Motivarea: teorii si metode de aplicare

Concepte cheie Motivatie Asteptare (speranta) Nevoi umane Valenta Factori de igiena Comparatie sociala Situatie neutra Inechitate perceputa Factori motivatori Restabilire a echitatii Dimensiunea multipla a banilor Nevoia de putere Nevoi dominante Imbogatirea muncii Intensitate a influentei Caracteristici ale muncii Nevoia de realizare Participare Nevoia de afiliere

Motivaia este - sum a energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale elemente cheie ale motivaiei

efortul, obiectivele organizaionale trebuinele. Procesul motivaiei ( proces de satisfacere a trebuinelor )

Modelul general al motivaiei

un om nu poate motivationa pe un altul, dar poate

Teoreme Privind motivarea firma nu poate da salariatilor sai mai mult decat primeste. Cresterea salariilor si a celorlalte stimulente economice cu o rata mai mare decat rata profitului condamna firma la faliment. deciziile care se refera la schimbari majore, adoptate in maniera neparticipativa, declanseaza reactii de respingere care conduc la esec. Motivatia este obtinuta de acei manageri care comunica salariatilor o viziune clara asupra obiectivelor generale, precum si obligatiile fiecarui om sau ale fiecarei echipe la realizarea acestora. Managementul motivational presupune adoptarea principiului descentralizarii in structurile de organizare ale firmei. Daca prin management sunt dezvoltati factorii subiectivi, interni, ai motivatiei si se ordoneaza acestia pentru a se respecta valorile si credintele personale ale fiecarui om, munca dobandeste o componenta de placere.

ABORDRI ALE MOTIVAIEI Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera c angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal. Concepia social al motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere. Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori intrinseci. Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor.

Teorii motivaionale Teorii motivaionale de coninut Teorii motivaionale procesuale

Teorii motivaionale de coninut

Definesc trebuinele (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate dezechilibru ce va duce la eliminarea acestuia i de reinstaurare a echilibrului . ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr-un anume fel?. din aceast categorie fac parte modelele: ierarhia trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg.

Ierarhia trebuinelor (Maslow) Trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o piramid ierarhic n funcie de importana lor Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie.

Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele dou (trebuina de apreciere i auto-actualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei Primul nivel al piramidei . Trebuinele fiziologice (hran, odihn, etc. )n mediul organizaional, sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit. Nivelul 2.Trebuinele de securitate (siguran, protecie.) Asigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent . Nivelul 3.Trebuine de apartenen. Organizaia le satisface prin activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, organizarea ntrunirilor la nivel de organizaie. Nivelul 4.Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii. Nivelul 5.Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie.

Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland Delimiteaza urmtoarele nevoi : apartenenta, putere si suces (realizare).

Persoane caracterizate de nevoie de apartenenta (afiliere) , caut relaii de colaborare, prietenie, apartenen, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale puterii: puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine; puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite

Teoria bifactorial (Herzberg) Herzbeg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory). Factorii care determin eforturile personalului se clasifica in 2 categorii: factori igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale. Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii.

factori motivatori, evenimentele asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), Teoria bifactorial (Herzberg) concluzii opusul satisfaciei n munc nu este insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu facem munca n sine mai satisfctoare Herzberg nu a dezvoltat noiunea de motivaie intrinsec insa sa creat un interes pentru acest aspect. se recunoaste faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise ( autonomie, importana sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul s fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe (salariu, recunoatere, laud, etc.). Teorii motivaionale procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz. aceste teorii ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?. reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams), modelul Porter( model mixt)

Teoria ateptrilor a lui Vroom Intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz: ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Teoria echitii a lui Adams Angajaii,subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice. Dac compararea denot inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care poate fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei. Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns, 1998). Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora . Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii.

Pe baza a ceea ce ei investesc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc.

Reperul de comparaie
patru repere de comparaie Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul organizaiei n care se afl; Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din afara organizaiei n care lucreaz; Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n care lucreaz persoana; Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care lucreaz persoana.

Tactici de restabilire a echitii

modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus; distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi.); prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti: persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (alte persoane s-i micoreze efortul ); distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte); alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea).

INTEGRAREA DIFERITELOR TEORII MOTIVAIONALE element de performan Dispoziiile personale se refer la elementele intrinseci ale persoanei, categorie n care intr motivele, nevoile i valorile. (Maslow i Alderfer). Mediul de munc include caracteristicile locului de munc care provoac reacii pozitive sau negative angajatului. (modelul lui Herzberg) Stimulentele constituie stimuli ai locului de munc care sunt relevani pentru satisfacerea nevoilor personale sau, n termeni cognitivi au o valen pentru angajat (teoria lui Vroom).. Atitudinile angajailor au o funcie activatoare pentru c determin un comportament pozitiv sau negativ fa de un anumit obiect. Obiectivele reprezint o stare final sau anumite rezultate spre care este direcionat un anumit comportament la locul de munc, acestea fiind determinate i de normele angajailor. Echitatea se refer la echilibrul dintre performan i recompens perceput de ctre angajat, acestea influennd nivelul de meninere al performanei finale.

Funcia de control.Caracteristicile controlului eficient.

Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei snt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Funcia de control i relev dou laturi nedisociabile:

 pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor, activ, de corectare a a performanelor. Evaluarea este, o componen esenial a controlului i o condiie a desfurrii i finalizrii lui.

Tipuri de control
Controlul preliminar. Se efectueaz pn la nceperea lucrului de ctre organizaie. Se realizeaza prin anumite reguli, proceduri i direcii de comportare. Se folosete n trei direcii : pentru oameni, resurse materiale i resurse financiare. Controlul curent. Se efectueaz nemijlocit n timpul lucrului. Obiectul de control snt subalternii. Se bazeaz pe rezultatele obinute. Pentru a efectua acest control aparatul de conducere are nevoie de o legtur invers, direct. Acestea snt date despre rezultatele primite. Controlul definitiv. n limitele acestui control la fel se folosete legtura invers, dar dup ce a fost ndeplinit tot lucrul, dup o anumit perioad de timp, stabilit preliminar pentru realizarea si finalizara lucrului.

