Management Curs 8 Antrenarea

Antrenarea este necesara pentru actionarea asupra oamenilor in sensul de a-I determina sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Antrenarea presupune cunoasterea de catre manageri a elementelor care ii motiveaza pe oameni, a motivatiei. 1. Conceptul de motivatie Motivarea este o componenta importanta si a fost studiata de majoritatea specialistilor in domeniu. Din sinteza opiniilor acestora se desprind doua teorii asupra motivatiei: - in sens restrans se bazeaza pe viziunea clasica asupra organizatiei si a managementului si are in vedere numai salariatii firmei si consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor salariatilor cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite de cadrul organizatoric. - in sens larg - se bazeaza pe o viziune moderna asupra organizatiei si managementului, axandu-se pe stakeholder, adica pe acele persoane si organisme care au interese majore in activitatea si rezultatele firmei. Proprietarii, managerii, clientii, furnizorii, bancile, administratia centrala si local, comunitatea locala, etc in aceasta viziune motivarea se refera la deciziile si actiunile prin care stakholderii sunt determinati sa contribuie direct si indirect la realizarea obiectivelor organizatiei. Din studierea comportamentelor oamenilor in munca, a reiesit ca motivarea cuprinde doua categorii de elemente: o Nevoile si asteptarile umane o Stimulentele (factorii motivationali 2. Formele motivatiei Formele motivatiei se pot grupa in perechi cu componente opuse: a. motivarea pozitiva si negativa motivarea pozitiva reprezinta punrea in relatie directa a rezultatelor si comportamentului cu satisfactiile personale. Accentul se pune pe latura pozitiva a motivatiei: lauda, recunoasterea meritelor, recompense. Evident aplicarea acestor motivari pozitive difera de la individ la individ. Unii prefera sa fie laudati, altii premiati. motivarea negativa se bazeaza pe amenintare. Aceasta trebuie aplicata cu foarte mare precautie si numai in cazuri bine justificate. Daca sanctiunile sunt folosite in exces, dispare latura motivationala. b. Motivarea cognitiva si afectiva

motivarea cognitiva este nevoia de cunoastere, intelegere, curiozitate fata de nou; motivare afectiva este generata de nevoia obtinerii recunoasterii si pretuirii celorlalti. c. Motivatia intinseca si extrinseca cea intrinseca este data de surse interne subiectului motivatiei; cea extrinseca este data de surse exterioare subiectului sau activitatii sale, anumita imprejurari favorabile sau nu sau alte persoane.

3. Teorii motivationale Se bazeaza le studiul nevoilor individuale, studiul comportamentelor, o abordare sistemica care face legatura intre caracteristicile persoanei, caracteristicile muncii si caracteristicile ambientale. 1. Teoria ierarhizarii nevoilor sau piramida trebuintelor a lui Abraham Maslow. Dupa el oamenii trebuie sa-si satisfaca nevoile succesiv, pornind de la cele primare, vitale, continuand cu altele in functie de posiblitatile materiale, ajungand ca la cei cu venituri mari nevoile sa fie mult mai sofisticate. Piramida nevoilor incepe cu necesitatile fiziologice, apoi cu cele sociale, urmand respectul de sine si apoi autorealizarea. Oamenii nu sunt niciodata satisfacuti, dorintele lor fiind subordonate de ceea ce au. Fiecare nevoie il motiveaza pe individ, acesta actionand in sensul satisfacerii. Odata ce o nevoie a fost satisfacuta, urmeaza o alta nevoie. Aceasta teorie a fost criticata in sensul ca nevoile umane nu se manifesta potrivit ierarhiei prezentate, intensitatea nevoilor variaza de la un individ la altul si nivelul superior al nevoilor nu este acelasi pentru toti indivizii. 2. Teoria E.R.G. (existenta, relatii, dezvoltare(grow)) emisa de Alderfer Acesta comprima nevoiile in 3 trepte: - de existenta - de relatii - de dezvoltare (grow) Modelul ERG vine cu urmatoarele idei in plus fata de Maslow: - la un moment dat un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multe nevoi; - cu cat nevoile de relatii sunt mai putin satisfacute, cu atat nevoile de existenta vor fi mai mult folosite; - cu cat nevoile de crestere sunt satisfacute mai putin, cu atat nevoile de relatii vor fi dorite mai mult. 3. Pe baza interpretarii rezultatelor cercetarilor efectuate asupra unui numar de ingineri si economisti din zona Pitsburg, Pensilvania USA, un grup de cercetatori un frunte cu Herznerg a emis teoria factorului determinant al satisfactiei in munca. Autorii grupeaza factorii in doua categorii: a. motivatori sau de crestere intrinseci, legati de continutul muncii; b. factorii de igiena, extrinseci, factori ai contextului muncii. Ei nu aduc satisfactii atunci cand sunt luati in considerare, dar provoaca satisfactie cand sunt neglijati.

