CURSURI

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

PERFORMAN A CURSUL 6 EVALUAREA

OBIECTIVE
Dupa parcurgerea acestui curs studen ii vor fi capabili : S identificecaracteristicilefundamentalealeperforman eiumane S cunoasc principaliiindicatoridem surareaperforman ei S n eleag conceptuldeevaluareapersonalului

S precizezecaresuntprincipalelesistemedeevaluare
S identificeerorilentlnitenprocesuldeevaluare

MANAGEMENTUL PERFORMAN EI

Managementulperforman eiconst ntr-o abordare sistemic a a managementului resurselor umane n general i a evalu riiperforman ei n special, folosind obiectivele, performan ele, aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a angaja ilor pentru a n elege i a folosi la maximum poten ialul lor creator.

Evaluareaperforman eiare un rol central i constituie un element important sau o component de baz a sistemului managementului performan ei.

INDICATORIIPERFORMAN EI
Principalii indicatori prin care se exprim standardele de performan pot fi considera i urmtorii : cantitatea volumul lucrrilor exprimate n unit i de msurare specifice opera iunilor sau activit ilor executate ntr-un anumit post; calitatea complexitatea i corectitudinea solu iilor prezentate n lucrrile specifice postului ; timpul timpul de execu ie a lucrrilor, n special pentru situa iile cnd nu se pot stabili norme de timp ; utilitatea resurselor capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispozi ia sa prin specificul postului ;

modul de realizare al obiectivelor capacitatea angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de echipa din care face parte.

OBIECTIVELEEVALU RIIPERFORMAN ELOR

OBIECTIVE
OBIECTIVE ORGANIZA IONALE

FACILIT

Concordan a performan elor individuale cu obiectivele ntreprinderii. Descrierea posturilor i ajustarea con inutului lor; Concordan a angaja ilor cu func iile existente n structura organizatoric.

OBIECTIVE PSIHOLOGICE

Posibilitatea indiidului de a situa contribu ia sa n raport cu standardele i de a atrage aten ia superiorilor. Cunoaterea de ctre fiecare angajat a contribu iei sale la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Perceperea pozi iei i a rela iilor n ierarhia ntreprinderii
Posibilitatea fiecrui angajat de a cunoate ansele de evolu ie n func ie de performan ele proprii i de obiectivele ntreprinderii. Asigurarea unui diagnostic permanent al resurselor umane Gestiunea carierelor Identificarea nevoilor de formare i perfec ionare Dimensionarea salariilor

OBIECTIVE DE DEZVOLTARE OBIECTIVE PROCEDURALE

CRITERII DE EVALUARE
Criteriul este o variabil care servete msurrii varia iilor suferite de fenomenul studiat, atunci cnd se modific parametrii situa ionali, ca urmare a modificrii unor variabile independente. n lucrrile de specialitate se ntlnesc mai multe feluri de clasificri ale criteriilor muncii: criterii apropiate fa de criterii ndeprtate; criterii conceptuale (finale) fa de criteriul real (prezent); criterii obiective (hard); criterii subiective (soft). n ceea ce privete problematica criteriilor apropiate fa de cele ndeprtate, datorit dependen ei lor de timp, acestea se clasific n: criterii imediate, care constau n culegerea informa iilor n momentul administrrii chestionarelor sau a examinrii psihologice; criterii intermediare, care sunt reprezentate de anumite aspecte cheie din via a individului (ex. absolvirea unor cursuri postuniversitare) criteriindep rtate, care fac referire la culegerea datelor dup un timp mai ndelungat.

Criteriile conceptuale, reprezint construc ii teoretice, idei abstracte care nu pot fi msurate real, un set ideal de factori ce caracterizeaz o persoan performant profesional.

Criteriile hard sunt luate din nregistrrile organiza ionale (de ex statul de func ii, de salarii) i se presupune a nu fi afectate de subiectivism. Din clasa criteriilor hard fac parte urmtoarele subclase: produc ia, cantitatea muncii, calitatea muncii, salariul, stabilitatea personalului, absenteismul, nivelul postului.

Criteriile soft sunt evaluri subiective ale performan elor. Acestea se refer la judec i fcute asupra performan elor angaja ilor. Aprecierile pot fi fcute pe baza unui factor general (ex. Eficien a general) sau pe baza unor factori specifici (cantitatea i calitatea muncii, creativitate individual i de grup).

