1

CAPITOLUL IV
POLITICA DE PRE

Firmele care nu i administreaz preurile prin intermediul unor reguli stricte pierd
controlul asupra situaiei i obin perfomane sub-optime. Lipsa regulilor conduce la
apariia urmtoarelor probleme: a) se ndeprteaz i chiar se pierd clienii buni, b)
crete durata alocat procesului de vnzare pentru fiecare client, c) scade profitabilitatea
produsului (se reduce marja de profit).
Aceste riscuri apar deoarece disponibilitatea de plat a clienilor nu depinde numai de
valoarea perceput a produsului, ci i de ateptrile pe care i le formeaz privind
necesitatea pltirii preului valorii primite.
O politic de pre bine conceput i implementat creeaz la nivelul clienilor percepia c
preul solicitat este calculat obiectiv i c este corelat cu valoarea primit i/sau
costul de deservire. n caz contrar, inexistena sau vulnerabilitatea politicii de pre i
face pe clieni s cread c pot obine discounturi doar prin manipularea informaiilor i
distorsionarea propriului comportament, fr a furniza nimic altceva n schimb.
Prin politic se precizeaz circumstanele i msura n care se poate reduce preul.
Fr politici ferme, firmele nu reuesc s menin integritatea preului i, implicit, i
pierd credibilitatea n faa clienilor. Acest lucru poate conduce chiar la probleme grave
atunci cnd clienii sunt reprezentai de achizitori profesioniti, antrenai s manipuleze
condiiile tranzaciilor astfel nct s obin un raport de schimb ct mai bun. Dac aceti
achizitori cred c preul este negociabil n proporii nedefinite i condiii neclare, i
adapteaz strategiile de achiziie prin construirea unor argumente, reale sau iluzorii, care
s le permit accesarea discounturilor.
Studiile arat c, n ultimele decenii, numrul firmelor care i-au dezvoltat strategii de
achiziii este mai mare dect numrul celor care i-au dezvoltat strategii de pre. n
consecin, cei mai muli furnizori opereaz n dezavantaj strategic. Datorit inferioritii
de pregtire i dotare, ajung s i stabileasc preurile n mod reactiv, n funcie de
politicile cumprtorilor, i nu n mod proactiv, astfel nct s dein controlul asupra
tranzaciilor.
De asemenea, agenii de vnzri, pentru care negocierea preului este o component
marginal a activitii lor, sunt n inferioritate fa de agenii de achiziii, pentru care
negocierea preului este o component central. Dac agenilor de vnzri le lipsete
viziunea asupra dinamicii pieei, partenerii lor colecteaz informaii n mod sistematic,
pentru a avea o imagine de ansamblu privind ntreaga ofert. Mai mult, schemele de
remuneraie i recompenseaz pe agenii vnztori doar n funcie de performanele pe
termen scurt, pe cnd agenilor de achiziii li se acord stimulente i pentru
implementarea de strategii pe termen lung, chiar dac aceste strategii genereaz costuri/
pierderi pe termen scurt.
Chiar i atunci cnd exist o politic de pre implementat, este posibil ca aceasta s
prezinte anumite vulnerabiliti deoarece nu are n vedere impactul pe termen lung
asupra comportamentului cumprtorilor.
n tabelul urmtor sunt descrise cteva politici vulnerabile, care orienteaz
comportamentul clienilor n direcia amplificrii presiunii exercitate asupra preului.
Tabel 4.1. Exemple de politici vulnerabile i implicaiile acestora
Politic de pre Implicaii comportamentale
(1) se acord discount doar
atunci cnd clientul are o
ofert mai bun de la
concureni.
Clienii care i fac achiziiile n ntregime de la noi nu
sunt recompensai pentru loialitatea lor. n schimb,
sunt recompensai clienii neloiali, care solicit
oferte de la mai muli furnizori, ndeobte, cei mai
2
economici. Clienii loiali sunt stimulai s i modifice
comportamentul, s i creeze legturi cu furnizorii
concureni i, implicit, s i retrag o parte din
comenzile ndreptate spre noi.
(2) se acord discounturi mari
cu scopul ndeplinirii
obiectivelor de vnzri.
Spre sfritul lunii/trimestrului/anului, cnd se observ
gradul de (ne)ndeplinire a targetului de vnzri, firmele
ncep s acorde discounturi. Dac acest lucru este
repetitiv, clienii observ tiparul i vor tinde s emit
comenzi doar spre sfritul perioadei. Furnizorul ajunge
s i vnd produsele cu pre mai sczut i s suporte
costurile crerii i meninerii stocurilor de produse finite
la nceputul i jumtatea perioadei.
(3) se acord discount-uri
anuale de volum, indiferent de
mrimea comenzilor sau de
ponderea ocupat n achiziiile
clientului.
Clienii sunt stimulai s se asocieze pentru a-i
concentra achiziiile, precum i s plaseze comenzi mici
i frecvente astfel nct s i minimalizeze costurile. n
plus, noul centru de achiziii ne ndeprteaz de
utilizator, iar furnizorul pierde contactul cu cel care
primete i percepe valoarea.
(4) se face public lista de
preuri i se acord discounturi
impredictibile.
Acest mod de operare creeaz incertitudine n rndul
concurenilor, care, chiar dac afl preul de list, nu l
vor cunoate pe cel real, de facturare. Drept urmare, se
va pierde capacitatea de influenare a comportamentului
concurenilor prin semnalizri de pre. Drept urmare,
concurenii se vor apropia mai mult de agenii de
achiziie ai clienilor pentru a obine aceste informaii.
n final, se ajunge la o cretere a puterii achizitorilor
datorit capacitii de manipulare a informaiilor.
n contrast cu politicile disfuncionale, politicile solide creeaz stimulente i ateptri n
direcia creterii loialitii clienilor i a eficientizrii negocierilor.
De asemenea, pentru consolidarea politicii de pre este necesar specificarea criteriilor i
nivelurilor de discount astfel nct clienii s perceap disconturile drept recompense
pentru un comportament bun, i nu drept intimidri ale unor comportamente nedorite.
De exemplu, politicile care prevd discounturi pentru comenzi n volume mari, ataament
total fa de furnizor (100% din comenzi), utilizarea judicioas a sevice-ului, evitarea
comenzilor urgente, plata facturii la timp, vor ncuraja comportamentele bune i vor
reduce nivelul costurilor cu justificarea concesiilor.
4.1. Adecvarea structurii organizaionale
Stabilirea nivelului ierarhic ce va deine autoritatea asupra preului este o decizie care
trebuie s ia n considerare obiective i constrngeri contradictorii. Pe de o parte, este
bine s se manifeste promptitudine la solicitrile clienilor pentru discounturi, s existe
flexibilitate la nevoile fiecrui client i s se riposteze rapid la ameninrile concurenilor.
Toate aceste obiective presupun plasarea autoritii la nivelul agenilor de vnzri.
Pe de alt parte, dispersarea autoritii ctre mai multe persoane are ca efect pierderea
