CURSUL NR. 2 - ADMINISTRAREA RESURSELOR STRATEGICE ALE NTREPRINDERII 2.1.

Prezentarea conceptului de strategie

Strategia, ca domeniu distinct al managementului, vizeaz conduita general a unei ntreprinderi i politica pe termen lung a acesteia, deosebindu-se de tacticile pe termen scurt i de activitile zilnice. Cu alte cuvinte, strategia unei ntreprinderi se refer la obiectivele pe termen lung ale acesteia i la mijloacele prin care intenioneaz s realizeze aceste obiective. De la nceput trebuie fcut precizarea c, dei ne vom referi la strategia afacerilor fie private, fie publice - multe concepte i tehnici implicate pot fi aplicate i altor organizaii precum agenii guvernamentale, instituii educaionale, organizaii axate pe cercetare tiinific etc. O caracteristic important a strategiei afacerilor este nevoia de a lua n considerare reaciile altora la orice iniiativ a firmei care promoveaz respectiva strategie, n special reaciile concurenilor si. Exist ns i alte organisme a cror reacie este important: sindicate, autoritatea local sau guvernamental, alte organizaii care reglementeaz domeniul/industria n care acioneaz ntreprinderea. n ncercarea de a defini strategia s-au urmat mai multe ci. Este cunoscut analogia cu strategia militar, caracteristic noii clase de manageri conturat imediat dup al doilea rzboi mondial. Acetia gndeau n termeni de atacarea pieelor, nvingerea rivalilor 1etc. Dei aceast analogie a fost n bun msur abandonat, comparaiile actuale fiind fcute mai degrab cu lumea sportului unde exist locul 1, locul 2 etc., totui neglijarea ei n totalitate poate constitui o surs de eec n afaceri. Dezbaterile despre planificare i strategie au trecut printr-o succesiune rapid de faze, reflectnd schimbrile, n parte n abordare, n parte n terminologie. La nceput rspunsul a fost planificarea organizaional; apoi, planificarea strategic, cu rol de a arta calea spre managementul strategic. Planificarea organizaional accentua nevoia de un plan comprehensiv care s acopere toate aspectele afacerii, n special aspectele financiare; planificarea strategic punea mult importan pe evoluia strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare greutate pe transformarea organizaiei ntr-o firm care s rspund rapid schimbrilor mediului. n general, se consider c managementul strategic are cinci sarcini principale de ndeplinit care pot fi reprezentate ca n figura de mai jos (vezi figura 2.1.). Managementul strategic se caracterizeaz nu doar printr-un instrumentar aparte, ci i printr-un vocabular specific. n acest context, au fcut carier termenii de viziune i misiune. Prima sarcin a managementului strategic se refer la dobndirea unei gndiri strategice cu privire la structura viitoare a organizaiei i la formarea unei viziuni asupra viitorului firmei n 5 10 ani. Cele dou obiective majore se traduc n: stabilirea unui sens pentru activitile organizaiei, oferirea unei direcii de aciune pe termen lung, conferirea unei puternice identiti organizaiei. n acest context, viziunea reprezint o ambiie, o barier pe care trebuie s o depeasc orice organizaie care vrea s aib succes.

* * * Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1998, p. 12.

Sarcina 1 Dezvoltarea viziunii strategice i a misiunii

Sarcina 2 Stabilirea obiectivelor

Sarcina 3 Modelarea strategiei pentru atingerea obiectivelor

Sarcina 4 Implementarea strategiei

Sarcina 5 Evaluarea i corectarea strategiei

Revizuire cnd este necesar

Revizuire

mbuntire /schimbare

mbuntir e /schimbare

Reluarea ciclului dac este

necesar

Figura 2.1.: Cele cinci sarcini ale managementului strategic Misiunea organizaiei reflect viziunea managementului asupra a ceea ce firma vrea s fac i s devin, ofer o perspectiv clar asupra a ceea ce firma ncearc s realizeze pentru clienii si i indic intenia firmei de a avea o anumit poziie n domeniul afacerilor. n stabilirea strategiei, firma poate apela la ajutorul pe care l ofer cteva ntrebri specifice: Care este tipul de afacere pe care o deruleaz ntreprinderea n prezent? Care este tipul de afacere pe care dorete ntreprinderea s o deruleze? Ce vor dori clienii n viitor? Care sunt ateptrile stakeholderilor2? Care vor fi concurenii, furnizorii i partenerii ntreprinderii? Cum va influena tehnologia industria n care activeaz ntreprinderea? Care sunt scenariile posibile cu privire la mediu? Un exemplu de viziune / misiune pentru o companie rent-a-car poate fi: Afacerea noastr este s oferim maini spre nchiriere. Misiunea noastr este satisfacerea complet a nevoilor clienilor.
2

Persoan sau grup de persoane care au interese i pot influena activitatea i rezultatele unei ntreprinderi (exemplu: distribuitorii, clienii, furnizorii, acionarii, bncile etc).

