Academia de Studii Economice Facultatea de Relaii Economice Internaionale Master Afaceri internaionale

Mediul international de afaceri -Note de curs-

Autor
Prof.univ.dr. DUMITRU MIRON

ucure!ti "#$#
1

%a&. $. Noii determinai ai mediului 'lo(al de afaceri

n ultima perioad, economia internaional este marcat de o diversitate de transformri de fond carere modeleaz arhitectura interdependenelor pe baza crora aceasta funcioneaz. Dou fore principale, dinamice i n bun msur complementare i pun amprenta asupra noii dinamici a tabloului economic internaional: adncirea procesului de globalizare la scara economiei internaionale i apariia i maturizarea aranjamentelor comerciale regionale n acelai timp, asistm la redefinirea de fond a fundamentelor specializrii internaionale, la redesenarea arhitecturii actorilor participani la concertul economic i comercial global i la schimbarea de fond a determinanilor competititivitii la scar regional i internaional. 1.1.

Globalizare
contradictoriu

regionalizare

un

(inom

com&le)

!i

a multe dintre dimensiunile actualei economii internaionale confruntate cu tot mai numeroase provocri, crora toate categoriile de actori economici !grupri economice regionale, economii naionale, autoriti regionale i locale, companii, "##$uri, organizaii non$guvernamentale i ali actori ai societii civile, persoane individuale% ncearc s le fac fa c&t mai adecvat, globalizarea, regionalizarea i interferenele dintre aceastea sunt subiecte controversate ncep&nd cu dimensiunile terminologice i continu&nd cu cele legate de coninutul acestor dou a'e pe care evolueaz economia internaional. (egionalizarea presupune ca statele naionale s cultive raporturi integrative tot mai str&nse ntre ele pe baze tot mai comple'e i multivalente. )alurile de regionalizare au cunoscut mai multe generaii, au avut la baz o tot mai mare diversitate de determinani, au cunoscut numeroase redefiniri de vocaie la nivelul colilor de g&ndire economic i s$au dezvoltat formal sau informal prin ad&ncirea raporturilor comerciale, investiionale sau economice generale. *lobalizarea se dovedete un proces mai dificil de definit, are numeroi susintori dar i contestatari i are ca latur modern ad&ncirea i e'pansiunea integrrii corporative at&t n interiorul c&t i ntre companiile multinaionale. +ceast evoluie n care regsim, n egal msur, complementaritate dar i antinomie a generat o economie internaional tot mai interdependent. ,umeroase studii i$au propus, reuind doar parial, s determine dac ne aflm n faa unei economii globale sau ceea ce denumim astzi globalizare este de fapt o ad&ncire a procesului de internaionalizare i a interdependenelor economice. Devine tot mai evident c actualul climat economic i politic internaional i -

regional este semnificativ diferit de la o etap la alta. Dac lum n considerare doar procesele productive, creterea interdependenelor a fcut aproape imposibil identificarea adevratei origini a produselor i serviciilor. .conomia internaional a sf&ritului de secol al /"/$lea n care pieele naionale erau conectate prin flu'uri comerciale i de investiii care tranzitau graniele naionale s$a transformat ntr$o economie aflat n reea, pe baza unor noi cone'iuni infrastructurale i infostructurale care opereaz mai degrab transfrontalier dec&t n interiorul granielor naionale. 0n numr tot mai mare de studii care analizeaz tranziia ctre o veritabil globalizare, evideniaz c aceasta are de parcurs mai multe etape, dei pe parcursul secolului al //$lea s$au fcut pai importani prin internaionalizarea progresiv a proceselor productive, sporirea forei i rolului companiilor transnaionale, accentuarea mobilitii flu'urilor de capital, sporirea rolului cunoaterii i a informaiei, i mai ales prin ceea ce putem numi, revoluia tehnologic i n domeniul comunicrii. Dei se consolideaz tot mai clar ideea c o autentic globalizare ar e'ista doar n domeniul financiar !singurul domeniu care a realizat intercone'iunea generalizat a activitilor oper&nd n timp real pe baza unor reele care depesc frontierele naionale%, sunt tot mai muli analiti care susin c procesul a cuprins practic toate seciunile economiei internaionale chiar dac la intensiti sensibil diferite. +cetia din urm se bazeaz pe faptul c, sistemele financiare naionale nu funcioneaz pe deplin convergent i, n pofida unor tot mai pronunate interdependene obinute prin intermediul pieelor financiare i mai ales de capital, evoluiile sunt nc puternic influenate de determinani regionali sau naionali. 1rivind din perspectiva statului ca actor economic !i &olitic* globalizarea face obiectul unor aprinse dezbateri referitoare la natura, implicaiile i schimbrile pe care le va genera. Deseori globalizarea se identific cu liberul schimb, nu are o evoluie liniar i, n pofida faptului c superioritatea liberului schimb asupra izolrii economice constituie unul dintre cei mai solizi piloni ai teoriei economice, trebuie luate n considerare diferitele tipuri de obstacole care se pot concretiza n proliferarea nclinaiilor protecioniste i blocarea sau ncetinirea negocierilor comerciale multilaterale precum i n violentele proteste ale diferitelor grupuri de interese care se manifest tot mai virulent anti$globalizare. Dezbarea ncepe s identifice globafili i globafobi, s scoat n eviden argumentele dar i contraargumentele celor care consider globalizarea drept cheia soluionrii tuturor problemelor sau cauza tuturor ne&mplinirilor. (euniunile internaionale desfurate la diferite niveluri sunt, n ultimii ani, invariabil nsoite de proteste virulente i mai nou chiar de atacuri electronice, organizate de diverse organizaii non$guvernamentale !2,*$uri% care atrag atenia asupra efectelor negative ale globalizrii. ndeosebi n rile n curs de dezvoltare, se atrage atenia asupra faptului c 3trenul plin cu bunstarea promis de 4

globalizare, nu oprete i n grile gzduite de aceste ri. +sediului de la 5eattle din 1666 i$au urmat manifestaii cu ocazia tuturor reuniunilor organizate la nivel internaional, instituiile economice internaionale fiind asociate cu dimensiunea instituional a globalizrii. 5e poate e'emplifica cu protestele care au avut loc la 1raga n -777, la 8uebec n -771, la Davos i 1uerto +legre n -774, declanate de convingerea c generalizarea liberului schimb are drept consecine: ad&ncirea inegalitilor ntre ri, creterea oma9ului i chiar diminuarea identitii naionale. n ciuda opoziiei a tot mai numeroase grupuri de interese, este foarte probabil ca ad&ncirea i e'tinderea globalizrii s continue, deoarece n stadiul de integrare la care a a9uns economia internaional este greu de crezut c procesul mai poate fi stopat sau inversat chiar dac vor mai e'ista i stri conflictuale motivate de interesele nu totdeauna convergente ale statelor, companiilor transnaionale, gruprilor economice integraioniste sau reprezentanilor societii civile. Dei poziia celei mai mari pri a statelor lumii, e'primat la nivel oficial, este favorabil diminurii obstacolelor comerciale care mai e'ist n calea flu'urilor de bunuri i netezirii cii spre globalizare, n practic oarecum parado'al se recurge frecvent la msuri protecioniste i la aran9amente regionale cu grad mai mare sau mai mic de deschidere fa de teri. :endina tot mai pronunat ctre regionalism sau neo$regionalism, a complicat tabloul economiei internaionale i a conferit noi dimensiuni dezbaterilor cu privire la globalizare din perspectiva binomului multilateralism$regionalizare. 1.1.1. +lo(ali,area - a(ord.ri conce&tuale ntreaga istorie a relaiilor economice internaionale a purtat amprenta unui proces de permanent deschidere a economiilor spre mediul economic e'tern, n primul r&nd prin intermediul e'porturilor i importurilor de bunuri i servicii derulate transfrontalier. Dinamica susinut a comerului internaional postbelic a amplificat aceast tendin, paralel cu noi tipuri de flu'uri internaionale care au nceput s modifice comple'itatea economiei internaionale i s stimuleze internaionalizarea. 2rice e'plicaie din literatura de specialitate cu privire la globalizare, evideniaz faptul c termenul 3'lo(ali,are/ a devenit un concept foarte important pentru secolul al //"$lea fc&nd posibil nelegerea direciei n care se ndreapt omenirea. 5pecialitii n relaii economice internaionale par a nelege globalizarea ca pe o for cluzitoare a noii ordini mondiale ntrind convingerea c aceast tendin este 3cea mai important paradigm a dezvoltrii lumii actuale. ;ogica istoric susine ideea c globalizarea este un proces inevitabil. n mediile politice, logica globalizrii este perceput ca fiind cea mai important for motrice pentru formularea politicilor interne dar i e'terne. n pofida faptului c nu e'ist o accepiune relativ clar asupra ceea ce nseamn cu adevrat termenul de globalizare i care definiie a determinanilor i <

rolului su poate fi unanim acceptat, acest termen a dob&ndit mai mult consacrare internaional dec&t orice alt concept care ncearc s defineasc actualul tablou economic i politic internaional. *lobalizarea implic presupunerea unei continue e'pansiuni a economiei de pia i a culturii, tiinei i tehnologiei bazate pe aceasta, care induc creterea interdependenelor i a cooperrii internaionale, av&nd n vedere noile oportuniti economice i culturale. *lobalizarea nseamn i creterea aproape e'ponenial a flu'urilor transfrontaliere de bunuri, servicii, capitaluri i resurse umane, precum i accentuarea corespunztoare a schimbului transfrontalier de cunotine i informaie. riticii globalizrii vorbesc frecvent de costurile sociale asociate noului tip de societate, despre 3perdanii= globalizrii, despre ameninrile la adresa unor identiti regionale, locale sau personale bine definite i despre comportamentele politice apreciate ca populiste i 'enofobe. *lobalizarea este legat intrinsec de accentuarea individualismului i, de aceea pare mai dificil de abordat la nivel politic, aa cum au demonstrat$o numeroasele controverse cu privire la mecanismele de reglare a pieei globale. 0nii autori au mers p&n acolo nc&t s sugereze c 3globalizarea nseamn sfritul politicii i a statului de drept , deoarece se consider c acest proces declaneaz asemenea fore care pot deposeda statele naionale de preuirea fa de teritorii i putere. +a cum se nt&mpl n cazul unor teorii care definesc holistic o er, termenul de globalizare va nregistra transformri care vor face ca valenele i limitele sale s poat fi percepute complet doar n viitor. (m&ne de vzut dac globalizarea va defini cu adevrat o 3 er de aur a unui nou secol$post$modernist, depind ca notorietate toate noiunile despre limitele temporale i spaiale ale societii. 0rmeaz s constatm n timp n ce msur globalizarea va contribui la mai buna organizare a vieii umane i a societii i dac va aduce mai mult stabilitate i prosperitate, modernism i inovativitate, consumerism i individualism la scar internaional. 1&n n prezent, cea mai mare parte a ncercrilor de definire i conceptualizare a globalizrii au aparinut 9urnalitilor i nu colilor consolidate de g&ndire economic. Din acumulrile conceptuale e'istente desprindem faptul c globalizarea rm&ne nc incomplet i limitat n ce privete sporirea comple'itii sferei sale de cuprindere i trebuie s ne ateptm s se confirme ireversibilitatea direciei n care se ndreapt omenirea. ondus de tiin i tehnologie, o pia global este indubitabil orientat de o 3mn invizibil= i funcioneaz n beneficiul ntregii umaniti care accept modelele oferite de globalizare i nelege cum s relaioneze cu aceasta. 2rice acceptare a unei asemenea definiri poate fi criticat ntruc&t doar piaa nu poate asigura singur ma'imizarea bunstrii i c globalizarea este n pericol de a deveni o simpl ideologie, ndeprt&ndu$se de asimetriile i alienarea pe care le produce. "ndiferent c&t de mare vor fi interdependena i omogenitatea global, disparitile vor e'ista i se vor accentua dac nu se vor gsi p&rgiile prin care se pot atenua >

diferitele categorii de decala9e. "ndiferent de c&t de mari vor fi transformrile la nivelul comunicaiilor i c&t de mult se vor disemina tehnologiile, numrul cetenilor lumii care pot efectiv beneficia de rezultatele unei piee financiare globale rm&ne relativ limitat. ?i numrul beneficiarilor ad&ncirii interdependenelor tiinifice i tehnologice i a tuturor aspectelor materiale i nemateriale ale globalizrii rm&ne, de asemenea, limitat. 0nele dezbateri pe tema globalizrii par a fi doar variaiuni ale disputelor intelectuale i ideologice ntre susintorii atotputerniciei 3minii invizibile a pieei= i adepii intervenionismului statal n economie. 0na dintre speculaiile cu privire la globalizare are n centrul su implicaiile dialectice ale conceptului. *lobalizarea, consider o parte dintre analiti, poate fi neleas 3ca un proces dialectic n care omogenitatea forelor poate aduce o nuanare a diferenelor i diversitii . +stfel, analiti cum ar fi 1eter van @ams cone'eaz globalizarea cu 3europenizarea=, referindu$se la procesul comple' i provocativ al integrrii europene. "ntroducerea altui termen de referin A 3europenizare=$ care, la r&ndul su solicit precizie n definire, l conduce pe autor la ntrebarea: sunt una e'tensia celeilalte sau sunt procese paralele i separateB. 5$a evideniat faptul c unele procese de integrare regional sunt procese av&nd o solid logic istoric la fel de inevitabile i ireversibile ca i globalizarea. #ediul economic internaional a nceput s fie dominat de schimbri comple'e, multidimensionale care i definesc mecanismele funcionale i ncearc permanent s gseasc un nou tip de echilibru. "ntegrarea legturilor economice nr$un sistem definit prin globalizarea sistemelor productive se obine prin comple'e strategii de integrare la nivel de corporaie, care devine mai degrab o reea dec&t un sistem ierarhic, facilitat de variate forme de internaionalizare a activitilor cum ar fi subproducia, contractele de liceniere sau alte forme de aliane competitive. +ceast tendin reflect reaciile interdependente de meninere n cursa concurenial n cazul unor piee cu puternice structuri oligopolistice, n care nivelul global sau internaional 9oac un rol tot mai important. ompania multinaional trebuie s produc pentru o pia aflat ntr$o redefinire permanent, s rspund elastic la mutaiile comple'e n structura determinanilor cererii i s educe sau s genereze cererea. n pofida faptului c sunt curent invocate, dezbtute i contestate globalizarea i regionalizarea nu au ntrunit p&n n prezent consensul specialitilor i decidenilor politici nici mcar n ce privete definirea sa. n ceea ce privete globalizarea, aria sa de cuprindere este e'trem de larg semnific&nd, n funcie de interes i perspectiva din care este privit: victoria liberului schimb asupra protecionismului, atenuarea importanei suveranitii naionale, era reelelor financiar-bancare, de informaie i comunicare devenite globale, victoria multinaionalelor asupra autoritilor publice naionale, americanizarea sau justificarea unor msuri nepopulare. C

ei care au introdus, la finele anilor C7 termenul de 3globalizare= au fost #arshal #c;uhan, profesor la 0niversitatea din :oronto, specialist n teoria mi9loacelor de comunicare n mas i DbignieE FrzezisGH profesor la olumbia 0niversitH, consilier al preedintelui IimH arter i fondator al omisiei trilaterale care se ocupa, printre altele, i de 3guvernabilitatea democraiilor occidentale=. #arshal #c;uhan a lansat ideea de 3 sat globalsusin&nd c 3transparena i mult mai completa posibilitate de informare pe care le asigur media i n special televiziunea, vor conduce pe de o parte rile nc neindustrializate ctre progres deoarece factorul tehnologic va influena decisiv reorganizarea puterii politice n lume, iar pe de alt parte la ngreunarea declanrii unui rzboi. DbignieE FrzezisGH considera c revoluia 3tehnotronic= va consacra 5tatele 0nite ale +mericii ca 3prima societate global din istorieJ global deoarece comunic cel mai mult i a reuit s propun 3 un model global de modernitate rsp&ndind n lume modul su de via, produciile culturale, modelele de organizare, valorile i schemele comportamentale. :ermenul de globalizare a fost preluat ulterior n literatura consacrat firmelor multinaionale, desemn&nd iniial un fenomen limitat legat de mondializarea cererii, dar cunosc&nd rapid numeroase alte semnificaii care merg p&n la a desemna tendinele actuale ale economiei mondiale. Diveri ali autori au ncercat s contureze i s clarifice acest incitant concept1 :heodore ;evitt, consider globalizarea ca fiind 3convergena pieelor din ntreaga lume, iar firmele globale acele firme care acioneaz ca i cnd lumea ntreag ar fi o pia unic unde ele vnd acelai lucru i n acelai fel pretutindeni adaptndu-se la diferenele naionale numai n cazul n care nu au reuit s recompun cererea local. Kenichi 2hmae e'tinde noiunea de globalizare la ntregul lan creator de valoare !cercetare$dezvoltare, inginerie, marGeting, servicii, funcia financiar a firmei% consider&nd$o 3o form de gestiune, total integrat la scar mondial, a marilor firme multinaionale .'tinz&nd sfera gestiunii interne a firmelor transnaionale, ali autori privesc globalizarea ca pe un proces prin care 3 distana geografic devine un factor tot mai puin important n stabilirea i dezvoltarea relaiilor transfrontaliere de natur economic, politic i sociocultural i n care 3limitele fizice, geografice i pierd relevana n relaiile transfrontaliere datorit noilor tehnologii, noilor strategii ale actorilor economici precum i politicilor acestora, att de ordin naional ct i internaional, relaiile la nivel internaional fiind mai uor de stabilit, iar mrfurile i persoanele se mic mai liber la nivel planetar 1 -

ordelier, 5erge, coord. A #ondializarea dincolo de mituriJ .ditura :reiJ -771 Dumitru #iron$ .lemente ale mediului global de afaceri, .ditura 0niversitii L1etrol i *aze= 1loietiJ -77>.

*lobalizarea ca proces prin care companiile cu cel mai ridicat nivel de internaionalitate tind s redefineasc n folosul lor regulile 9ocului impuse anterior de statele naiuni. ,oua configuraie a economiei mondiale care marcheaz o ruptur fa de etapele precedente n sensul c economiile naionale sunt descompuse i apoi recompuse n cadrul unui sistem de tranzacii i procese care nu mai iau n considerare graniele naionaleJ 2 tendin !conform omisiei 0.4% 3 ctre o mai mare integrare i interdependen ntre ri i regiuni ale globului ce are n vedere aspecte economice, politice, sociale, culturale i ambientale .'plozia liberalizrii sau dereglementarea flu'urilor de toate tipurile: bunuri, servicii, informaii, imagini, idei, valori, modele, de fapt tot ce a putut inventa i produce omul, om care se pare c este nc legat de rdcinile sale n pofida faptului c s$a lsat prins de frenezia deplasrilor < !voia9e profesionale, turistice, migraii temporare sau definitive% pe care dezvoltarea transporturilor i comunicaiilor i$o permite.

.'ist i o serie de abordri mai critice la adresa globalizrii care scot n eviden limitele acestui mi' dinamic de procese. 1rintre aceste percepii putem aduga: (spunsul american la ncercrile europenilor de a se poziiona ca parteneri de dialog la aceeai mas cu 5tatele 0nite> . fenomen care influeneaz toate nivelurile vieii omeneti de la cel economic i politic la cel cultural i religios care conduce la ndeprtarea particularitilor i deci la omogenizarea societilor, la transformarea popoarelor n mase de indivizi, la nivelarea culturilor, la amestecul religiilor, la omogenizarea nfirii i comportamentului oamenilorC . *lobalizarea este o stare de fapt incontestabil care i$a creat de9a un consistent panel de resorturi care$i declaneaz i alimenteaz evoluia. +vansul tehnologic n domeniul comunicaiilor, transporturilor i sistemelor tehnologice i productive, reconstruirea magistralelor comunicaionale i manageriale i diversificarea tehnicilor tranzacionale au permis firmelor s$i coordoneze i s$i alinieze aciunile n funcie de stimulii societali i de cerinele relevante. 5trategiile de
4

ommision of the .uropean ommunities$(esponses to the hallenges of globalization, Frussels, -77-. < Defarges, 1hilippe #oreau$ ;a mondialization. )ers la fin des frontieres. Dunod J "N(",1aris J 1664. > #elas, K,$ *lobalizarea. 2 nou faz de internaionalizare a economiei. #ituri i realitate. +tenaJ 1666. C #antzaridis, *eorgios A *lobalizare i universalitate. @imer i adevr. .ditura FizantinJ Fucureti, -77-.

integrare comple' au condus la redefinirea manierei n care producia internaional este organizat i condus prin nlocuirea unei reele de filiale dispersate geografic ntr$un sistem productiv fragmentat, cu reele de producie i distribuie integrate la nivel regional i internaional. *lobalizarea nu este un obiectiv n sine, ci un proces de tranziie ctre economia global. a orice fenomen inedit, ale crui mecanisme i 3 intimiti sunt insuficient e'plorate i cunoscute i nu pot fi e'plicate n totalitate cu instrumentarul tradiional al tiinei economice, globalizarea a generat numeroase controverse, nu numai cu privire la definire i la modul de transmitere a efectelor acestui proces la nivelul economiilor naionale i al agenilor economici privai ci i cu privire la factorii si promotori. 1rintre factorii promotori ai globalizrii putem meniona: e!pansiunea ideologiilor de tip neoliberal e!pansiunea noilor tehnologii revoluia informaional e!pansiunea societilor transnaionale dezintegrarea vertical a proceselor productive redefinirea scalei avantajelor competitive redefinirea raporturilor de for economic la nivel internaional. *lobalizarea presupune, n primul r&nd, dereglementarea i liberalizarea raporturilor economice interstatale. ntr$o economie global termenul naional are o alt relevan dec&t avea anterior i nu mai genereaz diferene notabile n ce privete strategiile de afaceri ale marilor companii. *lobalizarea presupune nu numai nlturarea barierelor economice care afecteaz schimburile transfrontaliere ci i simplificarea i armonizarea reglementrilor naionale. *lobalizarea presupune diminuarea rolului autoritilor publice ca factor generator i gestionar al barierelor de ordin naional ntre economii, dar nu dispariia ideii de stat al crui rol rm&ne cel de elaborare a politicilor economice naionale. n condiiile globalizrii, libertatea statului n elaborarea politicilor macro i mezoA economice se redefinete datorit interdependenei sporite cu alte economii, ca urmare a limitrilor impuse de atenuarea barierelor dintre economiile naionale i creterii gradului de deschidere n raport cu mediul e'tern. +cum pieele sunt cele care decid msura n care politicile macroeconomice sunt eficiente. *lobalizarea devine astfel un proces n cadrul cruia asistm la o alt relaie ntre actorii instituionali i cei privai. *lobalizarea nu va conduce la o lume doar a corporaiilor n care statele nu mai au nici$un rol i nu este realizabil n absena unui proces de inegrare a economiilor naionale, a pieelor, a activitilor sau a agenilor economici ntr$o arhitectur comple' la scar internaional. *lobalizarea presupune redefinirea fundamentelor specializrii agenilor economici i economiilor naionale pe a'a globalPmondial. *lobalizarea ca proces evolutiv, pare a fi depit faza de liberalizare !comercial i financiar% travers&nd, n prezent, o perioad de tranziie 6

premergtoare integrrii economiilor naionale la nivel global. Dac p&n la nceputul anilor 67, interdependenele dintre economiile naionale se creau i se alimentau prin intermediul flu'urilor comerciale de bunuri i servicii, ulterior, principalele canale de creare a interdependenelor sunt legate de circulaia internaional a capitalurilor i a drepturilor de proprietate intelectual. #ediul global de afaceri este caracterizat de diversificarea, multiplicarea i creterea intensitii interdependenelor dintre economiile naionale ntr$un ritm din ce n ce mai alert. 1aul Krugman atrgea atenia c 3retorica competitivitii= i afirmaiile de genul =fiecare naiune, asemenea unei mari corporaii, intr n competiia pe piaa internaional= sunt comentabile. ,u economiile naionale i nici chiar sectoarele unei economii naionale sunt competitive sau necompetitive, ci firmele dintr$o ar sau care opereaz ntr$un anumit sector sunt sau nu competitive. 5tatele lumii nu intr n competiie pe piaa internaional aa cum o fac oca ola cu 1epsi ola, Foeing cu +irbus, *eneral #otors cu :oHota sau 0nilever cu 1rocterQ*amble. + defini competitivitatea unei naiuni este ceva mai greu dec&t n cazul unei corporaii. &nd o companie este competitiv obine profit, se dezvolt i are acionari mulumii, salariai satisfcui i clieni fericii i fideli, iar c&nd nu este competitiv se restructureaz sau d faliment. Rrile pot fi mulumite de performanele lor economice dar este greu s ne imaginm c, atunci c&nd nu sunt competitive, vor da faliment. ;a nivel descriptiv, globalizarea este definit prin dou elemente fundamentale: pe de o parte, presupune o lume n care firmele au ca spaiu de manifestare ntreaga planet unde desfoar activiti integrateJ pe de alt parte, implic 3fuziunea= unor activiti economice diferite n lanuri integrate de activiti !pe vertical i pe orizontal%J :otodat, globalizarea constituie procesul de tranziie de la concepia concentrrii activitilor economnice n centre de producie de dimensiuni din ce n ce mai mari, la dezindustrializare i la activitile n reea. De altfel, dovada c logistica pentru realizarea unor activiti economice globale se afl de9a n plin proces de dezvoltare o constituie vastele reele de servicii care i fac apariia la scar internaional n ritm e'ponenial, nglob&nd ntreaga lume n sfera monetar, bancar, a transporturilor, telecomunicaiilor i infostructurilor, deservind sau ncorpor&nd organizaii interne dintr$un tot mai mare numr de state. n aceste condiii, interdependenele create ntre diferite activiti, precum i cele dintre economii naionale constituie o faz intermediar, de tranziie la un sistem economic global integrat i a'at pe un sistem comple' de relaii de interconectare. *lobalizarea devine astfel, un stadiu al trecerii de la manifestarea economiei ca sistem de procese economice cvasiindependente, localizate n diferite arii geoeconomice de puteri independente, la manifestarea economiei ca proces unitar desfurat la nivelul ntregii planete i influenat de o structur multipolar format din fore independente. +cest proces presupune creterea mobilitii factorilor de 17

producie i a nivelului de interconectare i interactivitate uman, economic, social i instituional. n ce privete re'ionali,area* aceasta presupune cultivarea, ntre statele naionale a unor relaii integrative cu grade diferite de profunzime n domeniul economic n principal, dar i n cel politic, social, de politic e'tern i de aprare, cultural$educativ i ambiental. hiar dac termenul 3regionalizare= este aparent mai simplu de ncadrat ntr$o definiie relativ unitar comparativ cu cel de globalizare, regionalizarea ca stare de fapt sau ca proces multivalent nate, de asemenea, numeroase controverse terminologice. 1rivit deseori, ca o piedic n calea globalizrii datorit plusului su de protecionism, ca rspuns la infle'ibilitatea sistemului comercial multilateral, sau ca o etap necesar a procesului de globalizare, regionalizarea rm&ne totui o realitate din ce n ce mai vizibil la nivel internaional. 1remiantul procesului este 0niunea .uropean care este e'emplul devenit tipic de regionalizare, i care a parcurs practic toate stadiile de integrare pe care le$a consacrat teoria integrrii regionale a9ung&nd n prezent la stadiul de uniune economic i monetar, stadiu pe care l e'perimenteaz cu succes din 1666. +v&nd, ncep&nd cu 1 mai -77<, -> de state membre, dein&nd locul principal n comerul internaional i av&nd un potenial economic care rivalizeaz tot mai mult cu cel al 5tatelor 0nite ale +mericii, 0niunea .uropean este un subiect atipic de drept internaional public, provoac fundamentele specializrii internaionale de tip tradiional, lanseaz noi stimuli n direcia actorilor economici i invit la redefinirea strategiilor de afaceri ale companiilor nscrise pe coordonatele globalizrii. reterea numrului de aran9amente de integrare regional s$a produs pe fondul unor laborioase tratative care au provocat dificultatea cu care se derulau negocierile multilaterale. 1utem vorbi de mai multe valuri de integrare regional care au avut particulariti specifice, au fost mai mult sau mai puin instituionalizate, au calificat campioni, au redefinit determinanii integrrii economice reprezent&nd succese sau eecuri n acest proces. 1rintre tentativele integraioniste care au proliferat constant mai putem meniona: ,+N:+ !,orth +merican Nree :rade +greement% care grupeaz 50+, anada i #e'ic, i pe care, autoritile americane, mult vreme adversare ale integrrii regionale, dar care i$au schimbat acest tip de vocaie n ultimii ani doresc s o e'tind pentru a se a9unge la o impresionant zon de liber schimb a +mericilor, care s curpind toate rile din emisfera vestic. *ruparea nord$american ne ofer un model specific de integrare regional, cultiv valorile unui aran9ament care trece dincolo de substana declaratei zone de liber schimb, confer un 11

coeficient superior de fle'ibilitate prevederilor acordului, i va evolua cu siguran n urmtorii ani, #.( 250( !1iaa omun a onului de 5ud% este o uniune vamal care i propune s evoluez ctre o pia comun, fiind o grupare ambiioas care i$a ndeplinit, n mare msur, obiectivele propuse, n pofida asimetriei de potenial comercial i economic dintre cele patru ri care o compun !Frazilia, +rgentina, 1araguaH i 0ruguaH%. Dei procesul de integrare avanseaz constant, datorit similitudinii ntre structurile productive i nomenclatoarele de e'port ale rilor componente, ponderea comerului reciproc n totalul schimburilor comerciale ale rilor membre, nu depete nc -7S. +1. !+sia 1acific .conomic ooperation% este un ansamblu eterogen !ca nivel de dezvoltare% i destul de cuprinztor de state, nscris pe coordonatele neore'ionalismului sau regionalismului de tip deschis care i propune s asigure flu'uri comerciale mai libere n rgiune p&n n anul -7-7. (eunind state precum 50+, anada, Iaponia sau (usia care fac parte i din alte aran9amente de integrare regional, hina un actor comercial internaional de deosebit importan n viitorul apropiat, dar i ri mai puin dezvoltate, gruparea deine peste >7S din producia i comerul mondial, rezum&ndu$se ns doar la cooperarea economic i promovarea comerului liber. +ceast grupare integraionist e'emplific cel mai fidel specificitile regionalismului de tip deschis bazat n principal pe valorile particulare ale clauzei naiunii celei mai favorizate n varianta sa condiionat. +5.+, ! +sociaia ,aiunilor din +sia de 5ud .st% este o grupare regional care i caut nc forma adecvat de cooperare economic mai mult din preocuparea pentru a nu rata ocazia e'perimentrii valorilor integrrii economice regionale dec&t din convingerea c se pot obine mai consistente rezultate n planul cooperrii comerciale reciproce. ontinentul african a purces de mult vreme pe calea integrrii regionale, mai degrab din dorina de a imita e'perimentele reuite de fostele puteri coloniale n aceast direcie. "ntegrarea regional din +frica a urmrit acest demers, nscriindu$se pe coordonatele unui proces de integrare 3original=, urmrind s realizeze multe obiective fr a parcurge etapele standard prevzute de teoria integrrii economice, ncerc&nd mai nt&i stadiul de uniune monetar i abia apoi strduindu$ se s depeasc, fr prea mult succes, obstacolele comerciale. 5tadiul redus de dezvoltare economic, lipsa de complementaritate ntre structurile productive naionale, ambiiile politice la nivel naional 1-

precul i marea dependen de pieele rilor dezvoltate a fcut ca ponderea schimburilor comerciale reciproce s fie foarte mic. 2 form mai puin convenional de regionalizare este i mprirea lumii n funcie de moneda care domin schimburile economice ale acelei regiuni! dolar, euro, Hen%. Dei, au trecut peste 4 ani de la lansarea sa efectiv, i moneda unic european a marcat progrese importante n planul statutului su de principal valut internaional, dolarul american rm&ne nc principala valut n care sunt denominate schimburile economice internaionale. 1iaa petrolului este dominat nc semnificativ de aa numiii petrodolari care reprezint stocuri de valut greu tangibile de influena euro, datorit poziiei puternice a 50+ n acest domeniu n condiiile accenturii crizei energetice mondiale, fapt ce conduce la conflicte mai mult sau mai puin manifeste dar av&nd motivaii e'trem de interesante. #a9oritatea datoriilor rilor n curs de dezvoltare sunt denominate n dolari i se ntind pe perioade lungi de timp fapt care asigur dolarului o poziie nc confortabil i o oarecare protecie pentru mult vreme. Nondul #onetar "nternaional aflat n mod tradiional sub influena 50+, acord faciliti de finanare n cea mai mare parte n dolari americani, iar probabilitatea de a nlocui dolarul cu euro este relativ limitat at&ta timp c&t principalul contribuabil la constituirea fondurilor este 50+, iar statutul N#" nu prevede ca 0. s participe ca entitate unitar. +merica ;atin i +sia de .st i 5ud$.st sunt dominate de dolar cruia n +sia i se adaug i Henul 9aponez. n faa acestui tablou dominat n mare parte de 50+ se pune ntrebarea c&t substan au declaraiile fcute la Davos n -774 conform crora 50+ este departe de a mai fi omnipotent, dei n acelai timp muli se ntrebau 3 dac lumea ar mai fi la fel fr puterea "mericii #n conte'tul n care interdependenele ntre zona economic i cea militar nu sunt greu de sesizat. 1.1.2. +lo(ali,area !i re'ionalismul - concureni sau aliai 0 +ceast ntrebare poate fi completat cu o alta i anume care tendin este mai puternic n economia mondial-regionalizarea sau globalizarea +v&nd n vedere proliferarea gruprilor economice regionale pe parcursul ultimelor decenii s$ar putea spune c ordinea economic mondial este dominat de regionalizare. +cest punct de vedere poate fi nuanat cu ideea c regionalismul poate fi un element complementar sistemului comercial multilateral deoarece preferinele unilaterale sau plurilaterale se transpun favorabil la scar global. $ +ceste grupri economice regionale pot deveni laboratoare e'presive n care se pot e'perimenta multe dintre normele de conduit comercial care apoi pot fi e'tinse la
M O

(obert 1otrman, 2hio !05+% ongessman, Davos, -774. Dumitru #iron A "ntegrarea economic regionalJ .ditura 5ilvH, FucuretiJ -777.

14

scar internaional. 2 nuan n plus este dat de faptul c aceste grupri regionale sunt interconectate prin diversele generaii de acorduri reciproce de cooperare. 1e de alt parte, av&nd n vedere decala9ele temporale ntre momentul anunrii i cel al realizrii efective a obiectivelor preconizate de artizanii gruprilor regionale i succesul relativ sau ine'istent al unora dintre ele s$ar putea spune c regionalismul, n afara e'emplului european, este pentru moment mai impresionant prin cantitate dec&t prin calitate, dar nu este lipsit de perspectiva unor evoluii spectaculoase ntr$un viitor relativ apropiat. ,ici n ce privete globalizarea, evoluiile nu sunt lipsite de contradicii. Dei e'pansiunea reelelor informaionale, comunicaionale i a celor logistice ! ndeosebi transporturil i telecomunicaiile% conduc la accentuarea interdependenelor ntre procesele economice i economiile naionale, nu se poate afirma c globalizarea este trstura de necontestat a actualei ordini economice internaionale. +ceasta deoarece s$a constatat c nu se poate vorbi de accentuarea interdependenelor ntre toate rile ci mai degrab de o concuren triadic n care s$au accentuat aceste interdependene !prin intermediul flu'urilor comerciale, al transferului contractual de resurse, al investiiilor strine directe dar i de portofoliu, al aliaelor strategice competitive i al companiilor transnaionale%. +ceast triad este format din: 0niunea .uropean care atrage n 9urul su, conform teoriei 3cluster friorigus= rile .uropei entrale i de .st i o mare parte dintre rile africaneJ 50+ n 9urul creia graviteaz ntreaga regiune a americilorJ Iaponia care i e'ercit influena deocamdat doar n +sia, dei hina dup deschiderea economiei spre mediul e'tern i aderarea la 2rganizaia #ondial a omerului, ncepe s 9oace un rol din ce n ce mai important n aceast regiune. .ste cunoscut faptul c ntre cele trei mari fore comerciale e'ist puternice legturi economice, fiecare dintre ele fiind puternic prezent n economia celorlalte. Nirmele americane i 9aponeze au investit masiv nainte de fiecare stadiu al integrrii europene pentru a$i asigura prezena pe o pia din ce n ce mai mare i mai liberalizat, pentru a valorifica efectele de economie de scar i de gam i pentru a evita efectele protecionismului perceput a deriva din politica comercial comun fa de teri. Nirmele europene i americane sunt, de asemenea, prezente n Iaponia, dei se confrunt cu un protecionism atipic, mai puin instituionalizat, care decurge din preferina natural cultivat n mod tradiional i prin educaie pentru produsele naionale. Nirmele 9aponeze sunt foarte prezente n economia american ! mai prezente chiar dec&t ar dori i ar fi dispuse s accepte autoritile americane%. n pofida acestei interrelaionri puternice e'ist numeroase rivaliti ntre 3cei trei mari= ai economiei mondiale e'primate prin numeroase diferende 1<

comerciale i tensiuni mai mult sau mai puin vizibile. 5unt de9a consacrate prin mediatizarea lor diferendele cu privire la regimul comercial al bananelor, organismelor modificate genetic, encefalopatiei spongiforme bovine i febrei aftoase, telecomuniciilor, automobilelor, centrelor off shore etc. c&nd nici una dintre pri nu a fcut economie de ameninri i chiar a aplicat sanciuni comerciale. n faa unor asemenea soluii comple'e ale ecuaiei globalizare$ regionalizare se impune ideea c aceste dou fenomene sunt interdependente i se influeneaz i condiioneaz reciproc, iar economia mondial ncearc s se echilibreze pe ambele direcii. 0ltimele evoluii n acest plan evideniaz faptul c liberalizarea comercial multilateral i regional au evoluat paralel i tind s se antrenere i poteneze reciproc. 50+ continu s e'ercite o anumit not hegemonic n acest plan, chiar dac s$a orientat n bun msur spre noua reciprocitate i regionalismul de tip deschis. "nterdependenele dintre globalizare i regionalizare depind i de calitatea gestionrii procesului de ctre autoritile decidente din rile implicate. n cazul n care aceste autoriti urmresc obinerea sinergiei ntre cele dou tendine, evidenele empirice relev c se pot ma'imiza ateptrile. Dac se ncearc supralicitarea doar a uneia dintre tendine ignor&ndu$ se cealalt, atunci este posibil s se eueze pe ambele coordonate. *ruprile regionale de referin !0., ,+N:+, +1. i #.( 250(% au cultivat mai puin dimensiunea neoregional sau interregional ceea ce ar putea conduce, dup opinia unor specialiti, la accelerarea procesului de liberalizare global, ma'imiz&nd componenta regional sau dup caz subregional. u toate acestea, numeroase ri componente ale gruprilor economice regionale menionate particip n mod individual la arhitecturi economice mai largi de tip neoregional sporind gradul de comple'itate al tabloului economic mondial care nu mai este de mult timp doar bicolor, devenind policrom dar av&nd i multe umbre. hiar i statele care nu particip la grupri integraioniste i nu sunt implicate direct n demersul multilateralismului sunt influenate de evoluiile care se nregistreaz pe cele dou a'e i beneficiaz de un cadru comercial i de condiii economice deseori mai favorabile generate de msurile convenite n cadrul acestor structuri. "zolarea sau ncercarea de prote9are de influenele e'terne cultivate deseori doar din raiuni ideologice au devenit practic imposibile. De e'emplu, n oreea de ,ord unde autoritilr interzic o parte din importurile din rile occidentale care ar putea conturba opiunea populaiei pentru comunism circul n mod clandestin fotografii i descrieri amnunite ale obiectelor interzise i ale simbolurilor vestice.

1.1.!. Indicatorii economici ai 'lo(ali,.rii 1>

5ecolul trecut a adus un plus de prosperitate n lume i a ridicat mai muli oameni din srcie dec&t n toat istoria omenirii. .'ist mai muli factori care au contribuit la aceast realizare, dar globalizarea a 9ucat un important rol catalizator. Dup cum afirmam anterior, n ciuda utilizrii termenului globalizare pe scar larg, nu e'ist o definiie unanim acceptat. *lobalizarea poate fi definit ca Lcirculaia global a bunurilor, serviciilor i capitalului, dar i a informaiei, ideilor i oamenilor6. *lobalizarea a modelat secolul al //$lea, devenind o for din ce n ce mai vizibil n ultimele decenii. .ste un proces Lasimetric, inegal i neterminat, dar cu efecte tot mai evidente asupra sistemului internaional la toate nivelurile=17. .ste un proces : - asimetric pentru c, n timp ce flu'urile de capital sunt integrate complet, circulaia persoanelor sau accesul la tehnologie fac obiectul unor reglementri cu caracter restrictiv J - inegal pentru c nu afecteaz rile n aceeai masur A n timp ce gradul de integrare n rile industriale este ridicat, rile cel mai puin dezvoltate rm&n la periferia tendinelor impuse de piaa mondial J - continuu pentru c este un proces n plin desfurare, cu schimbri continue. u toate c au e'istat mai muli factori care au contribuit la accelerarea procesului de globalizare n perioada 16O7$1667, doi au avut un rol foarte important i anume progresul tehnic A mai ales n informatic, comunicaii internaionale i transport A i modificarea orientrii politice a guvernelor din toate rile A care a dus la reducerea barierelor care au mpiedicat dezvoltarea pieelor interne i conectarea lor la piaa global. .'ist foarte multe opinii contradictorii cu privire la beneficiile pe care globalizarea le$a adus rilor n dezvoltare i rilor cel mai puin dezvoltate, n special, ns realitatea arat c primele devin tot mai integrate n economia global i c ritmul integrrii s$a accentuat n ultimul deceniu. Dar, cu e'cepia economiilor din +sia de .st, nivelul i ritmul integrrii au fost mult mai mici dec&t cele ale rilor dezvoltate. a1 %omerul internaional n perioada 16>7$16M4, volumul comerului mondial !cu bunuri i servicii% a crescut cu un titm mediu anual de apro'imativ OS, n timp ce 1"F$ul global a crescut cu doar >S. n deceniul care a urmat dup abandonarea sistemului

' ' ' $ 1overtH in an +ge of *lobalization, Torld FanG, 2ctober -777 +lonso, IosU +ntonio A ;a globalizaciVn H los paWses menos adelantados : para Xue los beneficios de la globalizaciVn alcancen a los paWses mYs pobres A Documento de propuestas para la tercera onferencia de ,aciones 0nidas sobre 1#+ A versiVn de #arzo de -771
17

1C

de la Fretton Toods i dup primul oc petrolier, ritmul de cretere, at&t pentru comer, c&t i pentru 1"F$ul mondial, a sczut notabil. ncep&nd cu 16O4, ritmul de cretere a comerului mondial a nregistrat un ritm mediu anual de >.MS, depindu$l pe cel al 1"F$ului global !ritm mediu anual de 4.<S%, dar situ&ndu$se mult sub ritmul investiiilor strine directe, care atingea 1<S pe an n 16O>. n 166C, volumul e'porturilor mondiale de bunuri atingea >177 mld. 05D, iar cel al e'porturilor de servicii comerciale 1-77 mld. 05D. ifrele pentru import erau de >-77 mld. 05D pentru mrfuri i 1-77 mld. 05D pentru servicii. n acelai an, rata de cretere a comerului mondial a atins 4.4S fa de anul precedent, ceea ce reprezenta o scdere puternic n comparaie cu o rat de cretere de -7.<S nregistrat n 166>11. n perioada 166O$-77<, volumul e'porturilor i importurilor mondiale pentru bunuri i servicii a evoluat astfel: Ta(el $.$. Evoluia comerului cu (unuri !i servicii &e &lan mondial* 2n &erioada $3345"##6* 2n miliarde USD %omerul $334 "### "##$ "##6 cu 7 .'port "mport .'port "mport .'port "mport .'port "mport unuri >-M7 ><C> C1O7 C<O> >667 C<46 OOO7 6-1> Servicii 14-7 147> 1<1> 1<77 1<<7 1<47 -1-> -76>
5ursa : T:2, +nnual (eport 1666$-77>.

Dup cum se poate observa, balana comercial pentru bunuri este deficitar n perioada 166O$-77<, n timp ce balana serviciilor este e'cedentar n aceeai perioad. De asemenea, se poate observa c, dup o evoluie cresctoare a valorii e'porturilor de bunuri, n perioada 166O$-777, aceast valoare a sczut de la C1O7 mld.05D, n -777, la >667 mld. 05D n -771, pentru ca apoi s revin la OOO7 n -77<, n timp ce valoarea e'porturilor de servicii se menine pe un trend ascendent, n perioada 166O$-77< pe o direcie asecendent. 1entru anul -77>, se estimeaz o cretere a volumului schimburilor la nivel mondial de C,> S, ceea ce ar nsemna un regres, ca i nivel de cretere, fa de anul -77<, c&nd aceasta a 9uns la -1S.

11

";2, *lobalization 1rocess

1M

"igura 1.1. Evoluia e)&orturilor mondiale 2n &erioada $334 5 "##6

9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

Bunuri Servicii

1998

2000

2001

2004

n ultimele decenii se remarc anumite modificri n comerul internaional cu bunuri, servicii i idei : $ intensificarea comerului intra-regional, care a crescut mai repede dec&t comerul inter$regional. +chiziionarea unor componente produse n alt ar devine o practic din ce n ce mai comun, iar folosirea "nternet$ului contribuie la e'pansiunea acestui proces, ncura9&nd penetrarea productorilor n orice regiune. 2 treime din comerul mondial cu bunuri este compus din pri i componente care sunt produse ntr$o anumit ar i asamblate n alta. +cest gen de comer a generat o multitudine de reele de producie pe plan mondial, care conecteaz filialele corporaiilor multinaionale cu diferii proiectani, productori i distribuitori de componente. +ceste reele ofer firmelor participante acces la piee noi i faciliteaz transferul de tehnologie1-. +ceast tendin a fost facilitat de constituirea gruprilor regionale 0niunea .uropean, ,+N:+, #.( 250(, +N:+ !zona de liber schimb a +5.+,, al crei proiect a fost demarat n 166- i a crei implementare urmeaz a se finaliza n -77M% i +1. . $ creterea semnificativ a comerului cu servicii i, recent, apariia i dezvoltarea comerului electronic A e'porturile de servicii au crescut n toate regiunile !n special n +sia%, n anii Z67. +ceast modificare are o semnificaie particular, pentru c serviciile sunt folosite n producerea unor bunuri sau chiar a altor servicii,
1-

Torld Development (eport, 1666$-77>

1O

iar mbuntirea competiiei internaionale n sectorul serviciilor nseamn reduceri de preuri i mbuntirea calitii, ca i creterea competitivitii industriilor cu probleme.

