Cursul 3.

Practicile de MRU pentru compania bazat pe proiecte

Obiectivul cursului: parcurgerea acestui curs va permite nelegerea proceselor de MRU n cazul proiectelor de scurt durat sau pe termene lungi. Procese MRU Procesele i practicile de MRU necesare n orice organizaie, includ

urmtoarele procese1: inducia n organizaie; estimarea per ormanei; evaluarea competenei; dezvoltarea n rolul asumat curent i n cel viitor; recompens pentru per orman i competen; retragerea din organizaie. !a cum este prezentat n "igura 1., prezentat n cursul #, n organizaia $azat pe proiect, acestea tre$uie s ie aplicate at%t n organizaia& mam, c%t i n organizaia temporar, adic n proiecte, c%t i programe. 'rganizaia orientat pe proiecte necesit practici adiionale de MRU, aplicate n mod special proiectelor i programelor.

Practici adiionale MRU

(. "om$run, M.!. )evanna, *.M. +ic,-, ./uman resource management: ! strategic perspective0, Organizational Dynamics, vol. 1, 1121, pp.3145.

Exemplu : Practici adiionale de MRU adoptate speci ic pentru proiect

Repartizarea pe proiecte :estionate de regul prin negocierea dintre proiect i linie (ompaniile cu proiecte mari gestioneaz prin ciclul anual de $ugetare Puine companii au unelte pentru planuri de resurse mari Repartizarea pentru a asigura indivizilor nevoile pentru o dezvoltare a carierei ;unt e ectuate estimri ale proiectelor n ma<oritatea organizaiilor, iar unele sunt cute n special n momentele de cumpn Uneori sunt e ectuate numai ca rspuns la nevoia pentru estimarea rutinei, pentru a i n gra ic Proiectul ncepe s includ i metode de consolidare a ec,ipei i $rie ing +rans erul de cunotine este necesar pe msur ce mem$rii ec,ipei tre$uie s construiasc anumite $rie &uri, planuri i te,nologii asupra unui proiect Proiectarea unui trainig speci ic, cu e9cepia celor pentru inducia n proiect Proiectarea unor recompense speci ice este un proces rar =n organizaiile cu proiecte oarte mici, retragerea nu este necesar, pentru c oamenii lucreaz simultan la mai multe proiecte =n organizaiile cu proiecte mari, acest proces este plnuit ca parte din ciclul anual de $ugetare =n organizaiile cu proiecte medii, anga<aii pot i responsa$ili pentru a se repartiza nii =n retragere, un mem$ru al ec,ipei poate i: 1. anga<at imediat ntr&un alt proiect #. inut deoparte pentru un proiect pe cale de a ncepe i unde este nevoie de a$ilitile sale >. trimis pentru training ?. i se o er munc pentru dezvoltare

8stimri, evaluri, dezvoltri i recompense

Retragerea din proiecte

Repartizarea personalului n proiecte

Printre acestea se numr i procesul de repartizare a personalului din proiect 6managerii de program sau proiect, i

mem$rii ec,ipei7 n noile proiecte i programe. 8ste similar cu procesul de recrutare a personalului n organizaia&mam, dar e9ist di erene su$staniale, c,iar i atunci c%nd se deleag procesul ctre urnizori e9terni. Procesul de repartizare ncepe de o$icei n organizaia&mam, de regul gestionat de sponsorul proiectului , ns este gestionat mai apoi

de managerul de proiect. ;unt olosite metode di erite de repartiie, n uncie de natura i mrimea proiectelor n des urare. =n organizaiile cu proiecte oarte mari, repartizarea personalului n proiecte poate ace parte din plani icarea anual structurat n

Planificarea anual a personalului

$ugetarea anual. @a nceputul proiectului, va i creat o ec,ip mic, ns proiectul este de aa natur nc%t se pot prezice cerinele n ceea ce privete resursele pentru mai muli ani, i ncorporate n planurile anuale de resurse pentru organizaia&mam. (are sunt anga<aii care sunt de apt repartizai n proiect atunci c%nd se cere, pot i sta$ilii n cadrul negocierii dintre managerul de proiect i managerul de resurse umane al organizaiei, lu%nd n considerare: competenele necesare; nevoia organizaiei de a dezvolta oameni; aspiraiile individuale ctre o carier. Pentru organizaiile care realizeaz proiecte pe durate mai scurte, sarcina tre$uie s ie sta$ilit n uncie de necesitile aprute n proiect. 'rganizaia va reine un