Procesul de control implic msurarea performanelor, compararea lor cu standardele i aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor nedorite..Deci procesul de control implica urmtoarea succesiune de aciuni: stabilirea standardelor de performan; evaluarea performanelor efective; compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora; adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei organizatorice.

Noiuni de baz n biostatistic

Reprezint un numr de elemente (uniti de observare) omogene, luate mpreun n baza unui factor comun, n anumit perioad de timp i spaiu. 1. 2. Dup volum, deosebim Totalitatea integral (general, univers statistic). Se noteaz prin N Totalitatea selectiv. Se noteaz prin n

Colectivitatea integral Colectivitatea static exprim o stare la un moment dat Ex.: Populaia Chiinului la 1 ianuarie 2010 Colectivitatea dinamic exprim un proces: nregistrarea datelor pe un interval de timp Ex.: Numrul de nateri nregistrate n Republica Moldova n a. 2010 Caracteristicile totalitii selective Trebuie s dein caracteristicele eseniale de care dispune totalitatea integral Trebuie s dispun de un anumit volum, calculat dup formule speciale

Metode de selecie a totalitii selective Cercetarea prin sondaj Cercetarea monografic Cercetarea selectiv: n cuiburi

Aleatorie Mecanic Tipic

Selecia aleatorie (ntmpltoare, randomizat simpl)

Se efectueaz prin extrageri din liste, n care sunt nregistrate toate cazurile individuale, fr nici o grupare prealabil O metod frecvent de selecie aleatorie este tragerea la sori Mecanic (sistemic)

Fiecare unitate de observaie are anse egale s fie aleas Selecia eantionului se face n baza cazurilor de eviden care sunt puse n ordine alfabetic sau localitile sunt aranjate dup hart i se selecteaz fiecare a 4-a, a 6-a sau a 10-a n acest mod se obine o selecie teritorial uniform ( eantionul cuprinde 5 - 10% din totalitatea integral) Tipic (stratificat) (proporional cu mrimea eantionului integral) Unitile de observaie se grupeaz dup anumite semne n grupuri tipice (de exemplu: vrst, sex sau dup frecvena fenomenului) Din fiecare grup, pe cale aleatorie sau mecanic, este selectat un anumit numr de uniti astfel ca raportul dup semne n eantion s fie acelai ca i n totalitatea integral n cuiburi (n serii, n clastere)

Din totalitatea integral se selecteaz nu uniti individuale, dar serii (microzone), localiti sau familii care sunt examinate n ntregime Distribuia datelor n totalitatea selectiv

Alternativ Simetric Asimetric (pe dreapta, pe stnga, bimodal)

UNITATEA DE OBSERVAIE

Reprezint fiecare element component al colectivitii statistice, care poart n sine toate trsturile comune ale colectivitii supuse studiului Unitile de observaie pot fi: Simple, care nu mai suport diviziune (persoana bolnav) Complexe (familia, instituia) CARACTERISTICA STATISTIC

Reprezint acea proprietate care este comun tuturor unitilor colectivitii statistice Ea variaz de la o unitate a colectivitii la alta (variabil statistic) Nivelul variabilei se numete variant Numrul de nregistrri ale unei variante reprezint frecvena

CARACTERISTICA STATISTICSE CLASIFIC N DEPENDEN DE: modul de exprimare coninutul caracteristicii

 natura variaiei caracteristicilor modul de obinere i caracterizare a fenomenului

modul de influen asupra fenomenului numrul variantelor de rspuns

Dup modul de exprimare Atributive (calitative, nominative): genul bolnavului, profesia, diagnoza, etc. Numerice (cantitative):vrsta, valorile TA, greutatea, etc Dup coninutul caracteristicii

Caracteristici de timp Caracteristici de spaiu Caracteristici de persoan Dup natura variaiei caracteristicilor

Caracteristici cu variaie continu, care pot lua orice valoare din scara lor (greutatea, nalimea) Caracteristici cu variaie discontinu, care pot lua doar valori intregi (numr de medici, paturi, vizite) Dup modul de obinere i caracterizare a fenomenului

Caracteristici primare Caracteristici derivate Dup forma de manifestare (numrul variantelor de rspuns)

Caracteristici alternative, care pot lua doar dou valori (bolnav/sntos; M/F, cstorit/necstorit) Caracteristici nealternative, care pot lua mai multe valori. (profesia; starea sntii la spitalizare) n funcie de modul de influen asupra fenomenului

Caracteristici factoriale: vrsta Caracteristici rezultative: starea sntii

DATELE STATISTICE
Reprezint caracterizarea numeric obinut din colectivitatea studiat Se obin pe baz de numrare, msurare sau calcul statistic ELEMENTELE DATELOR STATISTICE

Noiunea (care precizeaz fenomenul) Identificatorii (de timp,spaiu,persoan) Unitatea de msur Valoarea numeric

 1.timp

Analiza datelor STATISTICE se face n funcie de:

Modificri pe termen scurt Modificri ciclice Modificri seculare (pe termen lung) Poate s fie aranjate n tabele, grafice, serii statistice 2. spaiu Se descrie unitatea geografic Analiza datelor STATISTICE 3. persoan

Vrst Sex Etnie

Statut matrimonial Venit Nivelul de studii

INDICATORUL STATISTIC
este expresia numeric a unor fenomene, procese, activiti sau categorii economice i sociale, definite n timp, spaiu i structura organizatoric Funciile indicatorilor statistici De estimare De verificare a ipotezelor De testare a semnificaiei parametrilor utilizai

De msurare De comparare De analiz De sintez Indicatorii statistici pot fi prezentai prin

Dup form: valori absolute valori relative: rate, rapoarte, proporii valori medii: media, mediana, modulul Dup caracter: primare obinute n procesul de culegere a datelor derivate - obinute prin aplicarea a unui model de calcul

Planificarea,organizarea - funcii ale managementului

Definiri Prin functiune se ntelege actiunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit continutului stadiilor ciclului de conducere Functia managementului -o form specific a activitii de conducere, rezultatul diviziunii muncii i specializrii n sfera conducerii.