controlului, deoarece: (a) se cultiv inconsecvena, (b) nu este stimulat performana pe
termen lung i (c) se elimin posibilitatea realizrii de analize valide privind reaciile
clienilor i concurenilor.
A. Inconsecvena
n cazul descentralizrii autoritii privind stabilirea preului, firma ajunge s fac din
fiecare agent de vnzri un strateg de pre. Drept urmare, vor aprea situaii n care
acelai produs este vndut la preuri diferite, fr existena unei justificri logice a
diferenei de pre. Dac un client defavorizat afl acest lucru, i pierde ncrederea n
agentul de la care cumpr i i va adapta comportamentul viitor. n cel mai bun caz,
3
acest client i va pstra furnizorul, ns va negocia mai agresiv i mai puin onest, pentru
a obine un pre mai mic. n mod tipic, clienii pui n astfel de situaii ncep s lucreze cu
mai muli furnizori, pentru a-i mri puterea de negociere.
La nivelul firmei, cei mai slabi ageni de vnzri, vor acorda discount-uri mai mari i mai
frecvente pentru a-i atinge target-ul de vnzri. n timp, ceilali ageni de vnzri, care
reuesc s vnd la pre de list, vor fi obligai s se alinieze i, astfel, cel mai slab
agent de vnzri devine principalul strateg de pre.
Riscurile negocierilor ad-hoc, datorate plasrii autoritii de pre la nivelul agenilor de
vnzri, sunt eliminate doar atunci cnd clienii nu sunt motivai sau capabili s afle
preurile la care cumpr ceilali clieni.
B. Ineficiena/neadecvarea stimulentelor
Agenii de vnzri primesc comisioane n funcie de vnzrile pe termen scurt. Cu toate
c aceste stimulente i motiveaz s i amplifice efortul pe termen scurt, ele sunt total
nepotrivite pentru gestionarea profitabilitii pe termen lung. Ori, pe termen lung,
gestionarea ateptrilor clienilor i consolidarea percepiei privind integritatea preului
sunt mai importante dect obinerea unei comenzi. Similar, trebuie evitat angajarea
resurselor critice, limitate (cum este, de pild, cel mai bun personal de service) ctre
clienii cu profitabilitate sczut.
Mai mult, agenii de vnzri care vor lua decizia de a ncheia colaborarea cu un client
neprofitabil, vor avea de suportat reprouri pe termen scurt i nu i se vor recunoate
meritele pe termen lung. n consecin, va avea o motivaie foarte puternic s ia decizii
de pre care nu vor maximiza profitul firmei pe termen lung.
C. Absena analizelor
n cazul vnzrilor B2B, clienii i dezvolt strategii prin care vizeaz reducerea costurilor
pe termen lung, pornind de la analize statistice ale perioadelor anterioare. De
cealalt parte, agenii de vnzri ai furnizorului nu au acces la statistici precum: rate de
reuit a contactrilor de vnzare, trendul preurilor din industrie, gradul de utilizare a
capacitii de producie a companiei sau statistica vnzrilor ctre fiecare client, date
care ar fi utile pentru urmrirea rezultatelor i pentru construirea strategiilor de cretere
a marjei de profit.
Recunoaterea neajunsurilor descentralizrii orienteaz o parte dintre companii n
direcia centralizrii ntregii autoriti privind preul. Aceast viziune este eficient
doar atunci cnd firma are un numr restrns de clieni iar negocierile se poart foarte
rar. n astfel de cazuri, managerul de vnzri (sau directorul comercial) se ocup
personal de negocierea preului.
ns, n cazul n care firma are muli clieni iar negocierile cu fiecare dintre acetia
sunt frecvente, centralizarea autoritii de pre ncetinete reaciile firmei fa de
oportunitile pieei, lungete procesul de negociere i scade productivitatea echipei de
vnzri. Mai departe, din cauza siturii vnzrilor sub nivelul potenial, se vor obine i
marje de profit mai sczute dect cele optime.
Lund n considerare argumentele anterioare, soluia const n adoptarea unei
variante intermediare, care presupune: (1) centralizarea etapelor de dezvoltare i
monitorizare a politicii de pre i (2) descentralizarea autoritii pentru stabilirea preului,
n conformitatea cu politica stabilit.
Pentru a se ajunge la acest stadiu, este necesar ca politica de pre s adreseze
toate situaiile concrete posibile i s specifice criteriile i nivelurile de discount.
Acest ideal este departe de realitatea n care agenii de vnzri negociaz fr a beneficia
de o ghidare consecvent privind compromisurile acceptabile, ajung la o nelegere cu
clientul, dup care ncep s argumenteze pe plan intern pentru a obine aprobrile efilor
ierarhici. Astfel, agenii ajung n situaia de a-i reduce din timpul dedicat vnzrii
propriuzise pentru a aloca timp vnzrii ctre efi a nelegerii deja agreate cu clienii.
4
Managerii, la rndul lor, sunt pui n situaia de a lua decizii de pre ad-hoc i reactive,
fr a le putea aduce pe o linie strategic.
Dup definirea integral a politicii de pre, firmelor pot acorda agenilor de vnzri
ntreaga autoritate privind discounturile. Desigur, treptele de discount sunt subordonate
unor condiii de accesare, condiii care vizeaz caracteristicile i comportamentul
clientului.
Efectele stabilirii preului pe baza unei politici stricte sunt ct se poate de
benefice. Pe de o parte, clienii nva c nu sunt discriminai n raport cu alii i c nu
obin niciun ctig dac amenin cu trecerea la alt furnizor. n plus, nu vor avea
motivaie s i mascheze nevoile i problemele, pentru a semnaliza, n faa agenilor de
vnzri, o valoare primit mai mic dect cea real. De asemenea, nva s gestioneze
respingerile reciproce ntre preul pltit i valoarea primit. Ca urmare, aceast
experien de nvare i poate orienta n direcia adoptrii unui comportament prin care
se reduc costurile de deservire ale furnizorului.
n concluzie, responsabilitatea conceperii politicii de pre revine managerilor.
Desigur c apare i ntrebarea: care manageri? n ceea ce privete preul, recomandarea
este aceea de implicare a unui grup de manageri, i nu de plasare a autoritii doar
asupra unuia singur. Forma final a politicii trebuie realizat i agreat de ctre un grup
de manageri deoarece implicaiile ei sunt multifuncionale:
(1) Vnzri cunosc modalitatea n care clienii iau deciziile de cumprare,
(2) Financiar cunosc costurile interne i corelaia acestora cu volumul,
(3) Marketing cunosc diferenele perceptuale ale clienilor cu privire la
valoare,
(4) Producie cunosc flexibilitatea capacitii de producie i posibilitile
existente pentru crearea i meninerea stocurilor de produse finite.
Important este, de asemenea, ca reprezentanii celor patru departamente s aib
drept reper primordial profitabilitatea de ansamblu a firmei i s nu plaseze n prim-
plan interesele i obiectivele propriilor departamente. n acest fel se asigur
convergena diferitelor puncte de vedere ntr-o direcie unitar, comun.