%a&. ". Pers&ectiva asu&ra com&aniilor

16

*lobalizarea a constituit catalizatorul redefinirii universului corporaiilor, considerate de globaliti drept arhitecturi economice alternative, care le concureaz cu succes pe cele statale n determinarea direciei tiinei economice cu privire la globalizare. e trebuie accentuat este raportul de intercondiionalitate dintre globalizare i noii leaderi ai guvernrii globale. *lobalizarea a fost cea care a deschis drumul dezvoltrii corporaiilor n postura de leaderi iar acestea din urm au contribuit la accelerarea globalizrii pieelor. *lobalizarea este cea care dicteaz corporaiilor deciziile strategice, inclusiv cele de internaionalizare, iar acestea la r&ndul lor sunt cele care, alturi de autoritile statale, o transpun n practic i stabilesc gradul n care acest fenomen este realizat. #odalitile de rspuns ale corporaiilor la provocrile globalizrii sunt e'trem de diversificate, internaionalizarea afacerilor depind de mult stadiul incipient de e'port P import de bunuri i servicii ntre state. Nlu'ul de investiii strine directe !"5D%, prin care companiile multinaionale Lurmresc s i apropie proprietatea sau controlul activelor care aparineau unor ageni economici naionali%& este motivul principal pentru care operaiunea determinrii naionalitii unei astfel de organizaii i pierde din relevan. "5D acoper o gam foarte larg de concepte, a cror semnificaie devine relevant n momentul n care sunt corelate cu strategiile corporaiilor multinaionale ! #,% care le ntreprind. n condiiile globalizrii, n care termenul de naional i respectiv strin !din perspectiva teritoriului% nu vor mai avea aceeai relevan prin crearea pieei globale, sau a coleciei de piee regionale, se impune utilizarea conceptului de inte'rare cor&orativ., care se dovedete mai cuprinztor, i prin care vor putea fi mai bine e'plicate tendiele de autonomie vs. integrare, similar conceptelor regionalizare vs. globalizare. rearea unei piee globale ofer oportuniti remarcabile pentru firmele care doresc s se internaionalizeze, n primul r&nd prin faptul c pieele care fuseser prote9ate fa de concurena strin, acum se liberalizeaz. +fl&ndu$se at&t n calitate de beneficiar c&t i de 3prizonier al economiei globale=, fiecare mare putere economic e'prim trendurile i contradiciile acestei economii: pe de o parte poate fi perceput ca o Lfortrea=, folosindu$i atuurile strategice pentru a crea avanta9e pentru firmele i cetatenii si sau poate fi vzut acion&nd n manier semi$ imperial, prin comer i acordarea de a9utoare, pentru a atrage clieni mai nt&i dintre rile lumii a treia i apoi dintre rile aflate n tranziie 1<. De e'emplu, ipostaza de Lfortrea= a 0. sugereaz faptul c pentru a e'ploata pe deplin avanta9ele pieei largi a unui bloc comercial, cea mai sigur modalitate de a evita
14
1<

Dumitru #iron AL .conomia 0niunii .uropeneL, .ditura L;uceafrul= , Fucureti, -774

Dumitru #iron: L.conomia integrarii .uropene=, +5., -771

-7

barierele de nou generaie dintre blocurile comerciale sau dintre acestea i statele de reedina ale firmelor, este realizarea de investiii strine directe. +lte avanta9e deriv din costul sczut al tranzaciilor efectuate pe o singur pia n locul a -> piee naionale n cazul 0., respectiv 4 n cazul ,+N:+. ;ibera circulaie a bunurilor, standardele armonizate i regimurile de ta'are simplificate i uniformizate fac posibil obinerea de ctre firme a unor importante efecte de economie de scar prin centralizarea produciei n acele locaii care dein un avanta9 comparativ fa de celelalte. De e'emplu, rspuns la oportunitile pieei 0., firma 4# din #inneapolis i$a consolidat dup 166- poziia pe piaa european, deschiz&nd o filial n #area Fritanie pentru producia de imprimante i accesorii, iar n *ermania o fabric de producere a materialelor de control de trafic. n fiecare caz, 4# a ales locaia pentru centralizarea produciei pentru fiecare produs, analiz&nd cu gri9 costurile locaiilor alternative din 0.. 5copul final al firmei 4# era delocalizarea funcional n diferite centre a activitilor de cercetare$ dezvoltare, a distribuiei, a produciei i a marGetingului 1>. n mod similar, 0nilever a inceput s raionalizeze costurile nainte de 166-, prin centralizarea produciei de detergent de vase intr$o subsidiar, a spunului de toalet n alta, s.a.m.d. .ste sugestiv n acest sens dezbaterea ampl care s$a purtat la nivelul statelor membre ale 0. i organismelor comunitare cu privire la Directiva european cu privire la liberalizarea serviciilor. Dup mai multe etape ale unui proces contradictoriu s$a a9uns la o versiune acceptabil a acestui document care urmeaz a fi adoptat cu unanimitate n onsiliul #inisterial i cu ma9oritate calificat n 1arlamentul .uropean. ,oua form a acestei Directive, evit orice suprapunere cu prevederi din legislaia muncii sau cu aria de acoperire a altor directive comunitare, renun la controversatul principiu al rii de origine i nu prevede obligaia firmelor de a se supune regulilor din statul n care este prestat serviciul. De asemenea, sunt integrate o serie de obligaii asumate de ctre rile semnatare i sunt e'cluse din sfera de aplicare a documentului serviciile de sntate, 9ocurile de noroc, serviciile portuare, unele servicii de media, ageniile de plasare a forei de munc sezoniere i serviciilede securitate privat. hiar i dup nlaturarea barierelor din calea flu'urilor comerciale i de investiii, e'istena barierelor culturale i a diferitelor practici concureniale au facut ca aceast strategie $ standardizarea produselor, prin centralizarea procesului de fabricaie a unui produs ntr$o singur locaie $ s nu fie ntotdeauna cea mai bun soluie. n realitate, de multe ori gusturile i preferinele consumatorilor au un specific naional sau chiar regional. n acest caz, ar fi trebuit adoptat o strategie de
1>

1. Davis: L+ .uropean ampain: ;ocal ompanies (ush for a share of . #arGet=, #inneapolis, 1667

-1

difereniere a componentelor mi'$ului de marGeting !produs, distribuie, promovare, pre% de la o ar la alta, sau cel puin pe grupuri de ri. eea ce poate prea parado'al n legtur cu evoluia integrrii companiilor multinaionale ! #,% este c, dei ar fi trebuit s lucreze n favoarea lor, #, fiind chiar propulsorii globalizrii, aceasta a lansat o serie de noi provocri la adresa companiilor. n primul r&nd, mediul de afaceri devine tot mai competitiv, elimin&nd agenii care au nevoie de o perioad de timp mai ndelungat pentru a se dezvolta. +tenuarea multor bariere comerciale poate ncura9a concurena prin pre, un bun e'emplu n acest sens constituindu$l costul unui autoturism )olGsEagen *olf, nainte de realizarea de ctre 0. n 166- a stadiului de pia intern unicJ acesta costa n #area Fritanie cu >>S mai mult dec&t n Danemarca i cu -6S mai mult n "rlanda dec&t n *recia1C. .cartul preurilor se atenueaz i chiar dispare n conditiile unei piee unice. +meninrile pot mbrca uneori chiar forma firmelor mici, mai fle'ibile, cu vitez de reacie mai mare la schimbri. n primul r&nd, fora #, nu a mai fost o condiie a penetrrii pieelor, n condiiile tendinei de reducere i eliminare a restriciilor viz&nd dreptul de implantare i a liberalizrii accesului pe pia. )aloarea strategic a relaiilor cu autoritile din diferite ri, importana cunoaterii reglementrilor locale s$au diminuat substanial o dat cu deschiderea economic. #etodele managementului modern au cunoscut o rsp&ndire fr precedent, devenind accesibile i firmelor mai mici. n consecin i ca o cale de reconsiderare a surselor de competitivitate, au fost necesare mutaii n strategiile, arhitectura organizaional i leadership$ul #,, aceste mutaii av&nd ca sens ma9or o reorientare a structurilor pe orizontal, o aplatizare a formaiunilor ierarhizate vertical, o integrare mai str&ns. 1entru unele companii care anterior erau prote9ate de concurena strin este cert ameninarea constituit de marii actori multinaionali, ale cror poziie, resurse i avans tehnologic, le permit s concureze pe piaa global. Dac vom considera 0. sau ,+N:+ n ipostaza de Lfortree=, atunci se va a9unge la situaia n care companiile non$europene sau non$americane vor fi nevoite s investeasc direct n aceste zone, pentru a nu pierde teren n faa concurenilor n cazul liberalizrii pieelor intra$regiune. n virtutea optimizrii funcionrii #,, strategiile de valorificare a avanta9elor competitive n spaiul transnaional au cunoscut adaptri la modificrile intervenite n mediul de operare al firmelor, pe fondul progresului tehnologic, al reaezrii scalei competitivitii pe plan mondial, al tendinelor de integrare economic i de liberalizare a politicilor n materie de "5D. Dup cum arta +lvin
1C

..*. Nriberg: L166-: #oves .uropeans +re #aGing=, @arvard Fusiness (evieE, 16O6

--

:offler, organizaiile mari se schimb semnificativ n special sub incidena unor presiuni e'terioare semnificative. rearea pieei globale a reprezentat Lpresiunea=i totodat efectul sporirii coeficientului de integrare a activitilor localizate la nivelul filialelor din spaiul de implantare, tradus ntr$un grad mai ridicat al interdependenelor entitilor care formeaz compania transnaional. n prezent coe'ist n forme pure trei tipuri de astfel de strategii: strategia #ilialei cu autonomie #uncional$ strategia de integrare simpl$ strategia de integrare comple%1&. .voluia strategiilor #, spre aceste formule comple'e s$a produs ca urmare a intensificrii presiunilor concureniale n conte'tul globalizrii proceselor economice i a ritmului fr precedent de inovare tehnologic i managerial, evoluie sintetizat n urmatorul tabel. Ta(elul ".$. 5 Strate'iile !i structurile intre&rinderii multinaionale ;egturile intra$ :ipul de filiale firma e'terne
(eplica n miniatur a societii A mam

5trategia

*radul de integrare
5lab

limatul economic locational sau general

ara gazd accesibil la "5DJ barierele comerciale, costurile de transport i comunicaii sczute omerul deschis i regimul "5D bilateral ,u sunt permise aran9amentele de tip sindicalist.

1roprietate, tehnologie, finane, mai 5tand$alone mult unidirectional conduse 1roprietatea, tehnologiile, pieele, finanele, alte intrri direcionate prioritar bidirecional 5ubcontractare :oate funciile, n principal

"ntegrare simpl

1roducia raionalizat a unuia sau c&torva elemente n lanuri valorice

1uternic la acelai punct al lanului de valoare, slab la altele

"ntegrare omple'
1M

1rodusele sau 1rocesele sunt

1otenial puternic n

omer liber, regimuri permisive

1reluat din +nda #azilu: L:ransnaionalele i competitivitatea. 2 perspectiv .st$.uropean=, ed. .conomic, 1666

-4

#ultidirecionale

5pecializateJ 5pecializare funcional

cadrul lanului )aloric

n domeniul tehnologiilor, convergena gusturilor, costuri de transport i comunicaii reduse

5ursa :#iron Dumitru $ .conomia "ntegrrii .uropene, lito +5. Fucureti 166O

#utaiile intervenite la nivelul strategiilor de internaionalizare ale #, nu se opresc la frontiera acestora, respectivele mutaii integr&nd tendina de multiplicare a relaiilor de tip neconcurenial$ aliane strategice, raporturi de subcontractare, contracte de liceniere sau franchising, etc.$ ncheiate de #, cu alte firme, relaii pe care le voi detalia n capitolul urmtor. *lobalizarea constituie n prezent factorul principal al schimbrii modalitilor prin care companiile multinaionale i urmresc obiectivele de internaionalizare i de cretere intern. n abordarea lui Dunning, pot fi identificate patru mari tipuri de activitate a corporaiilor transnaionale, n funcie de motivaia de investire care le determin, la care se adaug un al cincilea tip, mai eterogen, n care sunt incluse motivaii de investire ce nu se ncadreaz cu uurin n primele patru1O: in'estiii strine directe a#late n cutare de resurse$ in'estiii strine directe a#late n cutare de piee$ in'estiii strine directe a#late n cutare de e#icien$ in'estiii strine directe a#late n cutare de acti'e strategice$ alte tipuri de in'estiii strine directe. eea ce se constat, n paralel cu schimbarea ponderii diferitelor motivaiilor de e'pansiune, este evoluia strategiilor de integrare a corporaiilor. Direcia pe care integrarea corporativ se realizeaz pornete de la strategia standalone, continu cu integrarea simpl, integrarea comple! i mai mult, cu aranjamente non-e'uit( ntre mai multe firme. 1entru o mai bun nelegere a fenomenului de integrare corporativ, este necesar abordarea unei duble perspective, una asupra sistemului intern al companiei i cealalt asupra mediului e'tern al companiei, vzut prin prisma relaiilor i aran9amentelor cu alte companii, raliz&nd astfel reeaua e'tern a sistemului corporaiei. #ai mult, gradul de integrare, tradus prin intensitatea flu'urilor !de capital, producie, tehnologie%, centralizare$descentralizare i coordonare, este corelat cu strategia de e'pansiune a companiilor, pe care o voi aborda n continuare.

1O

itat de @orobet + in L5trategii de e'pansiune pentru corporatiile transnationale=, materiale curs "5D

-<

".$.

Anali,a strate'iilor transnaionale

de

e)&ansiune

cor&oraiilor

#odelul dup care se structureaz analiza tipurilor de strategii de e'pansiune internaional a firmelor este realizat de Fartlett i *hosha 16, care diferenieaz strategiile n baza criteriilor: presiuni economice !de cost% i presiuni de adaptare la condiiile locale. .i aduc in discuie patru configuraii strategice: strategia internaional, strategia multinaional, strategia global i strategia transnaional !sau hibrid%, prezentate n Nigura 1. 0ltima strategie este considerat hibrid, deoarece, n modelul original al clasificrii strategiilor, elaborat de 1orter, aceast strategie nu e'ista. #ichael 1orter ia n considerare dou criterii n funcie de care sunt definite tipurile de strategii: n primul r&nd, localizarea activitilor !concentrat sau dispersat% i gradul lor de coordonare !redus sau puternic%. 1rin utilizarea combinat a acestor dou criterii, 1orter construiete o matrice, ce descrie patru configuraii strategice: strategia internaional, strategia multinaional, strategia global simpl i strategia global comple'.
"igura 2.1) *odelul strategiilor de e!pansiune internaional a firmelor

1resiuni de adaptare la condiiile locale (eduse ridicate

Presiuni economice

ridicate

STRATE+IA +8O A89 STRATE+IA INTERNA:IONA89

STRATE+IA TRANSNA:IONA89 STRATE+IA MU8TINA:IONA89

reduse
5ursa:

harles T.;. @ill: L"nternational Fusiness=, 1ostscript 166O, "rEin #c*raE$

@ill, 166O

".$.$. Strate'ia internaional. n cazul acestei strategii, bazate pe e'porturi iPsau ncheierea de contracte de licen cu companii situate pe piee e'terne, avanta9ele ei sunt relativ
16

Fartlett ., *hoshal 5.: L:ransnational #anagement=, Foston : "rEinP#c*raE @ill, 166>

->

bine cunoscute. 1rodusele comercializate n strintate sunt identice cu cele aflate n ara de origine, ceea ce permite firmei ca, plec&nd de la acelai proces productiv, s aib acces la cote de pia n strintate, prelungind astfel durata de via a unui produs dat. 1ieele n sens geografic pe care are loc e'pansiunea sunt selectate n funcie de relativa lor similitudine cu piaa rii de origine din perspectiva caracteristicilor cererii, a nivelului i structurii veniturilor, etc., dar nu mai puin important este potenialului lor de cretere n viitor, ca i absena unei concurene locale puternice. +ceast relativ standardizare a produsului, ca i a caracteristicilor pieelor selecionate de firm, e'plic aplicarea unui marGeting uniform la nivel mondial. ;ocalizarea geografic a activitilor vizeaz numai ara de origine, dar viziunea pe care firma o are asupra pieei este una mondial, deoarece ea are tendina de a unifica gama de produse oferite pe fiecare pia gazd. n consecin, concurena se deruleaz i ea ntr$un cadru mondial, ceea ce e'plic reaciile protecioniste ce vor determina firma s i creeze filiale n rile gazd, supuse legislaiei locale. #a9oritatea companiilor care au adoptat o asemenea strategie de e'pansiune au centralizat funciile de cercetare$dezvoltare la sediul central, simultan cu tendina de a$i crea, treptat, faciliti productive i de marGeting pe fiecare pia principal a firmei. Dar n timp ce are loc o anumit standardizare a ofertei de produse i a strategiei de marGeting, aceasta este n mare msur limitat, sediile centrale ale companiilor pstr&nd un control ridicat asupra strategiei de produs i a celei de marGeting. .'emplele de companii care au adoptat o astfel de strategie se refer la :oHs ( 0s, #cDonald[s, "F#, KellogZs i 1rocter Q *amble, ca de altfel ma9oritatea firmelor americane care i$au e'tins activitatea internaional n anii [>7 i [C7. azul 1rocter Q *amble, prezentat n aseta 1, este ilustrativ pentru nelegerea raiunilor care se afl la baza adoptrii unei astfel de strategii. 1rocter Q *amble deinea n mod tradiional faciliti de producie localizate n toate pieele principale din afara 5tatelor 0nite, incluz&nd aici #area Fritanie, *ermania i Iaponia. :otui, aceste uniti productive realizau produse diferite care fuseser anterior dezvoltate n 50+ i care erau ncadrate ntr$o politic de marGeting ce utiliza mesa9e publicitare concepute de asemenea n ara de origine. Strate'ia internaional. a com&aniei Procter ; +am(le 1rocter Q *amble !1Q*%, cea mai mare companie american din sectorul produselor de larg consum, dispune de o reputaie de foarte bun \v&nztor\. u peste O7 de mrci de produs, 1Q* genereaz venituri de peste -7 miliarde de dolari anual la nivel global. mpreun cu 0nilever, 1Q* reprezint una dintre forele dominante n sectorul detergenilor, al produselor de curare i a celor de ngri9ire -C

personal. 1Q* s$a e'tins internaional n primii ani postbelici, prin adoptarea unei strategii internaionale, transfer&nd o serie de mrci i de politici de marGeting dezvoltate anterior n 5tatele 0nite ctre .uropa 2ccidental, la nceput cu un succes considerabil. n decursul urmtorilor 47 de ani, aceast strategie a avut drept rezultat construirea unei companii internaionale clasice, n cadrul creia produsele i strategiile de marGeting erau iniial concepute i testate n 5tatele 0nite, i numai ulterior transferate ctre celelalte piee. Dei avea loc o adaptare a politicilor de marGeting, n scopul atenurii unor diferene ntre ara de origine i rile gazd, ea era cu totul minimal. 1rimul semn c aceast strategie era nepotrivit a aprut n anii [M7, perioad n care 1Q* a suferit o serie de \nfr&ngeri\ n Iaponia. ;a nceputul anului 16O>, dup 14 ani de prezen pe piaa nipon, 1Q* continua s piard anual apro'imativ <7 de milioane de dolari. Dup ce a introdus n Iaponia scutecele de unic folosin pentru bebelui, ceea ce a nsemnat o cretere a cotei sale de pia cu O7S, 1Q* s$a confruntat cu o reducere a cotei de pia la nceputul anilor [O7 la numai OS, locul su pe pia fiind preluat de trei mari companii 9aponeze. 1roblema firmei americane a constat n faptul c scutecele, dezvoltate n 5tatele 0nite, erau prea grosolane pentru preferinele consumatorilor 9aponezi. Kao, o companie 9aponez, a nceput producerea i desfacerea unor scutece a9ustabile, care se potrivea mult mai bine preferinelor locale, ceea ce a condus la obinerea rapid a unei cote de pia de 47S, n condiiile unei campanii promoionale foarte bune. 1Q* i$a dat seama destul de t&rziu c va trebui s modifice scutecele la preferinele locale, n prezent cota sa de pia n Iaponia ridic&ndu$se la nivelul de 47S. #ai mult, scutecele a9ustabile, dezvoltate iniial numai pentru piaa 9aponez, au devenit acum unul dintre cele mai bine v&ndute produse n 5tatele 0nite. .'periena c&tigat astfel de 1Q* a determinat compania s i reg&ndeasc strategia de dezvoltare a produselor i de marGeting. ompania a recunoscut c modul su de derulare a afacerilor, centrat pe condiiile e'istente n 5tatele 0nite, nu este adaptat afacerilor derulate n alte ri. a urmare, de la sf&ritul anilor [O7, 1Q* a ncercat s delege o mai mare parte a responsabilitilor n privina dezvoltrii unor noi produse i a strategiilor de marGeting principalelor sale filiale din Iaponia i .uropa. (ezultatul a constat n crearea unei companii care este mult mai atent la diferenele e'istente n preferinele de consum de la o ar la alta i care admite c este posibil dezvoltarea de produse nalt calitative i n afara granielor 5tatelor 0nite.
5ursa: +daptare dup @ill, 166O harles T.;. @ill, "nternational Fusiness, 1ostscript 166O, "rEin #c*raE$

2 strategie internaional poate fi adoptat n condiiile n care o companie dispune de un avanta9 competitiv care lipsete concurenilor locali, i numai dac firma se confrunt cu presiuni de reducere a costurilor i de adaptare a produselor -M

la mediul local reduse. n asemenea condiii, o strategie internaional poate fi profitabil, dar n situaia contrar a unor presiuni de adaptare ridicate, companiile care adopt o astfel de strategie au de pierdut n faa firmelor care acord o mai mare importan adaptrii produselor i strategiilor de marGeting la condiiile locale. #ai mult dec&t at&t, datorit duplicrii unitilor productive, n cazul n care aceasta are loc, companiile care adopt o strategie internaional sunt afectate de costuri operaionale ridicate, ceea ce face ca acest tip de strategie de internaionalizare s fie complet nepotrivit acelor sectoare n care presiunile de reducere a costurilor sunt considerabile. +vanta9ele unei astfel de strategii sunt: pe de o parte, identificarea de piee de desfacere pentru produsele realizate n ara de origine, fr a fi necesar adaptarea lor i, pe de alt parte, obinerea de economii de scal ca urmare a utilizrii intensive a unui singur proces de producie. ".$.". Strate'ia multinaional. ontinu&nd \atacul\ asupra pieelor e'terne, firma opteaz, n cadrul acestei strategii, pentru realizarea de investiii directe, fie prin crearea de noi uniti productive pe pieele respective, fie prin achiziionarea de companii locale. )iziunea asupra economiei internaionale se transform, devenind acum multinaional n sensul c diferitele filialele ale companiei realizeaz, pentru fiecare pia gazd, produse adaptate cerinelor locale, companiile care opteaz pentru strategia multinaional orient&ndu$se ctre o adaptare ma9or la condiiile mediului de afaceri local i la preferinele de consum din ara gazd. n acelai mod ca i companiile care urmeaz o strategie internaional, firmele ce adopt o strategie multinaional au tendina de a transfera ctre pieele strine aptitudini i produse concepute iniial pentru piaa de origine. n acelai timp, ns, strategia multinaional presupune o a9ustare considerabil at&t a ofertei de produse, c&t i a strategiei de marGeting la condiiile e'istente n rile gazd. 1entru a realiza adaptarea la condiiile mediului local, companiile care urmeaz o strategie multinaional opteaz pentru replicarea parial, dar cel mai adesea integral, a lanului de valoare n fiecare ar de implantare. 1rin urmare, ara n care are loc fiecare operaiune a firmei devine pia naional pentru aceasta. u toate acestea, anumite funcii ale firmei sunt mai rar duplicate, cum este cazul activitii de cercetare$dezvoltare, ca i al unor stadii productive foarte importante !de e'emplu, producerea de componente de baz%. 1e cale de consecin, aceste companii nu se afl n poziia de a e'trage valoare din efectele curbei de nvare i ale economiilor de localizare, confrunt&ndu$se cel mai adesea cu costuri operaionale foarte ridicate. Dat fiind c filialele fabric ntreaga gama de produse a firmei i se implic n toate stadiile procesului productiv, comerul intra$firm se afl la niveluri e'trem -O

de reduse. 1e de alt parte, deoarece volumul de producie al filialelor este strict limitat de dimensiunea pieei gazd pe care o deservesc, este posibil ca el s fie inferior celui care ar permite reducerea ma'im a costurilor unitare de producie.-7 2 strategie multinaional este potrivit a fi adoptat n situaia n care firma se confrunt cu presiuni ridicate din perspectiva adaptrii la cerinele locale, dar cu presiuni reduse de reducere a costurilor, costurile ridicate asociate n plus duplicrii unitilor productive fc&nd$o indezirabil acelor sectoare n care presiunile de reducere a costurilor sunt semnificative. 2 alt slbiciune a acestei strategii este reprezentat de dezvoltarea firmei care o adopt ntr$o structur federativ descentralizat, n cadrul creia fiecare filial naional funcioneaz destul de autonom fa de sediul central, rezultatul pe termen mediu i lung fiind acela al incapacitii realizrii unui transfer de aptitudini i produse de la o filial la alta. @ill citeaz un caz celebru care ilustreaz aceast problem a strategiei multinaionale: compania olandez 1hilips ,), n ncercarea de a introduce formatul )-777 ) ( pentru aparatele video pe care le producea la sf&ritul anilor [M7, comparativ cu formatul )@5 promovat de compania 9aponez #atsushita, s$a lovit de refuzul categoric al filialei sale din 5tatele 0nite privind adoptarea formatului propus, aceasta din urm prefer&nd s cumpere aparatele produse de #atsushita i s lipeasc pe ele propria etichet-1. +cest model de strategie a fost dezvoltat cu precdere n cadrul unui model de producie denumit \de diversificare\, care se focalizeaz pe diferenierea geografic a produselor oferite la nivelul fiecrei piee. 1rin urmare, i marGetingul adoptat de firm este unul adaptat fiecrei piee, iar concurena se deruleaz la nivel local, i nicidecum mondial. ".$.<. Strate'ia 'lo(al. n timp ce strategia multinaional aplic ntr$o anumit msur strategii distincte pentru fiecare dintre pieele n care firma i filialele sale i deruleaz activitatea, strategia global aduce n prim plan o recunoatere a interdependenei dintre regiunile productive i a pieelor de desfacere. ;a nivelul produciei, aceast interdependen implic, pe de o parte, o specializare a unitilor productive la nivel de produs sau stadiu al procesului de producie n acele zone geografice n care condiiile sunt cele mai favorabile, iar pe de alt parte, o integrare a produciei la un nivel geografic supranaional, contrar strategiei.

-7

Krifa, @.J @eran, N.$ \ ;ogiXues strategiXues des grands groupes multinationau' et dHnamiXue territoriale: l[e'emple de la region du ,ord$pas$de$ alais en Nrance\, 166>
-1

@ill h. $idem

-6

Din perspectiva tipului de specializare ales de corporaie, Krifa i @eran identific dou tipuri de strategii globale. n cazul unei specializri la nivel de produs, i n consecin a unei integrri globale pe orizontal, filialele din rile gazd vor importa de alte filiale, de cele mai multe ori situate n aceeai regiune geografic, produse nefabricate de ele, i i e'port producia spre filialele din ri gazd n care produsele realizate de ele nu sunt fabricate. "ntegrarea global pe vertical presupune, pe de alt parte, o specializare a filialelor localizate n ri diferite pe stadii ale procesului productiv, n situaia n care e'ist aceast posibilitate i din punct de vedere tehnic. n acest caz, filialele devin componente ale unui lan de valoare dispersat la nivel global, fiind str&ns legate unele de altele ca verigile unui lan prin intermediul comerului intra$firm. (aionalizarea activitii care rezult din aplicarea acestei strategii permite reducerea costurilor prin obinerea economiilor de scar n producie i a amortizrii cheltuielilor ridicate pe care le presupune activitatea de cercetare$ dezvoltare. 0nitile productive sunt dimensionate astfel nc&t s poat deservi o cerere mai mare dec&t cea a pieei gazd, de e'emplu continental sau chiar global. n realitate, aceast strategie, care antreneaz dezvoltarea rapid a comerului intra$firm, conduce la o intensificare a tranzaciilor cu produse intermediare i finite aflate n diferite ri ale :riadei $ 5tatele 0nite, Iaponia, 0niunea .uropean $ i asistm astfel la o \triadizare\ a lumii, nsoit de o marginalizare continu a rilor n dezvoltare--. 1entru a ilustra aceast afirmaie, Krifa i @eran ofer e'emplul societii belgiene Delacre, productoare de biscuii, achiziionat de grupul american ampbell$5oup din 16C-, ca urmare a unei opiuni de diversificare a corporaiei americane n afara sectorului supelor. 5ectorul dedicat biscuiilor este mprit la nivel global n trei zone: zona asiatic, zona american !aflat sub responsabilitatea companiei australiene 1epperidge Narm% i zona european !situat n sarcina firmei belgiene Fiscuits Delacre%. n acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra pieei globale i a concurenei, ceea ce se traduce printr$o abordare uniform a marGetingului la nivel mondial, chiar dac nu toate elementele strategiei de marGeting sunt identice de la o ar la alta, iar confruntrile concureniale au loc i ele tot la nivel mondial. .ste interesant, n conte't, observarea abordrii globale a marGetingului pentru balsamul de rufe produs de 0nilever. Falsamul produs de 5unlight, filiala german a firmei i comercializat n *ermania sub numele de KuschelEeich !n german, moliciune, delicatee%, a fost adoptat de filiala francez a grupului, care dezvolt conceptul publicitar !ursuleul de plu% care furnizeaz identitatea mrcii. 5ingurul element care difer de la o ar la alta este numele produsului: KuschelEeich n *ermania, a9oline n Nrana, (obi9in n Felgia i 2landa, Famseline n Danemarca, occolino n "talia i (om&nia, #imosin n 5pania, ]umos n *recia, 5nuggle n 5tatele 0nite, Nofo n Frazilia, Nafa n
--

Krifa, @eran$ idem

47

Iaponia, 1omi n oreea de 5ud, Faubau n :aiEan i @uggie n +ustralia. 5uccesul acestei strategii a permis companiei 0nilever s devin primul sau al doilea ofertant de asemenea produse pe toate pieele amintite-4. FarneH-< argumenteaz cu privire la reducerea raritii strategiilor globale printre companiile multinaionale care acioneaz n sectoare concureniale, utiliz&nd e'emplul companiilor de telefonie americane. 5epararea prin decizie guvernamental a companiei +:Q: a dat natere unui numr de apte companii regionale de telefonie care opereaz pe teritoriul 5tatelor 0nite. n primii ani ai e'istenei lor, aceste companii regionale i$au concentrat e'clusiv afacerile n regiunile care le fuseser repartizate prin decizia autoritilor. :otui, odat cu atenuarea restriciilor referitoare la derularea afacerilor, respectivele companii telefonice au nceput s e'ploreze noi oportuniti de afaceri, incluz&nd servicii de telefonie celular, echipamente de telefonie i consultan n domeniul comunicaiilor. De aici i p&n la descoperirea de oportuniti globale de afaceri nu a fost dec&t un pas. Dou dintre cele apte companii, +meritech i Fell +tlantic, au format un parteneriat n scopul de a achiziiona sistemul telefonic neo$zeelandez cu suma de -,< miliarde dolari. De asemenea, +meritech deine o editur german specializat n publicarea de cri de telefoane. Fell +tlantic are ncheiat o alian cu 0.5.Test i cu guvernul (epublicii ehe pentru a construi un sistem de telefonie celular n aceast ar. Fell 5outh deine sisteme de paging n #area Fritanie i +ustralia, este acionar la mai multe companii franceze de telefonie celular i de televiziune prin cablu, i a ncheiat contracte de franiz pentru telefonia celular n +rgentina, #e'ic, ,oua Deeland i 0ruguaH. ,],./ deine pri din capitalul a unsprezece sisteme prin cablu britanice, iar 1acific :elesis particip cu o cot de -CS ntr$un consoriu care construiete un sistem de telefonie celular n *ermania. 5outhEestern Fell particip i ea ntr$un consoriu care a achiziionat o cot de >1S din capitalul unui sistem de telefonie deinut anterior n proprietate public n #e'ic, dar deine i aciuni la companii de televiziune prin cablu n #area Fritanie i "srael. 0.5.Test a format societi mi'te cu guvernele din 0ngaria i (usia pentru a construi sisteme de telefonie celular n cele dou ri. .ste evident, n cazul acestei industrii, c strategiile de tip global nu mai sunt o raritate. +celai FarneH identific o serie de motivaii care pot e'plica creterea popularitii acestor tipuri de strategii, printre care cele mai importante sunt realizarea de economii de gam considerabile, modificarea configuraiei organizaionale a economiei globale prin crearea de structuri integraioniste av&nd ca punct central favorizarea liberului schimb, dezvoltarea infrastructurii tehnologice a afacerilor internaionale, mai ales n domeniul transporturilor i a
-4 -<

idem citat de +le'andra @orobe n L5trategii de e'pansiune pentru corporatiile transnationale=

41

comunicaiilor, ca i tendina de standardizare la nivel global a normelor i procedurilor comunicaionale, tehnice i contabile. "ndustria automobilelor ofer un bun e'emplu al prezenei a c&t mai multi tipuri de factori i, n acelai timp, fore ale globalizrii, av&nd n vedere c de mult vreme cei care lucreaz n domeniu vorbesc de \autoturismele mondiale\ !engl. Eorld cars%. 2 serie de factori de pia au mpins aceast industrie spre globalizare, acetia incluz&nd maturitatea pieei, tendine de evoluie similare de la o pia la alta n privina caracteristicilor cererii !cum ar fi calitatea mainilor i puterea motoarelor%, scurtarea ciclului de via al produselor, ca i construirea unei imagini a produselor la scar mondial. Nactorii economici s$au constituit i ei ntr$ un imbold spre globalizare: economiile de scar n industria auto sunt foarte importante, numai c&teva ri put&nd oferi un volum suficient de mare al v&nzrilor pentru a se realiza aceste economii de scal. n ceea ce privete mediul, legislaia n domeniu !referitoare la sigurana circulaiei sau emisiile de gaze%, convergena ei la nivel mondial, ca i evoluiile tehnologice rapide, care necesit investiii masive n cercetare$dezvoltare i n noi echipamente au ndreptat ine'orabil industria spre globalizare. n final, factorii competitivi contribuie i ei la globalizarea sectorului, martor put&nd fi numrul din ce n ce mai mare al aran9amentelor de colaborare ncheiate ntre productori $ :oHota$*eneral #otors, :oHo KogHo $ Nord, sau hrHsler $ #itsubishi $, ca i fuziunea de acum doi ani a doi gigani, compania german Daimler$Fenz i cea american hrHsler. nelegerile de colaborare sau fuziunile dintre companii se constituie n presiuni considerabile asupra tuturor actorilor din sector, mping&ndu$l efectiv spre globalizare. ]ip, ;oeEe i ]oshino-> identific patru factori principali care influeneaz capacitatea unei organizaii de a dezvolta i implementa o strategie global: structura organizaional, procesele manageriale, oamenii i cultura firmei. Niecare din aceste aspecte ale organizaiei acioneaz din plin asupra procesului de globalizare a firmei pe mai multe ci, iar o greeal frecvent comis de manageri n implementarea oricrei strategii, const n ignorarea unuia sau mai multor factori, i mai ales a celor intangibili cum ar fi cultura. (elevana structurii firmei ca factor organizaional favorizant al globalizrii se structureaz n 9urul a dou elemente: centralizarea autoritii globale i separaia naional $ internaional. 0na dintre cele mai eficiente modaliti de dezvoltare a unei strategii globale const n centralizarea autoritii, astfel nc&t toate entitile componente ale firmei situate oriunde n lume s raporteze unui singur centru decizional. ultura reprezint cel mai subtil aspect al unei organizaii, dar ea cu un rol e'trem de important n spri9inirea unei strategii globale. "dentitatea global a firmei, prin dorina i capacitatea ei de a dezvolta produse i programe la nivel
->

]ip *, ;oeEe 1. and ]oshino #.: L@oE to :aGe ]our ompanH to the *lobal #arGet= olumbia Iournal of Torld Fusiness, 1664

4-

global, alturi de anga9area la nivel mondial a anga9ailor i crearea de interdependene n interiorul firmei sunt elemente care aparin culturii firmei i care au potenialul de a 9uca un rol cheie n ncercarea firmei de a deveni global. ".$.6. Strate'ia transnaional. n competiie cu tendina de globalizare se afl o alta, care ncura9eaz corporaiile transnaionale s i adapteze operaiunile la situaii i condiii specifice, put&nd fi identificai o serie de factori care accentueaz dezirabilitatea acestei abordri. De e'emplu, diferenele sociale i culturale necesit modificri n politica fa de acionari, n timp ce un alt element de difereniere este generat de atitudinea guvernelor, care de obicei insist asupra contradiciei ntre interesele corporaiilor transnaionale i cele ale rii gazd. +semenea diferene determin adaptarea modului de derulare a afacerilor de ctre corporaiile transnaionale n funcie de ara n care sunt localizate operaiunile. Dei n unele cazuri adaptrile la circumstanele locale sunt minore, n conte't put&nd fi citat e'emplul companiei @eElett$1acGard care schimb programele pentru ca acestea s fie conforme cu practicile contabile diferite de la o ar la alta, n altele modificrile sunt mult mai substaniale, #ai muli autori sunt de prere c o distincie e'trem de clar ntre adoptarea de ctre o companie a unei strategii multinaionale sau a unei strategii globale nu este necesar i nici util, av&nd n vedere diversitatea condiiilor cu care firma se poate confrunta la nivel global. Fartlett i *hoshal aduc argumente pentru a concluziona c o combinaie a celor dou tipuri de strategii, multinaionale i globale, este mult mai potrivit pentru abordarea mediului global de afaceri. (eferitor la economiile de scal ce pot fi obinute la nivelul politicii de marGeting, se poate aduce argumentul c o campanie derulat la scar mondial ofer potenialitatea obinerii de economii de scal n ce privete dezvoltarea produsului i publicitatea. &teva corporaii transnaionale, printre care i *illette, au ncercat s i uniformizeze politica de marGeting la nivel global pentru a obine acest tip de economii de scal. *illette a investit circa -77 milioane dolari n dezvoltarea aparatului de ras 5ensor. Deoarece preul su de v&nzare este de numai < dolari, firma a fost interesat ntr$o distribuie c&t mai e'tins posibil, pentru a genera volumul de v&nzri necesar recuperrii investiiilor n cercetare$dezvoltare. Nirma derulase, p&n n acel moment, o campanie publicitar pentru aparatul de ras +stra n .uropa, care condusese la economii substaniale n privina cheltuielilor cu ambalarea i publicitatea. ncreztoare din aceast e'perien trecut, *illette a lansat noul aparat 5ensor cu a9utorul unei singure campanii publicitare destinate unui numr de 16 piee. (ezultatele au fost e'celente, iar cererea din partea detailitilor a depit capacitile de ofertare ale companiei. .'ist ns i contrae'emple de firme care nu au reuit s dezvolte programe de marGeting sau 44

produse care s aib un caracter universal. .'periena companiei Kellogg n marGetingul cerealelor pentru micul de9un este un caz ilustrativ, prin faptul c ea a trebuit s ntreprind a9ustri considerabile ale programelor sale de marGeting n funcie de obinuinele de consum din fiecare ar. n Frazilia, unde produsele consumate tradiional la micul de9un sunt cafeaua i pateurile, compania i$a concentrat eforturile pe modificarea imaginii consumatorilor referitoare la cereale, de la o gustare simpl la un mic de9un complet atunci c&nd sunt amestecate cu lapte. n Nrana, pe de alt parte, accentul cade pe convingerea consumatorilor c cerealele reci sunt hrnitoare i au un gust bun. a rezultat al forelor ce conduc corporaiile transnaionale spre adoptarea de elemente ce aparin at&t strategiei globale, c&t i celei multinaionale, se constat o convergen progresiv a celor dou strategii n cazul celor mai de succes corporaii. 5e remarc, n conte't, situaia sectoarelor care ncura9au anterior derularea de strategii multinaionale i care devin globale !aparatura casnic electronic%, comparativ cu cea a sectoarelor n care evoluia este contrar i n care corporaiile sunt nevoite s treac de la strategii globale la strategii multinaionale !detergenii%. 1&n n urm cu zece ani, industria aparaturii casnice electronice era caracterizat prin economiile de scal substaniale n cercetare$dezvoltare i marGeting, ambele fiind fore care ncura9au adoptarea de strategii globale din partea corporaiilor concurente n acest sector. .conomiile de scal sugerau c numai c&teva companii urmau s supravieuiasc ocului care a urmat atingerii stadiului de maturitate al industriei, un e'emplu relevant fiind acela al productorului 9aponez #atsushita, proprietarul mrcilor 1anasonic i 8uasar. ompania a pus accent pe v&nzarea global a unor produse standardizate i pe uniti productive de dimensiuni foarte mari, n cadrul unei strategii globale clasice. 1arado'al, ns, succesul strategiilor globale de genul celei promovate de #atsushita a determinat c&iva competitori s se ndrepte spre o abordare mai cur&nd multinaional. 5ectorul a cunoscut, de asemenea, rezistena guvernelor fa de importurile 9aponeze care afectau echilibrele din balanele de pli, tradus n aciuni politice incluz&nd acuzaii de dumping, iar de aici p&n la aran9amentele de limitare a e'porturilor nu a mai fost dec&t un pas. .fectul cumulativ al acestor fore a constat n ncura9area firmelor strine s$i stabileasc uniti productive mici mprtiate pe tot globul: prin plasarea unei astfel de uniti n interiorul unei ri gazd, corporaiile transnaionale i$au apropiat i spri9inul guvernamental local. n cele din urm, succesul unor asemenea actori a determinat #atsushita s i modifice strategia de oferire a unui numr limitat de produse standardizate oriunde n lume. 1entru anumite categorii de produse, firma i$a dublat numrul de modele ce pot fi gsite pe pieele sale i n timp ce v&nzrile pe model au sczut dramatic, cifra de afaceri la nivel global a crescut.

4<

5imultan cu eforturile firmelor gen #atsusita de a introduce elemente ale strategiei multinaionale n strategia global, corporaii care erau altdat strict multinaionale devin progresiv globale. n ceea ce privete industria detergenilor, aceasta era dominat de firme care produceau n numeroase ri, o situaie creat de o combinaie interesant de factori. hiar la nceputul anilor [O7, folosirea mainilor de splat varia e'trem de mult de la o ar la alta, ntre mai puin de 47S n #area Fritanie i peste O>S n *ermania din totalul familiilor dispun&nd de o main de splat. 1e de alt parte, obiceiurile privind splarea rufelor erau foarte diferite: de e'emplu, splarea cu ap cald era de mult folosit n .uropa de ,ord, n timp ce rile mediteraneene erau cunoscute pentru splarea cu ap rece. Diferenele n ce privete duritatea apei, a amestecurilor de esturi, a preferinelor de parfumare, a legislaiei n privina reziduurilor de fosfai i a practicilor de marGeting au 9ucat i ele un rol n orientarea multinaional a industriei. :otui, aceast tendin a fost inversat n anii [67, odat cu creterea v&nzrilor de maini de splat care au condus la standardizarea practicilor de splare, dar i a utilizrii progresive a fibrelor sintetice. ;a acestea s$au adugat presiuni la nivelul costurilor generate de criza petrolier de la 9umtatea anilor [M7: preurile materiilor prime utilizate n producerea detergenilor au crescut rapid, iar transferarea costurilor mai ridicate asupra consumatorilor era imposibil n condiii de criz economic. a urmare, productorii au fost nevoii s caute noi surse de economii i rezultatul a fost adoptarea unei perspective globale. Dei anterior ntreaga activitate de cercetare$dezvoltare era ncredinat companiilor din industria chimic furnizoare de materii prime, c&iva productori de detergent au descoperit c prin standardizarea produselor ar putea derula propria lor activitate de cercetare$ dezvoltare, obin&nd astfel un avanta9 competitiv ce nu putea fi uor copiat de rivali. De e'emplu, 1rocter Q *amble a beneficiat de pe urma integrrii activitii de cercetare$dezvoltare ntr$o strategie de tip global. 1Q* produce un detergent care este v&ndut cu modificri minore n ntreaga lume, dar cu denumiri diferite: :ide n 5tatele 0nite, +riel n .uropa i heer n +sia de 5ud. 1rodusul mbin cele mai importante descoperiri ale laboratoarelor firmei situate n Iaponia, *ermania i 5tatele 0nite. Nr o coordonare global, tehnologiile dezvoltate n aceste laboratoare de cercetare local nu ar fi fost niciodat apte s ofere un produs suficient de versatil pentru a putea fi v&ndut pe un numr at&t de mare de piee diferite. .'emplele celor dou industrii sunt suficient de relevante pentru a demonstra c un mi' al elementelor specifice strategiilor multinaionale i globale, reunite n aa$numit strategie transnaional -C, reprezint soluia optim pentru obinerea de avanta9e competitive ntr$un mediu de afaceri global e'trem de
-C

Fartlett, *hosha$ idem

4>

comple'. 5e poate astfel observa un dublu avanta9 al strategiei transnaionale, ea integr&nd at&t o reacie a companiei la presiunile de adaptare la mediul local, c&t i o reacie la presiunile de natur economic venind mai ales din direcia costurilor operaionale. +ltfel spus, n timp ce compania global pleac de la ipoteza poziiei la nivelul costurilor ca surs a competitivitii, iar corporaia multinaional privete diferenierea ca principala modalitate de optimizare a performanelor, compania care adopt strategii transnaionale recunoate c fiecare din aceste abordri tradiionale este parial, fiecare av&nd propriile sale merite, dar nici una reprezent&nd soluia ideal. Nigura - prezint n mod sintetic avanta9ele i dezavanta9ele celor patru strategii abordate n acest capitol, concluzia noastr neput&nd fi dec&t aceea c, n timp ce strategia transnaional ofer cu siguran cele mai multe avanta9e comparativ cu celelalte trei, implementarea ei efectiv ridic numeroase probleme de natur organizaional, la nivel general adecvabilitatea fiecreia dintre cele patru strategii depinz&nd de gradul n care sunt prezente i e'ercitate presiunile de adaptare i economice la care companiile sunt supuse.
"igura 2.2.) "vantajele i dezavantajele celor patru strategii de e!pansiune Strate'ia "nternaional Avanta=e :ransferarea de competene ctre pieele strine gazd De,avanta=e ;ipsa adaptrii la condiiile locale "ncapacitatea de a realiza economii de localizare "ncapacitatea de a e'ploata efectele curbei de nvare "ncapacitatea de a realiza economii de localizare "ncapacitatea de a e'ploata efectele curbei de nvare "ncapacitatea de a transfera competene ctre pieele strine gazd ;ipsa adaptrii la condiiile locale

#ultinaional

+daptarea ofertei de produse i a procedurilor de marGeting la condiiile mediului local .'ploatarea efectelor curbei de nvare .'ploatarea economiilor de localizare

*lobal

4C

:ransnaional

.'ploatarea efectelor curbei de nvare .'ploatarea economiilor de localizare +daptarea ofertei de produse i a procedurilor de marGeting la condiiile mediului local (ealizarea de beneficii din e'periena c&tigat la nivel global

Dificulti de implementare datorate problemelor de natur organizaional

+daptare dup @ill, . A "nternational Fusiness, 166O

4M

".".

Inte'rarea intra5cor&oraie7 relaia centru5&eriferie

(elaia centru$periferie se refer la raportul de subordonare, de dependen care este creat n reeaua companiei multinaionale, i anume raportul dintre compania$mam i filiale. (olul periferiilor este de a drena surplusul local ctre societile centrale, altfel spus, subordonarea plusvalorii locale fa de necesitile activitilor sistemului mondial-M. +cesta este de altfel i rolul principal al filialei unei #,: s contribuie la profitabilitatea global a corporaiei, rol ce poate intra uneori n contradicie cu profitabilitatea n sine a filialei. ;a nivelul filialei e'ist n permanen o suprapunere de interese a cror rezolvare este de resortul conducerii corporaiei. 1e de o parte, adaptarea local poate genera competene care s devin ulterior competenele ntregii corporaii. 1e de alt parte, integrarea global, concretizat prin economie de scar, presupune aplicarea local a strategiei globale a corporaiei. 1roblema este c modul n care este condus filiala local poate sa reflecte cel puin n egal msur nevoile corporaiei. apacitile si caracteristicile locale reprezint atribute importante ale firmei care opereaz pe mai multe piee. +ceste atribute se pot ntoarce ins impotriva intereselor globale ale ale corporaiei. 0n caz des invocat n literatura de specialitate este cel al companiei Natme, filiala italian a coporaiei suedeze .ricsson. lientul principal al firmei Natme este compania italin naional de telefonie, care solicit mbunatiri necesare periodice pe plan local, dar care nu pot fi e'tinse i folosite pentru clienii lui .ricsson din alte ri. "nvestitia in cercetare$dezvoltare n "talia produce rezultate doar pentru "talia. ntrebarea care se pune este de ce filiala s i foloseasc resursele pentru satisfacerea nevoilor globale ale companiei, n loc s le utilizeze pentru propria dezvoltare, dat fiind reeaua de clieni, furnizori i alte pri tere !subcontractori, dealeri% e'istentB (aspunsul depinde de gradul de integrare al filialei pe de o parte n sistemul de producie intern al corporaiei i pe de alta parte, n sistemul e'tern al acesteia. orporaia nsi trebuie nteleas ca o reea interorganizaional, format din filialele ei, iar mediul specific n care acioneaz este dat de suma relaiilor acesteia cu ali actori economici, care pot fi alte filiale ale corporaiei, filiale ale altor corporaii, firme locale independente i autoritile locale. +sadar, sistemul n care acioneaz filiala este o mbinare a sistemului intern al corporaiei cu cel e'tern. u c&t relaiile din cadrul sistemului e'tern sunt mai importante pentru dezvoltarea filialei, cu at&t este posibil ca managementul central sa$i vad redus capacitatea de control i de influenare a comportamentului filialei respective.
-M

)oinea ;: L orporaille transnaionale i economiile naionale=, "(;", Fucuresti -771

4O

"ntegrarea filialei n sistemul intern al corporaiei poate fi facilitat de e'istena unor sarcini adiministrative, cum ar fi: procedurile de planificare, coordonare i control ale activitii, similaritatea schemelor organizaionale. :op managerii responsabili cu coordonarea pot fi uneori depii din cauza volumului de munca necesar pentru coordonarea diverselor subuniti, mai ales dac acestea sunt numeroase, diversificate i dispersate geografic. ".".$. Inte'rarea !i flu)urile cor&oratiste Dar integrarea filialei n sistemul intern al corporaiei poate fi apreciat n primul r&nd n funcie de volumul tranzaciilor dintre filial i restul companiei. 5e consider c aceste tranzacii pot lua, n linii generale, forma a trei tipuri de flu'uri corporatiste, i anume: flu'uri de capital, flu'uri de producie i flu'uri de cunotine. Nlu'ul de cunotine include transferul tehnologic, rezultat al activitii de cercetare$dezvoltare. Niliala unei #, nu este doar beneficiar al transferului de tehnologic de la firma$mam, ci poate deveni chiar e'portatoare de tehnologie n cadrul sistemului corporaiei. .'ist < ipostaze in care se poate gsi filiala unei #,-O: ino'ator local: at&t volumul intrrilor c&t i al ieirilor tehnologice sunt reduseJ este categoria de filial cel mai puin integrat n corporaieJ schimbrile tehnologice n cadrul corporaiei nu o afecteaz, iar propriile inovaii tehnologice nu sunt aplicabile n restul sistemuluiJ implementator: intrri tehnologice mari, ieiri miciJ filiala preia tehnologia primit din sistem, ceea ce asigur pia de desfacere pentru tehnologiile a9unse la maturitateJ aceast filial se nt&lnete des in rile n curs de dezvoltareJ ino'ator global: intrri tehnologice mici, ieiri mariJ filialele din aceast categorie, av&nd un grad ridicat de integrare n siste, sunt orientate pe a'a de cercetare$dezvoltare cu aplicabilitate in intregul sistem al corporaieiJ actor integrat: at&t intrrile c&t i ieirile tehnologice sunt mariJ aceste filiale reprezint cea mai nalt form de integrare n cadrul corporaieiJ n ultimele dou ipostaze filiala contrabalanseaz dependena sa de corporaie prin dependena companiei de rezultatele activitii sale de cercetare$dezvoltare. Nlu'urile de producie sunt de asemnea multidirecionate. onform Norsgren i +nderson-6, se nt&lnesc i n acest caz < categorii de filiale, n ordinea cresctoare a gradului de integrare n sistemul corporaiei: #iliala e%tern: intrri i ieiri productive miciJ aceasta structur caracterizeaz filialele care i$au format pe plan local o reea proprie de furnizori i
-O -6

*upta , *ovindara9an citati de )oinea in L orporaille transnaionale i economiile naionale= citati de ;iviu )oinea in L orporaille transnaionale i economiile naionale=

46

clieniJ ea este de asemenea rezultatul tipic al fuziunilor i achiziiilor dintre corporaii cu propriile sisteme de producie i distribuie bine formate n timpJ #iliala semi'ertical: intrri productive medii, ieiri miciJ n aceast categorie intr filialele care folosesc input$uri at&t din cadrul sistemului c&t i de la parteneri e'terni, dar distribuie ma9oritatea produselor n afara corporaieiJ asimetria flu'urilor productive fa de cele tehnologice se e'plic prin gradul ridicat de standardizare al produselor care circul n interiorul corporaiei, aceasta neput&nd asigura aceast standardizare dac sunt folosite input$uri e'terne sistemului i diferite intre ele ! n funcie de pieele locale% #iliala 'ertical: intrri productive mari, ieiri miciJ este vorba despre filialele care asambleaz componente primite de la alte uniti ale companiei, ntr$ un produs finit pe care l distribuie n afara sistemului corporaieiJ regsim aici o similitudine cu rolul de implementator din cadrul flu'ului de cunotineJ #iliala integrat: intrri i ieiri productive mari: marea ma9oritate a activitii filialei se desfoar n interiorul sistemului corporaiei. +portul corporaiei la capitalul filialei, mprumuturile intra$firm, profiturile reinvestite, dividendele i dob&nzile pltite reprezint flu'uri de capital. Nolosind aceleai scheme ca pentru flu'urile tehnologice i productive, putem ncadra filialele ntr$una dintre urmtoarele ipostaze: actor local: intrri i ieiri de capital miciJ filialele au o mare autonomie funcional sau sunt realizate cu investiii minimeJ actor redistributi': intrri de capital mici, ieiri mariJ sunt filiale care inregistreaz flu'uri nete negative de capital, fie datorit profitabilitii lor, fie ca urmare a politicilor strategice ale corporaieiJ actor strategic: intrri de capital mari, ieiri miciJ corporaia are nevoie de prezena strategic pe unele piee, chiar dac filialele Lnghit= mai multe resurse financiare dec&t genereazJ actor integrat: intrri i ieiri de capital mariJ aceste filiale sunt e'presia celui mai nalt grad de integrare n sistemul corporaiei. *radul de integrare a filialei n istemul intern al #, este rezultatul integrrii pe toate cele 4 a'e: capital, producie, cunotine. 1entru a cuantifica aceste nivele de integrare, presupunem c toate flu'urile au aceeai importan. Niecare flu' are < variante fundamentale n care se poate regsi filiala, prezentate n ordinea cresctoare a gradului de integrare n figura 4. putem ataa fiecrei variante un numr de la 1 la <, coresounztor gradului de integrare. 5uma coeficienilor de integrare pentru fiecare flu' reprezint gradul agregat de integrare a filialei in sistemul companiei.