Funciile conducerii Henri Fayol clasific funciile manageriale n urmtoarele categorii numindu-le elementele managementului- activiti de baz realizate de manageri: planificarea, organizarea , funcia de personal (coordonarea), conducerea (decizia), controlul.

Principalele caracteristici ale functiunii: Ele se exercita la toate organizatiile, indiferent de marime si de profil Au continuturi de manifestare diferite n raport de nivelul ierarhic la care se exercita Au importanta si ponderi diferite n raport cu nivelul la care se exercita. Totalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului de conducere.

n componena fiecrei funcii se pot evideniaz subfuncii. De exemplu, funcia planificrii conine aa subfuncii ca: previziunea, stabilirea scopurilor, primirea deciziilor, strategia i politica.

Procesul decizional in managementul institutiilor medicale se realizeaza prin patru functii de baza Planificarea si intocmirea bugetelor; Delegarea imputernicirilor legate de utilizarea resurselor (sau organizarea sistemului executiv); Implementarea sau organizarea lucrarilor ce tin de indeplinirea planurilor si bugetelor; Evaluarea si controlul rezultatelor

Prognozarea evaluarea pe baza stiintifica a dezvoltarii viitoare a componentelor cantitative si calitative a unor domenii de activitate pentru o perioada delimitata. Importana prognozei (previziune ): ea combate incertitudinea i posibilele schimbri ce pot aprea i concentreaz atenia asupra obiectivelor. scoate n eviden procesul pentru cunoaterea nivelului de rentabilitate. uurareaz efectuarea controlului Creste in cazul de raritate sau abundenta resurselor trsturi caracteristice prognozei precede celelalte atribute se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla conductorul, precum i starea, comportarea i activitatea acestuia identifica tendinele existente prevede procesele i fenomenele ce vor avea loc n viitor prevede volumul resurselor necesare realizeaza legtura ntre ce este prezent - i ce va fi, unde se va ajunge-viitor

 se stabilesc diferite obiective:are loc legtura invers dintre previziune i practic, ea fiind aceea ce genereaz previziunea renuna la precizie i exactitate este strns legat de decizie i control.

De ce planificam ? ii instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare, pentru a avea succes financiar. ajut la definirea standardelor de performan managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective. planificarea presupune constientizarea si acceptarea schimbarilor (instrument de adaptare la schimbare) Pentru a raspunde la intrebarile : CE, CUM ,CAND si CINE este responsail

Istoricul Planificarea, ca funcie a procesului de conducere e tratat de Taylor ca un rezultat al diviziunii munciiintelectuale i fizice. n cartea sa Principiile conducerii tiinifice (1911) el scria: ntre lucrtori i conductor exist diviziunea muncii i a responsabilitii. Conductorul ndeplinete lucrul pentru care dnsul este mai pregtit, dect muncitorii, care ca rezultat vor lucra mai productiv dac lucrul lor va fi din timp planificat de ctre conductor.

Planificarea constituie o serie de operaiuni de stabilire, execuie i de evaluare a ndeplinirii obiectivului n scopul ameliorrii unei situaii n viitor . Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Functie manageriala de start-kilometrul zero pentru management

Tipuri de planuri Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt pe termen lung ; descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale pentru a crea baza pentru planurile operaionale Planurile operaionale sunt orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice ; sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor; implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne.(ex.Planuri de marketing, Planuri financiare) Planurile curente sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor.( Ex.programe, proiecte sau bugete.)

Planificarea(metode)

de sus n jos intervine cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. de jos n sus managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale.

Planificarea strategic poate fi definit drept un proces/instrument de management care permite unei organizaii s se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea i viziunea sa. este necesar pentru ca organizaia s poat reaciona adecvat la schimbrile mediului exterior, precum i pentru o mai bun nelegere a posibilitilor actuale i viitoare ale organizaiei.

Principalele caracteristici ale planificrii strategice sunt urmtoarele: i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu oportunitile i riscurile din mediul extern. Furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii zilnice. Are loc pe termen lung. Este realizat de managerii de pe nivelele de vrf. De obicei este definit n termeni generali.

Planificarea cuprinde urmatoarele etape Elaborarea misiunii Analiza mediului nconjurtor; Analiza mediului intern Formularea obiectivului Analiza alternativelor strategice si formularea strategiei; Elaborarea programului Implementarea ,nceputul realizrii planului; controlul

Planurile strategice trebuie sa contina si sa fie clare si intelese in ceea ce priveste: Viziune,misiune,valori de baza si structura organizationala. Obiective strategice,rezultate si efecte asteptate bazate pe prioritatile nationale. Cerinte fata de resursele financiare,umane si surse posibile Planuri de implementare. Cadrul pentru monitorizare si evaluare inclusiv auditul Alegerea, selectarea misiunii

Misiunea -(Scopul general de baz )a organizaiei - cauza principal a fiinrii ei este expunerea scurt a valorilor de baz i a filosofiei organizaiei, precum i descrierea unor tipuri concrete de servicii i produse, prestate de ctre ea societii. ea detalizeaz statutul firmei i asigur direcia i orientrile pentru atingerea scopurilor

Ex. Misiunea noastr este de a crete gradul de contientizare si de a demonstra beneficiile unei prestri mbuntite a serviciilor

