1.

Abordari fundamentale majore ale MP Abordrile fundamentale, care practic au aprut inc din primele decenii ale secolului trecut, au marcat semnificativ in timp coninutul managementului public. Cunoaterea lor asigur suportul necesar analizei i faciliteaz identificarea cauzelor care au generat decalajele intre diferite state ale lumii. Principalele abordri fundamentale ale managementului public, care au avut un impact deosebit in ultimii o sut de ani asupra coninutului acestuia, sunt urmtoarele: 1. abordarea tradiionalist-birocratic, 2. abordarea raionalist, 3. abordarea politic, 4. abordarea din punct de vedere legislativ, 5. abordarea managementului tiinific, 6. abordarea noului management public. Fiecare din aceste abordri prezint o importan deosebit deoarece,aa cum se va observa, ele au marcat semnificativ in timp, atat evoluia tiinei managementului public, cat i a managementului public tiinific. 1.1. Abordarea tradiionalist-birocratic Aceast abordare a aprut cu aproape o sut de ani in urm, cand exista percepia, de altfel meninut in unele state pan astzi, c sectorulpublic, in general, poate fi condus pe baza unui singur model considerat ideal. Ideile dezvoltate in cadrul acestei abordri aparin unui grup de specialiti din Statele Unite ale Americii, Marea Britanie i Germania. Se constat o foarte lung durat de viaa acestei abordri, aproape 75 de ani, in rile dezvoltate, pentru c in cele in curs de dezvoltare i slab dezvoltate continu in forme diferite i astzi. Este important s se menioneze c abordarea tradiionalist -birocratic nu a aprut pe un teren absolut gol, ci s-a conturat ca o reaciela puternicele dezechilibre aprute pe parcursul a catorva sute de ani, caurmare a modului deficitar de administrare a intereselor statului i cetenilor de ctre diferii lideri de imperii, state i guverne. Abordrile istorice , erau puternic orientate asupra unorpersoane i aveau ca valori de baz loialitatea fa de un individ, impratulsau ministrul, in loc s fie impersonale, bazate pe lege i loialitatea fa de organizaiile publice i fa de stat. De altfel acestea au fost i principalele cauze care au alimentat corupia i abuzul funcionarilor, preocuparea pentru obinerea de catiguri personale. In acea perioad, pentru ca un tanr s devin funcionar guvernamental, funcie la care femeile nu aveau acces, trebuia s apeleze la un prieten sau la o cunotin aflat deja intr-o poziie pentru a-l sprijini. In SUA,Cetenii nu tiau de fapt unde este locul lor in condiiile in care administraia guvernamental era o afacere privat, in care deciziile guvernamentale, banii i voturile erau bunuri negociabile. Ideile de baz ale abordrii tradiionaliste au fost formulate de: Woodrow Wilson in Statele Unite ale Americii, raportul Northcote- Trevelyan in Marea Britanie i Max Weber in Germania. Ei au reuit s dezvolte o abordare complex i s-ar putea afirma i complet pentru perioada respectiv. Cateva dintre aspectele relevante ale coninutului abordrii tradiionalist-birocratice sunt prezentate in continuare. Aparatul administrativ funcioneaz in baza unui control formal exercitat de liderii politici. Ei aveau dreptul de a exercita controlul deplin asupra modului in care sunt conduse instituiile publice. Ierarhie foarte clar i bine definite. In acest context, era foarte bine definit poziia efului i gradul mare de autoritate pe care acesta il avea in cadrul organizaiei.

 Funcionarii publici aveau obligaia de a susine la fel orice partid care se afla la conducerea guvernelor, in sensul c ei trebuiau s considere politica promovat de acetia pentru a asigura administrarea instituiilor publice. Mai mult decat atat, ei trebuiau s administreze activitatea in instituiile publice in funcie de coninutul politicilor elaborate de reprezentanii politici. Din cauza corupiei puternice la nivelul guvernului ,provocate de aceasta abordare, a fost necesara abordarea ei. Principalele elemente care au mbogit coninutul abordrii traditionalist birocratice au fost Reformele din Statele Unite ale Americii i Marea Britanie completate cu elemente preluate din alte ri europene.au fost: sistemul de examinare pe baz de concurs a tuturor candidailorla funciile i posturile publice, numirea pe posturi i funcii publice de nivel superior s se facin urma unui examen, introducerea unei perioade de prob pentru funcionarii publici, inainte de numirea pe posturi publice, stabilirea numrului de reprezentani in administraia de la Washington in funcie de numrul populaiei catorva state i teritorii. Trebuie menionat c Weber a formulat teoria birocraiei, care a reunit cteva valori: serviciu public oferit de profesioniti, recrutarea i numirea pe baz de merite, neutralitate politic, stabilitate pe posturi i funcii. Sistemul birocratic, aprecia Weber, trebuie s fie impersonal in esena lui, atat in ceea ce privete propria activitate cat i in activitile desfurate pentru diferii clieni ai instituiilor publice. Acesta este un aspect inedit, deoarece pan acum administraia s-a bazat pe relaii personale: loialitate fa de ef sau fa de un lider politic, etc. i nu fa de sistem in sine. Se poate observa uor c, in cadrul abordrii traditionalist birocratice, practic se delimiteaz dou stadii importante, cel characteristic perioadelor istorice, pan la jumtatea secolului al XVIII-lea i cel introdus de Weber i Wilson dup aceast perioad pan aproape de jumtatea secolului al XX-lea. 2.2 Abordarea politic Necesitatea conturrii unei astfel de abordri a pornit de lanumeroasele disfuncionaliti aprute ca urmare a influenei determinate de relaia intre politic i administrativ, in general i managementul public in special. In cadrul acestei abordri s-au dezvoltat cateva orientri: prima potrivit creia aparatul administrativ reprezint executivul, in timp ce politicul, prin reprezentanii lui, stabilete coordonatele de desfurare a activitii in instituiile publice, a doua potrivit creia exist o separaie clar intre politic i instituiile publice din administraie, prin urmare, indiferent de schimbrile intervenite in sfera politic sistemul administrative funcioneaz in continuare potrivit regulilor i regulamentelor proprii, a treia potrivit creia reprezentanii politicului sunt i reprezentanii comunitilor i, prin urmare, este normal s determine coordonatele politicilor pentru instituiile publice

din administraie, deoarece cunosc nevoile generale i specific i au i competena s intervin pentru implementarea acestora. Dei cele trei orientri se delimiteaz destul de clar ca sunt diferite , insa ntre ele exist o legtur, care de fapt reprezint fundamentul ideologic al abordrii politice. Principalii reprezentani care au orientat cercetrile lor asupra coninutului acestei abordri sunt Wallace Sayre i Paul Appleby, care abordeaza diferit relaia intre politic i conducerea instituiilor publice din administraie. Wallace Sayre a pornit de la ideea c managementul public este in ultimul rand o problem de teorie politic Paul Appleby se situeaz oarecum la o extrem, deoarece el considera c sistemul administrativ trebuie s fie susinut i s susin realizarea doctrinelor politice. Ca o concluzie , In legtur cu aceast abordare, la sfaritul secolului al XIX-lea Woodrow Wilson, unul din promotorii abordrii birocratice in SUA, susinea c ar putea exista o separaie clar intre politicieni i conducerea instituiilor publice din administraie, respectiv intre politic i misiunea instituiilor publice de implementare a acesteia. Problemele administrative nu sunt probleme politice. Dei politicile stabilesc coordonatele de desfurare a activitilor in administraie. De exemplu, planul de aciune al unui guvern nu este elaborat de instituiile publice din administraie, dar aplicarea lui se realizeaz in administraie. 2.3 Abordarea legal Potrivit acesteia, aplicarea legilor elaborate i transmise in sistemul administrativ justific practic existena unui sistem administrative care are ca obiectiv fundamental aplicarea i urmrirea aplicrii legilor generale i specifice. De altfel aceasta este prima dimensiune a abordrii legale. Aceast abordare se fundamenteaz pe urmtoarele premise: aparatul administrativ intr-o ar se constituie i funcioneaz pentru a pune in aplicare pachete de legi; activitatea funcionarilor publici este determinat de cadrul legislativ; reprezentanii politici elaboreaz legile care, ulterior, sunt aplicate i urmrite prin intermediul instituiilor publice din administraie; organizarea i conducerea instituiilor administrative se realizeaz potrivit coninutului legilor elaborate i transmise spre aplicare. Principalii susintori ai acestei abordri au fost: Frank Goodnow, Marshall Dimock i Kenneth Davis. Valorile fundamentale promovate de abordarea legal sunt: autoritatea, procedura desfurrii proceselor administrative, drepturile i responsabilitile funcionarilor publici i aspectele juridice care influeneaz rezultatele conflictelor aprute intre funcionari i administraie, intre ceteni i administraie, intre autoritile administrative i legislative. O instituie public in administraie se infiineaz i funcioneaz pentru a realiza obiective de interes general i specific, fie asigurand cadrul instituional de elaborare a legilor, fie aplicand coninutul altora, fie urmrind aplicarea regulamentelor i normelor prin care drepturile i libertile cetenilor sunt satisfcute i respectate. 2.4 Abordarea managementului tiinific Inceputul secolului al XX-lea a fost puternic marcat de ideologia specialistului american Frederick Taylor, care a dezvoltat o teorie coerent, cu larg aplicabilitate in toate tipurile de organizaii. Desigur, cercetrile lui au fost determinate de situaia foarte delicat in care se aflau SUA in acea perioad. Pentru prima dat Taylor poziioneaz in prim plan managementul organizaiei. El a elaborat teoria cunoscut sub

