Capitolul 9 CONTROLUL MANAGERIAL 9.1. Definirea controlului 9.2. Procesul de control 9.3. Tipologia controlului n management 9.4.

Metode, tehnici i instrumente specifice func iei de controlreglare 9.!. "ariere poten iale n fa a unui control de succes 9.# $plica ii ale controlului %pecialitii consider& func ia de control ca fiind cea mai important& func ie a managementului. Procesul controlului este deose'it de comple( i, adesea, se confrunt& cu ntregul management. %e o'inuiete s& se afirme despre o organi)a ie sau alta c& se afl& *su' control+, ceea ce nseamn& c& este clar definit& sau planificat&, are o structur& ra ional& i se derulea)& f&r& pro'leme insolu'ile. ,ia a demonstrea)& c& lucrurile nu se pre)int& c-tui de pu in aa i organi)a iile aproape c& nu pot e(ista f&r& control. .n cele ce urmea)& /om ncerca s& l&murim c-te/a aspecte ale acestor func ii, dar tre'uie s& afirm&m clar c& nu se /a putea oferi o re et& general /ala'il&, un mod unanim acceptat i sigur de control pentru toate tipurile de organi)a ii. $ceste re ete /or apare pe m&sura trecerii timpului i acumul&rii de e(perien & n domeniul managementului. 9.1. Definirea controlului Prin control se nelege monitorizarea activitilor, proceselor, relaiilor cu scopul de a asigura ca ele s se desfoare n conformitate cu prevederile i de a corecta deviaiile negative de la prevederi. Acest proces se desfoar de ctre managerii de diferite nivele ierarhice dar i de ctre fiecare individ la postul su de lucru i are un caracter permanent. Un aspect esenial n definirea controlului const n faptul c prin activitile supuse controlului trebuie nelese chiar i activitile de control. n sistemele de conducere ierarhizate nu este de a uns s se asigure monitorizarea i coreciile activitilor de baz, cum ar fi cele privind transformrile tehnologice, ci este absolut necesar s fie controlat i modul n care cei ce controleaz activitile de baz i ndeplinesc funcia de control propriu!zis. "recvena controlului i procedeele de monitorizare pot diferi pe treptele ierarhice ale sistemului conducerii, ns se menine la fel de important necesitatea controlului pe toat verticala conducerii. #unt supuse controlului i reglrii nu numai activitile de la captul lanurilor de comand din structurile ierarhizate, ci i sarcinile de conducere delegate din verig n verig pe verticala lanurilor de comand. $anagerii eficieni asigur ca aciunile pe care le e%ecut s fie corespunztoare cu obiectivele prevzute a fi ndeplinite. Personalul de la captul lanului de comand este controlat dac e%ecut corect produsele i serviciile la care lucreaz, iar conductorii de pe verticala conducerii sunt controlai dac asigur ndeplinirea obiectivelor ce le sunt fi%ate. "iecare manager i controleaz subalternii, test&nd, prin procedee speciale, efectul controlului activitilor de la captul lanului de comand. '%igena controlului trebuie s fie uniform pe toat verticala conducerii. $anagerii de v&rf consum mai puin timp pentru control, dar folosesc metode care asigur aceeai e%igen cu privire la