4.2. Crearea i administrarea politicii de pre
Dezvoltarea politicii de pre este un proces continuu i incremental: se pornete
de la baza deja existent, dup care, pe baza experienelor acumulate, se aduc
mbuntiri succesive. Crearea i administrarea politicii de pre presupune parcurgerea a
trei etape: diagnoza, dezvoltarea i implementarea.
4.2.1. Diagnoza
Managerii de pre intr adeseori ntr-o rutin reactiv fa de particularitile
fiecrei decizii. Ori, rolul lor nu este acela de a rezolva fiecare problem n mod reactiv, ci
acela de a dezvolta politici care s permit nfruntarea proactiv a problemelor. n loc s
i consume timpul pentru a gndi cum s rspund unei solicitri punctuale pentru un
pre mai sczut, ar fi mai util s aloce timp pentru a gsi cauza respectivei solicitri:
- A aflat clientul c ali clieni beneficiaz de preuri mai mici?
- I-a fost oferit un pre mai bun de ctre o firm concurent?
- S-a schimbat structura achiziiilor clientului, achiziii care au fost preluate de un
agent care nu recunoate valoarea suplimentar care se livreaz?
- Departamentul nostru de logistic nu reuete s fac livrrile la timp, ceea ce
reduce valoarea livrat?
Fiecare cauz are o soluie diferit. nainte de a proiecta i implementa soluia,
este necesar s se identifice problema i sursele acesteia.
Pentru diagnosticarea situaiei curente exist cteva instrumente tipice de analiz,
care ajut la nelegerea problemelor i oportunitilor de pre, i anume: price banding
(analiza benzii de pre), price waterfalls (analiza cascadei preului) i customer
5
profitability analysis (analiza profitabilitii clienilor). Primele dou ne indic dac se
obine un pre mai sczut pentru unii clieni n comparaie cu alii. Al treilea ne arat
dac diferenele dintre costurile de deservire a clienilor sunt reflectate sau nu n preuri.
Acestea nu sunt unicele instrumente de diagnoz. De multe ori, diagnoza nici nu
presupune utilizarea lor. Problemele pot fi identificate i diagnosticate prin simpla
comunicare a managerului de vnzri cu clienii.

A. PRICE BANDING
Price banding este o analiz statistic utilizat pentru identificarea clienilor care pltesc
preuri semnificativ mai mari sau mai mici n comparaie cu un nivel fair. Aceast
tehnic furnizeaz indicii clare privind att clienii care au obinut discounturi
nemeritate (probabil pentru c au tactici agresive de negociere), ct i privind clienii
care pltesc mai mult dect preul fair (probabil pentru c nu foreaz n direcia
obinerii discounturilor).
Distribuia punctelor din figura 4.1 prezint o situaie tipic pentru firmele care nu au
politici de pre. Clieni de pe acelai palier de volum acceseaz niveluri de discount foarte
diferite; mai mult, o parte dintre clienii cu volume mici acceseaz discounturi mai mari
dect unii dintre clienii cu volume mari.

Cantitate
Discount
0
0.00
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
100 200 300 400 500

Figura 4.1. Dispersie haotic a discountului de volum

Dup identificarea formei distribuiei discounturilor, trebuie identificate i motivele pentru
care clieni cu acelai volum acceseaz preuri diferite.
Analiza price banding presupune parcurgerea unei secvene de 7 etape:
1. Identificarea factorilor legitimi care pot justifica variaia preului de la un client la altul.
Discuiile cu personalul din vnzri conduce le identificarea unor factori precum: nivelul
service-ului post vnzare, mrimea comenzilor, distana de transport, tipul de lan
operaional al clientului, volumul anual al achiziiilor .a.
2. Derularea unei analize de regresie avnd drept variabil dependent procentajul de
discount i drept variabile independente: volumul comenzilor, nivelul service-ului, tipul
lanului operaional al clientului, distana fa de furnizor. Ecuaia de regresie obinut va
lua urmtoarea form:
Discount (%) = f (volum, service, lan operaional, distan) + c
6
3. Utilizarea ecuaiei de regresie pentru a estima procentajul de discount pe care fiecare
client ar fi trebuit s l acceseze. n ecuaia obinut n etapa anterioar se introduc
nivelurile reale ale variabilelor independente i se calculeaz nivelul normal al variabilei
dependente.
4. Reprezentarea grafic a norului de puncte care reprezint combinaia discount real -
discount fair sau pre real pre fair, pentru fiecare client. Situaiile uzuale se apropie
de cea prezentat n figura 4.2.

