ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTAR I A MEDIULUI

TEHNICI DE MOTIVARE A PERSONALULUI

CUPRINS

CUPRINS ................................................................................................................. INTRODUCERE......................................................................................................... CAPITOLUL I - MOTIVAREA PERSONALULUI............................................ 1.1.CONCEPTUL DE MOTIVARE.................................................. 1.2.ROLURILE MOTIVRII................................................................... CAPITOLUL II - PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE............................ 2.1.TIPOLOGIA LUI LOPEZ. 2.2. TIPOLOGIA LONGENECKER I PRINGLE 2.3.STUDIILE HAWTHORNE 2.4.TEORIA X I TEORIA Y 2.5.IERARHIA NEVOILOR A LUI MASLOW 2.6.TEORIA LUI HERZBERG 2.7.ABORDAREA CONTINGENCY CAPITOLUL III- TEHNICI MOTIVAIONALE................................................. 3.1. TEHNICA ASCULT I RSPUNDE 3.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL VERBAL 3.3. LRGIREA I IMBOGIREA POSTULUI 3.4. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE 3.5. MODIFICAREA COMPORTAMENTAL 3.6. RECOMPENSAREA ANGAJAILOR 3.7. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR CAPITOLUL IV - STUDIU DE CAZ..................................................................................... CONCLUZII............................................................................................................ BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................

INTRODUCERE

Moralul , motivaia i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i mpreun cu productivitatea sunt subiectele cele mai mult studiate. Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte. Moralul ridicat ca atitudine pozitiv n raporturile de munc este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de munc sau ca rezultat al acestuia). O necesitate care ar putea fi satisfacut prin locul de munc este recunoaterea importanei rolului i contribuiei ntr-o organizaie, iar o alta nevoie satisfcut , ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un moral ridicat conduce la dedicarea cvasitotal i la loialitatea n favoarea organizaiei, la care se adaug dorina de a lucra ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absentism, dezinteres faa de munc, rata sczut a productivitii i ca rezultat, angajaii prasesc compania pentru a cuta alte locuri de munc . Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evit munca( sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de cunotine/infornaii), se spune c nu este motivat. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii. Motivarea reprezint o component major a managementului i n sens larg rezid n ansamblul de decizii/aciuni prin care determin stakeholderii organizaiei s contribuie direct la realizarea de functionaliti i performane superioare, pe baza corelrii intereselor n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei/subsistemelor sale. n sens restrns, motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei . n contextul managementului resurselor umane, motivaia poate fi definit ca un proces intern, individual, introspectiv care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament.

CAPITOLUL I - MOTIVAREA PERSONALULUI

1.1.CONCEPTUL DE MOTIVARE
Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. Motivaiile desemneaz acele elemente formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei. Tipul de motivare desemneaz ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei. Tipuri/forme de motivare: 1. pozitiv -mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri. Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora 2. negativ reduceri de salariu, amenzi, retrogadri, ameninri verbale, mustrri; Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate. 3. cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea. Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axnduse pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea

4. afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste faa de el, simpatie i consideraie. Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei 5. intrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obina rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui. Motivarea intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. 6. extrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii; Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale,economice i moralspirituale care i vor produce satisfacii. 7. economic salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori. Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. 8. moral spiritual acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri, acordarea de titluri onorifice. Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i comportamentele salariailor. Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei si managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial mondial. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern

asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia centrali/sau local, comunitatea local etc. Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile sensibil diferite ale motivrii. Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.

1.2.ROLURILE MOTIVRII
Indifferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense: Rolul managerial este cel mai direct i const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care la rndul ei condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale : previziune , organizarea i control-evaluarea. Rolul organizaional- se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum Functioneaz organizaia i performanele sale. Rolul individual - vizeaz puternica dependen a (in)satisfaciilor, evoluiei fiecrui salariat demotivarea exercitat n organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivare ce predomin cadrul s u. Rolul social - reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice

CAPITOLUL II-PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE

2.1. TIPOLOGIA LUI LOPEZ.

n funcie de natura motivaiilor personalului, se identific trei categorii de teorii: mecaniciste psihosociologice antropologice Din cele trei categorii de motivaii, dou - extrinseci i transcendente - depind de caracteristicele mediului, referindu-se la ceea ce se ntmpl n afara persoanei respective. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale - care n acelai timp sunt i organizaionale - se poate concluziona c exist o singur teorie complet - cea antropologic.