Analiza strategic

evalua factorii interni i externi care influeneaz organizaia. Evaluarea factorilor externi - este identificarea tuturor elementelor din sfera extern nconjurtoare a organizaiei care pot s aib o influen asupra activitii ei, asupra planurilor ei i asupra posibilitii realizrii lor. Evaluarea factorilor interni permite efectuarea analizei detaliate a subdiviziunilor structurale din care este constituit organizaia Analiza include evaluarea periodic prin analiza SWOT (punctele forte, slabe, oportunitile i pericolele organizaiei) Metoda SWOT Oportuniti. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Ameninri. Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbarea preferinelor i gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri. Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare i aa mai departe. Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a se feri de ameninri. Formularea obiectivului (scopului ) (S) Specifici indicatorul va furniza informaii despre caracteristicile specifice acelui obiectiv, unui anumit obiectiv (M) Msurabili indicatorul prezint aspecte cantitative i/sau calitative ale obiectivului cu care este asociat i poate fi msurat cu uniti i instrumente de msur cunoscute (A) Accesibili s poat fi procurai uor la un pre accesibil (R) Relevani sunt semnificativi pentru obiectivul msurat n contextul strategiei

(T) se raporteaz la un Timp fac referire la un moment de timp bine precizat, atunci cnd se nregistreaz msura lui, spre a se ti stadiul atingerii obiectivului pe care l verific Aa cum spuneam, fiecrui obiectiv va trebui s i se asocieze un indicator. Analiza alternativelor strategice si formularea strategiei La cele patru variante ale alternativei se refer: Creterea limitat este caracteristic stabilirii scopurilor, reieind din rezultate n corelare cu inflaia; Creterea( este folosit n ramurile cu o dezvoltare rapid, cu schimbarea deas a tehnologiei. ; Micarea; reducerea; Combinarea.

Realizarea planului strategic Formularea planurilor de activitate Componentele de baz ale realizrii planului vor fi tactica, politica, procedeele i regulile.

Evaluarea planului strategic Evaluarea strategiei se face prin compararea rezultatelor lucrului cu scopurile.

Rolul Monitorizrii: Permite supravegherea implementrii strategiei oferind posibilitatea Revizuirii periodice a planificrii strategice Actualizarea i corectarea termenilor avui n vedere la momentul planificrii Anticipeaz eventualele probleme prin efectuarea de corecii i ajustri

De ce eueaz planurile Planificarea nu este integrat n sistemul global de management. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin nelese de ctre manageri. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicai n mod potrivit n activitile de planificare. Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur departament. Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate. n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe dect era nevoie. Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile ntocmite. Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea. Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii.

Organizarea ca concept Organizarea reprezint procesul de identificare i structurare a resurselor umane, materiale i financiare n aa fel nct s asigure realizarea scopului obiectivelor organizaiei. Etimologic, termenul organizare vine de la cuvntul de origine greac organon care nseamn armonie Dup H. Fayol organizarea const n construirea dublului organism social i material al unei organizaii i nzestrarea acestuia cu tot ceea ce i este necesar pentru funcionarea sa: personal, materiale, utilaje, energie, bani. Organizarea procesual Organizarea procesual const n determinarea unor activiti diferite i coordonate ce au loc ntr-o organizaie. Acestea se manifest n form de funciuni: financiar contabil de personal

de cercetare i dezvoltare de producie comercial

Organizarea structural Organizarea structural se concretizeaz n structura organizatoric a acesteia.

Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor, modul n care sunt construite i grupate, precum i legturile care se stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor acesteia.

Consecutivitatea proiectrii structurii organizatorice : Stabilirea activitilor; Stabilirea volumului de munc pentru realizarea activitilor i a posturilor necesare; Construirea compartimentelor; Elaborarea organigramei; Elaborarea regulamentului de organizare i funcionare; Evaluarea eficienei structurii organizatorice.

Elementele de baz ale structurii organizatorice. 1. Postul ansamblul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin unei persoane n mod organizat i permanent la un loc anumit de munc. 2. Funcia exprim competenele, autoritatea i responsabilitatea care sunt comune pentru posturi cu sarcini identice sau similare. Exist funcii de execuii i funcii manageriale.

3. Aria de control reprezint numrul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit, n mod eficient, de un manager. 4. Compartimentele grupeaz sub aceeai autoritate ierarhic un ansamblu de posturi, carora le revin sarcini cu caracter permanent, activitii omogene, dependena tuturor de un singur manager

Elementele de baz ale structurii organizatorice. Compartimentele pot fi: de baz (elementare): un manager i restul executani desfoar activiti omogene;

de ansamblu: (complexe) grupeaz sub autoritate mai multe compartimente de baz sau compartimente i executani subordonai nemijlocit (pot fi compartimente operaionale adic, secii, laboratoare; i funcionale birouri, servicii). Dup natura autoritii compartimentele sunt: ierarhice (cu dreptul de dispoziie i control);

funcionale (cu dreptul de a da prescripii, reguli i ndrumri n specialitatea lor); de stat major (au un rol consultativ de specialitate pentru cele ierarhice).

5. Legturile structurale se stabilesc ca urmare a necesitilor comunicrii ntre personalul organizaiei. Ansamblul legturilor determin o reea a canalelor de transmitere a informaiilor.

Principalele tipuri de legturi (relaii): legturi de autoritate legturi ierarhice (ntre manageri i executani) legturi funcionale (ntre persoane ce exercit autoritatea funcional) legturi de stat major (ntre un colectiv de specialiti i autoriti ierarhice) legturi de cooperare (ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic i aparin unor compartimente diferite) legturi de control (ntre organismele cu atribuii de control i celelalte verigi).