control ca i managerii din linia nt&i care monitorizeaz nemi locit modul n care lucreaz muncitorii. "uncia de control!reglare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective i identificarea cauzelor care le genereaz, precum i adoptarea de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, menin&ndu!se echilibrul dinamic al organizaiei. )onform lui *obert $oc+ler, procesul de control este(, *un effort sistematic f0cut de managementul firmei pentru a compara re)ultatele cu standardele, planurile sau o'iecti/ele sta'ilite astfel nc-t s0 determine dac0 re)ultatele corespund acestor standarde i s0 ntreprind0 dac0 este ne/oie, ac iuni corecti/e pentru ca resursele umane i celelalte resurse ale firmei s0 fie folosite n cel mai eficient i eficace mod posi'il n /edereacndeplinirii o'iecti/elor firmei+. 9.2. Proce ul !e control Procesul de control presupune, - stabilirea standardelor de performan. - msurarea performanelor efective. - compararea performanelor cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora. - adoptarea i aplicarea msurilor de corectare a abaterilor nedorite. "tan!ar!ul reprezint o msur etalon folosit pentru compararea altor valori. /biectivele, normele, normativele, nivelul planificat al calitii etc. reprezint standarde de performan care e%prim ce!i propune o organizaie sau o verig organizatoric a acesteia s realizeze ntr!un anumit orizont temporal. M# urarea perfor$an%elor presupune evaluarea rezultatelor obinute de firm i verigile ei organizatorice. $anagerii definesc obiectivele compartimentelor structurii organizaionale n termeni specifici fiecruia, de regul prin planurile de activitate. Aceste obiective devin astfel standardele performanei. '%ist obiective foarte greu de controlat din cauz c implic evaluri subiective. )u toate acestea, cea mai mare parte a activitilor pot fi difereniate pe fraciuni, permi&nd astfel s fie msurate, iar managerii au atribuia de a afecta aceast difereniere i a determina msura n care fiecare persoan 0compartiment1 contribuie la funcionarea organizaiei, transform&nd contribuia n standard de performan. *ecurgerea la diverse mrimi subiective poate determina distorsionarea relaiei standard!performan, aduc&nd atingere serioas la calitatea procesului de control. Co$pararea perfor$an%elor efecti&e cu standardele i stabilirea abaterilor i cauzelor acestora este aciunea n cadrul creia se stabilesc abaterile de la standardele de performan i se evideniaz cauzele care au generat aceste abateri. '%ist abateri nesemnificative care pot fi tolerate, ele neinfluen&nd bunul mers al organizaiei i abateri al cror efect influeneaz atingerea obiectivelor. Acestea din urm trebuie limitate i eliminate prin adoptarea unor msuri de reglare. Corectarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de subiectul conductor n vederea meninerii stabilitii sistemului. *eglarea are la baz mecanismul cone%iunii *obert 2. $oc+ler, 1eadings in Management 2ontrol 03e4 5or+, Appleton! )entur6!)rafts,
(7891, p. (:
(

inverse care reprezint aciunea ieirilor asupra intrrilor prin intermediul cruia sistemul se autoregleaz, menin&ndu!i stabilitatea 0fig.7.(1.

"ig. 7.(. %chema 'loc a cone(iunii in/erse #tarea de ieire 3 a sistemului reglat % este transmis reglatorului 1, care o transform n starea sa de ieire .4. #tarea de ieire a reglatorului se adaug la valoarea intrrii 4 a sistemului % i se obine astfel o nou stare de intrare a sistemului %, care este egal cu 4 < .4. )orecia intrrii sistemului % depinde de starea de ieire 3. )&teva tipuri de standarde, care pot fi stabilite de ctre manageri, sunt, - standarde de profitabilitate. - standarde privind poziia pe pia. - standarde de productivitate. - standarde de dominaie prin produse. - standarde privind dezvoltarea personalului. - standarde privind atitudinea salariailor. - standarde privind responsabilitatea social. - standarde care reflect echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung. #tabilirea standardului ine de echipa managerial, de ntregul comple% managerial al acestuia. $anagerii de succes scot n eviden toate domeniile importante din organizaie de la care se ateapt rezultate i stabilesc standarde corespunztoare fiecrui domeniu n parte. =up ce au fost determinate rezultatele i au fost comparate cu standardele de performan stabilite, urmtoarea etap a procesului de control const n ntreprinderea unor aciuni corective, n cazul n care acestea se dovedesc necesare. Aciunea corectiv este o activitate de management care urmrete s pun de acord rezultatele din organizaie cu standardele de performan. Aciunea corectiv se focalizeaz asupra corectrii greelilor din organizaie care afecteaz rezultatele obinute de aceasta. Un prim pas n elaborarea unei strategii de ntreprindere a aciunilor corectiv l reprezint recunoaterea problemelor - factori din organizaie care constituie bariere n calea ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Un al doilea pas l reprezint recunoaterea simptoamelor - semne care ne dezvluie c e%ist o problem. =up ce problema a fost identificat n mod corespunztor, aciunea corectiv se poate focaliza pe una sau mai multe dintre funciile managementului. 9.'. Tipolo(ia controlului )n $ana(e$ent #istematizarea tipurilor de control se face dup patru criterii, - gradul de cuprindere al procesului de control. >

- ierarhizarea controlului. - ponderea interveniei umane n procesul controlului. - situarea n timp a momentului controlului fa de momentul activitii controlate. / schem a tipurilor de control interconectate cu planificarea este prezentat n figura 7.;.