Declaraia de misiune, ca scurt descriere a ceea ce o organizaie nelege prin scopul i valorile sale fundamentale, trebuie s fie realist, s reflecte consensul a ceea ce managerii i personalul consider c trebuie s existe. De asemenea, nu trebuie neleas ca un verset din Biblie, sfnt i inviolabil. Trebuie s fie vie, s creasc i s se modifice odat cu organizaia. Declaraia de misiune a distribuitorului britanic Sainsbury este: S ne asumm responsabilitatea de a deveni lideri n comerul nostru acionnd cu o deplin integritate, ndeplinindu-ne munca la cele mai nalte standarde i contribuind la binele public i la calitatea vieii n comunitate. Orice companie care se respect include n declaraia de misiune i o component social de care chiar trebuie s aib grij. Charles Handy, un renumit profesor de la London Business School, spunea: n afaceri, ca i n via, toi avem nevoie de un scop nepersonal pentru a ne simi folositori, valoroi i buni3. Celelalte patru sarcini ale managementului strategic vor fi analizate pe larg n capitolele urmtoare. n rezumat, stabilirea obiectivelor vizeaz n principal dou mari categorii de aspecte: financiare (rezultatele legate de mbuntirea performanei financiare a ntreprinderii) i strategice (rezultatele care vizeaz o competitivitate sporit i o puternic poziie pe termen lung pe piaa vizat). Exemple de obiective financiare pot fi: creterea ratei profitului de la 10 la 15%, creterea valorii dividendelor, dobndirea i meninerea cotaiei AA pentru obligaiunile emise de ntreprindere. Exemplele de obiective strategice se pot referi la: creterea cotei de pia de la 18 la 22%, depirea concurenilor prin calitate sau servicii pentru clieni, obinerea unor costuri mai mici dect concurenii, atingerea poziiei de lider n introducerea de noi produse, atingerea unei superioriti tehnologice. Modelarea strategiei vizeaz CUM: s se realizeze obiectivele strategice i financiare; s se depeasc rivalii i s se dobndeasc un avantaj concurenial; s rspund ntreprinderea la schimbrile din domeniul de activitate i ale condiiilor concureniale; s se apere mpotriva ameninrilor din mediu; s dezvolte afacerea. Ca urmare, strategia actual a unei ntreprinderi este un amestec ntre strategia planificat, intenionat (aciuni deliberate care privesc scopul i obiectivele stabilite) i strategia adaptiv, neintenionat (reacii necesare la presiuni concureniale).

Strategie planificat

Strategie actual

Strategie adaptiv
3

* * *Strategie. Ghid propus de The Economist Books, op.cit., p.178.

Figura 2.2.: Strategia actual a unei ntreprinderi Implementarea strategiei reprezint o activitate intern de organizare, stabilirea bugetelor, motivare, construirea culturii, supervizare i conducere pentru a face strategia s acioneze conform planificrii. Implementarea strategiei implic obinerea concordanei ntre modul n care sunt fcute lucrurile i ceea ce este necesar pentru realizarea eficient a strategiei. Cele mai importante concordane sunt ntre strategie i: aptitudinile organizaionale, structur, sistemele interne de sprijin, cultura organizaiei. Evaluarea i corectarea strategiei, ca sarcin final a managementului strategic, subliniaz ideea c strategia odat elaborat i implementat nu este venic. Aceast sarcin contribuie esenial la atingerea rolului managementului strategic i anume acela de a transforma ntreprinderea ntr-o organizaie flexibil, uor de adaptat la schimbare. Definirea strategiei constituie o preocupare important a specialitilor. Istoric abordnd problema, se pot identifica mai multe momente de salt n ncercarea de a face lumin n acest domeniu. n 1962, Chandler a studiat dezvoltarea organizrii multi-divizionare a corporaiilor americane, ca rspuns la schimbrile strategice. n urma studiului realizat, Chandler a adoptat un concept mai larg cu privire la strategie, care s acopere aspectele strategice diverse pe care le-a identificat. Astfel, strategia reprezint: determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor ntreprinderii, adoptarea cilor de aciune i alocarea resurselor necesare ndeplinirii obiectivelor4. Igor Ansoff i ali specialiti au lrgit conceptul de strategie pentru a acoperi toate aspectele relaiei ntre firm i mediul su (mult mai cuprinztoare dect mixul produs/pia). De exemplu, Hofer i Schendel au definit, n 1978, strategia drept caracteristicile fundamentale ale modului n care organizaia i atinge obiectivele n cadrul interaciunii sale cu mediul5. Problemele evideniate de definiii nu prezint doar un interes academic, ci pot avea o considerabil importan practic n aplicarea conceptelor i tehnicilor la o situaie concret. Autorii americani evideniaz mixul produs/pia iar relaia firmei cu mediul su reflect faptul c muli ani acetia au considerat esenial ca firmele americane s adopte cele mai eficiente metode de producie. Acest fapt nu a fost niciodat universal valabil, iar avntul Japoniei, n anii 70, ca naiune rapid industrializat, a nceput s altereze echilibrul din concernele americane. Una din trsturile rapidului succes japonez n domenii reprezentate de calculatoare, fotocopiatoare i maini-unelte a fost legat de programele de cercetare i dezvoltare centrate att pe realizarea de produse de nalt tehnologie, ct i pe tehnicile produciei de mas, pe piaa mondial, la costuri reduse. n anii 80 a aprut lucrarea lui Michael Porter, Competitive Strategy6. Potrivit lui Porter, fundamentarea strategiei este influenat de caracteristicile sectorului de activitate i de poziia firmei n cadrul sectorului. Porter a artat c principala sarcin a unei firme este fie gsirea unei nie, fie reducerea costurilor.
4 5

