MANAGEMENT COMPARAT

TEMA: ANALIZA TIPURILOR DE MODELE FOLOSITE N STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL COMPARAT

O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint, pe aproape ntreg frontul cercetrii tiinifice i cunoaterii umane, marea extindere a abordrilor comparatiste. Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de definire, cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Printre cercettorii n domeniu se numr: William Newman, Raghu Nath i Edwin Miller. William Newman consider c managementul comparat apare ca oportunitate n condiiile extinderii marilor organizaii economice din diferite ri i n condiiile n care fiecare sistem de valori (n special sistemul valorilor culturale) poate s aduc un aport n evoluia teoriei managementului. Raghu Nath definete managementul comparat ca fiind un studiu al similaritilor i deosebirilor dintre sistemele manageriale i economice din diferite contexte. Edwin Miller definete managementul comparat ca studiu al fenomenelor (sistemelor) de management, pe o baz multinaional n care detectarea, identificarea, msurarea i interpretarea similaritilor i deosebirilor cu privire la procese, concepte i tehnici de management reprezint axa de baz, adic fundamentul managementului comparat. Generaliznd, putem spune c managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din cadrul organizaiilor, ce funcioneaz n contexte culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii eficacitii i eficienei organizaiilor. Dac legm managementul comparat de conceptul modern al managementului i anume de teoria sistemelor, conform creia nu ne raportm doar la sisteme deschise, cu att mai mult cu ct vorbim n prezent de globalizare, afirmm internaionalizarea managementului, n prezent marile companii multinaionale avnd cea mai mare pondere n producia mondial.

STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

Potrivit lui Hans Schollhammer, numeroasele abordri de management comparat se pot diviza, din punct de vedere metodologic, n dou mari categorii: studii teoretice i studii empirice. n categoria studiilor teoretice se include studiile elaborate care conin concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze i pentru a verifica informaii relevante din domeniul managementului comparat. n cadrul studiilor teoretice se pot delimita dou tipuri de abordri metodologice i anume: abordri axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate n modele structuri sau tipologii de management comparat; abordri focalizate asupra sintetizrii informaiilor colectate, referitoare la procesele i relaiile manageriale n viziune comparatist internaional, pe baza sistematizrii i gruprii informaiilor relevante, n vederea conturrii ntr-o perspectiv cuprinztoare i generalizatoare a stadiului cunotinelor n acest domeniu. A doua categorie de abordri metodologice o constituie studiile empirice, al cror coninut principal l reprezint tratarea informaiilor faptice care descriu, analizeaz i evalueaz fenomenele manageriale internaionale i/sau cele din una sau mai multe ri, dar ntr-o optic transnaional. n funcie de numrul domeniilor avute n vedere i de sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale (se ocup de un domeniu restrns, abordnd un numr redus de probleme) i multidimensionale (abordeaz mai multe domenii i probleme intercorelate). n cadrul fiecruia din aceste dou tipuri, se pot delimita trei feluri de abordri: abordarea descriptiv, axat asupra prezentrii de date primare i fapte verificate empiric, fr ns a acorda prea mult atenie identificrii i analizei relaiilor cauz-efect sau a altor interdependene; abordarea analitico-interpretativ, care nu se reduce doar la prezentarea de informaii faptice i comentarea lor, ci are n vedere evaluarea i interpretarea acestora, prin prisma anumitor ipoteze;

 abordarea normativ-generalizatoare, care, axat, pe un fond de informaii de esen, le folosete pentru a generaliza sau formula cerine sau prescripii cu caracter normativ. Nancy Adler delimiteaz ase tipuri de studii de management comparat, lund n considerare un sistem complex de criterii cum ar fi: numrul de culturi implicate, tipul problemelor adoptate, ipoteze privind geneza similaritilor i diferenelor de management, gradul de universalitate a concluziilor. Studii de management comparat 1. Studii parohiale Studiile parohiale sunt realizate ntr-o singur cultur, de cercettori aparinnd culturii respective. 2. Studii etnocentrice Caracteristica principal a acestor studii o reprezint investigaiile proiectate i realizate ntr-o cultur, investigaii efectuate de ctre cercettorii culturii respective i repetate ntr-o a doua cultur, presupunnd implicit c prima cultur este superioar celei de-a doua. 3. Studii policentrice Studiile policentrice ncearc s descrie, s explice i s interpreteze practicile manageriale din cadrul anumitor culturi specifice, fiind studii pe aceeai tem, realizate de echipe naionale de cercettori. 4. Studii comparatiste Aceste studii i propun s identifice similitudinile i diferenele ntre dou sau mai multe culturi, considernd c nu exist cultur dominant i prin urmare nici o modalitate de management superioar celeilalte. Pentru concretizarea rezultatelor trebuie soluionate aspectele: ce este cultura, dac fenomenul studiat este specific sau universal i modul n care un cercettor nu influeneaz cercetarea prin faptul c aparine unei anumite culturi. 5. Studii geocentrice Aceste studii au ca arie de investigaie corporaiile multinaionale, fr ns a face o raportare explicit la culturile implicate. 6. Studii sinergetice Aceste studii au n vedere comportamentul persoanelor care lucreaz n corporaii multinaionale, persoanelor cu activiti internaionale din cadrul ntreprinderilor naionale i persoanelor din ntreprinderile naionale care provin din alte culturi.