Pre fair
Pre real
50
5
0
52
5
2
54
5
4
56
5
6
58
5
8
60
6
0

Figura 4.2. Grafica analizei price banding

Dup amplasarea norului de puncte se traseaz dreapta corespunztoare liniei de
regresie, care trece prin mijlocul norului de puncte i nc dou drepte paralele cu prima,
care delimiteaz intervalul medie plus-minus o deviaie standard. Gradul n care
variaia discountului real este determinat de variaia factorilor legitimi (sau a
discountului normal) este exprimat de coeficientul de determinaie
2
R . Atunci cnd
2
R
1, banda va fi orientat pe diagonal, iar cnd
2
R 0, banda va fi poziionat mai
aproape de poziia orizontal sau vertical.
5. Identificarea cazurilor extreme, situate deasupra sau sub band. Cazurile situate
deasupra benzii sunt clienii nedreptii, a cror meninere este riscat prin actuala
politic de pre. Sub band se afl aa-ziii clieni haiduci, care exploateaz punctele
slabe ale politicii actuale.
6. Identificarea i discutarea motivelor pentru care respectivele cazuri au accesat
preuri/discounturi extrem de mari/mici. De exemplu, discounturile mari pot fi generate
de un numr restrns dintre agenii de vnzri. n acest caz, apare ntrebarea: ce fac
agenii care vnd cu preuri mari i nu fac cei care vnd cu preuri mici? Ce strategii de
negociere au clienii cu preuri mici/mari?
7. Corectarea cauzelor diferenelor mari dintre dicounturi, prin adresarea lor n politica de
pre. Aceasta presupune n principal nlturarea posibilitilor de accesare a discounturilor
mari fr ndeplinirea condiiilor prespecificate.

7
B. PRICE WATERFALLS
Dincolo de discounturile propriu-zise, care coboar valoarea ncasat de la preul de
list la preul de facturare, mai exist o categorie de beneficii pe care clienii le
acceseaz, i care de regul nu sunt incluse n analiza de pre. Aceste beneficii se
prezint sub forma bonusurilor, ale cror costuri sunt suportate de furnizor. Bonusurile
sunt cantiti de produse acordate, cu valoare facturat zero, pentru diverse susineri pe
care clientul ni le acord: efectuarea de publicitate local, susinerea promoiilor din
magazin .a. Aceste bonusuri, pe care clienii le primesc gratuit, se adaug la costuri i
reduc marja de profit a furnizorului. Luarea n considerare a bonusurilor conduce la
identificarea preului net (pocket price), care este mult mai apropiat de performana
real dect preul de facturare.
Tabel 4.2. Exemplu de analiz Price waterfalls
Pre de list 100 euro
discount de volum 10%
discount de distan 3%
discount de fidelitate 5%
Pre facturat 82 euro
bonus de acces n locaie 3%
bonus de publicitate local 5%
bonus acoperire degradri de produse 2%
bonus de susinere promoii 2%
Pre net 70 euro

Exemplul prezentat n tabelul 4.2. ne arat c discountul real este de 30%, i nu de doar
18%, cum ar crede majoritatea managerilor. Deoarece firmele monitorizeaz mai puin
aceste concesii secundare dect discounturile directe, procentajul alocat bonusurilor tinde
s creasc. Desigur, astfel de concesii nu trebuie eliminate, deoarece au rolul lor n
accelerarea vnzrilor. Important este s nu fie scpate de sub control, ci s fie incluse n
analiza de pre i s fac obiectul politicii. Altfel spus, politica de pre trebuie s
descrie nu numai condiiile i dimensiunile discounturilor, ci i pe cele ale
bonusurilor.

C. ANALIZA PROFITABILITII CLIENTULUI
Cu toate c preul nu trebuie stabilit n funcie de costuri, preul poate fi folosit pentru a
influena costurile de deservire i, implicit, profitabilitatea.
Unele companii obinuiesc s i diferenieze oferta prin includerea de servicii auxiliare al
cror consum este la discreia clienilor. n astfel de situaii, clienii abuzeaz de serviciul
auxiliar, mrind de fapt costul produsului. Pe de alt parte, cei care evit consumul de
service ne vor abandona n favoarea concurenilor cu pre i service la niveluri mai
reduse.
Chiar i atunci cnd costul service-ului nu este exagerat de mare, prin politica de pre se
poate influena structura bazei de clieni n sensul creterii proporiei celor care
genereaz costuri mici (i, implicit, profituri mari).
Cu toate c analiza costului de deservire ar trebui s indice situaia fiecrui client sau
segment, n practic nu se pot obine rezultate exacte fr un efort substanial, prea
costisitor. Din acest motiv, astfel de analize par a fi ineficiente. Pe de alt parte, ns,
costul ignorrii diferenelor i al alocrii egale a costului de deservire este i mai mare.
O posibil abordarea presupune parcurgerea urmtoatelor 6 etape:
8
1. Identificarea tiparelor situaionale sau comportamentale ale clienilor, care
influeneaz nivelul costului de deservire. De exemplu, accesul este pe drum
asfaltat sau pietruit, are sau nu are ramp de descrcare, plaseaz comenzile
urgent sau din timp, solicit livrarea pe timpul zilei sau al nopii, asigur sau nu
trierea ambalajelor returnate? Toi acetia pot fi vzui ca driveri de cost ai
furnizorului.
2. Descrierea comportamentelor care conduc la niveluri nalte, medii i
sczute ale costurilor, prin prisma fiecrui driver identificat anterior. De exemplu,
urgena comenzii poate influena costurile astfel: cu peste 5 zile nainte . costuri
mici, cu 2-5 zile nainte costuri medii, cu o zi nainte costuri mari. Dac este
cazul, numrul nivelurilor pentru un driver poate fi i mai mare dect 3.
3. Identificarea consumurilor i a costurilor adiacente (privind manopera,
uzura echipamentului, meninerea stocurilor, consumul de timp .a.) pentru fiecare
nivel al driverilor de cost.
4. Calcularea variaiilor de cost (plus-minus) de la un costul mediu. De
exemplu, dac urgena medie a comenzii este de 2-5 zile, la ce nivel se ridic
economiile pe care ni le creeaz clienii care comand cu peste 5 zile n avans,
respectiv la ce nivel se ridic costurile suplimentare pe care ni le creeaz clienii
care comand cu doar o zi n avans?
5. Clasificarea fiecrui client n funcie de comportamentul tipic prin prisma
fiecrui driver de cost.
6. Estimarea costului/economiei de deservire asociate fiecrui client sau
segment de clieni.