Etapele procesului de evaluare

1) definirea obiectivelor evalurii performan elor 2) stabilirea politicilor de evaluare a performan elor
3) pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori 4) stabilirea a aceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze

5) determinarea celor mai adecvate criterii de evaluare

6) stabilirea standardelor de performan

Etapele procesului de evaluare

7) alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare
8) evaluarea propriu - zis

9) sintetizarea i analiza datelor i informa iilor ob inute

10) stabilirea modalit ilor de comunicare a rezultatelor ob inute 11) identificarea cilor de mbunt ire a performan elor 12) consilierea i sprijinirea celor cu performa e slabe

IMPORTAN AVARIABILELORPERFORMAN EI

n general, se onsider c asupra sucesului profesional al unui angajat ac ioneaz dou categorii de variabile:

variabile individuale, n categoria crora se cuprind: calit ile fizice, sexul variabile situa ionale, n cadrul crora se disting:

i vrsta, aptitudinile, nsuirile de personalitate, sistemul de valori, interesele i motiva iile, experien a, orizontul cultural.

a) factorii situa ionali fizici: mediul fizic (microclimat), spa iul de munc i modul de amenajare al acestuia, echipamentul i metodele de munc. b) factorii situa ionali organiza ionali i sociali: sistemul de colarizare i recompense, mediul social al muncii, sistemul de instruire i control, politica firmei.

SISTEME DE EVALUARE

Scale de evaluare
Sisteme de comportare a persoanelor Liste prescalate Descrieri comportamentale Alte tipuri de scale

Scale de evaluare
a) scale grafice. n cazul acestora are loc fixarea pe un segment de dreapt a unei serii de repere care desemneaz nivelul de competen , de la polul dorit pn la cel nedorit. Evaluatorul trebuie s marcheze pozi ia unde se ncadreaz persoana respectiv. b)scaledeevaluarecupaimultiplii.Ele const n alctuirea unei liste de criterii profesionale, list detaliat pe mai multe nivele de performan . Ele au o mare aplicabilitate n mediul industrial.

c)scaladeevaluarestandardizat .Conform acestei scale , o anumit persoan este evaluat n raport cu anumi i indivizi reper, pe care evaluatorul i cunoate. Aceast metod prezint marele dezavantaj c duce la creterea nemul umirilor i tensiunilor sociale . d) scala de evaluare pe puncte este o scal de eficien mare, deoarece este mai uor de utilizat. Astfel, utilizatorul marcheaz pe o list de adjective pe acela care definesc persoana celui evaluat.

Sisteme de comportare a persoanelor

Metoda de comparare pe baza ordinei de merit, tehnic ce se bazeaz pe repartizarea unui anumit numr de persoane (pn la 50 60 de persoane), conform unui anumit criteriu (abilit i de conducere, productivitatea muncii etc.), de la cel mai bun individ pn la cel mai slab.

Metoda de comparare bazat pe perechi, o tehnic mai precis, cu o mare utilitate practic, i care se bazeaz pe compararea unui individ cu to i membrii grupului (aprox. 50 60 persoane). n func ie de obiectivul urmrit, evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza eficien ei globale profesionale.

Metoda de comparare prin distribuire for at, utilizat atunci cnd numrul persoanelor ce trebuie evaluate este foarte mare. n cadrul acestei metode, evaluatorul, plecnd de la anumite procente de distribuire, stabilite anterior, trebuie s ncadreze fiecare salariat ntr-o anumit clas, respectnd distribuirea gaussian.

Liste prescalate
Aceast metod este folosit, ndeosebi, n activitatea de cercetare tiin ific. Dei elaborarea acestor liste este destul de dificil, ele se constituie ntr-un instrument de evaluare foarte eficace. Lista, odat ntocmit, cel ce face notarea trebuie s selecteze doar acele comportamente pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Activitatea evaluatorului const mai mult n simpla nregistrare a unui comportament i mai pu in ntr-o notare bazat pe o judecat estimativ a performan elor sau caracteristicilor personale.

Descrieri comportamentale
Scalele de evaluare axate pe comportament, n care comportamentul existent, legat de un anumit post, este evaluat continuu, pe toat perioada avut n vedere.
Noteaz i evalueaz problema atunci cnd sunt implementate politici sau procedee noi. Men ine contactul vizual sau al privirii cnd vorbete angaja ilor. Folosete att noti ele ct i discu iile atunci cnd d instruc iuni. Discut schimbrile de politici sau procedee nainte de implementarea lor. Consemnrile sunt clare i concise
Aproape niciodat
1 2 3 4

Aproape ntotdeauna
5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Nivelultotalalperforman ei Sub nivelul acceptabil ......5-9 pct Acceptabil ......................10-14 pct Bun .................................15-19 pct Excelent .......................... > 20 pct

Alte tipuri de scale

Evaluarea prin alegerea for at. n principiu, tehnica alegerii for ate const n solicitarea evaluatorului s selecteze dintr-un grupaj de nsuiri sau propozi ii alternative un anumit numr precizat anterior. Tehnica incidentelor critice. Aceast tehnic const n colectarea de evenimente sau ntmplri semnificative care conduc la elaborarea unor comportamente umane bine precizate, considerate drept cazuri particulare. Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan , care pot fi utilizate n corelarea cu celelalte metode i tehnici specifice de evaluare. Foarte utilizat n practic este metoda de management prin obiective, cunoscut i sub denumirea de metoda de evaluare prin rezultate.