Treptele (nivelurile) ierarhice definete poziia pe care o ocup compartimentele situate pe liniile ierarhice. Treptele ierarhice sunt rezultatul delegrii de autoritate. Managementul de vrf este considerat prima treapt ierarhic.(Nivelul superior ,mediu ,inferior) Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice. Ea se constituie ntr-o reprezentarea formal ce vizualizeaz numrul de nivele ierarhice, numrul i tipul compartimentelor grupate pe nivele i funciuni i relaii ierarhice dintre acestea. Cu ajutorul ei pot fi relevate i corectate erori sau deficiene ale organizrii (arii de control prea mari sau prea mici, numr prea mare de niveluri ierarhice etc.) Formele de prezentare a organigramei forma piramidal forma circular, are avantajul echidistanei percepute fa de funcia creia un compartiment sau altul i este subordonat forma orientat de la stnga la dreapta, are avantajul c este mai uor de sesizat lungimea relativ a liniilor ierarhice Tipuri de structuri organizatorice Structurile organizatorice se mpart n dou categorii:

a) Structuri de tip clasic, ncadrate n aa numitul model mecanic, datorit faptului c sunt gndite s funcioneze ca mecanisme ale unei maini automate, se mai numesc structuri birocratice sau ierarhice. b) Structuri de tip modern, corespunztoare unui model organic, concepute s funcioneze ca organisme biologice, adaptabile.

Tipuri de structuri clasice (ierarhice) a) ierarhic liniar (line) Caracteristici: fluxul autoritii i dispoziiei poate fi reprezentat printr-o linie nentrerupt

b) o puternic concentrare a autoritii ce reclam manageri pregtii, capabili de eforturi deosebite, multidirecionate i care sunt adepii principiului centralizrii. c) Este caracteristic firmelor mici axate pe fabricarea unui produs, serviciu. structura funcional (staff) Caracteristici:

presupune o structurare i repartizare a activitii firmei pe functiuni, ceea ce duce la specializarea persoanelor de conducere. Fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. efii n cadrul structurii funcional conduc funcii i nu obiective ale produciei. Ei rspund direct i integral de desfurarea activitii unei funciuni i numai indirect i parial de realizarea obiectivelor organizaiei liniar funcional (mixt) cuprinde pe de o parte servicii ierarhice care au sarcin principal de a lua decizii, de a executa activitatea i poart responsabilitatea conducerii iar pe de alt parte servicii funcionale care au drept sarcin principal culegerea informaiilor, analiza i interpretarea lor, pregtirea deciziilor. structurile tradiionale(de tip clasic) se caracterizeaza prin: activitatea e bazat pe control alocarea sarcinii prin dispoziii structuri axate pe funciuni, Structuri de tip modern, adaptive se mai numete adhocraie (flexibilitate) Se caracterizeaz: mare difereniere orizontal (echipe ce cuprind specialiti de nalt clas) diferenierea vertical redus (nevoia de supraveghere i controlul este minim) are reguli puine (cele existente sunt nescrise) descentralizarea deciziei tehnostructura aproape inexistent puterea poate aparine oricui (decurge din recunoaterea competenei) Formele adhocraiei: matricea, reeaua i organizaia ciorchine Matricea ea presupune un lan dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele funcionale i altul corespunde influenei laterale responsabilitilor (managerilor) de proiecte. Poate avea caracter temporar (funcionnd pn la realizarea proiectului) sau permanent. Avantaje: nlesnete coordonarea n cazul n care organizaia desfoar o multitudine de activiti complexe i interdependente comunicare rapid flexibilitatea managerului folosirea eficient a specialitilor stimuleaz creativitatea i motiveaz membrii echipei Reeaua o organizaie a relaiilor. Organizaia central ncheie relaii contractuale cu alte organizaii n vederea ndeplinirii funciilor ei eseniale. flux informaional vertical concentrarea ateniei asupra problemelor interne structura organizatoric rigid i stabilit supravegherea direct.

n centrul reelei se afla un nucleu managerial care supravegheaz operaiile aferente unei funcii cu competenele proprii i coordoneaz relaiile cu alte organizaii care ndeplinesc celelalte funcii din organizaia reea. Avantajul: se utilizeaz ntr-un mediu schimbtor utilizeaz costuri salariale sczute Organizaia ciorchine un grup de oameni de diferite specializri, care lucreaz mpreun o anumit perioad. Grupul ndeplinete i o serie de funcii manageriale bine definite. Organizaia ciorchine este alctuit din mai muli asemenea ciorchine (grupuri), coordonai de un numr restrns de manageri de vrf. Avantaje: personal administrativ puin; comportament antreprenorial; utilizare a tehnologiilor noi; fluctuaie mic a forei de munc; flexibilitate la mediu. Categorii organizaionale: Autoritate Responsabilitate Rspundere Centralizare /descentralizare Delegare Autoritatea poate fi definit, ca dreptul de a angaja resurse, adic de a lua decizii prin care se aloc i consum resursele organizaiei sau ca drept legal de a da ordine, de a cere cuiva s fac sau s nu fac ceva. Autoritatea menine organizaia ca entitate, asigur posibilitatea de a comanda acceptarea ei de ctre salariai este cheia unui management eficace este strns legat de putere (autoritatea este puterea conferit unei funcii i prin ea, persoanei care o ocup). Responsabilitatea obligaia de a nfptui n cea mai bun manier posibil sarcina repartizat. Acceptnd sarcinile i primind autoritate persoana i asum i responsabilitatea. Responsabilitatea este i o obligaie reciproc individ organizaie (recompens / aciuni profitabile). Rspunderea este obligaia de a da socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau pentru eecul acestora. De respectat principiul paritii: responsabilitatea i rspunderea pentru activitatea depus nu trebuie s fie nici prea mare i nici prea mic n raport cu autoritatea delegat celui n cauz. n companiile cu o structur strict centralizat, procesul de luare a deciziilor este concentrat n mnile conductorului, sau ale unei subdiviziuni. In structura descentralizat-la procesul de pregtire, primire a deciziilor particip nu numai conductorii nivelului de sus, ci i specialitii, efii de secii, subdiviziuni. AVANTAJELE CENTRALISMULUI:

1. Deciziile sunt luate de un singur conductor specialist n problema dat; 2. Persoanele care elaboreaz decizia au nivel de pregtire profesional mai nalt dect conductorii liniari; 3. nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor;

4. Centralizarea funciilor decizionale ntr-o singur subdiviziune d posibilitatea de a specializa i perfeciona cadrele de conducere; 5. Permite de a coordona deciziile adoptate la toate nivelurile organizatorice. AVANTAJELE DESCENTRALISMULUI: 1. 2. 3. 4. Deciziile sunt adoptate ntr-un timp destul de scurt, repede; Deciziile sunt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie complet n problema dat; Permite pregtirea tnrului manager pentru ocuparea posturilor la un nivel ierarhic mai superior; Stimuleaz iniiativa.