"ig. 7.;. %istemati)area tipurilor de control dup0 patru criterii Dup# (ra!ul !e cuprin!ere al procesului de control e%ist control parial i total. )ontrolul parial se aplic la persoane sau subsisteme disparate. =e asemenea se urmrete doar o latur a activitii unei persoane, compartiment. )ontrolul total poate fi neles ca preocupare a managementului pentru mersul de ansamblu al organizaiei pe diverse direcii sau al unor compartimente. )el mai relevant e%emplu de control total este ?controlul total al calitii@, concept introdus de A. A. "eigenbaum n (7B9;. Acest tip de control este caracterizat prin faptul c, ntr!o firm n care se aplic, sunt supuse controlului toate sferele de activitate de la concepie i aprovizionare, p&n la v&nzare i servicii post comerciale. Dup# ni&elul ierar*ic controlul poate fi, strategic i tactic!operaional. )ontrolul strategic corespunde nivelului ierarhic al conducerii strategice a firmei. #e bazeaz pe "eigenbaum A.A., Total 5ualit6 2ontrol7 8ngineering and Management, Condon, 3e4 5or+, $cDra4!Eill, (7B(
;

planurile financiare n care sunt stabilite pe baz de prognoze pe termen lung, evoluiile cifrei de afaceri, profiturilor, eficienei produciei i capitalului firmei. )ontrolul tactic! operaional se plaseaz la nivelurile ierarhice ale managementului tactic i operaional. Ca aceste nivele controalele se bazeaz pe tehnica bugetelor care sunt n egal msur instrumente de planificare i control. Dup# (ra!ul !e inter&en%ie u$an# controlul poate fi uman i automat. )ontrolul uman se desfoar, de regul, la nivelul strategic al managementului firmei. )ontrolul automat este specific la nivelul operaiilor utiliz&ndu!se calculatoare electronice pentru msurare i reglare. Dup# criteriul po+i%ion#rii efectu#rii controlului n raport cu momentul desfurrii operaiilor activitii controlate poate fi preventiv 0feedfor4ard1, curent 0concomitent1 i retroactiv 0feedbac+1. )ontrolul preventiv este cel care precede momentul realizrii transformrile din activitatea dat. $anagerii care folosesc acest tip de control creeaz politici, proceduri i reguli care urmresc s elimine comportamentele care vor determina rezultate necorespunztoare ale muncii depuse. )ontrolul curent se efectueaz pe timpul desfurrii activitii controlate. #e pot corecta erori nainte ca ele s devin costisitoare. )ontrolul retroactiv se e%ercit asupra rezultatelor de a obinute. $anagerii care efectueaz acest tip de control ncearc s ntreprind aciuni corective, analiz&nd rezultatele obinute de organizaie ntr!o perioad specific de timp. /ricare ar fi domeniul de aplicare, feedbac+!ul permite efectuarea de intervenii corective, ns post! procesare. =in acest motiv, controlul de feedbac+ este mai costisitor fa de celelalte dou tipuri de control. 9.,. Meto!e- te*nici .i in tru$ente pecifice func%iei !e control/re(lare Pentru raionalizarea aciunilor specifice funciei de control se utilizeaz urmtoarele metode, tehnici i instrumente, metoda diagnosticrii, metoda controlului ierarhic direct, metoda managementului prin buget, metoda controlului financiar. Anali+a/!ia(no tic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice tehnice, sociologice, uridice i manageriale. 'a se efectueaz n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii interne i e%terne a firmei precum i a cauzelor care le!au generat i stabilirea coreciilor necesare. )uprinde urmtoarele etape, - pregtirea analizei!diagnostic c&nd se delimiteaz aria studiului, se stabilesc datele de referin, se aleg metodele de culegere, prelucrare i sistematizare a datelor, se ntocmete planul de aciune. - investigaia i analiza presupune culegerea i sistematizarea datelor, identificarea simptomelor semnificative, punctele forte i slabe pe domenii, identificarea oportunitilor i pericolelor acesteia i de eliminare a punctelor slabe i a pericolelor. - post!diagnosticul c&nd se ntreprind urmtoarele aciuni, difuzarea studiului elaborat ctre conducerea de v&rf individual i compartimentele vizate n studiu, discutarea i definitivarea studiului, stabilirea prioritilor n aplicarea diferitelor msuri, precizarea termenilor i responsabilitilor, aprobarea studiului definitivat i a programului de implementare a acestuia de organul investit cu competena decizional. Principalele tehnici i instrumente folosite n elaborarea studiilor de analiz! diagnostic sunt urmtoarele, interviul, chestionarul, observarea direct, e%aminarea