Repartizarea personalului pe proiecte de scurt durat

numr de personal potenial pentru proiect i va aloca un numr de persoane la nceputul proiectului. )isponi$ilitatea unei persoane este un actor care tre$uie urmrit mai atent n conte9tul organizaiilor a9ate pe proiecte. Pentru proiecte oarte mici, ntreaga ec,ip, inclusiv manager&ul de proiect pot i numii prin negocierea dintre inanatorul proiectului, administrator i managerii de resurse. !cesta este i cazul n care proiectul ace parte dintr&un program, iar rolul administratorului va i ndeplinit de ctre managerul acestui program. Pentru proiecte mai mari, managerul proiectului va i delegat la negocierea cu managerii de resurse umane. Un numr oarte mic de organizaii au un plan al resurselor umane care i a<ut s urmreasc competena personalului, disponi$ilitatea acestora i nevoile de dezvoltare ale companiei# . Multe organizaii sunt de prere c aceasta este singura modalitate de a ace a cererilor luctuante de resurse umane. !cesta va i cazul n

Fondul intern de personal

care proiectul ace parte dintr&un program, iar rolul administratorului va i ndeplinit de ctre managerul de proiect. !nne Aeegan i Rodne- +urner> susin c organizaiile din industria
#

(armen *ovac, Influena globalizrii asupra Managementului Resurselor Umane,Bucureti. 8ditura Printec,. #C11. pp.1C1&#?1. > !. Aeegan, D.R. +urner, E+,e Management o Fnnovation in Pro<ect&Based "irms , Long Range Planning, vol. >36?7, #CC#, pp. >45G>22.

,ig,&tec, i de inginerie olosesc de o$icei ntre #CH i ?CH de anga<ai part&time n orice moment i c au avut c,iar un client care a olosit 2CH anga<ai part&time pentru un proiect. Multe companii au un ond de anga<ai care lucreaz n mod regulat pentru ele, cum ar i ondul intern de personal. !lte organizaii sunt nevoite s recruteze anga<ai part&time pentru a munci la proiecte noi, aceast aciune iind tratat c parte a practicilor de recrutare ale organizaiei&mam, proces ce dureaz o perioad de timp mai mare. =n momentul repartizrii ec,ipei pe proiecte este necesar s ie luate n calcul dou elemente&c,eie: nevoile de

Elemente c eie n repartizarea ec ipei pe proiecte

dezvoltare ale acesteia i ale organizaiei. ' pro$lem des nt%lnit este aceea c%nd ncepe un proiect nou care ar i nevoia de dezvoltare a unui anga<at, dar n situaia n care acesta lucreaz la un alt proiectI !st el de persoane sunt retrase din proiectul curent sau pierd oportunitatea dezvoltriiI 'rganizaiile cu e9perien aleg s ac mutarea pentru cel puin dou motive: organizaia vrea s dezvolte, pentru proiecte, oameni ce au competene speci ice, deci s ma9imizeze oportunitile; dac oamenii consider c nevoile de dezvoltare le sunt ignorate vor cuta ndeplinirea acestor aspiraii n alt parte.

3.1. Practicile de MRU manifestate ntr-un proiect 'rganizaiile pot i puse n situaia n care tre$uie s aplice practici de management de resurse umane ntr&un proiect, deleg%nd responsa$ilitatea pentru aplicarea acestora ctre managerul de proiect. Evaluarea n proiect Ma<oritatea organizaiilor necesit o metod de evaluare a proiectului. )e o$icei, aceast aciune este realizat concomitent cu evaluarea per ormanelor n organizaia&mam. Managerul de proiect tre$uie s ac evaluarea mem$rilor ec,ipei care a lucrat la proiect, in ormaia iind transmis ctre managerul de resurse umane pentru a i olosit n evaluarea principal anual din cadrul organizaiei mam. Unele organizaii ac evaluri tip >4C de grade, adun%nd in ormaii de la managerul de proiect, client, stoJ,olderi i colegi. Unele organizaii au nevoie ca evaluarea proiectului s ai$ loc la momente&c,eie ale