MODELELE DE MANAGEMENT COMPARAT I ANALIZA ACESTORA

MODELUL FARMER-RICHMAN Modelul Farmer-Richman este prima expresie formalizat a managementului comparat care s-a bucurat de recunoatere i utilizare din partea unui numr mare de cercettori i profesori n domeniu. La baza acestui model se afl patru concepte, care sunt folosite n accepiunea lor curent: 1.Eficiena managerial relativ 2.Managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i materiale ale organizaiei 3.Constrngerile exogene, specifice mediului analizat, de natur economic, juridic, sociologic i educaional 4.Eficiena absolut a managementului Premisa metodologic pe care se bazeaz acest model rezid n considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul reprezentnd variabila independent n funcie de care evolueaz toate celelalte elemente incluse n model. Acest model a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra rolului pe care mediul l are n dezvoltarea managementului, ns are i o mare deficien, respectiv subevalueaz rolul managementului n ceea ce privete influena sa asupra mediului. MODELUL NEGANDHI-PRASAD Cei doi cercettori i-au propus ca prin acest model sa evidenieze legturile dintre: cele trei categorii de mediu; managementul i eficiena lui; eficiena unei ntreprinderi. Premisele metodologice, de la care pornesc cei doi cercettori, n realizarea acestui model sunt: 1.Managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia managementului reprezentnd o variabil independent, cu o for de influenare analog factorilor de mediu. 2.n ansamblu mediului, firma sau ntreprinderea joac un rol cantral economic i social, necesitnd s i se acorde o atenie

deosebit, desigur innd cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant. 3.Mediul, datorit complexitii sale, este necesar s fie tratat nu global, ci diferaniat, n cadrul su deosebit; ntr-o viziune sistemic se disting trei categorii de mediu: mediul organizaional, mediul instrumental i mediul societal. Filosofia managementului se refer la mediu instrumental, care include o parte din factorii de mediu, i anume cei care mbrac forma unor ageni economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate. Din aceast categorie fac parte angajaii, furnizorii i distribuitorii organizaiei, consumatorii, comunitatea i guvernul. n prezent, pentru aceti ageni economici, se folosete termenul de stakeholderi (organizaie sau grup de organizaii ale cror interese sunt influenate de conceperea i desfurarea activitilor firmei). Un management profesionist identific stakeholderii i promoveaz o abordare managerial prin care se iau n considerare interesele principalilor stakeholderi, subordonndu-le realizrii obiectivelor firmei. Factorii de mediu se refer la mediu societal, prin care se nelege mediu macrosocial de la nivelul rii respective, care cuprinde factori generali ca: politici, economici, sociali, educaionali, juridici. Practicile managementului se refer la mediu organizaional, prin care se desemneaz elementele caracteristice firmei mrimea ei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i financiare ale acesteia etc. care-i pun amprenta asupra managementului su. Elementele menionate sunt tratate ca variabile de input n raport cu managementul. Fa de modelul precedent, acest model ofer cteva atuuri importante. Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis luarea n considerare a relaiei managementmediu de o manier mai apropiat de dimensiunile sale reale. n consecin se creeaz premisa pentru o abordare mai echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate pe baza acestui model s-a finalizat n rezultate concrete superioare. Spre exemplu, mai multe cercetri de teren, n frunte cu cele iniiate de autorii modelului, au urmrit s demonstreze influenele factorilor considerai asupra