numele de abordarea managementului tiinific. Potrivit abordrii, managementul tiinific implica urmtoarele aspecte: studierea micrilor i timpul necesar desfurrii diferitelor activiti, introducerea unor sisteme de stimulente, schimbarea organizrii procesuale. El a artat cum, prin managementul tiinific, interesele angajatorilor i angajailor pot fi aceleai dac in prealabil se produce o aa numit revoluie mental in gandirea reprezentanilor ambelor pri. In aceeai perioad, s-a conturat o alt teorie integrat tot de abordarea managementului tiinific. Iniiatorul noii ideologii a fost Elton Mayo, care, dei sub unele aspecte a contrazis teoria lui Taylor, a accentuat rolul relaiilor umane privite intr-un cadru mai larg, cel social, in care ii desfoar activitatea angajatul. Mayo a demonstrat c, fr un mediu social corespunztor, atrgtor angajaii dintr-o organizaie devin preocupai de problemele lor personale i au un comportament nepotrivit in anumite situaii. Dar au aparut si critici, prea bine tratati decat in sectorulul privat. Al treilea moment important in evoluia abordrii managementului tiinific il constituie prezentarea i explicarea funciilor managementului intr-o organizaie.Astfel, in anul 1937 Gulick i Urwick au identificat i explicat urmtoarele apte funcii ale managementului public: 1. Planificarea const in stabilirea obiectivelor, metodelor i tehnicilor corespunztoare i modalitilor de aciune necesare. 2. Organizarea const in determinarea unei configuraii a structurii organizatorice, dar i a proceselor de munc implicate pentru realizarea obiectivelor previzionate. 3. Asigurarea resurselor umane const in recrutarea i selectarea personalului corespunztor pentru desfurarea activitilor din instituia public. 4. Conducerea const in urmrirea modului de desfurare a activitilor prin care se realizeaz repartizarea resurselor. 5. Coordonarea const in integrarea activitilor specific desfurate in instituiile publice cu alte activiti desfurate in instituii din structura guvernului. 6. Raportarea const in urmrirea i comunicarea rezultatelor obinute in cadrul organizaiei. 7. Bugetarea const in desfurarea activitilor cu caracter fiscal i financiar necesare asigurrii suportului economic corespunztor implementrii programelor, furnizrii serviciilor i desfurrii activitilor in instituia public. Aceast confruntare de idei intre susintorii celor dou orientri continu i astzi.

2.4. Abordarea Noului management public In perioada 1980-1990, pentru organizaiile din sectorul public a aprut i s-a dezvoltat o nou abordare asupra modului de conducere a acestora, ca rspuns la modelul tradiional al administraiei publice promovat la inceputul secolului al XX-lea. Cei mai muli specialiti din Marea Britanie, alte ri europene, SUA, Australia etc. care au promovat i susinut noul curent, erau convini c implementarea acestuia inseamn schimbri fundamentale in mentalitatea i comportamentul funcionarilor publici, in modul de

exercitare a funciilor de conducere i de execuie, dar i in orientarea organizaiilor publice ctre piaa serviciilor i, implicit, ctre client. In legtur cu accepiunile teoretice, s-au conturat cateva abordri pragmatice prin intermediul crora coninutul Noului management public a fost dezvoltat i popularizat in sectorul public din diferite ri, cu urmatoarele trasaturi: performana devine o valoare de baz in organizaiile dinectorul public prin perfecionarea activitilor de recrutare,selecie, salarizare; utilizarea tehnologiei informaionale in imbuntirea procesuluidecizional; restrangerea monopolului asupra unor servicii publice; promovarea eficienei i competitivitii in organizaiile din sectorul public ca urmare a dezvoltrii colaborrii cu sectorul privat; preocupare deosebit acordat fundamentrii i implementriipoliticilor organizaionale; imbuntirea relaiilor organizaiilor publice cu politicienii. Hood, specialistul englez care a denumit acest nou curent Noul management public, n anul 1991 reunea n coninutul lui urmtoarele puncte de vedere: 1. Profesionalizarea managementului n organizaiile din sectorul public . Aceasta inseamn promovarea pe funcii de conducere a unor manageri care au fost pregtii pentru a conduce organizaiile publice. Ei nu mai sunt simpli administratori ai instituiilor publice, ci devin responsabili pentru rezultatele obinute de acestea. Se urmrete creterea eficienei organizaiilor publice, ca urmare a competenei profesionale i manageriale a titularilor de funcii publice, in realizarea i furnizarea serviciilor. , care in timp au obinut anumite performane i au mai degrab un nivel de abiliti profesionale i manageriale. 2. Determinarea i urmrirea unor standarde i a unui sistem de in dicatori de performan pentru fiecare organizaie din sectorul public orientat asupra realizrii unor obiective. Prin intermediul sistemului de apreciere a performanelor individuale, se determin contribuia fiecrui angajat la realizarea obiectivelor pe parcursul unui an. n funcie de aceste evaluri, se acord recompense sau se aplic sanciuni. 3. Controlul asupra rezultatelor i nu asupra proceselor i fazelor. Reprezentanii Noului management public pledeaz pentru reducerea formelor controlului birocratic integrat n diferite etape i faze ale proceselor. 4. Descentralizarea sistemului din care fac parte organizaiile publice . n noul context, ageniile prestatoare de servicii nu trebuiau s fac neaprat parte din sectorul public, o data ce i desfurau activitatea n baza unui contract, iar angajaii acestora nu trebuiau s fie funcionari publici. 5. Accelerarea concurenei n sectorul public i avea ca scop reducerea costurilor. Ca urmare a noii orientri apar o serie de schimbri, cum ar fi: testarea serviciilor pe pia, urmrirea costului i calitii serviciilor realizate. 6. Extinderea utilizrii stilului de conducere practicat n organizaiile din sectorul privat, prin renunarea la stilul autoritar. 7. Disciplin i rigurozitate n utilizarea resurselor din organizaiile publice. Noul management public implic un plus de atenie n privina gestionrii resurselor, ceea ce include desigur reducerea costurilor, dar i o concentrare deosebit asupra programelor prin care sunt realizate obiectivele strategice. Astfel guvernele au posibilitatea s controleze modul n care sunt gestionate resursele financiare, umane, materiale i informaionale. n prezent, n majoritatea rilor dezvoltate, pot fi identificate attelemente ale modelului tradiionalist ct i elemente ale Noului management public.