Soluia obinut, chiar dac nu conduce la un calcul perfect din punct de vedere al
corectitudinii, ne furnizeaz indici aproximativi de alocare a costurilor pe clieni, pe baza
crora putem realiza o estimare a profitabilitii fiecrui client (sau segment).

4.2.2. Dezvoltarea politicii de pre
Regula fundamental pentru dezvoltarea unei politici solide este aceea de a trata
fiecare solicitare pentru crearea unei excepii ca pe o solicitare pentru
schimbarea regulii.
Dac sunt multe solicitrile de acest gen, nseamn c politica de pre trebuie
mbuntit. Dac sunt puine, nu se creeaz excepie de la regul.
n faza incipient a crerii politicii de pre, cnd exist multe reguli slab definite sau
ineficiente, precum i multe excepii create, vor exista i multe solicitri pentru tratament
preferenial. Pe msur ce regulile bine concepute le nlocuiesc pe cele vulnerabile,
clienii i agenii de vnzri trebuie nvai c nu se accept excepii ad-hoc de la
politic. Singurele solicitri de pre preferenial care pot fi considerate sunt cele aprute
n situaii neacoperite nc prin politic. Cu alte cuvinte, pentru a face ca deciziile de pre
s capete aspect strategic este necesar instaurarea regulii fr excepii.
Desigur, pot aprea iniiative de scdere a preului pentru a obine comenzi sau
propuneri de cretere a preului pentru a exploata un dezechilibru ntre cerere i ofert.
Atunci cnd se analizeaz oportunitatea acceptrii lor trebuie avut n vedere c, pe lng
un ctig imediat i evident, aceste propuneri au i un cost viitor, mai puin vizibil.
Stabilirea preului pe baza regulii, i nu pe baza excepiei, foreaz firmele s considere i
costurile pe termen lung, atunci cnd iau decizii finale privind preul. ntr-o astfel de
perspectiv, o decizie de pre nu rspunde numai la ntrebarea se acord discount
pentru obinerea unei comenzi mari sau pentru atingerea obiectivului lunar/anual de
vnzri? Decizia de pre va rspunde, mai curnd, ntrebrilor ar trebui s se acorde
9
discount pentru comenzi mari tuturor clienilor? i este acceptabil remedierea
nendeplinirii obiectivelor de vnzri prin discounturi la final de perioad?
Transformarea problemei decizionale n problem de politic foreaz managerii s
considere un set mai extins de implicaii ale precedentului pe care l creeaz. De
exemplu, dac un mare distribuitor solicit un pre mai mic n comparaie cu ceilali
clieni, crearea unei excepii va deschide calea pentru scderea preului i pentru ceilali
clieni. Mai mult, dup accesarea preului redus, acelai distribuitor va fi tentat s solicite
o nou reducere la urmtoarea negociere. n faa acestor solicitri, managerul de pre ar
trebui s analizeze dac valoarea livrat respectivului client este mai mic sau dac
deservirea lui genereaz costuri mai mici. Dac niciuna dintre ntrebri nu are un rspuns
afirmativ, nu exist motive pentru a trata respectivul client n mod diferit fa de alii. Pe
termen lung, ceilali clieni i vor putea argumenta solicitarea unei tratri similare tocmai
pe motivul c sunt la fel cu cel care a fost tratat diferit.
Desigur, este posibil ca respectivul client s prezinte caracteristici distinctive, cum ar fi:
(1) adreseaz preponderent un segment economic de clieni finali, motiv pentru care ar
putea accesa un pre mai mic pentru o versiune private label a produsului, (2) prezint
un cost foarte redus de deservire, ntruct nu genereaz retururi de produse, nu primete
credit comercial, nu primete bonusuri pentru promovare local, (3) nu primete acceai
valoare, ntruct nu beneficiaz de publicitatea fcut de ctre productor. n astfel de
situaii, productorul poate mbunti politica de pre prin introducerea unei noi reguli.
Astfel, i ali clieni vor putea accesa respectivul pre dac ndeplinesc aceleai condiii.
Pe aceast cale, se pot realiza simultan obiectivele de cretere a vnzrilor i de
meninere a unei politici de pre integre n raport cu clienii, bazat pe valoare.
n mod ideal, politica de pre ar trebui s fie transparent, consecvent i s permit
firmei s adreseze provocrile de pre ntr-o manier proactiv. Astfel, dac se
ndeplinete condiia de transparen, clienii nu vor fi motivai s utilizeze ameninri i
induceri n eroare pentru a fora limita pn la care se pot obine reduceri de pre. Dac
politica este consecvent, clienii vor nelege c nu exist posibiliti de dejucare a
regulilor prin contactarea mai multor puncte din companie (ageni de vnzri) n vederea
obinerii unui pre mai bun. n fine, o politic proactiv va determina clienii s neleag
anticipat opiunile pe care le au la dispoziie i nu va crea situaii reactive, de respingere
a unor solicitri pe care clienii le consider ndreptite.
Din perspectiva proactivitii, politica de pre poate fi utilizat pentru a influena
ateptrile pe care clienii i le formeaz. n acest sens, la nceputul procesului de creare
a politicii, analiza trebuie ndreptat i asupra ateptrilor i comportamentelor pe care le
stimuleaz sau inhib actuala politic. n continuare, va fi analizat modul n care o
schimbare a ateptrilor clienilor poate mbunti capacitatea firmei de a reflecta mai
bine n pre valoarea pe care o livreaz. n final, va trebui creat o politic transparent,
n scopul schimbrii ateptrilor clienilor i stimulrii sau inhibrii comportamentelor
dorite/nedorite din partea lor.
n linii mari, exist patru aspecte care trebuie reflectate n politica de pre deoarece au
influen major asupra ateptrilor clienilor: preul promoional, preul negociat,
discountul cantitativ i licitarea pentru pre.
A. PREUL PROMOIONAL
Preul promoional este eficace att timp ct motiveaz ncercarea produsului nou sau un