acestuia, n special la inalizarea acestuia. !st el de evaluri sunt adunate i olosite la evaluarea anual principal. !ceast aciune are de o$icei loc n momentul n care durata proiectului este mai scurt dec%t perioada evalurii i se dorete adunarea de in ormaii din toate proiectele la care a lucrat anga<atul. =n organizaiile care se ocup de proiecte oarte comple9e responsa$ilitatea evalurii este trans erat ctre managerul de proiect. !cest enomen se nt%mpl de o$icei dac durata proiectului depete un an de zile. Evaluarea competenei n proiect 8valuarea competenei ntr&un proiect este un enomen rar, mai puin atunci c%nd ace parte din evaluare aplicat n organizaia

mam, descris mai sus. !$ilitatea unei persoane de a lucra ntr&un proiect va i descris ca parte a competenelor necesare acestui rol. +otui, pentru proiectele cu durat mare i mai comple9e, evaluarea competenei poate i olosit n momentul n care proiectul se dezvolt ntr&o direcie neprevzut, pentru a vedea dac ec,ipa actual care se ocup de proiect este cea mai $un i pentru a a la dac au nevoie de un anumit proces de ormare pentru a atinge o$iectivele speci ice proiectului. Un audit pe domeniul RU poate identi ica nevoia unor dezvoltri suplimentare la nivelul de competen al ec,ipei proiectului. !ezvoltarea n proiect )up cum am vzut, proiectele sunt identi icate ca pai importani n dezvoltarea e9perienei unui individ. 'rganizaiile tre$uie s KcreascK, s dezvolte indivizi cu competen necesar pentru a lucra at%t n proiectele curente c%t i n cele viitoare. (a parte a evalurii anuale, managerul de linie mpreun cu anga<atul tre$uie s sta$ileasc aspiraiile individului n ceea ce privete dezvoltarea acestuia i s identi ice tipurile de proiecte care ar aduce e9periena potrivit. Unele organizaii suplimenteaz acest lucru cu structuri de dezvoltare a carierei. D.+. +urner ? menioneaz c ma<oritatea companiilor din industria de inginerie a sistemelor au comitete de carier ce au drept responsa$ilitate previzionarea viitoarelor nevoi ale unui proiect i ormularea planurilor de dezvoltare pentru ondul actual de personal implicat n proiect. !cest lucru poate i realizat ca parte a practicilor de management al cunoaterii, prin practica comunitar de management de proiect. Or"anizarea de trainin"# uri specifice proiectului Pentru dezvoltarea competenelor nu este un lucru neo$inuit. )e e9emplu, anga<aii ar putea avea nevoie de training pentru

m$untirea unei lim$i strine sau a unor cunotine culturale pentru ndeplinirea unei sarcini n strintate, sau, dup cum am vzut mai sus, pot avea nevoie de training dac proiectul ia o ntorstur neateptat. Unele organizaii pltesc acest tip de training din $ugetul proiectului. !ltele insist ca training&urile s ie pltite de ctre conducerea de linie
?

D. +urner, R. MLller, E'n t,e nature o t,e pro<ect as a temporar- organization0. International Journal of Pro ect Management, vol. #1617, #CC>, pp.1&2.

iar managerul proiectului tre$uie s negocieze cu managerul de linie pentru apro$area $anilor. +raining&ul speci ic pentru proiect, necesar pentru iecare proiect, nu este pentru dezvoltarea competenelor, ci pentru amiliarizarea ec,ipei cu proiectul, pentru a&i pune la curent cu starea actual a acestuia. !cesta ace parte de o$icei din procesul de ncepere al unui proiect. !cest tip de training speci ic pentru proiect poate i uneori ngustat ca arie de dezvoltare a competenelor necesare consolidrii ec,ipei de proiect. Recompensa n proiect Recompensa ca orma de plat ace parte de o$icei din competenele managementului de linie. )ac tre$uie acordat un $onus pentru per ormana n proiect, acesta va i acordat de ctre organizaia de line. +otui, ma<oritatea organizaiilor vor da voie managerilor de proiect s acorde compensaii sau $ene icii mem$rilor ec,ipei pentru a&i rsplti pentru progresul proiectului, n special prin evenimente sociale, sau memento&uri de proiect. Un numr oarte mic de organizaii i permit managerului de proiect s acorde recompense monetare, n special c%nd este vor$a despre proiecte comple9e. Reinerea cuno$tinelor acumulate la sf%r$itul unui proiect @a s %ritul unui proiect, pro$a$ilitatea ca anga<aii& c,eie s prseasc organizaia este mare, mai ales