5,6,7. Functiile NMP In ceea ce privete funciile managementului public, n literatura strin de specialitate exist mai multe accepiuni. Cteva dintre acestea sunt prezentate n continuare. n literatura american de specialitate, Lyndall Urwik identifica urmtoarele funcii ale administraiei: planificarea, organizarea, personalul, conducerea, coordonarea, raportarea i elaborarea bugetului. Remarcm puternica influen a ideilor gndirii clasice asupra managementului n general, promovat la vremea respectiv de Frederick Taylor i Fayol. Graham Allison, sintetiza cteva puncte de vedere pe care le-a prezentat ca funcii ale managementului public grupate pe trei componente: strategie, mediu organizaional intern i mediu extern. Astfel, n accepiunea lui funciile managementului public sunt:

Componenta 1: Strategie Stabilirea obiectivelor i prioritilor, Elaborarea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor. Componenta 2: Mediul organizaional intern -Manag financiar si planificare -Manag. Resurselor umane - manag. performantei Componenta 3: Mediul extern Colaborare cu organizaiile care desfoar activiti n acelai domeniu sau n domenii diferite ale sectorului public, Colaborare cu organizaiile independente, Colaborare cu presa i cetenii
Functiile MP dupa Androniceanu sunt: 1. Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de management desfurate n instituiile publice prin care se determin principalele obiective, modalitile de realizare i resursele necesare pentru realizarea acestora. Rolul: Toi consider aceast funcie ca una din cele mai importante funcii ale managementului public. Orice instituie public, ca parte a unui macrosistem, trebuie s aib definite obiective Dac obiectivele odat stabilite descriu ntr-un mod suficient de clar ce are de realizat instituia public ca entitate distinct parte a sectorului public, stabilirea modalitilor de realizare a lor necesit un plus de atenie, tocmai pentru c managerii publici trebuie s stabileasc n mod clar cum vor proceda pentru a realiza fiecare obiectiv n parte. n acest proces trebuie s se in seama, desigur, de toate condiionrile descrise la procesul de stabilire a obiectivelor i, n plus ,i de urmtoarele: potenialul instituiei publice: uman, material, informaional i financiar, gradul de profesionalizare a managerilor publici i funcionarilor de execuie, valorile culturii organizaionale specifice instituiilor din sectorul public

 sistemul de cointeresare a resurselor umane pentru a amplifica gradul lor de implicare n identificarea modalitilor etc. Desigur c exercitarea funciei de previziune a managementului public nu se ncheie aici; aceasta implic i cel de al treilea pas important prin care managerii publici i reprezentanii alei trebuie s precizeze pentru fiecare modalitate de aciune propus i resursele umane, materiale, financiare i informaionale necesare realizrii obiectivelor previzionate. Fr resursele necesare nici unul din obiective nu poate fi realizat.

Funcia de previziune a managementului public se concretizeaz n elaborarea de prognoze, planuri i programe pentru fiecare instituie public . Prognozele se fundamenteaz pentru un orizont de timp de cel puin 10 an. (Exemplu:
prognoze pentru estimarea nivelului performanelor n domeniile: economic, sntate, cercetare fundamental i aplicativ etc., prognoze pentru estimarea dinamicii populaiei, a cererii de servicii publice etc.). Ministerului pentru Industrie i Comer din Japonia care n 1970, folosind metoda Delphi, a elaborat primele metaprognoze pentru un orizont de timp cuprins ntre 20 i 50 de ani, in diferite domenii care au fost realizate. Planurile se elaboreaz pe perioade cuprinse ntre unu i cinci ani i se utilizeaz pe scar larg n toate domeniile de activitate din sectorul public. Reprezint instrumentul cu care opereaz managerii publici n exercitarea funciei de previziune. Programele reprezint o alt modalitate de concretizare a funciei de previziune i au un grad mare de detaliere n funcie de orizontul de timp pe care sunt elaborate, respectiv cteva luni pn la o or. 2 Funcia de organizare-coordonare Funcia de organizare-coordonare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care asigura componentele cadrului organizatoric intern (institutional) necesar realizrii obiectivelor previzionate n instituia public prin alocarea rationala a resurselor. Rolul: Eficacitatea f-ctiei se apreciaza dupa rezultatele obtinute prin prisma eficientei activitatii administrative a efectului obtinut in raport cu mijloacele utilizate pentru obtinerea acestui rezultat. 3 Funcia de administrare ( de conducere) Funcia de administrare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care se gestioneaz resursele umane, materiale, financiare i informaionale existente i atrase n instituia public n procesul de realizare a obiectivelor previzionate Rolul: Importana i complexitatea pot s fie explicate analiznd urmtoarele 4 dimensiuni i implicaiile pe care fiecare le are asupra proceselor de management i de execuie din instituiile publice.

1. Dimensiunea material, patrimonial

Prin prisma acestei prime dimensiuni, funcia de administrare a managementului public const n identificarea celui mai bun mod de gestionare a bunurilor materiale aflate n proprietate public i integrate n patrimoniul instituiei publice pentru ca obiectivele previzionate s poat fi realizate. ( responsabilitate) 2. Dimensiunea uman a funciei de administrare a managementului public vizeaz modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al instituiilor i autoritilor publice

Se poate sintetiza c funcia de administrare a managementului public, potrivit acestei dimensiuni, const n identificarea celui mai eficient i raional mod de gestionare a resurselor umane din autoritile i instituiile publice pentru ca obiectivele previzionate s poat fi realizate. 3. Dimensiunea financiar . Potrivit acestei dimensiuni, funcia de administrare const n ansamblul proceselor de management desfurate n instituia public prin care se realizeaz gestionarea riguroas a resurselor financiare. Este necesar de determinat de necesitatea crerii i perfecionrii unui sistem economico-financiar i managerial foarte bine structurat i reglat pentru: stabilirea surselor de finanare pentru realizarea obiectivelor previzionate, nominalizarea cheltuielilor atrase pentru fiecare obiectiv i modalitate de aciune previzionate, atragerea resurselor financiare din diferite surse: impozite i taxe, proiecte finanate din surse rambursabile sau nerambursabile interne sau internaionale, urmrirea modului cum acestea sunt repartizate n cadrul sistemului, transferul resurselor financiare de la bugetele centrale ctre cele locale i apoi ctre instituiile publice. 4. Dimensiunea informaional a funciei de administrare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care se gestioneaz toate resursele informaionale din cadrul unei instituii publice, respectiv: date, informaii, mijloace de tratare a informaiilor, procedurile informaionale, implicate n realizarea obiectivelor previzionate. 4 Funcia de motivare-antrenare Funcia de motivare const n ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din instituiile publice sunt stimulate s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate. Prin exercitarea funciei de motivare, managerii publici urmresc realizarea unor obiective dintre care enumerm: identificarea factorilor motivaionali care s-i stimuleze pe funcionarii publici s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, crearea unui sistem clar, coerent i complet de motivare a funcionarilor publici pentru a participa la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, informarea funcionarilor publici cu privire la recompensele i sanciunile aplicate n funcie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate, diferenierea resurselor umane din instituia public n funcie de nivelul performanelor obinute, crearea unui climat organizaional competitiv n cadrul instituiei publice. 5 Funcia de control-evaluare Funcia de control-evaluare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate, se verific legalitatea activitilor desfurate n cadrul i n afara instituiei publice, se msoar i analizeaz abaterile i se identific modalitile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat. Evaluarea vizeaz cel mai adesea categoriile de resurse existente n instituia sau autoritatea public, respectiv: resurse materiale, umane, financiare i informaionale.