alt comportament dezirabil din partea clienilor, fr s submineze viabilitatea preului de
list. Din cauza ignorrii ultimei precizri (viabilitatea preului de list), multe firme nu
creeaz reguli care s le protejeze de utilizarea vicioas a preului promoional. Drept
consecin, ajung n situaia de a-i crea dependen de promoiile prin pre. Cu alte
cuvinte, utilizarea repetitiv a preului promoional influeneaz ateptrile i
comportamentul clienilor, care va fi adaptat n sensul amnrii deciziei de cumprare
pn n momentul unei promoii viitoare. Odat formate astfel de ateptri, aducerea pe
poziia iniial este foarte dificil. O cale de rezolvare a situaiei o constituie rspndirea
de informaii credibile, care s indice c pe viitor nu vor mai fi oferte de pre.
10
B. PREUL NEGOCIAT
Negociere, n sensul discutrii specificitii problemelor clientului i gsirii unei soluii
reciproc acceptabile, este un comportament ct se poate de binevenit. Problema
negocierilor este aceea c pot fi mpinse dincolo de aceast limit. Clienii agresivi duc
discuiile n zona ameninrilor i a antajului. Dac se intr n jocul lor, vor crede c
preul nu depinde att de valoarea produsului i costul deservirii, ct de percepia
furnizorului cu privire la riscul pierderii comenzii. n consecin, vor adopta
comportamente neltoare pentru a amplifica percepia privind acest risc.
Ori, unul dintre scopurile politicilor de pre transparente i ferme este acela de a reduce
tentaia utilizrii simulrilor comportamentale. Odat obinuii c dezinformarea i
intimidarea nu le permit accesul ctre preuri mai mici, clieii vor deveni mai deschii n
ceea ce privete furnizarea de informaii. Un agent de vnzri care semnalizeaz c are
autoritate pentru negocierea preului numai n limitele criteriilor specificate n politic, i
semnalizeaz clientului c va fi recompensat dac este cooperant. Recompensa const n
gsirea celei mai bune combinaii valoare-pre din politic. Ori, pentru a afla cea mai
bun combinaie, este necesar aducerea de informaii i dovezi care s permit
calificarea n categoria clienilor care o pot accesa.
n mod excepional, n cazul n care n faza incipient a stabilirii politicii se pornete de la
tratri inconsecvente ale clienilor, se poate semnaliza c se utilizeaz, pe termen scurt,
o clauz de tipul naiunii cele mai favorizate. Cu alte cuvinte, clientul va fi favorizat
pn la expirarea termenului contractului actual i niciun alt client nu va mai avea acces
la acelai tratament preferenial.
C. DISCOUNTUL CANTITATIV
Discounturile cantitative sunt proiectate astfel nct s se obin comenzile clienilor mari.
Din acest motiv, clienii sunt recompensai dac negociaz volume mari. Pentru a ajunge
la aceste discounturi, firmele mari au tendina de a-i centraliza achiziiile, iar cele mici
tind s se asociez n grupuri de achiziie. n ambele situaii, decizia de cumprare se
ndeprteaz de utilizatorul final, cel care nelege valoarea livrat. Achiziiile centralizate
i grupurile de achiziie nu fac altceva dect s creeze un obstacol suplimentar n calea
vnzrilor bazate pe valoare. Ele folosesc puterea volumului pentru a mpinge preul n
jos, fr ca agentul de vnzri s aib ocazia de a prezenta valoarea livrat. Pentru a
preveni aceste situaii, este recomandat ca politica de pre s recompenseze i loialitatea,
nu numai volumul.
D. LICITAREA PENTRU PRE
Muli furnizori i submineaz singuri profitabilitatea i integritatea preului acceptnd s
intre n jocul licitaiei. Scopul tipic al achiziiei prin licitaie nu este att cel de a obine un
pre mai mic, ct cel de a determina ofertanii s i vad produsele ca i commodities
(produse nedifereniate) i de a-i ademeni s intre n spirala scderii preului.
Modul n care tratm clienii loiali n raport cu cei care i scot comenzile la licitaie va
influena semnificativ formarea ateptrilor. Furnizorii care i exploateaz clienii
buni/fideli cu preuri mai ridicate i servicii mai slabe, n timp ce i rsfa cu preuri
mici i servicii nalte clienii care solicit permanent concesii, vor ajunge s aib doar
clieni din cea de-a doua categorie. Acetia sunt clienii care exploateaz lipsa de
integritate a preului.
Furnizorii pot opun rezisten tacticii licitaiei n dou moduri: fie dejucnd licitaia, fie
recompensnd loialitatea. Atunci cnd tim c beneficiarul are o preferin format
pentru produsele noastre, datorit valorii, refuzul intrrii n licitaie este cea mai bun
strategie. Dac riscul pierderii clientului este mare, putem participa n licitaie, ns doar
dup ce detam de produs toate serviciile auxiliare cu care clientul se obinuise. Astfel,
putem se crea o ofert de tip commodity, cu un produs la nivelul minim de valoare i
cu clauze de livrare care minimalizeaz costurile furnizorului: comenzi plasate n avans,
obligativitatea cumprrii ntregii cantiti contractate, termene scurte de plat, livrri
mari i la intervale de timp mari (n locul celor mici i frecvente), service separat. n
11
acest fel, se menine profitabilitatea i, simultan, se semnalizeaz clientului c nu va
avea acces la valoarea cu care s-a obinuit pltind un pre mai mic.
Pe de alt parte, tot n cadrul politicii de pre, se pot concepe i recompense pentru
loialitate. De exemplu, se pot acorda discounturi n funcie de procentajul din portofoliul
de achiziii sau n funcie de volumul suplimentar achiziionat fa de anul anterior. O alt
strategie bazat pe recompens este oferirea unui tratament preferenial prin accesarea
prioritar a produselor inovative. Atunci cnd se lanseaz produse noi, primii care au
acces la ele sunt clienii fideli.