dac acetia sunt nevoii s stea o perioad r activitate. =n acest moment, ei ar tre$ui intervievai n legtur cu e9periena lor i consiliai n legtur cu viitorul. !ceast perioad este una n care ne putem atepta ca personalul proiectului s ie nelinitit, aadar e9istena unor proceduri care recunosc i se ocup de aceste nevoi este un aspect oarte important, at%t pentru organizaie, c%t i pentru anga<ai. )eciziile cute n legtur cu personalul unui proiect n momentul terminrii proiectului tre$uiesc luate n urma consultrii cu iecare anga<at, pentru a asigura $unstarea personalului, corectitudinea n decizia repartizrii i pentru a evita pierderea unor anga<ai valoroi. +oate aspectele mai sus menionate se aplic i n cazul lucrtorilor part&time. )ac acetia s&au descurcat $ine, organizaia poate decide s i pstreze, i poate s tui n legtur cu training&uri sau i poate c,iar include n unele din proiectele noi, i poate invita s participe la anumite activiti sociale etc. &cumularea de cuno$tine pe tot parcursul proiectului D.+. +urner3 a identi icat i nevoia unui anga<at de a acumula cunotine n timpul, dar mai ales

mani est%ndu&se la s %ritul unor proiecte. (a i organizaiile temporare, proiectele se s %resc, iar dac nu are loc procesul de nvare de la de$utul proiectului p%n la terminarea acestuia, atunci el este ine icient. !cest proces este oarte important c%nd este vor$a de anga<aii part&time care pot i scutii de sarcini la s %ritul unui proiect, ns in ormaiile

I!em"

nvate pot i captate pentru organizaia&mam. !ceste impusuri ar tre$ui cut cunoscute i incluse ca parte integrant a cunotinelor de practic n managementul resurselor umane. 'tandarde de proiect Multe irme ncearc s oloseasc standarde de proiect, veri icri i terminarea de proiect drept oportuniti pentru a capta cunotinele acumulate. Fdeea se $azeaz pe aptul c oamenii i amintesc ce au nvat n timpul unui proiect i mpart in ormaiile cu alte persoane. Pe $aza standardelor proiectului i la veri icare reiese c un numr copleitor de mem$rii din cadrul unei ec,ipe ce se ocup de un proiect negli<eaz, n general, aceast responsa$ilitate. !cest lucru nseamn c m$untirile cute n timpul proiectului sunt adesea pierdute prin neconsemnarea lor. Presiunile de timp care apar spre s %ritul unui proiect e9clud, de o$icei, scrierea e icient a leciilor nvate i pot a ecta c,iar i veri icri a n a ntre mem$rii unei ec,ipe sau colegii lor. "aptul acesta este vzut ca iind i mai di icil din cauz c, la s %ritul proiectelor, energia mem$rilor ec,ipei este la cel mai mic nivel. !cesta este motivul pentru care este olositoare munca de dezvoltare dac oamenii au o pauz ntre s %ritul unui proiect i nceputul altuia, evit%nd lipsa de activitate. Unele irme pun la ndoial utilitatea procesului de veri icare la s %ritul unui proiect, susin%nd c anumite cunotine te,nice se sc,im$ at%t de mult nc%t sr$torirea s %ritului unui proiect nu este uneori adecvat. Formalizarea proceselor de captare informaii (ontrar celor prezentate, companiile sunt convinse c ntr&un proiect mai mare, este nevoie de o putere mai mare de

concentrare pentru a capta progresele realizate de oameni i pentru a se asigura c, cunotinele acumulate n urma realizrii proiectului nu sunt trectoare. Pentru a trece peste aceste di iculti, unele companii pun un mare accent pe ormalizarea procesului de captare a in ormaiilor i atri$uie aceast responsa$ilitate grupurilor care nu sunt direct implicate n proiectele n discuie. ;e practic anga<area de centre de e9celen pentru a dezvolta cele mai $une practice la nivel internaional. Procesul de nvare i mprtirea cunotinelor, dei vitale pentru succesul irmelor $azate pe proiecte, sunt printre cele mai di icile pro$leme cu care un manager i anga<aii se pot con runta. ;e pot ace urmtoarele sugestiile practice4: "olosirea continu a practicilor utile pentru captarea i mprtirea cunotinelor, inclusiv procedurile olosite n proiect i standardele proiectului utilizate ca orientri vaste dar le9i$ile; =ntrirea crerii reelelor in ormale i a oportunitilor de comunicare n interiorul companiei;
4

D.R. +urner, and !. Aeegan, E+,e versatile pro<ect&$ased organization: governance and operational control0, #$e %uropean Management Journal, vol. 156>7, 1111, pp. #14&>C1.