documentelor, analiza factorial, diagnosticarea pe baz de indicatori i indici, tehnica /*GH=. Controlul ierar*ic !irect este acel tip de control e%ercitat de fiecare manager asupra salariailor din subordinea sa. #e bazeaz, n principal, pe observarea direct i controlul documentelor privind realizarea de ctre subordonai a obiectivelor i sarcinilor atribuite. Acest control, de regul, se efectueaz operativ i postoperativ. )ontrolul ierarhic direct verific i evalueaz realizarea sarcinilor atribuite subordonailor prin fia postului, precum i a celor atribuite ocazional n funcie de problemele care apar n procesul de realizare a obiectivelor organizaiei i a verigilor ei organizatorice. Mana(e$entul prin 0u(ete se bazeaz pe controlul realizrii prevederilor bugetelor ntocmite la nivelul firmei i a verigilor ei organizatorice. $etoda managementului prin bugete presupune constituirea n cadrul organizaiei a unor centre de gestiune intern pentru principalele activiti, activitatea operativ ! aprovizionare, producie i desfacere, activitatea de investiii, activitatea de cercetare!dezvoltare, activitatea social, i de gospodrire a fondului de locuine, activitatea de management general. Controlul financiar vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i evideniaz performanele i sntatea financiar precum i ansele acesteia de a supravieui. $etoda controlului financiar are la baz instrumentele financiarcontabile, - bilanul. - control de profit i pierdere. - situaia flu%ului de numerar. )a i n cazul tuturor eforturilor depuse de organizaie, activitile de control trebuie ntreprinse dac avanta ele derulrii unor astfel de activiti sunt mai mari dec&t costurile impuse de derularea lor. Procesul comparrii costurilor oricrei activiti din organizaie cu avanta ele ateptate ale derulrii acelei activiti poart denumirea de analiza cost!avanta e. 'ste foarte important ca managerii s stabileasc cu e%actitate de ce controlul este ustificat ntr!o situaie dat. 9.1. 2ariere poten%iale )n calea unui control !e ucce #ub aspect economic, nu este productiv a se desfura un control prea e%cesiv care poate genera i alte efecte negative. *aportul ncredereIcontrol trebuie optimizat n funcie de numeroasele variabile care intervin n ecuaia controlului de succes. Pentru a evita barierele poteniale n calea unui control de succes, managerii trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte, a3 4ru trarea .i $oralul alaria%ilor. $oralul salariailor tinde s fie sczut atunci c&nd managerii e%ercit un control prea e%cesiv. #alariaii devin frustrai atunci c&nd percep c managementul este prea rigid n g&ndire i c acesta nu le ofer libertatea de care au nevoie pentru a face o treab bun. )ontrolul e%cesiv poate crea suspiciuni n r&ndul salariailor, conform crora activitile de control constituie doar o tactic pentru a!H presa s munceasc din ce n ce mai mult pentru a spori producia. 03 4or$ularea rapoartelor. #alariaii pot percepe c managerii i bazeaz aciunile corective doar pe rapoartele ntocmite de compartimente fr s in cont de circumstane. Astfel ei se pot simi presai s falsifice rapoartele astfel nc&t aciunile corective care privesc unitatea lor s nu fie at&t de elastice. 3e amintim nc rapoartele realizate dinainte de JK7 care ne!au creat o imagine idilic despre realizrile economice.