<7

"igura 2.!.) *atricea integrare- flu!uri corporative F8U>URI INTRA5%ORPORA:IE Flu)uri de Flu)uri de Flu)uri de ca&ital &roducie te?nolo'ie +ctor local Nilial e'tern "novator local +ctor Nilial "mplementator redistributiv semivertical +ctor strategic Nilial vertical "novator global +ctor integrat Nilial integrat +ctor integrat

$ " +RAD DE INTE+RARE < 6

5ursa: )oinea ;: L orporaille transnaionale i economiile naionale=

oeficientul ma'im de integrare este 1- !<^<^<%, reprezent&nd valoarea atribuit filialei complet integrate pe cele 4 a'e. ;a polul opus, coeficientul filialei cel mai puin integrate este 4, aceasta combin&nd rolurile de inovator local, actor local i filial e'tern. 2 asemenea cuantificare poate s nu fie foarte relevant n cazul in care se a9unge la acelai grad agregat prin nsumarea unor coeficieni diferii pe cele trei flu'uriJ n plus, trebuie subliniat presupunerea egalitii importanei celor trei flu'uri. n ciuda acestor inconveniente, metoda poate constitui o baz de plecare pentru o formul mai avansat de msurare a gradului de integrare a unei fililae n sistemul companiei. ".".". Inte'rarea !i 'radul de coordonare 2 alt msur a gradului de integrare este dat de nivelul de coordonare care caracterizeaz sistemul corporiei. ,evoia de coordonare a subunitilor depinde de strategia firmei, fiind cea mai sczut n cazul strategiei multinaionale, cresc&nd progresiv n cazul strategiei internaionale i globale i ating&nd punctul ma'im n cazul strategiei transnaionale. ompaniile multinaionale sunt n primul r&nd precupate de adaptarea produsului la necesitile locale. +stfel, cel mai probabil este ca ele s opezeze sub forma unei structuri globale geografice, n care fiecare regiune are o autonomie considerabil i nglobeaz ntreaga gam de activiti din catena de producie. ,evoia de coordonare este mai mare n cazul firmelor care urmresc o strategie internaional i care ncearc s ma'imizeze beneficiile care deriv din transferul competenelor ntre compania$mam i filiale. oordonarea reprezint suportul pentru transferul de abiliti i produse n cadrul reelei internaionale. <1

oordonarea trebuie i mai mult amplificat n cazul firmelor care doresc s profite de economiile de localizare a produciei i de efectele de nvare, adic urmresc strategia global. Dispersarea activitilor din catena de producie n diverse locaii trebuie realizat avand la baz coordonarea flu'urilor de materii prime, produse intermadiare i n final produse finite dintre unitile corporaiei. ea mai acut nevoie de coordonare apare n cazul firmelor transnaionale, care urmresc realizarea de economii de localizare i a efectelor de nvare simultan cu adaptarea locali transferul de competene ntre toate subunitile corporaiei. 5$ar putea afirma c nevoia de coordonare n acest caz se manifest pe trei fromturi, anume coordonarea flu'urilor de produse ntre unitile specializate ntr$un anumit stadiu al produciei !similar strategiei globale%, a transferului de competene !similar strategiei internaionale% i n plus, coordonarea activitilor funcionale dispersate geografic !producie, (QD, marGeting%, pentru a asigura c fiecare ofert este suficient de adaptat la nevoile locale. #ecanismele formale de integrare pot varia n comple'itate, de la contactul ocazional ntre managerii subunitilor, la legaturi permanente !liaison%, echipe formate din anga9aii unor filiale diferite i organizarea structural sub forma de matrice. a regula, cu c&t nevoia de integrare este mai mare, cu at&t mecanismele de integrare formal sunt mai comple'e47. ontactul direct ntre managerii filialelor n legtur cu problemele care apar este cel mai simplu mecanism. (olul contactelor permanente este mai comple'. +tunci c&nd numrul contactelor dintre filiale crete, coordonarea poate fi mbuntit prin asumarea de ctre o persoan din fiecare unitate a responsabilitii coordonrii n mod constant cu alt filial. 1rin legtura permanent care se stabilete, se atenueaz eventualele conflicte sau nenelegeri care pot aprea intre subuniti. +lctuirea de echipe permanente sau temporare de anga9ai ai mai multor filiale este o modalitate folosit n special pentru a coordona producia i lansarea unei noi game de produse. 1ersonalul care formeaz echipa este de obicei selectat din departamentele de cercetare$dezvoltare, producie i marGeting ale companiei. 5tructura organizaional sub form de matrice este cea care faciliteaz cel mai bine integrarea filialelor. ea mai des nt&lnit matrice la companiile multinaionale este cea matricea av&nd ca a'e zona geografic i linia de produs. 5copul este ca managerii s acorde aceeai importan at&t adaptrii locale a produciei c&t i realizrii de economii de localizare i de nvare. n unele companii multinaionale, structura matriceal este i mai comple', structur&nd firma pe 4 a'e: zone geografice, linii de produse i funcii. ntr$o companie precum DoE hemical, fiecare manager aparine de trei ierarhii
47

@ill h$ idem

<-

!managerul de marGeting pentru articolele plastice este aparine de filiala spaniol, de divizia de produse din plastic i de departamentul de marGeting% 41. 5unt realizate astfel simultan adaptarea local, economii de localizare i din efectul de nvare i transferul de competene !care rezid n funcii% at&t ntre divizii c&t i ntre arii geografice. :otui, soluia integrrii sub form de matrice poate genera conflicte privind responsabilitile care e'ist n fiecare nod al reelei i un sistem birocratic care creeaz mai multe probleme dec&t rezolv. ;a nivelul arhitecturii organizaionale se contureaz i funcioneaz i mecanisme de integrare informale. ncercnd evitarea problemelor asociate mecanismelor formale de integrare, i n special matricii, firmele au e'perimentat dou mecanisme de integrare informal: reele manageriale i cultura organizaional. (eelele manageriale reprezint sisteme de relaii informale ntre managerii unei companii. 1entru ca reeaua s e'iste i s funcioneze eficient, aceasta trebuie s includ c&t mai muli manageri din locaii diferite, care s fie conectai ntre ei mcar indirect. +stfel, pota electronic, video$conferinele i sistemele de transmisie rapid a datelor au devenit modaliti indispensabile de conectare a subunitilor dispersate geografic. +lte tactici inclu rotaia managerilor ntre filiale, astfel nc&t ei s$i poat forma propria reea de contacte informale. Dup cum vom dezvolta n capitolul dedicat special acestui aspect al mediului internaional de afaceri, formarea unei culturi organizaionale reprezint modalitatea de a face reeaua managerial s funcioneze eficient, prin anga9amentul fa de aceleai obiective ale companiei. .ste foarte important e'istena unui set de valori i norme, acelai pentru toate filialele, care s aib prioritate fa de orientarea fiecrei filiale$ beneficiile aduse corporaiei ca ntreg sunt mai importante dec&t beneficiile aduse subunitii. ".".<. Inte'rarea !i 'radul de centrali,are ompaniile care adopt strategii internaionale tind s centralizeze resursele$cheie dezvoltrii inovaiilor, dar descentralizeaz altele cu scopul de a facilita adaptarea inovaiilor sale la nivel mondial. orporaia multinaional este caracterizat prin dispersarea resurselor de care dispune ntre operaiunile localizate n multe ri, n ideea de a putea rspunde optim necesitilor locale. n ultimul r&nd, corporaia global tinde s i concentreze resursele $ adesea prin localizarea lor n ara de origine $ pentru a valorifica efectele de economie de scar la nivelul fiecrei activiti.

41

idem

<4

:ransnaionala, pe de alt parte, urmeaz o abordare diferit. 1rimul pas const n luarea deciziei cu privire la setul de resurse i capaciti care pot fi cel mai bine centralizate n cadrul operaiunilor din ara de origine, nu numai cu scopul de a e'ploata economii de scal, dar i de a prote9a anumite competene de baz i de a realiza coordonarea i controlul corporatist. +ctivitatea de cercetare$dezvoltare este adeseori vzut ca una dintre aceste capaciti, n cadrul creia tehnologiile fundamentale sunt localizate n ara de origine din raiuni de securitate strategic i de concentrare a competenelor. n mod similar, funcia de management financiar poate fi localizat la nivel central pentru a facilita controlul managerial asupra resurselor corporatiste. +lte resurse pot fi i ele concentrate, dar nu neaprat n ara de origine, o astfel de configuraie fiind denumit de cei doi autori e'centralizare. 0nitile productive de dimensiuni mari, ce realizeaz produse intensive n for de munc pot fi localizate n ri cu salarii reduse, de genul #e'ic i 5ingapore. ,ivelul avansat al unei tehnologii particulare poate necesita concentrarea resurselor i a activitilor de cercetare$dezvoltare relevante n Iaponia, *ermania sau 5tatele 0nite. 2 specializare fle'ibil de acest gen, sau e'centralizare, combin beneficiile economiilor de scal cu fle'ibilitatea accesului la inputuri cu costuri reduse sau resurse greu disponibile i cu capacitatea de rspuns la interesele politice naionale diferite. 0nele resurse pot fi optim coordonate ntr$o structur descentralizat la nivel regional sau local, fie pentru c economiile de scal poteniale sunt mai reduse dec&t beneficiile ce ar putea fi e'trase dintr$o mai mare difereniere sau din capacitatea de rspuns la provocrile pieei, fie datorit nevoii de a crea fle'ibilitate i de a reduce riscurile prin evitarea unei dependene e'clusive de o singur unitate productiv. De asemenea, facilitile locale sau regionale pot oferi, pe l&ng protecie mpotriva evoluiilor cursului de schimb, a grevelor, dezastrelor naturale i a altor evenimente de acest gen, o reducere a costurilor logistice i de coordonare. 0n element important al acestei configuraii este impactul pe care ea l are asupra motivrii i capacitii filialelor naionale, ceea ce face ca sacrificiile n favoarea eficienei la nivel global s fie mai uor suportate. 5pre e'emplu, ".F.#. a v&ndut, n -77<, divizia de 1. . Auri !laptop i desGtop% ctre productorul chinez ;enovo *roup. +nalitii se ateapt ca i @eElEtt$1acGard s ia o decizie similar chiar dac arli Niorina, ...2. la aceast corporaie a declarat c 3 +, rmne n industria de ,--uri.decizia "F# a fost bine primit de ctre analiti pentru c afacerea i va permite s se concentreze pe activiti mai profitabile cum ar fi: consultan i servicii ":J dezvoltarea de softEareJ designul de chipuri i componente hardEareJ producia de servere i super$computere. 1reluarea de ctre compania chinez va conduce la reducerea semnificativ a preurilor crora trebuie <<

s le fac fa Dell, @1, 1hilips, :oshiba. nacelai conte't, concurentul strategic al "F#, 5un #icrosHstems, se g&ndete la un partenerit cu ;enovo *roup. (ezultatul unui astfel de proces de regrupare i reprofilare, este o configuraie de active, resurse i capaciti care centralizeaz anumite resurse n ara de origine, e'centralizeaz altele n strintate i distribuie alte resurse ntre operaiunile localizate pe piee naionale gazd. n plus, compania transnaional integreaz aceste resurse dispersate, dar specializate, prin intermediul unor interdependene puternice create ntre componentele sale. Nigura < sintetizeaz diferenele prezente n configuraia activelor care spri9in cele patru abordri strategice discutate. 0n e'emplu ilustrativ al unei companii transformate dintr$o multinaional ntr$o transnaional este prezentat n prestigiosul cotidian Ninancial :imes 4-: este vorba de 0nilever, nevoit la nceputul anilor [67 s i modifice opiunea strategic, principalul determinant fiind reprezentat de acutizarea concurenei la nivelul costurilor operaionale. a urmare, 0nilever a cutat diverse modaliti de raionalizare a afacerilor derulate n industria detergenilor. ;a nceputul anilor [O7, 0nilever dispunea de 1M operaiuni diferite i independente n sectorul detergenilor n .uropa, duplicarea activitilor la nivelul produciei i al procedurilor de marGeting fiind e'cesiv. #ai mult dec&t at&t, datorit fragmentrii afacerilor, timpul necesar introducerii unui nou produs la nivelul ntregului continent european era de apro'imativ patru ani. 2dat cu debutul anilor [67, 0nilever a depus eforturi susinute de regrupare a operaiunilor sale europene ntr$o singur entitate, detergenii fiind produi numai n c&teva localizri foarte eficiente din punct de vedere al costurilor, ambalarea i promovarea lor pstr&nd aceleai caracteristici pentru toate rile europene. onform unei estimri realizate de companie, rezultatul modificrii strategiei urma s reprezinte o economie anual la nivelul costurilor de circa -77 milioane dolari. n acelai timp, ns, datorit diferenelor e'istente de la o pia european la alta n privina canalelor de distribuie i a recunoaterii mrcilor de produs de ctre consumatori, 0nilever a recunoscut necesitatea de a rm&ne sensibil la condiiile mediilor locale i la preferinele de consum, simultan cu e'igenele de consolidare a produciei i marGetingului n localizrile considerate optime.

4-

Ninancial :imes: L0nilever +dopts a lean 5heet +pproach=, oct -1, 1661

<>

"igura 2.(. .rientarea strategic i configuraia activelor i capacitilor n corporaiile internaionale, multinaionale, globale i transnaionale Internaional. Orientarea strate'ic. .'ploatarea capacitilor companiei prin difuzare i adaptare global Multinaional. onstruirea unei fle'ibiliti capabile s rspund diferenelor naionale prin operaiunile naionale puternice Descentralizat i auto$ suficient n mod raional +lo(al. 2binerea de avanta9e de costuri prin operaiuni centralizate la scar global entralizat i dimensionat la nivel global Transnaional. Dezvoltarea simultan a eficienei globale, a fle'ibilitii i a capacitii de nvare global Dispersat, interdependent i specializat

%onfi'uraia de active !i ca&acit.i

5ursele de competen fundamental centralizate, altele descentralizate

5ursa: Fartlett, *hoshal: L:ransnational #anagement=

n mod evident, ncercarea de a obine simultan eficien la nivelul costurilor, e'perien de afaceri global i adaptare la specificitile locale presupune o structur organizaional care s spri9ine o asemenea abordare. +stfel, problemele organizaionale asociate unei strategii transnaionale pot reprezenta un obstacol deosebit pentru companiile aflate n faa deciziei de transformare a strategiei, structura organizaional rezultat put&ndu$se constitui ntr$o surs de ineficien ma9or pentru afacerile companiei. ".".6. Strate'ie* interde&enden. !i am(i'uitate "nterdependena dintre uniti ntrit prin sistemul reelei poate crea probleme n depistarea punctelor slabe ale organizaiei, mai ales n situaii de ineficien. n cazul n care una dintre subuniti, dependent de alta pentru produsele pe care le comercializeaz !specializate de e'emplu n dou puncte diferite ale catenei de producie%, nu i atinge obiectivele de v&nzri, managerul filialei poate Larunca= vina pe ineficiena filialei cu care este n legtur, fiind greu de apreciat care este de fapt Lveriga slab= a lanului. u c&t dependena filialelor una de alta este mai mare, cu at&t ambiguitatea privind performana fiecrei filiale este mai mare. onsider&nd relaia e'istent

<C

ntre strategia internaional aplicat, interdependena unitilor i ambiguitatea privind performana, se poate constata c44: n cazul companiilor multinaionale, unde fiecare unitate are autonomie funcional, nivelul ambiguitii privind performana fiecrei filiale este sczut, fiecare unitate put&nd fi apreciat prin propriile meriteJ ntr$o firm internaional, nivelul interdependenei este mai ridicat, succesul unei operaii fiind dependent de calitatea competenelor transferateJ ambiguitatea privind performana este i ea mai ridicatJ n companiile globale, situaia este i mai comple', ntruc&t ma9oritatea activitilor sunt interdependente, aceasta cresc&nd i nivelul ambiguitiiJ ea mai mare ambiguitate este prezent n cazul strategiei transnaionale, unde nivelul ridicat al integrrii implic luarea n comun a deciziilor iar interdependenele rezultate creeaz uor alibiuri n cazul performanei sczute.
"igura 2.)) /nterdependen, ambiguitatea performanei i costul controlului n funcie de strategia firmei

Strate'ie #ultinaional "nternaional *lobal :ransnaional

Interde&enden. 5czut #oderat (idicat Noarte ridicat

Am(i'uitatea &rivind &erformana 5czut #oderat (idicat Noarte ridicat

%ostul controlului 5czut #oderat (idicat Noarte ridicat

5ursa: @ill h, L"nternational Fusiness=

44

@ill h$ idem

<M

".<. Inte'rarea inter5com&anii7 sistemul or'ani,aional e)tins

".<.$. Aliane strate'ice !i constelaiile de firme Dinamica mediului concurenial internaional a stimulat afirmarea recent a unor noi forme de internaionalizare a companiilor, care urmresc ntr$o manier diversificat a'a cooperrii, ca modalitate principal mai eficient de adaptare a companiei la comple'itile i incertitudinile conte'tului politic i economic internaional. +stfel, ncep&nd cu anii ZC7$ZM7 au aprut i sunt n plin desfurare o serie de forme i tactici de afaceri, incluse n literatura de specialitate fie n categoria larg a cooperrii economice internaionale, fie, mai recent, n categoria alianelor strategice, cu dou mari grupri: aliane competitive i cooperare industrialJ fie n grupul tehnicilor de transfer internaional de tehnologie4<. nsa referinele din literatura internaional ating o gam variat de denumiri pentru alianele strategice, de la consorii strategice, cooperare, cvasi$integrare sau Lnoua fom de investiii=. ,ou generaie de companii are la baz tehnologia !Lte*nolog+ based=%, fiind mai importante accesul, controlul i GnoE$hoE$ul dec&t simpla posesie a resurselor i a investiiilor materiale, tipice formelor tradiionale de companii care au la baz proprietatea !Le,uit+ based=%. +lianele competitive reprezint n practic reele comple'e de comunicaii ce se stabilesc ntre firme, ca rspuns la globalizarea pieelor, n vederea realizrii unor obiective comune n domeniul marGetingului, i comercializrii produciei, cercetrii$dezvoltrii etc, prin aciuni concertate. (aiunile alianelor constau n principal n complementaritatea tehnologic, convergena de interese i sporirea poziiei competitive prin aciune comun. .le pleac de la ideea punerii n valoare a capacitii specifice fiecrui partener printr$un aran9ament de prestaii reciproce. +lianele sunt, de regul, asociate cu forme de cooperare economic, tinz&nd s se realizeze pe o perioad mai lung de timp i s evolueze spre formule instituionalizate !e': societi mi'te%. 1rincipalele forme de aliane competitive sunt licenierea i franizarea. +lte forme ale alianelor strategice sunt reprezentate de contractele de management sau contracte de manufacturare. aracteristicile cooperrii industriale, care o particularizeaz n raport cu alianele competitive se refer la obiectul tranzaciei, natura relaiilor ntre pri i cadrul 9uridic i instituional4>. n primul r&nd, centrul operaiunilor este situat n domeniul produciei, chiar dac obiectul cooperrii poate fi mai comple', implic&nd activiti comune de
4<
4>

1opa "oan: L:ranzacii comerciale internaionale=, .d .conomic, Fucureti, 166M 1opa "oan: idem

<O

cercetare$dezvoltear, marGeting, etc. n sens larg, cooperarea poate lua forma livrrilor de echipament, construcia de obiective industriale, aciuni de valorificare a resurselor naturale, etc. n al doilea r&nd, cooperarea poate fi privit ca o conlucrare n management, care presupune coordonarea funciilor firmlor partenere n scopul creterii competitivitii i stabilirea de legturi durabile ntre parteneri. De aici rezult caracterul de stabilitate al relaiilor, ca i valoarea ridicat a tranzaciilor. n al treilea r&nd, beneficiaz de un regim normativ i o baz 9uridic specific, conferite pe de o parte de nivelul i mecanismul negocierii i derulrii aciunilor respective, i pe dealt parte, de caractristicile contractului de cooperare. n ceea ce privete formele cooperrii industriale, se disting dou mari categorii: cooperarea ntre firme separate i cooperarea instituional !organic%. n prima categorie sunt cuprinse n principal subproducia i coproducia, iar n cea de$a doua, societile mi'te !9oint venture%. ntre alianele competitive i cooperarea industrial e'ist multe puncte comune, fiind tratate, n literatura de specialitate, de multe ori mpreun. De altfel, 9oint$venture sunt considerate n egal msur, forme de aliane i respectiv, cooperare. Faza comun a alianelor i cooperrii o constituie complementaritatea tehnologic, interesele comune i spiritul de conlucrare. Diferenele privesc raiunile particulareale celor doua categorii, obiectul acestora, precum i a'ele pe care s$au dezvoltat acestea cu prioritate !,ord$,ord, n cazul alianelorJ ,ord$5ud n cazul cooperrii% ooperarea printr$o 9oint$venture prezint c&teva caracteristici4C: relaiile ntre pri sunt de lung durat, iar partenerii particip n comun la gestiunea afacerilor i rspund solidarJ prin aceasta, o 9oint$venture se deosebete de un consoriu, care are caracter temporar, se constituie de regul pentru un singur proiect de afaceri i se bazeaz pe raporturi creditor$debitorJ cooperarea are caracter organic !instituionalizat%, n sensul c partenerii dein pri dintr$o societate, care poate fi nou creat sau rezultat din transformarea unei societi e'istente !prin preluare de aciuni de ctre unul din parteneri%J cooperarea are un obiect comple' i unul evolutiv, n sensul c ea poate s se refere at&t la aciuni de marGeting i comercializare, c&t i la activiti de producie sau bancareJ totodat, cooperarea prin 9oint$venture reprezint o component a strategiei de internaionalizare, put&nd s duc la dezvoltarea afacerilor sub forma investiiilor directe sau la achiziii i fuziuni pe piaa mondial. +stfel, n cadrul a ceea ce se poate numi strategia de integrare succesiv, o firm poate ncepe prin crearea unor consorii, sau a altor forme de interdependen temporar, trece apoi la stadiul de societi mi'te, pentru ca n final s procedeze la o preluare sau fuziune. 2 alt strategie este numit L pnza de pianjen=, const&nd
4C

idem

<6

n crearea unei reele de aliane strategice i cooperri, care graviteaz n 9urul marilor productori. "igura 2.-.) 0ipuri de aliane strategice, raportate la domenii de interes %oo&erare 2ntre firme se&arate Prin s&eciali,are Proiecte economice comune
;ivrare de echipamente rambursabile n produse !buH$bacG% onstruirea de obiective n comun onsorii bancare

%oo&erare instituionali,at. %oo&erare or'anolo'ic.

%oo&erare 2n &roducie

5ubproducia oproducia

Ioint )enture

%omerciali,are Finantare

5pecializare n v&nzri 2ferta comun 1rograme comune de cercetare A dezvoltare "nstitute comune de cercetare 1arta9area temelor de cercetare

5ocieti mi'te de comercializare Fnci mi'te

%ercetare5 de,voltare

;icenierea cu plata n produse onsorii tehnico$ tiinifice

"nstitute comune de cercetare

1entru aprofundarea termenilor vezi 1opa ": L:ranzacii de comer e'terior=, .d .conomic, -77-

ompetiia nu mai ia n prezent nici forma rivalitii ntre firme nici, n ma9oritatea cazurilor, a rivalitii ntre aliane, susine Fen9amin *omes$ aceres. 4M ,oile uniti competiionale sunt constelaiile ntre firme, formate n baza strategiei de integrare 1pnz de pianjen=. +lianele sunt n viziunea aceluiai autor, doar canale de legtur ntre firme, structura final care rezult i opereaz pe piat fiind constelaia. ,umrul de firme dintr$o constelaie influeneaz capacitatea concurenial a acesteia, dar cu c&t numrul este mai mare, cu at&t riscul legat de capacitatea de urmrire a unei strategii comune este mai mare. ,u e'ist o structur standard de constelaie. .le pot implica un set de aliane n 9urul unei firme centrale!grupul #"15%, relaii de parteneriat ntre toate
4M

*omes$ aceres: L:he +lliance (evolution: :he ,eE 5hape of Fusiness (ivalrH=, @arvard 0niv. 1ress, 166C

>7

firmele din constelaie !cazul "F#$ #otorola$ +pple%, ntreprinderi mi'te formate ca entiti separate i paralele fa de firmele care le$au creat !cazul /ero'$ Nu9i%. &teva e'emple sugestive sunt prezentate n +ne'a 1. 5tructura unei constelaii poate sau nu optimiza relaiile dintre firmele implicate. onform analizei *omes$ aceres, trei sunt condiiile pe care o constelaie trebuie s le ndeplineasc pentru ca s fie eficient, sau, altfel spus, pentru ca ea s reprezinte forma optim de organizare a resurselor mai multor firme, la un moment dat. +ceste condiii sunt4O: Niecare firm implicat s fie incapabil s dezvolte singur capacitile pe care le$ar oferi celelalte firme. #otivele pot fi de natur financiar, tehnologic, uman sau determinate de presiunea timpului. #ai mult, aceast condiie implic un demers sinergic, n sensul c punerea n comun a capacitilor mai multor firme trebuie s conduc la rezulate superioare celor care ar fi fost obinute n condiiile folosirii separate, de ctre fiecare firm, doar a capacitilor proprii 1unerea n comun a capacitilor mai multor firme s fie imposibilsau prea costisitoare n conte'tul tranzaciilor la preul pieeiJ aceast condiie implic i faptul c se a9unge, de obicei, mai uor la nelegeri care nu presupun participare de capitalJ Nuziunea total sau achiziionare s fie mai costisitoare dec&t o serie de aliane guvernate de contracte incomplete. Dimensiunile i comple'itatea unei firme pot ridica nivelul costurilor i riscurilor unei integrri completedeasupra costurilor i riscurilor unei aliane. .ste vorba de echilibrul dintre nevoia de resurse e'terne i nevoia de control. .'antajele i riscurile alianelor strategice Nirmele se aliaz cu actuali sau poteniali competitori din diferite considerente. n primul r&nd, alianele pot facilita intrarea pe o pia strin. De e'emplu, #otorola a nt&mpinat obstacole n ncercarea de a ptrunde pe piasa 9aponez a telefoanelor celulare, datorit barierelor formale i informale. +liana realizat cu :oshiba in 16OM pentru producerea microprocesoarelor a a9utat #otorola c&tigarea n 9ocul politic cu guvernul 9aponez a dob&ndirii accesului pe piaa 9aponez i a accesului la frecvenele radio folosite de sistemul de telecomunicaii mobile. ?i astfel, nu au mai e'istat pl&ngeri din partea firmei cu privire la rigorile accesului pe piaa Iaponiei, devenind ea nsi prote9at.46 0n alt avanta9 al formrii alianelor l constituie parta9area costurilor fi'e i a riscurilor dezvoltrii unor produse noi i accesul la noi resurse, ofering posibiliti
4O 46

idem @ill, harles: L"nternational Fusiness$ ompeting in the *lobal #arGet=, 1ostscript, 166M

>1

sporite de finanare<7. ontribuia fiecreia dintre cele dou firme !#otorola i :oshiba% la realizarea unei uniti de producere a microprocesoarelor a fost de 1mld_J dubl&nd suma, este uor de inchipuit c puine firme i$ar fi permis s investeasc i s rite at&t de mult. n al treilea r&nd alianele sunt o modalitate de a aduce impreun abiliti i cunotine complementare, care ar putea fi greu dezvoltate de fiecare firm luat individual, facilit&nd astfel transferul de tehnologie. 0n e'emplu l constituie aliana dintre :homson !companie francez% i I) !companie 9aponez%, pentru producerea camerelor video. :homson avea nevoie de tehnologia produciei iar I) dorea s nvee cum s ptrund pe fragmentata pia european. +mbele pri au considerat intrarea n alian drept o ans de c&tig. De asemenea, o alian poate conduce la stabilirea de standarde n sectorul respectiv, standarde de care vor beneficia n primul r&nd firmele care particip la alian. n 166-, 1hilips s$a aliat cu concurentul su 9aponez #atsushita pentru producerea i comercializarea dispozitivului de stocare a datelor pe band magnetic !digital compact cassette$ D %. Nirmele au dorit astfel crearea unui standard tehnologic n industria mediilor de stocare electronice. n acelai timp, 5onH lansase pe pia un produs concurent, minicompact disc$ul, sper&nd c acesta va fi standardul care se va impune. :ehnologia care impune standardul este cea care are de c&tigat. "n acest caz, nvingtor a ieit 5onH. n ceea ce privete costurile alianelor, cu referire mai ales la Ioint$)enture, FradleH le rezum la<1: pierderea controlului n luarea deciziilor, n care devin implicai mai muli parteneriJ alianele i n particular I) sunt dificil de coordonatJ ngreunarea fle'ibilittii i riscul pierderii confidenialitii datorit faptului c, n urma realizrii unei I) devin necesare at&t n misiunea c&t i n structura firmei, aduc&nd un anumit grad de interdependen managerial.

<7

1opa "oan: L:ranzacii de comer e'terior=, .d .conomic, -77FradleH, NranG: "nternational #arGeting 5trategH, 1666, 4 rd edition, Ninancial :imes A 1rentice @all 1ublications
<1

>-

"igura 2.&. "vantaje i limite ale societilor mi!te Avanta=e $ +cces pe piee $ 1arta9area costurilor i riscurilor $ Naciliteaz transferul de tehnologie 8imite $ ;imitarea sau pierderea controlului asupra aciunilor n strintate $ Dificulti de coordonare $ *rad redus de fiabilitate i siguran

5ursa: 1opa "oan: L:ranzacii de comer e'terior=

2 form nou de organizare o reprezint structura de tip Geiretsu !sau coaliie de firme%, care este de fapt o grupare constituit dintr$o firm principal !ordonator% i numeroi subcontractani, care lucreaz ntr$un sistem de producie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivitii globale. 0n e'emplu de astfel de concern l reprezint firma #itsubishi @eavH "ndustrH, format din -O de companii membre. +cestea sunt unite nu prin relaii de subordonare, ci prin deineri de aciuni ale celorlali membri, prin relaii tradiionale de colaborare i prin legturi sociale. Din acest grup, 4 sunt companiile de baz: #itsubishi @eavH "ndustrH, principala companie de producie, #itsubishi FanG, compania care finaneaz operaiunile grupului i #itsubishi orporation, cea care se ocup de comercializarea produselor. Dei reprezint o parte infim din totalul companiilor 9aponeze, peste 9umtate din valoarea aciunilor cotate la :oGHo 5tocG .'change aparine acestei Geiretsu<-. 5uccesul acestor grupuri a fcut ca ele s se rsp&ndeasc i n afara Iaponiei. n procesul de reorganizare a activitii firma Nord a creat un asemenea grup care include, n dimensiunea de cercetare$dezvoltare, participarea n cadrul a opt consorii care realizeaz cercetri n domeniile tehnicii, a materialelor i a bateriilor electrice pentru automobile, iar n dimensiunea de produciedeinerea de aciuni la ummings !productori de motoare%, .'cel "ndustries !geamuri% i Decoma "nternational !pri componente, roi%, firme folosite ca principali furnizori. 1las&nd diferitele modaliti de internaionalizare pe o a' a integrrii corporative, se poate afirma ca gradul de integrare corporativ este sczut n stadiul colaborrii sau n cazul consoriilor, unde nu e'ist un anga9ament organizaional continuu, crete pe msur ce cooperarea sau alianele strategice evolueaz nspre stadiul de 9oint venture, culmin&nd cu integrarea complet a partenerilor prin fuziune !fig. -.O%.

<-

"oan 1opa, (adu Nilip: L#anagement "nternaional=, .d .conomic, Fucureti 166O

>4

"igura 2./) 2radul de integrare din perspectiva diferitelor forme de integrare corporativ %ontracte sim&le %ontracte 'lo(ale %ontracte la c?eie %onsoriu sim&lu Autonomie Su(&roducie %o&roducie 8icen. Fran!i,are @oint Aenture Ac?i,iii !i fu,iuni

Inte'rare

$,u e'ist un anga9ament organizaional continuu $Deciziile sunt luate la nivelul fiecrei firme %ola(orare

$1resupune un $"mplic anga9ament schimbri n controlul $Deciziile sunt luate n iPsau structura comun corporaiei Aliane strate'ice Inte'rare com&let.

".<.". Ac?i,iiile internaionale de firme L"ndustria achiziiilor i fuziunilor= !#ergers and +cXuisitions Fusiness, #Q+% suscit un mare interes n conte'tul social $ economic actual. +chiziiile i fuziunile sunt abordate sub denumirea generic de tranzacii cu firme. n sens larg, tranzaciile de achiziii sunt forme !modaliti% de restructurare corporatist. "mportant n acest sens este abordarea oferit de Iames . )an @orne, care definete restructurarea corporativ ca fiind Lorice schimbare n structura capitalului, operaiunilor sau proprietii, care este n afara cursului obinuit al afacerilor=.<4 .'plozia tranzaciilor cu firme din a doua 9umatate a anilor `67 a fost efectul a9ustrilor corporatiste impuse de globalizarea i regionalizarea tot mai accentuat a raporturilor economice. .fectele propagate de fenomenul ,oii .conomii a impus o acutizare a concurenei la nivel global. n cautarea celor mai bune oportuniti de afaceri, societaile transnaionale apeleaz tot mai mult la
<4

I. .)an @orne A LNinancial #anagement and 1olicHL, Oth .dition, ,eE IerseH, 1rentice @all "nternational, .agleEood liffs, 16O6

><

achiziionarea unor companii locale ori strine, n funcie de pieele abordate. n acest fel, firma cumprtoare atinge nivelul de integrare dorit, cu efecte directe asupra modificarii costurilor, obinerii unor economii de scal, gama, mbuntirii imaginii, etc. n plan global se produce o redefinire a echilibrelor concureniale, prin nlaturarea concurenilor mai puin performani, scderea numrului de competitori i creterea dimensiunilor firmelor achizitoare. Dei vorbim de Lindustria achiziiilor i fuziunilor=, termenul generic este cel de Lachiziie,= desemn&nd dou forme principale<<: 0reluarea sau achiziia n urma creia firmele rm&n separate din punct de vedere 9uridicJ "uziunea sau achiziia prin care nu supravieuieste dec&t firma cumprtoare, firma int fiind Lnghiit=. Nuziunea, cunoate dou forme de e'primare, i anume: +bsorbia, ca fiind tranzacia prin care o firm achiziioneaz integral o alta firm. Nirma cumprat dispare, vechii acionari primind n schimb titluri ale firmei achizitoare, la un anumit raport de schimb. ntregul patrimoniu al firmei achiziionate este transferat cumprtorului. Nuziunea Lpur= sau Lconsolidarea= este reprezentat de unirea a dou sau mai multe firme ntr$o nou entitate, firmele originare ncet&nd a mai e'ista ca persoane 9uridice. +cionarii vechilor companii primesc n schimb titluri ale companiei nou nfiinate. 1roliferarea acestor tipuri de tranzacii pe pietele internaionale de capital din ultimul deceniu le recomand drept modalitile favorite de derulare a proceselor de restructurare corporativ. Ti&olo'ia ac?i,iiilor internaionale +chiziiile de firme pot fi grupate dup mai multe criterii <>, cum ar fi: strategia corporativ, scopul, relaiile dintre companii, nivelul de integrare dorit, orizontul de timp al prelurii, tehnica de plat. eea ce ne intereseaz este scoaterea n eviden prin intermediul clasificrii, msurii n care achiziia duce la integrarea companiilor, subieci ai acestui proces. Bn funcie de strate'ia cor&orativ. se disting n principal cinci tipuri de tranzacii: orizontale, verticale, de e'tindere a produsului, de e'tindere a pieei i conglomeratele. a% ele orizontale sunt posibile atunci c&nd companiile implicate produc acelai produs ori produse similare, comercializate pe aceeai pia. n industriile cu un grad nalt de concentrare, posibilitatea apariiei unor monopoluri determin
<< <>

@urduzeu *h$ L+chiziiile internaionale de firme pe piata de capital= teza de doctorat, Fucureti 1666 @urduzeu *h: idem

>>

un control strict al achiziiilor. 1rincipala motivatie o reprezint obinerea unor importante economii de scal, reduc&ndu$se cheltuielile suplimentare datorit integrrii departamentelor i funciilor similare. b% +chiziiile 'erticale au loc ntre dou firme ce se pot afla ntr$o relaie de v&nztor $ cumprtor. 5e remarc preponderent n domeniile cu o rat de cretere peste media pe economie, cum ar fi sectorul telecomunicaiilor. #obilul unor astfel de achiziii este reducerea nesiguranei mediului n care activeaz firmele implicate, prin e'ercitarea unui control sporit asupra propriilor operaiuni. +stfel, o companie poate decide achiziionarea unuia dintre furnizori, integr&ndu$se n amonte !bacGEard integration% sau unuia dintre distribuitori, prin integrarea n aval !foreEard integration%. +vanta9ele unei astfel de abordri constau <C, n cazul integrrii n aval, ntr$ o abilitate crescut n diferenierea produselor i crearea unui nume de marc, facilitarea accesului la canalele de distribuie i la informaiile de pia, precum i posibilitatea stabilirii unui pre mai bun. "ntegrarea n amonte presupune o mai mare confidenialitate asupra propriilor tehnologii, prin obinerea input$urilor din mediul intern al firmei nemaifiind necesar difuzarea unor date preioase ctre masa furnizorilor, c&t i o mai bun realizare a diferenierii produselor. .ste cazul firmei 1olaroid, care pentru anumite componente prefer producerea lor n cadrul companiei, aleg&nd pentru restul componentelor subcontractarea cu alte firme i nu alianele strategice, tocmai din motivul enunat mai sus. c% 1i'ersi#icarea gamei de produse apare atunci c&nd ntre firma cumprtoare i cea cumprat e'ist legturi funcionale la nivelul produciei sau al distribuiei, iar produsele comercializate nu se concureaz direct, chiar dac sunt v&ndute pe aceeai pia. 2 nt&lnim i n procese de diversificare de tip concentric. d% 2%tinderea pieei este caracteristic firmelor care produc acelai produs pe care l comercializeaz pe piee distincte. e% 3onglomeratele sunt iniiate de companii cu activitate i structuri complet diferite. +u fost formele tipice de achiziii pentru anii `C7 $ `M7J motivaiile tranzaciilor includ disiparea riscului companiei nou formate i ptrunderea ntr$o industrie foarte profitabil. 0n alt criteriu al clasificrii este nivelul de inte'rare dorit. +cest criteriu prezint dou a'e principale de interes: nevoia de interdependen strategic i
<C

1orter #ichael ..$ L ompetitive startegH. :echniXues for +nalHzing "ndustries and ompetitors=, :he Nree 1ress 166O

>C

necesitatea autonomiei organizaionale. Din combinarea celor dou rezult urmatoarea matrice !sgeile indic direcia creterii gradului de integrare a firmei achiziionate n cazul sistemului%: "igura 2.4 ) 0ipurile de achiziii n funcie de criteriul pstrrii autonomiei i cel al nevoii de interdependen strategic

,evoia de interdependen
5czut (idicat (idicat

Pre,ervare Coldin'

Sim(io,. A(sor(ie

,ecesitatea autonomiei

5czut

5ursa: @urduzeu *h$ L+chiziiile internaionale de firme pe piata de capital=

0rezer'are $ sarcina principal a conducerii este pstrarea intact a sursei beneficiilor achiziionate, o eventual modificare a practicilor manageriale sau a motivaiilor din compania preluat induc&nd un risc sporit asupra succesului tranzacieiJ compania achiziionat poate fi poziionat n cadrul sistemului companiei sub forma unei filiale autonome !stand$alone% . 5imbioza $ ntr$o prim faz, cele dou entiti vor coe'ista n cadrul noii organizaii, gradul de interdependen cresc&nd progresiv. Dei, n final, am&ndou tendinele nregistreaz niveluri ma'ime, gener&nd conflicte ntre nevoia de transfer a aptitudinelor strategice i cea de meninere a autonomiei i culturii fiecrei entiti, ele vor fi cultivate n cadrul aceleiai organizaii. 6olding 5 este o modalitate folosit pentru preluarea controlului asupra unei alte companii, necesit&nd resurse financiare mai modeste dec&t n cazul unei fuziuni. :ermenul a aprut acum un secol in statul ,eE IerseH, ca o modalitate de a deine aciuni la alte corporatii, fr a mai avea un alt domeniu de activitate. Nacilitile de care se poate dispune privesc preul mai mic al aciunilor comparativ cu achiziionarea ntregului pachet de aciuni c&t i neobligativitatea obinerii acordului acionarilor, av&nd un caracter informativ. .bsorbia $ are drept obiectiv eliminarea diferenelor dintre companiile anga9ate n tranzacie.

>M

%a& <. %orelaia com&etitivitate - mediu de afaceri

ompetitivitatea este un concept comple', ndelung dezbtut de economitii din ntreaga lume. Niind indisolubil legat de noiunea de competiie, el e'prim la un nivel general, capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilora de a se menine n competiia derulat la nivel intern iPsau mai ales internaional i de a obine avanta9e economice !i nu numai% din aceasta. <.$ Unele &uncte de vedere referitoare la com&etitivitate Definirea competitivitii la nivel de firm este relativ uor de realizat dup prerea profesorului arbaugh de la Tashington 0niversitH. n opinia sa, 3 o firm este competitiv dac produce bunuri sau servicii de o calitate superioar sau la un pre mai sczut dect competitorii si interni sau e!terni. Din punctul de vedere al unei naiuni ns, competitivitatea poate fi definit n multiple moduri. :oate aceste abordri i clasificri au un numitor comun A acestea e'prim capacitatea i abilitatea rii respective, de a utiliza n mod eficient oportunitile de pe piaa mondial. n concepia clasicilor economiei politice, manifestarea cererii i a ofertei ntemeiat pe libera iniiativ, generat de proprietatea privat, negli9eaz factorii de timp i de loc. 1rin nsui faptul c echilibrul economic se asigur numai prin sistemul i mecanismul pieelor, agenii economici sunt condamnai la pasivitate, acetia av&nd asigurat fie avanta9ul comparativ absolut, fie pe cel relativ. L 3n teoria modern A aa dup cum remarc economistul austriac 1eter 5chifGo A competiia coe!ist cu elemente monopolistice, ea este deci multiform, cci nu se manifest doar prin preuri, ci n egal msur, prin modul de a produce, prin calitatea produsului, prin politica de vnzri i poli-competiie 4concuren5 este imperfect ,i prin nsui acest caracter, ea este dinamic i efectiv<M. +ceast optic, specific perioadei contemporane, cu privire la competitivitate, am cutat s o aezm la baza conceptului de avanta9 competitiv. Dou caracteristici ale competitivitii, artate mai sus, vor fi valorificate pentru definirea avanta9ului competitiv i al msurilor ce trebuie adoptate, pentru ca o ar !o economie% s$l obin: caracterul multifactorial i caracterul procesual, la interferena dintre intern i e'tern, dintre productivitatea folosirii factorilor de producie disponibili n cadrul economiei de referin i eficiena cu care se deruleaz relaiile comerciale interri.

<M

1eter 5chifGo A L;angage .conomiXue, 5ervice, Tien, 16O6,p.-17

>O

,e vom concentra atenia asupra unei definiii a competitivitii internaionale, care poate fi valorificat cu succes n cadrul actual. L3ompetiti'itatea internaional A susine (. arbaugh $ reprezint capacitatea unei ri7 n condiiile pieei libere i ale unei concurene corecte7 de a concepe7 produce i comercializa bunuri i ser'icii #ie de o calitate superioar7 #ie la un pre in#erior #a de produsele i ser'iciile o#erite de alte ri.<O 2ferirea de bunuri i servicii de o calitate superioar este in mod clar o problem legat de competitivitate. u toate acestea, asupra ultimei pri a definiiei A aceea legat de pre A pot fi fcute unele comentarii. onform anumitor opinii, capacitatea unei ri de a obine preuri mari la produsele comercializate pe piaa mondial reprezint un obiectiv mult mai atractiv i, prin urmare, o prob mai puternic a competitivitii, dec&t v&nzarea la preuri mici. Dac asociem un produs specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui )ernon, vom putea observa o serie de elemente ce susin caracterul multifactorial al competitivitii, ca i cel procesual. +stfel, banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la nceputul anilor `C7 i care se vindea de ctre productorii americani cu 1777 de dolari bucata, avea la nceputul anilor `M7 un pre de apro'imativ <77 05D, pentru ca apoi s scad n urmtorii ani p&n la un pre de 17$-7 de dolari, ceea ce a fcut ca producia sa s fie abandonat practic de cei care l$au lansat. Dac pentru un productor din +sia de 5$., +merica ;atin sau .uropa de .st, un pre al calculatorului de 17 05D, poate fi competitiv , pentru companii precum :e'as "nstruments, @eElett 1acGard sau asio, acest nivel de pre este neremunerator. +vanta9ul competitiv al firmelor aflate n avangarda progresului tehnic, se afl n ramurile de v&rf, n care avansul tehnologic permite obinerea de preuri pe msur i nu n ramurile cu tehnologie standardizat. 1ot fi distinse cel puin dou abordri principale ale conceptului de competitivitate, aa dup cum susine KirstH @ugues<6: o prim abordare privete competitivitatea ca pe o chestiune de eficien relativ, static sau dinamic. +ceasta se poate cuantifica pe baza nivelurilor de performan !nivelul productivitii, creterea competitivitii, etc%. a doua abordare consider competitivitatea ca pe o reflectare a performanelor n comerul internaional !performane msurate sub forma cotelor deinute pe pieele de e'port, fie sub forma gradului de penetrare a importului%.

<O

(obert arbaugh A "nternational .conomics, 5outh$Testern ollege 1ublishing o., 166>, pag. -C <6 KirstH @ugues A .uropean ompetitiveness, ambridge 0niversitH press, 1664, pag. >

>6

.'ist numeroase alte definiri ale competitivitii. De pild, 2 D. o definete astfel: Lcapacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, statelor sau organismelor supranaionale, aflate n competiie internaional, de a asigura n mod susinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producie, precum i un venit superior din valorificarea forei de munc >7=. +ceast definire reliefeaz n mod clar impactul determinant pe care competitivitatea unei naiuni l are asupra nivelurilor veniturilor i implicit asupra nivelului de trai din ara n cauz. Deci se pune accent pe finalitatea social a creterii competitivitii. 2 alt definiie a fost dat de Direcia *eneral pentru 1robleme .conomice i Ninanciare de pe l&ng omisia .uropean. L ompetitivitatea 6 subliniaz specialitii -omisiei 7uropene - este capacitatea unei ri de a realiza coordonarea creterii economice cu echilibrul e!tern la baza performanelor e!terne ale rilor industrializate 6 continu ei 6 st importana fundamental pe care o are comerul internaional. 0otui, accentund rolul pe care l deine diferienierea produselor n strategia competitiv a firmelor, economia industrial a limitat acest tip de abordare, considernd c el nu constituie o baz adecvat pentru o evaluare cuprinztoare a competitivitii=>1. +ceast definiie pune accentul, n primul r&nd, pe lrgirea spectrului variabilelor ce trebuie luate n considerare n analiza competitivitii !productivitatea, inovaia tehnologic, investiiile n capitalul fizic i uman, politici structurale a%. n al doilea r&nd, aceast definiie privete competitivitatea prin prisma raportului dintre creterea economic i echilibrul e'tern. ompetitivitatea nu este ns un 9oc cu sum nul, n sensul c naiunile beneficiaz de pe urma creterii economice nregistrate de alte naiuni. +ceasta deoarece creterea economic dintr$o anumit parte a lumii, determin deschiderea de noi piee de desfacere, pentru produsele i serviciile provenind din alte pri, precum i formarea surselor de aprovizionare ale acestora din urm.. +stfel, a fi competitiv nu nseamn a determina dezavanta9e pentru ceilali parteneri comerciali, ci a crete i utiliza pe deplin avanta9ul propriu .

>7 >1

2. D omisia .uropean $ +nnual .conomic (eport

C7

<.". %uantificarea m.rimii !i dinamicii com&etitivit.ii economice a naiunilor

#surarea competitivitii economice a rilor i ierarhizarea lor n funcie de nivelul i dinamica acesteia, a devenit o preocupare cu caracter general. n cele ce urmeaz, ne vom ocupa de dou organizaii !instituii% internaionale cu preocupri n acest sens. .ste vorba de Norumul .conomic #ondial !Torld .conomic Norum $ T.N% care public ncep&nd din 16M6 (aportul asupra ompetitivitii *lobale i de "nstitutul pentru Dezvoltarea #anagementului !"nternational "nstitute for #anagement Development $ "#D% care din 16O6, editeaz +nuarul ompetitivitii #ondiale. "niial (aportul ompetitivitii *lobale era publicat at&t de T.N c&t i de "#D, mpreun. Diferenele referitoare la modul n care se cuantific noiunea de competitivitate, au condus ulterior la separarea celor dou prestigioase instituii i la furnizarea de rapoarte individuale. +stfel, T.N definete competitivitatea ca fiind 1abilitatea unei ri de a nregistra rate nalte de cretere ale ,/8-ului pe locuitor=. n optica "#D consider competitivitatea const n 1abilitatea unei ri de a crea valoare adugat, sporindu-i astfel avuia naional, prin administrarea eficient a urmtoarelor relaii bivalente) procese i produse atractivitate i agresivitate globalitate si pro!imitate coeziune social social i asumarea riscurilor. Desigur metodologiile celor dou instituii se deosebesc ntre ele prin factorii luai n calcul, precum i prin ponderile acordate diferiilor factori n cadrul indicilor calculai. <.".$ As&ecte teoretico5metodolo'ice fundamentale 5 %ele &atru &erec?i de factori ai com&etitivit.ii

"nstitutul "nternaional pentru Dezvoltarea #anagementului definete competitivitatea ca fiind Lun domeniu al economiei care e'prim aciunile i politicile ce descriu abilitatea unei naiuni de a crea valoare nou i a menine un mediu care s susin conferirea continua de valoare pentru firmele sale i mai mult prosperitate pentru populaie>-= "nstitutul elaboreaz anual un clasament al celor mai competitive naiunii ale lumii dup un set de criterii !care va fi prezentat mai n detaliu%, ncerc&nd astfel pe de o parte s furnizeze informaii utile investitorilor interesai, iar pe de alt parte un material interesant pentru analiti.