Rolul: In instituiile publice moderne, prin exercitarea funciei de control-evaluarea managementului public se urmrete realizarea unui echilibru care s imbunteasc funcionalitatea instituiei publice, creand astfeldisponibilitatea pentru realizarea obiectivelor, dar i s amplifice gradul demotivare a resurselor umane pentru imbuntirea nivelului performanelor individuale i organizaionale. 8, 11.Particularitatile sectorului public Definirea notiunii de domeniu public a constituit una dintre preocuparile autorilor de drept administrativ, atat din perioada interbelica, dar si din perioada actuala. O defenitie poate fi profesorul Paul Negulescu1 definea domeniul public ca fiind totalitatea bunurilor mobile si imobile apartinand statului, judetului sau comunei, intrebuintate pentru satisfacerea interesului general, facand distinctie intre domeniul public, care era supus regimului de drept public, si domeniul privat, care era supus regimului de drept privat

Din definitiile prezentate mai sus, rezulta ca, intr-o prima abordare, notiunea de domeniu public este prezentata ca ansamblul bunurilor aflate in proprietatea publica a statului si unitatilor administrativ-teritoriale, determinate prin Constitutie si prin lege sau care, prin natura lor, sunt de uz sau de interes public), pentru satisfacerea intereselor generale ale societatii. Trasaturile caracteristice ale domeniului public Pentru ca un bun sa faca parte din domeniul public, el trebuie sa indeplineasca o serie de conditii:. a) bunurile care apartin domeniului public trebuie sa fie de uz sau de interes public. Mai mult, asa cum preciza un reputat autor , este necesar ca aceste bunuri sa intre in categoria celor care trebuie protejate pentru conservarea starii si valorii acestora. b) Bunurile apartinand domeniului public au o importanta sociala deosebita, fiind valori destinate uzului general. Acestea sunt:strazile, apa marii, aerul etc. si bunuri care sunt puse in valoare printr-o folosinta indirecta, prin intermediul unui serviciu public, cum este, spre exemplu, reteaua de rulare a metroului, care este folosita prin intermediul serviciului public realizat de R.A. METROREX. c) Bunurile apartinand domeniului public sunt supuse unui regim juridic de drept public. Acest regim poate fi exclusiv un regim de drept public, dar poate fi, dupa caz, un regim mixt, de drept public si de drept privat, in care regimul de drept public este dominant. d) Bunurile apartinand domeniului public sunt fie proprietatea persoanelor juridice de drept public, fie in paza sau protectia acestora.

9. 12. Trasaturile caracteristice ale unui bun public Bunul privat e consumat de ctre cel care l procur, n timp ce bunul public e consumat de oricine l necesit. Bunurile publice reprezint o marf sau un serviciu care oferit unui individ rmne disponibil i altor persoane, fr cheltuieli suplimentare. Avem bunuri pure si impure.

Caracteristicile eseniale ale bunurilor publice pure sunt: * non-rivalitatea consumului aceste bunuri nu se epuizeaza pe masura ce sunt consumate. Altfel spus, este posibil un consum simultan din acest bun. * Imposibilitatea excluderii nu se pot institui restrictii cu privire la consumul acestor bunuri odata ce au fost produse. Aceste caracteristici privesc bunurile publice pure, : televiziunea publica, sau plajele publice sau drumurile publice. Dac un bun este asigurat n condiii de excludere sau consumul su nu este complet non-rival, acesta se numete bun mixt sau bun public impur, adic imperfect. Un bun poate fi produs att de sectorul public ct i de cel privat, situaie n care acestea se afl n concuren. Un exemplu n acest sens este nvmntul public i privat care ofer servicii similare, dar de calitate i cu preuri diferite. Suprasolicitarea- taxe 10. Etapele procesului de fundamentare a deciziilor in administraia publica Adoptarea deciziei manageriale presupune parcurgerea unui adevrat proces decizional, care presupune parcurgerea unor etape obligatorii iterate n literatura de specialitate, cu mici nuanri de la un autor la altul. In managementul public considerm c procesul decizional este structurat n mai multe etape, astfel: a) Definirea problemei decizionale ndeplinirea funciilor managementului public se realizeaz n fapt printr-o succesiune de decizii, pe care le iau managerii situai pe diferite poziii ierarhice. Deci, deciziile manageriale sunt de dou categorii, respectiv: * decizii curente care au n vedere activitatea operativ, cotidian a organizaiei; * decizii strategice care stabilesc evoluia organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. b) Stabilirea mijloacelor de realizare Printre alte caliti, decizia managerial trebuie s aib un caracter realist. Aceast calitate presupune ca fundamentarea deciziei manageriale s se fac n temeiul unei evaluri ct mai complete a situaiei de fapt, n ali termeni, a mediului extern i care urmeaz a fi aplicat. n mod particular, managementul public trebuie s ia n considerare un complex de factori care determin dinamica i turbulena mediului, printre care citm: * contextul european, naional i local socio-politic; * resursele umane, financiare, materiale i informaionale pe care le presupune aplicarea deciziei, raportate la posibilitile organizaiei; * satisfacerea interesului public; * evoluia cererii i ofertei n domeniul reglementat etc. Cu certitudine, succesul managerului va fi asigurat numai n situaiile n care deciziile sale sunt realiste, bazate pe mijloacele de care dispune organizaia. c) Prefigurarea variantelor decizionale i alegerea variantei optime Dup stabilirea mijloacelor necesare, procesul decizional continu cu schitarea principalelor modaliti de realizare a obiectivelor. Cu alte cuvinte, managerul individual sau de grup imagineaz variante posibile ale viitoarei decizii. n cazul managerului de grup proiectele deciziilor parcurg mai multe etape, respectiv: dezbaterea, deliberarea i n final aprobarea prin vot, cu majoritatea prevzut de lege. Managerul individual analizeaz proiectele viitoarei decizii, care de regul sunt fundamentate de ctre specialitii dinn cadrul organizaiei, delibereaz i n final emite dispoziie n varianta pe care o consider a fi optim. d) Aplicarea deciziei

Managerul trebuie s aib abilitatea i tiina de a crea n organizaie un spirit de dorinta, de creativitate, de consimire benevol la aplicarea deciziilor manageriale, evident plecnd de la premise c acestea sunt legale i oportune. Cu certitudine ns, pentru a realiza aceste dorinte , managerul va trebui s motiveze n mod corespunztor personalu, pe criterii de performan. e) Monitorizarea, controlul modului de executare a deciziei Practica administrativ a demonstrat ceea ce tiina managementului a consacrat i anume faptul c un ciclu managerial se ncheie i-n acelai timp debuteaz cu funcie de control. Succesul punerii n aplicare a unei decizii este garantat, printre altele, de modul n care se urmrete i se verific activitatea personalului de execuie de ctre managerii situai pe diferite nivele ierarhice. Deci, exercitarea eficient a funciei de control garanteaz succesul organizaiei.
13. Proiectarea organizatiei publice Proiectarea este un proces care initiaz si dezvolt un plan pentru un produs, structur, sistem sau o component a acestora. Proiectul este expresia final a procesului de proiectare, este un plan, o solutie (model, propunere, descriere, desen etc.) sau rezultatul implementrii formei finale a produsului procesului de proiectare. Proiectarea organizationala este dubla orientata, respectiv catre structura de

organizare si catre mediul in care organizatia urmeaza sa functioneze. Proiectarea structuriii organizationale reprezinta o prioritate a echipei manageriale, deoarece crearea unei structuri trebuie sa satisfaca necesitatile organizatiei publice . Instrumentele prin care poate fi redata o structura organizationala sunt: organigrama,regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara, statul de functii, fisa postului. 2. PLANIFICAREA STRATEGIC A UNUI PROIECT
2.1. IniTierea proiectului Inainte ca un proiect s fie condus de un manager de proiect este nevoie s se clarifice o serie de specte dintre care: sponsorii, mandatul, scopul, obiectivele, durata, controlul, finanTarea si beneficiul proiectului Scopul proiectului- satisfacerea unui interes general Beneficiul proiectului Desigur c in faza iniTial este dificil s se stabileasc beneficiul unui proiect. In timpul realizrii proiectului managerul de proiect impreun cu sponsorii vor defini si agreea asupra beneficiilor anticipate. Financiare si morale. 2.2. Abordri in planificarea strategic a proiectului Planificarea unui proiect include patru etape (fig. 2 1.):
Identificare PrioritTi si oportunitTilor Identificare Scopurilor si obiectivelor Planificare SoluTiilor Evaluarea rezultatelor

14.Principiile organizationale La baza managementului organizatiei sunt: Principiile generale- care exprima nivelul de dezv a stiintei managementului, a carei cunoastere este necesata pentru manageri si pentru perosnalul de specialitate implicat in manag. activitatilor.

P. specific- care se refera la subsistemele manageriale sau la alte component majore, sunt detalieri a princip generale. 1. principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al organizaiei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant. Acest principiu refelcta caracterul de system deschis si dynamic al organizatiei. Functionalitatea si competitivitatea organizatiei implica o permanenta corelare si adoptare si mediul socio-economic in care isi desfasoara activitatea. 2. Principiul manag. participativ- se refera la implicarea resurselor umane a organizatiei, a stakeholderilor sai. Exercitarea celor mai importante si complexe procese si relatii de manag. in cadrul organizatei este necesar sa se bazeze pe implicarea de manageri, specialist, reprezentanti ai proprietarilor si alti stakeholder, apeland la leadearship si realizand un nou tip de cultura organizationala. 3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicatI a stakeholderilor- care a duc un impact major asupra performantelor organizatiei 4. Principiul eficacitii i eficienei- Un rol decesiv le au performantele. Este necesara maximizarea economicsociala in vederea asigurarii unei competitivitati ridicate.