Chandler, A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962. Hofer, G.M., Schendel, D.G., Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing House, 1978. 6 Lucrarea a fost tradus n limba romn la Editura Teora n 2001, cu titlul Strategie concurenial.

Problema formulrii strategiei poate diferi mult de la o situaie la alta, ns exist un anumit numr de elemente comune sau de pai aplicabili n multe cazuri. n cei mai simpli termeni, acetia pot fi redui la o secven fundamental de apte pai-cheie: 1. stabilirea (provizorie) a obiectivelor; 2. previzionarea mediului extern; 3. aprecierea situaiei firmei; 4. formularea variantelor strategice; 5. evaluarea variantelor; 6. stabilirea celei mai potrivite strategii (incluznd revizuirea obiectivelor); 7. elaborarea planurilor necesare implementrii strategiei alese. Demersul cronologic de definire a strategiei are mai degrab rolul de a contribui la dezvoltarea culturii generale a cititorilor. n aceste vremuri n care toi ne grbim, toi ne plngem de lipsa timpului i definiiile trebuie s fie mai scurte i mai uor de reinut. De aceea, autorul simte nevoia unei definiii cu mai puine cuvinte. Din aceast perspectiv, strategia reprezint acea abordare a activitilor i afacerii care permit atingerea performanei. Abordarea specific se refer de fapt la: modul cum trebuie condus afacerea, la ntrirea poziiei concureniale a ntreprinderii, la satisfacerea clienilor, la atingerea obiectivelor financiare. Cele trei mari ntrebri strategice sunt: o Unde se afl ntreprinderea n prezent? o Unde vrea ntreprinderea s ajung? o Cum va ajunge ntreprinderea acolo unde i-a propus?

2.2. Factori care influeneaz strategia

Pentru managerii angajai n astfel de activiti, aceste valuri ale modei par ntr-un fel ireale. Practicienii tiu c probleme diferite necesit metode diferite de rezolvare; ns acetia mai tiu c anumii factori acioneaz diferit n ntreprinderi diferite i genereaz modaliti diferite de planificare strategic i de luare a deciziilor n diferite perioade. Factorii care determin natura problemelor strategice n mod diferit n fiecare ntreprindere pot fi grupai n patru categorii: natura industriei7; natura ntreprinderii; condiiile prezente; tipul economiei n care acioneaz ntreprinderea. 1. Natura industriei. Problema strategic major creia firma trebuie s-i fac fa ntr-o mare msur reflect tocmai natura industriei n care acioneaz acea firm. Factorii cheie sunt: tipul de produse realizate sau pia servit, tehnologia de producie i, n anumite cazuri, natura materialelor solicitate. Referitor la tipul de produse, dezvoltarea de produse noi sau introducerea unor noi modele pot reprezenta aspecte critice n determinarea strategiei. Dezvoltarea de produse noi, de
7

n managementul strategic, termenul industrie are semnificaia de domeniu sau ramur de activitate; dei nu pledm pentru mbogirea artificial a limbii romne, am pstrat i noi termenul cu aceast semnificaie deoarece este deja consacrat i n literatura de specialitate aprut n limba romn.

