu/test, cnd informaiile sunt nc proaspete n minte;

19

Calificativele acordate candidailor trebuie susinute cu observaii, comentarii i descrieri ale comportamentului constatat; Acordarea unui interval suficient de timp pentru a completa formularele ntre stadiile de selecie.

Schema logic a procesului de selecie este prezentat mai jos i are ca principal caracteristic compararea evalurilor scrise cu calitile dorite de la ocupantul postului, precum i compararea candidailor ntre ei pe baza criteriilor evaluate.

Completarea evalurilor scrise

Compararea candidailor cu

Selecia

Compararea candidailor ntre ei

Se analizeaz importana fiecrui criteriu de selecie, se sumarizeaz punctele forte i slabe ale candidailor, se compar ateptrile candidailor cu oferta fcut de organizaie i n final se iau decizii bine documentate, argumentate i realiste, evitnd discriminarea i stereotipurile. Dup ce decizia de selecie a fost luat, se face o ultim verificate asupra candidatului i anume verificarea referinelor acestuia. Verificarea referinelor se face la sfritul procesului de selecie i numai cu acordul candidatului. Este important s se stabileasc n avans ce informaii se vor solicita, insistnd pe ariile de nesiguran. Mai jos sunt prezentate cteva metode prin care se pot obine referine asupra unui candidat: Telefonic,

20

n scris, prin scrisori de recomandare; Formulare speciale.

Este bine ca referinele s fie tratate cu maximum de atenie, dat fiind caracterul lor pronunat subiectiv; totui, ele sunt necesare, n special pentru angajarea candidailor de top, sau unde postul implic riscuri operaionale mari n caz de necinste (evaluatori, casieri, analiti credite etc.). Odat ce decizia de selecie a fost luat, urmtorul pas este redactarea ofertei de selecie. Este de preferat ca postul s fie oferit candidatului preferat de ndat ce s-a luat o hotrre. n conformitate cu noul Cod al Muncii, oferta trebuie s fie scris i s includ detaliile eseniale. Ofertele de angajare trebuie s precizeze cteva aspecte: Denumirea postului poate include o scurt descriere a principalelor responsabiliti; Locaia ora, organizaie, departament; Condiii preliminare angajrii control medical, cazier, referine etc.; Condiiile angajrii salariu, avantaje, obligaiile contractuale ale candidatului, politicile i procedurile care fac parte din contract; Instruciuni acceptarea pn la o anumit dat, returnarea unei copii semnate, confirmarea obinerii de referine. Respingerea candidailor se face de asemenea n scris, n scurt timp dup luarea deciziei, prin scrisori politicoase, scurte i la obiect.

Integrarea profesional
Veriga final a procesului de recrutare i selecie este integrarea noului angajat n colectivul din care face parte. Integrarea profesional este procesul prin care noii angajai sunt ntmpinai n companie i modul n care li se transmit informaiile de baz de care au nevoie pentru a se acomoda la locul de munc (Michael Armstrong, Human Resouces Management, London, Kogan Page, 1999). Avantajele unui proces de integrare profesional bine fcut sunt urmtoarele: 1. Facilitarea etapelor preliminare atunci cnd totul este necunoscut noului angajat;

21

2. Obinerea productivitii angajatului ntr-un termen foarte scurt; 3. Integrarea eficient a personalului n organizaie i reducerea riscului de plecri premature din cadrul companiei; ntr-o cercetare din 1992 pe un eantion de 870.000 de salariai, 17% au prsit firma n primele 3 luni i 42% n 12 luni (Gregg P., Wadsworth J., Job tenure, 1975-1998 in The state of working Britain, Manchester University Press, 1999); 4. Sporirea procesului de socializare. Procesul de integrare profesional ncepe de la recrutare, cnd candidatul primete primele informaii referitoare la cerinele postului i se finalizeaz odat cu prima evaluare a performanelor noului angajat n cadrul organizaiei. Astfel, n timpul recrutrii se ofer informaii cu privire la post, locaie i condiiile de munc. n prima zi se face o prezentare mai detaliat a organizaiei i se dau spre studiu diverse materiale necesare integrrii. n prima sptmn/lun de munc se asigur un program de instruire profesional. La sfritul perioadei de prob se face o evaluare att a potrivirii persoanei cu postul, ct i a programului de integrare. Coninutul programului de integrare trebuie s vizeze urmtoarele aspecte eseniale n activitatea profesional a noului angajat: Orientare material unde sunt situate echipamentele de lucru; Informaii cu privire la organizaie produsele acesteia/servicii, istoric, cultur i valori; Managementul activitii profesionale; Apartenena la sindicate; Sntate i siguran prevederi specifice referitoare la protecia muncii, prevenirea accidentelor de munc, echipament de protecie, reguli de siguran de baz etc.; Condiiile companiei program de lucru, srbtori legale, concediu, concediu medical/de maternitate etc.; Pachetul salarial aranjamente pentru plata salariilor, structura salarial, indemnizaii etc.; Politici i proceduri regulamentul de ordine interioar, proceduri disciplinare i n cazul plngerilor, deconturi de cheltuieli etc. Integrarea profesional fiind un proces complex, mai multe persoane din organizaie dein roluri importante n cadrul acesteia:

22

Resurse Umane
Planific Organizeaz Coordoneaz Prezentare general asupra organizaiei i procedurilor

eful direct
Turul departamentului Prezint colegii Ofer instruciuni zilnice

Protecia muncii
Probleme de sntate i siguran

Managerii de Departament
Explic organizarea departamentului Cerinele postului Perioada de prob Evaluarea activitii profesionale

Director General
ntlnirea cu noii angajai Prezentare general a culturii i valorilor organizaiei

Instructor / Mentor / Coleg

S-l ajute s depeasc perioada de acomodare

Literatura de specialitate identific urmtoarele tipuri de integrare profesional: Cursuri oficiale de integrare profesional Grupuri de noi angajai n poziii asemntoare, care primesc informaii solide i cuprinztoare n acelai timp; Se pot folosi diverse mijloace de informare, materiale video i alte materiale vizuale; 23

 Posibilitatea combinrii persoanelor din departamente i nivele diferite; Pot avea loc imediat dup angajare; Pot dura ntre o jumtate de zi i 5 zile.

Organizarea cursurilor de integrare la locul de munc:

Efectuarea unei evaluri iniiale cu privire la ceea ce trebuie s nvee noul angajat; Desemnarea colegilor care s acioneze n calitate de ndrumtori, mentori sau instructori; Asigurarea ndrumrii de departamentului; Desemnarea pentru lucrri speciale. ctre instructori din cadrul echipei sau

Instruire:
luni) n fiecare departament al organizaiei;

Noii angajai petrec o anumit perioad de timp (poate varia ntre cteva zile i cteva Observaiile sunt nregistrate i apoi analizate mpreun cu managerul de specialitate; Asigur o mai bun evaluare a poziiei pe care o va ocupa fiecare angajat nou n cadrul organizaiei. Bibliografie: Monica Albu, Construirea i utilizarea testelor psihologice, Clusium, Cluj, 1998 Michael Armstrong, Human Resouces Management, London, Kogan Page, 1999 Dave Bartram, Test Qalifications and Test Use in the UK: The competence approach, European Journal of Psychological Assesment, 1996, vol. 12, Issue 1, pp.62-71 Alfred Binet, Les tevelations Lecriture d-apres un Controle Scientifique, paris, Felix Alcon, 1906 E.J. McCormick, Job analysis: Methods and applications, New York: Amacom, 1979 Martin Crawshaw, Occupational Psychology, in Professional Psychology HandBook, The British Psychological Society, 1995 L.J. Cronbach (Essentials of Psychological Testing, Harper Collins Publishers, 1990 Gabriel Drilea, 2004, Teza de doctorantur: M.D. Dunnete, Handbook of industrial and organisational psychology, Chicago, 1976 Gregg P., Wadsworth J., Job tenure, 1975-1998 in The state of working Britain, Manchester University Press, 1999 D.R. Gross, Psychology The Science of Mind and Behavoir, Hodder&Stoughton, Sydney, Auckland C. Hoffman, Morton McPhil, Exploring for supporting test use in situations precluding local validation, Personnel Psychology, 1998, v.51, pag. 987

24

Linda Holbeche, Alligning Human Resources and Business Strategy, Butterworth-Heinenann, Oxford, 2002 M. Marchington, A. Wilkinson, Core Personnel and Development, Institute of Personnel and Development, London, 1996 Mihaela Minulescu, Evaluarea psihologic n selecia profesional, Ed. Pan, 1996 K.W. Mossholder, R.D. Arwey, Sinthetic Validity: A conceptual and comparative review, Journal of Applied Psychology, 1984, p. 69 Horia Pitariu, Psihologia seleciei i formrii personalului, Dacia, 1982 Horia Pitariu, Managementul resurselor umane: msurare performanelor profesionale, All, 1994 Horia Pitariu, (n colab.), Psihologia personalului: Msurarea i interpretarea diferenelor individuale, Prersa univ. Clujean, 1996 Horia Pitariu, Managementul Resurselor umane: evaluarea performanelor profesionale, All Beck, 2000 Horia Pitariu, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa de editur Irecson, 2003 Fl. Schmidt, J.E. Hunter, K. Peralman, Progress in validity generalization: Comments on calendar and Obsburn and further developments, Journal of Applied Psychology, 1982, pp. 67, 835-845 Shackleton and S. Newel, Management Selection: a comparative surveyof methods used in top British and French companieis, Journal of Occupational Psychology, vol.64, 1991 Stephen Taylor (Employee resourcing, Institute of personnel and Development, London, 1988 S. Weekes, Hire on the wire,Personnel today, 2 May, London, 2000 K. De Witte, Recruiting and Advertising in P. Herriot, Assesment and Selection in Organisations, Chicester: Wiley, 1989 Assesment & Development Consultants Ltd, launching in Romania, caiet de prezentare, 2003 The Banker, June 1985 v 145, n 832

25