15. Conducerea prin obiective Managementul prin obiective cel mai frecvent folosit conceput n SUA n perioada postbelic Sistemul MPO este bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Caracteristici eseniale: necesit existena unui sistem de obiective; presupune participarea ntregului personal la stabilirea acestor obiective; presupune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe centre de gestiune (subdiviziuni organizatorice); exist un sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative; presupune corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute; de regul se produc mutaii n mentalitatea personalului n sensul creterii interesului pentru obiectivele firmei. Componentele MPO sunt: sistemul de obiective care cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice i individuale; programele de aciuni care se realizeaz pentru fiecare subdiviziune organizatoric i care cuprind resursele umane, resursele materiale i financiare necesare realizrii obiectivelor; calendarele de termene (data la care un anumit obiectiv trebuie realizat); bugetele de venituri i cheltuieli a fiecrei subdiviziuni organizatorice; repertoarele de metode prin care se realizeaz funciile managementului; instruciunile de respectat pentru implementarea celorlalte elemente. Etapele implementrii MPO: stabilirea obiectivelor fundamentale; stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;

eleborarea celorlalte componente ale MPO (programe de aciuni, calendare, bugete, instruciuni); adaptarea corespunztoare a subsistemelor decizional-structural i informaional la cerinele realizrii obiectivelor; controlul realizrii obiectivelor (pe baza abaterilor semnificative); evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Avantajele folosirii MPO sunt: creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale amplificarea motivrii personalului crearea unui climat de creativitate diminuarea sarcinilor de control a managerilor creterea responsabilitii ndeplinirii obiectivelor corelarea salarizrii cu rezultatele obinute sporirea eficienei firmei Dezavantaj: folosirii MPO consta n dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului personalului. 16. Manag. prin exceptie Sistem de management bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri n zonele decizionale i operaionale cheie. Caracteristicile eseniale : fluxurile informaionale ascendente cuprind informaii ce reflect abateri de la programe, planuri i norme; aceste informaii sunt reinute la primul nivel de competen; competenele decizionale sunt precis delimitate; n zonele cheie ale firmei se culeg i se transmit un volum sporit de informaii; sistemul informaional se concentreaz mai ales pe obiectivele prioritare ale firmei; distribuirea personalului n firm are n vedere plasarea celor mai competeni manageri i executani n punctele cheie ale firmei. Etapele de implementare: -previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor ce concur la desfurarea activitilor firmei; -stabilirea toleranelor permise fa de valorile previzionate; -aplicarea propriu-zis a MPE-ului respectiv compararea realizrilor cu previziunile, comunicarea lor ctre decideni; -luarea deciziilor pentru nlturarea abaterilor sau corectarea lor. Avantaje: -economisirea timpului managerilor; -determin o ieftinire a funcionrii aparatului managerial; -simplificarea sistemului 13nformational. Dezavantaje:

-riscul netransmiterii abaterilor semnificative -uzura morala a toleranelor stabilite. Acest sistem de management se utilizeaz combinat cu alte sisteme de management, cel mai adesea cu MPO. 17. Managementul prin proiecte Proiectul reprezint un ansamblu de procese de munc cu caracter inovaional a crui realizare urmrete ndeplinirea unei misiuni complexe. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de aciune limitat, conceput pentru soluionarea unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional care implic aportul mai multor specialiti din subdiviziuni organizatorice diferite integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt: - rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti spre deosebire de producia de mas sau serie; - n general exist doar un cumprtor sau un beneficiar final; - realizarea proiectului implic aportul unui numr mare de specialiti care-i desfoar activitatea n mai multe compartimente; - durata de desfurare sau de realizare este redus; - sunt necesare materiale i produse diversificate; - deoarece implic resurse materiale, umane i financiare importante este necesar stabilirea detaliat a operaiunilor i termenelor de executare; - proiectul se realizeaz prin construirea unor forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a organizaiei. Forme: A)management pe baz de proiect cu responsabilitate individual. -management pe baz de proiect cu stat major. -management pe baz de proiect mixt

A) management pe baz de proiect cu responsabilitate individual.

Caracteristica esenial : ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuit unei singure persoane care asigur munca de coordonare necesar realizrii acestui proiect. Avantaje: -reduce la minim cheltuielile cu personalul; -folosete experiena specialitilor firmei. Dezavantaje: personalul nu este ntotdeauna cel mai potrivit pentru acea activitate; personalul implicat nu este degrevat, de regul, de ndeplinirea sarcinilor postului pe care-l ocup.

B)management pe baz de proiect cu stat major.

Caracteristica principal : realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect n colaborare cu un colectiv care se ocup n exclusivitate de aceast problem.

Avantaje: -pot exista specialiti din afara firmei; -presupune o abordare riguroas; -personalul are o sensibilitate mai ridicat pentru inovaie. Dezavantaje Elimina dezavantajul din folosirea specialistilor firmei, inclinati mai mult spre actiune de rutina spre cele inovationale. Etapele de implementare a MPP: -definirea general a proiectului; -desemnarea managerului proiectului; -definirea organizatoric a proiectului; -pregtirea climatului pentru implementarea MPP; -implementarea MPP; -stabilirea modalitilor de control i a termenelor; -evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului; Avantajele MPP: -soluioneaz adecvat problemele complexe, inovaionale; -faciliteaz schimbul de experien ntre subdiviziunile organizatorice ale firmei; -formeaz cadrul pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni. Dezavantajele MPP: -dificultatea armonizrii reelei organizatorice a proiectului cu structura organizatoric a firmei; -creterea potenial a conflictelor n firm; -dificultatea gsirii de manageri de proiect buni. 18. Managementul prin bugete Bugetul este un instrument managerial care asigur n expresie financiar dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor pe centre de gestiune i pe ntreaga firm. Premise pentru aplicarea acestui sistem de management : stabilirea de obiective financiare pentru fiecare centru de gestiune; proiectarea unor structuri organizatorice adecvate astfel nct s se stabileasc clar atribuiile, responsabilitile i competenele; divizarea firmei pe centre de gestiune cu bugete proprii; participarea personalului la dimensionarea bugetelor; proiectarea unui sistem informaional care s asigure determinarea operativ a abaterilor de la previziuni; adaptarea sistemului de eviden i contabil la cerinele impuse de determinarea costurilor efective. Etapele de implementare: -delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; -elaborarea i fundamentarea bugetelor; -lansarea bugetelor pe centre de gestiune; -execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor (de la bugetul iniial);

-decontarea produciei i analiza abaterilor, calculul costului efectiv al produciei i produselor; -evaluarea activitii centrelor de gestiune. Avantaje: disciplinarea economic a centrelor de gestiune; evidenierea clar i corect a contribuiei fiecrui centru de gestiune la realizarea obiectivelor fundamentale; climat motivaional. Limite: efort uman pentru dimensionarea, fundamentarea, lansarea i urmrirea execuiei bugetelor; dificulti n adaptarea sistemului informaional. Integrarea MPB se realizeaz cel mai eficace n sistemul managerial prin obiective. 19. Categorii de servicii publice Serviciul public (SP) este o ntreprindere / activitate / misiune de interes general. Principalele cerine pentru serviciile publice, care constituie dup unii autori principii ale serviciilor publice, sunt: -universalitatea; -continuitatea; -adaptare constant (flexibilitatea); -egalitatea tuturor fa de serviciul public; -transparena. Literatura de specialitate distinge: serviciul public de legiferare;- la care participa i Parlamentul (camera deputailor i senatul serviciul public judiciar;- nfptuit de instanele judectoreti serviciile publice administrative- asigur executarea legilor i a hotrrilor judectoreti, ordinea public, sigurana naional, crearea condiiilor optime de sntate, instrucie public, cultur, transport. Serviciile publice Administraia public reprezint activitatea de organizare a executrii i de execuie concret a legii. n prezent, administraia public din Romnia este structurat pe dou mari niveluri: - Administraie public de stat, care poate presta servicii publice centrale sau teritoriale; serviciile publice cu caracter de stat sunt cunoscute sub denumirea de Administraie central i ele au existat n rile Romne nc nainte de organizarea Guvernului ca organ de stat. - Administraie public local. n categoria serviciilor publice locale (la nivel local i judeean), se includ: - servicii publice cu caracter statal; - servicii comunitare de utiliti publice; - serviciul public pentru activiti culturale;