>-

"#D A (eport -774

C1

5tudiul analizeaz noiune de competitivitate inclusiv din punct de vedere teoretic, ncerc&nd s e'plice modul n care criteriile principale care stau la baza studiului se nscriu n cadrul general de definire a ideii de competitivitate !vezi figura 1%.
Nigura 4.1. Ilustrarea com&etitivit.ii &e (a,a celor &atru &erec?i de factori

+gresivitate vs. +tractivitate

+ctive !bunuri% vs. 1rocese

rearea de valoare adugat vs ompetitivitatea companiilor 0er#ormane mediului de a#aceri 2#iciena gu'ernamental 5ustenabilitate ompetitivitatea naiunilor !procedee% *lobalitate vs. oeziune social vs. 8n#rastructura economice 2#iciena

1ro'imitate 5ursa: Torld ompetitiveness (eport

+sumarea riscurilor

:otodat, studiul respectiv contrapune o serie de elemente specifice: atractivitate versus agresivitateJ pro'imitate versus globalitateJ active versus proceseJ asumarea de riscuri individulae versus coeziune social, pe care le consider factori ai competitivitii

C-

 (eferitor la prima pereche de elemente, se apreciaz c naiunile difer inclusiv prin modul n care administreaz relaiilor lor cu comunitatea internaional de afaceri. n mod tradiional, competitivitatea este legat de Lagresivitatea= internaional a rilor, care este reliefat prin e'porturi i investiii strine directe. *ermania, Iaponia i oreea de 5ud au urmat o astfel de strategie 1e de alt parte, relativ mai recent, anumite naiuni administreaz competitivitatea devenind atractive. 5pre e'emplu, "rlanda sau 5ingapore s$au dezvoltat ca urmare a stimulrii investiiilor. +gresivitatea genereaz venituri n rile de origine, dar nu n mod obligatoriu i locuri de munc. +tractivitatea creeaz locuri de munc n rile receptoare de investiii strine directe, dar pot aduce venituri sczute datorit stimulentelor conferite. +cest lucru nseamn c nici mcar naiunile cu un nivel ridicat de bunstare nu pot ignora atractivitatea , n special ca urmare a impactului su asupra locurilor de munc. Rrile lumii trebuie s in cont de ambii factori, pentru a putea concura cu succes n societatea de astzi. :otui, rile sunt orientate, de obicei, preponderent ctre unul din cele dou elemente. 5pre e'emplu, "rlanda nu este e'trem de agresiv n cadrul pieei internaionale, iar oreea nu este e'trem de atractiv n ceea ce privete investiiileJ #area Fritanie, considerat o adept a agresivitii, tinde s devin acum preponderent atractiv, iar .lveia urmeaz un trend e'act opus. 5ingura ar care pare s rm&n, n continuare, la fel de agresiv, pe c&t este de atractiv este 50+. " doua pereche de elemente interconectate are n vedere faptul c de obicei sistemul economic al unei ri nu este n general e'trem de omogen. n multe cazuri, naiunile trebuie s se confrunte cu dou tipuri de economii: economia pro'imitii !economH of pro'imitH% i aceea a globalitii !economH of globalitH%. #ai precis este vorba de dou categorii de activiti economice. .conomia pro'imitii cuprinde activiti tradiionale: manufacturi, servicii sociale i personale !medicale, educaionale%, activiti administrative !guvernamentale, 9ustiie%, i n final activiti de spri9inire a consumatorilor !servicii post$v&nzare%. .conomia pro'imitii ofer valoarea adugat utilizatorilor finali. .a este n general protecionist i costisitoare. .conomia globalitii este format din companiile cu activitate la nivel mondial. .a presupune c Lproducia= nu este necesar s fie neaprat adresat utilizatorului final. Feneficiile sale deriv din avanta9ul competitiv obinut la nivelul pieei mondiale, n special, n ceea ce privete costurile operaionale. +ceast economie este, n general, competitiv i eficient, prin preurile bunurilor oferite . 1roporia acestor dou tipuri de economii n asigurarea prosperitii naionale, variaz n funcie de mrimea i nivelul dezvoltrii economice a rilor. C4

n medie, putem considera c n .uropa 2ccidental -P4 din 1"F$ul nsumat al rilor, este generat de economia pro'imitii i numai 1P4 de economia globalitii. Rrile mai mici sunt mai dependente de economia global, n timp ce rile mari, cum ar fi 5tatele 0nite, se bizuie n continuare pe uriaa lor pia intern, dei tendina lor ctre globalizare este evident cresctoare. n ultimul sfert de veac, economia bazat pe globalizare a crescut mai mult dec&t semnificativ, invad&nd uneori terenul opusei sale !economia pro'imitii% prin intermediul mai multor metode, cum ar fi: msurile de reducere a barierelor comercialeJ acordurile comercialeJ integrarea regionalJ dereglementareaJ privatizareaJ etc. 2 consecin important a globalizrii a fost aceea de a e'ercita puternice presiuni asupra preurilor, mar9elor de profit i salariilor. Rri cu un nalt nivel al standardelor de via i costuri de operare ridicate, cum ar fi *ermania sau .lveia, au fost obligate la o dur adaptare a proceselor, la e'igenele globalizrii.. -ea de-a treia bivalen A produse versus procese A e'prim tendina rilor de a administra propriul mediu competitiv, baz&ndu$se, cu precdere, fie pe active fie pe procese, n raport de condiiile fiecreia. 0nele naiuni !precum Frazilia, "ndia sau (usia% pot e'cela din punctul de vedere al activelor !pm&nt, lucrtori, resurse naturale%, fr a fi n mod necesar competitive. +lte ri !cum ar fi 5ingapore, Iaponia sau .lveia% sunt srace n resurse, dar s$au bazat n mod fundamental pe valorificarea unor procese sau procedee pe care le$au perfecionat n avans fa de concuren. n general, rile din cea de a doua grup sunt mai competitive dec&t cele ce aparin primei categorii. 5e poate considera c infrastructura, puterea industrial i chiar educaia sau cunotinele deinute sunt active, care s$au acumulat de$a lungul mai multor generaii. +cestea pot determina o situaie de autosatisfacie n cadrul Lvechilor= naiuni, care confund uneori bunstarea cu competitivitatea. 0ltima pereche de elemente interdependente, face distincie ntre sistemele care promoveaz asumarea riscurilor individuale i cele care urmresc s prezerve coeziunea social. +a numitul model +nglo$5a'on este caracterizat de accentul pus pe asumarea riscului, dereglementare, privatizare i reponsabilizare la nivel individual i printr$o abordare minimalizatoare a sistemului de asisten social. 1rin contrast cu acesta, #odelul ontinental .uropean pune accentul pe consensul social. +cesta duce o politic mai echitabil a veniturilor i promoveaz un sistem e'tins de asisten social. Dup ce ani la r&nd cele dou sisteme s$au concurat reciproc, n prezent pare s fi devenit prevalent modelul +nglo$5a'on. ;egislaia 0niunii .uropene este concentrat preponderent pe dereglementare i privatizare. "nclusiv cderea

C<

fostului bloc comunist i opiunea pentru capitalism a unor state cu o orientare ndelungat de alt factur !vezi hina%, pare s confirme acest lucru. 0nul dintre factorii importani, cu impact semnificativ asupra competitivitii rilor este sistemul de valori. ;a nceputul secolului al //$lea, germanul #a' Teber, a studiat relaia dintre cultur i dezvoltarea economic>4. a urmare el a relevat faptul c naiunile nu concureaz doar prin produse sau servicii ci, deopotriv, prin educaie i sistemul de valori. 5istemul de valori preconizat de #. Teber, ar putea fi concretizat prin urmtoarele: munca struitoare !grea% A oamenii sunt total dedicai obiectivelor fundamentale naionale i lucrez din greu mai multe ore pe zi !e'. oreea, sau chiar Iaponia% abunden A dei oamenii lucreaz din greu ei acord o atenie din ce n ce mai mare creterii veniturilor proprii !e'. 5ingapore% participare social A oamenii sunt mai puin interesai de o munc struitoare i sunt implicai n special n formarea societii din care fac parte !e'. 50+ sau 0. n deceniile M$O ale secolului trecut% autosatis#acie A oamenii sunt mai interesai de evoluia vieii lor particulare, dec&t de modificrile aprute la nivel de societate !e'. 50+ i 0. n prezent%.

n alt ordine de idei pot fi identificate trei tipuri diferite de comportamente, care sintetizeaz diferit valorile de baz i instituiile care le slu9esc. n cele ce urmeaz se fac unele delimitri ale acestora. a% Modelul Sud5Euro&ean este caracterizat printr$o infrastructur relativ puin dezvoltat, o uoar relativa reglementare a mediului de afaceri, o protecie social relativ ampl, precum i prin e'istena unei economii paralele i prin costuri ale forei de munc mai reduse. +cest model favorizeaz spiritul creator, inventiv. +ceast categorie este specific "taliei, 5paniei, 1ortugaliei, i chiar unora dintre rile nou$ industrializate. b% Modelul Nord Euro&ean este caracterizat de o puternic stabilitate, un consens social i de reglementri stricte. +cesta favorizeaz perspectiva pe termen lung. Din aceast categorie putem considera c fac parte ri precum *ermania, 2landa, +ustria, .lveia. 0nii autori e'tind aceste caracteristici i la Iaponia i chiar :aiEan.
>4

#a' Teber A :he 1rotestant .thic, 1rotestantism an the 5pirit of apitalism,

C>

c% Modelul An'lo5Sa)on se delimiteaz prin procesele de dereglementare, privatizare, prin fle'ibilitatea forei de munc i acceptarea unui nivel ridicat de risc. +cest tip de societate cultiv spiritul antreprenorial. n ultimii ani, aa dup cum am menionat anterior, a avut loc o permutare dinspre perceptele #odelului ,ord$.uropean ctre cele ale #odelului +nglo$ 5a'on, dar se manifest i pe mai departe o puternic rivalitate i competiie ntre crearea unui mediu de afaceri e'trem de competitiv !element caracteristic celui de al doilea model% i responsabilitatea social crescut, ce revine mediului local !fapt specific primului model%. 2 interesant analiz comparat a modelelor de economie de pia funcional, a fost realizat de economistul francez #ichel +lbert, n lucrarea sa intitulat sugestiv L apitalism contra capitalism=. .l compar i contrapune modelul anglo$sa'on !numit metaforic model te'an% cu modelul vest$european, pe care$l numete model roman. Din aceste multiple analize comparative, unii specialiti au a9uns s le selecteze pe cele mai semnificative i de viitor. +a s$a a9uns la decalogul regulilor de 1aur 1 care ar urma s contribuie la obinerea i meninerea competitivitii unei ri><. n continuare, prezentm cele 17 reguli, respectiv 17 ci de asigurare a competitivitii. rearea unui mediu legislativ stabil i predictibil onstruirea unei structuri economice fle'ibil i adaptabil. "nvestiii masive, at&t n infrastructura tradiional, c&t i n cea informaional$tehnologic. 5timularea acumulrii private i a investiiilor interne Dezvoltarea agresivitii la nivelul pieei globalele, i deopotriv, asigurarea atractivitii interne pentru investiiile strine directe 2rientarea ateniei ctre calitatea, rapiditatea i transparena politicilor guvernamentale i administrative #eninerea unei corelaii economice !sntoase% ntre nivelul salariilor, productivitate a muncii i impozitare

><

"#D A Torld ompetitiveness ]earbooG -774

CC

1rezervarea unei structuri sociale moderne, prin reducerea disparitilor salariale i consolidarea clasei de mi9loc "nvestirea masiv n educaie, n special n nvm&ntul universitar i postuniversitar, ca i n instruirea continu a forei de munc, a populaiei n general (ealizarea unui echilibru ntre economia de pro'imitate i cea bazat pe globalizare pentru a asigura crearea unui nivel substanial de bunstare i acumulare, concomitent cu prezervarea sistemului de valori adecvat i agreat de ceteni. <.".". Indicatori Dindici1 folosii &entru m.surarea com&etitivit.ii .rilor !i &entru ierar?i,area lor A1 Indicele de %re!tere a %om&etitiveness Inde) - +.%.I.1 %om&etitivit.ii D+roEt?

n ultimele decenii, cuantificarea nivelului competitivitii rilor i a dinamicii acesteia a devenit obiect al preocuprilor permanente ale unor instituii i organizaii cu preocupri globale. 5$au impus din acest punct de vedere, aa cum am subliniat i anterior, "nstitutul "nternaional pentru Dezvoltarea #anagementului i binecunoscutul Norum .conomic #ondial "nstitutul de #anagement de la ;ausanne ntocmete anual, de peste un deceniu, un studiu ce are ca obiect stabilirea unui clasament al celor mai competitive ri ale lumii. +cest clasament se ntocmete pe baza a patru criterii principale : performana economicJ eficiena politicii guvernamentaleJ eficiena mediului de afaceriJ infrastructura. +ceste criterii subsumeaz un numr de 4-4 de indicii i indicatori. u privire la primul criteriu A per#ormana economic $ se consider c aceasta trebuie abordat i analizat ntr$o manier foarte comple'. "at, n continuare doar c&teva din manierele de abordare ale acestui criteriu: prosperitatea actual a unei ri reflect i performanele sale economice din trecutJ competiia guvernat de forele pieei asigur performanele de durat ale unei naiuniJ CM

cu c&t competiia intern se manifest mai acerb, cu at&t mai competitive vor fi firmele naionale atunci c&nd activeaz pe pieele e'terneJ succesul unei ri la nivelul comerului e'terior, arat competitivitatea companiilor sale !dac nu se ine cont de barierele comerciale%J deschiderea unei ri ctre activitile economice internaionale conduce, de regul, la creterea performanelor economice interne ale acelei ri investiiile internaionale determin o alocare economic mai 9udicioas a resurselor la nivel mondial

(eferitor la cel de$al doilea criteriu $ e#iciena politicii gu'ernamentale $ elementele definitorii ale acestuia sunt urmtoarele: intervenia statelor n activitile de afaceri pot fi minimizate, parial, prin crearea de condiii pentru ca ntre firme s e'iste o concuren loialJ guvernul, poate stabili totui condiii macroeconomice i sociale care sunt predictibile, i, astfel, se minimizeaz riscul e'tern pentru ntreprinderile economiceJ guvernele trebuie s fie fle'ibile n activitatea lor, adapt&ndu$i politicile economice la schimbrile aprute n cadrul mediului internaional !mondial, global%J administraiile publice au sarcina de a oferi o structur a societi bazat pe corectitudine, egalitate i 9ustiie menite s asigure securitatea populaiei.

+l treilea criteriu abordat n cadrul analizei A e#iciena mediului de a#aceri A presupune valorificarea c&torva elemente, cum sunt: eficiena optim, mpreun cu abilitatea de adaptare la schimbrile n mediul concurenial sunt atribute manageriale cruciale pentru competitivitatea firmelor facilitile de ordin financiar$fiscal pot oferi sporuri de competitivitateJ un sistem financiar bine dezvoltat i integrat la nivel mondial susine competitivitatea economiei naionaleJ meninerea unui nivel de trai ridicat necesit integrarea economiei interne n economia mondialJ

CO

spiritul antreprenorial este decisiv pentru activitatea economic, n special n faza sa de debutJ crearea i meninerea unei fore de munc instruite contribuie din plin la creterea competitivitiiJ productivitatea se reflect n nivelul valorii adugateJ atitudinea fa de munc afecteaz n sens pozitiv sau negativ competitivitatea unei naiuni.

0ltimul criteriu luat n considerare A in#rastructura A prezint are un mare rol n asigurarea unei competitiviti interne i internaionale. +ceasta, cel puin, n urmtoarele sensuri: o infrastructur bine dezvoltat include un sistem eficient de afaceri i susine activitatea economicJ de asemenea, o infrastructur modern include tehnologia informaiei i protecia eficient a mediului naturalJ avanta9ul competitiv poate fi obinut prin intermediul aplicaiilor inovative i eficiente, ale tehnologiilor e'istenteJ investiiile n cercetarea de baz i activitile inovative sunt cruciale pentru o ar, n oricare dintre stadiile dezvoltrii sale economiceJ investiiile pe termen lung, n cercetare A dezvoltare, sunt de natur s sporeasc nivelul de competitivitate al firmelorJ calitatea vieii reprezint o parte esenial a atractivitii unei riJ resursele educaionale adecvate i accesibile, a9ut la dezvoltarea unei economii bazate pe inovaie i creativitate.

)alenele teoretico metodologice ale acestui indice !indicator% vor fi puse n eviden n continuare, pe baza studiului elaborat de "#D i dat publicitii n -77>. n decursul recentei recesiuni a economiei mondiale, !se subliniaz n studiu%, a zecea de la cel de$al doilea rzboi mondial, firmele necompetitive au disprut sau au avut parte de restructurri drastice. 0nele firme mari i$au consolidat poziiile, ncrederea n mediul de afaceri din unele ri a fost sfr&mat prin intermediul mai multor scandaluri cu impact, de multe ori, mondial. n prezent, investitorii sunt din nou prezeni, n aceste ri, dar mult mai precaui. onsumatorii au o atitudine pozitiv, dar sunt ndatorai, iar guvernele fac eforturi s reformeze pe termen lung sistemele de pensii sau de sntate. ncep&nd cu -77<, lucrurile par s fi revenit la normal deoarece semnalele pieelor internaionale sunt mult mai optimiste, chiar dac structura economiei C6

mondiale este acum oarecum diferit. n redresarea economiei mondiale un rol crucial l$au avut i politicile promovate de bncile centrale, care au atenuat efectele recesiunii. 1olitica 5istemului Nederal (eserve !N.D%, spre e'emplu, care a adus nivelul dob&nzii la cel mai sczut nivel din ultimii <7 de ani, cumulat cu opiunea unui dolar slab, pare s fi fost deosebit de inspirat, deoarece a a9utat economia american $ 9:" se claseaz pe primul loc $ s$i revin relativ rapid. ?i n -77>, ca i n anii anteriori, n acest clasament, 50+ a fost considerat, n pofida nea9unsurilor menionate, drept cea mai competitiv naiune a lumii. reterile 1"F$ului n anii -774 i -77<, au fost de peste 4S, dar deficitul balanei comerciale a a9uns, pe r&nd, la valori record de >O1,C mld. 05D i respectiv COC mld. 05D. ;a aceste niveluri record ale deficitului contribuie i faptul c, multe companii americane prefer s produc n alte ri bunurile necesare pieei interne i apoi s le importe. n alt ordine de idei , n timpul +dministraiei Fush deficitul bugetar a a9uns la 4,CS, fa de un e'cedent de 1,<S, n anul 166O. " doua mare economia a lumii 6 economia ;aponiei - cu o valoare a 1"F de peste <777 mld. 05D a fost aproape Labsent= din economia mondial n ultimul deceniu. n anii `O7 i nceputul anilor Z67 aceasta era considerat, de ctre studiul de fa, cea mai competitiv naiune a lumii. reterea economic a Iaponiei a ncetat ns, n momentul n care sistemul su financiar a intrat n colaps. Nirmele mici i mi9locii au suferit pierderi considerabile, iar societatea 9aponeza a fost pus n fa unor reforme administrative dureroase. :otui ultimii ani, par s readuc n prim plan aceast ar, dup o cretere a 1"F n -774 de -,MS, Iaponia ocup n -77> locul -1, dup "ndicele reterii ompetitivitii i se menine pe poziii apropiate anilor anteriori. :niunea 7uropean a cunoscut n <==> cea mai semnificativ transformare numeric din istoria sa, prin aderarea a 17 noi membrii, toi acetia av&nd ns, standarde de viat mai sczute dec&t rile membre, dar i costuri operaionale mult mai sczute. +stfel, spre e'emplu, costul unei ore de munc a9ungea n industria prelucrtoare din n *ermania p&n la 4705D, n #area Fritanie sau Nrana la -7 $ -> 05D. n acelai timp n rile baltice, salariul pe or nu depete - 05D, iar n 0ngaria sau 1olonia se apropie de 4 05D. u certitudine se vom asista, n aceste condiii, la o reorientarea a investiiilor dinspre vest ctre est i se pare c principalii perdani vor fi ri precum "rlanda, 1ortugalia sau 5pania. Dintre rile membre ale 0., cel mai bine poziionate n clasament sunt Ninlanda i Danemarca. .le ocup locurile C respectiv M, dar ambele au ocupat n anii anteriori poziii mai bune, !Ninlanda fiind n anii precedeni pe locul 4%. derile *ermaniei !locul -4%, ale #arii Fritanii !locul --% i Nranei !locul 47%, M7

par s reflecte din plin situaia de relativ stagnare, chiar de regres n unele cazuri, a 0niunii .uropene. Dintre noii venii n familia comunitar cea mai bun poziie este ocupat de .stonia !locul -C%, restul rilor fiind undeva dup locul 4>. (om&nia ocup locul >>n clasamentul pe -77>. n alt ordine de idei, pe termen lung, .uropa n ansamblul su se confrunt i cu o alt problem care i afecteaz competitivitatea. 1opulaia .uropei, care n -777 era de M-6 milioane, va scdea la C4- milioane, n -7>7. n plus, populaia european va suferi un proces accentuat de mbtr&nire, a9ung&ndu$se ca persoanele cu v&rsta de peste C7 de ani, s dein o pondere de 4-S n -7>7, n condiiile n care i sperana de via va crete cam cu un an. la fiecare deceniu. n acelai timp populaia t&nr sub 1< ani, va scdea n aceeai perioad de la -MS la 1CS. +ceast problem demografic e'plic de ce -P4 din bugetele naionale ale rilor europene sunt direcionate ctre educaie, sntate i sisteme de pensii. +tunci c&nd populaia mbtr&nete, obiectivul meninerii aceluiai nivel de beneficii n privina sistemelor de sntate i a celor de pensii nseamn de fapt, sporire cheltuielilor statelor. 1entru prima dat problema social i demografic respectiv, a fost sesizat de +dolf Tagner, un economist reputat al secolului al /"/ $ lea, care a fost un sftuitor apropiat al ancelarului 2tto FismarG, n privina crerii sistemului social german. .l a subliniat c pe msur ce ntr$o ar, bunstarea devine mai ridicat, cheltuielile sociale cresc, iar reducerea lor devine foarte dificil. +ceast aa numit Llege a lui Tagner= pare s at&rne din ce n ce mai greu, n defavoarea competitivitii europene. n concluzie, specialitii "nstitutului "nternaional pentru Dezvoltarea #anagementului consider c dinamica nregistrat de competitivitatea la nivel mondial n viitorul apropiat pare s depind totodat de creterea acesteia n rile din +sia, n special n cadrul marilor naiuni asiatice. +u fost conturate trei etape ale relaiilor dintre competitivitatea mondial i aceea a marilor naiuni din +sia. 3ntr-o prim etap, hina, "ndia i multe alte naiuni asiatice sunt considerate ca furnizori de input$uri pentru firmele americane, 9aponeze i europene. a urmare, hina a devenit centrul industriei prelucrtoare, al economiei globale, "ndia furnizeaz echipamentele de birou, :hailanda este ara care asambleaz componentele, etc. 3n cea de a doua etap, aceste naiuni vor c&tiga n privina puterii de cumprare i i vor crea o clas de mi9loc, care dezvolt i acumuleaz bogie. a urmare, ele devin furnizori pe piaa internaional. hina este ara cu cea mai mare cretere n privina telefoniei mobile, dar i pentru autoturisme, oel sau alte bunuri. M1

"ndia va fi preocupat s descopere din ce n ce mai multe bunuri de consum, aa cum au fcut anterior #alaezia sau 5ingapore. 3n stadiul al treilea, +sia se va dezvolta devenind un competitor mondial. +sia i va crea propriile companii globale i vor ncepe s e'porte i s promoveze mrci locale. 0n trend asemntor, a urmat Iaponia imediat dup al doilea rzboi mondial, c&nd a devenit dintr$o naiune productoare de bunuri ieftine, una deintoare de mrci de amploare mondial. +a dup cum mrci 9aponeze de renume, precum 5onH, :oHota, ,issan ori @itachi sunt cunoscute n toat lumea i contribuie la creterea competitivitii rii de origine, tot astfel KonGa, @uaEei, @aier, #idea A sunt mrci chinezeti care nu sugereaz nimic astzi, dar ar putea fi ntr$o zi, promotorii competitivitii pentru hina. Dac analizm clasamentul n funcie de cele patru criterii luate n considerareJ conform primul criteriu, locurile de frunte, din punctul de vedere al per#ormanelor economice, sunt ocupate de 50+, ;u'emburg i hina. 1rintre rile europene care ocup locuri relativ bine cotate sunt: "rlanda C, Nrana 6, 2landa locul 17, #area Fritanie 1<. Dintre noii venii n familia comunitar cele mai bine situate sunt: .stonia 1C A n cretere de pe -6, ehia 4C, urmat de i 5lovenia 46. (eferitor la termenii schimbului, care este unul dintre indicatorii pe baza crora sunt apreciate performanele economice, cel mai bine dintre rile europene st Nran, locul 4, 1olonia locul C, *ermania locul 17. n privina e#icienei politicilor gu'ernamentale @ong Kong se afl pe primul loc, iar pe locurile urmtoare sunt 5ingapore i Ninlanda. Dintre rile europene, poziii favorabile ocup i: Danemarca <, "slanda C i .lveia M. 2#iciena mediului de a#aceri situeaz pe primul loc @ong Kong$ul. #ediul de afaceri cel mai bine cotat dintre rile europene a fost cel din "slanda, locul -, urmat de Danemarca A locul M i Ninlanda locul 6, la nivel mondial. Din aceast perspectiv este interesant faptul c ri europene cu tradiie, ocup n prezent poziii destul de puin atractive n clasamentul mondial: *ermania locul 4C, Nrana locul <>, "talia locul >4, fiind devansate din aceast perspectiv de .stonia locul -6, sau 0ngaria locul 44. "maginea e'tern este un element indisolubil legal de atractivitatea mediului de afaceri dintr$o ar, iar din aceast perspectiv, cel mai bine la nivel european stau, "slanda, .lveia i Danemarca. 0ltimul criteriu $ cel al in#rastructurii $ situeaz pe primul loc 50+, urmat de .lveia i Iaponia. Rrile membre 0., cel mai bine situate sunt: Ninlanda <, Danemarca >, 5uedia O i *ermania 11. 1 Indicatorul %om&etitivit.ii %om&etitiveness Inde) - .%.I.1 MAfacerilor D usiness

+nual, sub patrona9ul Norumului .conomic #ondial se ntocmete (aportul ompetitivitii *lobale !* (%, obiectivul fundamental al acestui (aport este acela de a evalua competitivitatea unui numr c&t mai mare de ri. n mod tradiional * ( i orienteaz atenia, asupra celor doi indicatori compozii cu care msoar nivelul de competitivitate, al economiilor contemporane: 1rimul indicator luat n considerare este "ndicele ompetitivitii +facerilor !Fusiness ompetitiveness "nde' $ F "%, creat de #ichael 1orter de la @arEard 0niversitH i introdus pentru prima dat n cadrul * ( din -777. +l doilea se numete "ndicele de retere a ompetitivitii !*roEth ompetitiveness "nde' $ * "%, care a fost formulat de IeffreH 5achs de la olumbia 0niversitH i Iohn #c+rthur de la :he .art "nstitute i prezentat pentru prima dat n * ( din -771$-77-.

ei doi indicatori combin datele disponibile din .'ecutive 2pinion 5urveH, un sonda9 elaborat anual de Norumul .conomic #ondial. ,umrul de ri analizate pentru raportul pe -77>P-77C a fost de 11M. De remarcat ar fi i faptul c rile luate n discuie totalizeaz 6M,OS din 1,F$ul mondial, deci practic cvasitotalitatea economiei mondiale. Fusiness ompetitiveness "nde' !F "% urmrete s analizeze dou domenii eseniale la nivel microeconomic, pentru mediul de afaceri9 gradul de comple%itate al strategiilor i operaiunilor derulate de companii i calitatea mediului naional de a#aceri in care acestea funcioneaz. )ariabila dependent folosit, de regul, pentru dezvoltarea F " este nivelul 1"FPlocuitor, a9ustat ns la paritatea puterii de cumprare. 1"FPlocuitor este unul dintre cei mai folosii i mai eficieni indicatori pentru reflectarea productivitii naionale i totodat este str&ns legat n timp de standardul de via de care dispune o naiune. .l este un bun indicator de reflectare i msurarea competitivitii microeconomice e'istente la nivelul tuturor rilor. :otodat el reflect fundamentele structurale ale unei ri, pe termen mediu i lung. :otui el poate fi influenat de o serie de factori particulari i cu influen pe termen scurt cum ar fi calamitile naturale, ocurile macroeconomice, modificare preurilor n special n cadrul industriilor cu pondere mare n e'port. 1er ansamblu, cea mai competitiv naiune rm&ne tot 50+, care a mprit n ultimii M$O ani primul i cel de$al doilea loc cu Ninlanda. 1e cel de$al treilea loc a urcat *ermania, urmat de Danemarca, 5ingapore i #area Fritanie. (emarcabil este faptul c, din acest punct de vedere, ase din primele zece locuri la nivel mondial sunt ocupate de ri membre ale 0niunii .uropene, iar .lveia este pe locul M, ceea ce dovedete predominana relevant a rilor europene n cadrul acestei ierarhii ce conine 11C ri. ,ici noii membri 0. nu stau foarte M4

ru, acetia ocup&nd locuri realtiv bune, cel mai bine situate fiind ri precum A .stonia -C, ehia -M, 5lovenia 4- A dar mai au multe de fcut p&n vor atinge performanele leaderilor gruprii. Din perspectiva primului criteriu care st la baza calculrii acestui indice, 50+ rm&n pe primul loc, iar dintre rile europene, cel mai bine situate sunt: *ermania locul -, Danemarca locul <, .lveia locul >, #area Fritanie locul C, 5uedia locul M, 2landa locul O, Ninlanda locul 6 i Nrana locul 17. +ceast ierarhie este relativ diferit, fa de indicele global, dar conine, n general, cam aceleai ri de referin. u privire la calitatea mediului naional !intern% de afaceri, aici Ninlanda este lider incontestabil, detron&nd 50+ A locul - i devans&nd alte ri europene precum Danemarca locul 4, *ermania locul <, #area Fritanie locul C, .lveia locul M, 2landa locul O, +ustria locul 6. (eferitor la rile care au aderat la 0. ncep&nd cu anul -77<, progresele acestora n materie de mediu intern de afaceri sunt remarcabile, astfel .stonia ocup locul ->, ehia locul -M, 0ngaria locul 4-, 5lovenia locul 4>, ipru locul 4C, 5lovacia locul 4O, ;ituania locul <1, 1olonia locul <C. "nteresant este si faptul c unele dintre acestea sunt mai bine situate din aceast perspectiv, dec&t unele ri care sunt membre 0. de mai mult timp, unele chiar de la constituirea . A "talia locul 46, *recia locul <7. (eferitor la (om&nia, ea ocup locul CM per ansamblu, la fel si n ceea ce privete calitatea mediului intern de afaceri i locul C6 cu privire la eficienta strategiilor si operaiunilor derulate de companii. Desigur, nici Fulgaria nu st mai bine ea ocup&nd per ansamblu locul MO, respectiv poziiile M1 n privina mediului de afaceri i O- referitor la strategiile companiilor, dar acest lucru nu poate reprezenta un succes pentru (om&nia, deoarece nu Fulgaria este punctul nostru de reper. %1 Indicele %re!terii %om&etitivit.ii D+roEt? %om&etitiveness Inde) - +.%.I.1 5copul esenial al 2ro?th -ompetitiveness /nde! este s. anali,e,e &otenialul economiilor la nivel mondial , observ&nd zonele de cretere economic sntoas pe termen mediu sau chiar lung. "ndicele * " este centrat pe trei elemente fundamentale: competitivitatea mediului macroeconomic din fiecare ar analizat calitatea instituiilor publice i a politicilor promovate de acestea eficiena !pregtirea% tehnologic a fiecrei ri.

M<

Sta(ilitatea macroeconomic. A ca prim element fundamental $ este important pentru creterea economic, chiar dac, n mod evident, nu este adevrat faptul c, stabilitatea economic, de una singur, poate determina o rat nalt a dezvoltrii unei ri. Dar, nu este mai puin adevrat, c instabilitatea macroeconomic distruge orice speran de cretere economic. n condiii de instabilitate, cu inflaie ridicat firmele nu pot adopta decizii coerente. 5istemul bancar !element deosebit de important pentru creterea economiei pe termen mediu i lung% nu poate funciona n conte'tul unui deficit guvernamental enorm !n special ca urmare a forrii bncilor s mprumute bani sub nivelul ratei dob&nzii de pe pia%. *uvernele nu pot furniza servicii eficiente, dac pltesc rate imense ale dob&nzii la datoriile fcute n trecut, iar sectorul de afaceri sufer dac ta'ele pltite de acesta sunt irosite de guvern. +l doilea pilon al analizei cu a9utorul * ", se refer la instituiile &u(lice . Dei ntr$o economie de pia bogia !bunstarea% este creat n cea mai mare parte de firmele private, acestea trebuie s opereze i s intre n relaii diverse, cu instituii create i administrate de ctre stat. .ste important, spre e'emplu, ca dreptul de proprietate s fie garantat prin lege sau s e'iste un sistem 9udiciar corect. Nirmele consider prea scump, sau chiar ineficient, s opereze n rile n care corupia este e'cesiv. 2 tem de cercetare incitant n zilele noastre este tocmai ncercarea de stabilire a msurii, n care instituiile influeneaz dezvoltarea pe termen lung. +l treilea element definitoriu al * ", are n vedere &ro'resul te?nolo'ic. 0na dintre principalele lecii ale teoriei neoclasice de cretere economic este c pe termen lung o economie nu poate crete n lipsa progresului tehnologic >>. Diferena fundamental dintre rile bogate i cele srace nu este aceea c cetenii din rile bogate consum mai mult orez, p&ine, carne sau lapte, ci n faptul c ei produc bunuri mai multe i mai bune. Dac ne situm ca simpli observatori ntr$o ar bogat A subliniaz economistul T. ,ordhaus $ putem constata c multe dintre produsele e'istente pe pia au aprut doar cu c&iva ani n urm, indiferent c este vorba de un computer, un televizor, un produs alimentar !modificat genetic sau nu%. De cele mai multe ori vom observa c produsele e'istente acum pe pia, sunt mai ieftine dec&t erau n trecut>C, iar calitatea lor a crescut n mod semnificativ. n mod evident progresul tehnologic este motorul creterii economice, iar motivul pentru care trebuie s g&ndim astfel este faptul c, pe termen lung creterea economic nu este posibil fr o mbuntire a tehnologiilor.
>>

(obert 5oloE L+ ontribution to the :heorH of .conomic *roEth,= @uarterl( ;ournal of 7conomics, M7: C>A6<. 16>C. >C Tilliam ,ordhaus #anaging the *lobal ommons: :he .conomics of limate hange. ambridge #+: #": 1ress. 166<.

M>

Din acest punct de vedere, autorii * ", mpart rile n economii inovatoare i economii 1imitative. n prima categorie de ri, creterea economic este determinat de capacitatea lor deosebit de inovare, rile fiind situate foarte aproape de frontierele tehnologice cele mai nalte, care e'ist la nivel mondial. Rrile din a doua categorie depind fundamental din punct de vedere tehnologic de achiziiile n domeniu, fcute din afar. :abelul . reflect tocmai acest lucru, pun&nd n eviden, rile cele mai inovative la nivel mondial. a urmare a diferenei e'istente ntre aceste dou categorii de ri, indicele * " se calculeaz diferit, aloc&ndu$se ponderi diferite, pentru unul sau altul dintre cele trei elemente. +stfel, pentru rile inovatoare ponderile sunt:1P- indicele tehnologic, b indicele eficienei instituiilor publice i b indicele eficienei mediului macroeconomic: 1entru a doua categorie de ri indicele * " se calculeaz pe baza urmtoarelor ponderi: 1P4 indicele tehnologic, 1P4 indicele eficienei instituiilor publice i 1P4 indicele eficienei mediului macroeconomic. ele trei elemente luate n considerare la calcularea indicatorului compozit, nu sunt independeni unul de cellalt. +a dup cum afirm chiar autorii acestui studiu Laceti trei piloni sunt intercorelai A instituii puternice, de e'emplu, sunt necesare pentru ca dezvoltarea tehnologic s aib locJ o baz tehnologic sofisticat va contribui n mod evident la obinerea unei stabiliti macroeconomice de durat A a = ele mai competitive 17 economii, conform acestui indice compozit sunt, n ordine: Ninlanda, 50+, 5uedia, Danemarca, :aiEan, 5ingapore, "slanda, .lveia, ,orvegia, +ustralia. Din perspectiva "ndicelui :ehnologic cele mai bine situate sunt 50+, Ninlanda, :aiEan, 5uedia, Danemarca i .lveia, ceea ce dovedete o buna poziionare a rilor europene, din aceast perspectiv. ?i mai interesant este, spre e'emplu, plasarea ehiei pe locul --, naintea Nranei locul -<, a 5paniei locul -M, Felgia, locul -O, ;u'emburg -6, *recia locul 4M sau "talia locul <<. (eferitor la eficiena instituiilor publice, ,oua Deeland este lider, dar ntr$ un clasament al primelor 17 ri, cu e'cepia locului < ocupat de 5ingapore i a locului 17 ocupat de +ustralia, restul sunt numai ri europene Danemarca, "slanda, Ninlanda, ,orvegia, ;u'emburg, *ermania, .lveia. 5tatele 0nite ocup abia locul 1O, ceea ce reprezint o penalizare demn de luat n seama de ctre +dministraia american i entitile sale subordonate. 0ltimul criteriu luat n considerare, cel referitor la mediul macroeconomic, ne ofer o serie a 3premianilor= relativ surprinztoare. 5ingapore ocup primul loc dup care urmeaz o triplet european: ,orvegia, Danemarca, Ninlanda. ;ocurile > i C sunt ocupate, oarecum surprinztor de .miratele +rabe 0nite i 8atar. n concluzie, rile europene sunt bine poziionate n clasamentele internaionale referitoare la competitivitate n general i cu privire la mediul de MC

afaceri in particular. Rrile nord$europene par s fie c&tigtorii detaai ai acestei competiii,la nivel european. +numite caracteristici, precum un mediu macroeconomic sntos sau instituii publice transparente i eficiente par s fie secretele reuitei acestor ri. "nteresant este i faptul c nivelul relativ ridicat al impozitelor percepute n aceste ri le$ar mpiedica pe acestea s se regseasc printre cei mai puternici competitori la nivel mondial sau nu le$ar da posibilitatea de a oferi propriilor locuitori unele dintre cele mai ridicate standarde de via e'istente la nivel mondial. Ta(el <.$5 Princi&alele economii inovative
:ara 50+ Iaponia :aiEan 5uedia .lveia "srael Ninlanda *ermania anada 5ingapore 2landa ;u'emburg Danemarca oreea Felgia Nranta +ustria #area Fritanie ,orvegia "slanda +ustralia ,oua Deelanda "rland @ong Kong "talia Utilitatea medie anual. o(inut. la $ milion de &ersoaneFG 471,<O -M4,<7 -<1,4O 167,4< 1O6,<< 1C>,7O 1>>,>O 14M,>176,C6M,COC,6< O-,>6 O7,4O M6,OM M7,17 CM,>6 C>,<4 C<,-6 >4,MO <>,6< <<,77 4C,O< 44,O> 44,-6 47,<6 8ocul 1 4 < > C M O 6 17 11 114 1< 1> 1C 1M 1O 16 -7 -1 --4 -< ->

5ursa: Torld ompetitiveness (eport

>M

0tilitatea medie anual obinut la 1 milion de persoane e'prim, n ce msur inveniile i inovaiile dintr$o ar sunt valorificabile din punt de vedere economic.

MM

a. %orelaia dintre &roductivitate !i sectorul &u(lic

1oliticile guvernamentale 9oac un rol cheie n concretizarea competitivitii i n creterea unei economii. 5ectorul public se consider c afecteaz productivitatea muncii dintr$o economie n dou moduri: n primul r&nd, sectorul public deine o parte semnificativ din ansamblul economiei. n 5uedia, care are cel mai ridicat nivel al anga9ailor publici din totalul lucrtorilor la nivelul 0.$1>, unu din trei slu9be aparin acestui sector !vezi tabelul urmtor%. n acelai timp, 2landa are cea mai mic pondere a anga9ailor publici dintre toate rile comunitare, apro'imativ doar unu din 17 anga9ai lucr&nd la stat. +stfel, n funcie de mrimea activitii guvernamentale, productivitatea muncii n sectorul public este unul dintre determinanii importani ai productivitii medii, nregistrate la nivel naional. n al doilea r&nd, organizarea i funcionarea guvernelor afecteaz productivitatea sectorului privat. .'ist, n principal, trei modaliti prin care aciunile guvernamentale pot avea un impact asupra productivitii: o ,ivelul de ta'are !impozitare% A care are ca obiectiv finanarea cheltuielilor guvernamentale. :otui, ta'ele influeneaz preurile n cadrul economiei i astfel se contituie ntr$un stimulent sau nu, n ceea ce priveti dorina de a munci mai mult sau de a se anga9a n aciuni antreprenoriale. o heltuielile guvernamentale $ n domenii precum crecetarea, educaia, dezvoltarea etc., influeneaz dezvoltarea activitilor economice. De e'emplu, dezvoltarea industriei high$tech este n mod indubitabil corelat cu activitatea de cercetare i depinde implicit de nivelul nalt de pregtire al forei de munc. o .'istena reglementrilor A care s aib drept scop corectarea distorsiunilor, garantarea drepturilor de baz ale funionrii unei economii i prote9area consumatorilor ori a mediului ncon9urtor. n acelai timp ns, reglementrile limiteaz libertatea de aciune a indivizilor i companiilor, presupun&nd de cele mai multe ori i costuri suplimentare.

MO

Ta(el <."7Ponderea an'a=ailor &u(lici 2n totalul num.rului de lucr.toriD"##<1

:ARA UE 5 $F 5uedia Danemarca Ninlanda Nrana 0ngaria 5lovacia #area Fritanie Felgia 1ortugalia 1olonia ehia "talia ;u'embourg 5pania +ustria *recia "rlanda *ermania 2landa 50+ Iaponia Ponderea an'a=ailor &u(lici 2n total $H*G 41,M 47,< ->,C -4,7 1M,O -1,1 1O,O 1O,4 1M,6 1M,< 1C,1C,7 1>,< 1>,7 1-,6 1-,> 1-,7 11,1 11,7 1>,M O,M

5ursa: 2. D, -774 <.".$. Eficiena sectorului &u(lic - com&araie la nivel internaional uantificarea performaelor, ceniturilor i eficacitii sectorului public este destul de dificil, n primul r&nd, datorit faptului c spre e'emplu serviciile publice sunt de regul oferite la preuri subvenionate consumatorilor i nu e'ist o pia a preurilor reprezentative pentru a putea e'ista termen de comparaie. ;ipsa unor date armonizate la nivel internaional, face relativ dificil compararea productivitii sectoarelor publice din ri diferite. el mai adesea studiile inter$ri n acest domeniu se bazeaz pe indicatori precum: sperana de via, mortalitatea infantil, rata alfabetizrii sau nivelul instruirii unui t&nr o anumit v&rst, percepia managerilor asupra funcionrii 9ustiiei sau asupra nivelului corupieiJ sau pe indicatori macroeconomici clasici A 1"FPlocuitor, cretere economic,

M6

distribuia veniturilor. ntr$un studiu elaborat n -774>O, cu privire la competitivitatea sectorului public, s$a ncercat corelarea per#ormaei sectorului public !care are n vedere veniturile activitor publice% i e#iciena sectorului public !care coreleaz veniturile cu resursele utilizate A respectiv cheltuielile publice% pentru un numr de -4 de ri membre 2 D.. 1entru stabilirea performanelor sectorului public au fost utilizai o serie de indicatori socio$ economici referitori la: peforman economic, educaie, sntate, infrastructur, distribuia veniturilor, etc. Ta(el <.<.7 %lasamentul per#ormanei sectorului &u(lic Dmedia $.##1
:ARA ;u'embourg Iaponia ,orvegia +ustria 2landa .lveia Danemarca "rlanda 5uedia +ustralia "slanda 50+ anada Ninlanda *ermania Felgia EU 5 $F Nrana #area Fritanie 5pania "talia 1ortugalia *recia Aaloarea 1,-1 1,1< 1,1< 1,11,11 1,7O 1,7M 1,7> 1,7< 1,74 1,71,71,71 1,71 7,6C 7,6> 7,6< 7,67,61 7,O6 7,O4 7,O7 7,M7

5ursa: +fonso i alii, T.1., -774 Diferenele ntre performanele rilor analizate sunt relativ mici. 5$a putut constata c rile cu un sector public restr&ns !cheltuieli publice sub <7S din 1"F% au nregistrat cele mai nalte valori cu privire la performanele economice i administrative. ntre acestea regsim ri precum: ;u'embourg, ,orvegia, +ustria,
>O

+fonso, +, 5GuGnecht, ; i :anzi, ) A 31ublic sector efficiencH: +n international comparison=, .uropean entral FanG, TorGing 1aper -<-, "ulie, -774

O7

Iaponia i 2landa care obin performane ridicate.. ;a polul opus nt&nim: *recia, 1ortugalia sau "talia. :rebuie subliniat i faptul c performana de ansamblu a 0.$ 1> este sub media celor -4 de ri ale 2 D. i mai ales sub nivelul Iaponiei ori al 50+. (eferitor la stabilirea indicatorilor de msurarea eficienei sectorului public, studiul ncearc s determine corelaia dintre nivelul cheltuielilor publice i rezultatele obinute.De aceast dat, diferene ntre ri sunt ceva mai semnificative, dar elementele de baz rm&n cam aceleai. Rrile cu un nivel redus al sectorului public nregistreaz performae mai bune dec&t cele cu un nivel mediu sau ridicat al acestui sector. ele mai eficiente ri sunt Iaponia, ;u'embourg, +ustralia 50+ i .lveia, iar cele mai puin eficiente "talia, 5uedia Nrana Felgia. ?i n acest caz, media european este sub nivelul 50+ i Iaponiei. Ta(el <.67 %lasamentul e#icienei sectorului &u(lic Dmedia $*#61
:ARA Iaponia .lveia +ustralia 50+ ;u'embourg ,orvegia *recia 5pania #area Fritanie "rlanda 1ortugalia +ustria Ninlanda *ermania 2landa Danemarca .0 $1> "slanda Felgia Nrana 5uedia "talia Aaloarea 1,4O 1,44 1,-6 1,-O 1,-1,76 1,7> 1,7> 1,7> 1,7< 1,7< 1,7< 1,71 7,6O 7,6M 7,6> 7,6< 7,O> 7,O7,O7,O7,O7

5ursa: +fonso i alii, T.1., -774

O1

1rin combinarea poziiei rilor n cadrul celor dou clasamente putem trage urmtoarele concluzii: ;u'embourgul, Iaponia, .lveia, 50+ i +ustralia nregistreaz nalte performane la costuri !cheltuieli publice% relativ reduseJ 2landa, Danemarca, 5uedia i "slanda se ncadreaz n categoria rilor cu performane peste medie n sectorul public, dar acestea sunt obinute cu preul unor cheltuieli publice disproporionat de mariJ *rupul rilor ce nregistreaz o eficien apropiat de medie, dar cu performane sczute este format din *recia, 1ortugalia, 5pania i #area FritanieJ "talia, Nrana i Felgia sau chiar *ermnaia apar ca ri relativ ineficiente n folosirea resurselor publice, nregistr&nd totodat i o performan sczut.

5ectorul public la nivel european a fost supus, n decursul ultimelor decenii, unor reforme din ce n ce mai susinute n special ca urmare a presiunii e'ercitate de diferite entiti pentru reducerea cheltuielilor i consolidarea performanelor economice ori meninerea ritmului de inovare impus la nivelul sectorului privat. 5e poate aprecia c principalele direcii pe care s$au derulat aceste reforme, ce urmresc o mbuntire a eficienei sectorului public sunt: reformele din domeniul managementului introducerea tehnologiei informaiei privatizarea i outsourcing$ul. Nolosirea conceptului de 3#anagement al alitii :otale= n domeniul spublic, elaborarea 31lanului de +ciune .urope -77>= sau constituirea unui real parteneriat public$privat sunt doar c&teva e'emple sugestive n sensul direciilor de reform prezentate anterior.

O-

<.".". Nivelul de im&o,itare !i im&actul s.u asu&ra mediului de afaceri Dac analizm nivelul comparativ de impozitare al ultimelor decenii, din 0., 50+ i Iaponia vom sesiza c ponderea veniturilor din ta'e n totalul 1"F, n -77< n 0. a9unge la peste <7,MS !fa de <7,6S n anul -774%, n timp ce n celelalte ri menionate acest nivel este de sub 47S, ceea ce ne conduce la concluzia c gruparea european nu reprezint din acest punct de vedere o zon e'trem de atractiv pentru ntreprinztori. "igura !.!.9 ,onderea impozitelor totale n ,/8 4A5
45 40 35 30 25 20 1980 1990 UE - 15 SUA 2000 Japonia 2004

5ursa: 2 D. A (evenue 5tatistics Demn de menionat este i faptul c ntre rile membre ale 0niunii .uropene e'ist diferene semnificative ntre nivelurile ta'elor i contribuiilor sociale percepute, fapt care, cu certitudine are un impact ma9or asupra localizrii anumitor afaceri, deoarece reprezint unul dintre criteriile luate n considerare n alegerea locaiei de ctre companiile care lanseaz sau dezvolt o afacere. Din acest punct de vedere, 5uedia, Danemarca, Felgia i Ninlanda par s fie rile cu nivelurile cele mai ridicate de ta'are i implicit state unde ponderea acestor venituri se apropie, sau chiar depesc >7S din 1"F. ;a cellalt pol regsim preponderent noii venii A ;ituania, ;etonia, ipru i #alta A dar toi acetia sunt devansai de un mai vechi membru al 0. A "rlanda.