exemplu, poate necesita investiii mari n cercetare i dezvoltare; sau poate fi n primul rnd o problem de dezvoltare a pieei i de publicitate. Strns legat de tipul de produse se afl tipul pieei. Pieele bunurilor de consum standard solicit mai puine iniiative strategice dect piaa produselor difereniate (cu caracteristici diferite i distinctive de cele ale concurenilor), unde deciziile privitoare la designul produselor, de exemplu, devin un important element al strategiei. Tehnologia de producie influeneaz strategia n mai multe feluri. n industriile intensive n capital (de exemplu, industria siderurgic sau chimic) planificarea strategic tinde s se centreze pe necesitile uzinei i pe investiiile n noi capaciti de producie. In industriile intensive n munc, politica privind fora de munc poate fi mai important (de exemplu, transporturile). Accesul la materiale poate constitui o grij strategic (de exemplu, n industria extractiv). Dreptul la minerit i la extracii petroliere, precum i acumularea de rezerve neexploatate pot fi vitale pentru viitorul strategic al firmei. Companiile mari n astfel de domenii de activitate au tendina de a deveni multinaionale, cu o gndire strategic puternic influenat de factorii politici. 2. Natura ntreprinderii. Mrimea firmei influeneaz att natura problemelor sale strategice ct i modalitatea de rezolvare a acestora. Nevoia de strategie este recunoscut n firmele mari n mai mare msur dect n firmele mici, datorit complexitii i diversitii activitilor n prima categorie de ntreprinderi. De asemenea, firmele mari au mai multe resurse alocate stabilirii strategiei: mai muli manageri de vrf i mai mult personal. ns strategia poate fi la fel de important n ntreprinderile mici i mijlocii, n special cnd acestea se afl ntr-un punct critic (de cotitur) al afacerii lor (de exemplu, cnd managerii care au pus afacerea pe picioare sunt aproape de pensionare). Tipul de proprietate reprezint un alt element important de influen. n cazul firmelor de familie, scopurile personale sunt strns legate de cele ale ntreprinderii. Proprietarul poate s nu doreasc extinderea firmei dincolo de punctul n care o poate conduce singur; sau, din alt perspectiv, el poate urmri atingerea unei anumite dimensiuni a firmei cu scopul ca i ali membri ai familiei s i se alture. n cazul unei companii publice, strategia poate fi dominat de un acionar majoritar i de factori ce in de acesta. Situaia este i mai interesant n cazul n care acionarul majoritar este client sau furnizor al companiei respective. n acest caz, interesele acionarului au o influen vital asupra strategiei. n marile companii, proprietatea este, n general, larg dispersat iar acionarii individuali nu exercit o influen direct asupra strategiei (mai puin n cazul n care compania intr n dificultate i investitorii devin activi). Ca urmare, echipa de conducere este, n mare parte, liber s-i urmeze propria strategie, cu condiia s menin ncrederea investitorilor i s asigure dividende corespunztoare pentru a pstra preul pe aciune la un nivel care s mpiedice ofertele de preluare. Astfel, libertatea managerilor n stabilirea strategiei este constrns de nevoia de a menine ncrederea n valoarea de pia a companiei i de a ine preluatorii la distan. Dac ntreprinderea este proprietate de stat, strategia acesteia este subiectul unor constrngeri suplimentare: legi, obligaii statutare, presiune public sub variate forme (sindicate, autoritatea local i alte organisme publice). Pe de alt parte, privatizarea nu este o garanie pentru companiile (n special furnizoare de utiliti publice) respective c pot aciona liber. Supravieuirea acestor organizaii ca ntreprinderi private depinde de abilitatea acestora de a dobndi i menine ncrederea publicului. Mai mult,

reacia organismelor cu rol de reglementare a domeniului respectiv reprezint o preocupare major n formularea strategiei. Gradul de maturitate al ntreprinderii este, de asemenea, un factor semnificativ. La nceput, strategia trebuie s vizeze obiectivele iniiale ale firmei. Dup o perioad de succes, se ajunge n stadiul caracterizat de ntrebri legate de viitor. Rspunsul poate determina succesul pe termen lung sau eecul. Mai trziu, n alt etap a vieii, firma poate ajunge n alt faz critic legat de mbtrnirea produselor iniiale sau de nceputul declinului. n aceste situaii, strategia trebuie s vizeze retragerea sau diversificarea. O alt trstur care influeneaz problemele strategice ale unei ntreprinderi este dat de msura n care activitile sale sunt naionale sau internaionale. Imediat ce o companie predominant naional ncepe s desfoare activiti n afara rii, problemele sale strategice devin mult mai complexe. Cu aceeai situaie se confrunt i companiile multinaionale care desfoar activiti n ri diferite i care trebuie s fac fa aspectelor specifice fiecrei ri, n ceea ce privete condiiile de producie i vnzare. Nu n ultimul rnd, trebuie fcut o distincie ntre companiile ce acioneaz ntr-un singur domeniu i conglomeratele care produc i vnd o gam larg de produse nenrudite . n practic exist un spectru cu aceste dou companii la extreme i multe companii cu diferite grade de diversificare a produselor, cuprinse ntre aceste dou extreme. Gradul de diversificare, n special n companiile mari, are un impact semnificativ att asupra organizaiei, ct i asupra abordrii planificrii strategice. n schimb, n cazul companiilor integrate, cum ar fi cele aeriene sau petroliere, ale cror activiti diferite sunt strns corelate, deciziile strategice tind s vizeze mai mult volumul vnzrilor, investiiile n noi uzine i n cercetare-dezvoltare. n astfel de concerne, strategia este mai preocupat de planificarea resurselor umane i fizice necesare atingerii obiectivelor. 3. Condiiile prezente. Dei natura industriei i natura ntreprinderii sunt eseniale n abordarea strategic, totui, n completare, circumstanele particulare ale ntreprinderii, dar i ale economiei, se pot constitui n veritabili factori de influen ai strategiei. De exemplu, strategia elaborat n mijlocul unei depresiuni economice difer n multe aspecte de o strategie elaborat n perioada de expansiune economic. Depresiunea poate s aduc dificulti financiare, presiuni legate de restrngerea sau nchiderea activitii i scurteaz orizontul temporal de planificare. Strategia ntr-un domeniu aflat n criz tinde s vizeze un termen mai scurt dect strategia ntr-o industrie n cretere. O firm care a nregistrat pierderi mari este dominat de nevoia de a depi zona roie i de a se ntoarce n zona neagr. O firm cu surplus de lichiditi sau cu o baz financiar solid se poate orienta spre noi domenii. Problema legat de crile despre strategia afacerilor (fr ndoial, inclus fiind i cea de fa) este c acestea sunt centrate pe reluarea ultimei btlii, a ultimului rzboi al ntreprinderii. Este tributul pltit nc perioadei ce a urmat ocurilor petroliere, caracterizat de rate nalte ale omajului i inflaiei. 4. Tipul economiei n care acioneaz ntreprinderea. n sfrit, puin atenie trebuie acordat faptului c diferite tipuri de economie solicit abordri strategice diferite. Deoarece prea multe scrieri despre strategia afacerilor s-au bazat pe experiena i caracteristicile economiei americane, exist tendina de a lua drept norm economiile avansate. ns, n rile n curs de dezvoltare situaia este diferit. Furnizarea de materii prime, componente, infrastructura industrial i social i caracteristicile forei de munc pot s nu rspund cererii n aceeai msur ca n economiile dezvoltate. Politica guvernamental poate fi mai important, att n termeni de sprijin pozitiv controlul operaiunilor de import i al tarifelor