- servicii publice comerciale. Servicii publice cu caracter administrativ / cu caracter statal: de paz (asigurat de corpul gardienilor publici); de protecie civil; de autorizare a construciilor; de stare civil; de autoritate tutelar; de protecie a copilului; de urbanism i amenajarea teritoriului; de colectare taxe i impozite; comunitare pentru situaii de urgen; comunitare pentru evidena persoanelor; de poliie. Serviciile comunitare de utiliti publice sunt cele care asigur: alimentarea cu ap; canalizarea i epurarea apelor uzate; coletarea, canalizarea i evacuarea apelor pluviale; salubrizarea localitilor; producia, transportul, distribuia i furnizarea energiei termice n sistem centralizat ; iluminatul public ; alimentarea cu gaze naturale; alimentarea cu energie electric; transportul public local; administrarea fondului locativ public; administrarea domeniului public i privat al unitilor administrativ-teritoriale i altele asemenea. Servicii publice sociale, culturale, de educaie, de tineret i sport asigur realizarea unor aciuni educative, de petrecere agreabil a timpului liber etc 2.2. Tipologia serviciilor publice Cele mai ntlnite criterii de clasificare a SP i structurile pe care de alctuiesc aceste criterii se prezint n continuare. l. Dup natura lor, identificm: servicii publice administrative (SPA) i servicii publice industriale i comerciale (SPIC) Pn n deceniul al treilea din secolul XX erau cunoscute aa-numitele servicii publice administrative, deoarece ele erau ca obiect o activitate de natur administrativ. Activitile umane se mpreau n dou mari categorii: activiti administrative, pe care le putea desfura numai statul / instituiile sale, i activitile industriale sau comerciale, pe care le ndeplineau persoanele private. n realitate, nc din secolul al XIX-lea statul a preluat activiti industriale i comerciale (transportul feroviar, exploatarea liniilor de tramvai, distribuia de gaze i electricitate etc.) Distincia dintre SPA i SPIC s-a considerat necesar pentru a putea ti crui regim juridic corespund serviciile publice: serviciilor administrative trebuie s li se aplice regimul juridic administrativ, iar serviciilor cu caracter industrial i comercial regimul juridic civil. Pentru a face distincia ntre SPA i SPIC s-a recurs la urmtoarele criterii: - criteriul obiectului, adic al substanei nsei a activitii; dac activitatea este comparabil cu aceea a ntreprinderii private, se poate considera c suntem n prezena unui SPIC (exemplu: activitatea de transport), iar n caz contrar suntem n prezena unui SPA (exemplu: un serviciu de asisten social); -al doilea criteriu este modul de finanare a serviciului respectiv: astfel, dac serviciul i acoper cheltuielile din taxele pltite de beneficiari, suntem n prezena unui SPIC; dimpotriv, dac sursele de finanare vin de la buget central/local, suntem n prezena unui SPA; - al treilea criteriu este modul de organizare i funcionare: dac regulile sunt derogatorii de la dreptul civil, atunci este vorba de un SPA, n caz contrar fiind vorba de un SPIC.

n literatura de specialitate se ntlnete i denumirea servicii publice sociale. Aceast denumire a fost iniial utilizat pentru a distinge serviciile publice care aveau ca obiect social unic domeniul educaiei: cree, grdinie, tabere colare etc. Dei este evident c obiectul unor asemenea servicii are caracter social, totui trebuie luate n considerare i celelalte dou criterii i anume, modul de finanare i modul de funcionare. 2. Dup modul n care se realizeaz interesul general, deosebim : a) servicii publice al cror scop este satisfacerea direct i individual a cetenilor; b) servicii publice care ofer avantaje particularilor n mod indirect; c) servicii publice destinate colectivitii n ansamblu. 3. Dup raporturile cu serviciile private, putem remarca: a) servicii monopolizate; b) servicii pe care administraia public le exercit n paralel cu persoane autorizate; c) servicii publice exercitate de persoane private, autorizate sub controlul unei autoriti a administraiei publice. 4. Dup posibilitatea delegrii serviciilor: a) servicii publice cu caracter exclusiv administrativ pe care autoritile publice nu le pot ncredina altor persoane (protecia civil, autoritatea tutelar, starea civil); b) servicii publice care pot fi delegate altor persoane (salubritate, ecarisaj, iluminatul stradal, deratizare). 5. Din punct de vedere al importanei sociale: a) servicii publice vitale (alimentare cu ap, canalizare, termoficare); b) servicii publice facultative (amenajare parcuri i locuri de distracii, centre de informare) etc. 6. Dup gradul de cuprindere / aria de manifestare a interesului, distingem: a) servicii de importan naional, organizate la scara ntregului teritoriu; b) servicii locale, organizate la scara colectivitilor teritoriale judeene, municipale, oreneti sau comunale. n Europa, sub influena Franei, coordonarea general a serviciilor locale i de stat aparine executivului ntr-o unitate administrativ mai vast i anume: prefectul este ajutat de ageni, birouri, servicii. n Spania, acesta se numete guvernator civil, n Belgia, guvemator de provincie, n Germania, preedinte de district. 20. Organizarea si functionarea serviciului public LEGE Nr. 443 din 04.05.1995 serviciului public n sensul prezentei legi: serviciul public nseamn totalitatea autoritilor publice i activitatea persoanelor ce ocup posturi n aparatul acestor organe, ndreptat spre realizarea mputernicirilor acestor autoriti n scopul dezvoltrii economiei, culturii, sferei sociale, promovrii politicii externe, aprrii ordinii de drept i asigurrii securitii naionale, ocrotirii drepturilor, libertilor i intereselor legitime ale cetenilor.

Legislaia privind serviciul public cuprinde Constituia Republicii Moldova, prezenta lege, alte acte normative referitoare la acest serviciu. Principiile fundamentale ale activitii serviciului public Serviciul public i desfoar activitatea pe urmtoarele principii fundamentale: a) devotamentul fa de stat i fa de poporul Republicii Moldova; b) respectarea strict a legilor i altor acte juridice conform legii, respectarea disciplinei de stat, rspunderea personal a funcionarilor publici pentru exercitarea atribuiilor de serviciu; c) respectarea drepturilor i intereselor legitime ale persoanelor fizice i juridice, ale autoritilor administraiei publice locale; d) profesionalismul, competena i spiritul de iniiativ; e) obligativitatea hotrrilor organelor ierarhic superioare; f) democratismul i publicitatea: crearea de posibiliti egale tuturor cetenilor de a ocupa funcii publice dup aptitudinile i pregtirea lor profesional; g) protejarea activitii legitime a funcionarului public 21. Proprietatea publica Proprietatea reprezint una din instituiile fundamentale ale dreptului, reprezentnd n acelai timp unul din fundamentele construciei sociale,ea reprez un drept subiectiv care aparine statului sau unitilor administrativ teritoriale asupra bunurilor care potrivit legii sau prin natura lor sunt de uz sau sau de interes public. DOMENIUL PUBLIC- cuprinde totalitatea bunurilor care constituie obiectul dreptului de proprietate public al statului sau unitilor administrativ-teritoriale, care potrivit legii sau prin natura lor sunt de uz sau de interes public i care care sunt dobndite prin modurile prevzute de lege. ntre noiunea de domeniu public i cea de proprietate public nu se poate pune semnul egalitii noiunea de domeniu public se refer la bunurile care constituie obiectul dreptului de proprietate public n timp ce noiunea de proprietate public se refer la un drept subiectiv. n funcie de subiectele dreptului de proprietate domeniul public poate fi naional, judeean sau local. SUBIECTELE DREPTULUI DE PROPRIETATE PUBLIC Subiectele dreptului de proprietate public sunt numai statul i unitile administrativ-teritoriale, fiind excluse persoanele fizice i celelalte persoane juridice de drept public sau de drept privat, Statul i unitile administrativ-teritoriale exercit atributele dreptului de proprietate usus, fructus i abusus n condiiile impuse prin lege care au n vedere particularitile impuse de natura sau destinaia specific a bunurilor care fac obiectul acestui drept. Bunul public. 22. Controlul administrativ Controlul administrativ, reprezint activitatea ce se desfoar regulat, n cadrul structurii generale a administraiei publice, ca o component fundamental a mecanismului administrativ, al crei scop l constituie asigurarea conformitii conduitei administrative cu comandamentele statale, prevzute de lege, realizndu-se unitatea de scop i aciune n administraia public. C.C. Manda Necesitatea controlului este strns legat de modul n care se deruleaz procesul decizional. Astfel, prin control se verific n mod nemijlocit, cum se ndeplinesc deciziile administrative, se iniiaz noi demersuri i se corecteaz eventualele disfuncionaliti.