eficacitii organizaiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cota-parte din pia etc. MODELUL TUNG Modelul Tung pornete de la analiza modelelor anterioare, identificnd n plus cele patru tipuri de variabile: variabile de mediu (variabile extraorganizaionale); variabile intreorganizaionale; variabile de personal; variabile de rezultate. Tung a constatat c modelele anterioare au prezentat dou limite majore i anume: supraaccentuarea de ctre fiecare model a unei variabile sau a unei categorii de variabile; omiterea evidenierii relaiilor dintre variabile. n modelul Tung se identific dou tipuri de influene. 1.Influena direct, ce se refer la variabilele care influeneaz comportamentul tuturor sau al mojoritii componenilor organizaiei. 2.Influena indirect, ce se refer la acele variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi din organizaie, dar au influen redus sau nul asupra altor indivizi din acelai mediu. Particularitile acestui model sunt: percepia climatului organizaional de ctre membrii organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de calitile membrilor organizaiei, care la rndul lor sunt influenate de variabilele de mediu; climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i variabilele de rezultat; climatul organizaional influeneaz relaiile dintre variabilele de mediu i variabilele de rezultat. n concluzie, se poate considera climatul organizaional ca fiind o variabil critic ce influeneaz toate interdependenele din model. MODELUL JOHN CHILD Acest model pornete de la identificarea problemelor majore ce au aprut n modelele anterioare i anume: cultura nu este riguros definit;

 frontierele unei culturi dei nu se suprapun riguros cu graniele naionale au fost n mod frecvent considerate ca fiind aa; factorii culturali sunt tratai de regul ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale i manifestarea lor; sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaie; problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve evaluarea culturii. Ca urmare a analizelor realizate, John Child propune un model capabil s ncorporeze trei categorii de determinani: contingena, cultura i sistemul economic, tratndu-le ca fiind n mod obiectiv interconectate. Elementele eseniale acestui model sunt: 1.Cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale i nu de aciune prin es nsi. 2.Identificarea n avans a caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider c explic diferenele organizaionale i manageriale. 3.Industrializarea i modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la tradiia naiunilor implicate. 4.Efectele culturii asupra organizaiilor i managementului acestora sunt mai puternice n domeniu autoritii, stilului managerial, coordonare, participare i mai reduse n ceea ce privete strategia managerial i organizarea formal. MODELUL GEERT HOFSTEDE n urma unei anchete efectuate n cadrul unei organizaii internaionale, pe baza unui eantion reprezentativ, n cadrul fiecrei culturi, Hofstede a identificat patru dimensiuni culturale, fiecare avnd dou laturi, concomitent complementare i contrare. Ele difer de la o ar la alta i ncearc s explice sistemele de management analizat. Cele patru dimensiuni sunt: 1.Individualism-colectivism 2.Distana fa de putere 3.Evitarea incertitudinii 4.Masculinitate-feminitate 1.Dimensiunea individualism-colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. Anumite societi

apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezabrobare. ntr-o societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare si urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-lise o mare libertate de alegere a direciilor de aciune a activitilor. n societile n care primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte. Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism-colectivism prezint inplicaii majore. n rile unde predomin colectivismul: indivizii tind s interpreteze i s ia n considerare activitatea organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv moral, manifestndu-se cu evident ncredere i loialitate fa de aceasta; se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei i patronul su; salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. n rile unde predomin individualismul: salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul; ataamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n intersul propriu; gradul de implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiei din care fac parte, este redus. 2.Dimensiunea privind distana fa de putere este asociat cu mijloacele pe care societatea le folosete n relaiile cu oamenii, care sunt inegali. Aceste inegaliti sunt atribuite originii i rudeniei. Societatea, care ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i informaii, este considerat ca posednd o cultur cu distana puterii redus. n schimb, o societate ce instituionalizeaz diferenele de bogie i putere ca justificate, i care nu ncearc s le diminueze, este considerat ca avnd o cultur cu o distan a puterii mare. Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelul organizaiilor. Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se

manifest n centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are sorgintea n programarea mental a membrilor societii. 3.Dimensiunea evitrii incertitudinii se refer la abordarea societii fa de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. n planul organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. n schimb, cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea. 4.Dimensiunea masculinitate-feminitate are n vedere msurarea diviziunii rolurilor ntre sexe. Diviziunea social a rolurilor este mai mult sau mai puin arbitrar, variind ntre diferite societi n limite foarte largi. Societile de tip masculuin tind s pun accent pa valori cum sunt: subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de alii. n societile de tip feminin, valorile dominante, att pentru brbai ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importana calitii vieii i credina c ceea ce este mic reprezint frumosul.

BIBLIOGRAFIE

1. MANAGEMENT COMPARAT, NOTE DE CURS I SEMINAR, PROF. CORNELIA COROIAN STOICESCU 2. OVIDIU NICOLESCU, MANAGEMENT COMPARAT, EDITURA ECONOMIC, EDIIA a II-a , BUCURETI, 2001