Acestia numiti asa prin analogie cu termenul medical, sensul fiind de prevenite a unor ajunsuri sunt: salariul si alte castiguri, necesitatea muncii, conditiile de munca, politica de personal, competenta profesionala a superiorilor, etc. 4. Teoria asteptarilor elaborata de VROOM de bazeaza pe faptul ca motivatia unei persoane pentru un anumit comportament este determinata de valorile sale anticipate pentru toate rezultatele actiunii respective amplificate de forta asteptarii persoanei respective ca rezultatul va corespunde scopului dorit. Ea acorda importanta cuvenita nevoilor individuale, evidentiind faptul ca acestea pot fi armonizate cu obiectivele organizatiei. 5. Modelul motivatiei al lui Porter Lawel. Prin aceasta teorie, autorul precizeaza faptul ca efortul cheltuit nu conduce automat si direct la performanta. Autorii vad motivatia, satisfactia si performanta ca variabile separate, incercand sa explice relatia complexa dintre ele conform unui model. Recompensele sunt intrinseci, simtamantul datoriei implinite si extrinseci ce privesc statutul personal. 6. Teoria realizarii nevoilor elaborata de Mc. Lellann Aceasta identifica nevoia de putere, de afiliere, de reusita. 7. Teoria echitatii elaborata de Adams are in vedere sentimentele angajatilor vis-vis de corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu altii. Observam doua tipuri: intre rezultatele muncii si efortul propriuzis compus intr-un anumit context care se compara cu rezultatele si eforturile depuse de altii; intre rezultatul scontat asteptat si rezultatul efectiv obtinut. In urma acestor comparatii in plan afectiv apar sentimentele de echitate sau de inechitate, de satisfactie sau de insatisfactie. Se pot sintetiza principalele modalitati de motivare: stimularea baneasca; aprecierea obiectiva a eforturilor si a performantelor realizate; participarea in actul de conducere ca recunoastere a competentei profesionale; imbogatirea continutului muncii prin incurajarea participarii la conducere, cresterea simtului de responsabilitate, cresterea libertatii decizionale privind desfasurarea propriei munci, etc.

4. Metode si tehnici in stimularea motivatiei Exista doua metode: a. managementul prin obiective (MPO) a fost conceput de americanul Petter Drucker in perioada postbelica care a definit MPO ca pe o cale de a incuraja oamenii sa participe la stabilirea propriilor obiective, precum si a celor de la nivelul intregii organizatii. In esenta, MPO are drept premisa ideea ca eficacitatea unei organizatii depinde de existenta unei corelatii stranse intre obiective, rezultate si recompense sanctiuni. Caracteristici:

existenta unui sistem de obiective ierarhizate care pornesc de la cele generale ale organizatiei si ajung pana la cele individuale ale fiecarui angajat; - dialogul manageri subordonati, respectiv participarea subordonatilor la stabilirea obiectivelor; - corelarea rezultatelor realizarii obiectivelor de catre fiecare salariat cu recompensele sau sanctiunilr adecvate; - controlul riguros si constant al realizarii obiectivelor si luarea masurilor de corectie. Metoda presupune parcurgerea unor etape: i. stabilirea obiectivelor fundamentale se refera la domeniile cheie ale organizatiei (profitabilitatea, competitivitatea, inovarea, productivitatea, performantele lucratorilor, managerilor, resursele materiale, relatiile cu publicul. Obiectivele fundamentale pot fi stabilite pe perioade variabile de timp, ele constituind punctul de plecare pentru stabilirea intregului lant de obiective ale organizatiei; ii. stabilirea obiectivelor derivate ele sunt obiective specifice functiilor organizatiei (cercetare dezvoltare, personal, etc.), obiective specifice activitatilor, compartimentelor, obiective individuale. Definirea trebuie sa fie facuta clar si riguros si pe cat posibil sa fie cuantiviate, etapa importanta in derularea MPO. iii. stabilirea programelor de actiuni, a calendarelor de termen, a bugetelor de venituri si cheltuieli si a metodelor si tehnicilor ce se vor folosi in indeplinirea functiilor manageriale. Pentru implementarea programelor de actiuni se elaboreaza instructiuni generale si specifice partiale pentru parti din activitate. iv. adaptarea subsistemelor deciziona, structural si informational al firmei la cerintele realizarii obiectivelor. Ele privesc reorganizarea posturilor, functiilor, modificarea ROF (Regulament de organizare si functionare). v. urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor pentru realizare conexiunii inverse; vi. evaluare rezultatelor obiectivelor si recompensarea personalului. Avantaje ale MPO: cresterea gradului de motivare a personalului; marirea responsabilitatii; dezvoltarea unui climat de activitate; imbunatatirea folosirii timpului de lucru al managerilor; cresterea realismului obiectivelor organizatiei.

b. managementul prin delegare (MPD) este o metoda frecvent utilizata in management, care consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale insotita de autoritatea si responsabilitatea corespunsatoare, unui subordonat. Desi pare o metoda simpla, delegarea intampina o serie de dificultati legate de exigentele cunoasterii si intelegerii oamenilor. Aceasta metoda are urmatoarele caracteristici: - delegarea se realizeaza exclusiv, descendent si vertical; - are caracter temporar, relativ scurta; - responsabilitatea revine atat celui delegat cat si celui care a facut delegarea; - caracterul formal, realizarea delegarii numai in cadrul structurii organizatorice a organizatiei; - are o componenta psihologica deosebita in relatia sef subordonat care poate duce la recurs sau esec Elementele componente: - insarcinarea atribuirea de catre manager a unei sarcini care ii revine de drept unui subordonat; - nu toate sarcinile pot fi delegate, cele majore care sunt insasi ratiunea de a fi a postului managerial nu se pot delega, de regula se deleaga sarcini de mai mica importanta unei persoane care sa corespunda cu cerintele indeplinirii acelor sarcini - atribuirea competentei formale au autoritate formala si ofera celui delegat libertatea de decizie si actiune; - incredintarea responsabilitatii corespunzatoare competentei formale; - practicarea delegarii pune problema solutionarii corespunzatoare a dilemei incredere control; o delegare eficienta presupune o imbinare rationala a increderii cu controlul pe care seful il exercita asupra subordonatului. Reguli: - sa nu se delege sarcini majore (strategice si cu implicatii umane majore); - sa se precizeze in scris sarcinile competentei responsabilitatii delegate; - precizarea criteriilor de evaluare si masurare a rezultatelor; - definirea clara a rezultatelor ce se asteapta; - acordarea libertatii de actiune a celui delegat; - acordarea sprijinului si consultantei necesare.