O4

17

-7

47

<7

>7

C7

"igura !.( - Bata impozitrii la nivelul :7 6 <C n <==&

5ursa: omisia .uropean, .uropean ompetitiveness (eport, -77<

O<

5uedia Danemarca Felgia Ninlanda +ustria Nranta ;u'embourg "talia *ermania 5lovenia 2landa 1olonia 0ngaria 1ortugalia 5pania *recia #area Fritanie ehia .stonia 5lovacia ipru ;etonia #alta ;ituania "rlanda

<.<. Anali,a com&etitivit.ii la nivel Euro&ean* din &ers&ectiva A'endei 8isa(ona

n anul -777, liderii europeni au convenit c este imperios necesar s stimuleze creterea economic i a numrului de locuri de munc i s transforme economia european n cea mai competitiv economie bazat pe cunoatere din lume. :ermenul stabilit la momentul respectiv era anul -717, dar ntre timp, acest deziderat pare s se fi ndeprtat si mai mult. n msura n care .uropa va reui !sau mai bine spus ar fi reuit, deoarece este greu de crezut c n perioada rmas p&n n -717 acest lucru ar mai fi posibil% s$i ating aceste eluri, 1"F$ul acestei zone ar putea crete cu 1- S $ -4 S i numrul locurilor de munc ar putea crete cu p&n la 11 S. a parte a procesului ;isabona, summit$ul din -77-, de la Farcelona a stabilit obiective comune referitoare la educaie i pregtire n .uropa. n mai -774, onsiliul a stabilit cinci inte eseniale p&n n -717: rata medie a abandonului colar, la nivelul studiilor de baz s nu depeasc 17SJ cel puin O>S dintre tinerii n v&rst de p&n la -- de ani s$i fi definitivat cursurile colare secundare sau cele licealeJ ponderea tinerilor de p&n la 1> ani care prezint deficiene de instruire, trebuie s descreasc cu cel puin -7S, n comparaie cu anul -777J nivelul mediu de participare la programe de nvare continu, la nivelul 0., a persoanelor cu v&rste cuprinse ntre ->$C< de ani, trebuie s a9ung la cel puin 1-,>SJ numrul total de absolveni n domeniile matematic, tiine i tehnologie la nivelul 0. va crete cu cel puin 1>S p&n n -717 i n acelai timp discrepana e'istent pe se'e, din acest punct de vedere, se va atenua. <.<.$. Ocu&area forei de munc. - un o(iectiv &rioritar la nivel comunitar 0na dintre cele mai ambiioase inte a +gendei ;isabona este aceea referitoare la locurile de munc, iar acest obiectiv este stabilit la M7S n -717, fapt care presupune c M7S din populaia cuprins ntre 1> i C< de ani va avea un loc de munc, fie el chiar i part$time. 2biectivul menionat pare cu at&t mai ambiios O>

cu c&t ultimii zece ani i cu precdere cei care aparin actualului mileniu, par s fie caracterizai de o cretere e'cesiv a oma9ului la nivelul unora dintre 3motoarele= 0., precum *ermania sau Nrana. Ta(el <.F. 7Ponderea forei de munc. 2n total &o&ulaie !i rata !oma=ului
:ARA +ustria Felgia Danemarca Ninlanda Nrana *ermania *recia "rlanda "talia ;u'emburg #area Fritanie 2landa 1ortugalia 5pania 5uedia ehia ipru .stonia ;etonia ;ituania #alta 1olonia 5lovacia 5lovenia 0ngaria Fulgaria (om&nia UE "F :2 1) ;ona 2uro 50+ Iaponia Ponderea forei de munc. -77> C6,>6,C M>,1 CM,M C4,C>,7 >M,O C>,< >C,1 C-,M M1,O M4,> CM,>6,M M-,6 C<,M CO,6 C4,1 C-,4 C1,><,1 >1,>M,M C-,C C<,M ><,>M,M H"*3 -!7( -17& M-,1 CO,< Rata !oma=ului -777 4,M C,6 <,< 6,M 6,1 M,M 11,7 <,4 17,< -,4 >,< -,6 <,1 11,4 >,C O,C <,O 1-,O 14,M 1C,< C,M 1C,< 1O,M C,M C,4 1C,< 17,> 4*3 &7& /71 <,7 <,M -77> >,O,< <,6 O,< 6,> 6,> 17,7 <,4 M,C >,4 <,C <,M M,C 6,C,4 M,6 C,1 M,O 6,7 O,O,7 1M,M 1C,< C,4 M,1 6,6 M,M 4*G &74 /7>,1 <,<

5ursa: .urostat .ficiena utilizrii forei de munc e'plic n mare msur diferenele e'istente ntre 1"F$ul P locuitor pe care l regsim la nivelul 0. i cel al 50+. +stfel, n mare msur aceast diferen rezid din ecartul e'istent ntre numrul OC

orelor lucrate P anga9at, la nivelul fiecrei entiti. n cazul 0., o persoan lucreaz, n medie, 1>>7 ore pe an, n timp ce n 50+ acest numr este cu aproape 477 de ore mai mare>6. 2 ntrebare dificil, la care cu greu se poate rspunde este dac oma9ul mai mare din 0. i numrul mai mic de ore lucrate, pot fi atribuite eecului instituional sau unei puternice nclinaii a europenilor ctre petrecerea timpului liber i ctre obinerea unor venituri din alte surse !rentea%. Diferite studii demonstreaz c e'ist o corelaie negativ ntre oferta de munc i impozitele pe venit. <.<.". Rolul cercet.rii* de,volt.rii !i inov.rii la nivel Euro&ean ercetarea i dezvoltarea este un factor cheie pentru schimbrile tehnologice i n consecin pentru creterea economic. ,oile tehnologii pot spori productivitatea i totodat pot crete veniturile. heltuielile publice i private cu cercetare i dezvoltarea reprezint apro'imativ -S din 1"F, la nivelul anului -774, fiind rmase n urm fa de statele 0nite unde reprezint -,OS. onsiliul 0. a fost de acord ca ponderea acestor categorii de cheltuieli s creasc p&n la 4S din 1"F n anul -717. ea de a cincea ediie a .uropean "nnovation 5coreboard, un instrument dezvoltat de omisia .uropean, n conte'tul +gendei ;isabona, urmrete s evalueze i s compare performanele inovative ale rilor membre. n conformitate cu aceast analiz pot fi constatate diferene semnificative ntre rile europene, at&t membre ale 0. c&t i ri din afara 0... +stfel acestea pot fi separate n < categorii: .lveia, Ninlanda, 5uedia, Danemarca i *ermania formeaz aa numitul grup al Drilor liderJ +ustria, Felgia, Nrana, "slanda, "talia, ;u'emburg, "rlanda, #area Fritanie, ,orvegia i 2landa alctuiesc 3echipa= rilor cu performane medii, din acest punct de vedereJ ehia, ipru, *recia, ;etonia, ;ituania, #alta, 1ortugalia, 5lovenia i 0ngaria reprezint grupul rilor aflate ntr$o etap de 1recuperare a decalajului !de a9ungere din urm A catching$up % care le separ de precedentele categoriiJ Fulgaria, .stonia, 1olonia, (om&nia, 5lovacia, 5pania i :urcia reprezint categoria 1perdanilor n acest process de dezvoltare a performanelor inovativeC7.
>6

DeGGer, 1. i 5. .derveen A .uropean times: de public opinio non .urope Q EorGing hours, compared and e'plained, .uropean 2utlooG 4, @aga, -77> C7 .uropean "nnovation 5coreboard -77>

OM

"igura nr. 8ndicele ino'rii la ni'el european 7,O 7,M 7,C #area Fritanie 7,> "rlanda 7,< 7,4 7,7,1 :urcia 7 $> $< $4 $$1 7 1 4 < Bata media de cretere a /ndicelul -umulat al /novarii > .stonia 5pania 1olonia 5lovacia Fulgaria (omania Nranta Felgia "slanda 2landa ;u'emburg ,orvegia "talia 1ortugalia 5lovenia ipru 0ngaria ehia ;ituania #alta *recia ;etonia +ustria 5uedia Danemarca 5:. .lveia Ninlanda *ermania

5ursa:.uropean "nnovation 5coreboard, -77> Dei multe ri manifest, n ultimii ani, o tendin vdit de recuperare a decala9elor care le separ de lideri, nici una dintre aceste ri nu se ateapt s reueasc n acest demers p&n n anul -717. Dac ar fi realizat o estimare pe baza procedeului de e'trapolare liniar a actualelor performane i respectiv, rate de cretere, numai 0ngaria, 5lovenia i "talia ar putea s depeasc media 0. -> ntr$ o perioad de apro'imativ -7 de ani. 1entru celelalte ri, acest proces poate dura, conforma acelorai estimri peste >7 de ani, ceea ce implicit ne determin s

OO

considerm c tot cam aceeai perioad i$ar fi necesar 0niunii .uropene, pentru a recupera decala9ul care o separ de 50+, din perspectiva performanelor inovrii. Decala9ul, din aceast perspectiv a inovrii, dintre principalele puteri economice, la nivel mondial A 50+, Iaponia, 0. A a crescut i mai mult dup e'tinderea 0., deoarece, dup cum se poate observa i n figura precedent, dintre membrii 0. 1> numai "talia, 5pania, *recia i 1ortugalia se afl sub media european, n timp ce marea ma9oritate a noilor venii nu au putut aduce o mbuntire a acestui indicator, ci din contr. 50+ i Iaponia se situeaz i n continuare mult n faa 0., cu precizarea c n timp ce decala9ul dintre 0. i Iaponia a crescut n ultimii ani, cel dintre 0. i 50+ a rmas relativ stabil. "igura !.-. 1ecalajul dintre :27 <aponia i 5:.
0,2 0,15 0,1 0,05 0 UE 15 Japonia SUA

2003

2004

2005

ntr$o proporie semnificativ A apro'imativ M7S $ acest decala9 al inovrii, dintre 50+ i 0. poate fi e'plicat prin diferena de performane la nivelul a trei indicatori:
C1

numrul de brevete acordate anual de 051:2C1 ponderea populaiei cu studii superioare

051:2 patents A reprezint numrul de brevete acordate de =2ficiul pentru "nvenii i #rci al 50+= $ 05 1atent and :rademarG 2ffice. +ceste brevete sunt acordate rii din care provine inventatorul, utiliz&ndu$se o anumit ponderare n cazul n care inveia aparine mai multor inventatori provenii din ri diferite. "ndicatorul derivat se calculeaz la nivel de ar, de regul, n funcie de numrul de brevete de invenie acordate raportat la un milion de persoane.

O6

cheltuielile alocate n domeniul " :.

Decala9ul 0. A Iaponia are la baz tor trei indicatori i anume: numrul de brevete acordate anual de 051:2 numrul de brevete recunoscute la nivelul :riadei ponderea populaiei cu studii superioare u toate acestea, intepretarea economic a acestor indicatori statistici trebuie fcut in&nd cont de o multitudine de ali factori deoarece, spre e'emplu nu toate brevetele nregistrate sunt i valorificabile, la un nalt nivel din punct de vedere economic. 1entru prima dat, n studiul referitor la politica 0. n domeniul inovaiei i realizat n anul -77> este efectuat i o analiz input $ output referitoare la capacitatea de transformare a activelor inovative n rezultate palpabile din punct de vedere economic. +ceast analiz, permite o mai bun nelegere a transformarii activelor inovative !educatie, investiii n domeniul inovrii, etc% n venituri suplimentare din inovare !creterea veniturilor companiilor ca urmare a dezvoltrii de noi produse, creterea numrului de anga9ai n domeniile high$tech, etc%. n general s$a putut observa, c la nivel european e'ist o relativ similitudine ntre performanele input i cele output, dar pentru c&teva ri pot fi sesizate unele discrepane semnificative. +stfel, n *ermnia, ;u'emburg, .lveia, "rlanda sau #alta sunt evident superioare performanele de tip output, ceea ce sugereaz o mai mare capacitate a acestor ri de transformare a activelor inovative deinute n inovaii de succes. ;a polul opus regsim ri precum "slanda, .stonia, ipru sau chiar ,orvegia, care sunt ri cu performane mult mai puin spectaculoase din perspectiv output dec&t input. 2 posibil e'plicaie referitoare la aceste diferene poate fi oferit din perspectiva nivelului de receptivitate al populaiilor acestor ri cu privire la noile produse ori servicii oferite. +stfel conform "nnobarometer -77> dintre primele 17 ri care au o populaie caracterizat printr$un nalt nivel de atracie ctre produsele i serviciile noi, 6 dintre ele au o rat outputPimput peste media european. 5imultan, M dintre rile unde atractivitatea fa de noile produse este la cele mai reduse niveluri, nregistreaz o rat otputPinput sub media european. ;a baza studiului amintit anterior au stat mai multe elemente de referin care acoper diferitele dimensiuni ale performanelor inovaiei, la nivelul celor 41 de ri europene analizate, plus Iaponia i 50+ .

67

1rimele trei elemente au fost luate n considerare la categoria input, iar ultimele dou la segmentul output: factorii promotori ai inovarii A msoar condiiile structurale necesare pentru potenialele inovaii !din aceast perspectiv conduc Ninlanda i 5uedia, dar surprind performanele limitate ale *ermaniei, "taliei i ;u'emburg$ului %J capacitatea creatoare de noi cunotine A evalueaz investiiile realizate n activitile de cercetare$dezvoltare, care sunt considerate elemente determinante, n vederea constituirii unei economii bazate pe cunoatere !n acest caz liderii europeni sunt Ninlanda, 5uedia Danemarca, dar .lveia se afl abia pe locul 11%J potenialul de inovare i spiritul antreprenorial A comensureaz eforturile depuse n direcia inovrii la nivel de companie !pe primele locuri regsim .lveia, 5uedia i Ninlanda, ns poziiile "taliei A locul -4 i .stoniei locul <, sunt surprinztoare, dar din perspective diferite%J abilitatea de transpunere n practic A urmrete performanele e'pimate n raport cu munca i activitile de afaceri i valoarea lor adugat n sectoarele inovative !din aceast perspectiv surprinde situarea #altei, 0ngariei sau ehiei naintea 2landei sau "slandei, lider fiind de aceast dat "rlanda%J proprietatea intelectual A determin rezultatele realizate n raport de succesul GnoE$hoE$ului obinut !.lveia este lider detaat nu doar n comparaie cu restul rilor europene, ci chiar i fa de Iaponia sau 50+%

1utem aprecia c procesul de inovare nu este unul cu evoluie linear i, ca urmare, nici una dintre ri nu se situeaz pe aceei poziie la fiecare indicator n parte, ns o sintez a locurilor ocupate de fiecare n parte poate fi observat n tabelul urmtor:

61

Ta(el <.H. 8ocul ocu&at de fiecare ar. 2n cadrul anali,ei de ti& in&utIout&ut
:ara 5uedia .lveia Ninlanda Danemarca *ermania +ustria Felgia #area Fritanie 2landa Nrana "slanda ;u'emburg "rlanda ,orvegia "talia .stonia 5lovenia 0ngaria 5pania ipru 1ortugalia ;ituania ehia Fulgaria 1olonia 5lovacia *recia ;etonia (om&nia In&ut 1 4 > M 6 C O 11 1< 1O 1M 17 -7 14 1C 16 -1< -1 1> -M -4 -> -O -C -< -6 Out&ut 1 1 4 < > M 111 O 17 1C C 6 1> 14 --7 1O 1< -> -1 -O 16 -C -< 1M -M -6 -4 Indicele cumulat al inov.rii 1 < > C M O 6 17 11 114 1< 1> 1C 1M 1O 16 -7 -1 --4 -< -> -C -M -O -6

5ursa:.uropean "nnovation 5coreboard, -77> ,oii membri ai 0. prezint performane sub media european din perspectiva inovrii, n parte i datorit faptului c multe dintre aceste ri, dein un nivel redus de invenii i inovaii brevetate sau brevetabile. +naliza principalelor provocri pentru aceste ri ne determin s observm c acest nivel redus nu provine din investiiile e'trem de reduse fcute n domeniul cercetrii i dezvoltrii, ci cu precdere, at&t pe termen scurt, c&t i pe termen mediu, din creterea eficienei cu care sunt utilizate fondurile publice sau private alocate acestui domeniu. 2dat ce acest lucru va fi fcut, cu certitudine c va crete i numrul brevetelor obinute de aceste ri, oferind n acest fel o susinere infrastructural adecvat pentru companii. 6-

1e de alt parte, dac ne referim la rile din v&rful clasamentului, constatm c dei Ninlanda i 5uedia sunt lideri europeni ai inovrii, ambele ri dein performane economice, din perspectiv static, sub media european. +stfel 1"F$ulPlocuitor, n cazul ambelor ri, se situeaz sub nivelul nregistrat n ma9oritatea rilor aflate n partea superioar a clasamentului, i nu numai. #ult mai ngri9ortor pare s fie faptul c, spre e'emplu, n anul -774, productivitatea muncii !pe or% n Ninlanda a fost de numai 6-,CS fa de media european raportat la 0. 1>. :otui rata de cretere a 1"F$ului este, n ambele ri, n ultimii 17 ani, cu mult peste media european, ceea ce ofer o perspectiv favorabil pe termen mai lung. heia reuitei acestor dou ri pare s constea n capacitatea lor de a obine n totalitatea lor avanta9ele ce decurg din investiiile pe termen lung realizate p&n n prezent. Deosebit de interesant poate fi i faptul c 0. devanseaz 50+ n ceea ce privete cercetarea finanat de sectorul de afaceri. ?i mai surpinztor pare s fie faptul c ponderea cea mai mare a cheltuielilor de cercetare$dezvoltare finanate de sectorul de afaceri, in totalul acestei categorii de cheltuieli, o regsim n 0ngaria <1,>S, 1ortugalia -4,>S sau ipru -4,4S. +ceste de ponderi sunt de trei patru ori mai mari dec&t media european, dar acest lucru nu se constituie neaprat ntr$un lucru pozitiv. +stfel, este foarte posibil ca ponderea s fie foarte mare deoarece cheltuielile publice alocate acestui sector sunt e'trem de reduse sau, pentru c e'ist un nivel foarte redus al cercetrii derulate la nivelul companiilor. ;ipsa cercetrii interne, datorit spre e'emplu lipsei de personal competent n cadrul companiilor, le oblig pe acestea s$i e'ternalizeze astfel de activiti. 2 analiz mai atent a acestui indicator dovedete c, n timp, pe msura dezvoltrii companiilor, cercetarea care era c&ndva e'ternalizat, a fost readus la nivelul companiei, n direct corelaie cu creterea competitivitii firmelor. 0n alt indicator care poate avea conotaii diferite de la ar la ar este cel referitor la numrul de mrci nregistrate. +stfel, muli dintre noii membri ai 0. au raportat i vor raporta i n continuare, vreme de c&iva ani, un numr ridicat de mrci comerciale nregistrate la entitile competente la nivel naional. #ulte dintre acestea ns, nu sunt n fapt noi mrci comerciale, ci sunt nregistrri fcute de ctre filialele marilor companii transnaionale care dup venirea lor pe noile piee trec la astfel de operaiuni, ns nregistrarea iniial a respectivelor mrci fusese fcut anterior, n alte ri mai dezvoltate. ,ivelul de comple'itate, al cererii de consum se poate constitui ntr$un factor determinant pentru inovare. +stfel cu c&t cererea e'istent la nivel naional este mai sofisticat i mai e'igent, cu at&t determin companiile la un proces de 64

inovare continu i astfel cresc ansele acestora de a fi mai competitive la nivelul pieelor tere unde vor aciona prin internaionalizarea afacerilor derulate. 3"nnobarometrul=C- din -77>, ofer o anumit comensurare a caracteristicilor cererii inovative e'istente la nivel european, pe baza unui studiu realizat pe un aantion de 47777 de europeni din cele -> de state membre 0., plus Fulgaria, (om&nia i :urcia. +cest studiu a urmrit s identifice c&t de atrai se simt europenii de produsele sau serviciile noi, nteleg&nd prin acestea at&t produse ori servicii nou aptute c&t i unele de9a e'istente, dar care au fost semnificativ mbuntite. a categorii: urmare europenii din rile menionate pot fi mprii n patru mari 11S sunt entuziasmai de astfel de produse ori servicii 46 S se consider atrai de inovaii 44S sunt refractari la astfel de elemente 1MS sunt mpotriva inovrii.

1rimele dou categorii, respectiv >7S dintre subieci pot fi considerai ca fc&nd parte din categoria consumatorilor cu atitudine favorabil inovrii, fiind chiar promotorii unor astfel de aciuni prin 3presiunea= atitudinal creat asupra companiilor.

C-

ftp:Pftp.cordis.luPpubPinnovationPdocsPinnovationcreadinesscfinalc-77>

6<

"igura !.&. - ,ercepia inovrii la nivel european

177S 67S O7S M7S C7S >7S <7S 47S -7S 17S
2landa ;u'emburg Ninlanda ;ituania Fulgaria 5uedia

7S
Felgia *ermania *recia 5pania 0. -> 0ngaria #area Fritanie "rlanda ipru +ustria 1ortugalia ehia Danemarca .stonia 1olonia ;etonia

5lovenia

(omania

5lovacia

:urcia

Nranta "talia

Entuzia ti

Atra i

!e"ractari

Anti-inovare

5ursa: "nnobarometer -77> ;a nivel de ar, aparent campioanele inovrii, din perspectiva percepiei populaiei sunt #alta, 5lovacia, (om&nia i "talia, iar perdanii par s fie 1olonia, ;etonia, *ermania i Ninlanda, ri ai cror ceteni par sa nu fie foarte nc&ntai de inveniile aprute. "nteresant este i faptul c n cazul #altei, 5lovaciei, (om&niei i Nranei, ri cu o pronunat deschidere a populaiei ctre inovatie, analiza prezentat anterior i care folosea o abordare de tip inputPoutput relev faptul c toate aceste ri au o mai bun rat outputPinput comparativ cu media european. u certitudine, e'ist o foarte str&ns corelaie ntre caracteristicle inovrii la nivel naional i atractivitatea mediului de afaceri din acea ar. :eoretic cel puin, cu c&t o ar are o mai mare deschidere ctre inovare, are abilitatea necesar de a produce noi bunuri se servicii inovative sau prezint caracteristicile unui mediu puternic inovativ, cu at&t vor e'ista mai muli investitori atrai de o astfel de localizare. 6>

#alta

%a&. 6 Mediul internaional de afaceri - a(ordare teoretic. 6.$. Delimit.ri conce&tuale

5intagma Dafaceri internaionale se refer la o larg varietate de activiti industriale, agrare i din domeniul serviciilor, ntreprinse la nivel internaional, de un mare numr de organizaii diferite. +ceste organizaii pot fi conduse de c&te o singur persoan, pot fi mici societi private sau gigani industriali cu mii de anga9ai i cifre de afaceri de sute de milioane de dolari. "facerile internaionale nu sunt neaprat deinute de cetenii unei anumite ri, ele sunt cele ce se desfoar n diferite locaii. oca$ ola, #cDonaldZs sunt doar dou e'emple n acest sens, dar lista este foarte lung. *ediul internaional de afaceri desemneaz condiiile n care se deruleaz afacerile la nivel global. .l este determinat de anumii factori ce interacioneaz unul cu altul, put&nd fi rezumai n ceea ce specialitii denumesc matricea PEST8E: factori politici, economici, socioculturali, tehnologici, legali i ecologiciP etici. n figura 1 putem regsi sinoptic toate aceste fore ce contribuie la definirea arhitecturii mediului internaional de afaceri. "mpactul fiecruia dintre aceti determinani, precum i interaciunea dintre ei variaz de la ar la ar. 1rin urmare, comportamentul decidenilor de la nivelul companiilor va trebui s varieze, la r&ndul su, ca un rspuns la aceste fore. aracteristicile individuale ale fiecrei ntreprinderi !cum ar fi natura proprietii, abilitatea de adaptare la schimbare, managementul resurselor umane% vor determina un comportament distinct i unic pentru fiecare companie n parteC4. n raport cu sistemul ntreprindere, mediul de a#aceri se structureaz pe dou ni'eluri9 general i speci#ic. #ediul specific reunete factorii i influenele cu impact direct i durabil asupra fiecrei ntreprinderi n parte.Din aceast categorie de elemente de mediu fac parte: furnizoriiJ clieniiJ concureniiJ instituiile financiar$bancare cu care ntreprinderea are relaii directeJ
C4

,eil @arris, L.uropean Fusiness=, 5econd .dition, #acmillan 1ress ;:D, ;ondra, 1666, pag. 4

6C

structurile de pia din ramura din care face parte ntreprindereaJ structurile asociative ale cror orientri afecteaz direct ntreprinderea: federaii patronale i uniuni sindicale etc.

"8G:>. (.1. .#acerile europene9 mediul intern i e%tern

5tructura pieei

iclurile economice naionalePeuropene

"mpactul globalizrii

;egislaia naional i european

5chimbrile n tehnologiile de comunicare i informaional

#anagementul (esurselor 0mane

#anagementul schimbrii

5urse de finanare

5chimbrile culturale i sociale

#rime i structur

1roprietate

0niunea economic i monetar

Afacerea euro&ean.

5chimbrile politice

9ursa) Eeil +arris, 17uropean 8usiness, 9econd 7dition, *acmillan ,ress F0G, Fondra, %HHH, pag. & aracterul nemi9locit al condiionrilor i implicaiilor e'ercitate de factorii de mediu citai mai sus asupra funcionrii fiecrei firme a condus la reunirea lor n categoria generic a =purttorilor de interese= n raport cu ntreprinderea respectiv !engl. $ \staGeholders\%. 6M

#ediul general reunete forele i influenele ce afecteaz ntr$o perioad dat, ntr$o msur mai mare sau mai mic, e'istena i funcionarea tuturor firmelor din acelai spaiu sau sistem economic.Din aceast categorie de factori de mediu fac parte: a% b% c% d% e% reglementrile legislative i administrativeJ normele de etic a afacerilor i codurile de conduit comercial etcJ tehnologiileJ ecosistemulJ parametrii de referin ai funcionrii sistemului macroeconomic: rata dob&nzii, fiscalitatea, cursul valutar, indicii bursei, etcJ f% corelaiile macroeconomice de baz, dezechilibrele i crizele economice !inflaia i oma9ul, recesiunea etc%J g% factorii culturaliJ h% mediul internaional. .lementele mediului general reprezint, deci, factori comuni de influen asupra multitudinii agenilor economici, pe care i afecteaz neselectiv, i $ de regul $ indirect, prin intermediul elementelor de mediu specific. ,atura elementelor de mediu conduce la diferenierea, n ambientul fiecrei companii, a unor fore i influene grupate pe urmtoarele dimensiuni ale mediului de afaceri: $ mediu economicJ $ mediu tehnologicJ $ mediu social politicJ $ mediu culturalJ $ mediu natural. n tabelul nr. <.1 se prezint succint particularitile fiecreia dintre aceste dimensiuni ale manifestrii mediului n raport cu ntreprinderea.

6O

Ta(elul 6.$. Dimensiunile mediului de afaceri al 2ntre&rinderii

Dimensiunea de mediu Natura !i coninutul s&ecific Im&actul e)ercitat asu&ra 2ntre&rinderii $ afecteaz alocarea intern a resurselor, performanele de funcionare i poziionarea pe piaJ $ intervine preponderent pe latura decizional a funcionrii ntreprinderii. $ vizeaz capacitatea ntreprinderilor de a recepta tendinele tehnologice adecvate profilului lorJ $ ridic problema salturilor i decala9elor tehnologice a comportamentelor inovative i capitalizrii competenelor tehnice. $ impactul este intens i provine, n principal, din partea unor instituii social $ politiceJ $ entitile societii civile i publicul dob&ndesc o influen crescut. $ acioneaz preponderent prin mi9loacele de comunicare n masJ $ se regsete n preferine, opiuni i modele de comportament.

5e refer la disponibiliti i constr&ngeri care in, n principal, mediul de resursele i de procesele de economic atragere, alocare, utilizare a acestora n concordan cu scopul activitii fiecrei firme. 5e refer la instrumentarea, sub aspectul procedeelor i infrastructurii, a proceselor care alctuiesc activitatea de baz a mediul te?nolo'ic fiecrei ntreprinderi.

mediul social &olitic

5e refer la decizii, orientri programatice, interese specifice, curente de opinie i iniiative ale diverselor fore sociale i politice, aplicate n diferite moduri asupra ntreprinderilor.

$ problema produciei ecologice capt o importan i o recunoatere sporit pe plan internaionalJ $ situaiile de criz ecologice i catastrof natural au, de regul, consecine defavorabile asupra ntreprinderilor. 9ursa) 0atiana *oteanu 4coord5, Ielicia "le!andru, +oraiu Gragomirescu, 1Iirma n mediul concurenial, edit. 0ribuna 7conomic, 8ucureti, <===, pag. J%.

5e refer la valori, norme, criterii de evaluare i apreciere a scrisurilor, aciunilor, tradiii i mediul cultural atitudini care i regsesc influenele n activitatea ntreprinderilor. 5e refer la rolul naturii ca spaiu de desfurare a vieii economice, al resurselor naturale ca factor de producie. mediul natural

(elaia dintre companie i mediul su de afaceri prezint un interes ma9or at&t pentru teoreticienii, c&t i pentru practicienii economiei. 66

Din punct de vedere teoretic, elaborarea unor reprezentri pertinente asupra acestei relaii i a termenilor ei constituie o condiie esenial pentru a se putea obine soluii valide de gestionare a interaciunilor ntreprindere $ mediu. Din punct de vedere practic, este important abordarea relaiei firm $ mediu de afaceri de pe poziiile anga9rii strategice n direcia obinerii de avanta9e comparative i competitive durabile. 5tarea mediului de afaceri i tendinele acestuia devin, astfel, pentru firm, obiect de supraveghere i analiz, precum i reper esenial pentru proiectarea i selecia de alternative strategice. onceptele de 3companie= i 3mediu de a#aceri= sunt, prin esena lor, corelative, n sensul c se presupun reciproc i se definesc prin raportarea unuia la cellalt. 2rganizaia se definete ca o entitate activ a sistemului economic, de natura unei entiti autonome, nzestrat cu resurse pe care le utilizeaz n scopul e'ercitrii, n mod stabil i structurat, a unor funciuni referitoare la producie, servicii, schimb etc. 2rice organizaie se individualizeaz prin misiunea ndeplinit i dispune de capacitatea de a adopta i aplica decizii proprii, reprezent&nd un cadru de manifestare a liberei iniiative economice. 2 firm funcioneaz sub forma unui comple' de aciuni intercondiionate, promovate ntr$un mediu economico$social ambiant, n care tinde s se integreze adaptiv, dar pe care, n acelai timp, l poate influena. n economia contemporan e'ist o mare diversitate tipologic de companii. +stfel, dup o(iectivul urm.rit 2n activitatea lor, e'ist organizaii cu scop lucrativ sau non-lucrativ dup #orma de proprietate se disting ntreprinderi private, publice sau mi!teJ dup regimul juridic de organizare i #uncionare e'ist regii publice, companii naionale sau diferite variante de societi comerciale dup dimensiunea lor !reflectat de numrul de personal, mrimea capitalului social i a cifrei de afaceri% se disting ntreprinderi mari i, respectiv, ntreprinderi mici i mijlocii. 1e fondul acestei diversiti tipologice, pot fi identificate, la nivelul oricrei ntreprinderi, trei meta$funciuni generice: o autontreinere i autoreproducereJ o relaionare cu alte entiti activeJ o transformare ca efect al propriei funcionri pentru ndeplinirea proiectului asumat. #ediul de afaceri al organizaiei se definete, n sensul cel mai general, drept spaiul e'terior frontierelor sistemului ntreprindere. #ediul reprezint, pentru acest sistem, ambientul n care el e'ist i funcioneaz. (elaia organizaie $ mediu ambiant este complet i dinamic: 177

o firma, ca entitate activ, se individualizeaz i se delimiteaz prin raportare direct la mediul su ambiantJ o fiind un sistem deschis, firma dezvolt o interfa sensibil cu mediulJ aceasta recepteaz influenele provenite dinspre mediul su ambiant i, de asemenea, permite e'ercitarea de ctre aceasta a unor aciuni orientate ctre mediuJ o mediul reprezint spaiul de afirmare a autonomiei firmei i cadrul de manifestare a comportamentului su. Rin&nd seama de aceste aspecte, mediul de afaceri al firmei apare drept ansamblul factorilor i influenelor e'terne n msur s$i afecteze funcionarea i dezvoltarea.C< 1rin urmare, cunoaterea i nelegerea acestui concept de ctre factorii de decizie ai fiecrei entitti comerciale este esenial pentru obinerea i consolidarea unei poziii concureniale solide pe piaa pe care activeaz.

6.".

Princi&alele caracteristici ale mediului de afaceri contem&oran

0na din caracteristicile definitorii ale evoluiei mediului de afaceri la scar mondial $ n a doua 9umtate a secolului al //$lea $ este tendina de trecere de la internaionalizare la globalizarea vieii economice. +ceast tendin se nscrie ntr$ un proces istoric multisecular, care s$a desfurat progresiv, dar i cu discontinuiti i reculuri, n domeniul relaiilor comerciale !e'pansiunea comerului mondial%, al investiiilor n strintate !internaionalizarea produciei%, al structurilor organizaionale de afaceri !internaionalizarea firmei%. n noul mileniu, sub presiunea unui comple' de fore de natur economic, tehnologic i politic, procesul internaionalizrii intr ntr$o nou etap, cea a emergenei unei economii globale, ntemeiat pe un sistem de interdependene transnaionale n comer, producie i n domeniul financiar. \,oua economie mondial\ se caracterizeaz printr$o nou baz tehnologic, prin e'tinderea i intensificarea relaiilor de afaceri, modificarea raporturilor de fore n plan economic i politico$militar i o nou modalitate de definire a relaiei dintre naional i internaional.C> +naliz&nd din puct de vedere sistemic comple'itatea mediului de afaceri contemporan, se pot remarca anumite caracteristici generice ale acestuia care trebuie avute n vedere la construirea tuturor planurilor i strategiilor unei companii ce se dorete a fi competitiv.
C<

:atiana #oteanu !coord%, Nelicia +le'andru, @oraiu Dragomirescu, LNirma n mediul concurenial=, edit. :ribuna .conomic, Fucureti, -777, pag. >M$C1. C> "oan 1opa, (adu Nilip, L#anagement internaional=, edit. .conomic, Fucureti, 1666, p. C4.

171

1ot fi astfel evideniate c&teva trsturi principale, printre cele mai relevante situ&ndu$se urmtoarele: "5 Gematerializarea activitii economice +ceast tendin decurge din avansul societii post$industriale, bazat pe informaie i cunoatere. n cadrul acestui nou tip de societate, ctre care evolueaz lumea contemporan, resursele informaionale capt o pondere determinant n funcionarea sistemelor economice, n satisfacerea necesitilor individuale i sociale. a forme specifice de manifestare a acestei tendine pot fi enumerate: $ e'tinderea gamei bunurilor informaional$intensive care ncorporeaz cu ponderi ridicate investiia uman de inteligen i creativitate, sub forma muncii de concepieJ $ proliferarea muncii informaionale, reprezentat prin posturi de lucru informatizate i prin lucrtori cu calificare foarte naltJ $ constituirea, n economiile naionale, a unui sector al informaiei !sector cuaternar%, care reunete activitile de cercetare, testare i diseminare a informaieiJ $ n funcionarea ntreprinderilor, activele intangibile capt o importan superioar celei deinute de activele clasiceJ activele intangibile, de natura capacitii creative, a fondului de cunotine i inovaii, a e'perienei de producie se afirm tot mai pregnant drept principale surse de viabilitate, i performan competitiv pentru ntreprindere. 85 /nternaionalizarea mediului de afaceri .'tinderea relaiilor economice i crearea unui mediu de afaceri internaional s$au realizat pe seama a dou mari procese: mai nt&i, prin dezvoltarea comerului mondial, proces progresiv n perioada deschis de marile descoperiri geografice i care, n epoca modern, a atins apogeul n anii de glorie ai liberului schimb !a doua 9umtate a secolului al /l/$lea%J apoi, prin creterea rapid a investiiilor directe sau de portofoliu realizate n strintate, o dat cu nceputul secolului al //$lea, i consacrarea acestora $ n interdependen cu relaiile comerciale $ ca form de internaionalizare a produciei. "nternaionalizarea mediului de afaceri se manifest prin procese cum sunt: $ accentuarea interdependenelor dintre economiile naionaleJ $ dezvoltarea firmelor multinaionaleJ $ intensificarea cooperrii n domeniul economicJ 17-

$ $ $

promovarea unor msuri de concertare a activitilor naionale n raport cu anumite probleme economice globale !subdezvoltarea, poluarea, transferul de tehnologie%J consacrarea unor practici i norme recunoscute pe plan internaional n domeniul afacerilorJ intensificarea flu'urilor transfrontiere n materie de informaii, cunoatere tiinific i tehnic de comunicare n mas, flu'uri care, prin natura lor, au o dimensiune mondial i care practic nu cunosc granie.

-5 /ntensificarea caracterului concurenial al mediului de afaceri concretizat n) o apariia unor poli de concentrare a puterii economice !0niunea .uropean, 50+, Iaponia i zona 1acificuluiJ%, aflate ntr$un raport de fore supus unor continue tendine de reaezareJ o simultaineitatea ntre aciunile de promovare a concurenei pe pieele internaionale i, respectiv, pe pieele naionaleJ aracteristicilor reinute ca relevante pentru starea i tendinele mediului de afaceri contemporan le corespunde necesitatea e'istenei, n ntreprinderi, a unor sisteme de gestiune concurenialJ acestea au menirea de a asigura observarea cuprinztoare, permanent a mediului de afaceri i transformarea informaiilor de mediu n repere ale demersului strategic.

6.<.

Dinamica !i ti&olo'ia mediului de afaceri

#ediul de afaceri nu trebuie privit ca un concept abstract, condos pe coordonatele specifice ale tiinelor e'acte i pe deplin previzibil.:ipologia situaiilor mediului de afaceri este ordonat n raport cu dinamica schimbrii, care este un proces fundamental n sistemele economice i de gestiune contemporane. n acest conte't, orice situaie a mediului de afaceri implic posibilitatea variaiei ntre o relativ stabilitate i o tendin de evoluie, caracterul dinamic fiind determinantul care prevaleaz. Mediul static se definete prin relativa stabilitate a componentelor i parametrilor care l definesc. +ceasta nu e'clude caracterul evolutiv i procesualitatea inerent funcionrii sistemelor economice, ci le presupune n sensul unei schimbri graduale i limitate, intervenite cu o frecven i o amplitudine reduse. 1rincipalele caracteristici ale mediului de afaceri static pot fi formulate astfel: 174

)ariaia strilor i parametrilor de referin are loc preponderent pe latura lor cantitativJ pe fondul unei relative stabiliti pe latura calitativ ele au loc n interiorul aceleiai clasePordin de mrimeJ $ )ariaiile de genul descris mai sus sunt locale i con9uncturale iar impactul lor asupra situaiei de ansamblu a mediului de afaceri este redusJ $ )ariaiile respective fiind discrete, sunt relativ greu de perceput sau chiar insesizabile pentru agenii economici care opereaz n acest tip de mediu de afaceriJ $ 1rin natura sa, mediul static nu genereaz, la nivelul agenilor economici, o cerere semnificativ de informaie e'tern. 0n e'emplu tipic de mediu static l reprezint, n istoria economiei, sistemul economic natural, i n general orice sistem economic relative nchis, auto$ suficient, cu progres tehnologic lent i corelaii de echilibru durabile. Mediul dinamic se definete prin preponderena tendinelor evolutive fa de cele de stabilitate, aceste tendine fiind continue i manifeste. 1rincipalele caracteristici ale mediului de afaceri dinamic sunt: $ )ariaiile strilor i parametrilor de referin se nscriu pe traiectorii, de regul, ineriale, i sunt rezultatul unor factori determinani, cu aciune stabil n timpJ $ 1unctele de infle'iune intervin cu o frecven mai redus sau sunt absenteJ $ )ariaiile respective sunt perceptibile distinct de ctre agenii economici plasai n mediul dinamic i sunt, de regul, previzibileJ $ #ediul dinamic genereaz, la nivelul agenilor economici, o cerere semnificativ de informaie e'tern, orientat ctre elaborarea unor reacii de adaptare la mediu. 0n e'emplu de mediu de afaceri dinamic l ofer ramurile bazate pe tehnologiile mainiste tradiionale, anterioare economiei industrialeJ acumularea de e'perien de producie i succesiunea generaiilor tehnologice e'plic dinamica relativ ordonat a unui asemenea sistem economic. Mediul tur(ulent se definete prin predominana proceselor de schimbare, manifestate sub forma unor variaii brute i nesistematice, care impun o tendin dominant de discontinuitate.CC

CC

1reluat din @oraiu Dragomirescu, L;e comportement de l[entreprise dans un environment turbulent=. "n: L ahiers des contributions du """$eme 5eminaire # /=, -1$-- mai 166-, 1resses de l[0niversite d[+i'$#arseille """, +i'$en$1rovence, p. -O

17<

a principale caracteristici ale mediului de afaceri turbulent pot fi considerate urmtoarele: $ variaiile strilor i parametrilor de referin sunt frecvente i de amplitudine mareJ $ aceste variaii nu se articuleaz ntr$o tendin e'plicit, ci sunt, mai cur&nd, contradictorii i necoordonateJ $ evoluiile din mediul de afaceri turbulent sunt, prin natura lor, sesizabile pentru agenii economici implicai, dar imprevizibileJ $ mediul turbulent genereaz, la nivelul agenilor economici, reprezentri incoerente ale traiectoriilor de evoluie i factorilor lor determinani, precum i un aflu' dezordonat de semnale i stimuli dinspre e'teriorJ $ mediul turbulent genereaz i propag asupra agenilor economici efectele perturbatoare, iar corelaiile de echilibru i tendinele de dinamic sunt destabilizate, provoc&ndu$se frecvent manifestri dezordonate !inclusiv haos, crize etc%. 0n e'emplu de mediu turbulent l constituie sistemele economice n tranziie, n care schimbrile, programate sau emergente, se succed cu rapiditate, eterogenitatea strilor succesive este marcat, elementele de noutate se grefeaz pe substratul pree'istent, iar preformanele de funcionare sunt dificil de gestionat n mod prospectiv. aracteristic economiei contemporane este faptul c ritmul i profunzimea schimbrilor difer de la o ramur la alta i de la o ar la alta, inclusiv ntre diversele piee specializate, interne i internaionale. :urbulena devine tipic pentru mediul de afaceri i a9unge s fie perceput i reprezentat ca atare de ctre agenii economici care se confrunt cu ea.CM

6.6.

Pro(lemele 'estion.rii relaiei firm.5mediu

(elaia dintre o firm i mediul n care aceasta i desfoara activitatea prezint relevan sub dou aspecte complementare: .spectul teoretic vizeaz e'plicarea comportamentului firmelor n raport cu diferite condiii de mediu. .spectul practic vizeaz: o e'ercitarea funciilor de interfa ntre firm i mediul de afaceriJ o proiectarea i aplicarea de strategii de afaceriJ o constituirea imaginii firmelor n mediul lor ambiantJ
CM

IacXues ;esourne, L:he 2( ontribution to 5trategH Normulation in :urbulent .nvironments=, .uropean Iournal of 2peration (esearch, vol. 4O, no. 4, p. -OC.

17>

o organizarea interveniilor firmelor asupra mediului. .'ercitarea acestor aciuni este posibil cu a9utorul instrumentarului oferit de sistemele de gestiune concurenial a ntreprinderilor. #ediul de afaceri reprezint o realitate care formeaz obiectul unor reprezentri specifice pe care firmele i le constituie cu privire la el. n aceste condiii, se disting dou ipostaze ale mediul de afaceri: mediul realJ mediul perceput. ?ediul de a#aceri real e'ist obiectiv i este determinat de condiiile i forele de ordin economic, social, politic i tehnologic ce acioneaz n mod efectiv la un moment dat. ?ediul de a#aceri perceput constituie rezultatul actului de reprezentare sintetic de ctre fiecare firm, a mediului real la care ea se raporteaz. .vident, pertinena reprezentrilor difer de la o firm la alta, n funcie de gradul n care ele contientizeaz importana relaiei cu mediul i n care dispun de abiliti adecvate pentru a$i elabora asemenea reprezentri. De asemenea, calitatea reprezentrilor asupra mediului de afaceri depinde de msura n care o firm sau alta se autodefinete i se comport ca un sistem deschis n raport cu e'teriorul. n teoria i practica tradiional de management, specific societii industriale, e'erciiul actului de conducere este orientat, cu precdere, retrospectiv, i ctre interiorul organizaiei. 2rientarea preponderent introspectiv decurge din centrarea actului de conducere pe controlul reglrii obiectivelor i pe corectarea abaterilor nregistrate. 2rientarea prepoderent a ateniei echipei manageriale ctre interiorul organizaiei decurge din structura ierarhic a firmelor care opereaz n domeniul afacerilor. .a semnific asumarea unei poziii de autoritate i manifestarea acesteia fa de subordonaii din propria firm. Drept consecin, perceperea direct a mediului de afaceri este atributul e'clusiv al conducerii de v&rf, ea neregsindu$se formal i e'plicit printre atribuiile verigilor intermediare sau a celor de baz. 1e de alt parte, teoria economic clasic, a acreditat ideea transparenei pieei, care semnific accesibilitatea nelimitat a informaiei de pia !referitoare la cerere, ofert i la purttorii acestora%, care ar fi disponibil, fr cost i n mod nedifereniat, pentru orice agent economic. Din punct de vedere teoretic, aceast idee poate fi validat numai ca o condiie necesar de coeren a modelului pieei n care se prezum c e'ist o concuren perfect. 5ub aspect operaional, ns, proliferarea concurenei 17C

imperfecte, tendinele de concentrare a pieelor, orientarea informaional a economiilor contemporane conduc la reconsiderri profunde, n sensul c: $ firmele au un interes direct i un rol activ n a obine i utiliza informaii din i despre mediul lor de afaceriJ $ e'tragerea din mediu i procesarea informaiei n cadrul firmelor este generatoare de costuri semnificative i presupune abiliti organizaionale specificeJ $ performanele firmelor n confruntarea concurenial sunt direct i decisiv condiionate de abilitile lor specifice de a$i asigura informaia necesar atingerii propriilor scopuri i de a o utiliza n conformitate cu acestea. n economia contemporan, caracterizat prin turbulena mediilor de afaceri, se amplific nevoia ntreprinderii de a prospecta i interpreta o gam larg de informaii, ce descriu starea i tendinele mediului. +ceast aciune se realizeaz at&t cu m9loacele proprii, prin intermediul aa$numitelor funcii sau compartimente de interfa, c&t i prin apelul la informaii, provenind din surse e'terne autorizate: institute de cercetare, centre de consultan, baze de date publice, etc. 2rice distorsiune, intervenit la nivelul informaiei despre mediu, se traduce, inevitabil, n decizii eronate, soldate cu diminuarea performanelor competitive ale firmei, merg&nd p&n la periclitarea nsi a supravieuirii acesteia. +bordrile manageriale nesistematice, cu privire la mediu, sunt frecvente la firmele cu o cultur managerial insuficient de receptiv fa de caracterul inevitabil deschis al organizaiilor socio$economiceJ asemenea abordri se concretizeaz n constituirea ocazional a unor percepii sporadice i nestructurate cu privire la mediul ambiant, n vederea rezolvrii unor probleme specifice, punctuale, ca e'presie a orientrii ctre interiorul organizaiei. 1rin contrast, supravegherea sistematic de ctre firme a mediului are un caracter de continuitate, vizez constituirea unei percepii bine structurate asupra mediului, care s permit abordri prospective asupra unor probleme de fond ale managementului organizaiilor repective. n tabelul alturat, se prezint sintetic relaia dintre atitudinea managerilor fa de mediu i caracteristicile dinamicii acestuia: Ta(el 6.". Relaia mana'er5mediu Atitudini mana'eriale 2rientare ctre interiorul organizaiei ontientizarea interaciunii organizaie$mediu, n termeni generali 5upravegherea sistematic a 17M Mediu static 1ericol Mediu dinamic 1ericol ridicat 1ericol Mediu tur(ulent .ec probabil 1ericol ridicat 1ericol

mediului 9ursa) FongenecKer i ,ringle, %H$> :abelul ilustreaz sugestiv at&t necesitatea supravegherii sistematice, de ctre firme, a mediului ambiant, c&t i riscurile ma9ore pe care le antreneaz subaprecierea importanei acestui demers. 1rin urmare, se poate afirma c turbulena specific economiei contemporane face ca, practic, orice companie, oric&t ar fi ea de competitiv la un moment dat, s fie e'pus unor poteniale situaii de declin i de criz. 5upravegherea mediului este un imperativ pentru toate firmele, indiferent de dimensiune, sau domeniul de activitate. 1racticat sistematic, ea limiteaz riscurile derivate din imprevizibilitatea i incertitudinea strilor de mediu percepute sau viitoare. :otodat, ea este condiia necesar, dar nu i suficient a succesuluiJ ,egli9area sau subestimarea preocuprii de supraveghere a mediului de afaceri este o surs ma9or de necompetitivitate i premis a unui eec probabilJ ea se poate manifesta prin: o viziuni incomplete i superficiale asupra mediului general i specificJ o demersuri sporadice de observare a mediului de afaceriJ o gestionarea defectuoas a informaiei despre mediuJ o incapacitatea de a recepta comple'itatea i incertitudinea din mediuJ +nomaliile ce apar n funcionarea firmelor datorit insuficienelor demersului de supraveghere a mediului de afaceri se refer la: $ ratarea unor anse de reuit, cum ar fi: penetrarea pe o nou pia, obinerea unui avanta9 concurenial, ameliorarea imaginii publice etcJ $ ignorarea unor pericole sau riscuri care a9ung s declaneze sau s agraveze perturbaii i crize economice, financiare sau organizaionaleJ $ comiterea unor erori de orientare strategic n decizii de restructurare, poziionare pe pia, aliane, redimensionare, investiii, dezvoltare de produse noi, tehnologii noi, etcJ $ autolimitarea potenialului de nvare i de schimbare delimitat de perceperea i reprezentarea mediului de afaceriJ $ pierderea parial sau total, de ctre corpul de manageri, a controlului asupra performanelor i evoluiei propriei firme.