Controlul eficient ndeplinete urmtoarele condiii: - s fie nfptuit de manageri, ntruct funcia de control este inseparabil de funcia de conducere, astfel managerii trebuie s efectueze un control permanent, deoarece nu implic ntreruperea activitii celor controlai i nici cheltuieli suplimentare - controlul trebuie efectuat la locul realizrii activitii, spre a putea verifica modul de lucru i rezultatele concrete ale activitii, pentru informare precis cu privire la starea de fapt, la descoperirea deficienelor n activitate sau a abaterilor de la dispoziiile legale - funcia de control trebuie s fie realizat de un personal temeinic pregtit profesional, capabil s analizeze n mod judicios aspectele pozitive i negative ale activitii verificate i s propun soluii privind mbuntirea rezultatelor obinute - asigurarea regularitii controlului i a caracterului su sistematic, dac verificarea se efectueaz periodic, conducerea poate lua msuri, nainte ca deficienele s se amplifice, prevenind apariia consecinelor negative 23. Misiunea si functiile controlului administrativ Misiunea se observa prin notiune ; Controlul administrativ,este activitatea ce are drept obiective: respectarea legii n activitatea autoritilor administraiei publice, verificarea mijloacelor folosite pentru realizarea scopului legii, constatarea rezultatelor pozitive i a abaterilor de la normele prescrise, precum i stabilitatea msurilor pentru nlturarea deficienelor constatate. D. Apostol Tofan Functii : 1. Funcia de constatare -indic gradul, modul de realizare i eficiena activitii de verificare 2. Funcia preventiv - const n asigurarea evitrii abaterilor de la lege 3. Funcia corectiv - implic mbuntirea activitii verificate prin nlturarea cauzelor, condiiilor generatoare 4. Funcia sancionatorie - antrenarea rspunderii juridice a celor vinovai de nclcrile svrite, anularea actelor emise/ncheiate prin nclcarea normelor 24. Formele de control administrativ in R.M. Scopul principal al controlului il reprezinta imbunatatirea unei activitati si inlaturarea unor erori sau prevenirea lor. In general prin activitatea de control sunt depistate ilegalitatile si deficientele in activitatea controlata fapt care permite organelor competente sa adopte masurile necesare pentru eliminarea respectivelor deficiente si ilegalitati, masuri care duc la imbunatatirea activitatii controlate. Pentru a asigura conformitatea activitii organelor administraiei publice cu exigenele stabilite de legislaie, este nevoie de instituirea unui vast i complex control asupra acestei activiti. n doctrina juridic, clasificarea formelor de control exercitat asupra administraiei publice se face n funcie de mai multe criterii, dintre care vom meniona: 1) Natura organului care exercit controlul - control parlamentar (exercitat sub dou forme: tradiional, realizat de Parlament n mod direct, i modern, exercitat prin intermediul unor autoriti publice: Avocatul Poporului i Curtea de Conturi -control administrativ (exercitat de autoritile administraiei publice); - control judectoresc (exercitat de autoritile judectoreti i de organe cu activitate jurisdicional); -control social (prin pres ; -control exercitat de alte autoriti publice dect cele care realizeaz prerogativele celor trei puteri clasice (Curtea Constituional, Avocatul Poporului). 2) Regimul juridic al controlului (procedurii aplicabile : control jurisdicional (de natur contencioas), exercitat de instanele judectoreti (organe administrative cu atribuii jurisdicionale) -control nejurisdicional (de natur necontencioas), exercitat de toate celelalte autoriti de control.

3) Poziia organului de control fa de cel controlat: -control intern (exercitat de funcionarii publici cu funcii de conducere, din interiorul organului) i control ----extern (exercitat din afara autoritii publice). 4) Sfera de cuprindere: -control specializat (tematic), efectuat pe o anumit problem, activitate, domeniu; -control complex sau general, care privete mai multe sectoare de activitate ori toate atribuiile celui controlat. Controlul in diferite domenii cu organe de specialitate la nivel general: Fiscal- Inspectoratul Fiscal Principal de Stat Vamal -Serviciul Vamal Administrarea i utilizarea mijloacelor financiare i a bunurilor publice- Serviciul Control Financiar i Revizie Financiar nebancar i asigurri- Comisia Naional a Pieei Financiare Financiar bancar- Banca Naional a Moldovei Asigurri sociale-Casa Naional de Asigurri Sociale Protecia concurenei Agenia Naional pentru Protecia Concurenei 25. Trasaturile caracteristice ale Reegeneringului managerial Datorita faptului ca transformarile profunde care au avut loc in economiile dezvoltate au determinat procese de modificare a vechilor structuri de lucru, bazate pe organizarea traditionalista de tip piramida si pe descompunerea proceselor de munca in operatii simple, repetitive. In utimele decenii au fost definite o serie de concepte si modele organizationale dintre care unele au fost implementate cu succes in marile companii. In vederea cresterii capacitatii intreprinderii de a raspunde nevoilor si exigentelor cat mai diversificate ale clientilor , cresterii fortei competitive pe piata dar si pentru a-si realiza la un nivel inalt toate activitatile, acestia trebuie sa aplice metode, concepte si tehnici care sa anticipeze tendintele pietei, inainte ca acest lucru sa il reauseasca firmele concurente. Business Process Reengineering este un concept dezvoltat si promovat de 2 americani M. Hammer si James Champy . Hammer i Champy introduc noiunea de orientare spre procese, concentrarea activitii care creeaz valoare pentru client i regndirea acestor activiti n totalitatea lor. Lucrarea lor pledeaz pentru revoluionarea organizaiei i funciilor ntreprinderii. Teoria are ca principal caracteristic utilizarea tehnologiilor informaionale i de comunicare n scopul ameliorrii produselor i serviciilor firmei. Trsturile vizate de teoria lor sunt: - schimbarea la fa a unitii de lucru de la compartimente funcionale la echipe de proces - trecerea de la executarea unor operaii simple la lucrri multidimensionale; - modificarea rolului angajailor de la subordonare la putere de decizie; - instruirea angajailor de la calificare la educaie; - msurarea performanelor i stabilirea remunerrii dup rezultate; - promovarea n funciile manageriale dup criterii de trecere de la perfecionare la abilitate; - din supraveghetori managerii devin mentori, din constatatori de rezultate devin lideri; - structura organizaiei se aplatizeaz prin reducerea nivelelor ierarhice (Oprean, 2007, p.68) Conform definitiei prezentate de acesti autori ,, Business Process Reengineering reprezinta o regandire fundamentala a proceselor dintr-o organizatie si o reproiectare radicala a acestora, in vederea obtinerii unor imbunatatiri semnificative a anumitor indicatori, considerati astazi critici in evaluarea performantelor , cum ar fi costul, calitatea , service-ul si viteza .- imbunatatirea timpului; scaderea costurilor; cresterea calitatii. 26. Norme de comportament organizational Prima constatare a noiunii de comportament organizaional a fost legat de importana relaiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mult mai importante chiar dect sistemul de salarizare. Comportamentul organizaional acoper o larg plaj de activiti:

-cunoaterea i satisfacerea nevoilor salariailor, -nelegerea dinamicii de grup, -acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a diferitelor valori culturale cu care acetia vin n organizaie i multe alte abiliti, -activiti i practici manageriale. Norma este o producie colectiv ce rspunde unor obiective sociale; utilitatea social este principiul activ al normelor. Aceste obiective vizeaz fie funcionarea intern a grupului, fie raporturile pe care acesta i le stabilete cu alte grupuri. Norma determin atribuiri de valoare: o norm definete ceea ce este apreciat n cadrul grupului i ce este dezaprobat. Noul Management Public are ca obiectiv reducerea structurilor birocratice ale statului i acest obiectiv nu poate fi atins dac n cadrul unei instituii publice nu exist norme de comportament organizational bine puse la punct. Structurile noi create vor prelua rolul de reglementare i coordonare, i vor dezvolta modele de furnizare a serviciilor publice, n care s fie implicate alte organizaii nonguvernamentale, ducnd astfel la crearea de managementul public poate fi privit ca un nou mod de a conduce statul, ocupnd o mare parte a aceluiai teritoriu controlat de administraia tradiional, dar fiind diferit ca stil de administrare. a) Cutarea celei mai eficiente i eficace soluii - Etapele rezolvrii unei probleme sunt: -identificarea problemei; -clarificarea datelor problemei (cine? ce? cnd? unde? de ce? cum? sau cei 5 W i un H: who? what? while? where? why? how?); -identificarea cauzei problemei i a contextului; -alegerea oamenilor care doresc s se implice n rezolvarea problemei, -stabilirea regulilor de lucru i a rolurilor; -gsirea soluiei prin tehnici de creativitate n grup; -transpunerea soluiei n plan de aciune i aplicarea acestuia; -evaluarea rezultatelor n urma aplicrii planului. b) Urmrirea unui avantaj comparativ consta in asigurarea unui cost redus sau a unui produs/serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali concureni sau de majoritatea concurenilor. c) Focalizarea unei aciuni pe clienii reprezentativi - Aceast norm de comportament presupune: Atenie; Concentrare;Insisten;Inovaie;Creativitate;Gndire i selecie strategic. d) Lucrul n echip- Lucru n echip reprezint o norm important n comportamentul organizaional al NMP. Aceast norm ofer grupului de lucru s-i consulte permanent membrii pentru a le cunoate punctul de vedere a fiecarui in parte. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. e) Evidenierea satisfaciilor individuale i de grupf)Transparen n aciuni e)Acceptarea dezechilibrelor i a schimbrii Trsturi i Tabuuri negative n NMP: Fariseism i minciun ;Iresponsabilitate Respingerea cooperrii ;Arogan politic, ierarhic, bneasc ;Resemnare sau izolare ;Protejarea statutului Neprofesionalism ;Rigiditate ;Abuz ;Concentrarea pe eu ;Aversiune fa de risc i schimbare ;Lene .. 27. Fenomenul coruptiv asupra administatiei publice Ce este corupia ? Stare de abatere de la norme sociale sau legale Folosirea de practici imorale ca frauda, nelciunea, intimidarea, condiionarea, promisiunea, mita n practica instituional Abuz intenionat al puterii publice n folos personal Banca Mondial o consider cel mai mare obstacol al dezvoltrii economico- sociale

O cretere cu 0,78% a corupiei n domeniul public echivaleaz cu scderea cu 7,8% a PIB, 2001) Are consecine grave asupra cetenilor care i pierd ncrederea i generalizeaz manifestarea ei n structurile publice. DE CE SE MANIFEST ? -Interesul personal primeaz n relaiile intersociale 97% DIN POLITICIENII I MANAGERII PUBLICI ROMNI DAU CELORLALI 3% PROAST REPUTAIE, NENCREDERE I INSTABILITATE ROLUL MANAGERULUI N NMP I DIMINUAREA CORUPIEI Managerul public trebuie s fie i lider, dubla calitate fiind susinut de fluen n nelegerea i alegerea instrumentelor, actorilor i regulilor, dar i de abilitatea de a face sistemul s mearg n risc i incertitudine, s aduc bani, s satisfac nevoile planificate a fi satisfcute la un standard definit i acceptat.Corupia devine controlabil la nivel de buget descentralizat, crete transparena aciunilor, ca i calitatea serviciilor, pentru c exist monitorizare, concuren, control direct i reguli clare. Este vorba de un nou manager public capabil s atrag resurse, s le cheltuiasc, s rspund pentru acestea, s-i asume plusurile i minusurile inerente domeniului cercetat. Metode de combatere a corupiei: 1.Aciuni anticorupie organizarea de seminare, Traininguri;De informare a societatii cu privire la prevenirea fenomenului- Centrul naional anticorupie din Moldova 2. Informarea n mas cu privire la actele de corupie svrite precum si metodele de pedepsire, cercetri jurnalistice- Mass-media 3. Cadru legislativ bine ntocmit n ceea ce privete combaterea corupiei- Parlamentul RM 28.Managementul anticipat al angajarilor si competentelor n administratia publica Managementul strategic al angajarilor si competentelor are ca obiect identificarea diferentelor ntre nevoile actuale si cele viitoare ale institutiei publice n acest domeniu. Este nevoie de anticiparea diferentelor existente nainte de a angaja politici si planuri de actiune pentru a le reduce. Managementul strategic al angajarilor si competentelor se organizeaza n jurul planului strategic al organizatiei (sau cel putin n legatura cu obiective bine definite pe termen mediu). El implica simplul functionar public n ceea ce priveste proiectul propriu de dezvoltare profesionala si superiorii administrative n ceea ce priveste practicile de management puse n aplicare. Importanta demersului strategic n domeniul angajarilor si competentelor Administratia este confruntata cu schimbari care se vor traduce printr-o stagnare sau chiar reducere la nivelul efectivelor si care afecteaza organizarea muncii si competentele cerute de noile realitati n domeniul muncii depuse. La originea acestor transformari putem identifica trei tipuri de factori: ?? factori sociali externi administratiei publice, legati de evolutia mentalitatilor si a cerintelor cetatenilor; ?? factori sociali interni legati de aspiratiile si motivatiile functionarilor, de cresterea nivelului lor de calificare si pregatire profesionala; ?? politica de modernizare a serviciului public datorata n principal: - deconcentrarii si descentralizarii, - cerintelor europenizarii n domeniul serviciilor publice, - dezvoltarii informatizarii serviciilor publice, - evolutiei managementului resurselor umane. Functionarii actuali constituie un element important n ceea ce priveste situatia efectivelor de personal pe termen mediu si lung. Evolutiile pot fi, n cadrul sectorului administrativ, lente att din punctul de vedere al miscarilor naturale (recrutari, promovari, plecari, etc.), ct si din cel al pregatirii si calificarii necesare. Este deci extrem de important pentru administratia publica sa anticipeze si sa prevada; ea are responsabilitatea de a se pregati din timp pentru situatiile si competentele ce vor aparea ca fiind necesare n viitor. Exemplificare GRILA DE ANALIZA A COMPETENTELOR Post tip responsabil de echipa

Serviciu: Birou sau subdiviziune: Competente necesare / cerute pentru acest post Nivele 0123 ?? Cunostinte profesionale Utilizare echipamente; Gestionare administrativa si contabila; Gestionarea domeniului public; Informatica; Urbanism/mediu/amenajarea teritoriului; Constructii ?? Competente operationale si manageriale Mobilitate pe teren, constatare, informare Diagnoze, propuneri Programare Planificare Pregatire Angajare si coordonare de cheltuieli Animare/dirijare a echipei Evaluare Punere n practica ?? Competente relationale Factor de comunicare Spirit de echipa Capacitate de orientare a serviciului Autoritate 1. Controlul competentelor semnifica o interventie pe trei nivele: - competente actuale, - competente dorite de catre functionarul public, - competente dorite n cadrul organizatiei. Aceasta tripla abordare permite identificarea diferentelor ntre nevoile actuale si cele viitoare n domeniul posturilor si a resurselor. 2. Acest tip de document permite controlul competentelor si definirea profilului dorit n ceea ce priveste functionarul public angajat ntr-o anumita activitate. 3. Acest tip de grila, elaborat pentru fiecare post-tip este construit la nivelul echipei de conducere; grila este ulterior supusa validarii unei grupe de lucru (constituita de reprezentanti sindicali si functionari ce ocupa tipul de post n cauza). 4. Acest document, cunoscut de functionarul vizat, se recompleteaza: - n caz de plecare/venire a titularului, - n caz de schimbare, - cel putin o data la cinci ani.