Leadership Exista numeroase definitii si acceptiuni ale termenilor leader si leadership.

Etimologic lider si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care inseamna: a conduce,a indrepta, a determina, a indruma, a dirija. Cateva definitii ale termenului leadership sunt: Capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri. Influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi a realizrii obiectivelor. Abilitatea unui manager de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune Perspectiva american definete leadershipul ca un atribut al funciei de conducere, ca pe influena ce decurge din viaa intern a unui grup informal sau ca pe o sum de stiluri de autoritate diferite ale persoanelor care dein autoritatea informal n cadrul grupurilor. Perspectiva francez (procesual) consider leadershipul procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane pe care le determin s acioneze mpreun cu competen i disciplin n vederea realizrii acelui scop. Perspectiva german (comunicare) definete leadershipul ca influena interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate. Perspectiva eficacitii consider leadershipul ca fiind capacitatea unei persoane de a crea o viziune, stabili orientari ale actiunilor, realiza viziunea impreuna cu membrii echipei, atingerea reazultatelor dorite prin organizare, control si prevederea sau rezolvarea problemelor care apar, lucra in echipa. In orice ntreprindere exista o organizare formala si una informala ,care de cele mai multe ori difera substantial una de cealalta, astfel ca liderii informali pot sa nu fie aceeasi cu managerii. Un bun manager va fi intotdeauna si un bun lider, dar un bun lider nu este intotdeuna si intr-o pozitie manageriala, astfel ca K.Davis precizeaza sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii s caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigur coerena unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri. Activiti de management ca: planificarea, organizarea i luarea deciziilor sunt coconi inactivi pn ce leaderul nu declaneaz puterea motivaiei n oameni i i ghideaz spre atingerea scopurilor. Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadershipului. Leadershipul formal, care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul formal sau legitim al acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizaiei. Leadershipul informal nu reprezint un drept oficial de a-i influena pe alii, ci rezid n calitile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influen n cadrul unui grup informal. 1.Leadership vs management Nu exista echivalenta intre lider si manager, insa managerul ideal poseda calitatile unui lider. n timp ce leadershipul se refer la capacitatea de a determina oamenii s acioneze, managementul asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificarea, organizarea i orientarea muncii ctre o finalitate.

Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti complexe, ntr-un context dat. Un management corespunztor confer ordine i consecven unor caracteristici cheie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai competitiv. Ideile care afirm c leadership-ul este mai important dect managementul i c este condiionat de carism i de anumite trsturi speciale s-au dovedit a fi mituri. Obiectivele pe care si le propune un lider ar trebui sa includa obtinerea angajamentului si cooperarii intregii echipe, motivarea grupului in vederea atingerii obiectivelor organizatiei, identificarea si folosirea intr-un mod eficient a aptitudinilor, talentelor membrilor echipei. Asadar, lidershipul reflecta dimensiunea umana a managementului, care permite sa influenteze si sa determine lucrul in echipa in vederea obtinerii unor rezultate favorabile organizatiei. Cercetrile au demonstrat c n economia modern ctig cel care deine cele mai bune resurse n lupta cu concurena. Astfel ca: - liderii (conductorii) sunt persoanele care fac ceea ce trebuie (do the right thing), i pun n practic viziunea, exercitnd-o asupra celorlali. - managerii (gestionarii) sunt cei care fac lucrurile cum trebuie (do the thing right), conduc munca celorlali i sunt responsabili de rezultatele lor. Organizaiile moderne se orienteaz spre un alt tip de lider, carismatic, deschis spre schimbare i spre comunicare interpersonal, cu capacitate de a realiza managementul schimbrii. Insa un adevarat lider este recunoscut de subordonati in aceasta pozitie doar daca detine calitati precum inteligenta, flexibilitatea gandirii, empatia, carisma, extrovertire, statutul de conducator neputand sa mentina lidershipul fara aceste calitati. 2.Lideri formali si lideri informali Intr-o organizatie exista o disputa continua intre sistemul formal, oficial,legal, normat si structurat si cel informal, neoficial,dinamic, ne-normat si nestructurat. Cele 2 concepte ne ajuta sa intelegem diferenta dintre liderul informal, cel care este remarcat si urmat de catre ceilalti datorita meritelor proprii, dar care nu are neaparat o functie de conducere in organizatie, si liderul formal, care se afla pe o pozitie de autoritate, de conducere, care este ascultat de catre subordonati din cauza regulilor si nu a meritelor proprii. Ideal ar fi ca intr-o organizatie cele 2 tipuri de lider sa se regaseasca in aceeasi persoana. 3.Tipuri de leadership Tipurile de lidership reprezinta modalitati sintetice, structurate, clare de catalogare a comportamentului liderilor, a stilului pe care acestia il exercita in organizarea si motivarea echipei pentru atingerea obiectivelor. Kurt Lewin, psiholog american de origine germana, este printre primii autori care propun stiluri distincte de leadership: autoritar, democratic si delegativ. a) AUTORITAR- lipsa implicarii subordonatilor in luarea deciziilor, liderul avand autoritate absoluta in stabilirea sarcinilor, acordarea recompenselor,dar si sanctiunilor. b) DEMOCRATIC- implica subordonatii in luarea deciziilor,stabilirea sarcinilor, in timp ce liderul asista si faciliteaza acest proces.Liderul propune tehnici, identifica mai multe posibilitati, insa decizia este a grupului, straduindu-se sa fie pe o pozitie egala cu membrii echipei. c) DELEGATIV- da libertate totala grupului in stabilirea sarcinilor,in luarea deciziilor etc, fara implicarea liderului.Foarte rar acesta se implica in diviziunea muncii sau oferirea recompenselor.

