UNIVERSITATEA (ALE)ANDRU IOAN CUZA* IA+I

RECRUTAREA, SELECIA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE PROIECT Manual de Interviu Plan de Dezvoltare Personal

S!e"ializare# Student#

Administrarea Afacerilor, Master IFR, anul II Marian Scurtu

IAI $%&' 1

Cu!rins
Cuprins....................................................................................................................... 2 A.Manual de Interviu...................................................................................................3 B.Plan de Dezvoltare Personal.................................................................................6

A, Manual de Interviu
Manualul de interviu este o foaie n care trebuie s se scrie mai mult dect numele candidatului, adresa, datele de contact, limbile strine vorbite, pregtirea teoretic, ultimele locuri de munc i eventual ce salariu candidatul i dorete ! fi de interviu trebuie s fie mai mult dect un re"umat structurat al informatiilor primite de la candidat n urma ntlnirii #esigur c informaiile de mai sus sunt relevante, nsa avem nevoie de mult mai mult $n primul rnd suntem interesai de competenele candidatului, iar acestea trebuie corelate cu specificul locului de munc i rolul candidatului n structurile companiei %e lng aceasta, fia de interviu trebuie s conin un numr minim de ntrebari la care candidatul trebuie s rspunda i s fie prev"ut i o seciune n care s fie notate orice alte informaii importante primite n timpul ntlnirii &oate aceste rspunsuri vor cntari greu n evaluarea competenelor i n a determina dac acest candidat corespunde profilului cutat de companie Fia postului ar trebui s raspund la aceast ntrebare %e lng cunotinele legate de aria specific de e'perti" i coordonarea la nivel general a proiectului, managementul efectiv al proiectului cere ca managerul de proiect s posede urmtoarele caracteristici (unotine despre activitatea general de manager de proiect %erforman n domeniul managementului de proiect, aceasta nsemnnd ce poate managerul de proiect s obin prin aplicarea principiilor de management a proiectelor &rsturi de personalitate care s evidenie"e cum managerul de proiect se va comporta n timpul desfurrii proiectului i n timpul activitilor adiacente )ficacitatea personal re"ult din atitudine, caracteristici personale de ba", trsturi de lider

Folosind toate cele de mai sus managerul de proiect trebuie s*i poat motiva ec+ipa i s o conduc spre ndeplinirea obiectivelor proiectului n timp ce va avea n vedere i constrngerile, riscurile care pot aprea

%entru un manager de proiect n cmpul te+nologiei informaiei ne vom concentra asupra urmatoarelor ntrebri
1

Ca!a-ilit i de "ondu"ere
o o o o o o

(um v vei impune punctele de vedere n cadrul ec+ipei dar i n raport cu managerii superiori(are sunt cerinele principale pe care le avei de la subordonaii direci(um vei balansa munca ntre membrii ec+ipei(are vor fi criteriile principale de acordare a diferitelor compensaiilor financiare .cretere de salariu, prime, etc/$n ce fel se va menine disciplina n ec+ip$n legtur cu ce deci"ii v consultai cu ec+ipa- (are sunt metodele de consultare(um v vei asigur c membrii ec+ipei se vor respecta i vor colabora ntre ei(are vor fi primele metode coercitive care vor fi aplicate n ca"ul nendeplinirii obiectivelor principale(um v veti apra subordonaii de comentarii venite de la managerii din cadrul altor departamente(e activiti de team*building recomandaiSuntei pregtit s mprii rolul decisional cu nc o persoan(are sunt calitile necesare unui mentor-

Coordonarea
o o o o o o

Monitorizarea
o o o o

(are sunt criteriile principale dup care monitori"ai performana unui anga0at#ar o anumit situaie(t de des facei revie1 anga0ailor din subordine i cum le comunicai conclu"iile(um le comunicai anga0ailor deci"iile mai puin placute-

./ndirea "riti"
o o o o

(um v evaluai performanele individualeAi avut ntr"ieri n proiectele anterioare- (um le*ati e'plicat la momentul respectiv(are sunt defectele unei persoane pe care nu dorii s o avei n ec+ip(are sunt obiectivele de auto*de"voltare pentru urmtorul an-

Prioritizare
o o o o

(um vei prioriti"a tas4*urile de lucru n cadrul ec+ipei(um vei delega munca spre subordonai$n ca"ul unor ntr"ieri care sunt metodele pe care le vei folosi pentru aducerea proiectului n timpii aprobai iniial(e metodologie folosii pentru determinarea duratei de e'ecuie a unui proiect2