c3 Per pecti&a $e$0rilor or(ani+a%iei. =ei controalele pot fi concepute s se focalizeze asupra unor aspecte relativ restr&nse din organizaie, managerii trebuie s ia n considerare orice posibil aciune corectiv nu numai n funcie de alte uniti ale organizaiei. !3 Controlul repre+int# un $i5loc au un cop. Activitile de control nu sunt obiectivele procesului de control. ele sunt, n principal, mi loace pentru eliminarea problemelor. $anagerii trebuie s contientizeze pe parcursul derulrii procesului de control c at&t culegerea informaiilor c&t i conceperea rapoartelor pentru facilitarea ntreprinderii aciunilor corective sunt activiti care pot fi ustificate numai dac aduc un anumit avanta pentru organizaie, adic dac veniturile obinute din efectuarea lor depesc costurile lor. e3 4ocali+area controlului pe acti&it#%i pecifice or(ani+a%iei. $anagerii trebuie s se asigure c diversele faete ale procesului de control sunt adecvate activitii de control avut n vedere. f3 Diferite tipuri !e o0iecti&e ale or(ani+a%iei. )ontrolul poate fi folosit pentru scopuri diferite cum ar fi standardizarea performanelor, prote area activelor din organizaie de furturi i risip, precum i standardizarea calitii produselor. $anagerii trebuie s rein c procesul de control poate fi aplicat unui mare numr de aspecte ale vieii din organizaie i c, dac se dorete ca organizaia s obin un avanta ma%im din control, trebuie s pun accentul pe fiecare din aceste aspecte. (3 Ac%iuni corecti&e )ntreprin e la ti$p. $anagerii au nevoie de o anumit perioad de timp pentru a culege informaii legate de control, a concepe rapoartele necesare pe baza acestor informaii i a decide ce aciuni corective se pot lua c&t mai prompt posibil pentru a se asigura c situaia nfiat de informaiile culese nu s!a modificat. =ac aciunile corective nu sunt ntreprinse n timp util, organizaia nu va obine nici un avanta din ntreprinderea lor. *3 Pre+entarea $o!ului !e !e f#.urare a proce ului !e control. $anagerii trebuie s ntreprind aciuni pentru a se asigura c oamenii cunosc cu e%actitate care sunt informaiile de care este nevoie pentru un anumit proces de control, cum vor fi culese i folosite aceste informaii pentru conceperea rapoartelor. Prezentm n continuare c&teva caracteristici pe care trebuie s le aib o procedur de control pentru a fi eficient,> - rele/an a. )ontrolul trebuie s fie adoptat specificului locurilor de munc i activitilor pe care le desfoar personalul controlat. 'l trebuie s se desfoare n locuri de munc importante din punct de vedere al obiectivelor urmrite 0nici un sistem de control, oric&t de cuprinztor i comple% ar fi, nu poate cuprinde toate activitile ! sub toate aspectele1. - fle(i'ilitatea. Procedurile de control trebuie s fie adaptabile schimbrilor ce pot interveni de la o perioad de timp la alta 0mutaii n structura i influena factorilor e%terni, noi tipuri de planuri de activiti, modificri ale structurii personalului etc.1. - concentrarea pe aspectele critice. )ontrolul se va efectua cu precdere n punctele strategice, cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale. - durata redus0, /ite)a mare de raportare. )ele mai eficiente sisteme de control sunt acelea ce permit identificarea rapid a eventualelor perturbaii n evoluia sistemului
>

$iner, 2. L., The practice of Management, )harles '. $errill Publishing )o.