Descentralizarea puterii decizionale in cadrul organizatiilor poate fi realizata prin: -Largirea autonomiei functionale; Amplificarea atributiilor,responsabilitatilor si competentilor in exercitarea tuturor activitatilor; Transferul de responsabilitate catre managerii aflati pe niveluri ierarhice inferioare Delegarea este arta/tiina de a transfera o parte din autoritatea formal subordonailor, astfel nct acetia s fie responsabili n faa managerilor, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului propus i revine n ntregime managerului. Deci: delegarea vizeaz o deplasare de sarcini de la niveluri ierarhice superioare spre cele inferioare; Delegarea este insarcinarea cuiva cu o sarcina din cadrul tau de responsabilitate Scopul: de a facilita realizarea activitii n cazul cnd managerii sunt abseni filosofie de a-i crete pe subordonai de a permite subalternului de a participa de sinestttor la procesul de conducere. Delegare Raportare Recomandare Delegare managerul ofera angajatului sarcina autoritatea,mijloacele ,resursele si rsponsabilitatea de alua deciziile necesare si sa continuie cu implementarea fara sa se intoarca inapoi. Raportare angajatului ii este spus sa-si tina managerul la curent si sa nu implementeze nimic fara acordul acestuia Recomandare managerul spune angajatului sa prezinte cursuri alternative de actiune

Arta delegrii implic: Receptivitatea managerului: s accepte ideile altora, chiar dac nu consoneaz cu ale sale; Dorina managerului de a mpri autoritatea Capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor ncrederea n subordonai: este riscant dar este temelia delegrii eficiente Utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, care s fie i feed-back eficient pentru cei crora li s-a delegat autoritatea. Centralizare descentralizare Este definit din punct de vedere analitic privind: reinerea sau delegarea prerogativelor n luarea deciziilor : ct din luarea deciziilor este reinut la managementul de vrf i ct este delegat nivelurilor inferioare.

Este relativ deoarece structura fiecrei organizaii cuprinde ambele aspecte, diferena fiind n ponderea lor. Nici unul nu este luat individual, ambele ntrunesc avantaje i dezavantaje.

Echilibrul ntre centralizare i descentralizare ar fi - un control centralizat al unor activiti si operaiuni descentralizate. Pentru prevenirea unei delegri ineficiente a autoritii, snt de reinut: delegarea unei autoriti suficiente pentru atingerea rezultatelor dorite; selecionarea persoanelor n funcie de natura sarcinilor ce trebuie realizate i antrenarea acestora; realizarea unor sisteme i metode de control adecvate; recompensarea autoritii asumate n mod eficient, mputernicirea MPUTERNICIREA prezint un drept limitat de a folosi resursele organizaiei i de a coordona eforturile colaboratorilor pentru ndeplinirea anumitor sarcini. mputernicirile se atribuie funciei dar nu individului. Cnd individul i schimb locul de munc el pierde mputernicirile serviciului precedent i le capt pe cele ale postului recent. mputernicirea, sunt de dou tipuri: mputernicirile liniare sunt cele ce se transmit nemijlocit de la conductor la subalterni. mputernicirile de aparat sunt de trei tipuri: Aparat consultativ; Aparat de deservire; Aparat de personal. probleme microeconomice privind performana instituiei medicale: a) b) a) ineficiena tehnic: lipsa resurselor i pierderea acestora n paralel ineficiena alocativ: ignorarea eficacitii performana, modul i gradul sczut de motivare al lucrtorilor din sectorul sntii publice nesatisfacerea complet a ateptrilor consumatorilor (pacienilor)

soluii posibile de mbuntire a eficienei activiti instituiilor medicale sunt : aplicarea managementului organizational si in special reforma structurilor organizaionale sporirea supravegherii din partea Guvernului achiziionarea organizat de a lsa concurena pieei s influeneze activitatea Reforma organizaional prevede: trecerea de la unitile bugetare centralizate la o structur mai independent, autonom(corporatizare, privatizare); dreptul la decizie la nivelul organizaional devine autonom in dreptul de a lua decizii asupra diferitor aspecte ale produciei, inclusiv resurselor, rezultatelor i procesului de obinere a resurselor; pastrarea subordonarii- instituia medical este responsabil pentru comportamentul i activitatea personalului acesteia

Marketingul serviciilor de sanatate

Evolutia marketingului Termenul marketing este de origine anglo-saxona-to market care inseamna a desfasura tranzactii de piata ,a cumpara si a vinde; Cauzele aparitiei:aparitia starilor de abundenta,aparitia productiei de masa,procesele sociale (urbanizarea, cresterea gradului de risc),dinamizmul economico-social contemporan. Marketingul a aparut pe planul practic si apoi s inceput teoretizarea acestuia. Prima definitie a fost data in 1937 de A.M.A. (American Marketing Asociation).