Mani estarea interesului pentru acordarea de resurse minime, de care ec,ipa are nevoie, pentru a capta i reine cunotinele, scopul inal iind e9ternalizarea i socializarea & acordarea de timp pentru a ace aceste lucruri at%t n timpul, c%t i la inalizarea proiectului;

Meninerea

unciilor ca centre de e9celen sau crearea de resurse corporative

considera$ile care s garanteze aptul c procesul de nvare este dezvoltat n i ntre componente ale organizaiei. !ezvoltarea unor noi mana"eri pentru noi medii de lucru Multe companii au identi icat convingerile puternice ale managerilor ca o $arier mpotriva sc,im$rii

ateptrilor pro esionale. (ompaniile din industria de telecomunicaii, o er training pentru managerii care au de&a ace cu un mediu nou de lucru n care ierar,iile sunt aplatizate, unde managerii tre$uie s&i asigure cooperarea i consimm%ntul colegilor de proiect ca s lucreze n mod e icient. 8ste o sc,im$are de la proiectarea carierei n termenii unei promovri verticale care implic su$ordonaii la proiectarea ei ca un proces continuu de nvare i terminarea cu succes a proiectelor. 8i se concentreaz pe practici de training i dezvoltare care s nt%mpine nevoi noi ale unei lumi n sc,im$are. )e aceea, consolidarea ec,ipei i coac,ing&ul sunt pri integrate n trainingul lor pentru susinerea anga<ailor s&i mani este noile cerine din carier. Managerii de proiect nva c scopul lor nu e s ai$ su$ordonai de administrat, ci s conduc e9peri i specialiti, s acumuleze cunotine de lucru inclusiv de la ei. 'trate"ii de carier duale sau multiple ;trategiile duale de carier au ost ndelung olosite de irme de servicii pro esionale ca metod de mpiedicare a dis unciilor

promovrii e9perilor te,nici n posturi de manageri seniori sau roluri administrative. Multe companii au trasee pro esionale at%t pentru managerii de linie i cei uncionali c%t i pentru e9perii te,nici i coordonatorii de ec,ip.

Exemplu: (ompaniile de telecomunicaii propun5 un .Model de competene0 unde competena personalului este vzut ca un triung,i. "iecare parte a sa reprezint un anumit tip de competen: (ompeten Uman, (ompeten +e,nic M Pro esional i (ompeten n
5

I!em"

a aceri.

Exemplu: =ntr&o irm de electronice, oamenii te,nici nu pot avansa la el de sus ca tradiionalii manageri de linie i aceast provocare este cunoscut ca una care tre$ui a$ordat dac ei vor s continue e ectuarea de proiecte e iciente utiliz%nd oameni oarte $ine pregtii. Respondenii raporteaz pierderea personalului valoros ca o consecin a plecrii lor c%nd sunt orai s ie promovai ca manageri de linie sau de departament. !ceast pierdere a condus la o reorganizare, impus ca o soluie la pro$lema prezentat. )e asemenea, a ost identi icat o tendin de a crea diverse scri de carier mprumutate cumva din scrile duale accentu%nd di erenele dintre carierele te,nice i cele de management. Microso t are planuri de carier at%t pentru pro<ect manageri, programatori, consultani i e9peri te,nici, c%t i pentru managerii de linie. (u toate acestea, o pro$lem nerezolvat care reiese din cercetarea prezentat anterior este tendina straturilor superioare de conducere, care se trag nc dintr&un singur curent, de o$icei din cel al managerilor de linie, n opoziie a de celelalte curente de dezvoltare ale carierei. !ceasta poate s ie o $arier n dezvoltarea i retenia e9perilor cu roluri netradiionale i ncercarea crerii unui mediu de lucru mai desc,is. Eliminare structur funcional (ompania tradiional organizat ierar,ic uncional are un