17O

+semenea anomalii pot fi prevenite prin constituirea unei interfee sensibile ntre firm i mediu, precum i prin aplicarea unor metode i instrumente adecvate de observare a mediului de afaceri.CO

6.F.

%om&ortamentul firmelor 2n ra&ort cu mediul de afaceri

omportamentul oricrui agent economic indiferent de mrimea sa i de domeniul n care opereaz se concretizeaz n decizii i aciuni. n raport cu natura interveniei realizate se disting decizii declanatoare de procese, care urmresc s iniieze evoluia unui sistem condus ctre atingerea anumitor scopuri, i decizii corectoare de comportament, care urmresc readucerea unui sistem la traiectoria de evoluie proiectat, prin compensarea abaterilor sesizate. omportamentele pe care firmele le pot adopta n raport cu mediul de afaceri se reflect n urmtoarea tipologie: $ omportament reactivJ $ omportament proactiv. 3omportamentul reacti' const n elaborarea, de ctre firm, a unor decizii i aciuni de rspuns considerate ca raionale, derivate din stimulii provenii din mediu. Nirma 3rspunde= astfel la anumite stri i condiii de mediu, n msura n care le percepe i le atribuie un anumit sens ce i afecteaz funcionarea. (eaciile astfel elaborate sunt, n general, de natura adaptrii la mediu, ele apr&nd pentru firme, drept consecine generate n mod determinist din e'istena unor condiii de mediu date. Deciziile aferente comportamentului de tip reactiv sunt, de regul, din categoria celor de reglare, !corectorii de comportament% i ele rezult din efecte de cone'iune invers. n cazul comportamentelor reactive, o importan deosebit prezint viteza i acurateea reaciei, determinat de capacitatea firmei de a sesiza, interpreta i tranforma informaiile despre mediu n decizii i aciuni specifice. omportamentul reactiv reprezint o manifestare pasiv$defensiv a prezenei firmelor care l adopt n mediul lor de afaceri.

CO

@oraiu Dragomirescu, L;e comportement de l[entreprise dans un environment turbulent=. "n: L ahiers des contributions du """$eme 5eminaire # /=, -1$-- mai 166-, 1resses de l[0niversite d[+i'$#arseille """, +i'$en$1rovence, p. -O

176

;imitrile pe care asemenea comportamente le genereaz, n mod inerent, n ceea ce privete afirmarea autonomiei i a iniiativei agenilor economici se refer, n principal, la: $ decala9ul de timp mai mare sau mai mic ce apare n elaborarea, de ctre firme, a relaiilor lor fa de strile i tendinele mediuluiJ n aceste condiii, orice reacie este, potenial, inoportunJ $ mar9a inevitabil restrictiv a posibilitilor de adaptare e'istente la un moment dat pentru o anumit firmJ $ riscul determinrii, n funcie de strile de mediu, a unor reacii discordante fa de tendinele evolutive proprii pe care este nscris o anumit firmJ $ posibilitatea inducerii, de ctre mediul economic, tehnic, social sau politic, a unor perturbaii de natur s afecteze funcionarea i performanele firmelor de afaceri, p&n la provocarea de crize sau situaii de declin la nivelul acestoraJ $ opiunile pe care le au la dispoziie firmele purttoare de comportamente reactive sunt de natur preponderent tactic sau operaional, i nu strategic. 1iaa este modelul tipic de comportament reactiv al firmelor n raport cu mediul de afaceriJ piaa apare aici n accepiunea ei clasic, de 3m&n invizibil=, descris succint prin urmtoarele caracteristici: a% preurile se formeaz liber prin mecansimul cererii i al ofertei, fiecare dintre acestea fiind guvernate de legi specifice !legea cererii i legea ofertei%J b% comportamentele purttorilor cererii, respectiv purttorilor ofertei, sunt de tip reactiv, n sensul c ei rspund la stimulii e'primai prin preJ c% preul sintetizeaz ntreaga informaie de care agenii furnizori i cei ofertani au nevoie pentru a$i elabora i aplica propriile reaciiJ d% preul de echilibru regleaz cantitile cerute, respectiv oferite, n sensul compensrii lor ca tendin normal a funcionrii pieeiJ e% concurena ofer mobilul deciziilor i aciunilor agenilor economici i i selecteaz pe cei viabili, penaliz&ndu$i p&n la eliminare pe cei neviabiliJ f% sistemul preurilor asigur armonizarea comportamentelor agenilor economici n cadrul celei mai raionale soluii posibile de alocare a resurselor economice pentru satisfacerea nevoilorJ g% profitul sintetizeaz performana economic. #odelul pieei e'plic succesul economic prin abilitile firmei de a reaciona n mod adecvat i oportun la stimulii e'primai prin preuri, n condiii date ale mediului de afaceri.

117

n sintez, comportamentul de tip reactiv apare ca fiind determinat de urmtoarele condiii: $ pentru firm, strile de mediu de afaceri sunt dateJ $ mediul nu poate fi influenat semnificativ de ctre firme prin propriile lor aciuniJ $ firmele i construiesc comportamente care rspund la stimulii provenii dinspre mediu, ncerc&nd s se adapteze evoluiei acestuiaJ $ reaciile firmei apar drept consecine derivate din strile mediului de afaceriJ $ condiiile de mediu se manifest constr&ngtor fa de mar9a de aciune a firmelor, raportul dintre ele fiind de tipul cauz$efectJ firma este influenat de mediu, dar ea nu l poate modifica sau influena semnificativ pe acestaJ $ de regul, reaciile de adaptare elaborate de firme se bazeaz pe condiii de mediu actuale !constatate% i nu pe cele viitoare !previzibile%. omportamentul reactiv prezint un potenial de desincronizare a evoluiilor firmelor fa de cele ale mediuluiJ n medii de afaceri cu caracter dinamic, adaptarea firmei la mediu rm&ne posibil prin ameliorarea capacitii sale de elaborare a reaciilor de rspuns !sub aspectul creterii vitezei i calitii acestora%. n schimb, n mediile de afaceri turbulente, tendinele mediului nu mai pot fi sesizate i urmrite, iar modificrile brute, ample i imprevizibile diminueaz drastic capacitatea firmelor de a elabora n mod oportun reacii adecvateJ influena mediului asupra firmelor devine, astfel, profund perturbatoare. %om&ortamentul &roactiv const n constituirea, de ctre firme, a propriului lor mediu de afaceri, crearea deliberat a unor anumite stri sau condiii dezirabile, imprimarea unor tendine convenabile de evoluie a acestora. onsiderat din perspectiva relaiei firm$mediu, comportamentul proactiv este determinat de urmtoarele condiii: $ pentru firm, mediul e'terior nu mai apare e'clusiv ca un 3dat= e'terior, ci el cumuleaz efectele aciunii i interaciunii firmelorJ $ firmele pot influena semnificativ strile i condiiile de mediu, folosindu$i n acest scop autonomia i iniiativaJ $ manifestrile de comportament proactiv al firmelor se bazeaz, n principiu, pe proiecte i strategii de aciuneJ ele preced i cauzeaz !declaneaz% anumite evoluii ale mediului de afaceriJ $ firmele purttoare de comportamente proactive se manifest dinamic i constructiv n mediul de afaceri, aciunile lor fiind orientate ctre perspectiv. .le se situeaz la originea unor procese de schimbare. a e'emple reprezentative de comportamente proactive pot fi citate: $ crearea de noi produse de nalt tehnologie de ctre firmele inovativeJ 111

$ constituirea de noi piee prin lansarea de produse a cror ofertare genereaz noi tipuri de nevoi de consumJ $ concentrarea forei economice i tehnologice, prin fuziuni, achiziii sau aliane strategice de firm, n scopul promovrii unor schimbri i iniierii unor aciuni de anvergurJ $ asumarea rolului de lider n cercetarea tiinific aplicativ i n dezvoltarea tehnologicJ $ obinerea de performane tehnologice, economice, comerciale etc, care devin standarde pentru firmele concurente pe plan intern sau internaional. omportamentul de tip proactiv genereaz, pentru firmele care l promoveaz, at&t !anse, c&t i vulnera(ilit.i specifice, printre care: Janse7 $ punerea n valoare a capacitii firmelor de a proiecta strategii de dezvoltare i procese de schimbareJ $ e'tinderea posibilitilor de a obine sau consolida avanta9e concurenialeJ $ mrirea viabilitii agenilor economici, n sensul obinerii performanelor lor prin efort propriu i pe o baz mai durabil mai cur&nd dec&t prin specularea unor situaii con9uncluraleJ $ promovarea iniiativei, inovrii i schimbriiJ Aulnera(ilit.i7 $ riscuri de eec coerente, inerente proceselor de schimbareJ $ pericolul potenial al apariiei unor monopoluri tehnologice etcJ $ posibile discrepane ntre abordrile manageriale centrate pe control i, respectiv, cele antreprenoriale, centrate pe iniiativ i inovare. n lumina considerailor anterioare, comportamentele de tip proactiv apar nu numai ca opusul celor reactive, ci i ca o alternativ viabil n raport cu acestea. *&ndirea i practica actual a conducerii strategice a afacerilor pune n eviden intensificarea demersurilor de pilotare inteligent a firmelor. Din perspectiva sistemic, comportamentul unei entiti economice active este inteligent dac implic o contientizare a propriei manifestri. +ceast contientizare se reflect, n esen, prin capacitatea de a$i stabili scopuri fezabile i de a organiza aciuni de natur s permit atingerea acestora, precum i prin abilitatea de a$i construi o memorie a evoluiilor trecute i de a o gestiona subordonat scopurilor urmrite. 1romovarea. n condiii de mediu date, a unui comportament reactiv, respectiv proactiv, constituie o opiune decurg&nd din cultura de management i

11-

stilul de conducere adoptat de o firm sau alta, i nu de o caracteristic intrinsec i univoc determinat a situaiei e'istente n relaia firmei cu mediul.C6 oncluzion&nd, este evident c deplina nelegere a mediului de afaceri este o condiie esenial ce trebuie ndeplinit de orice firm ce dorete s aib anse s supravieuiasc pe termen lung. n cadrul 0niunii .uropene, acest mediu este unul e'trem de competitiv, studierea i anticiparea concurenei fiind un important factor al succesului oricrei organizaii.

C6

:atiana #oteanu !coord%, Nelicia +le'andru, @oraiu Dragomirescu, LNirma n mediul concurenial=, edit. :ribuna .conomic, Fucureti, -777, pag. C-$O-.

114

%a&. F Rolul culturii 2n mediul internaional de afaceri

n lumea de astzi, o serie de factori puternici, interdependeni, nt&lnii n mediul unei ri gazd, precum cel politic, economic, legal, tehnologic i cultural influeneaz strategia, funciile i procesele de management. 2 calitate esenial n ceea ce presupune conducerea personalului i proceselor ntr$o alt ar este 2nele'erea cultural., care nseamn cunoaterea variabilelor culturale care influeneaz deciziile de management. 5emnificaia factorilor culturali este adesea subestimat de managerii care opereaz n mediul internaionalJ n multe situaii eecul unor afaceri internaionale poate fi atribuit lipsei nelegerii culturale. Bnele'erea sau em&atia cultural. reprezint cunoaterea i preocuparea sincer pentru cultura celuilalt individ. %on!tienti,area diferenierilor culturale !n limba englez, cultural a?areness% permite managerilor internaionali s dezvolte politici corespunztoare i s stabileasc modul n care i planific, organizeaz, conduc i controleaz afacerile n mediul internaional. De asemenea, ea sporete diversitatea cultural. a forei de munc, duc&nd la realizarea unei interaciuni eficiente ntre cei care lucreaz n ara de origine a companiei i cei din rile unde acestea opereaz. ;ipsa nelegerii culturale cauzeaz pierderi financiare i ratarea unor oportuniti de afaceri. unotinele managerilor americani asupra variabilelor culturale care influeneaz mediul internaional de afaceri nu sunt la nivelul cunotinelor lor despre procesele organizaionale. 8lacK i *endenhall afirm c p&n la <7S din managerii care dein poziii de conducere n afara rii de origine i prsesc posturile nainte de e'pirarea mandatelor datorit slabelor performane i slabei interaciuni cu mediul local. ,umai 9umtate din cei care i duc p&n la capt mandatele sunt considerai doar marginal eficieni. #ai mult, ei gsesc c diferenierile de ordin intercultural sunt cauza eecurilor n negocieri i a slabei interaciuni, care produc pierderi anuale de peste - miliarde de 05D numai din afaceri e'terne euate. ).$. %ultura !i efectele sale asu&ra or'ani,aiilor %ultura unei societi cuprinde valorile mprtite de membrii si, 2nelesurile, o&iunile, &resu&unerile, precum i sco&urile acesteia, care sunt nvate de la generaiile precedente, impuse de membrii generaiei prezente i care sunt transmise mai departe generaiilor viitoare. +cest tablou comun se traduce, n mare parte, prin atitudini comune, coduri de com&ortament i a!te&t.ri, care 11<

ghideaz i controleaz la nivelul subcontientului anumite norme de com&ortament. n viziunea lui 2eert +ofstede, cultura este &ro'ramarea colectiv. a minii, care delimiteaz membrii unei grup de oameni de un altul. 1e l&ng setul comun de credine, atitudini, valori, obiceiuri i comportamente, cultura unei societi mai presupune i artefactele folosite de membrii societii n a conlucra ntre ei, precum i cu membrii altor societi. ultura este: 2nv.at. transmis. din 'eneraie 2n 'eneraie bazat pe sim(oluri, fiind prezent n mintea oamenilor, reflect&nd la nivel spiritual raporturile dintre indivizi i interaciunea cu natura dinamic.* suferind modificri n timp, adapt&ndu$se continuu dar i stadial, toate c indivizii sau colectivitile accept mai greu sau se opun schimbrilor inte'rat.* prezent&ndu$se ca un univers structural integrat etnocentric., colectiv, nefiind proprie numai unui singur individ sau colectiviti mai mult sau mai puin numeroase !familie, grup etnic sau religios, naiune tec.% 5ocietile difer din punct de vedere cultural pentru c indivizii care le compun au caliti diferite, au moduri diferite de a relaiona cu natura i cu lumea n general, dezvolt diferite relaii unii cu alii iar activitile desfurate de ei sunt diverse. 2 persoan se nate ntr$o anumit cultur i nu cu o anumit cultur, internaliz&ndu$i, prin intermediul procesului de socializare, efectul subtil al acesteia. 0n manager desemnat s conduc o filial n strintate, de e'emplu, trebuie s se atepte s gseasc n mediul local diferene mai mari sau mai mici n privina comportamentului indivizilor sau grupurilor din acea organizaie. Dup cum rezult din figura de mai 9os, aceste diferene de datoreaz i variabilelor sociale i socioculturale, precum religia i limba, care completeaz variabilele naionale dominante, precum mediul economic, legal sau factorii politici. )ariabile naionale i socioculturale furnizeaz conte'tul dezvoltrii i perpeturii variabilelor culturale. 1e de alt parte, variabilele culturale determin atitudinea de baz despre munc, timp, materialism, individualism i schimbare. +semenea atitudini influeneaz motivaia i ateptrile individului fa de relaiile

11>

de munc i de grup, i, n ultim instan, ceea ce se poate atepta de la individul respectiv. "igura &.1. Lariabilele de *ediu care /nflueneaz Iunciile de *anagement @ariabile Aaionale @ariabile 5ocioculturale $. Reli'ie ". Educaie <. 8im(. .titudini $.Munc. 6.Individualism ".Tim& F.Sc?im(are <.Materialism 3omportament n munc indi'idual i de grup $. Motivaie ". Productivitate <.Determinare 6. Etic.

$. Sistemul Economic 6. +eo'rafia ". Sistemul 8e'al F.KnoE5?oE5ul <. Sistemul Politic Te?nolo'ic @ariabile 3ulturale $. Aalori ". Norme <. %redine

Devine indubitabil c variabilele culturale, aa cum sunt credinele comune, valorile sau atitudinile influeneaz procesele organizaionale. Dar care sunt procesele, i mai ales cum sunt ele influenate, rm&n ntrebri ale cror rspunsuri constituie subiect de dezbatere i cercetare. 0nii autori consider c efectul culturii este mult mai evident la nivelul individului dec&t la nivel organizaional, ca rezultat al unui proces de conver'en.. onvergena poate fi definit ca fenomenul transformrii stilurilor individuale de management n direcia uniformizrii lor. +rgumentul convergenei se bazeaz pe convingerea c cerinele industrializrii, precum i coordonarea i competiia global sunt factorii care fac diferena ntre procesele desfurate la nivelul organizaiei, precum alegerea tehnologiei sau a structurii de organizare. Bedding i *art(n-;ohns consider, totui, c funciile de management, ca planificarea i organizarea, sunt influenate n diferite moduri de credinele culturale individuale ale managerului, cum ar fi cele referitoare la moralitate, rolul nt&mplrii sau atitudinea fa de timp. 11C

Babel ).1. Lalori occidentale i posibile alternative Elemente ale culturii occidentale
"ndividul poate influena viitorul !unde e'ist voin e'ist i o cale de realizare% "ndividul poate transforma i mbunti mediul "ndividul trebuie s fie realist n privina aspiraiilor sale :rebuie s muncim din greu pentru ndeplinirea obiectivelor +nga9amentele asumate trebuie onorate !oamenii vor face ceea ce au spus c vor face% Niecare individ trebuie s foloseasc eficient timpul celuilalt !:impul nseamn bani ce pot fi c&tigai sau irosii% 1rima obligaie a unui anga9at este fa de organizaie +nga9atorul i anga9atul pot decide ntreruperea colaborrii 1ersoanele cele mai calificate vor ocupa posturi corespunztoare

As&ecte alternative
)iaa urmeaz un curs prestabilit, iar aciunea uman este determinat de voina lui Dumnezeu 2amenii mai degrab se adapteaz la mediu dec&t l modific "dealurile trebuie atinse, indiferent de ceea ce este considerat raional sau nu #unca susinut nu este suficient pentru a avea succesJ mai avem nevoie i de nelepciune, noroc i de timp 0n anga9ament poate fi nclcat datorit unei solicitri nerezonabile, sau un acord doar semnaleaz intenia i nu implic rspunderea 1rogramrile sunt importante, dar numai n relaie cu alii

Funciile de mana'ement influenate

1lanificarea i programarea

#ediul organizaional, moralul i productivitatea 5tabilirea obiectivelor i dezvoltarea carierei #otivarea i sistemul de recompense ,egocierea

1lanificarea pe termen lung i scurt

+nga9atul are o obligaie primar fa de familia sa i prieteni +nga9area de face pe via Namilia, prietenii i alte considerente pot determina practicile de anga9are

;oialitate, anga9ament, motivare #otivarea i anga9amentul fa de companie +nga9area, promovarea, recrutarea, selecia i recompensarea

9ursa) /nternational *anagement, +elen GeresK(, "ddison-Mesle( Fongman, /nc,%HH# .fectele culturii asupra funciilor managementului se observ mai ales c&nd se ncearc impunerea valorilor i sistemelor proprii unei anumite culturi unei alte societi. :abelul de mai 9os ofer c&teva e'emple de valori culturale tipice culturii 11M

occidentale, prezint posibilele alternative la acestea i arat c funciile managementului pot influenate, ceea ce conduce la nevoia unor abordri de management diferite n privina proceselor organizaionale. De e'emplu, un manager occidental i planific activitile, le programeaz i le desemneaz un termen de e'ecuie av&nd convingerea c oamenii influeneaz i controleaz viitorul, spre deosebire de managerii ce provin din rile islamice, care cred c evenimentele se vor desfura numai cu voia lui +llah. #uli indivizi neleg i relaioneaz cu alii numai n termenii propriei lor culturi. +cest punct de referin la nivel subcontient asupra valorilor culturale specifice altora este denumit criteriul auto$referinei. (ezultatul unei asemenea atitudini este ilustrat de urmtoarea istorioar: 3 + fost odat o mare revrsare de ape, i surprinse de potop au fost i dou creaturi: un mgar i un petior. #garul, fiind agil i e'perimentat, a fost destul de norocos s se caere ntr$un copac i s scape de furia apelor. ?i cum s$a uitat el n 9os din locul sigur n care se afla, a vzut un petior lupt&ndu$se cu torentul de ap. u cele mai bune intenii, s$a aplecat i a ridicat petiorul din ap. (ezultatul a fost inevitabil.= Dar iat i o nt&mplare real, n aceeai not, petrecut n "ran. uv&ntul Dcompromis= nu are n 1ersia aceeai semnificaie ca n limba rom&n sau englez, de soluie de mi9loc, acceptat de ambele pri, ci unul negativ, de cedare de la propriile principii n faa altora. De asemenea, Dmediator desemneaz un 3om bgre=, o persoan care intervine neinvitat !meddler n englez%. n 16O7, 5ecretarul *eneral al 2,0, Kurt Taldheim a sosit n "ran pentru a ncerca soluionarea crizei ostaticilor americani de la +mbasada 50+ de la :eheran. ;a aeroport, radioul i televiziunea iranian i$au solicitat un interviu. 2 or mai t&rziu, o mulime de iranieni furioi aruncau cu pietre n maina cu care se deplasa. "at ce a declarase dl. Taldheim cu o or nainte : 3+m venit ca mediator s a9ungem la un compromis= 4/Nve come as a mediator to ?orK out a compromise=%. #anagerul internaional trebuie s nvee i s se adapteze la practicile sociale i comerciale nefamiliare din rile unde este trimis s activeze. Dar, primul pas pe calea nelegerii culturii altora este chiar cunoaterea propriei lui culturi. +ceasta l a9ut s previn adoptarea unor atitudini ca &aro?ialismul sau etnocentrismul sau s i priveasc pe cei din 9urul su dintr$o perspectiv dominat de &re=udec.i i stereoti&uri. Paro?ialismul este atitudinea dezvoltat de cei care abordeaz lumea numai dintr$un singur punct de vedere i care nu recunosc 11O

celorlali moduri diferite de via i munc, neacord&nd acestor diferene importana corespunztoareJ Etnocentrismul este tendina de a considera propriul grup, cultur, etc. ca fiind mai bun!% dec&t alteleJ Pre=udecata este o atitudine negativ ne9ustificat n raport cu o persoan, pe baza apartenenei acesteia la un grup particularJ Stereoti&urile reprezint seturi de credine despre un grup care sunt universal aplicabile tuturor membrilor acelui grup.

ompaniile care ignor importana factorilor culturali pot nregistra rezultate dezastroase pe anumite piee. 1rocter Q *amble este una din ele. ntr$un spot pentru spunul amaH difuzat n Iaponia deceniul trecut, o femeie 9aponez face baie n timp ce soul su ntr n ncpere. .a i vorbete despre noul ei spun de corp. 5oul su, ating&ndu$i umrul, sugereaz c el are n cap mai mult dec&t clbuci de spun. +ceast reclam, care a avut succes n .uropa, a fost un dezastru n Iaponia. *estul unui brbat care intr n baie peste soia sa este etichetat ca fiind lipsit de bune maniere. Dup ce i cunoate bine propria cultur, urmtorul pas al unui manager n direcia stabilirii de relaii interculturale eficiente este s dezvolte empatia cultural. #anagerii nu doar trebuie s fie contieni de variabilele culturale i de efectele lor asupra locului de munc, dar trebuie s aprecieze diversitatea cultural i s neleag cum se construiesc relaiile de munc oriunde n lume.

F.". Aaria(ilele !i dimensiunile culturale

0n manager internaional poate anticipa posibilele efecte ale unui mediu nefamiliar, alctuind un &rofil cultural pentru fiecare ar sau regiune n care se g&ndete s dezvolte o afacere. 1entru a pune la punct un astfel de profil cultural, el are nevoie, mai nt&i, de un anume grad de familiarizare cu variabilele universale multor culturi ale lumii. +poi, din aceste variabile universale, el poate identifica diferenele specifice fiecrei ri sau naiuni. #anagerii internaionali nu trebuie s presupun c pot translata cu succes n strintate practicile, procesele, aspiraiile sau stilurile specifice rii lor de origine. .i ar trebui s pun n aplicare un principiu simplu de conducere, un mana'ement de contin'en., al evenimentelor neprevzute. #anagementul de contingen presupune ca managerii s se adapteze la mediul local i s conduc personalul din ara gazd n consecin. F.".$. Su(culturile 116

ei care conduc operaiuni internaionale trebuie s fie contieni de faptul c generalizrile n alctuirea profilului cultural pot conduce doar la apro'imri ale caracteristicilor naionale. #ulte ri cuprind n modelul lor cultural diverse subculturi ale cror constitueni corespund doar n parte caracteristicilor naionale. De e'emplu, n anada se nt&lnesc subculturi distincte, precum cele anglofone i francofone, dar i cea a btinailor canadieni. .'emplul 5tatelor 0nite este poate mai interesant. n afara granielor, americanii corespund stereotipului american, dar acas, americanii recunosc diferenele dintre ei, datorate considerentelor etnice, geografice sau subculturale diferite. Despre chinezi muli cred c ei alctuiesc o comunitate omogen, dar puini tiu c e'ist diferenieri considerabile ntre ei datorate diversitii regionale, n care intr apartenena la anumite grupuri etnice cu obiceiuri diferite, precum i multitudinea de dialecte. Dei mbriarea valorilor tradiionale ale confucianismului este rsp&ndit n toate regiunile hinei, e'ist diferene ma9ore ntre aceste regiuni datorate unor variabile ca individualismul sau deschiderea ctre schimbare. 1otrivit unui studiu al (alstom et al., provinciile *uangzhou i 5hanghai au cel mai ridicat indice pentru individualism i schimbare, fiind urmate de Fei9ing i Dalian, i n fine de hengdu i ;anzhou. +ceasta nseamn c populaia chinez din *uangzhou i 5hanghai este mai 3occidentalizat= i mai deschis n a face afaceri cu occidentalii. 5unt performani acei manageri care i trateaz pe anga9ai ca pe indivizi unici, diferii i care evit n mod contient orice stereotip. ,u putem trece ns mai departe nainte de a prezenta o dezbatere ce a avut loc n 5tatele 0nite ale +mericii n -77- pe tema subculturii, provocat de o carte ultracontroversat a lui 1at Fuchanan, intitulat :he Death of the Test !#oartea 2ccidentului%. +utorul este cunoscut at&t ca om politic !fost candidat la nominalizarea prezidenial din partea republicanilor%, dar i ca scriitor, moderator :) sau editorialist. artea a trebuit s i am&ne o perioad apariia dup evenimentele din 11 septembrie -771. Despre ea s$a spus c va fi interzis, ars sau i va fi blocat difuzarea. Fuchanan afirm n carte c p&n n -7>7 5tatele 0nite vor ocupa locul 4 n lume n privina populaiei. .l prezice c .uropa va fi inundat de o invazie islamic arabo$african i c primele naiuni ale lumii, inclusiv Iaponia, vor ncepe ncet s dispar. Faz&ndu$se pe studii ale 2,0 n privina populaiei, Fuchanan declar c : 1&n n -7>7, numai 17S din populaia lumii va avea rdcini europene. 2 treime din populaia .uropei va avea peste C7 ani, iar unul din zece europeni va avea peste O7 aniJ 1opulaia +siei, +fricii i +mericii ;atine va crete p&n n -7>7 cu 4$< miliarde de persoane, n timp ce .uropa va pierde o populaie echivalent cu 1-7

populaia *ermaniei, 1oloniei, Danemarcei, ,orvegiei, 5uediei i Ninlandei la un locJ 1&n n -7>7, -4 milioane de germani vor disprea, mpreun cu 1C milioane de italieni i 47 milioane de ruiJ (usia va pierde 5iberia i .stul ndeprtat n favoarea hinei i va fi izgonit din aucaz i +sia entral, unde populaia islamic e'plodeaz, n timp ce populaia (usiei moareJ ele <,- milioane de palestinieni din Test FanG, *aza i "srael vor deveni 6 milioane p&n n -7-> i 1> milioane p&n n -7>7, c&nd palestinienii i vor depi numeric pe israelieni, intr$un raport de doi la unuJ "nvaziile islamice ale 5paniei i Nranei din secolul /)""" i ale Falcanilor i .uropei entrale din secolele /") A /)"" vor fi reluate chiar n timpul vieii ma9oritii celor care triesc n momentul de fa. De9a islamul a depit cretinismul n privina numrului de adepiJ ,aiunile cretine Acatolice, protestante i ortodo'e$ au nceput s moar. n capitolul intitulat 3;a (econXuista=, Fuchanan afirm c n prezent are loc o invadare a 5tatelor 0nite i c +merica adpostete acum o 3naiune n cadrul unei naiuni= ! a nation Eithin a nation%. Fuchanan spune c : e'ist peste 47 milioane de strini nscui astzi n 5tatele 0nite, i ntre 6 i 11 milioane de imigrani ilegali, cam c&t populaia reunit statelor (hode "sland, #assachusetts i onnecticutJ #e'icul i e'port sracii i omerii n 5tatele 0nite, pe care contribuabilii americani i educ i i anga9eazJ .uropenii$americani sunt o minoritate n statul cel mai populat al +mericii, alifornia, iar p&n n -77<, vor deveni o minoritate i n :e'asJ +mericanii albi prsesc alifornia ntr$un numr de 177 777 pe anJ +genda politic a hispanicilor californieni include educaie bilingv, frontiere deschise, dubla cetenie i chiar nlocuirea statuii unui erou american cu cea a zeului aztec 8uetzacoatlJ Fuchanan mai susine c ncep&nd din anii =C7, contra5cultura !counter A culture% a devenit cultura dominant a +mericii i c iconoclatii acestei culturi atac sistematic istoria i motenirea +mericii. $ 5ub 31olitical orrectness=, marii eroi americani, soldai, e'ploratori sau oameni de stat, de la olumb p&n la *eorge Tashington, :homas Iefferson, +ndreE IacGson i alii, sunt acum acuzai de rasism i e'ploatarea populaiei btinaeJ $ rile de istorie a +mericii sunt rescrise, iar vechii eroi sunt ignorai sau eliminaiJ 1-1

n unele coli #arG :Eain i ali scriitori ai 5udului sunt astazi interzii.

Nirete, afirmaiile lui Fuchanan nu puteau rm&ne fr un ecou pe msur. ,umai c lurile de poziie au variat de la moderat, solid argumentate p&n la un radicalism e'trem, bazat pe argumente foarte subiri. n lurile de poziie din 3:he ,eE ]orG :imes= se afirm c asupra 5tatelor 0nite nu planeaz nici un pericol n eventualitatea unor schimbri demografice, pentru c imigranii sosii n +merica sunt atrai tocmai de modul de via i de modelul cultural american, n care vor s se integreze c&t mai rapid i c&t mai bine. L%reu,etul/ american !celebrul meltin' &ot% va funciona i pe mai departe i, deocamdat nu e'ist motive s se cread c va fi altfel. Dar iat i punctul de vedere al unui hispano$american, .rnesto ienfuegos, care public sub titlul 31at Fuchanan predicts the death of *ringos=, un articol deosebit de virulent: 5e pare c tabletele 1fizer nu lucreaz n cazul brbailor albi, dac ar fi s$i dm crezare lui 1at Fuchanan i noii lui cri. Dl. Fuchanan prezice dispariia +mericii albe, a .uropei albe i a chiar a "sraelului alb, datorit virilitii i fertilitii mai ridicate a persoanelor de culoare. .l spune c p&n n anul -7>7 50+ vor fi pe locul 4 n lume n privina populaiei, datorit imigranilor me'icani i a ratei lor mare de nateri. ineva ar trebui s$i reaminteasc dlui. Fuchanan mreia unor civilizaii precum 2lmecii, #aHa, :eotihucan sau cea +ztec, e'istente nainte de momentul sosirii s&ngeroilor si predecesori pe "nsula .llis. Dl. Fuchanan este pur i simplu un alb rasist i bigot. +cum nu este dec&t un 3fost= care i sperie pe albi ntr$un efort disperat de a$i salva cariera politic. ,u va reui. el mult, ar putea spera s v&nd c&teva cri unor persoane n v&rst aflate n 3centre de ngri9ire a v&rstnicilor albi=, pe care copiii lor nerecunosctori i$au abandonat c&nd nu le$au mai fost folositori. 5e pare c el nu a promovat e'amenul de 3"storie a 50+= 171 din facultate, deoarece su tie c noi am avut sate i orae cu mult nainte ca gringos s pun piciorul n aceast regiune. .l scrie c militani radicali i lideri me'icani conspir la rec&tigarea cultural i demografic a sud$vestului 5tatelor 0nite, invers&nd n felul acesta rezultatele (zboiului #e'ican. :rebuie s fi scris articolul nainte ca primarul Iames @ahn s declare ;os +ngeles drept un ora me'ican. ,u numai ;os +ngeles este un ora me'ican, ci i 5an Nrancisco, 5anta Farbara, 5an Diego, 5an +ntonio, 5anta Ne, .l 1aso i nenumrate alte orae din sud$vest. hiar denumirile acestor orae indic istoria lor. .le au e'istat aici n tot acest timp. 5ingura diferen este c noi, ca oameni, am depit multe din politicile rasiste i opresive pe care ni le$au impus 3gringos= precum Fuchanan. #ai bine Fuchanan ar gsi n alt parte cauzele pe care el le consider c duc la 3#oartea occidentului=, n loc s dea vina pe persoanele de culoare, i n special pe 1--

noi, me'icanii din sud$vest. :rebuie s$i reamintim dlui. Fuchanan cauzele cderii "mperiului (oman i a altor civilizaii din istorie. 5untem noi responsabili pentru rata nalt a homose'ualitii albilorB +cesta este un motiv pentru care albii nu se nmulesc. Dar pentru corupia la nivel nalt din guvernB :rebuie s$i reamintim dlui. Fuchanan depravarea se'ual a fostului preedinte Fill linton, chiar la asa +lb i de implicarea congressman$ului ondit n dispariia handrei ;evH. 5untem noi responsabili pentru rata nalt a sinuciderilor nregistrat n r&ndul copiilor albi i pentru focurile de arm din coli, cum s$a nt&mplat la olumbine @igh 5chool n oloradoB :oate aceste incidente au fost 3c?estiuni al(e= i noi nu avem nimic de$a face cu ele. &teodat, nou me'icanilor, ne este mil pentru co&iii al(i. .i par s arate ca i cum ar fi muri(un,i. 0n e'emplu gritor n acest sens s$a nt&mplat la (ose 1arade n 1asadena, +lta alifornia de +nul ,ou. 5$a nt&mplat ca orchestra ;iceului olombine s participe la aceast parad. Din nefericire, ei au aprut pe scen dup o orchestr din Detroit, compus numai din elevi negri, care au ridicat sala n picioare. +u urcat pe scen cei de la olombine, cu toii albi. e imagine trist. +u provocat mil, n loc de bun dispoziie.. 1reau ca i cum ar fi fost scoi din filmul 3,oaptea morilor vii=. 1reau mori n interior, fr vlag. ,u pot s nu m g&ndesc c e'ist o problem 3spiritual= foarte serioas la ;iceul olombine i c asta a cauzat mpucturile i asasinarea a 14 elevi. +cest fenomen poate fi observat oriunde n societatea alb. Drogurile, alcoolismul, rasismul, bigotismul, ipocrizia, lcomia, homose'ualitatea i incestul sunt doar c&teva din manifestrile problemei spirituale a albilor. 1e c&nd persoanele de culoare comit infraciuni economice pentru a supravieui, albii comit crime 3spirituale= datorit depravrii, decadenei i altor factori similari. #uli criminali n serie din istorie, inclusiv IacG 5pintectorul, au fost albi. 1robabil c problema fundamental a albilor este de natur spiritual, i ea constituie cauza 3#orii occidentului=. 2ccidentul i$a pierdut reperele morale i acum este golit de spiritualitate. 1ersoanele de culoare nu au nimic de$a face cu asta i, din contr, noi putem fi salvarea al(ilor care vd i neleg ce se nt&mpl n realitate. F.".". Aaria(ilele culturale 2 categorizare a variabilelor culturale, din multitudinea de astfel de clasificri, este fcut de @arris i #oran, care au identificat O categorii care formeaz subsistemele oricrei societi. +ceste variabile culturale care ne a9ut s nelegem cultura i variabilele naionale proprii unei societi sunt: 5istemul relaiilor de familieJ .ducaiaJ (eligiaJ +filierile i asocierileJ 1-4

5istemul economicJ 5istemul politicJ

5istemul de sntateJ #odul de petrecere al timpului liber.

>elaiile de #amilie *hidarea relaiilor de familie constituie un sistem de organizare i funcionare adoptat de anumite societi, n special orientale. n cultura noastr, sistemul relaiilor de familie se bazeaz, n principal, pe familia nuclear !prini i copii, dar i familia mono$parental%, dar n multe alte pri ale lumii sistemul cuprinde familia e'tins, compus din muli membri din mai multe generaii. Namilia lrgit, tipic naiunilor orientale, poate influena activitile economice atunci c&nd loialitatea familiei este pus pe primul plan. +stfel, contractele pot s fi atribuite preferenial sau la anga9are un membru al familiei va fi selectat, n detrimentul unui candidat mai pregtit, dar din afara acesteia. n societile care acord nt&ietate familiei, aceste practici sunt omniprezente i acceptate de toi. #anagerii internaionali se pot gsi adesea n situaii n care nu se pot lua decizii importante n cazul unei tranzacii guvernate de o afacere de familie. Dac totui se vor apleca mai atent spre nelegerea acestor practici locale, vor observa un mod de comportament predictibil i vor fi mai bine pregtii s le fac fa. +stfel de practici tradiionale sunt e'emplificate de e'periena unui asiatic cu titlul de #F+ obinut n 5tatele 0nite, care i$a prezentat unchiului su, director al unei firme mi9locii din "ndia, un nou plan de afaceri: 3+strologul familiei a participat la nt&lnire i s$a pronunat mpotriva planului. ,epotul a insistat i i$a cerut astrologului s$i reconsidere poziia. +cesta a recomandat sv&rirea unor ceremonii diverse care vor determina, probabil, semnele astrale s fie favorabile planului.= 2ducaia .ducaia formal sau informal a anga9ailor unei firme strine, dob&ndit din diverse surse, influeneaz n mod hotr&tor ceea ce se atept de la ei la locul de munc. De asemenea, educaia influeneaz i alegerea pe care trebuie s o fac managerul n privina practicilor de recrutare, politicilor de personal sau a stilurilor de conducere. 1rogramele de instruire i dezvoltare profesional trebuie s fie corelate cu nivelul de pregtire general din ara respectiv. 5istemul economic "ndiferent de sistemul economic, mi9loacele de producie i redistribuirea veniturilor n societate !cu efecte asupra indivizilor i grupurilor% au o puternic influen asupra unor procese organizaionale, cum sunt aprovizionarea, distribuia, 1-<

oferirea de stimulente comerciale sau repatrierea capitalului. um sistemele politice s$au schimbat radical n ultimul timp, diferenele dintre sistemul capitalist i cel socialist au un efect mai mic asupra societilor transnaionale dec&t n trecut. 5istemul politic 5istemul de guvernare al unei societi, indiferent dac este democratic, comunist sau dictatorial, impune diverse constr&ngeri organizaiilor i libertii acestora de a face afaceri. .ste sarcina managerului s neleag sistemul politic i cum sunt influenate procesele organizaionale, s negocieze poziiile n sistem i s conduc eficient, n folosul dual al firmei pe care o reprezint i al rii gazd. >eligia redinele spirituale ale societii sunt adesea at&t de puternice, nc&t transced altor aspecte culturale. (eligia evideniaz at&t norme morale, dar i economice. n cultura noastr, efectele religiei la locul de munc sunt limitate, dar n alte pri ale lumii, credinele i practicile religioase influeneaz adesea afacerile zilnice, ca i comportamentul la locul de munc. De e'emplu, n ndelungata tradiie bazat pe oran i pe profeiile lui #ahomed, arabii se consult cu membrii mai v&rstnici ai familiei sau comunitii n luarea deciziilor de afaceri. @induii, buditii i o parte a musulmanilor cred n destin, n soart. n rile islamice, ideea de /nshallah, care nseamn Loia Gomnului, predomin. n anumite state occidentale, organizaiile religioase, precum Fiserica (omano$ atolic, 9oac un rol cultural ma9or, prin influena moral i politic. 0nul din modurile n care credina islamic influeneaz operaiunile firmelor internaionale se refer la ncasarea dob&nzii: 3(egatul +rabiei 5audite respect 9haria, legea islamic bazat pe oran i @adith A tradiiile profetului #ahomed. n conformitate cu aceste coduri, dob&nda este interzis, at&t cel care mprumut, c&t i cel care ia fiind, n mod egal, condamnabili. +ceasta nseamn c sistemul bancar modern occidental este, tehnic, ilegal. + fost declanat o dezbatere pe tema interpretrii conceptului de dob&nd. nvaii religioi ai regatului, aa$numiii ulema, au considerat c dob&nda, sau ribNa ca fiind ilegal. :otui, unii au considerat interpretarea ca fiind prea restrictiv, i au cerut o interpretare mai liberal. n viziunea lor, #ohamed s$a referit numai la dob&nda e'cesiv i a incriminat camta.= +pro'imativ 4-S din populaia globului este de religie cretin, -1,MS sunt musulmani, 14,4S sunt hindui iar >,MS buditi, restul mbri&nd alte religii sau fiind atei .

1->

%re!tinismul este religia cea mai rsp&ndit, ntemeiata de "isus hristos sau #&ntuitorul hristos !*esia, 0nsul lui Dumnezeu%. +ceasta religie s$a raspindit, incetul cu incetul, la toate popoarele lumii, prin intermediul misionarilor. uv&ntul cretinism este derivat din numele $ hristus $ 0nsul, adic el uns sa fie #&ntuitorul lumii. "isus hristos este Dumnezeu Niul ntrupat pentru m&ntuirea lumii. ,umele de cretin s$a dat mai nt&i credincioilor din +ntiohia !azi +ntaGia%, dei cei dint&i ucenici ai lui "isus hristos au facut parte din poporul evreu din 1alestina secolului ". 1entru cretini, Gumnezeu este unul singur n fiin, dar ntreit in persoaneJ :atl, Niul i 5f&ntul Duh. retinismul actual cunoate trei mari confesiuni: 2rtodo', (omano$ atolic i 1rotestant. -onfesiunea .rtodo! sau Fiserica 2rtodo' cuprinde acele Fiserici n care conducerea este sinodal !colegial%. -onfesiunea sau 8iserica Bomano-atolic nglobeaz acea parte din cretinism care a evoluat n tradiia apusean de limb latin, av&nd centrul la (oma. onducerea Fisericii este monarhic, piramidal, av&nd n v&rf pe episcopul (omei, intitulat ,apa si socotit 3lociitorul lui hristos pe pm&nt= ! Licarius -hristi5. lerul este celib. -onfensiunea ,rotestant cunoate mai multe Fiserici, rupte din romano$catolicism prin reformele initiate de #artin ;uther, Iean alvin, 0lrich DEingli, @enric al )"""$lea !+nglia%, Iohn TesleH !+nglia%. +nglicanismul si Fisericile luterane scandinave au o ierarhie similara romano$catolicismului, dar cu dreptul de a se casatori. retinii cred n: mpria lui Dumnezeu #&ntuire 5istemul etic ! odul celor 17 porunci% Islamul* care n arab nseamn supunere devotat fa de Dumnezeu, este religia cea mai t&nr i cu cea mai mare rat de cretere, ntemeiat de #ahomed. :ermenul mai circul i cu nelesul de lume musulman, lume care mprtete credina islamic, precum i de civilizaie islamic. 1resupune un sentiment de ncredere absolut i dependena total fa de Dumnezeu. redincioii trebuie s se team de pedeapsa lui Dumnezeu pe pm&nt, dar n acelai timp presupune credina puternic n faptul c iubirea lui Dumnezeu va triumfa. #usulmanii au un respect profund fa de tradiii i trecut. %oranul, cartea sf&nt a "slamului, nu este doar o nvtur moral, un codice religios, ci i unul 9uridic, el reglement&nd Lntreaga via religioas, politic, civil i penal, pn la ocupaia zilnic= !-oranul, "ntroducere%. .ste semnificativ c acolo unde oranul nu conine norme i prevederi, rigorile islamului se ndeplinesc prin Suna, adic tradiia, care cuprinde o serie de reguli obligatorii !cum ar fi circumcizia la brbai%J unde nu a9unge 5una, intr n vigoare 1-C

I'ma !consensul comun al celor mai nalte autoriti n domeniul teologiei musulmane%J n sf&rit, atunci c&nd nici acestea nu pot oferi dezlegri, se apeleaz la Kiias* 9udecarea dup cazuri analoge. 1rin urmare, e'istena unui credincios musulman este reglat p&n n amnunt de codurile prezente n oran sau de alte norme de factur tot religioas. .'ist dou mari secte ale "slamului. Sunniii, sau "slamul ortodo', susin c adevrurile pot fi cunoscute numai prin revelaie. .ste interesant c micarea sunnit a aprut ca reacie la o puternic micare raionalist din secolele )""$)""", care considera c raiunea uman est capabil s disting ntre bine i ru i c revelaia are un rol au'iliar. 5unniii recunosc tradiia pstrat de la #ahomed i legitimitatea celor trei califi dint&i. Jiiii reprezint cam 17$1> la sut din credincioii musulmani. ?iit n arab nseamn Lparte= i semnific grupul de credincioi care l$au susinut pe +li, vrul lui #ahomed, cstorit cu Natima, fata 1rofetului. ?iiii cred n e'istena a 1- Llideri infailibili=, primul dintre acetia fiind +li. 0ltimul dintre ei a disprut n secolul al "/$lea, iar apariia lui va nsemna nfptuirea dreptii pe pm&nt !ceea ce ar putea semnifica un gen de echivalent islamic al Iudecii de +poi%. 3ei cinci piloni ai 8slamului9 1% ,u e'ist alt Dumnezeu dec&t +llah iar #ahomed este trimisul lui +llah !5hahada%. -% (ugciunea ritual trebuie fcut de cinci ori pe zi !5alat sau ,amaz%. 4% (espectarea srbtorii (amadanului, care dureaz o lun, timp n care de la rsritul soarelui p&n la apus credinciosul trebuie s manifeste o abstinen total de la m&ncare, butur i via se'ual !5aum sau (uzeh1. <% 1elerina9ul la #ecca, cel puin o dat n via !had9% >% #ilostenia, const&nd n plata, n bani sau natur, a unui bir ce reprezint a <7$a parte a veniturilor !zaGat%. Iudaismul i trage rdcina din descendenii "udeii, fiind nfiinat in anul -777 . . de +vraam, "saac i "acob i are peste 1O milioane de adepi. "udaismul adopt credina ntr$un singur Dumnezeu, care este creatorul universului i care conduce poporul ales, evreii, prin profeii cu care el vorbete. uv&ntul lui este descoperit n Fiblia evreiasc !sau )echiul :estament%, scris integral n ebraic $ cu e'cepia c&torva capitole sau versete, care sunt n aramaic, limb semitica asemntoare cu ebraica $ i care este cartea cu cele mai multe traduceri i cei mai muli cititori din lume. Fiblia este mprit n: :orah !cele cinci cri ale lui #oise%, ,eviim !1rorocii% i Ketuvim !5crierile, 1salmii%. "udeii cred c condiia omului poate fi mbuntit, cuv&ntul :orah$ului trebuie ascultat i urmat, i c 1-M

#esia va aduce, intr$un final, omenirea ntr$o stare paradisiac. "udaismul promoveaz ideea de comunitate printre toi oamenii de credin evreiasc, apartenena la o sinagoga sau templu, i importana vieii de familie. %onfucianismul este o religie cu apro'imativ C.777.777 de adepi !ma9oritatea n hina, oreea, )ietnam, Iaponia%, fondat de filozoful chinez onfucius !>>1$<M6 . %, care se preocup de principiile bunei conduite, nelepciunea practic i relaiile sociale. onfucius !al crui nume chinezesc era Kung Nu :zu% nu avea intenia sa ntemeieze o religie noua, ci sa interpreteze si sa renasc religia dinastiei Dhou, cu ritualurile sale, pe care el le$a interpretat nu ca nite sacrificii fcute de oameni, pentru a primi iertarea de la zei, ci ca nite ceremonii ale oamenilor, ntrup&nd modele de comportament civilizat, adunate de$a lungul mai multor generaii. +cestea nsemnau pentru onfucius s&mburele societii chineze. onfucius nu a pretins niciodat a fi o divinitate. "n confucianism, omul este centrul universului, el nu poate trai in izolare, ci in comunitate. 5copul vieii este atingerea fericirii individuale, care se poate obine prin pace. onfucius a descoperit ca intre oameni se stabilesc > feluri de relaii fundamentale, bazate pe dragoste si datorie, care ar putea fi mbuntite, dac fiecare din cei implicai si$ar aduce contribuia: conductor$supus, printe$fiu, so$ soie, frate$frate, prieten$prieten. onfucianismul este pur umanism, o filozofie care se preocupa de fiinele umane, de interesele si realizrile lor, mai degrab dec&t de abstraciuni sau probleme de teologie. .l nu este at&t o religie, c&t un cod moral, care a influenat foarte mult g&ndirea si modul de viata al chinezilor. 1rincipiile fundamentale ale acestei g&ndiri sunt: supunere si respect fata de superiori si prini, datorie fa de familie, loialitate fa de prieteni, umilin, sinceritate i politee. Cinduismul !neobrahmanismul% caut s fie o sintez a diverselor idei i influente ce strbat ntregul subcontinent indian i care reprezint sute de grupuri sociale, culturale i tribale. :ermenul ?indu nu este originar din "ndia. .l este denumirea persan a fluviului "ndu. @induismul nu este doar una dintre cele mai vechi religii ale lumii, ci i una dintre cele mai comple'e. @induii cred n doctrinele rencarnrii i a eternitii sufletului. 1entru ei, imaginea lumii ca un loc n care spiritul nemuritor al omului este la nesf&rit implicat n ciclul rencarnrii domin imaginaia indian de aproape trei milenii. n privina noiunii de Dumnezeu, fiina suprem a hinduismului este indefinit, este impersonalul Frahma. @indusul l privete pe om ca fiind o manifestare a impersonalului Frahma, lipsit de valoare individual sau personal. n hinduism, m&ntuirea se poate dob&ndi n trei feluri: prin cunoatere, fiindc a cunoate reprezint parte a fundamentalului Frahma i nu o entitate separatJ prin devotament, care nseamn dragoste i ascultare fa de o anume zeitate, sau prin fapte sv&rite conform

1-O

ritualurilor. +ceasta m&ntuire este necesar din lungul ciclu de nateri, mori i renateri. uddismul. u o tradiie veche de peste dou milenii, cu forme diverse, potrivit rilor n care s$a dezvoltat i deseori greu accesibil pentru occidentali, buddismul nu poate fi separat de mediul n care a aprut: "ndia secolelor C si > . . Fuddismul are peste 4M7 milioane de adepi i a fost fondat de 5iddharta *autama, cunoscut i sub numele de 5aGHamuni !numele de clan% sau Fuddha, care nu este un nume, ci un titlu, nsemn&nd -el iluminat. Fuddha nu a pretins niciodat c ar fi Dumnezeu, i nici n$a fost privit ca atare de budditi. .l a fost o fiin omeneasc care a atins un nivel ridicat de cunoatere, neleg&nd viaa c&t mai ad&nc posibil. Babel ).2. -aracteristici ale unor religii ale lumii
Iudaismul
Dumnezeu este unul singurJ :oi oamenii sunt liberiJ 2amenii sunt culmi ale creaieiJ ,ici un om nu va fi vreodat divinJ .vreii sunt poporul alesJ 2amenii trebuie s respecte poruncile lui Dumnezeu, :orah i au responsabiliti personale.