(7KF 8

0subsistemului controlat1. #e creeaz astfel posibilitatea adoptrii msurilor corective n timp util, nainte ca efectele perturbaiilor s se e%tind. - simplitatea, claritatea. Procedurile de control trebuie s fie simple, uor de neles 0at&t de cei controlai c&t i de cei ce!l e%ercit1, de adoptat i de aplicat n diversele sectoare supuse controlului. - costul eficient. *ezultatele obinute n urma controlului precum i efectele propagate 0eliminarea sau cel puin reducerea efectelor negative1 trebuie s fie cel puin egale cu costul 0volumul cheltuielilor1 total al activitilor de pregtire i desfurare propriu!zis acestuia. 9.6 Aplica%ii ale controlului Aom analiza, n continuare, unele e%emple de sisteme de control aplicate, inclusiv tehnici speciale eseniale pentru diferitele domenii operaionale. A. CONTROLUL ACTI7IT89II OPERATI7E ntr!un prim e%emplu s analizm organizaiile specializate n cumprri de materii prime i produse, n realizarea de produse i n operaiuni de mar+eting 0v&nzare1. Unele ntreprinderi pot realiza toate cele trei tipuri de operaiuni menionate. Hndiferent de natura acestei specializri, managerii au nevoie s controleze drumul i ritmul flu%ului produselor, cantitatea de produse disponibil i calitatea acestora. n consecin, vom analiza aciunile de control corespunztoare, respectiv, controlul ritmului i destinaiei flu%ului de produse 0controlul produciei1, controlul cantitilor disponibile 0controlul stocurilor1 i controlul calitii produselor. 1. Controlul pro!uc%iei are cinci func%ii, Coor!onarea determin operaiile care trebuie ndeplinite, succesiunea lor i trecerea flu%ului de materii prime printr!o serie de operaiuni. :nc#rcarea este activitatea de @ncrcareM a unei maini, utila sau departament cu munc. reprezint, de fapt, planificarea cantitii de munc ateptat de la fiecare main etc. Pro(ra$area stabilete timpul n care trebuie s aibe loc fiecare operaiune. Or!onarea este procesul de ordonare a muncii planificat. E;ecutarea este activitatea care urmeaz s aib loc i are drept scop verificarea msurii n care planurile au fost realizate. Planificarea i controlul produciei sunt, de obicei, folosite de un departament care diri eaz operaiunile unui numr mai mare de subsisteme de control. Primele trei dintre funciile specifice ale controlului 0coordonarea, ncrcarea i programarea1 urmresc stabilirea sarcinilor specifice fiecrui @participantM la procesul de producie, acesta fiind primul element esenial al controlului. Procesul de ordonare direcioneaz performana real, fiind al doilea element esenial cel de al treilea element, e%ecutarea, poate iniia o aciune de corectare, atunci c&nd este cazul, care este cel de al patrulea element esenial. Proiectarea unei planificri particulare i a unui sistem de control depinde, ntr!o mare msur, de stadiul tehnologiei industriei. Astfel, N Unele industrii produc bunurile n virtutea unei tehnologii specifice, cunoscute, folosind, pentru controlul produciei, metode specifice pe grupuri de meserii 0@ ob!lotM1. =e e%emplu, producia unei cri este controlat, coordonat i programat pe grupuri de meserii specifice, cum ar fi, corectori, linotip, legtorie etc.