poate fi un factor crucial ct i n termeni de politici restrictive. rile n curs de dezvoltare se confrunt adesea cu o important planificare i un control puternic din partea guvernului i sunt mai puin orientate ctre pia dect economiile dezvoltate. Aceste dou trsturi influeneaz natura deciziilor strategice i a planificrii.

2.3. Avantajul concurenial obiect al administrrii resurselor strategice

Administrarea resurselor strategice ale ntreprinderii presupune o nelegere atent a jocului concurenial, adic: a nelege riscurile sectorului; a examina barierele n calea mobilitii n cadrul sectorului (bariere de intrare i de ieire); a determina importana variabilelor strategice n lupta concurenial; Inserarea ntreprinderii n mediul su concurenial presupune determinarea, cu ajutorul unor instrumente specifice, a celor mai potrivite zone ale cmpului de lupt pentru a reui aplicarea strategiei, prin obinerea unui avantaj competitiv. Primul pas n realizarea analizei concureniale l reprezint nelegerea a ceea ce nseamn avantajul concurenial. 2.3.1. Avantajul concurenial A nelege n ce const un avantaj concurenial nseamn, de fapt, a rspunde la ntrebarea: Care sunt strategiile posibil de pus n practic pentru a se poziiona avantajos fa de concuren?8 Michael Porter a propus patru tipuri posibile de strategie pentru a face fa concurenei; toate se bazeaz pe faptul major c pentru a asigura perenitatea ntreprinderii ntr-un sistem de liber concuren este absolut necesar ca aceasta s posede un avantaj care s determine clienii, consumatorii sau utilizatorii s gseasc un interes anume i s acorde pe termen lung favoarea lor acestei ntreprinderi. Nu exist dect dou tipuri distincte de avantaje concureniale pe care le poate concepe o ntreprindere: fie ntreprinderea posed un metabolism al costurilor care i permite s obin marje de profit superioare (ceea ce face posibil ca ntreprinderea respectiv s ofere mai mult la acelai pre sau s propun o ofert identic la un pre inferior); M. Porter a denumit aceast situaie strategie de dominare global prin costuri; fie ntreprinderea este capabil s conceap o ofert care s prezinte un avantaj unic prin raport cu oferta concurenilor, avantaj unic care s fie perceput de pia; M. Porter a denumit aceast situaie difereniere. ntreprinderea poate exersa unul dintre aceste dou tipuri de avantaje: fie pe ntreaga pia; fie pe un segment specific de pia, caz n care vorbim de strategie de focalizare sau de concentrare sau de ni. Se poate constata c exist patru strategii concureniale posibile: dominarea prin costuri pe ntreaga pia (sau ct mai mult din aceasta);
8

Garibaldi, G., Stratgie concurrentielle, Les ditions dOrganisation, Paris 1995

 dominarea prin costuri pe un segment restrns de pia; difereniere la nivelul pieei; difereniere pe un segment restrns. M. Porter a denumit aceste avantaje concureniale drept strategii generice. 2.3.2. Strategiile generice O ntreprindere poate adopta mai multe strategii, ns acest fapt se ntmpl foarte rar. Pentru a fi eficient aplicarea unei strategii, este necesar ca ntreprinderea s-i mobilizeze toate resursele ntr-o singur direcie. n caz contrar, efectul utilizrii resurselor ar fi diluat i nu s-ar atinge scopul vizat de strategie: depirea performanelor concurenilor9. Tipul avantajului concurenial vizat Costuri reduse ntreaga pia PI A A VI ZA T Strategie de dominare prin costuri pe ntreaga pia Difereniere Strategie de difereniere la nivelul pieei