%onfucianismul
I.,, iubirea pentru oameniJ (espect pentru trecutJ (espect pentru educaieJ 5ocietatea este condus prin virtute !nalt moralitate%, nu de legeJ (esponsabilitatea guvernuluiJ 5istem ierarhicJ +ccent pe armonie social i obligaieJ "nstituia familiei este puternic susinutJ #unca este o virtute moral.

Cinduismul
!cea mai veche religie% redin n e'istena mai multor DumnezeiJ Divinul se gsete pretutindeniJ 2 concepie diferit asupra realitii.

udismul
cele < adevruri ale lui Fuddha )iata este suferinJ 5etea de plcere este originea suferineiJ Durerea poate fi vindecat prin domolirea acestei sete, prin anihilarea totala a dorineiJ 1entru a ndeprta dorina, trebuie urmat drumul cu opt ramuri, denumit ,obila rare 2ctupl, care nseamn: nelegere dreapt, g&ndire dreapt, cuv&nt drept, fapt dreapt, mi9loace de e'isten drepte, efort drept, concentrare dreapt.

.#ilierile i asocierile ;a nivelul unei societi apar multe i variate tipuri de asociaii, formale sau informale. 2per&nd n mediul internaional de afaceri, un bun manager trebuie s 1-6

discearn ntre asociaiile religioase, sociale, profesionale sau de comer i s cunoasc rolul pe care acestea pot s l 9oace n relaiile de afaceri. 5istemul de sntate 5istemul de sntate specific unei ri influeneaz productivitatea anga9atului, aspiraiile acestuia, dar i atitudinea lui despre ntreinerea fizic i rolul acesteia la locul de munc. +ceste aspiraii pot influena deciziile manageriale privind asigurrile medicale, concediile pentru caz de boal, e'istena spaiilor afectate e'erciiilor fizice etc. ?odul de petrecere a timpului liber 5tr&ns legat de ceilali factori culturali, activitatea de recreere include modalitile n care oamenii i petrec timpul liber, precum i atitudinea acestora despre timpul liber i alegerile pe care le fac pe calea socializrii. F.".<. Dimensiunile culturale 2 serie ntreag de cercettori au abordat n perioada anilor O7$67 domeniul diferenierilor interculturale. Dintre acetia se disting, prin contribuiile lor valoroase, cercettorii olandezi *eert @ofstede i +lfons :rompenaar, precum i antropologul .dEard :. @all. #odelul construit de @ofstede !16O7, 166M%propune patru dimensiuni despre cultur, :rompenaar analizeaz n modelul su !166M% culturile naionale din trei perspective !relaiile cu ceilali, concepia despre timp i relaia cu mediul%, iar @all distinge ntre culturi de tip monocronic i policronic, ntre culturi nalt i slab conte'tuale, precum i ntre spaiul fizic i personal. F.".<.$. Dimensiunile culturale 2n vi,iunea lui +eert Cofstede *eert @ofstede este un cercettor olandez preocupat de domeniul culturii i muncii, domenii pe care le$a studiat, ncep&nd din 16C7, mai bine de -7 ani. @ofstede a efectuat sonda9e folosind grupuri$int formate din anga9aii filialelor companiei multinaionale americane "F# care activau n patruzeci de ri ale lumii !ulterior n >4%. .l a dezvoltat un model format din &atru dimensiuni ale varia(ilit.ii culturale* publicat iniial n 16O7. #ai 9os este prezentat o caracterizare sintetic a celor patru arii ma9ore de difereniere n ceea ce privete atitudinea fa de munc: Distana fa. de &utere !ierarhie vs. egalitarism%

147

+ceast dimensiune descrie modul n care indivi,ii care a&arin unei anumite culturi se ra&ortea,. la autoritate la locul de munc.. n studiul su, @ofstede afirm c, n anumite culturi, indivizii care dein puterea dezvolt relaii foarte distante cu subordonaii lor !distan mare fa de putere%, n timp ce n alte culturi, cei de la putere au relaii mult mai str&nse cu cei pe care i conduc !distan mic fa de putere%. Dimensiunea distanei fa. de &utere indic msura n care indivizii cu puin putere dintr$o organizaie accept distribuia inegal a puterii. ntre rile cu indice ridicat al distanei fa. de &utere se numr ri din America 8atin. * Asia de Sud , i c&teva .ri ara(e. n aceste ri e'ist un respect profund pentru persoanele de v&rst naintat i este foarte probabil nt&lnirea unor stiluri paternaliste de management. ntre rile care pot fi considerate ca av&nd un indice sczut al distanei fa. de &utere se numr Statele Unite ale Americii* Noua Meeland.* Australia* i culturile Nordice i +ermanice. n aceste ri este apreciat competen i nu v&rsta i este foarte probabil practicarea unor stiluri consultative de management. Evitarea incertitudinii !acceptarea ambiguitii i riscului vs. dorina pentru reglementri i consecven% +ceast dimensiune msoar gradul de acceptare de ctre o cultur. a situaiilor am(i'ui !i riscante. ulturile care nregistreaz un indice sczut al evitrii incertitudinii accept mult mai uor necunoscutul sau situaiile nepredictibile. ulturile cu un indice ridicat sunt mult mai rigide i se ghideaz dup reguli comple'e care le a9ut s elimine ameninrile incertitudinii i gradul de an'ietate. Sin'a&ore* India* Marea ritanie* @amaica i .rile Nordice se numr printre cele care au un indice sczut de evitare incertitudinii. Rrile cu un indice ridicat de evitare a incertitudinii includ +recia* @a&onia* Frana* %oreea de Sud sau Portu'alia. Masculinitate5Feminitate !afirmare i materialism vs. calitatea vieii% +ceast dimensiune trateaz problema re&arti,.rii rolurilor 2n cadrul unei culturi. 1otrivit ei, auto5afirmarea i asumarea de sarcini sunt considerate valori masculine, n timp ce 'ri=a fa. de ceilali* calitatea vieii i coo&erarea sunt considerate valori feminine. n rile cu un indice ridicat de 3masculinitate= rolurile n societate se repartizeaz n funcie de se'. ntre aceste ri se numr @a&onia* Elveia i Italia. Rrile cu un indice ridicat de 3feminitate= includ Suedia* Norve'ia, i Olanda. Individualism5%olectivism !eu vs. noi%

141

+ceast dimensiune msoar gradul n care indivi,ii care a&arin unei culturi lucrea,. numai &entru &ro&riul lor interes sau &entru interesul unui 'ru& mai numeros, precum familia, compania sau chiar naiunea din care fac parte. Rrile cu o rat nalt a individualismului cuprind Statele Unite* Australia i Marea ritanie. n rile cu orientare spre individualism, lucrtorii sunt tentai s i asume sarcini pentru care doresc recunoateri i recompense individuale. n rile cu orientare colectivist., lucrtorii sunt motivai de dorina de a avansa mpreun cu grupul, ei dorind recompense pentru ntregul grup ca atare. Rri cu rat nalt pentru colectivism sunt @a&onia* Ara(ia Saudit.* Aene,uela i Peru. Babel ).!. A Gimensiunile culturale ale lui +ofstede i impactul asupra motivrii angajailor Dimensiunea Dac. indicele este Dac. indicele este ridicatN sc.,utN
Distana fa. de &utere !ierarhie vs. egalitarism% Evitarea incertitudinii !acceptarea ambiguitii i riscului vs. dorina pentru reglementri i consecven% Individualism5%olectivism !eu vs. noi% Masculinitate5Feminitate +nga9aii sunt motivai de relaiile cu eful 5igurana postului este preferat +nga9aii sunt mai motivai de munca n echip i de relaiile cu colegii de munc +nga9aii sunt mai motivai de oportuniti riscante i de avansare rapid !colectivism%, se aplic sarcinilor de grup i susine cel mai bine munca +nga9aii prefer libertatea de aciune i roluri fle'ibile

+nga9aii sunt motivai de oportuniti individuale de dezvoltare +nga9aii prefer roluri tradiionale, recompense

n baza celor patru dimensiuni delimitate de el, *eert @ofstede concluzioneaz c distana fa de putere se afl n str&ns legtura cu poziia geografic a rii !cu c&t este mai la 5ud ara respectiv, cu at&t distana este mai mare, iar cu c&t este mai la ,ord, cu at&t distana este mai mic%. +ltfel spus, rile bogate din ,ord au un grad mai ridicat de egalitate n societate n comparaie cu rile mai srace din 5ud. :otodat @ofstede susine c n rile bogate se nregistreaz un grad nalt de individualism, pe c&nd n rile srace indicele de colectivism este ridicat. Babel ).(. -aracteristicile orientrii 4perspectivei temporale5 pe termen lungdinamismul confucianist Relativ im&ortante7 Relativ neim&ortante Ddar relevante17
1ersisten i perseveren ;inite i stabilitate personal

14-

2rdonarea relaiilor n funcie de statut i meninerea acestor ordonri .conomie, chibzuial 5imul ruinii

1rote9area celorlali (espect pentru tradiie (eciprocitate n privina salutrilor, favorurilor i cadourilor

!Fond, 1661% 1lec&nd de la studiul lui @ofstede, n 16OM un grup de cercettori din @ong Kong au efectuat un sonda9 folosind ca grup int studeni din -- ri, identific&nd, pe l&ng cele propuse de @ofstede, o a cincea dimensiune, intitulat dinamismul confucianist. +ceasta are la baz valorile tradiionale proprii societii chineze: respectul, loialitatea i anga9amentul pe termen lung etc. @ofstede nsui a inclus aceast dimensiune n modelul su n 1661 sub denumirea de orientarea D&ers&ectiva tem&oral.1 &e termen lun'. Rrile cu indice ridicat al orientrii pe termen lung sunt hina continental, @ong Kong, :aiEan, Iaponia, oreea de 5ud. Babel ).). Lariabilele culturale i organizaiile n viziunea lui 2eert +ofstede Dimensiunea Indice sc.,ut Indice ridicat
Distana fa. de &utere 2rganizaii descentralizate Fand ngust de salarii onsultri n luarea deciziei 2rganizaii ierarhice entralizare Fand larg de salarii 5ubordonaii ateapt reguli !individualism% Diploma sporete veniturile iPsau respectul de sine (elaia anga9ator$anga9at se bazeaz pe un contract reciproc avanta9os #anagement autocrat "nteresele individuale predomin celor colective !masculinitate% =:rieti ca s munceti= 5e ateapt ca managerii s fie hotr&i i autoritari .chitate, competiie, performan 5oluionarea conflictelor prin nfruntarea lor ,evoie emoional pentru reglementri :impul nseamn bani ,evoia afectiv de a fi

Individualism5%olectivism

!colectivism% Diploma confer statut social (elaia anga9ator$anga9at este perceput n termeni morali #anagement participativ "nteresele colective predomin asupra celor individuale !feminitate% =#unceti ca s trieti= #anagerii folosesc intuiia i caut consensul .galitate, solidaritate, calitatea vieii 5oluionarea conflictelor prin compromis i negociere (eglementri numai n cazuri strict necesare :impul este un cadru pentru orientare

Masculinitate5Feminitate

Evitarea incertitudinii

144

Dispus la letargieJ munc mult atunci c&nd este nevoie "dei neobinuite i inovare #otivare prin realizri

ocupat ,evoia de a munci mult (ezisten la inovare #otivare prin stabilitate i siguran

*rup&nd ntre ele dimensiunile gsite de @ofstede, se pot determina urmtoarele cinci mari tipuri de culturi: 1. cultura nordic., definit prin individualism, 3feminist=, cu o distan mic fa de putere i dispus la asumarea de riscuri !Danemarca, 5uedia, ,orvegia, 2landa i Ninlanda%J -. cultura an'lo5sa)on., !cu reprezentanii ei de frunte 5tatele 0nite i #area Fritanie, dar i anada, +ustralia, ,oua Deeland, "rlanda, +frica de 5ud% definit prin individualism, 3masculinitate=, distan redus fa de putere i prin evitarea incertitudiniiJ 4. cultura latino5american., caracterizat prin colectivism, 3masculinitate=, distan mare fa de putere i cu slab evitare a incertitudinii !+rgentina, )enezuela, #e'ic, hile, olumbia, 1eru%J <. cultura sud5est asiatic., definit prin colectivism, 3masculinitate=, distan mare fa de putere i slab evitare a incertitudinii !5ingapore, Nilipine, @ong Kong, "ndonezia, :hailanda%J >. cultura Euro&ei latine, caracterizat prin relativ individualism, 3masculinitate= moderat, distan relativ mare fa de putere i evitarea incertitudinii !Nrana, Felgia, "talia, 5pania, 1ortugalia% ,oi trebuie s fim precaui n interpretarea rezultatelor, deoarece studiul su nu ia n considerare diferenierile din interiorul fiecrei ri. 0n manager tie c ncadrarea unei ri n oricare din dimensiunile culturale prezentate mai sus constituie o generalizare, i deci o suprasimplificare, pentru c pot aprea variaii datorate subculturilor, regiunilor sau chiar indivizilor. :otui, @ofstede a reuit ceea ce ali cercettori au ncercat s fac muli ani, ls&nd n sarcina altora efectuarea de cercetri multiculturale amnunite. #unca sa laborioas de cercetare ne a9ut s nelegem mai bine care sunt motivele care stau n spatele diferenelor culturale dintre state i care sunt implicaiile acestora n conducerea afacerilor. F.".<.". Dimensiunile culturale 2n vi,iunea lui Fons Trom&enaar ultura este pentru cercettorul olandez Nons :rompenaar 3modalitatea prin care un grup social i rezolv problemele=. L,u este important cum nelegi diferenele naionale. .u cred c nu vei a9unge niciodat s nelegi alte culturi. ei 14<

care sunt cstorii tiu c este imposibil s i nelegi chiar pe cei care provin din propria ta cultur= !:rompenaars Q @ampden$:urner, 166O%. :rompenaar !n cartea sa Biding the Maves of -ulture% a studiat domeniul dimensiunilor culturale din tripl perspectiv, folosind sonda9e efectuate pe mai bine de 47.777 de anga9ai din peste >7 de ri. n modelul su, care cuprinde apte dimensiuni culturale, :rompenaar analizeaz culturile naionale din perspectiva relaiilor ntre persoane !primele cinci dimensiuni%, concepiei despre timp !cea de$a asea% i relaiei cu mediul !ultima%. Babel &.-. Lariabilele culturale n viziunea lui Ions 0rompenaar Universalism versus Particularism
= eea ce este bun i corect poate fi definit i aplicat ntotdeauna= +ccent pe reglementare, sistemul legal i contracte. Rri reprezentative: 5tatele 0nite, #area Fritanie, 2landa, *ermania, rile scandinave ulturile =particulariste= acord atenie relaiilor umane i circumstanelor care impun regulile de aciuneJ 5unt importante ncrederea n cellalt, datoria fa de familie i prieteni. Rri reprezentative: hina, )enezuela, "ndonezia

Individualism
2amenii se definesc pe ei nii ca indivizi unici !5tatele 0nite, +rgentina, #e'ic%

versus versus

%olectivism
2amenii se definesc pe ei nii ca membri ai unui grup !5ingapore, Iaponia, Nrana%

%ultur. neutr.
1ersoanele caracterizate astfel rezerv doar prietenilor apropiai i familiei contactul fizic, sunt greu 3de citit= i i stp&nesc emoiile !Iaponia, #area Fritanie, 5uedia%

%ultur. emoional.Iafectiv.
1ersoanele sunt e'presive, gesticuleaz mult i vorbesc tare, spaiul intim este mai redus ! hina, "talia, #e'ic%

%ultur. s&ecific.
2amenii sunt direci, deschii e'trovertii, prefer&nd confruntarea i separ viaa profesional de viaa privat !+ustria, #area Fritanie, .lveia%

versus

%ultur. difu,.
"ndivizii sunt introvertii, evit confruntrile directe, leag viaa privat de carier ! hina, 5pania, )enezuela%

%ultur. de merit !achievement%

5tatutul este conferit de competena i realizrile profesionaleJ Nemeile i minoritarii pot ocupa funcii de conducereJ ,oii anga9ai i tinerii se bucur de respect dac dovedesc competen. !50+, #area Fritanie, +ustria, .lveia%

versus

%ultur. de &o,iie !ascription%

5tatutul este conferit de poziia ocupat n societate, v&rst, educaie sau alte criteriiJ Nora de munc este omogen, format n principal din brbaiJ (espectul este dob&ndit pe criterii specifice. !)enezuela, "ndonezia, hina%

Secvenial
"ndivizii sunt punctuali i sunt implicai ntr$o singur activitate ntr$un interval de timp dat, pe care o duc la capt

versus

Sincronic
n cultura sincronic, trecutul, prezentul i viitorul sunt corelateJ "ndivizii sunt angrenai n mai multe

14>

contiincios, cu respectarea termenului limit. !5tatele 0nite, #area Fritanie%

lucruri odatJ :impul este o noiune relativ. !#e'ic, +rabia 5audit%

Orientare s&re interior

#ediul poate fi controlat i modificat !5tatele 0nite%

versus

Orientare s&re e)terior

#ediul este factorul dominantJ 2amenii trebuie s se gseasc n armonie cu naturaJ ;ucrurile evolueaz n mod natural ! hina, Iaponia%

F.".<.<. Dimensiunile culturale 2n vi,iunea lui EdEard T. Call +ntropologul american .dEard :.@all analizeaz culturile naionale folosind drept criterii conce&ia des&re tim&, comunicarea i ale'erea distanei &otrivite fa. de &arteneri. 3oncepia despre timp De multe ori suntem frustrai din cauza modului n care unii neleg i apreciaz timpul. 1entru muli dintre noi timpul este o valoare i o resurs. rar., care trebuie s fie c&tigat, programat i consumat cu precizie, dac nu vrem s o irosim. um timpul nu se oprete niciodat, timpul nseamn bani i de aceea trebuie s ne ncadrm n graficele stabilite i s respectm termene limit. &nd ntr$o nt&lnire oficial se deviaz de la subiect devenim impacientai. Dar n multe pri ale lumii, oamenii au perspective diferite asupra timpului, de multe ori fondate pe convingeri religioase !cum ar fi rencarnarea, unde timpul nu se sf&rete odat cu moartea individului%, credine n destin sau au pur i simplu o atitudine permisiv n raport cu aceast resurs. n +merica ;atin, de e'emplu, atitudinea despre timp este dat de 3maOana= care se traduce prin m&ine sau diminea. 0n latino$american folosete acest cuv&nt pentru a desemna, de regul, o perioad de timp neprecizat n viitorul apropiat. uv&ntul arab buKra nseamn m&ine sau c&ndva n viitor. 0n arab poate considera un termen limit drept o insult. .l consider c lucrurile importante necesit mult timp pentru nfptuire, i de aceea, a grbi lucrurile nseamn pentru el c nu a primit o sarcin important i nu i va acorda atenia cuvenit. #anagerii internaionali care nu vor s se trezeasc n situaia de a pierde contracte sau cooperarea anga9ailor trebuie s fie foarte ateni la interpretarea pe care o dau acetia timpului.

14C

n funcie de conce&ia des&re tim&, @all mparte culturile n monocronice !secveniale la :rompenaar% i &olicronice !sincronice%:

Babel ).&. -ulturile naionale n funcie de concepia despre timp %ulturi monocronice %ulturi &olicronice
:impul este interpretat i folosit ntr$o manier liniar d 1unctualitate n nt&lnirile de afaceri d &te o sarcin de efectuat odat d 1lanificare riguroas a activitilor d (ealizarea activitilor n termenele planificate d +bordare a viitorului prin prisma prezentului 50+, .lveia, *ermania, rile scandinave ntre trecut, prezent i viitor e'ist o legtur puternic d +titudine fle'ibil n privina timpului d .fectuarea activitilor n funcie de circumstanele momentului d +ctiviti variate desfurate n paralel d (elaiile interpersonale sunt foarte importante d +bordare a prezentului prin prisma trecutului ulturile arabe, africane, latino $ americane, asiatice, mediteraneene

3omunicarea 1otrivit lui @all !16MC%, n interaciunile dintre oameni se pot distinge sisteme de comunicare slab i nalt conte'tuale. n cazul comunicrii slab conte'tuale inteniile sau concepiile sunt cel mai bine e'primate prin mesa9e verbale e'plicite. omunicarea nalt conte'tual presupune c inteniile sau concepiile sunt transmise cel mai bine prin intermediul conte'tului !de e'emplu prin intermediul rolurilor sau poziiilor sociale % i canalului paraverbal !cum ar fi pauzele, tcerea, tonul vocii etc.%. Babel )./. -aracteristici ale culturilor slab i nalt conte!tuale %ulturi sla( conte)tuale %ulturi 2nalt conte)tuale
d d d +ccent pe valorile individuale 1reocupare de sine ;ogic liniar d d d +ccent pe valorile de grup *ri9 pentru ceilali ;ogic comple'

14M

d d d d d

5til direct 5til a'at pe persoan 5til de automotivare 5til a'at pe vorbire nelegere bazat pe mesa9e verbale

d d d d d

5til indirect 5til a'at pe statut .vitarea prim$planului 5til a'at pe ascultare nelegere n funcie de conte't

*ermania, .lveia, Denmarca, 5uedia, 50+, anada, +ustralia, #area Fritanie

+rabia 5audit, KuEeit, #e'ic, ,igeria, Iaponia, hina, oreea de 5ud,)ietnam

3oncepia despre spaiu .nglezul se oprete la <$> pai n faa arabului, pentru a$i vorbi. +rabul se mai apropie cu doi pai. 5urprins, diplomatul englez se retrage un pas napoi. ,u poate suporta rsuflarea i privirea prea apropiat a arabului. +rabul nu poate vorbi peste 3prpastia= creat ntre ei i caut distana bun pentru comunicare, din punctul lui de vedere. .nglezul se retrage din nou, g&ndind c arabul este 3prea ndrzne=. +rabul avanseaz, g&ndind c englezul este prea distant i a, doi pai nainte, unul napoi, 3valsul 2,0= continua +stfel descria @all n cartea sa, 0he 9ilent Fanguage, o nt&lnire la sediul 2,0 din ,eE ]orG, ntre un diplomat englez i unul arab. 5tudiul corelaiei dintre componenta spaial i comunicaional a raporturilor interumane face obiectul unei discipline numite ,ro!emic, al crei fondator este .dEard :. @all. ulturile difer ntre ele i prin modul n care este privit spaiul fizic de e'isten i distana ntre persoanele care comunic. 5paiul care ne ncon9oar poate fi delimitat n patru zone: Dona intim. - cuprins ntre 1> i <C cm, este cea mai important, accesul fiind permis doar celor apropiaiJ Dona &ersonal. A cuprins ntre <C i 1,-- m, corespunde distanei pstrate la nt&lnirile oficiale, ceremoniile sociale i nt&lnirile amicaleJ Dona social. $ cuprins ntre 1,-- m i 4,C7 m, este spaiul rezervat noilor contacte sociale, negocierilor i relaiilor profesionaleJ Dona &u(lic. A prin care se nelege ceea ce depete 4,C7 m, este utilizat n cazul susinerii unui discurs public, oficial, n faa unui grup mare de indivizi.

1rintre culturile ce presupun un spaiu personal redus, favoriz&nd e'punerea senzorial se numr: Nrana, "talia, rile din +merica ;atin, (usia, rile arabe i africane. ntre cele cu spaiu personal moderat regsim: 5tatele 0nite ale +mericii, anada, ,ordul .uropei, ,oua Deeland i +ustralia. hinezii, 9aponezii i sud$ coreenii se afl printre culturile ce au nevoie de un spaiu personal mai mare. 14O

%a& H. 8eaders?i& 2n condiiile &rovoc.rilor internaional de afaceri H.$. Elemente definitorii

mediului

#ediul tradiional de afaceri avea un limba9 special, potrivit cu structura sa: limbajul comenzii i al controlului, al ordinii, al urcrii pe scara ierarhic, al vrfului i nivelelor inferioare, al structurii sus-jos. #ediul internaional de afaceri a cunoscut poate cele mai provocative transformri sub impactul redefinirilor derivate din procesul de integrare economic la confluen funcional cu globalizarea i cu stimulii lansai de noua economie. 0rmeaz acum o perioad de schimbri masive, istorice, de concuren global i ignorare a granielor, a vechilor soluii care nu mai corespund noilor realiti. D 3n urmtorii zece ani va fi mai mult -.EI:P/7 n lumea afacerilor dect n orice alt perioad din istorie. /ar ritmul actual al schimbrilor va continua s se accelereze.#= n ncercarea corporaiilor de a naviga prin aceste valuri ale schimbrii, o filozofie diferit a nceput s stp&neasc peisa9ul organizaiilor i cu ea a aprut n leadership un nou limbaj, o nou abordare i o mare diversitate. n acest proces sunt campioni i codai fiecare actor trebuind s$i internalizeze specificitile pentru a nu pierde cursa competiional a noului mileniu. Dezvoltarea telecomunicaiilor a ngustat considerabil distanele i lumeaJ diversitatea cresc&nd a forei de munc a condus la un ir nesf&rit de valori diferite, perspective i ateptri noi n r&ndul anga9ailor. ontiina public a devenit tot mai sensibil i e'igent, cer&nd organizaiilor s fie mai responsabile social. 2rganizaiile au devenit mai responsabile fa de acionari, fa de anga9ai, fa de consumatori dar i fa de o larg comunitate de parteneri. -a rspuns la aciunea tuturor acestor fore ale schimbrii, organizaiile au trebuit s adopte o Dnou paradigm, s$i schimbe viziunea asupra lumii, s fie mai sensibile i mai adaptabile la cererile i ateptrile partenerilor. *ulte organizaii au abandonat - sau sunt pe cale s o fac 6 tradiionalele structuri ierarhice rigide Dsus-jos n favoarea unor forme mai organice i mai fluide.
:om 1eters: 1Me are in a 8ra?l ?ith Eo Bules, 9eminar 0oledo, %J.%=. <==%.

M7

146

Nigura C.1 7 Princi&alele nelini!ti ale liderilor %are sunt &rinci&alele nelini!ti ale liderilor 0

5trategiile competitorilor D1O Q1 #anagementul oamenilor !1M,- S% um s in pasul cu tehnologia !14 S% um s induc creterea !1-,> S% um s administreze banii !1-,4 S% um s fac bani !6 S% adrul legislativ !M S% um s satisfac cererea !4,4 S% 1rocesele n 9ustiie !- S% +ltele !>,M S%
Sursa7 Inc. F## - L%EOOs i''est Porries/ ;iderii de astzi se confrunt cu schimbri permanente, rapide i imprevizibile, i aflai n faa unei decizii ma9ore nu se mai pot inspira din modul cum s$a adoptat ea n trecut ntr$o situaie similar pentru a stabili direcia de aciune, ntruc&t un ansamblu ntreg de condiii se modific foarte repede. ea mai grea misiune a liderului este de a naviga printre obiective adesea conflictuale, iar mediul economic european ofer numeroase combinaii ntre conlucrare i competiie oferind numeroase e'emple de aliane competitive dar i de diferende greu de gestionat. 5e accept tot mai mult c ierarhiile trecute nu mai corespund prezentului i mai ales viitorului, nc&t oamenii i funciile lor ies din acele ptrate cu care sunt reprezentate clasic organigramele, reuind eliberarea spiritului uman i transformarea organizaiilor. ncepem s vedem noii lideri ai viitorului, oper&nd n cadrul unor organizaii cu structuri fluide i fle'ibile 1e msur ce aceast viziune asupra lumii $ circulare i mai fluide $ se consolideaz, zilele 3curselor= i ale 3clreului singuratic= apun, fiind vremea parteneriatelor. #isiunea liderului devine identificarea punctele forte n care organizaia poate aduce ceva nou, ceva diferit, pentru ca apoi s cldeasc parteneriate prin care acestea s fie puse n valoare. :rebuie s nelegem c putem face puine lucruri singuri i mult mai multe lucr&nd mpreun. 2rice companie opereaz n cele trei medii standard: intern, e!tern i internaional #ediul 1<7

internaional de afaceri lanseaz provocri specifice pentru liderii companiilor conferind tuturor acestor medii cel puin dou a'e de evoluie $ cea regional i cea global. 2rganismele decizionale se afl n faa unei dileme A care s fie dimensiunea companiilor astfel nct s poat concura cu rivalii lor dar s nu obin poziii dominante i s abuzeze de acestea pe o anumit pia. 1entru a fi eficieni, liderii trebuie s priveasc dincolo de porile corporaiei, s caute s cldeasc o coeziune cu comunitatea i cu oamenii si, tiut fiind c nu e'ist sperane pentru o organizaie at&t timp c&t comunitatea de dincolo de graniele sale nu i furnizeaz fora de munc suficient calificat, energic i adaptabil la schimbri A esenial ntr$o lume a unui nou 9oc concurenial. eea ce va fi absolut necesar n tumultul anilor care vor veni, cheia avanta9elor competitive viitoare, va fi capacitatea organizaiilor de a crea arhitecturi care s genereze capitalul intelectual, iar aceast capacitate st n leadership. 1ercH FarneviG, fost preedinte al companiei +sea FroEn Foveri A +FF i unul dintre liderii recunoscui ai mediului de afaceri, susinea c organizaiile garanteaz c oamenii i folosesc doar >$17S din abilitile lor la serviciu. n afara slu9bei sunt antrenate restul de 67$6>S. 1rovocarea pentru lideri este de a nva s recunoasc i s utilizeze abilitile nc nefolosite ale anga9ailor. 1e de alt parte, obin beneficii tot mai mari organizaiile care reuesc s valorifice capacitatea mental colectiv, GnoE$hoE$ul, ideile i inovaiile. 0n studiu efectuat n cadrul 0niversitii 1ennsHlvania asupra a 4.-77 de companii arta c o cretere cu 17S a sumelor cheltuite pentru pregtirea i dezvoltarea anga9ailor conduce la o cretere cu O,>S a productivitii, n timp ce o cretere similar a consumului de capital determin o cretere de productivitate cu numai 4,OS. +stfel de e'plicaii 9ustific de ce IacG Telch de la *eneral .lectric spunea c un manager are doar trei lucruri de fcut: s selecteze oamenii potri'ii7 s aloce resursele de capital i s disemineze ct mai rapid ideile. ,u e nt&mpltor c at&t Telch, c&t i FarneviG A doi dintre liderii de succes ai lumii afacerilor, i vd rolul lor n termeni similari. ntr$o economie a informaiei, liderii nu pot obliga anga9aii s lucreze mai mult, mai repede sau mai bine. +nga9aii tiu de multe ori mai multe despre munca lor dec&t tie managerul. ns fr lideri, care s poat atrage i pstra talentele, care s gestioneze informaia i s dea und verde capacitii oamenilor de a adapta i inova, viitorul unei organizaii este n pericol. n plus, ierarhia capt noi valene, nclinaia contemporan fiind spre ierarhii mai plate i spre mai mult munc de echip. +utoritatea ierarhic, aa cum a funcionat ea n mod tradiional, a reprezentat autoritatea disciplinei, iar supunerea i ascultarea inhib iniiativa lucru nerecomandabil i contraproductiv n condiiile actuale definite prin piee fluide, cu evoluii imprevizibile i dinamice. Dei muli ndeamn de9a la sfidarea ierarhiei, ea are nc funcii importante, mai ales dac i recunoatem limitele i o adaptm la natura n 1<1

schimbare a leadership$ului. n mediile n care micile diferene pot cauza efecte notabile misiunea liderului este de a simi i recunoate noile modele care se contureaz, se consolideaz i s se repoziioneze, at&t personal, c&t i organizaional, ca o parte a unei fore cu efecte sinergice mai puternice care va redesena arhitectura climatului de afaceri. 1entru a face fa unei economii conduse de tehnologii de v&rf i inovare, liderii lumii de afaceri vor trebui s$i dezvolte capacitatea de a intui i de a evalua noile oportuniti de afaceri. 1entru lideri, ceea ce era 3real= s$a schimbat. n mediile de afaceri tradiionale i mai stabile, primordialitatea era a lumii fizice, ns n mediile de astzi A mai dinamice A lanul creator de valori se bazeaz mai mult pe resurse intangibile. )ariabilele 3tangibile= sunt acum pe plan secund, n timp ce altele, de mai mare finee, precum inteniile, interpretrile, relaiile sunt tot mai mult considerate ca parte a unei sfere mai concrete a lanului creator de valoare. "mplicaiile pentru lideri sunt c, pentru a avea succes, ei vor trebui s nvee s acorde atenie unui set diferit de variabile A inteniile7 interpretrile7 identitatea. n ultimul timp a prins contur conceptul de inteligen emoional. :ermenul se refer la folosirea altor metode dec&t cele tradiionale pentru creterea productivitii i mbuntirea rezultatelor la locul de munc. n acest sens, este acordat mai mult atenie strilor emoionale ce pot aprea n cadrul unui colectiv: ataamentul fa de companie i colegi, motivarea prin oferirea unor posibiliti de promovare, aplicarea unui sistem de apreciere colectiv a unor rezultate individuale, etc. 3Doctrina lui 1hilip Kotler=, valabil n marGeting, ca i n management, este sinteza cea mai sugestiv pentru timpurile pe care le strbatem, care nu mai au reguli, n care lucrurile par scpate de sub control i tuturor ni se pare c nu ne micm destul de repede pentru a ine pasul cu schimbarea. "igura -.29 Ge ce sunt importani lideriiQ

DO%TRINA 8UI KOT8ER

$3HF - $34#:
AtenieR :inte!teR Tra'eR

$34# - $33F:
AtenieR Tra'eR :inte!teR

$33F 5 0000: :ragee :ragee :ragee

1<-

,evoia de lideri provine tocmai din faptul c mediile organizaionale se schimb, iar cineva trebuie s aib iniiativa reaciei la aceste schimbri. "igura -.!9 3aracteristicile liderilor C812>88 3DA1:3 0>8A @>2?:>8 EA 5368?F.>2 2i determin direcia. 2i deplaseaz organizaia de acolo unde este spre unde ar trebui s #ie. C812>88 ".3 C:3>:>8C2 5G 52 EABH?0C2 2i modeleaz cultura organizaiei. 2i au n mn uneltele de management. C812>88 5:AB "D>I2 ?DB>832 .C2 5368?FG>88 2i pri'esc realitatea cu obiecti'ism i mobilizeaz resursele necesare. 2i ncurajeaz pe ceilali s i urmeze.

5ubiectul ledership$ului nu a fost niciodat de mai mare interes dec&t este n momentul de fa at&t pentru manageri, ca i pentru literatura de specialitate. (ichard DonGins, ziarist la 0he Iinancial 0imes, vorbete despre 3o fi!aie care frizeaz obsesia asupra calitilor necesare leadership-ului corporativ =, dei o obsesie, este una util pentru organizaiile preocupate de viitor. Nie c leadership$ul este bine neles, fie c nu, impactul su asupra realitii este crucial. (evista Iortune, care alctuiete i clasamentul celor mai de succes companii americane, identific o valoare comun tuturor organizaiilor care ocup locuri fruntae n acest top. +ceast revist scrie: 3"devrul este c nici un factor anume nu face o companie s fie admirat, dar dac totui ar trebui s alegi un asemenea factor care s fac distincia ntre companii, acesta este leadership-ul =. ntr$o accepiune general, leadershipG$ nseamn capacitatea i actul de a conduce sau L faptul de a influena aciunile sau opiniile cuiva.= !0he .!ford 7nglish Gictionar(%. )orbim de leaders?i& atunci c&nd anumii indivizi stabilesc direcii i e'ercit influene asupra altora s le urmeze, ntr$un conte't organizaional. n teorie, orice membru al organizaiei poate e'ercita o anumit influen asupra celorlali, anga9&ndu$se
1refer s evit perifraza i am decis s pstrez termenul din limba englez pentru a menine claritatea i a nu$l vduvi de nuane. 7ngl. 10o lead R a conduce, a ndruma, a ghida, a ndrepta.
M1

1<4

deci n leadership. #uli analiti susin ideea c, fie c e vorba de un manager, fie de un lucrtor abia intrat n r&ndurile unei organizaii, este esenial necesitatea de a avea abiliti de lider. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dec&t alii pentru a fi lideri. 2ameni cu funcii precum manager, director e'ecutiv, supraveghetor sau ef de departament 9oac roluri de lideri formale sau desemnate. !De aici tendina unora de a folosi termenul de 3leadership= atunci c&nd se refer la managementul unei organizaii, pentru c, pentru acetia, leadership nseamn pur i simplu a fi primul, cel mai mare sau cel mai puternic%. a parte a acestor roluri, de la ei se ateapt s$i influeneze pe ceilali, acord&ndu$li$se autoritatea specific pentru a$i diri9a subordonaii. Desigur, prezena unui rol formal de lider nu este o garanie c e'ist leadership. 0nii manageri i supraveghetori nu izbutesc s e'ercite nici o influen asupra altora i acetia vor fi apreciai ca lideri ineficieni. ;eadership nseamn s treci dincolo de cerinele formale ale funciei pentru a$i influena pe alii, este un proces de descoperire reciproc. 5copul este acela de a scoate n eviden talentele latente care e'ist de9a n organizaie, oferind oportuniti pentru care indivizii s considere c merit s$i investeasc cele mai preioase resurse: timpul i anga9area emoional. De aceea se spune c liderul ade'rat este un negustor de sperane. ;iderii i duc la ndeplinire rolul ntr$o mare diversitate de stiluri i auzim vorbindu$se de lider-slug, lider democratic, lider centrat pe principii, lider vizionar, lider total sau lider de situaie i nu e'ist o regul universal valabil care s statueze care dintre stiluri este cel mai eficient. +desea, stilul de leadership depinde de situaie, inclusiv de fazele ciclului de via pe care le strbate organizaia i acelai lider poate fi vzut n diferite ipostaze pe parcursul e'istenei sale la c&rma companiei. n decursul timpului, analitii societii umane au fost fascinai de e'emple evidente ale influenelor interpersonale de succes, fie c influenele erau bune sau rele. 1ersonalitile unor oameni ca ,apoleon, harles de *aulle, Fenz, +gnelli , IacG Telsh sau ali lideri de succes n planul politicii sau al afacerilor au fost analizate i reanalizate pentru a descoperi ce anume i$a fcut lideri i ce i$a deosebit de ali lideri care nu au 9ucat un rol semnificativ n diferite arene. 1rezumia implicit este c aceia care devin lideri i au succes n acest rol dein un set de trsturi care$i disting de masele de secondani. Dei muli susin c o cutare a calitilor de leadership poate fi zadarnic, ne putem totui opri asupra a M atribute eseniale i complementare ale liderilor n afaceri . 3ompetenele te*nice: cunotine n domeniul afacerilor i stp&nirea deplin a domeniului n care activeaz. .bilitatea de a abstractiza: uurina de a g&ndi logic, strategic, schematic. 0almaresul: un trecut cu realizri nsemnate. 1<<

 delega.

+biliti n lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva, Gustul: abilitatea de a identifica i cultiva talentul. <udecata: luarea de decizii dificile ntr$un timp scurt i n condiiile unor date imperfecte. 3aracterul: calitile care i definesc identitatea.

1rimele trei atribute rareori lipsesc managerilor cu e'perienJ foarte rar ei eueaz din cauza incompetenei tehnice sau conceptuale, dar nici nu ating niveluri prea nalte de responsabilitate fr s aib un palmares bogat. :oate aceste aptitudini sunt importante, ns liderii lumii de m&ine se vor distinge prin stp&nirea foarte bun a aspectelor mai delicate, cum sunt abilitile n lucrul cu oamenii, gustul, 9udecata i, mai presus de toate, caracterul. aracterul este cheia leadership$ului, observaie confirmat prin e'perienele personale ale ma9oritii oamenilor. 0n studiu realizat la 0niversitatea @arvard indic faptul c O>S dintre performanele liderilor depind de caracterul persoanei. Dei caracterul este mai puin cuantificabil dec&t alte aspecte ale leadership$ului, e'ist modaliti de a 3msura= un individ, de a face o introspecie n anatomia caracterului su. .ste important i ce ateapt oamenii de la liderul lor. 1e scurt, ceea ce caut anga9aii nu este un leadership al poveelor, ci un leadership al clarificrilor. ntr$o lume n care adoptarea deciziilor a nceput s fie distribuit n cadrul organizaiei, n care anga9aii de r&nd sunt implicai n activiti care se dovedesc a fi strategice i nu doar operaionale, liderii au noua responsabilitate de a contribui la calitatea modului de g&ndire n organizaie. +l doilea lucru pe care oamenii l ateapt de la manageri este implicarea personal a acestora n procesul de nvare, n munca de echip sau n ideile i valorile A cheie care se avanseaz. 0na din cele mai importante modaliti prin care managerii i pot demonstra anga9amentul i credibilitatea provine din felul n care ei lucreaz n cadrul propriilor echipe. u toate aceste ateptri, liderii fac i ei greeli. .chipa de conducere de la cel mai nalt nivel este adesea cea mai disfuncional dintre toate. 1re$condiia pentru a construi o echip este ca oamenii s se perceap ca av&nd nevoie unii de alii, iar muli manageri de v&rf nu au aceast percepie cu privire la ceilali membri ai board$ului. .i se concentreaz asupra propriilor funcii, propriei 3curse= i propriilor agende de lucru. ;ipsa acestei percepii a interdependenei este n parte rezultatul modului n care oamenii sunt selectai i promovai. 2amenii sunt adesea individualiti, ambiioi, fermiJ avanseaz continuu n carier A ideal ar fi datorit abilitii de a produce rezultate$ ns adesea o fac datorit abilitii de a crea impresia c dau rezultate. 1<>

8eaders?i&5ul &artici&ativ este stilul de leadership al timpurilor noastre. #anagerii nu pot ti absolut totul i nu pot s aib resurse i soluii pentru orice situaie. .i trebuie s se bazeze tot mai mult pe prerea anga9ailor, nc&t devin tot mai frecvente noile arhitecturi de organizaii construite din echipe, toate mpreun constituind marea echip care este compania. n esen, leadership$ul participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. #inimal, participare nseamn a consulta opinia subordonailor nainte ca liderul nsui s decid. #a'imal, participare nseamn a permite subordonailor s ia ei nii deciziile ce i privesc, n cazul unor limite acceptate de comun acord. u c&t se mrete Laria de libertate=, cu at&t liderul se comport de o manier mai participativ. .'ist totui o limit superioar a libertii subordonatului n regimul participativJ lidership$ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadership, care este aproape ntotdeauna ineficient. De ce este participarea o tehnic util de leadership, chiar indispensabil n aceast epocB +vanta9ele sale sunt indiscutabile la nivelul companiei. 1articiparea sporete motivaia subordonailor. n unele cazuri, ea le permite s contribuie la stabilirea obiectivelor i luarea deciziei legate de modul de ndeplinire a acestora. 1articiparea sporete motivaia intrinsec prin redefinirea arhitecturii posturilor subordonailor prin includerea unei mai mari varieti de activiti i a unei autonomii sporite. 1e scurt, participarea adaug varietate i promoveaz autonomia prin creterea Lariei de libertate=. 1articiparea poate conduce la creterea calitii n cel puin dou moduri. n primul r&nd, cum sugereaz i zicala, Ldou capete sunt mai bune dec&t unul=. Dei poate nu este ntotdeauna aplicabil, se pare c ntr$ adevr sunt numeroase cazuri c&nd Ldou capete= !aici, participarea% duc la decizii de mai bun calitate. ;ucrurile stau n acest fel ndeosebi atunci c&nd subordonaii au cunotine speciale cu care pot contribui la decizie. n multe departamente de cercetare i inginerie este o practic obinuit ca subordonaii s aib cunotine superioare efului lor, fie pentru c eful nu poate fi un specialist n toate privinele, fie pentru c propriile sale cunotine s$au uzat moral. mbuntirea calitii provine i din faptul c nivelele nalte de participare permit adesea anga9ailor s acioneze direct pentru a soluiona problemele fr s verifice orice amnunt consult&ndu$i eful. mputernicirea le confer anga9ailor autoritate, simul oportunitii i motivaie s ia iniiative i s rezolve problemele. Dar pentru c orice concept de comportament organizaional comport dou aspecte, i n cazul leadership$ului participativ trebuie aduse n discuie i potenialele probleme ale sale. 1articiparea nu este o stare de spirit, ea implic anumite comportamente din partea liderului !solicitarea opiniilor, convocarea nt&lnirilor%, care consum timp i energie. &nd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este o strategie potrivit. 1utem fac o analogie cu camera de gard a unui spital, care nu este un loc potrivit n care s se implementeze participarea pe baze permanente.

1<C

0nii lideri simt c stilul participativ le reduce puterea i influena. 0neori ei reacioneaz n raport cu aceast ameninare prin a le cere subordonailor s participe la luarea unor decizii facile, de tipul Ln ce culoare zugrvim holul=. .ste limpede c sub aspectul motivrii i calitii, consecinele participrii la luarea unor astfel de decizii sunt practic nule. 1e de alt parte, nclinaia contemporan spre ierarhii mai plate i mai mult munc n echip fac inevitabil o astfel de mprire a puterii. .ste posibil ca subordonaii s nu fie receptivi la participare. .i pot s resping ideea de La face munca efului= atunci c&nd e'ist un climat de munc inadecvat. 5au, chiar dac sunt receptivi, subordonailor le$ar putea lipsi cunotinele pentru o contribuie eficient la decizii. 1un&nd n balan avanta9ele i limitele leadership$ului participativ, ntrebarea care se pune firesc este dac ofer acesta rezultate benefice la nivelul organizaieiB .'ist dovezi solide c anga9aii care au ansa de a participa la decizii declar c au mai multe satisfacii profesionale dec&t ceilali, prefer&nd un mediu profesional participativ. 1entru ca participarea s fie tradus ntr$o productivitate mai mare, ea funcioneaz cel mai bine c&nd subordonaii au o viziune favorabil asupra ei, sunt inteligeni i cunosctori ai problemei i c&nd sarcina este destul de comple' pentru ca participarea s fie util. n unele cazuri, cel ce insist asupra problemei este Lnoul anga9at=. Dornici de autonomie, dar cut&nd s fac parte dintr$o echip, oamenii inteligeni care n ziua de azi lucreaz n companii dinamice sunt prea independeni i creativi pentru a tolera fie birocraia, fie autocraia. .i nu suport structuri frustrante i acest tip de structuri nu lipsete n cadrul mediului european de afaceri preocupat de demantelarea limitelor distorsionante ale 3ineriei istorice=. ;eadership$ul este fie tranzacional, fie transformaional. 1rimul este un leadership rutinier, n sensul c el este orientat n special spre alinierea comportamentului subordonailor la obiectivele organizaionale. .l ndeplinete cerinele unui schimb de idei destul de direct ntre lider i secondani, dar la modul: subordonaii se poart bine i liderul i recompenseaz. n noile condiii ale economiei globale e'trapolat la nivel european , este cert c acest tip nu mai este eficient, sau, cel puin este insuficient. .'ist numeroase e'emple n care liderii au avut o influen mult mai profund asupra secondanilor, d&ndu$le o nou viziune, care le$a conferit o anga9are mai proactiv fa de un proiect, un departament sau o organizaie. 0n astfel de leadership este nt&lnit sub numele de leadership transformaional, pentru c liderul poate schimba n mod decisiv convingerile i atitudinile colaboratorilor pentru a corespunde noii viziuni, cultiv&nd o real anga9are. ;iderii de succes n mediul european de afaceri, merg frecvent mai departe de simplul rol instituional de director sau de lider tranzacional, spre o real transformare a g&ndirii subordonailor n privina muncii lor. +bilitile care i disting pe aceti lideri transformaionali, care ncura9eaz abnegaia i un considerabil efort din partea

1<M

secondanilor sunt cel puin trei i fac din acetia modelul de lideri ce corespund vremurilor n schimbare pe care le traversm. 5timularea intelectual contribuie n parte la aspectul de Lnou viziune= a leadership$ului transformaional. 2amenii sunt stimulai s se g&ndeasc la probleme, aspecte i strategii ntr$un mod nou. +desea, cel mai mult conteaz creativitatea i noutatea n sine. onsideraia individualizat implic tratarea subordonailor ca indivizi distinci, ca i colaboratori art&ndu$se preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor atunci c&nd este cazul. +ccentul se pune pe o ncercare c&t mai bine direcionat spre a satisface nevoile persoanei respective n conte'tul obiectivelor generale. arisma este poate cel mai important aspect al leadership$ului transformaional i numeroi autori vorbesc chiar de leadership$ul carismatic. arisma reprezint n acest conte't abilitatea de a obine o loialitate puternic i devotament de la adepi, astfel nc&t s se e'ercite o puternic influen asupra lor. "ndivizii carismatici au fost portretizai ca av&nd caliti personale care le dau o putere e'traordinar de a$i influena pe alii. .i tind s cear devoiune i loialitate puternice i aceasta inspir o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre ndeplinirea misiunii alese de lider. 5econdanii a9ung s se identifice cu liderul carismatic i s$i asume valorile i obiectivele acestuia. arisma asigur suportul emoional al leadership$ului transformaional. arisma pare a fi o funcie comple' de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la momentul potrivit. :rsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. arismaticii acioneaz adesea astfel nc&t s creeze impresia succesului i realizrilor personale. +u mari ateptri de la performanele secondanilor i, n acelai timp, nu ezit s i e'prime ncrederea n capacitatea lor, ceea ce consolideaz stima acestora fa de ei nii. 2biectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic. n plus, astfel de lideri se ivesc pentru a articula sentimentele secondanilor n perioade de frm&ntri i discordii, iar dac aceste sentimente merg mpotriva structurii de putere e'istente, liderul va fi perceput ca deosebit de cura9os. arisma nu mai este atributul cerut doar liderilor din marea politic devenind mai important pentru decidenii n planul economiei reale confruntat cu noile provocri ale integrrii regionale i corporaionale. ;iderul transformaional ofer stimulare intelectual i consideraie individualizat secondanilor si. (ezultatele cercetrilor sugereaz c subordonaii percep astfel de lideri ca fiind deosebit de eficieni n stimularea at&t a eforturilor, c&t i a satisfaciei profesionale.