Nu putem spune ca un stil de conducere este mai bun decat celalalt deoarce oricere poate avea atat efecte negative,cat si pozitive. S-a constatat ca practcarea indelungata a unui stil de conducere poate avea efecte negative, insa practicarae lui pe o perioada scurta de timp are efecte pozitive. Astfel, stilul autoritar poate scurta perioada de decizie, insa pe termen lung poate provoca stari de oboseala ale subordonatilor,dar si conflicte puternice intre acestia. De asemenea este recomandata folosirea unui stil de conducere in functie de particularitatea situatiei. Stilul autoritar este recomandat in situatiile in care trebuie sa luam decizii rapide sau in situatii neprevazute care presupun interventii rapide. 4.Leadershipul tranzactional si leadershipul transformational sunt 2 stiluri de leadership conturate de James MacGregor Burns. Coordonatele in functie de care sunt sintetizate cele 2 stiluri cuprind orientarea temporala, asteptarile liderului si ale subordonatilor, detinatorul puterii, interesele liderului, motivarea subordonatilor, efectele celor 2 tipuri de leadership si activitatile asociate. Intelegerea diferentelor dintre cele 2 tipuri de leadership este facilitata de cunoasterea celor 2 categorii de presupuneri pe care liderii le fac cu privire la subordonatii lor, sintetizate in Teoria X-Teoria Y a lui MacGregor. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii tradiionale a leadership-ului este urmtorul: oamenii au aversiune fa de munc i o evit ct pot; prin urmare, oamenii trebuiesc controlai i ameninai cu sanciuni pentru a fi determinai s contribuie la realizarea scopurilor organizaiei; de asemenea, se consider c oamenii doresc s fie controlai i direcionai n eforturile lor, ntruct aceasta le permite s evite n mod eficace responsabilitile. Viziunea aceasta, care exprim ideea c oamenii sunt lenei i trebuie constrni s munceasc, a stat n trecut la baza practicii manageriale, determinnd practicarea unui leadership autoritarist, paternalist i mecanicist, bazat pe control i coerciie. n opoziie cu Teoria X, Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele presupuneri: oamenii consider munca drept o parte intrinsec, fireasc a vieii; oamenii nu au nevoie, n procesul muncii, de ameninri, sanciuni i control; ei acioneaz foarte bine cnd sunt rspltii pentru performanele realizate; ei caut s-i asume responsabiliti sporite cnd sunt ncurajai n aceast direcie; cei mai muli oameni au un potenial creativ apreciabil care, n condiiile economiei moderne, este doar parial valorificat. In realitate nu se poate aplica Teoria X si Teoria Y deoarece se poate intampla ca liderii sa-si formeze o parere gresita despre subordonati,care sa nu corespunda caracteristicilor reale ale acestora. Ar trebui ca acestia sa aiba o gandire flexibila si sa se adapteze fiecarei situatii in parte. Absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de leadership existente n realitate, n cadrul crora se mbin, n proporii diferite, preocuprile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidenia existena mai multor modele de leadership, s-a propus o gril managerial, realizata de Black si Mouton. Dintre cele 81 de combinaii posibile de mbinare a celor dou preocupri majore evideniate de gril, cinci intereseaz n mod deosebit din poziiile ocupate. Semnificaiile acestor poziii sunt urmtoarele: - Leaderul din poziia 1.1. se implic la un nivel minim n munca sa, se limiteaz la transmiterea mesajelor ntre superiori i subordonai, urmrete s stea n afara conflictelor generate de necesitatea armonizrii cerinelor de cretere a productivitii cu cele de mbuntire a relaiilor de munc;