Cel mai bun cost de implement are a strategiei

Un segment de pia

Strategie de dominare prin costuri pe o ni Figura 2.3.: Strategiile generice

Strategie de difereniere pe o ni

Oricare din strategiile alese de o ntreprindere trebuie s fie implementate cu costuri optime. 2.3.2.1. Dominarea global prin costuri Aceast strategie a fost cu siguran una dintre cele mai practicate n anii 70, n parte graie lucrrilor Boston Consulting Group legate de curba de experien care arat ca pentru un anumit numr de produse costul valorii adugate scade cu aproximativ 20 30% la fiecare dublare a produciei cumulate. Dominarea prin costuri impune obinerea unor faciliti din punct de vedere al economiilor de scar, reducerea semnificativ a costurilor pe baza experienei, controlul cheltuielilor generale, evitarea clienilor nesemnificativi10. Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea i pstra un avantaj de cost fa de concureni, utilizndu-l fie pentru a vinde mai ieftin dect acetia urmrind creterea cotei de pia, fie pentru a obine o rat mai mare a profitului vnznd la acelai pre. Ce presupune punerea n practic a unei astfel de strategii?
9

10

Porter, M., Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 43. Porter, M., Strategie concurenial, op.cit., p. 44.

Pentru ca acest tip de strategie s reueasc, efectul curbei de experien trebuie s joace un rol important. n termeni de competene i de resurse, o astfel de strategie presupune: investiii importante, deoarece o strategie de dominare prin costuri oblig nu numai la deinerea unei capaciti de producie care s permit volumul, ci i la a produce cu costuri sczute; inginerie i o eficien tehnic, pentru a se asigura c resursele financiare sunt utilizate corespunztor; eficien ridicat a forei de munc; sisteme de distribuie adaptate. n termeni de mod de organizare, strategia necesit: un control de gestiune elaborat; audit frecvent si detaliat; organizare i responsabiliti clare, detaliate i bine definite; orientare spre atingerea unor obiective cantitative precise (complement obligatoriu al unei strategii de volum). n plus, o astfel de strategie trebuie s fie capabil s: creeze un produs vandabil; ideea de a exercita o dominare prin costuri care s se realizeze n detrimentul calitii este un demers sinuciga pentru ntreprindere deoarece nu permite asigurarea perenitii. Pe scurt, un produs vandabil (de pia) are urmtoarele caracteristici: corespunde unei cereri solvabile; este identificabil de ctre clieni; creeaz o valoare pentru consumator; corespunde unei caliti cerute de pia; aduce un profit durabil pentru toi partenerii filierei. construiasc un avantaj concurenial avnd mai multe surse: concepie, mod de producie, aprovizionare, logistic, distribuie etc.; astfel, este posibil ca avantajul dobndit s aib o durat de via redus deoarece va fi mai greu de aprat; studieze n permanen concurena deoarece costurile sunt relative, deci, avantajul obinut poate fi distrus de un concurent care a nvat s stpneasc mai bine costurile; s rspund schimbrilor pieei n termen de nevoi, adic s aib o reactivitate sporit. Dominarea prin costuri pe ntreaga pia necesit unele recomandri suplimentare: ntreprinderea s nu fie ceea ce se numete un urmritor; ntreprinderea trebuie s-i aleag strategia proprie i nu trebuie s se team s fie diferit de concureni; ntreprinderea trebuie s rmn centrat pe strategia aleas; ntreprinderea trebuie s rspund n permanen schimbrilor pieei. Dominarea prin costuri pe o ni de pia presupune: alegerea unei inte avnd nevoi clare i bine specificate; consacrarea exlusiv acelei inte; nu trebuie investit inutil n afara acesteia i nu trebuie cedat tentaiei de a lrgi strategia (cu o int complementar); a investi, fr ezitare, att ct este necesar pentru a servi ct mai bine posibil nevoile intei vizate.