2.2.

TIPOLOGIA LONGENECKER I PRINGLE

Teoriile organizaionale sunt divizate n dou categorii de coninut pun accentul pe factorii specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi de proces - se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual.

2.3. STUDIILE HAWTHORNE

ntre anii 1927 i 1932, dou experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric din Chicago. Obiectivul iniial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care l are mediul de lucru, asupra productivitii. n primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munc, pentru unul din cele dou grupuri de lucrtori supuse studiului, dup care s-a msurat productivitatea fiecrui grup. Nu mic a fost surpriza cercetatorilor observandu-se c productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificat, productivitatea s-a ncpnat s rman ridicat chiar i dup reducerea gradului de iluminare a locurilor de munc, pana la nivelul luminii oferite de razele de lun. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitii sistemului de plat bazat pe raportul dintre salariul oferit i volumul de producie realizat. Cercettorii se ateptau ca producia s creasc, miznd pe faptul c cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrtorilor cu viteza de lucru mai mic, pentru creterea ritmului de lucru a acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate, cci producia s-a pstrat constant. Cercettorii au concluzionat c factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente. La primul experiment prezentat, cercettorii au dat un sens ambelor grupuri i anume acela de a se implica n munca lor numai pentru a rspunde participativ la cercetarea n cauza. Aceti lucrtori - probabil pentru prima dat au simit, prin participarea la experiment, ce erau, totui, o parte important a organizaiei. n cel deal doilea experiment, fiecare grup de lucrtori, neoficial, a acceptat volumul de producie pe care l aveau de executat tiind c experimentul nu va dura o vesnicie! Pentru a catiga acceptarea social a grupului, fiecare lucrtor a realizat volumul de producie care i revenea. Mai leni, sau mai rapizi, lucrtorii au fost presai s menin ritmul grupului din care fceau parte, cu gndul c rul nu va dura mult. Studiile Hawthome au artat c fiecare factor uman este la fel de

important pentru motivarea lucrtorilor ca i banii cu care sunt pltii. Din aceste studii c i din altele asemenea, s-a nscut mecanismul relaiilor umane n management. Premisele mecanismului relatiilor umane se bazeaz pe presupunerea c angajaii care sunt fericii i satisfcui de locul lor de munc, vor fi motivai pentru a obine performane mai bune. Din acest motiv, managementul organizaiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care s conduc la maximizarea satisfaciilor angajailor.

2.4.TEORIA X I TEORIA Y(Abordarea lui Mc. Gregor)

Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor, la baza deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale exist dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". Postulatele pe care se bazeaz acestea s unt prezentate n tabelul nr.1.De precizat c, ulterior, un cunoscut specialist francez n management a completat cele dou teorii cu o a treia, "Z", care reprezint o combinare a acestora. n vi ziunea lui Octave Glnier, omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor ncorporate de teoriile "X" i "Y". Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice i, respectiv, de coninut.

tabelul nr. 1.
Conceptele cu privire la Teoria X i Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, n cartea sa, Partea uman a ntreprinderii ,publicat n 1960. Exist, n realitate, un set de presupuneri care subliniaz atitudinile i convingerile managementului privind comportamentul lucrtorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor, consecvent cu managementul tiinific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajailor W le displace munca i vor aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca i ncearc s o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i conving, de regul prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic

controlat, unul n care managerii iau toate deciziile, ar angajaii doar execut ordinele. Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu ideea mecanismului relaiilor umane. Teoria Y presupune c angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, dac se face astfel ncat s se obin, de asemenea, o recompens pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte important a vieii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajai,oamenii devin angajai, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar c atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, caut i doresc s accepte responsabiliti,- angajaii au potenialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaiei,- organizaiile, n general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficient i raional a resurselor lor umane. Desigur, aceast viziune este complet diferit de cea a Teoriei X simultan mai constructiv dect aceasta. McGregor argumenteaz c cei mai muli manageri se comport n acord cu Teoria X, dar el menioneaz c Teoria Y este mult mai apropiat i eficient pentru un ghid al aciunilor manageriale. .Mecanismul relatiilor umane, mpreun cu Teoria X, respectiv cu Teoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului i importana factorilor sociali al locurilor de munc. Totui, motivaia uman este un proces complex i dinamic, pentru care nu exist un rspuns unic cu privire la importana pe care o are influena banilor, sau factorii umani asupra capacitii angajailor. Mai curnd, putem spune c, o varietate de factori trebuie s fie luai n seam, n oricare ncercare de a crete motivaia lucrtorilor

2.5.IERARHIA NEVOILOR A LUI MASLOW

n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesiti. Reamintim c aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: fiziologice elementare securitate i siguran contacte umane i afiliere la grup, de natur social statut social i stim autorealizare Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor. Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de proces.