4.2.3. Implementarea politicii de pre
n mod tipic, atunci cnd se pune problema nlocuirii practicilor ad-hoc cu o politic
transparent i consecvent, managerilor le este team c agenii de vnzri i clienii nu
vor accepta schimbarea. Chiar dac va exista ntotdeauna o minoritate care se va opune
schimbrii, dac este bine implementat, cei mai muli o vor accepta. n definitiv, nici
agenilor de vnzri nu le sunt convenabile ciclurile lungi de vnzri datorate purtrii unei
negocieri de pre reactive, efortul depus pentru a convinge proprii manageri s accepte
un discount propus de client sau confruntarea reprourilor din parte clienilor care afl c
un alt beneficiar a pltit un pre mai mic.
De asemenea, nici clienilor nu le convine s se angajeze n negocieri manipulatoare
deoarece le este greu s menin controlul i consecvena asupra dezinformrilor lansate.
Cu alte cuvinte, simpla dezvoltare a unei politici mai bune nu este suficient; este
necesar i o bun implementare pentru a o face s funcioneze eficient.
Trecerea de la practicile ad-hoc reactive la o politic proactiv este un proces secvenial.
Principalele aspecte ce trebuie administrate n acest proces sunt: a) asumarea
responsabilitii manageriale, b) convingerea agenilor de vnzri, c) prioritizarea i
secvenializarea tranziiei, d) gestionarea tranziiei i e) monitorizarea i msurarea
rezultatelor.

A. Responsabilitatea managerial
Pentru a fi eficace, structura politicii trebuie s fie bine calibrat la particularitile
clienilor. Politica nu este doar un set de reguli care trebuie respectate de ctre agenii de
vnzri, ci i un set de semnale pentru influenarea ateptrilor clienilor.
n cazul n care clienii au fost obinuii cu ideea c scopul agentului de vnzri este
obinerea comenzii i c pentru aceasta este dispus s susin n faa superiorului ierarhic
acordarea unui discount, introducerea unei abordri noi, mai inflexibile, nu va fi
acceptat cu uurin. Iar dac vestitorul schimbrii este chiar agentul de vnzri,
asupra lui se va revrsa ntreaga ostilitate a clientului.
Pentru a susine credibilitatea politicii este nevoie ca informaia privind introducerea
schimbrii s vin din partea managerilor. Astfel, pentru clienii mici, comunicarea se
poate face prin intermediul unui mesaj scris. Pentru clienii mari, n schimb, mai ales
pentru cei cu care s-au negociat anterior niveluri mari i neregulate de discounturi,
comunicarea trebuie s fie direct, preferabil din partea unui top-manager.
Mesajul, indiferent dac este scris sau oral, trebuie s fac trimitere la: (1) fair-play-ul
n raport cu clienii, n sensul unei tratri nediscriminatorii, (2) stabilirea unei comunicri
reciproce deschise i oneste, (3) delegarea ctre ageni a autoritii de a oferi o palet
extins de opiuni pentru alinierea ofertei la nevoile clienilor.
Cnd mesajul vine de la un manager, agentul nu mai este perceput ca fiind cauza noilor
constrngeri, ci este o persoan creia i se poate adresa pentru a obine cea mai bun
ofert n condiiile impuse de politic. Altfel spus, managerul i asum postura biatului
ru i face loc agenilor pentru rolul biatului bun.
12

B. Convingerea agenilor
O politic bun va mri capacitatea agenilor de a rezista negocierilor bazate pe pre i
de a orienta discuiile spre valoare. Pe lng aceasta, mai este nevoie ca agenii s
cread c noua politic le susine i obiectivele personale, nu numai pe cele ale firmei.
Din acest motiv, primul pas, nainte de implementarea politicii, este schimbarea
focalizrii schemelor de recompensare, de la vnzri ctre profit. Aceasta este o
evoluie necesar n multe firme deoarece schemele actuale motiveaz obinerea de
comenzi multe i mari, fr a motiva creterea profitabilitii. Acordarea recompenselor
n funcie de volumul vnzrilor i delegarea autoritii de negociere a preului conduc la
anihilarea oricrei motivaii de a vinde valoare.
Practic, fr o corectare a schemelor bazate pe evaluarea i recompensarea vnzrilor,
va fi dificil ca agenii s treac la orientarea spre profit. Elementul cheie al acestei
tranziii este reconfigurarea schemelor de remuneraie. Recompensarea n funcie de
profitabilitate va determina agenii s acorde mai mult atenie driverilor valorii n
detrimentul preului. Astfel, discuiile i negocierile cu clienii vor fi direcionate spre
elemente precum: caracteristicile inovative ale produsului, rata mic de defectare,
rapiditatea livrrii .a. n plus, n discuiile cu proprii manageri nu se vor mai plnge de
preurile prea mari, ci de lipsa de difereniere/inovativitate a produsului, de rata mare de
defectare, de ntrzierea livrrilor i alte cauze ale scderii valorii livrate. Pe scurt, atenia
agenilor se transfer de la tehnicile de meninere a preului spre tehnicile de susinere a
valorii livrate.
De asemenea, pentru a trece spre vnzarea valorii, este nevoie i de o investiie n
nelegerea valorii. Astfel, agenii trebuie instruii cu privire la valoarea produsului i la
tehnicile de prezentare a acestei valori. De asemenea, este necesar i dezvoltarea
suportului tehnic pentru msurarea i prezentarea valorii ctre clieni.
Pentru a realiza aceast trecere (configurarea schemei de compensare), obiectivele de
vnzri pot rmne n structura anterioar, ns cu adugarea meniunii c obiectivele
sunt valabile la un nivel de referin al preurilor. Dac vnd la un pre situat deasupra
sau sub nivelul de referin, punctajul realizat va fi ajustat corespunztor.
Formula de calcul a punctajului se prezint astfel:
( ) | | Q PC PR k PR PUNCTAJ = ,
unde: PR = pre de referin, PC = pre contractat, Q = cantitate contractat, k = factor
de profitabilitate.
Elementul cheie n calculul punctajului l constituie factorul de profitabilitate alocat clasei
de produse, k, numit i sales kicker. De regul, acest factor (k) este inversul marjei
de profit a produsului la preul de referin. Dac marja este 20%, k = 5, dac marja
este 25%, k = 4.
Conform acestui sistem de calcul a performanei, dac un agent acord un discount de
15% fa de preul de referin, va acumula cu 75% mai puine puncte dect dac nu ar
acorda respectivul discount. Invers, dac vinde la un pre cu 15% mai mare dect preul
de referin, va acumula cu 75% mai multe puncte.
n cadrul acestui sistem, agenii sunt motivai s acioneze n dou direcii: 1) s vnd
la preuri mai mari dect preul de referin i 2) dac acord discounturi, s o fac doar
n zona produselor cu marj mic de profit.