0luena ideilor
o o o

(um v asigurai c v facei neles de anga0ai$n ce masur colectai feed*bac4 de la cei superiori i inferiori ierar+ic i cum transpunei ideile considerate folositoare n practic6 mai consultai cu cineva nainte de sc+imbarea procedurilor de lucru(um filtrai ideile venite de la managementul superior i le sinteti"ai pentru a le comunica ec+ipei#ac situaia actual i cea dorit difer, prin ce metode a0ungei la re"ultatul dorit(um v documentai procedurile i deci"iile luate(e tipuri de informaii credei ca trebuie filtrate n cadrul firmei)'plicati de ce (t de comple'e au fost proiectele pe care le*ai condus n trecut(i oameni v*au raportat direct n cadrul acestor proiecte i ct de mare a fost ntreaga ec+ip(e bugete au avut proiectele pe care le*ai condus i cum v*ai ncadrat n ele la terminarea proiectului(are sunt competenele dumneavoastr profesionale(t de des ai fost implicat n aspectele te+nice n cadrul proiectelor pe care le*ai condus:a ce nivel de detaliu trebuie un manager de proiect n domeniul I& s neleag aspectele te+nice(are sunt aplicaiile soft1are pe care le folosii n pre"ent pentrul managementul proiectelor(e alte aplicaii soft1are folosii n activitatea sptmnal-

Inter!retarea in1or2atiei
o o o o

E3!eriena
o o o

Analiza siste2elor
o o o o o

4, Plan de Dezvoltare Personal

%rocesul de evaluare a performanelor anga0ailor trebuie s fie unul bidirectional i asta nu presupune doar ca anga0atorul s*i comunice salariatului care sunt re"ultatele anali"ei i msurile ce se impun, ci aciunea trebuie s vin i de la anga0at ctre management prin ntocmirea i, cel mai important, urmrirea unui plan de de"voltare personal %lanul de de"voltare personal trebuie s fie o component prioritar n managementul performanei .fie ca managementul este cel al performanei anga0ailor, fie c este vorba de un management al performanei individuale;personale/ <n astfel de plan trebuie s fie continuu i actuali"at n permanen ! abordare n civa pai va fi urmtoarea anali"a clar a situaiei actuale i detectarea nevoilor de de"voltare curente stabilirea unor obiective SMAR& care s vi"e"e mbuntirea performanei de la locul de munc, mbuntirea abilitilor generale, de"voltare abiliti e'istente a cror utili"are se preconi"ea" a fi mai intense, obinerea de cunotine n domenii noi de competen aceste obiective trebuie s aib n vedere po"iia curent dar i direcia viitoare pe care subiectul intenionea" s o mbrie"e ntocmirea unui plan de aciune care s cuprind obiective, termene, cunatificarea re"ultatelor i cum se va stabili dac s*a a0uns la re"ultatul dorit punerea n practic a planului stabilit anterior este pasul decisiv i trebuie s primeasc atenia cuvenit monitori"area ndeplinirii planului este de asemenea foarte important Funcie de aceast evaluare, se poate colecta feedbac4 i obiectivele anterioare pot fi modificate n funcie de noile realiti aprute ntre timp

Situaia a"tual #

Subsemnatul Scurtu Marian, director al departamentului de management al proiectelor la compania de soft1are MI=# Soft1are, cu peste 1, ani de e'perien n industria de"voltrii i livrrii de soft1are n domeniul telecomunicaiilor, pentru piaa local i internaional %este 3 ani e'perien pe po"itia de manager de proiect, cu multiple proiecte coordonate de la fa"a de vn"are pana la fa"a de punere n producie 2 Sta-ilirea o-ie"tivelor viitoare#

(onsider c urmatoarele obiective sunt cele prioritare n de"voltarea carierei profesionale> #obndirea unei certificari de tip %gM% .%rogram Manager %rofesional/ de la instituia %MI .%ro0ect Management Institute/ o :a 2 ani de la dobndirea certificrii %M% .%ro0ect Management %rofesional/ i dup ntelegerea importanei acestor tip de certificri n mediul managementului de proiecte, consider o certificare aditionala ca fiind o necesitate, n mod special n urma avansrii pe po"iia de director, unde atribuiunile sunt la nivel de management al programelor i portofoliilor (ertificarea n managementul proiectelor conform metodologiei Agile poate fi de asemenea important, dar datorit noii po"iii la momentul actual nu este esenial Aplicarea unui control mai amnunit n cadrul companiei n tot ceea ce este legat de livrarea noilor proiecte Revi"uirea vec+ilor proceduri i standarde Identificarea tuturor punctelor de control care trebuie atinse n desfurarea noilor proiecte i a documentelor principale care trebuie semnate cu clienii n vederea certificrii atingerii acestor puncte de control $ntelegerea mai e'act a proceselor de stabilire a calendarului noilor proiecte i a bugetelor alocate noilor proiecte funcie de importanta lor strategic i specificul lor (ontrolul e'act al orelor raportate pe proiect i estimarea profitabilitii proiectului ?alansarea resurselor ntre proiecte i sc+imbarea prioritilor funcie de evenimentele critice i stadiul de livrare &erminarea Mastelui n Administratea Afacerilor Plan de a"iune