$ene iciu important pentru oameni: acetia au arii uncionale $ine

de inite, prin intermediu crora ei i dezvolt cariera. =n organizaiile $azate pe proiecte, acele arii uncionale sunt mai puin importante pentru elul n care oamenii lucreaz pentru c proiectele sunt sursa principal de control operaional. =n unele companii, orientarea spre proiect a a<uns aa de departe nc%t structura uncional a ost eradicat. 8liminarea unciilor i crearea structurii pe proiecte are multe avanta<e pentru companii ca aceasta. Unul dintre acestea ar i reducerea c,eltuielilor de ntreinere a unei a aceri n orma departamentelor uncionale n care oamenii au izic $irouri i un loc de ntoarcere ntre proiecte. =ntr&adevr, nu e9ist de apt &ntre proiecte printre a$ordrile organizaiei. !nga<aii $ine antrenai i cu a$iliti deose$ite sunt constant mutai ntre proiecte. Pentru a consolida mi'carea inerent din a$ordrile organizaiei, companiile au adoptat o politic a birourilor fierbini n care oamenii cedeaz punctul lor tradiional de lucru i mpart $irouri cu alii ca un o$icei normal.

Un motiv ar i c anga<aii din irmele de F+ i altele care implic munc intens de cunoatere at%t de aproape de clieni petrec mai mult timp n slu<$a clientului, dec%t n cea a organizaiei. Flux continuu de proiecte 8radic%nd unciile, scopul e ca oamenii s ie mereu ocupai ast el nc%t s e9iste un lu9 continuu de proiecte. Pentru organizaiile

$azate pe cunoatere, meninerea personalului $ine i scump antrenat, ntr&un mod pro esionist n proiecte, este pro$lema principal. Multe companii e9perimenteaz aceast pro$lem. 'ricum, sunt nc oarte puine irme unde structura uncional a ost cu totul eliminat. =n companiile de telecomunicaii de mai sus, mem$rii sunt organizai n uncie de clieni, dar i n concordan cu ariile uncionale tradiionale n operaiuni, marJeting i v%nzri. =n industria inginerilor proiectani i constructorilor, unciile sunt reinute n centre de e9pertiz iar e orturile sunt concentrate spre ncura<area cooperrii i nesegmentarea a$ordrii proiectelor. !ceasta poate i privit ca vital pentru organizaie i, legat de o erirea de servicii care pot aduce valoare adugat companiei, pentru proiecte. Multe irme ac aluzie la tensiunea dintre proiecte i uncii. Unele vd tensiunea ca una util i consider ntreinerea proiectelor i elementelor uncionale ca pri eseniale de dezvoltare a cunotinelor i e9pertizei la el de olositoare ca terminarea proiectelor. 'rganizaiile orientate spre proiecte au simit tensiunea dintre proiecte i uncii o lung perioad de timp. (oncluzion%nd, cu toate c orientarea proiectului este o trstur puternic a acestor organizaii n general, mai e9ist i dezavanta<e care ar tre$ui luate n calcul c%nd ariile uncionale nu mai sunt accentuate sau sunt eliminate. 'amenii s&ar putea simi pierdui ntr& un el, ca i cum le&ar lipsi un loc unde s&i lase plria, sau constan privind oamenii cu care lucreaz. ;pecialitii numesc aceasta sin!romul fr cas. !cesta este un punct sla$ pentru organizaii temporare, n general, dar i pentru mult ludatele organizaii virtuale. 'indromul (fr cas) $i problematica nvrii ;indromul fr cas are un alt dezavanta< serios cci atunci c%nd unciile sunt eliminate, la el sunt i ar,ivele cu

cunotine organizaionale. Rm%n doar proiectele i adunrile de proiecte care, deoarece sunt tranzitorii, nu sunt cel mai $un mi<loc de captare i distri$uire, s nu mai vor$im de diseminarea cunotinelor. (u toate c nu e9ist ndoiala c un spaiu de lucru luid $azat pe proiecte poate gr$i rspunsul la nevoile clientului, poteniala pierdere de cunotine sau trans er de la un proiect la altul tre$uie s ie nvins pentru ca $ene iciile s ie realizate.

!e reinut: Provocarea pentru organizaiile $azate pe proiecte este s ncerce i s ,rneasc un mediu de nvare n a$sena unei ocupri sigure a orei de munc. (%teva lecii ies la iveal din aptul cum organizaiile $azate pe proiecte manevreaz provocarea managementului nvrii i al reinerii cunotinelor. 'amenii sunt lsai s lucreze mpreun pe aceleai sarcini, n special cele noi, ast el nc%t iecare din ei pot nva unul de la cellalt iar cunotinele pot i captate n timpul comunicrii dintre cele dou persoane.