- Leaderul din poziia 1.9. este preocupat aproape exclusiv de oameni, considernd c sarcina sa major const n stabilirea relaiilor armonioase de munc, n asigurarea unui climat de munc plcut, indiferent de rezultatele obinute; - Leaderul din poziia 9.1. este foarte autoritar i preocupat de desfurarea unor activiti ct mai eficiente, pe baza stabilirii condiiilor de munc astfel nct elementele umane s interfereze ct mai puin; - Leaderul din poziia 9.9. se bazeaz pe o puternic interdependen a oamenilor n echipa pe care o conduce prin evidenierea unei mize comune, este cu adevrat un conductor de echip, capabil s obin performane ridicate i s ofere subordonailor, n acelai timp, mari satisfacii n munc; 5. Managementul conflictelor reprezinta modul in care liderul reactioneaza intr-o situatie conflictuala si este esentiala pentru succesul sau. Au fost identificate 5 stiluri de reactie in situatii conflictuale, plecand de la gradul de implicare si de cooperare: confruntarea(sau cooperarea), aplanarea sau reconcilierea, fortare, compromis si retragere. Retragerea -liderul se retrage pentru a evita conflictul,renuntand la scopurile personale si la relatiile cu ceilalti -rezultatul conflictului este pierdere-pierdere -liderul se retrage dintr-un conflict daca miza este prea mica, pastrarea relatiilor de cooperare cu cealalta parte nu este importanta si exist o criza de timp Fortarea -dominarea adversarilor si urmarirea scopurilor proprii, indiferent de nevoile celorlanti -liderul nu considera importante relatiile interpersonale -doreste sa castige respectul si nu sa fie placut de ceilalti -mijloace de fortare:autoritate, amenintare, fortare, manipulare -rezultat de tip pierdere-castig -folosita atunci cand este necesara mentinerea ierarhiei, in situatii cu termen limita presante, in cazul unui conflict de valori sau opinii, cand liderul considera ca pct sau de vedere este cel mai corect si trebuie impus Aplanarea sau reconcilierea -pune accent pe relatiile interpersonale, renuntand la atingerea scopurilor proprii, astfel ca foloseste un stil altruist -evita conflictele in favoarea armoniei -rezultat pierdere-castig -este utila in conditiile in care criza de timp este mare, este mai importanta pastrarea unor relatii bune de munca, in conflict cu o persoana care detine puterea Compromisul -liderul este interesat atat de scopurile personale,cat si ale celorlanti -renunta partial la scopurile sale,facand astfel un compromis -rezultat castig-castig sau castig-pierdere -este util cand interesele ambelor parti sunt foarte mari si nu exista solutii simple, iar timpul nu preseaza Confruntarea sau colaborarea -problemele trebuie rezolvate si cauta cele mai bune solutii atat pt ei, cat si pt ceilalti -liderii incearca sa reduca tensiunea si considera confruntarea cea mai buna solutie -rezultat castig-castig, dar acest tip de rezolvare nu poate fi aplicat in toate problemele

-se poate folozi cand miza si relatiile interpersonale sunt importante si cand timpul nu preseaza 6.Teorii in abordarea leadershipului A.Teoria liderilor innascuti - "Liderii se nasc, nu se fac." Conform acestei abordari liderul are trasaturi definitorii innascute prin urmare nu pot fi lideri decat cei care s-au nascut cu aceste trasaturi de personalitate. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandirii de abilitati si competente in ceea ce priveste leadershipul B. Teoria trasaturilor personale - "Liderii difera de oamenii echipei lor prin anumite caracteristici." S-au facut multe studii pentru compararea trasaturilor fizice, intelectuale sau de personalitate ale liderilor si ale celor care ii urmeaza. De exemplu, s-a crezut ca liderii tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba perceptii sociale mai precise decat ceilalti. Totusi, in general, aceasta abordare a dezamagit. Teoria trasaturilor personale a fost discreditata ca fiind o abordare simplista a conducerii. C. Abordarea situationala - "Situatia va determina cine va fi liderul." Aceasta abordare se bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul liderilor difera in functie de situatie, ceea ce sugereaza nevoia de flexibilitate in procesele de selectie si pregatire a liderilor. D. Teoria rolului functional Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fie preluata in functie de sarcinile de indeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru mentinerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivite pentru analiza logica a problemei, si asa mai departe. In acest model, grupul este cel mai eficient atunci cand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire. Liderul formal al grupului va conduce numai in situatiile in care este cel mai competent. 7. Concluzia In concluzie leadershipul este abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altora, orientandu-i spre indeplinirea anumitor obiective. Arta de a conduce poate fi dobandita si dezvoltata.Desi nu e usor, poti sa inveti sa devii lider.Consideram ca un lider bun este cel care stie sa se faca placut de subordonati, castigand respect prin forte proprii si nu datorita pozitiei sale. In unele situatii este absolut necesara autoritatea liderilor, dar pe termen lung cele mai bune rezultate se obtin prin cooperare si prin crearea unei atmosfere placute de munca. END