ERORI N PROCESUL DE EVALUARE

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Standardele variabile Evaluarea de moment Subiectivismul evaluatorului Severitatea evaluatorului Efectul de halou Eroarea de contrast Standarde neclare de performan 8) Eroarea evalurii logice

9) Amenin area individual 10) Amenin area pentru supraveghetori 11) Eroarea tendin ei centrale 12) Erorile neinten ionate

13) Erorile inten ionate

14) Efectul de succesiune 15) Suma problemelor zero 16) Fetiul numerelor

Standardele variabile de la un salariat la altul n evaluarea salaria ilor reprezint o surs de eroare n evaluare. Managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu func ii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reac ie negativ.

Evaluarea de moment n aprecierea global a salariatului. Cel care evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor vechi. Cercetrile efectuate au scos n eviden faptul c, de regul , evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final, ele avnd un impact mai mare. Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de eroare se datoreaz sistemului de valori i prejudec ilor celui care evalueaz. Vrsta, etnia, religia, vechimea n ntreprindere sau n munc, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate.

Severitatea evaluatorului. Unii manageri pot crea imaginea c to i salaria ii sunt foarte aproape ca valoare , aceasta numindu- se eroare de mediocrizare. Erorile de severitate se pot concretiza n subevaluarea sau supraevaluarea performan elor salaria ilor. Cauzele de subevaluare: - dorin a managerului de a prea mai autoritar n fa a subordona ilor - inten ia managerilor de a fi bine vzu i de efii ierarhici - spiritul critic excesiv Cauzele de supraevaluare : - dorin a managerului de a ctiga bunvoin a subordona ilor - incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salaria i din punct de vedere al performan elor - frica de represalii - teama c personalul care primete inferioare arat incompeten a managerului Efectul de halou. Acest efect apare atunci cnd managerul i coteaz un subordonat ca fiind bun sau necorespunztor prin luarea n considerare numai a unuia din criteriile de evaluare, ignorndu-le pe toate celelalte.

Efectul de contrast se efectueaz pe baza unor standarde stabilite nainte de evaluarea propriu zis. Aceast eroare rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan . Eroarea evalurii logice, numit i eroarea logicii de evaluare, se refer la rela ia strns care se presupune c ar exista ntre aspectele notate i care ar fi extensia propriului model, construit apriori n mintea evaluatorului. Amenin area individual reprezint acea problem poten ial a procesului de evaluare a performan ei determinat de faptul c indivizii sunt mpotriv sau resping orice form de evaluare a performan elor lor. Eroarea tendin ei centrale este determinat de tendin a unor manageri de a evalua cu precdere angaja ii sau subordona ii lor la un nivel de performan

Erorile neinten ionate. Acestea pot aprea datorit complexit ii proceselor de reprezentare mental sau de memorare i prelucrare a informa iilor necesare evalurii performan elor. Erorile inten ionate. Aceast practic face parte, n unele situa ii, chiar din politica de evaluare a organiza iei, cnd managerii sau superiorii ierarhici evalueaz subordona ii incorect sau inexact n mod inten ionat. Efectul de succesiune apare atunci cnd evaluarea performan elor unui individ poate fi influen at de performan a relativ a individului precedent, crend ceea ce se numete un efect de succesiune. Fetiul numerelor, n unele situa ii, aten ia este ndreptat n mod deosebit asupra numerelor. Astfel, un evaluator care posed sau manifest un feti al numerelor, atribuindu-le acestora virtu i mai pu in justificate sau motivate, va acorda o importan exagerat exactit ii sau preciziei numerelor i micilor diferen e dintre ele.

PUNCTE CHEIE
Iata aspectele esentiale discutate in cadrul acestui curs:
Principalii indicatori prin care se exprim standardele de performan pot Obiectivele evalurii performan elor resurselor umane pot fi grupate n patru categorii: organiza ionale, psihologice, de dezvoltare, procedurale. fi considera i urmtorii: cantitatea, calitatea, costul, timpul, utilitatea resurselor, modul de realizare al obiectivelor.

n general, se consider c asupra succesului profesional al unui angajat ac ioneaz dou categorii de variabile: individuale i situa ionale.

O clasificare a principalelor metode de apreciere a performan elor ar fi urmtoarea : scalele de evaluare, sisteme de comparare a persoanelor, liste prescalate, descrieri comportamentale, alte tipuri i tehnici de evaluare.

NTREB RIDECONTROL
Cepresupunemanagementulperforman ei?

Care sunt principalele sisteme de evaluare ?

Enumera iprincipalelescaledeevaluare.

Cetipurideeroriexist nprocesuldeevaluare?