Exemplu: =n cadrul organizaiilor urnizoare de produse inanciare, uncioneaz un model de inovaie care se $azeaz oarte mult pe creativitatea simultan i neplani icat a anga<ailor. !cest model de inovaie i nvare este pro ilat pe comple9itatea i impredicti$ilitatea naturii pieii pe care activeaz compania pentru care sunt puine standarde i c,iar mai puine repere. Eficientizarea relaiei obiective personale vs* obiective or"anizaionale )e asemenea, n literatura de specialitate se su$liniaz nevoia potrivirii sarcinilor pe proiecte

cu nevoile dezvoltrii carierei. (um proiectele sunt procese temporare de munc, anga<aii au ocazia ca dup iecare proiect, s&i evalueze aspiraiile iar dac nu primesc oportunitile pe care ei le vor, ei pot cuta noi oportuniti n proiectele altor companii. *oi am sugerat c dezvoltarea tre$uie s ie identi icat n procesul de evaluare constant i gsite proiectele care satis ac nevoile de carier ale individului. Pro$lema este atunci c%nd un mem$ru al ec,ipei i d seama c i s&ar potrivi un alt proiect n momentul n care este de<a implicat ntr& unul. 'rganizaiile le9i$ile permit individului s se mute n proiectul potrivit. *imeni nu e indispensa$il n proiectul lor curent iar acesta poate o eri oportuniti de dezvoltare altor persoane. Merg%nd mai departe, mutarea unei persoane n alt proiect poate i un lucru $un at%t pentru individ c%t i pentru companie.

!e reinut: 'rganizaia tre$uie s dezvolte oameni cu competene, utili proiectului n care se gsesc pentru a ma9imiza oportunitile de dezvoltare ale individului. )ar, de asemenea, dup cum am vzut, dac ari anga<ament a de dezvoltarea oamenilor, este mult mai pro$a$il s rm%n cei mai $uni oameni n companie.

Rezumat: Rapiditatea evoluiei anga<ailor n ec,ipele de proiect determin o atenie sporit n etapa de repartizare a personalului n proiect. Pro$leme apar c%nd ncepe un proiect nou care ar presupune dezvoltarea unui anga<at i acesta lucreaz la un alt proiect. Managerul de proiect tre$uie, de asemenea, s ac evaluarea mem$rilor ec,ipei de proiect, in ormaia iind ulterior transmis ctre managerul de resurse umane pentru a i olosit n evaluarea principal anual din cadrul organizaiei mam. Un numr oarte mic de organizaii permit managerului de proiect, dup evaluare, s acorde recompense monetare, n special c%nd este vor$a despre proiecte comple9e.

,oncepte c eie: practici adiionale; plani icare personal; ond de personal; evaluarea n proiect; evaluarea competenelor n proiect; recompense n proiect; standarde de proiect; strategii de carier;

+ntrebri de verificare: 1. (are este ara care a avut o contri$uie important n evoluia MRU I #. (are este o$iectivul principal al MRU I >. (are este zona organizaional n care s&a produs iniial dezvoltarea de proiecte I ?. (are este actorul care a determinat apariia proiectelor I 3. (e de inete o companie ca iind orientat ctre proiecte I 4. 8numerai provocrile speci ice MRU mani estate n mediu de lucru dinamic. 5. 8numerai presiunile generate de mediu de lucru dinamic e9ercitate asupra anga<ailor. 2. (are sunt procesele speci ice MRU nt%lnite n orice tip de organizaie I 1. (are sunt practicile adiionale MRU nt%lnite n organizaiile a9ate pe proiecte I 1C. (are sunt componentele modelului de competen triung,iular I 11. (e reprezint repartizarea personalului n proiect I (rui proces de MRU corespunde acest proces n cazul organizaiilor tradiionale I 1#. Pentru ce tip de proiecte avem nevoie de plani icarea anual a personalului I 1>. (are sunt elementele c,eie nt%lnite n repartizarea ec,ipei de proiect I

1?. (um se realizeaz evaluarea n proiect I 13. (ine acord $onusurile de per orman n proiect I 14. (e reprezint standardele de proiect I