Anii 60 specializarea marketingului in diferite ramuri;anii 70-marketingul patrunde in sfera socialamarketingul sanatatii publice. Marketing ca concept MARKETINGUL vizeaza realizarea activitatii economice care genereaza fluxul de bunuri si servicii de la producator la consumatorul final. MARKETINGUL este un tip de activitate omeneasc orientat pentru satisfacerea nevoilor i necesitilor pe calea schimbului. Philip Kotller MARKETINGUL este o concepie modern n orientarea i organizarea activitii ntreprinderilor, concretizat ntr-un ansamblu de activiti, metode i tehnici tiinifice necesare pentru depistarea i/sau formarea, studierea nevoilor clienilor actuali i poteniali, gsirea modalitilor de satisfacere a acestor nevoi, concomitent cu obinerea unui profit optim n condiii de concuren.S. Petrovici, Gr. Belostecinic MARKETINGUL MEDICAL este un ansamblu de principii, metode, ntemeiate pe un studiu complex al cererii consumatorului (pacientului) i pe formularea ofertei serviciilor medicale a prestatorului (medicului). V.Z. Kucerenko i V.I.Filatov

Specializarea marketinguli Marketingul servicilor- dezvoltarea sferei de servicii i adaptarea ei la pia

Marketingul social,marketing non-profit prevede elaborarea i punerea n aplicare a unei idei sau a unui comportament social (nu prevede profit) INSTITUIILE MEDICALE DE STAT vor apela la marketing pentru a promova serviciul, ideea oferit, sau pentru a cerceta nevoile pieelor int. n INSTITUIILE MEDICALE PRIVATE, marketingul devine o activitate primordial, orientat spre satisfacerea nevoilor pacienilor, scopul fiind profitul. Ce spune teoria? Organizaiile cu gndire de marketing: integrarea activitii de marketing cu celelalte activiti, prin redesenarea structurilor i prin dezvoltarea de procese i relaii interne, corelate n scopul obinerii de valoare pentru consumatori. Ce se ntmpl n realitate?

Funcia de marketing variaz de la o companie la alta:

Marketingul micilor companii
cercetri pentru determinarea dimensiunii pieei; alegerea celor mai potrivite piee i canale de distribuie; determinarea potenialelor motive i influene ale consumatorilor; lucru cu agenii de publicitate pentru materiale de promovare; aciuni de marketing direct, organizarea participrii la trguri i expoziii. Marketingul, subordonat de facto vnzrilor.

Marketingul marilor companii

definirea celor 4 P; segmentare; poziionare; planificare strategic; dezvoltare de produse; decizii de branding; promoii; comunicare de marketing. Marketingul, funcie conductoare a organizaiei.

TREI ASPECTE ALE ACTIVITII DE MARKETING N SFERA SERVICIILOR Marketing intern presupune ca firma prestatoare de servicii s investeasc puternic n calitatea i performanele angajailor Marketing extern presupune reclama unui serviciu excelent n baza existenei unui personal pregtit doritor i capabil s ofere un astfel de serviciu. Marketingul interactiv modul n care se percepe calitatea serviciului depinde mai ales de calitatea relaiei cumprtor vnztor. Marketingul non-profit Specificul: Se adreseaza celor doua categorii de persoane:beneficiarilor(clientilor organizatiei) si finantatorilor; Are loc identificarea nevoilor consumatorilor pentru a defini grupul tinta,interesat in vederea delimitarii in final a obiectivului generic al organizatiei prin stabilirea serviciilor care satisfac cel mai bine nevoile clientilor,ceea ce contribuie la cresterea bunastarii sociale in comunitate; Vizeaza identificarea potentialilor finantatori,cunoasterea problemelor si intentiile acestora,pastrarea unor relatii deosebite intre donatori si organizatiile non-profit; Are loc evidentierea acelor caractristici,proprietati,calitati care sunt reprezentative pentru organizatii pentru a atrage donatorii

Filozofia managementului activitati de marketing Concepia perfecionrii produciei presupune acceptarea mrfii de ctre consumatori; ea exist n cantiti suficiente i e accesibil la pre. Concepia perfecionrii mrfurilor reiese din faptul c mrfurile se vor vinde uor dac li se va asigura o calitate nalt i proprieti bune de consum. Concepia intensificrii eforturilor comerciale mrfurile se vor vinde n cazul cnd toate eforturile se vor concentra asupra desfacerii i stimulrii ei. Concepia marketingului mrfurile se vor vinde dac vor fi studiate profund necesitile oamenilor i vor fi satisfcute mai bine dect cum o fac concurenii. Concepia marketingului social-etic mrfurile se vor vinde atunci cnd se va gsi o combinaie optim a intereselor productorului, consumatorului i societii.

Marketingul intern: ce nu este Marketingul intern nu trebuie confundat cu managementul resurselor umane. Marketingul intern nu trebuie confundat cu activitile de comunicare intern.

Nevoia de marketing intern: recunoscut, dar att Toate organizaiile recunosc necesitatea strategic a marketingului.

Totui, departamentele de marketing sunt, uneori, reduse la doar cteva persoane i nu au putere decizional. De ce? Limbaj prea pretenios; Insuficienta justificare a bugetelor mai ales a celor de publicitate.

Prin marketingul intern, noua sarcin a marketerului este de a-i nva pe ceilali despre avantajele crerii de valoare pentru consumatori. Marketingul tranzacional cutarea de clieni. marketingului relaional orientarea ctre client punerea accentului pe asigurarea unor bune relaii intense, interactive i fidelizarea cumprtorilor; orientarea spre beneficiile pentru clieni, un contact ridicat cu clienii; o preocupare a ntregului personal pentru calitate ; o angajare ridicat n asigurarea serviciilor pentru clieni, o abordare dinamic i pe termen lung a efectelor n timp. De ce marketing relaional exigenele sunt n continu cretere, iar organizaia i adapteaz produsele sau serviciile, astfel nct s rspund acestora; -concurenii introduc i ei mbuntiri pentru a ajunge din urm sau chiar depi organizaia inovatoare; -clienii se obinuiesc cu ceea ce li se ofer i ncep s aib ateptri din ce n ce mai mari. Marketingul relaional reprezint atragerea, dezvoltarea i pstrarea relaiei cu clientul. Scopul marketingului relaional este fidelizarea clientului prin parcurgerea mai multor etape ncepnd cu prima cumprare. . Stabilirea modalitii de fidelizare a clienilor care poate fi: -emoional prin satisfacerea trebuinelor sale;