N Alte industrii se concentreaz asupra metodelor de asamblare pe linie, prin care mainile sunt aezate de!a lungul unei benzi rulante, soluie bine cunoscut. Pentru nenumrate bunuri se folosete aceast modalitate de producie, planific&ndu!se i control&ndu!se ntr!un mod diferit de soluiile pe care le solicite precedenta tehnologie. #unt industrii cu prelucrare continu, de e%emplu, chimia, petrochimia, siderurgia, care depind de o producie atent i de un sistem de control realizat, de aceast dat, chiar n interiorul proceselor de producie. N n fine, sunt industrii care au nevoie de alte tipuri de sisteme de control. de e%emplu, n industria constructoare, mainile i materialele sunt transportate ntr!un alt loc dec&t ntreprinderea, pentru a realiza edificiul respectiv. )onstatm, n acest fel, c variaiile n tehnologie influeneaz nu numai metodele de control, aa cum am vzut, ci i stilul de conducere al companiei - controlul fiind o component important a stilurilor de conducere. 2. Controlul tocurilor este un sistem de control al produselor care leag achiziiile cu producia i cu v&nzrile 0consumul1. Grebuie verificate, prin control, nivelul stocurilor la, 0(1 materiile prime i semifabricatele, 0;1 munca n proces i 0>1 produsele finite. )ontrolul stocului 0al inventarului1 trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri, (. )are este cantitatea optim de stoc pe care trebuie s o avemO ;. )are este mrimea unui lot economic pentru o comandO >. )are trebuie s fie sistemul de nregistrare a nivelului stocurilor pentru a reflecta corect nivelul lorO n acest domeniu, trebuie controlat, $rimea ma%im a stocului. $rimea minim a stocului. $rimea punctului de reaprovizionare. $rimea comenzii de reaprovizionare, numit i cantitatea economic de aprovizionare. '. Controlul calit#%ii pro!u elor .i er&iciilor 0numit, cu temei, i asigurarea calitii produselor i serviciilor1 s!a mbuntit substanial la sf&ritul mileniului trecut, ca rezultat al perfecionrii sistemelor de control care au permis compararea calitii produselor cu anumite standarde stabilite de ingineri i proiectani. Aceast mbuntire a fost posibil, n principal, datorit aplicrii metodelor statistice i folosirii teoriei probabilitilor n acest domeniu. #arcinile de calitate sunt stabilite de ingineri i proiectani. 'antioanele de produse sunt testate pentru a furniza date n legtur cu calitatea curent, normal. $ostre, prelevate la diferite intervale, pot avea caracteristici care s se abat de la standard, din dou motive, (. din cauza seleciei arbitrare a eantionului. ;. dintr!o cauz @realM, de e%emplu, uzura peste limitele admise a unei scule de achiere. Problema n controlul calitii pe baz de eantioane, stabilite n mod aleator, const n a reui s separm abaterile de la standarde pe cele dou cauze. Aciunea de corectare este necesar doar atunci c&nd abaterea are o cauz real 0utila e decalibrate, anga ai insuficient calificai sau incoreci, materii prime necorespunztoare etc.1.

Aa cum tim, statisticienii ne!au pus la dispoziie tabele pentru determinarea mrimii eantioanelor, a gradului de risc n formarea lor etc. Grebuie s subliniem c managerul nu trebuie s fie statistician pentru a utiliza instrumentele statistice amintite mai sus, este suficient s cunoasc utilitatea puternicelor instrumente statistice i s aib capacitatea de a interpreta corect rezultatele oferite de acestea. =e altfel, managerul poate dispune de @=iagramele pentru controlul calitiiM care ofer un mi loc grafic e%trem de lesnicios de interpretat informaiile statistice la care ne referim. 2. CONTROLUL 4INANCIAR. n orice tip de organizaie este nevoie s se organizeze i sisteme de control al veniturilor i cheltuielilor, pentru c nu poate funciona o perioad mare de timp n cazul n care cheltuielile depesc veniturile. Aom prezenta dou sisteme simple de control financiar, sistemul cheltuielilor standard i controlul bugetar. 1. "i te$ul !e control financiar al c*eltuielilor tan!ar!. n contabilitate, sistemele de cheltuieli standard se bazeaz pe cheltuielile planificate, a cror mrime se stabilete pornind fie de la cheltuielile reale nregistrate n e%erciii financiare precedente, fie din cheltuielile @normaleM stabilite prin normative, pentru e%erciii financiare viitoare. n cheltuielile standard, costul unui produsIserviciu oarecare se determin ca sum a, )heltuielilor standard de munc. )heltuielilor standard de materiale. )heltuielilor standard suplimentare. "a de cheltuielile standard, contabilitatea ofer conducerii organizaiei situaia real a costului unui produsIserviciu, cu relevarea abaterilor at&t pe total, c&t i pe cele trei componente n parte. Analiza, de ctre manager, a datelor de mai sus, a abaterilor costurilor reale de la cele planificate 0standard1 i permit s stabileasc direciile de aciune, n vederea corecturilor necesare fie ncadrrii costurilor reale n cele standard, fie a modificrii costurilor standard atunci c&nd se constat, din analize suplimentare, c au fost eronat stabilite sau depite, de e%emplu, de ritmul inflaiei. 2. Controlul 0u(etar "r ndoial, bugetul, de fapt bugetele, reprezint unele din cele mai importante instrumente folosite n planificarea ntregii activiti a unei organizaii. =in punct de vedere al controlului financiar cu a utorul bugetelor, ele trebuie privite, i utilizate, drept un set de sarcini 0obiective, eluri1 de venituri i de cheltuieli. )ontrolul financiar cu a utorul bugetelor este, de fapt, un sistem de a compara sarcinile stabilite ntr!un buget cu veniturile i cheltuielile reale i de a diri a, pe aceast baz, ntreaga activitate a organizaiei. =up ce cifrele din buget sunt stabilite, se ine o eviden a tuturor veniturilor i cheltuielilor reale. Pentru fiecare articol de buget se compar mrimea planificat cu cea realizat i se stabilesc variaiile. /dat ce au fost determinate sensurile i amploarea abaterilor, managerul are informaiile necesare pentru a ntreprinde msurile de corectur care se impun, de e%emplu, # ia msuri pentru creterea ncasrilor. # reduc plile.