2.6.Teoria lui HERZBERG

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile economice i a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nou teorie deosebit de cunoscut. n viziunea sa exist dou categorii principale de factori motivaionali: factori de igien sau contextuali factorii motivaionali Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici accentul deosebit acordat de acesta "mbogirii" posturilor. Factorii contextuali de igien sunt tratai mai mult ca reprezentnd condiii necesare pentru desfurarea proceselor de munc. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de coninut.

2.7.ABORDAREA CONTINGENCY
Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediul su exogen. De precizat c teoriile contingency - cum ar fi, de exemplu, cele elaborate de cunoscuii profesori nordamericani Michael Porter i Henry Mintzberg - nu sunt strict focalizate pe motivare. De regul, motivarea este tratat ca o component major a managementului, care reprezint principalul domeniu analizat, firete, corelat cu organizaia i mediul su. Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea i evoluiile firmei, mediului exterior i - uneori - ale sistemului managementului, relevnd modul cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are. Concluzia principal a acestor abordri o constituie abordarea motivrii, particularizat la fiecare organizaie i situaie managerial implicat, pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective i a relaiilor dintre ele.

CAPITOLUL III- TEHNICI MOTIVAIONALE

3.1.

TEHNICA ASCULT I RSPUNDE

n esen aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte, aa cum precizeaz specialitii francezi Vialat, J. i Pellier, Y, mai multe reguli . Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor fa de manageri, s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.

3.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL VERBAL (A RECUNOATERIIMERITELOR)

Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, faa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de actovitate. Managerul poate manifesta doua tipuri de feedback: Pozitiv Negativ Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace.

3.3.

EXTINDEREA I MBOGIREA POSTULUI

Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin combinarea de sarcini ce aparin unor posture care realizeaz procese de munc nrudit i/sau complementare n cadrul aceluia compartiment/domeniu de activitatea. De reinut c, lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini cu o complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontal sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic. Tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezena tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie. Desigur, gama metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte motivaionale majore este mult mai cuprinztoare. Dintre acestea menionm edina, brainstormingul, sinectica, delegarea etc. Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii comerciale sau regiei autonome. Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern - reengineeringul, organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca ingredient de baz remodelarea motivrii, incluznd n coninutul lor, n diverse maniere i combinaii.

3.4.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilitatea obiectivelor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului subordonat n realizarea acestor obiective. Managementul prin obiective permite lucrtorilor s participle atat la stabilirea obiectivelor, ct i la evaluarea performanelor astfel ncat s creasc motivaia n vederea creterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1. Asigurarea nsuirii scopului adeziunii i participrii managementului de vrf la acest process. 2. Srabilirea obiectivelor preliminare, faza n care top managementul companiei joac un rol essenial, deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei. 3. Esena managementului prin obiective se definete n urmatoarea succesiune: Managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective pentru el i pentru grupul pe care-l reprezint (subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc la contribuia fiecruia pentru ndeplinirea obiectivelor Managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i mpreun stabilesc obiectivele individuale Managementul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor 4. Managerul i subordonaii se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate daca circumstantele se schimba. 5. La sfritul perioadei proiectate, se evalueaz care dintre subordonai (nu) i-a atins obiectivul asumat i care ar fi cauzele/motivele/consecinele (in)succesului. Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje.

3.5. MODIFICAREA COMPORTAMENTAL

Este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, folosit sub forma unui program sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie (stabilirea unor reguli).

3.6. RECOMPENSAREA ANGAJAILOR

Un sistem de recompensare pentru a fi eficient trebuie s ndeplineasc patru condiii: 1. Sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz 2. Sistemul va oferi o recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii.Conform teoriei echitii angajaii compar raportul dintre ateptri(realizri sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri). Micorarea acestuia poate conduce la descresterea efortului depus (al ntririlor) sau micsorarea randamentului. 3. Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei, oamenii fiind predispui s se compare n cadrul propriei organizaii 4. Un sistem de recompensare eficient trebuie s recunoasc faptul c oamenii au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare a acestor nevoi.