Relativ la obinerea certificrilor mentionate, cel mai important este asigurarea bugetului i identificrii timpului necesar citirii i nvrii materialelor specifice ?ugetul ar trebui asigurat de companie, avnd n vedere c aceste certificri vor aduce o dovad a e'perienei i o credibilitate suplimentar n raport cu managerii de proiect i managerii de nivel superior din companiile e'terne &impul necesar se poate gsi prin implementarea unor proceduri de control mai stricte a managerilor de proiect $n acest fel se va reduce timpul necesar corectrii unor deci"ii i;sau de re*evaluare a unor pari de proiect care necesita modificri sau refacerea total sau parial a muncii #e asemenea o delimitare mai clar a 7

responsabilitilor n cadrul firmei i o delegare mai acentuat a tas4*urilor, spre cei responsabili cu ducerea lor la bun sfrit este recomandat )ste de remarcat c pentru aplicarea n vederea obinerii certificrii de %gM%, este necesar o e'perien de cel puin , ani ca program manager #e aceea va fi necesar a se atepta nca cel puin un an pn la depunerea aplicaiei #ei mai putin important, certificarea %M% Agile este de asemenea o certificare de luat n considerare $n conte'tual n care firma nu lucrea"a momentan conform specificaiilor Agile .datorita tipului de proiecte care cer o livrare mai puin fle'ibil i la interval de timp mai mare/, aceast certificare este din ce n ce mai popular i din ce n ce mai multe firme ncep s i conduc ec+ipa de managementul proiectelor dup aceste principii $n primul rnd pentru reali"area soft1are*ul dedicat domeniului bancar, aceasta nou direcie este intens promovat ! astfel de certificare, prin urmare, desc+ide ua spre numeroase oportuniti viitoare, n anumite sectoare de activitate (elelalte obiective sunt n linie cu direciile strategice de management n cadrul firmelor i o vi"ibilitate ct mai bun n aceast direcie este benefic pe termen lung, mai cu seama n cadrul creterii continue n cadrul firmei actuale %entru obinerea acestor cunostine este important s se asiste la ma0oritatea ntalnirilor de nivel e'ecutiv susinute n cadrul firmei i observarea metodelor i procedurilor curente $ntlnirile fa n fa cu managerii de nivel superior vor da posibilitatea ntelegerii mai amanunite a acestor proceduri i a directiei strategice n cadrul firmei (uantificarea re"ultatelor obinute este usor de fcut daca ne referim la tot ceea ce nseamna obinerea de certificri i procesul de urmat pentru a a0unge la ele %rocesul premergator ncepe cu urmrirea cerinelor i verificarea ndeplinirii lor, pregtirea documentelor, completarea aplicaiei de certificare, pltirea ta'elor i nceperea parcurgerii documentaiei necesare %asul final va fi programarea e'amenului iar incununarea eforturilor muncii depuse va fi obinerea diplomei de certificare $n ceea ce privete progresul n aprofundarea proceselor de management strategic, acesta va fi mai greu de urmrit (a prim pas este de urmrit monitori"area unui numr limitat de proiecte din perspectiva numrului de ore raportat, pragul de rentabilitate i inerea proiectului n bugetul iniial alocat ) de preferat a se ncepe cu un proiect mai mic i pe urm ncercarea aceluiai proces n cadrul unui proiect mai comple' inerea proiectului la un nivel de profitabilitate ct mai nalt va arta dac noile modaliti de supervi"are au fost ntelese i transpuse n practic n mod corespun"tor 2 Punerea 5n !ra"ti" %rimul pas a fost fcut prin nelegerea cerinelor care dau posibilitatea aplicrii pentru certificarea de tip %gM% <rmtorul pas va fi calcularea momentului cnd aceste cerine vor fi ndeplinite .e'periena necesar minim fiind momentan un obstacol/ precum i deciderea momentului optim pentru a aplica, funcie de timpul liber disponibil parcurgerii acestui process #in punct de vedere al inelegerii atribuiunilor de tip %M! .%ro0ect Management !fficer/ trebuie neles ca acesta este un process continuu care de0a a nceput %entru 8

ndeplinirea acestui obiectiv este important a se participa la cat mai multe edinte de nivel nalt n care se vor discuta topici specifice dar i alte subiecte complementare i stabilirea unor cone'iuni directe cu cei ce pot da mai multe informaii despre aceste metode de procedur particulare 3 Monitorizarea 5nde!linirii !lanului #ei dup cum s*a preci"at, punerea n practic poate a0usta planificarea iniial i timpul necesar atingerii obiectivelor, este important sa se menin focusul pe atingerea acestor obiective %rioritile se pot sc+imba i planul se poate a0usta din nou func ie de noile priorit i #ar o a0ustare prea mare a obiectivelor i a timpilor alocai reali"rii lor poate arta o rela'are n atingerea scopului i trebuie adresat cu prioritate 6oina personal este +otrtoare n aceste momente i ea este cea care va ine planul i obiectivele n sfera posibilului i reali"abilului