Strategia de dominare prin costuri implic i anumite riscuri care pot avea dou cauze fundamentale: tehnologice i economice. Schimbrile tehnologice anuleaz efectele curbei de experien . ntreprinderea trebuie s poat urmri foarte atent evoluiile tehnologice pentru a nu pierde capacitatea de a fabrica produsul cerut. Invenii moderne ale concurenilor. Obsesia costurilor poate diminua capacitatea de a nnoi produsele. Inflaia prin costuri; afecteaz n special ntreprinderile ce opereaz n strintate, n zone n care inflaia poate fi mai mare dect n alte zone unde acioneaz concurenii. 2.3.2.2. Diferenierea Reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a crea o ofert diferit de aceea a concurenilor, nelegnd faptul c diferenierea nu exist dect dac este perceput de pia. Astfel, apar multe situaii cnd avantajul concurenial nu exist dect n mintea celui care l-a conceput, rezultnd de aici false diferenieri ca rezultat al nenelegerii de ctre pia. Ce presupune punerea n practic a unei astfel de strategii? Nu ntotdeauna este uor de determinat potenialul de difereniere pe care l rezerv o pia sau un segment de pia. Pentru ca potenialul de difereniere s fie real trebuie ca pe pia s existe utilizatori sau consumatori care s aib nevoi distincte i foarte diferite de ale celorlali. Dac aceast condiie nu este ndeplinit, este o iluzie s se cread c este posibil diferenierea. n orice caz, pentru a exista difereniere, clientul trebuie s acorde o valoare de pia diferenelor dintre oferte, valoare care justific suplimentul de pre solicitat clientului pentru a plti costul diferenierii. Cci, n realitate, este un cost pe care clientul l pltete. Dac acest postulat nu este evident pentru toi, cauza este faptul c diferenierea nu este clar neleas. Nu se poate pretinde c o ofert este difereniat dac aceasta nu include, de exemplu, funcionaliti suplimentare sau servicii asociate pe care ali concureni nu le ofer. Din acest motiv, i n toate cazurile, diferenierea reprezint un cost suplimentar pentru ntreprinderea care practic o astfel de strategie. Kraft Foods Romnia a relansat cafeaua Jacobs Kronung, programul de relansare nscriindu-se n strategia de pia a Kraft Foods Romnia de a oferi consumatorilor si mai multe tipuri de cafea Jacobs. Un element de difereniere a ofertei l reprezint gama de cafea solubil obinut prin tehnologia freeze-dried (uscare la rece). Pentru ca diferenierea s aib importan, compania trebuie s explice clienilor avantajele acestei tehnologii asupra proprietilor cafelei. Interpretarea greit a diferenierii provine din dificultatea de a separa dou concepte foarte diferite: diferenierea i poziionarea produsului. a) Poziionarea produsului se refer la plasarea produsului pe pia conform cu prospectarea, adic la a oferi produsului mai mult marketing sprijinindu-se pe valorile pe care le posed clientul (valori legate de produs). Americanii descriu poziionarea ca: the battle for customers mind. Un exemplu clar de poziionare l ofer Tuborg Romnia prin campania Tuborg m place aa cum sunt. Campania a pus accent pe independen, iar un studiu de pia efectuat pentru Tuborg Romnia a artat c imaginea acestei mrci este asociat cu tinereea, independena, distracia, libertatea i spiritul novator.

Conferirea unei poziii pentru un anumit produs se face cu ajutorul caracteristicilor tehnice prin raport cu cele ale produselor concurente sau cu acela al elementelor psihologice, acionnd asupra percepiilor pe care clienii le pot avea asupra atributelor ofertei. b) Diferenierea nseamn a concepe oferta astfel nct s dobndeasc unicitate n respectivul sector de activitate. Diferenierea poate fi obinut prin intermediul proiectrii, al tehnologiei, al caracteristicilor funcionale, al servirii clienilor, al reelei de distribuie etc11. Restaurarea antichitilor, un domeniu cu marj foarte mare de profit, (statisticile occidentale arat c un atelier de restaurare de nivel mediu are un randament financiar mai bun dect o banc!), are, aparent, puine surse de difereniere. n Romnia, una din firmele cu rezultate financiare foarte bune din restaurri este Amadeus Antiques, care s-a folosit de internet pentru a-i gsi pe cei care au mobilier de epoc, dar i alte antichiti. Avantajul ofertei celor de la Amadeus Antiques este c furnizeaz un pachet complet d servicii care, pe lng restaurarea propriu-zis, include i o estimare a noii valori a obiectului dup restaurare. Cheia succesului este cunoaterea foarte bun a oamenilor cu care se lucreaz. n termeni de competene i resurse, diferenierea necesit: intuiie i creativitate. Diferenierea le presupune pe amndou. O astfel de strategie nu poate aparine unui urmritor. ntreprinderea trebuie s neleag ateptrile i nevoile nc nesatisfcute i s gseasc cea mai buna modalitate de a le satisface la un cost care s permit practicarea unei politici de pre acceptabil de pia. capacitate de cercetare: cercetarea tehnologica si cercetarea de marketing. capacitatea comercial. imagine. n termeni de organizare, sunt necesare: a) coordonare ntre marketing i cercetare-dezvoltare (marketingul identific nevoile nesatisfcute, iar cercetarea-dezvoltarea obine produsele corespunztoare acestor nevoi); b) obiective de control cantitativ i calitativ ca urmare a faptului c strategia de difereniere impune un anumit control al costurilor (pentru ca oferta s nu fie considerat de clieni ca avnd un pre prohibitiv), ns costurile nu mai constituie obiective de prim importan ale strategiei. Diferenierea la nivelul pieei necesit: crearea unei valori pentru client i, dac este necesar, pentru distribuitor; crearea unei valori uor de identificat; comunicarea acestei valori pe pia; contientizarea faptului c diferenierea impune costuri suplimentare; supravegherea permanent a costurilor i verificarea permanent a pieei pe care o are diferenierea. Diferentierea pe o ni presupune: crearea unei valori care justific un pre ridicat (mai ridicat dect n situaia strategic precedent n care este vizat o parte mult mai mare din pia care, ca regul general, rspunde unor preuri mai joase); lrgirea noiunii de ofert (incluznd i serviciile); comunicarea, pentru a face diferenierea ct mai explicit posibil;
11