C. Prioritizarea i secvenializarea tranziiei
Introducerea unei politici noi va genera schimbri comportamentale la nivelul clienilor,
schimbri care trebuie gestionate cu atenie, pn la reaezarea relaiilor.
13
O politic bun genereaz, de obicei, comenzi mai mari de la clienii care anterior
fuseser dezavantajai. De regul, dac firma a acordat preuri mici i service
suplimentar clienilor mari, implicit i-a neglijat clienii mijlocii i mici. n aceste condiii,
este posibil ca i clienii mijlocii s i fi dorit service-ul suplimentar i s fi fost dispui s
plteasc, ns nu li s-a oferit accesul. O politic de pre care foreaz clienii orientai
spre preuri minime s accepte un service limitat i, simultan, permite clienilor orientai
spre valoare s primeasc service suplimentar, va duce la creterea profitului pe ambele
segmente.
De regul, reaezarea comportamentului la noile reguli presupune trecerea clienilor
printr-o succesiune de compromisuri ntre pre i valoare. Vor comanda oscilant: cnd
produse cu valoare mai mare, cnd produse cu preuri mai mici. n astfel de situaii este
nevoie ca agenii de vnzri s manifeste o flexibilitate maxim n acceptarea acestor
variaii ale preferinelor, att timp ct comportamentul de cumprare se ncadreaz n
limitele descrise de noua politic.

D. Gestionarea tranziiei
Atunci cnd agenii de vnzri au n spate politici care, pe de o parte, le limiteaz
capacitatea de fi darnici cu preuri mici i servicii nalte ctre unii clieni i, pe de alt
parte, le ofer puterea de a obine comenzi suplimentare de la ali clieni, ei devin mai
pregtii din punct de vedere psihologic s se confrunte cu clienii favorizai n trecut.
Aceti clieni sunt cei situai n afara benzii de pre, n zona haiducilor, care pot fi
ntlnii n toate pieele. Ei sunt cei care nu i construiesc avantajele concureniale pe
capacitatea proprie de a crea valoare diferenial, ci pe abilitatea de a obine gratuit
valoare suplimentar de la furnizorii lor.
n abordarea clienilor haiduci, mai nti vor fi vizai cei care pot fi nfruntai relativ
uor. Abordarea tipic presupune aducerea n discuie a argumentului c afacerile
anterioare cu ei au creat pierderi i c firma nu i mai poate permite s continue relaiile
n aceiai termeni. n faa acestui argument, apar 3 reacii comportamentale: 1) unii
pleac la ali furnizori, 2) unii ncearc s negocieze la niveluri superioare (top
management), iar (3) alii vor accepta situaia.
Dac situaia este clar cu primul i ultimul grup, cel de-al doilea poate fi meninut
printr-o tratare atent. Aceasta nseamn, n primul rnd, s li se acorde timp i rbdare
pentru ascultarea argumentelor prin care ncearc s i menin poziia favorizat. Dac
i consum timpul cu argumentaia, nseamn c nu pot obine condiii mai bune n alt
parte. Desigur, ascultarea ndelungat nu implic abandonarea noii politici de pre. De
multe ori, pentru a le da satisfacie pe termen scurt, se poate face concesia
implementrii secveniale a noului pre, astfel nct i clientul s aib timp pentru
adaptare. Dac, de pild, preul nou este cu 15% mai mare dect cel anterior, se poate
face o implementare n trepte, adic +5% la finele fiecrui trimestru, astfel nct s se
ajung la noul pre n termen de 9 luni, i nu imediat. Dup acest termen, ns, nu i se
vor mai acorda alte concesii.

E. Monitorizarea i msurarea rezultatelor
Utilitatea gestionrii preului prin politic nu este numai aceea de a influena ateptrile
clienilor. Ea creeaz, de asemenea, i posibilitatea de a testa, evalua i mbunti
structura preurilor.
Una dintre problemele preului ad-hoc este aceea c nu permite colectarea de date
suficiente privind experienele anterioare, pentru a stabili dac deciziile au fost bune, sau
nu. Cnd exist o politic unitar, toi agenii aplic aceleai reguli i, astfel, datele
colectate permit analize privind rata de reuit a contactrilor, erodarea preului, rata de
retenie clienilor, trendul volumelor achiziionate de clieni .a.
14
Avantajului aplicrii preului pe baz de politic, este acela c permite conmparabilitatea
datelor: rezultatele au fost obinute n condiii similare. Prin colectarea i prelucrarea
datelor se pot vedea consecinele la care conduce noua politic. Astfel de analize sunt cu
att mai relevante cu ct clienilor li se ofer mai multe opiuni de configurare a valorii i
preului, adic: 1) exist servicii auxiliare, opiuni privind ambalarea, livrarea .a. care
sunt taxate separat, 2) structura frontierelor creeaz o palet larg de preuri, 3) se
lucreaz cu un numr mare de ageni de vnzri.
n astfel de situaii, pot fi generate analize comparative pe variante de produs, pe
segmente de pia sau pe ageni de vnzri. Fr existena unei politici stricte,
cauzalitatea rezultatelor este una difuz i din acest motiv nu pot fi identificate punctele
slabe n strategia de marketing: valoarea produsului, comportamentul segmentului de
pia sau comportamentul agenilor de vnzri.