- condiionat economic prin contract (contracte de serviciu, leasing, garanie, abonament), prin ataare tehnic- funcional cnd exist dependen funcional ntre serviciul de baz i cel complementar. Conceptul de satisfacie a clientului Satisfactia clientului reprezinta starea clientului care apare in urma compararii calitatii unui podus sau serviciu cu asteptarile sale Evaluarea si monitorizarea satisfactiei clientului este un instrument managerial esential al intreprinderii si se bazeaza pe analiza informatiilor referitoare la relatia cu clientul. Modelul propus pentru evaluarea satisfactiei clientilor consta in dou etape : A.Culegerea de date si informatii relevante referitoare la satisfactia clientului si perceptia acestuia cu privire la conceptul de valoare si evaluarea performantei organizatiei ; B.Utilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de imbunatatire avand ca scop cresterea satisfactiei clientilor si fidelizarea celor importanti.

Factorii care detemina comportamentul consumatorilor referitor la cumpararea unui bun sau servuciu factori culturali reprezentai de :cultura,subcultura, i clasa social factori sociali includ:grupuri de referin,familia, roluri factori personali: vrsta i stadiul din ciclul de via,ocupaia, stilul de via, circumstanele economice, personalitatea i prerea despre sine factori psihologici :motivaie,percepie,nvare,convingeri i atitudini Se observ c nu toate bunurile i serviciile au aceeai sensibilitate la nivelul veniturilor COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI - caracteristicile si implicatiile cnsumatorilor asupra activitatii de marketing comportametul consumatorului este dinamic, exista foarte putine reguli absolute ale comportametului uman; comportametul consumatorului determina interactiuni, fiind necesar sa se cunoasca ce cred consumatorii (perceptie), ce simt (impresie) si ce fac (conduita); comportametul consumatorului determina schimburi ntre participanii la procesul de vnzare, cumparare; consumatorii sunt foarte diferii unul de celalalt; consumatorii actioneaza mai degraba emotional dect raional si pot aciona diferit n momente de timp distincte comportamentul consumatorului poate fi influentat, acesta poate nvata si si poate schimba atitudinile si comportamentul. Tipuri de clienti Specialitii n comportamentul uman au identificat apte categorii principale de clienti in funcie de : nevoi, dorine i atitudinile acestora Tipuri de client Clientul Practic Clientul Orgolios Clientul Inovator Clientul Respectuos Clientul Prudent Clientul Avid Clientul Sentimental

Clientul Orgolios Este tipul omului foarte direct, sigur pe el, care domin att prin aspect fizic, ct i prin competen, este stimat, avnd o buna reputaie; Clientul care afirma: eu stiu tot (atotcunoscatorul). Apreciaz persaonele competente, o bun informare i respectul faa de sine; Este temtor fa de pierderile de timp i fa de tot ce este nou, este dificil de manipulat; Este stimulat de discursurile bine pregtite, de afirmaii exacte, de cifre concrete.

Clientul Practic Este tipul omului relaxat, cu bune contacte interumane; Este uor de dirijat, ordonat, orientat spre lucrurile utile; Dorinele lui constau n fidelitate, eficacitate, simplitate; Se teme de noutate, complexitate, modificri, ntrzieri, decizii rapide; Este stimulat de climatul simpatic, sprijinul personal, formulari simple i utile.

Clientul Inovator Este tipul omului egocentric, bun comunicator, sclipitor, nfumurat, nstrit; Este atras de noutate, mgulire, este nestatornic i ranchiunos; i place s dea sfaturi, s primeasc complimente; Se teme mai ales de critici, ironie, de persoane inferioare lui; l stimuleaz felicitarile, lucrurile de calitate, recunoaterea ideilor sale Clientul Respectuos Foarte ngrijit, plin de energie, avnt sentimental superficial, i place s-i fie recunoscute meritele; Dintre dorinele sale fac parte noutatea, publicitatea, modernismul, performanele, estetica i reuita; Este temator faa de rutin, viziuni largi, ezitri, mediocritate; Poate fi stimulat de, demonstraii clare i rapide i preluarea sugestiilor sale. Clientul Prudent clientul care afirm: Cred c tiu despre ce este vorba, dar rmne s mai discutm (Nencreztorul) clientul are deja propriile idei, s-a gndit la problema a crei rezolvare o dorete, la soluiile acesteia, investind bani i timp pentru studiul lor; Calm i precis, n aparen discret, evit s participe la discuii. Este denumit client fidel Apreciaza competenta, sfaturile, obiectivitatea, garantia Se teme de erori, neglijente, de o posibilitate de relaxare; Stimulente sunt o bun publicitate, argumentele tehnice.

Clientul Avid/Zgircit Este distant, rece, individualist, taios; Este dificil de manipulat, bine informat, este adeptul unei bune organizri i este sensibil la argumente economice; Preferine: raiunea, rentabilitatea, precizia, Se teme de eventuala pierdere de timp, de a fi neneles, de necompeten, de promisiuni hazarde; L-ar putea stimula obiectivitatea, argumentele concise i clare, bazate pe cifre.

Clientul Sentimental Este bun i simplu, i place s se fac plcut, agreabil; Este fidel i ordonat, se ataeaz emoional de interlocutor, neputnd s-i dezvluie nemulumirile sale dect atunci cnd este prea tirziu; ndrageste persoanele tinere, relaiile interumane, vizitele regulate,i place s se fac neles, apreciaz reciprocitatea Se teme de abuzul de ncredere, de obiecii, de oameni mult prea interesai i curioi Un stimulent pentru acest tip de client este climatul de ncredere.