(9

#!i revizuiasc bugetul, n situaia n care este depit. Acest proces relativ simplu permite managerului s verifice permanent situaia ncasrilor i a cheltuielilor i s localizeze din timp eventualele probleme financiare ce pot aprea nainte ca ele s se agraveze i s amenine chiar e%istena organizaiei. C. CONTROLUL MUNCII- AL RE"UR"ELOR UMANE )ontrolul muncii, a resurselor umane, presupune verificarea unei multitudini de aspecte. Aom analiza controlul muncii lu&nd drept repere meseriile i funciile definite n cadrul procesului de organizare a activitii organizaiei, care vor reprezenta sarcinile, iar maniera n care oamenii i fac meseria reprezint performana, care trebuie msurat. Un conductor va trebui ntotdeauna s hotrasc dac oamenii cu care colaboreaz 0aflai n subordinea lui1 fac @treab bunM. Poate face astfel de evaluri folosindu!i doar propriile lui aprecieri. / astfel de tendin poate creea preferine personale 0dac i place, subiectiv, colaboratorul sau nu1 care s!i afecteze udecata, fiindu!i mai dificil s!i arate colaboratorului baza udecii lui. *ezult clar c este necesar un sistem de evaluare a activitii pentru a!l a uta pe manager s controleze c&t mai obiectiv activitatea. Pentru a putea aprecia dac un anga at face sau nu treab bun, nainte de toate trebuie s e%iste o nelegere clar, e%act, at&t din partea anga atului, c&t i a managerului cu privire la munca ce urmeaz a fi prestat, la coninutul ei. Grebuie fcut un efort considerabil, de definire, din partea managerului, i de nelegere, din partea anga atului, pentru stabilirea unei @zile de lucru raionaleP adic, efortul rezonabil al unei zile. ndem&nrile necesare. rezultatele precise ateptate, dac primele dou elemente sunt conforme. =up stabilirea clar a @zilei de lucru raionaleM, care reprezint sarcina, este necesar un sistem de evaluare a activitii care s in evidena activitii propriu!zise a fiecrui anga at. )&nd produsul muncii este msurabil, n uniti cantitative 0de e%emplu, numr de clieni servii, numr de piese e%ecutate, cifr de afaceri realizat, profit obinut etc.1, atunci activitatea real poate fi msurat cu e%actitate, n mod obiectiv. Gotui, pentru numeroase activiti rezultatul muncii este un produs greu i foarte greu de evaluat, de msurat dac ne situm, n zona organizaiilor care produc servicii 0de e%emplu, cadrul didactic ntr!o facultate produce un serviciu care este greu de evaluat cifric1. n astfel de cazuri este bine s se stabileasc o list de activiti. Acest list poate cuprinde factori obiectiv msurabili, cum ar fi 0n cazul cadrului didactic de mai sus1, numr de ore, numr de studeni etc. i sisteme de evaluare subiectiv n care, de e%emplu, calitatea muncii unui cadru didactic, se evalueaz, pe baza unei scale, concomitent, de eful catedrei i de ctre studeni. #cala, de e%emplu, poate folosi notarea clasic, de la ( la (9, pentru fiecare activitate important pentru calitatea muncii evaluat i trecut n list.

((