Porter, M., Strategie concurenial, op.cit., p. 45

 concentrarea pe inta cu nevoile cele mai mari, ceea ce permite o difereniere cu valoare ridicat (spre deosebire de dominarea prin costuri pe un segment de pia unde se recomand alegerea unei inte avnd mai degrab nevoi limitate); fidelitate strategiei alese (n sensul de a nu ceda tentaiei de a acoperi alte segmente de pia prin mici modificri care n final nu au ca efect dect de a ncurca diferenierea n ochii intei vizate). i strategia de difereniere implic anumite riscuri ce se refer la: adaos la pre prea ridicat pentru a menine diferenierea. Diferenierea cost scump. Ea nu are sens dac nu exist utilizatori care s accepte s plteasc un adaos la pre fa de oferta obinuit. La un moment dat, i din motive diverse, clienii pot considera acest adaos prea ridicat i, refuznd s plteasc preul, anuleaz diferenierea. pierderea importanei factorilor de difereniere, fie prin banalizarea produsului, fie printr-o schimbare a nevoilor consumatorilor. Un avantaj concurenial nu este etern i intreprinderea trebuie s tie s transforme oferta pentru a urma evoluia nevoilor clienilor. comportamentul de imitare. Concurenii, n general, nu rmn pe loc. Concurenii care au adoptat o strategie de dominaie prin costuri pot, la un moment dat, sa gseasc util s adauge o anumit specificitate ofertei lor i astfel, puin cte puin, fac s dispar factorii de difereniere ai ofertei ntreprinderii care a adoptat iniial strategia de difereniere; acest fenomen este cu att mai periculos cu ct aceti concureni, avnd capacitatea dominrii prin costuri, se pot dovedi capabili s fac acest lucru la un pre mai bun pentru client. 2.3.2.3. Concentrarea Este momentul s precizm c Michael Porter a dezvoltat de fapt trei strategii generice: dominare global prin costuri la nivelul pieei, difereniere la nivelul pieei i focalizare (sau concentrare) care reunete dominarea prin costuri i diferenierea la nivelul unui segment de pia. Din considerente de ordin didactic, n special, dar i din motive de logic am ales prezentarea strategiilor generice n numr de patru. Pentru respectarea teoriei lui Porter, se impune ns o analiz aparte a concentrrii. Strategia de concentrare const n alegerea de a aciona pe o ni i nu pe ntreaga pia. Aceast alegere este adesea motivat de talia ntreprinderii care este contient c nu poate mobiliza resursele necesare ntregii piee. ns poate fi i o alegere voluntar a managerilor care prefer s acioneze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea puini, cci o astfel de alegere permite ntreprinderii s se situeze pe acel segment de pia care ofer cea mai mare rentabilitate. Totui, pe aceast ni ntreprinderea va trebui s exercite un avantaj concurenial dominare prin costuri sau difereniere. Revenim, astfel, la cele dou avantaje concureniale descrise. Concentrarea nglobeaz, din acest motiv, riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, ns se mai adaug riscul specific de a vedea cum concurenii reuesc o suprasegmentare n interiorul intei vizate de ntreprindere. Trstura esenial a concentrrii este aceea c presupune servirea n condiii excelente a unei inte limitate. O firm care adopt strategia de concentrare poate obine ctiguri peste media din respectivul sector de activitate12.

12

Porter, M., Strategie concurenial, op. cit.

Concentrarea poate fi utilizat pentru selectarea intelor care sunt mai puin vulnerabile n raport cu produsele de substituie sau a intelor prin raport cu care concurenii manifest cele mai mari slbiciuni. De exemplu, Rolls Royce are o strategie de concentrare: piaa automobilelor de lux. Un posibil exemplu de concentrare ar fi startegia unei companii aeriene care leag aeroporturi din preajma unor centre cu numr mic de locuitori. O strategie de concentrare nu se poate aplica dect pentru o anumit perioad, deoarece nia poate s dispar, prin plecarea consumatorilor sau se poate lrgi, prin adugarea de noi consumatori, inta putnd astfdel atrage noi ntreprinderi. Managerii firmelor care adopt o astfel de strategie trebuie s fie foarte mobili n plan intelectual, pentru a fi capabili s prseasc nia nainte ca pericolul s devin prea mare. Este nevoie de manageri care s aib mentalitatea unui ef de gheril pentru a merge acolo unde alii nu au ajuns i pentru a pleca atunci cnd sosesc prea muli. n orice situaie, un segment devine atractiv pentru concentrare dac: este suficent de mare pentru a fi profitabil; are un bun potenial de cretere; nu este suficient de important pentru concurenii majori; ntreprinderea l poate apra de concureni. n final trebuie s admitem c exist situaii n care avantajul concurenial nu mai asigur perenitatea ntrerprinderii, n special cnd pieele sunt n declin accentuat.