3.7. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR

Fie lichizi, pachete de aciuni/pli sociale, polie de asigurare sau orice fel de alte bonuri, banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai important pentru oamenii tineri, aflai n faza de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii acest lucru nu se ntampl. Pe de o parte, majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii iar pe de alt parte banii sunt considerai un element motivator (pastrarea n cadrul companiei salariile diferitilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte performanele lor individuale.)

CAPITOLUL IV - STUDIU DE CAZ: Motivarea personalului n cadrul firmei GMB Vivai Group SRL.

4.1.PREZENTAREA CAZULUI.

Societatea comercial GMB VIVAI GRUP din Trgovite, avnd ca firm corespondent din Italia ARCANGELI GINO (firm cu o tradiie de peste 70 ani n domeniu, situat n regiunea Pontelungo-Pistoia, regiune denumit i "capitala plantelor ornamentale"), are ca obiect de activitate cultivarea i comercializarea plantelor, arborilor i arbutilor ornamentali. n anul 2011, firma a fost afectat de criza financiar, vnzrile fiind din ce n ce mai mici. Din profitul obinut erau acoperite doar cheltuielile firmei(salarii,etc.). Datorit acestei situaii, managerul general, directorul economic, directorul de producie i eful biroului salarizare s-au reunit pentru a dezbate situaia firmei. Managerul general i exprim nemulumirile cu privire la situaia firmei: Nu putem continua aa, producia scade, costurile cresc. Sindicatul declar foarte ferm c dac reducem personalul cu 30% cum am stabilit de diminea n Consiliul de Administraie, fac grev, iar noi nu ne permitem conflicte cu sindicatul. -Bine dar nu putem continua nici asa , raspunde directorul economic, Costurile sunt ridicate, majoritatea clienilor ne-au anunat c nu mai pot cumpara de la noi, exporturile scad, cred c avem urmatoarele soluii: fie concediem cei 30 de muncitori, fie reducem salariile cu 12%. Ce decizie credei c vor lua cei patru?Dac se alege scaderea salariilor cum i va moriva firma angajaii?

4.2.INTERPRETARE STUDIU DE CAZ

Dup prerea mea, cea mai bun soluie este reducere salariilor, n acest mod nimeni nu i va pierde locul de munc, chiar dac este o situaie neplacut, reducerea personalului cu 30% ar fi o masur mult prea sever care ar putea avea i consecine negative ca urmare a implicrii sindicatului. Pe timp de criz, pentru un angajat este foarte important salariul, dar nu doar asta. Pe lang nivelul la care este pltit, se adaug sigurana locului de munc i stabilitatea, astfel chiar dac salariile angajailor vor scadea, ei vor avea sigurana unui loc de munc. Pentru fiecare individ n parte exist aspecte difierite care l motiveaz n activitatea profesional i care i ofer resursele necesare atingerii performanei la job i n acelai timp a obinerii satisfaciei n raport cu munca. Banii nu sunt singura soluie de a motiva angajaii, cu sigurana orice angajat este mulumit atunci cnd primete un bonus, ns mulumirea poate fi i de ordin sufletesc, atunci cand aude din gura sefului un "mulumesc" sau un "bravo". Aprecierea pentru munca pe care o

fac este important pentru angajai.

CONCLUZII

Motivarea angajailor constiutuie un aspect foarte important indiferent de perioada economic traversat, deoarece un angajat motivat este un angajat productiv i n plus rmne n cadrul companiei pentru mai mult timp, influenand n mod pozitiv rezultatele companiei.

O companie care pune accent pe motivarea angajailor va avea n permanen un avantaj n pia, att prin raportare la angajaii companiei ct i pentru viitori angaja i, candidaii fiind interesai s i nceap activitatea ntr-o astfel de companie..

BIBLIOGRAFIE

1. Aubert, N. - Management. Aspects humains et organizationels, Presses Universitaires de France, Paris, 1992.

2. Aalteo J., Marjasola F. Cultural Change in a Business Entreprise, Helsinki, 1991 3. Herzberg, F. - One More Time: How do You Motivate Employees, in Harward Business Rewiew, nr. 5, 1987. 4. Lefter, V., Manolescu, A. Managementu resurselor umane. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 5. Perez, J. - Human Motivation IESE Barcelona, 1992. 6.Fundamentele managementului organizaional Ovidiu Niculescu, Ioana Verboncu