1<O

H.". %e se a!tea&t. de la liderii viitorului 5e pot evidenia 317 secrete= pentru liderii noii economii&2, ale crei provocri au fost intuite de numeroi autori cu mai mult timp n urm. ;eadership$ul nu este un dat natural i nu va nflori de la sine ntr$o organizaieJ el trebuie cultivat i 3hrnit= pentru a se dezvolta. :impul investit n dezvoltarea leadership$ului ar trebui s fie direct proporional cu importana care i se acord. (olul fundamental al oricrui lider este de a da oamenilor o direcie, ceva anume spre care s tind, ce anume s realizeze, ce s devin. ns o bun viziune este ceea ce articuleaz toate aciunile n conte'tul noului tablou competiional european. #ai puin conteaz ce este viziunea i mai mult ce face viziunea. .a trebuie s uneasc oamenii sub un scop comun!noua identitate european%, de aceea cu c&t viziunea este mai simpl i mai concret, cu at&t este mai bine. )iziunea trebuie s energizeze oamenii i s$i inspire. )iziunea trebuie s c&tige inimile i minile i pentru aceasta ea trebuie s fie ndrznea, provocatoare i ambiioas, e'primat printr$un limba9 elocvent i imagini care capteaz imaginaia oamenilor i s fac apel la valorile i aspiraiile lor. )iziunea trebuie s fie bine v&ndut. Doar a vorbi oamenilor despre viziune nu nseamn i a$i conferi comercialitate. 1entru a o vinde e nevoie de toate tehnicile de promovare a v&nzrilor. 5imbolistica a9ut, ns e nevoie de repetare mai mult dec&t orice, de un proces continuu. Dac se face cum se cuvine, v&nzarea viziunii a9ut la a cpta i menine anga9area i devotamentul oamenilor. De aceea organismele comunitare au pregtit i lansat o nou strategie de comunicare n care accentul se pune pe noile valori ale economiei i societii .uropei care se ndreapt spre stadiul de uniune economic i politic. 5ingur, viziunea nu este suficient. n cele din urm, rolul liderului este de a conduce, dar de a conduce prin e'emplul pe care l d. Dac liderul i echipa sa nu sunt modelatori ai comportamentelor$cheie pentru a anga9a oamenii spre acea viziune, viziunea va fi lacunar. + conduce prin e'emple nseamn i a stabili ateptri nalte pentru performane. +teptrile privind performanele liderilor se cantoneaz deseori la limita imposibilului. (ezultatele e'traordinare nu se vor obine din ateptri comune. #a9oritatea aciunilor ntreprinse la nivelul organismelor comunitare intesc un nou tip de parteneriat cu lumea

M-

*raham unningham: %= tips for leaders

1<6

afacerilor bazat pe asumarea obiectivelor i pe implicarea grupurilor de interese n procesul decizional. ;iderul mediului internaional de afaceri trebuie s delege, s mputerniceasc i s spri9ine oamenii pentru a$i atinge viziunea. Delegarea nseamn ncredere n oameni, n capacitatea lor de a$i face munca. +cest lucru este cu at&t mai complicat cu c&t managerii companiilor europene lucreaz cu oameni av&nd un mozaic comple' de culturi, tradiii, obiceiuri i comportamente. mputernicirea nseamn nlturarea tuturor non$sensurilor birocratice care deruteaz oamenii, nceoeaz viziunea, ncetinesc progresul spre aceasta i dilueaz resursele. n unele situaii cum este cazul 0niunii .uropene avem mai multe eta9e de birocraie!local, naional i comunitar% uneori chiar o subsidiaritate i n planul birocraiei. 5usinerea oamenilor nseamn a$i antrena i a9uta i a veni cu feed$bacG$uri, precum i recunoatere i rsplat. ,imic din toate acestea nu este suficient fr ncredere. ;iderul trebuie s construiasc ncrederea, iar pentru aceasta el nsui trebuie s aib ncredere n oameni i s le i arate aceast ncredere. ;iderul trebui s$ i trateze oamenii ca pe nite aduli responsabili i nu ca pe nite copii care trebuie controlai. ncrederea n succesul noii arhitecturi integrative, indiferent la ce nivel se articuleaz, este cheia succesului sau calea spre eec. u c&t coeficientul de integrare crete, cu at&t nevoia de valori autentice se acutizeaz iar modalitile prin care liderii pot s$i concretizeze strategiile trebuiesc redefinite dinamic. n final, nu trebuie s omitem faptul c totul trebuie s vizeze rezultatele. Dintr$o analiz asupra cauzelor eecurilor managerilor a reieit c, din diversitatea de motive, ma9ore au fost greelile n e'ecuie i mai ales neatingerea obiectivelor. .ste foarte n vog n prezent tendina de a separa leadership$ul de management, ba chiar de a respinge managementul n favoarea leadership$ului. n realitate, o parte esenial a leadership$ului este constituit de un bun management, aadar liderii trebuie s aib bune abiliti de manager pentru a$i pstra credibilitatea n cadrul echipei lor. + conduce de pe poziia de lider difer de a planifica, organiza sau coordona, ntruc&t leadership$ul se focalizeaz pe a influena oamenii, ls&nd n plan secund celelalte resurse, care sunt obiectul de lucru al managerului. ,u trebuie s se neleag c activitile de planificare, organizare sau coordonare ar fi mai puin importante dec&t leadership$ul i c ar putea fi ignorate, pentru c ar fi o mare eroare. :ed ;attimore A 1reedintele #obiNon (om&nia i$a caracterizat modul cum nelege i practic el leadership$ul, astfel: 3stilul meu de derulare a afacerilor este puternic orientat ctre resursele umane: competiie i stabilirea obiectivelor, delegarea, motivarea, verificarea progreselor i reorientarea 1>7

atunci c&nd situaia o cere, recunoaterea realizrilor i faptul de a ne simi bine c&nd muncim, acestea sunt principalele repere dup care m ghidez atunci c&nd conduc=. :impurile actuale sunt o uria provocare nu doar pentru v&rfurile companiilor, ci pentru compania nsi, care deprinde, n integralitatea sa, de un nou limba9 al organizrii. 5untem n era concentrrilor economice, a fuziunilor i achiziiilor, n care companiile i e'tind tot mai mult limitele i opinia multora este c acestea nu mai resimt o nevoie acut de o singur persoan cu abiliti antreprenoriale i un enorm talent, pentru c trebuiesc conduse concomitent mai multe afaceri foarte mari. 2rganizaia n care liderul este privit ca un erou, pare s se afle n pragul unor schimbri, cel puin de percepie asupra rolului liderului. .ste nevoie de lideri la toate nivelurile organizaiei, de oameni care s fi'eze i s implementeze strategiile. .ste o misiune dificil aceea de a conduce o comunitate at&t de divers de indivizi cum este o companie i puini reuesc s o fac cu succes, pentru c e nevoie de o combinaie neobinuit de atribute: ncrederea n sine este singura care d individului cura9ul de a pi n necunoscut i de a convinge i pe alii s mearg acolo unde nimeni nu a mers p&n atunci. ns aceast ncredere trebuie combinat cu o ndoial decent, cu capacitatea de a accepta c omul se mai poate nela din c&nd n c&nd, c ceilali au i ei idei, c a asculta este la fel de important ca i a comunica. 1asiunea pentru munca depus A furnizeaz energia i concentrarea care fac ca lucrurile s se deruleze ntr$o manier adecvat la nivelul organizaiei i care acioneaz ca un e'emplu i pentru alii. .a trebuie combinat ns cu opusul su, adic abilitatea de a contientiza c e'ist i alte lumi, ntruc&t concentrarea poate s duc la 3ochelarii de cal= i la incapacitatea de a g&ndi dincolo de perimetrul n care se mic. #arii lideri gsesc timp i s citeasc, s nt&lneasc oameni din afara cercului lor, s mearg la teatru sau film, s vad i lumea din afara afacerilor, cu at&t mai mult ntr$un mediu european al multiculturalitii . ;iderul trebuie s aib dragoste de oameni, ntruc&t ntr$o comunitate, cei care cred c anga9aii sunt o gri9 n plus pot deveni de temut sau pot fi respectai, dar nu vor fi urmai cu at&ta bun$voin. +cest atribut face s fie necesar i opusul su: 2 anumit capacitate de a se nsingura, pentru c liderii trebuie s reprezinte linia nt&i, s fie cei din faa frontului. ,u e ntotdeauna posibil ca cineva s$i mprteasc ngri9orrile, preocuprile cu oricine. 1uini i vor mulumi liderului atunci c&nd face ca lucrurile s mearg bine, dar muli l vor nvinovi atunci c&nd merg prost. #arii lideri trebuie s peasc singuri din c&nd n c&nd. 1>1

1entru a tri cu aceste parado'uri e nevoie de o mare trie de caracter. n acelai timp, e nevoie de mult ncredere n ceea ce pot face ceilali. ?i n mediul european de afaceri se pot identifica 6 atribute personale pe care le posed cei mai buni lideri : 3arisma sau farmecul personal. 1rin acest atribut, liderul insufl ncredere, respect i convingere, transmite un puternic sim al misiunii. >espect pentru indi'id. ;iderul antreneaz, sftuiete, nva oamenii, dar i ascult i i sftuiete i pe ceilali s asculte. 5timulare intelectual. i determin pe alii s recurg la raionamente i probe n locul unor preri nesusinute cu argumente. 1ermite celorlali s se g&ndeasc la vechile probleme din noi unghiuri de abordare. 3uraj. ;iderul este dispus s vin cu idei, chiar dac sunt nepopulare i nu cedeaz la presiuni sau n faa opiniilor altora doar pentru a evita confruntarea. .ste dispus s fac ceea ce e bine pentru companie i anga9aii si, cu riscul de a$i pricinui siei dificulti. >spundere. i respect ntocmai anga9amentele, i asum responsabilitatea propriilor aciuni i accept c poate grei. "le%ibilitate. 5e comport natural i eficient n medii n schimbare i, la r&ndul su, modific cursul lucrurilor atunci c&nd situaia o permite. #ediul european de afaceri este n dinamic i permanent schimbare fiind propice e'perimentrii unui comportament adaptativ bazat pe asumarea noilor stimuli i pe o atitudine proactiv. 8ntegritate. ;iderul de tip nou face ceea ce este moral i etic normal i nu abuzeaz de privilegiile conferite de funcia sa de conducere constituind un model autentic . <udecat. (ecurge la evaluri robuste i obiective ale diferitelor alternative prin analize logice i comparaii. 1une datele mpreun n mod raional i realist. 5e folosete de e'periena trecut i de informaie pentru a transpune perspectivele viitoare n decizii prezente. >espect pentru alii. :rateaz cu respect i nu minimalizeaz opiniile i munca altora, indiferent de statutul sau poziia lor.

;iderul i va duce la ndeplinire misiunea sa n cadrul companiei mileniului """ doar printr$o permanent receptivitate la schimbrile de mediu i din organizaie, evalu&nd aceste schimbri i concentr&ndu$se spre a le stp&ni i controla. + stp&ni schimbarea nu nseamn a o controla, ci mai degrab a o nelege, a se adapta la ea acolo unde e necesar i a o diri9a atunci c&nd este posibil. 5e vorbete tot mai adesea de leadership adaptativ ca despre stilul prin care liderii 1>-

i, implicit organizaiile lor, vor supravieui cel mai bine dinamicii deosebite a mediului actual de afaceri. +ccentul se pune nu doar pe influena pe care mediul n care funcioneaz organizaia o are asupra acesteia, ci, mai ales, pe amprenta pe care i$o pune asupra mediului organizaia, prin liderul ei. 2rganizaiile spre care se tinde sunt cele capabile de aciuni inteligente prin care influeneaz mediul n care activeaz, trind ca sisteme adaptive, contrar tipului tradiional de organizaie$ robot, diri9at printr$un leadership mecanicist, care nu mai corespunde provocrilor de adaptare la care suntem martori. .ste important dac liderii se g&ndesc la organizaiile lor ca la nite maini sau ca la sisteme adaptabile, pentru c n funcie de ei se contureaz rolurile pe care at&t ei nii, c&t i anga9aii le 9oac n organizaie. &nd o organizaie este condus precum o main, oamenii a9ung s fie tratai ca nite componente nlocuibile, ceea ce n nici un caz nu le stimuleaz implicarea, creativitatea, o bun parte a potenialului lor rm&n&nd latent. *reeala frecvent a organizrii tradiionale foarte stricte, ncorsetrii n birocraie, era aceea de a lsa s treac neobservate at&t problemele, c&t i oportunitile, pentru c timpul i energia erau risipite pentru aspecte formale, lipsite de o importan real. 5tructurile n care birocraii erau controlai de ali birocrai, care nu se despart nici un moment de dosarele lor, sunt mult prea nvechite pentru secolul vitezei, c&nd informaia circul mult mai rapid, competiia este acerb i pur i simplu timpul este insuficient pentru a fi risipit cu nimicuri care nu se concretizeaz n nimic. 8eaders?i&5ul ada&tiv reflect aciunile liderilor care: *&ndesc i acioneaz pentru a e'ercita influene strategice asupra mediului, asigur&ndu$se c organizaia lor este bine poziionat din punct de vedere competitiv. 5unt proactivi, prevd oportunitile i i pun toate resursele n aciune pentru a profita de acestea. Nolosesc un stil de leadership care nu cunoate limite sau canoane, ceea ce le permite s fie mai fle'ibili i mai adaptabili. ntrein diversitatea i chiar divergena de opinii nainte de a lua o decizie ma9or. 5unt capabili s recunoasc atunci c&nd greesc i s schimbe sau s abandoneze traseul greit, neproductiv. 5unt ucenici ai mediului lor pe care l studiaz cu inteligen. 1ot genera alternative inedite de aciune. onstruiesc n organizaiile lor capacitatea de nvare, de transformare, de adaptare. (m&n contieni de ateptrile acionarilor, toate aciunile lor fiind orientate spre rezultate aductoare de valoare adugat. 5unt dornici s e'perimenteze i s i asume riscuri. 1>4

 5e strduiesc s fie personal c&t mai deschii noilor idei i sunt contieni c au de nvat ntreaga via. 1reuiesc i ncura9eaz inovarea i schimbarea. +titudinea lor permanent este una 3pot s fac=, ncura9&nd pe toat lumea s o adopte i nu se concentreaz ca n trecut asupra a ceea ce oamenii nu pot face, asupra controlului. +ceste atribute nu sunt o noutate n leadership. eea ce este nou este presiunea e'traordinar asupra liderilor de a$i a9uta organizaiile s se adapteze cu succes n vremuri n care modelele tradiionale !i mult mai confortabile% de leadership nu mai funcioneaz. ompaniile conduse mecanicist au funcionat n medii de operare stabile, ns acum un alt coeficient de entropie definete mediile de afaceri alt dat predictibile i se prefigureaz o nou arhitectur organizaional care s rspund e'igenelor noii arhitecturi integrative europene nscrise pe a'ele ad&ncirii i e'tinderii. 0nele companii au trecut de9a cu succes prin acest proces de adaptare i sunt pregtite s nfrunte de pe noi poziii provocrile care se ivesc.

1><

%a&itolul G. %ultura or'ani,aional. 2n cadrul com&aniilor cu activitate internaional.

*oto) D. organizaie este coordonarea raional a activitilor unui numr de persoane pentru atingerea unor scopuri comune e!plicite, prin diviziunea muncii i a funciilor, printr-o terarhizare a autoritii i responsabilitii 2dgar 5c*ein-Drganisational 0s+c*olog+
M4

&.1.

.bordri conceptuale

1e de o parte, se poate afirma c toate organizaiile de mare succes au acelai tip de cultur organizaional pentru c au reuit. 1e de alt parte, n realitate nu e'ist dou culturi corporative identice la dou organizaii diferite. .ste incontestabil faptul c unul dintre domeniile aflate la mod n managementul internaional este cel referitor la cultura organizaional, interesul pentru acest subiect debut&nd la mi9locul deceniului M ndeosebi ca urmare a succeselor repurtate de ctre multe companii, ndeosebi 9aponeze. "nteresul special pentru acest subiect este alimentat de influena notabil pe care cultura organizaional o are asaupra performanelor obinute de ctre o organizaie, asupra capacitii acesteia de a elabora i pune n aplicare cea mai adecvat strategie de afaceri i asupra modului n care i asigur resursele umane, le motiveaz i le fidelizeaz. Dicionarul definete cultura ca fiind 3totalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire i a instituiilor necesare pentru comunicarea acestor valori. n timp s$au consacrat numeroase definiii ale culturii n general i ale culturii organizaionale n special. ultura poate fi definit ca 3 aceleai valori, norme i tradiii mprttite de o comunitate sau ca D actul dezvoltrii facultilor intelectuale i morale dobndite i amplificate prin intermediul educaiei. 2 viziune deosebit de bine articulat i acceptat la scar internaional aparine cercettorului olandez *ert @ofstede care aprecia c 3 la origini cultura nu este un bun intelectual, ea opereaz la un nivel emoional i nu intelectual. +stfel, nu cred c nivelul educaional are vreo influen asupra structurii interioare a unui individ. .ste totui un factor care ine de personalitate= !1% @ofstede structureaz cultura organizaional pe trei niveluri: al credinelor i con'ingerilor Antiprit n contiina personalului de care adesea acesta nu este deplin contientJ al 'alorilor i atitudinilor A pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleazJ al
M4

5arah 1oEel A f *uru "ntervieE g .merald ,oE -771

1>>

comportamentului indi'idual i de grup din cadrul organizaiei. +ceste niveluri interacioneaz n variate moduri i cu diferite intensiti i efecte. 2 schimbare produs la nivelul convingerilor se reflect sub diferite moduri la nivelul valorilor, atitudinilor i comportamentului anga9ailor unei companii. 2 prim abordare a culturii organizaionale din perspectiva managementului modern o gsim n lucrrile lui :. 1eters i (. Taterma care n lucrarea 3"n 5earch of .'cellence= ilustreaz corelaia dintre cultura organizaional i performanele sau eecurile unei firme.M< n termeni generali, cultura corporativ reprezint mediul, atmosfera, oamenii dintr$o organizaie i este bazat pe percepiile despre modul n care sunt ndeplinite sarcinile n interiorul acelei organizaii. harles @andH caracteriza n termeni simpli cultura corporativ ca fiind 3modul n care facem lucrurilr pr aici= ! 3t*e Ja+ Je do t*ings round *ereK. Niecare organizaie, fiecare grup de persoane are o cultur, un set de valori proprii chiar dac ma9oritatea acestora nu le contientizeaz. ultura organizaional apare deseori ntr$o manier implicit, baz&ndu$se pe setul de valori al managerilor de top sau al fondatorilor organizaiei respective. De e'emplu, n cazul companiei @eElett$ 1acGard, observm afirmarea e'plicit a propriei culturi$ 3:he @1 TaH=$ bazat pe concepte cum ar fi: respect pentru ceilali, simul comunitii i mult, mult munc. ultura unei organizaii opereaz at&t la nivel incontient i la nivel contient, unele aspecte fiind vizibile i tangibile altele nu. 0n alt e'emplu este oferit de 0nilever care n anul -777 a lansat un ambiios program de reorganizare numit 33alea spre dez'oltare= care viza o cretere a v&nzrilor cu S i a profitului operaional ca procent din v&nzri cu 1>S p&n la finele anului -77<. +cest program viza concentrarea firmei pe numai <77 de mrci de produse ceea ce nsemna reducerea gamei la doar un sfert din cea anterioar. 5e viza revizuirea anual a portofoliului de mrci i dac o marc nu se califica pe locurile unu sau doi, la scar mondial sau regional, se renuna la ea. Nilozofia organizaionale presupunea concentrarea pe 3bijuteriile locale cum ar fi: bulionul 32'o= i detergentul 31ersil= n #area Fritanie, sosul de salat 3 Thishbono= n 50+J ceaiul IoGo n +frica, ampoanele 0no' i +ndrelon n 2landa. 1rezumiile de baz care ghideaz activitile derulate de ctre o companie sunt deseori luate ca atare. n unele situaii c&nd se ncearc sftuirea unui senior$manager apar anumite bariere legate de credinele, valorile i normele ad&nc nrdcinate n subcontient i mprtite de ctre membrii organizaiei respective. D. (obertsM> identific n cadrul culturii organizaionale urmtoarele niveleuri adiionale:

M<

1eters :homas J (. Taterman$ f "n 5earch of .'cellence J ;essons from +merica s Fest$(un ompanies g, + Tarner ommunications ompanH, ,eE ]orG, 16O-. M> "onescu *heorghe, :oma +ndrei A f ultura organizaional i managementul tranziiei g .ditura .conomic, Fucureti, -771

1>C

,ivelul e'terior$de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionaleJ ,ivelul secund$alctuit din valorile i normele care sunt mprtite de ctre salariaii organizaiei respective referitoare la noiunile de bine i ru din cadrul companiei, la asumarea riscurilor, la dezvoltarea organizaiei i la definirea carierei salariailor, la serviciile oferite. :oate acestea se reflect n simbolurile i limba9ul folosit n cadrul organizaiei. De e'emplu, o redefinire de fond a culturii organizaionale este perceperea raporturilor cu clienii pe a'a gazde$oaspei. ,ivelul teriar$reunete credinele , convingerile salariailor i ipotezele lor ma9ore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei. ele mai vizibile e'presii ale culturii organizaionale sunt numite arte#acte i includ: arhitectura i decorul, uniformele sau mbrcmintea purtate de ctre anga9ai, procesul organizaional i arhitecturile organizaionale, ritualurile, simbolurile, festivitile. +lte manifestri ale culturii se regsesc n limba9ul folosit n mod curent, n 9argonul asociat corporaiei, n logo$urile, brourile, sloganurile i simbolurile statutare !mainile, geamurile birourilor, titlurile folosite de ctre manageri, design$ul, valorile i prioritile stabilite%. 0nui anga9at cu vechime i este relativ greu s identifice aceste aspecte ale culturii corporative. ei care identific cel mai bine cultura unei companii sunt noii anga9ai sau terii. :oate aceste abordriale coninutului culturii organizaionale au ca element comun$identi#icarea mai multor ni'eluri care se suprapun. 1roblematica nivelurilor culturii organizaionale este str&ns legat de cea a subculturilor care o alctuiesc. #a9oritatea specialitilor delimiteaz subculturile organizaionale n funcie de dou criterii: apartenea organizatoric i profesia salariailor. 5ubculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor divizii organizatorice ale firmei. onvingerile, aspiraiile i modul de comportament organizaional prezint anumite elemente specifice care reflect caracteristiccile i condiiile definitorii ale activitilor realizate n cadrul lor. 5ubculturile instituionale sunt importante ndeosebi n cazul firmelor de dimensiuni medii i mari, cu activiti de mai mare comple'itate i mai pronunat diversitate. 5ubculturile pro#esionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n funcie de calificarea i profesia avute. +cestea sunt bine conturate i importante n cazul n care compania folosete un numr mare de salariai av&nd aceeai profesie sau av&nd profesii nrudite, concentrate pe acelai amplasament n cadrul firmei. 5ubcultura profesional reflect interesele, ateptrile specifice profesiunii implicate ntr$un anumit conte't organizaional.

1>M

&.2.

Aecesitatea i modalitile de identi#icare a culturii corporati'e

ultura corporativ nu este o list de valori alctuit cu ocazia unei ntruniri a membrilor conducerii e'ecutive a unei companii care apoi este nrmat i e'pus pe holurile companiei. "mportana cunoaterii conceptului reiese chiar din diferenele dintre ce este organizaia i ceea ce se dorete a fi de ctre echipa managerial. .valuarea culturii poate furniza informaii i mesa9e cuantificabile despre valorile i normele reale ale organizaiei i poate fi folosit pentru a atrage atenia managerilor asupra a ceea ce este cu adevrat important i c&t de fezabile sau iluzorii sunt obiectivele preconizate. Dac managerii unei companii doresc ma'imizarea abilitilor menite s faciliteze atingerea unor obiective strategice trebuie s neleag n ce msur acea cultur dominant spri9in i conduce aciunile necesare atingerii acelor obiective. + nelege i a evalua corect cultura organizaional este echivalent cu a face diferena dintre succes i eec n actualul mediu internaional de afaceri care reprezint o colecie de provocri, este definit prin schimbare e'trem de rapid i trebuie s rspund la tot mai multe mesa9e provenite din mediul societal. Din punctl de vedere al noului anga9at este important ca acesta s$i rezerve timp pentru evaluarea cuturii organizaionale, s se asigure c aceasta i se potrivete i s$i asume privaiunile. +ceast evaluare trebuie s ia n considerare urmtoarele consideraiuni: n ce msur organizaia i permite i faciliteaz evoluia propriei cariere n direcia doritJ n ce msur organizaia este structurat astfel nc&t s permit autonomia doritJ Dac climatul de lucru l va stimula ctre performan, spirit antreprenorial i creativitate. De cele mai multe ori trebuie s ne punem ntrebarea dac a lucra pentru o anumit companie este urmtorul pas logic n cariera noastr. -aseta Er % 7!periena pe care ;. Geal a trit-o se refer la evoluia a dou companii care aveau practic dimensiuni similare, operau n acelai sector i se confruntau cu aceleaiconstrngeri financiare. Gup analizele iniiate, ;. Geal a constatat c ambele companii aveau un potenial bun, se confruntau cu probleme similare, aveau proprietari egocentrici i angajai harnici. "mbele companii i-au cerut sprijinul n 1>O

soluionarea problemelor cu care se confruntau. Gup analiza amnunit a interviurilor cu angajaii, Geal a constatat c ambii proprietari deveniser frne n calea dezvoltrii afacerilor prin modul n care acionau dei erau contieni de e!istena unor probleme n cadrul propriilor companii. ,roprietarul companiei ", realiznd c ele este principalul responsabil de stagnarea afacerii, a decis s-i transfere puterea decizional i abilitile manageriale lui ;.Geal. n schimb, proprietarul companiei 8 a decis c uica soluie pentru depirea problemelor cu care se confrunta compania era intensificarea muncii angajailor. ,romul lucru pe care l-a fcut Geal la compania " a fost concedierea unor angajai ineficieni i inadaptabilila schimbare i angajarea altora mai bine pregtii, mai fle!ibili i mai proactivi. Gup aceast restructurare a nceput implicarea angajailor n procesul de adoptare a deciziilor legate de viitorul companiei. "ceast decizie a strnit, la nceput, o oarecare ngrijorare din partea proprietarului firmei, dar ulterior acesta a neles c nu e!ist o alt alternativ fezabil. ;.Geal a lsat deciziile importante pe seama managerilor companiei, ncurajndu-i s-i recunoasc greelile i s nvee din acestea i s mearg mai departe. Gup cteva luni, Geal a constatat urmtoareleS $ la nivelul companiei s-a dezvoltat un puternic sentiment de loialitate n rndul salariailor $ proprietarul nu mai trebuia practic s intervin n procesul decizional $ toi angajaii erau preocupai serios de modul n care se putea mbunti calitatea produselor i serviciilor i profitabilitatea activitilor $ profitul a sporit la niveluri la care proprietarul a fost mulumit iar angajaii au putut beneficia de forme suplimentare de motivare pentru munca depus $ moralul s-a mbuntit iar atitudinile non-etice s-au diminuat $ compania a ctigat un segment tot mai important din piaa n care opera. -ompania 8 a urmat un alt traseu) proprietarul a decis s-i conduc afacerea n acelai mod, nu a concediat pe nimeni devenind n accepiunea salariailor Dun prieten, a nceput s munceasc din ce n ce mai mult i i-a pierdut ncrederea n cei mai buni angajai. Gup cteva luni de zile s-au constatat urmtoarele) $ nivelul de stres al angajailor a atins cote ngrijortoare $ persoanele cele mai calificate i cu abiliti manageriale autentice au prsit compania ngrijorai de perspectiva falimentului 1>6

$ $ $

compania a constatat c ntmpin dificulti tot mai mari n procesul de gsire a noi angajai angajaii au nceput s nu mai fir preocupai de managementul participativ s-au pierdut tot mai muli clieni i contracte, profitabilitatea a sczut i perspectivele firmei n cadrul tabloului de afaceri au devenit ngrijortoare. ;acK Geal spunea la finele acestei e!periene) D"ceste dou e!emple sunt e!tremele....* gndesc la amndou destul de des i am neles s fac din cultura corporativ o prioritate n munca mea deoarece oamenii conduc afacerile iar cultura corporativ a devenit vehicolul cu care se ajunge la destinaia dorit#J

&. !. "actorii care in#lueneaz cultura corporati' a1 8eaders?i&5ul !i stilurile mana'eriale. 1roblematica leadership$ului modern este prezentat pe larg n alt capitol a prezentei lucrri. n acest conte't facem doar o succint referire la intercondiionalitatea dintre stilurile manageriale moderne i cultura corporativ. ;iderii sunt actorii principali care influeneaz direct cultura corpotrativ,prin schimnbrile cu care contribuie la redesenarea pivoilor de rezisten ai succesului unei companii n condiiile unui climat economic aflat n dinamic i permanent schimbare. .i trebuie s dovedeasc o nelegere profund a culturii corporative, s$i contamineze pe colaboratori de ataamentul la misiunea companiei i la valorile de baz ale acesteia. 1. FarneviG, fost preedinte al companiei +FF!+sea FroEn Foveri% susinea c A3 provocarea pentru lideri este de a nva s recunoasc i s utilizeze abilitile nc nefolosite ale angajailor, n timp ce I. Telch de la *eneral .Glectric afirma c 3un bun manager are trei lucruri de fcut) s selecteze oamenii potrivii, s aloce optim redursele financiare, i s disemineze ct mai rapid ideile. #isiunea liderului devine identificarea competenelor pivot ale companiei, a punctelor forte n care organizaia poate aduce ceva inedit n raport cu concurenii si, pentru ca apoi s conceap i s realizeze parteneriate sau aliane strategice competitive prin care acestea s fie puse n valoare. +celai IacG Telch afirma c 3trebuie s nelegem c putem face puine lucruri singuri i mult mai multe mpreun. 1entru a nelege cultura corporativ dintr$o anumit organizaie i pentru a nva cum aceasta poate fi folosit n mod inteligent i eficient, liderii pot folosi 3strategiile de supra'ieuire cultural.o diagram care reproduce sub
MC

IacG D. Deal A f orporate ulture A + case studH g

1C7

forma unui cerc virtuos strategiile de supravieuire cultural conine 6 niveluri sau puncte de infle'iune i are n vedere mai multe tipuri de personalitate care definesc tipurile de manageri. +cestea sunt: 0er#ecionistul A este diligent, are comportament etic, dispune de simul nuanei i al detaliului, caut s construiasc modelul de urmat pentru ceilali i le cere s fac acelai lucruJ Generosul A dovedete mult disponibilitate cu ceilali, se dovedete empatic, ofer sfaturi i spri9in direct realizarea sarcinilor de serviciu, este ns nclinat spre manipularea colaboratorilorJ 0er#ormerul$ dispune de notorietate, are un palmares consistent i se strduiezte s$l mbogeasc, se dovedete eficient n ceea ce face, este persuasiv i caut succesul concret i cuantificabilJ Bragico-romanticul$ se dorete a fi unic n felul su, dramatizeaz lucrurile sau nu le acord importan, ezit sau se detaeaz de problemeJ Dbser'atorul$ este introvertit, atent la multe faete ale proceselor de care rspunde, analizeaz fiecare detaliu i nu se pronun dec&t dup atente i minuioase evidene empiriceJ 3a'ocatul dia'olului= $ este loial n relaiile cu colaboratorii n atingerea obiectivelor strategice ale firmei, dovedete cura9 i iniiativ dar este destul de suspiciosJ managerul =epicurian= A este optimist, are o deosebit capacitate de sisntez concluziv, dar se dovedete deseori superficialJ managerul de =tip e#= A este arogant, cultiv de regul confruntarea n locul conlucrrii, se concentreaz n special pe control dintre funciile managementului. :ipuri de personalitate descrise mai sus opereaz la nivelul subcontientului, fiecare reprezent&nd o anumit strategie de supravieuire. +ceste 6 modaliti de supravieuire pot fi privite la nivelul agregat al organizaiilor, cu alte cuvinte unei companii i se poate atribui unul dintre tipuri. +ceasta nu nseamn c un individ sau o companie se ncadreaz ntr$un singur model, put&nd e'ista o raportare ntr$un grad mai mic sau mai mare la fiecare tip. +a cum fiecare individ este unic, tot la fel i o corporaie este unic, pentru c, dei dou companii pot fi ncadrate n acelai model, aceasta nu nseamn c ele dispun de culturi organizaionale identice ci doar c urmresc aceleai linii directoare n strategia adoptat. ;idership$ul poate fi tranzacional i trans#ormaional. 1rimul cultiv relaii de subordonare direct a anga9ailor n raport cu obiectivele pivot ale organizaiei, fiind un stil de conducere care nu mai face fa n condiiile dinamismului actualului climat internaional de afaceri. el de$al doilea acioneaz la un alt nivel, i anume la cel mental i emoional, transform&nd g&ndirea 1C1

subordonailor n direcia cerut de activitile n care sunt implcai i n funcie de cerinele profesiei practicate. %aracteristicile care i definesc pe liderii transformaionali sunt: stimularea intelectual 4stimularea angajailor spre o atitudine creativ i inovativ,5 consideraia individualizat4tratarea angajailor ca indivizi distini i ncurajarea lor n plan profesional5, carisma-cel mai important atu al leadership-ului transformaional. 1entru 1laton, adevratul lider 3combina puterea cu cutarea adevrului= i cu ceea ce el numea 3darul divin. #a' Teber completeaz aceast accepiune adug&nd 3autorealizarea ca o component esenial a liderului carismatic. eea ce deosebete leadership$ul carismatic se concentreaz n atribute cum ar fi: un pronunat sim al responsabilitii, deplina ncredere n forele proprii, rezistena la regulile impuse din e'terior i personalitatea puternic. ;iderul carismatic modern apare n momentele de criz prin care trece compania, este rezistent la presiunile momentului, are o personalitate teatral, stitlul managerial dorete s impresioneze, se strduiete s$i apropie mass$media. (1 Informaia "nformaia este cheia nelegerii culturii corporative. ,evoia de a fi informat este puternic resimit n mediul organizaional. 1entru a se poziiona adecvat n raport cu provocrile mediului internaional de afaceri, companiile trebuie s colecteze prompt i nedistorsionat un volum impresionant de informaii despre mediul lor e'tern, s le proceseze la nivelintern i s le trimit napoi ctre lumea e'terior. ;a nivel intern nevoia de informaie este resimit la toate nivelurile arhitecturii organizaionale i de ctre toate grupurile de personal implicat. #anagerul se confrunt permanent cu urmtorul parado': informaia este vital. &entru &rocesul deci,ional dar ma=oritatea deci,iilor se (a,ea,. &e informaii incom&lete. De cele mai multe ori, o parte consistent din informaiile colectate sunt redundante iar de la un anumit punct ncolo mai mult informaie necesit timp, bani i eforturi suplimentare. +rhitectura prin care se deruleaz flu'urile informaionale sunt conturate prin strategiile de comunicare ale companiilor i se afl n str&ns corelaie cu sistemul organizatoric al acestora. 3 "nformaiile, ntr$o prim faz, sunt informa$ii absolute iar c&nd ncep s circule devin informaii distribuite. 1robleme se pune n detectarea, selectarea i distribuirea acestor informaii absolute. (spunsul pleac chiar de la filozofia de comunicare a companiei. Dac flu'ul de comunicaii are loc de sus n 9os, informaiile absolute sunt deinute de conducerea companiei=.MM 5tudiile realizate de cercettorii .merH i :rist, n 16>, cu privire la mediul n care acioneaz companiile, au evideniat patru tipuri de medii de afaceri:
MM

"oan 1opa J (adu Nilip A #anagement internaional n conte't multicultural J .ditura .conomic J Fucureti -771.

1C-

?ediul linitit-aleator A definit prin faptul c scopurile spre care tinde organizaia i ameninrile pe crora trebuie s le fac fa sunt relativ constante i distribuite aleator la nivelul mediului su e'ternJ firmele care acioneaz n acest tip de mediu trebuie s ia n considerare evenimentele n ordinea n care acestea se producJ ?ediul linitit-agregat A at&t scopurile ct i ameninrile nu mai sunt aleatoare ci sunt relativ predictibile ntr$o manier integratJ n acest mediu compania trebuie s detecteze semnalele care indic potenialele centre de profit sau zone n care ar putea aprea pierderiJ acest tip de mediu impune o abordare de tip strategic av&nd un orizont temporal mai lung i depinz&nd de un numr mai mic de determinani strategiciJ ?ediul entropic-reacti' A se manifest n condiiile apariiei concurenilor n mediul e'ternJ n cast tip de climat de afaceri, apare i se acutizeaz nevoia de a anticipa aciunile concurenilor i de a reaciona adecvat la acestea. ?ediul 'olatil$ este un climat dinamic i deosebit de comple' i impredictibil n cadrul cruia compania trebuie s recunoasc i s ncerce s evite factorii cu efecte negative, s ncerce s$i ma'imizeze obiectivele i s practice strategii agresive de concuren, acest tip de climat impune schimbarea strategiilor de baza ale companiei pentru putea rezista concurenei interne i e'terne i puternicei rivaliti care devine strategic i global.

1e l&ng decidenii firmei care au nevoie permanent de informaii valoroase, i anga9aii au nevoie de numeroase informaii din partea organizaiei din urmtoarele raiuni: "nformaia este necesar pentru ndeplinirea efectiv i adecvat a sarcinilorJ "nformaia este necesar pentru a elabora adecvat programele de pregtire i educare continu. n acest moment, programele de pregtire finanate de ctre companii reprezint componente tot mai importante ale pachetelor de motivare a anga9ailorJ "nformarea contribuie la sporirea satisfaciei n munc a anga9ailor. Dac salariailor li se ofer gratis i constant informaii acetia pot deveni mai fideli n raport cu organizaiaJ "nformaia servete i e'ercitrii responsabilitii sociale ca funcie a managementului modern. 2rganizaiile preiau informaiile din e'terior !segmentele de consumatori, piaa forei de munc, bncile, institutele de con9unctur etc.% cu privire la: produsele concurenteJ aciunile competitorilorJ modificri ale politicilor comerciale, fiscale, 1C4

de credit, valutareJ sistemele de motivare a anga9ailor n diferite sectaoreJ legislaia munciiJ imaginea organizaiei n mediul de afaceri naional i internaionalJ strategiile promoionale i de relaii publicecare s$au dovedit de succes. 1entru a realiza o comunicare adecvat i eficient, un manager e'perimentat trebuie s tie cum s mbine comunicarea formal cu cea informal. c1 Pro'ramele de &erfecionare 5pecializarea n diferite domenii i la diverse niveluri este o constant a funciei de management al resurselor umane de la nivelul companiilor. reterea nivelului de calificare a capitalului uman sporete productivitatea muncii i coeficientul de satisfacie a anga9ailor. omple'itatea mediului actual de afaceri necesit o multitudine de cunotine noi, dob&ndirea de noi abiliti, cunoaterea celor mai adecvate bune practici n fiecare doemniu de activitate. 5tudiile demonstreaz faptul c, n prezent, la fiecare >$M ani, tot personalul unei companii trebuie s fie renscris n programe de training pentru actualizarea cunotinelor. ursurile de recalificare sau de actualizare a cunotinelor sunt necesare i pentru clarificarea situaiilor de incertitudine n care poate fi pus anga9atul n contact cu tot mai diverse genuri de provocri derivate din noua dinamic a mediului internaional de afaceri. d1 Tendinele com&ortamentale (edefinirea comportamentelor i atitudinilor reprezint indicatori cu privire la modul n care o companie se ocup de capitalul su uman.absenteismul, nt&rzierile de la programul de lucru, frecvene accidentelor de munc, voluntarismul comportamental, respectarea normelor unei companiievideniaz punctele tari sau slabe ale firmei concretizate prin moralul, loialitatea i satisfacia anga9atului i comportamentul su etic. 1rintre indicatorii care trebuie e'aminai putem meniona: productivitatea munciiJ mobilitatea anga9ailor n cadrul firmei sau n relaia cu mediul su e'ternJ finalitatea motivrii suplimentare sau a sancinilorJabsenteismul i cauzele saleJrespectarea normelor de protecia muncii i a prevederilor legislaiei munciiJ pl&ngerile anga9ailor cu privire la condiiile de munc i la comportamentele non$etice din cadrul companiei. e1 Stresul 5tresul poate fi cauzat at&t de factori interni !atmosfera de la locul de munc% c&t i de factori e'terni !probleme familiale, personale%. De regul,

1C<

factorii interni sunt foarte diferii de la o companie la alta. 0n bun manager trebuie s$i pun urmtoarele ntrebri: 2fer compania anga9ailor programe de lucru accesibileB #ediul de lucru ncura9eaz cooperarea sau concurenaB &nd anga9aii trebuie s ndeplineasc sarcini grele i plictisitoare, s$au analizat efectele acestor activiti cu caracter rutinier asupra moralului anga9ailorB 5unt anga9aii potrivii pentru locul de munc pe care l ocup i remuneraia este concordant cu performanele i nivelul de calificare al fiecruiaB n ce msur sunt anga9aii preocupai de sigurana locului de muncB .'ist n cadrul companiei programe de asisten, de consiliere n carier sau de combatere a stresului sau a atitudinilor neeticeB +u anga9aii condiii adecvate de lucru sau sunt supui polurii fonice sau atmosferice i dispun de echipamente neadecvateB &.!. ?odaliti de mani#estare a culturii organizaionale

1entru analitii conceptului de cultur corporativ devine foarte important i modul concret prin care aceasta i face simit prezena i influeneaz aciunile organizaiei. Normele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n cea mai mare parte intangibile, mai puin vizibile. 5e poate aprecia c principalele forme de e'primare a culturii organizaionale sunt: simbolurile$ normele comportamentale7 ritualurile i ceremoniile$ statutul i rolul personalului$ istorioarele i miturile organizaionale. aK 5imbolurile n calitate de componente importante ale culturii corporative, simbolurile ofer semnificaii sau nelesuri comune actorilor care acioneaz n economia unei firme, cu privire la unele elemente organizaionale de interes de grup, permi&ndu$le s comunice i s$i armonizeze aciunile. 5imbolul cultural poate fi reprezentat de u obiect, un eveniment sau o formul care servesc drept suporturi n procesul de transmitere a unor mesa9e cu o anumit semnificaie n cadrul companiei. 1rin simboluri culturale se transmit sensuri ce reflect filozofia i valorile, idealurile , credinele i ateptrile mprtite de ctre salariaii firmei. De e'emplu, un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei atunci c&nd ea reprezint un element de esen din activitatea firmei. Denumirea firmelor de succes devine n timp un simbol al calitii de v&rf n sfera sa de activitate. De e'emplu, #ercedes este echivalent cu robusteea, prestigiul i notorietatea pentru 1C>

cei care dein un automobil de acest tip, 1anasonic se asociaz cu calitatea n domeniul televizoarelor, KodaG trimite la calitate i respect pentru utilizatorii de filme cinematografice, filme din domeniul imagisticii medicale sau al filmelor pentru pasionaii de fotografie. .mblema sau logo$ul companiei reprezint adesea simboluri pentru salariaii dar i pentru clienii acesteia. 5pre e'emplu, leul, simbolul firmei ",*, sugereaz puterea i sigurana pe care o genereaz firma respectiv celor care sunt implicai n relaia cu sectorul bancar sau de asigurri. .ste indubitabil faptul c, acest simbol vizez at&t clienii$prin puterea i dominaia pe care o transmite$ c&t i anga9aii i concurenii companiei Aprin poziia pe pia pe careaceasta o are. ;imba9ul oficial sau cel de 9argon specific firmei este un frecvent purttor de simboluri n cadrul organizaiilor de succes. n firmele de mare reputaie din rile industrializate a luat amploare practica formulrii de comandamente sau chiar proverbe ce sintetizeaz concepia organizaional cu privire la valorile derivate din munc. n acest sens putem e'emplifica cu cele 17 comandamente folosite ca ghiduri informale de conduit la firma +merican FanGers "nsurance *roup din 50+, i gravate la intrarea n sediul princiapl al companiei aceste comandamente sunt:MO ,iciodat nu vei avea necazuri pentru c ai fcut ceva, ci numai pentru c nu ai realizat nimic. +i dreptul s spui am greit. Rine$te de$o parte de zona central de manifestare a concurenei i e'celeaz n inovarea produselor i n marGetingJ 1entru a obine profit trebuie s urmezi regula +F J sistem de premiere adecvat, mai bun soluionare a reclamaiilor i finanarea pe baz de bun simJ nu uita c ntr$un dolar sunt 177 de ceni, nva s le dai o ans tuturor i fiecruiaJ ea mai important persoan ntr$o companie este cea care reuete s v&nd produseleJ onducerea e'ecutiv are sarcina i responsabilitatea s ntrebe pe orici despre oriceJ &nd nchei cu succes o afacere punei ntrebarea: de ce sunt acum aa de norocosB evenind ef nu primeti mai mult autoritate ci mai mult responsabilitateJ 1entru a realiza activiti de calitate i la costuri mici ai nevoie de salariai productivi bine pregtii i adecvat motivai,
MO

@. )orbeda $ f :oEard the Nle'ible Norm: @oE to (emain )ital in @Hpercompetitive .nvironments= 2rganizational 5cience, vol M, 166C

1CC

ele mai importante caliti personale sunt integritatea i perseverenaJ ,iciodat s nu acorzi spri9in cuiva care s$a dovedit incorect cu tine.

bK Aormele comportamentale 2 alt form interesant de manifestare a culturii corporative este reprezentat de normele comportamentale. 5pecialitii n acest domeniuM6 apreciaz c e'ist dou principale categorii de norme comportamentale la nivel organizaional. 1rima, cea mai cunoscut, este reprezentat de normele formale, derivate din reglementri adoptate de ctre arhitectura decizional a companiei: regulamente de ordine interioar, regulamente de organizare i funcionare, coduri de conduit lGa nivelul companiei etc. +ceste documente, la care se adaug i deciziile curente adoptate de ctre managementul firmei !aanumitul ac'uis intern al companiei% cuprind prevederi referitoare la comportamentul anaga9ailor companiei n situaiile care au implicaii semnificative asupra funcionrii organizaiei i a performanelor acesteia: relaiile ntrre diferitele niveluri ale arhitecturii organizaionale, securitatea muncii, prezena n cadrul firmei, primirea i tratarea vizitatorilor, confidenuialitatea informaiilor, recompensarea performanelor deosebite, sanciunile pentru nclcarea obligaiilor. + doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, dei nu sunt, de regul, cuprinse n documente concrete, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. onturate n decursul timpului, normele informale definesc maniera n care o persoan sau un colectiv trebuie s se comporte n situaii punctuale care prezint relevan pentru ma9oritatea anga9ailor firmei. 5e ncadreaz n aceast categorie: srbtorirea unor evenimente sociale importante !srbtorile religioase, aniversarea firmei, srbtorile legale%, srbtorirea unor evenimente personale pentru anga9ai !promovarea n funcie, srbtorirea onomasticii, a cstoriei, a naterii unui copil, a pensionrii%. n activitile curente ale firmi, normele formale i cele informale se intercondiioneaz i influeneaXz reciproc, determin&nd, n bun msur, coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominante la nivelul unei firme. cK >itualurile i ceremonialul
M6

@uu armen +ida A L ultura organizaional i transferul de tehnologieJ premise pentru transformarea competitiv=, .ditura .conomic, 1666,

1CM

n str&ns corelaie cu normele organizaionale se afl i ritualurile. 1rin intermediul acestora se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promov&ndu$se i srbtorindu$se astfel valori i comportamente ma9ore ale culturii organizaionale a unei firme. #ai concret, un ritual reprezint un set aciuni planificate, cu un coninut bine definit prin care se d e'presie cultural anumitor valori organizaionale , pentru consolidarea lor n cadrul organizaiei. n opinia lui @. )orbedaO7, n cadrul unei organizaii se manifest urmtoarele tipuri de ritualuri: >itualuri de pasaj- marcheaz schimbarea postului, rolurilor i statutului anumitor persoane n cadrul organizaiei. 5e pot ncadra aici ceremoniile de avansare a diverselor persoane din cadrul organizaiei, transferul unui manager la o filial din alt ar etc. >itualuri de degradare- marchez pierderea poziiei i a puterii deinute n cadrul unei companii, pierdere determinat de restr&ngerea activitii, de reprofilarea activitilor companiei sau de obinerea unor rezultate nesatisfctoareJ >itualuri de per#orman- evideniaz performanele obinute de anumite colective sau persoane individuale ile amplific rolul de e'emplu, prin acordarea unor recompense. 5e ncadreaz aici premierea semestrial sau anual a celor mai buni specialiti n fiecare domeniu de activitate. >itualuri de rennoire ofer un coninut nou relaiilor i proceselor din cadrul companiei prin introducerea unor noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesional a managerilor i a celorlali specialiti ai companiei finalizate n mod festiv prin ceremonii de acordare a diplomelorJ >itualuri de gestionare a strilor con#lictuale stabilesc adevrate proceduri de implicare a prilor av&nd interese divergente pentru a diminua sau chiar elimina strile tensionale din cadrul companiei. De e'emplu, desfurarea i celebrarea finalizrii negocierilor dintre managementul firmei i sindicate prin semnarea contractelor sau acordurilor ntr$un mod festiv. >itualuri de integrare ncura9eaz i dezvolt sentimentele i strile comportamentale de coabitare n cadrul colectivitii, legitim&ndu$le i stabilindu$le o anumit
O7

@.)orbeda $ L:oEard the Nle'ible NormJ @oE to (eamain )ital in @Hpercompetitive .nvironments=, 2rganizational 5cience vol.M, 166C.

1CO

traiectorie, de natur s impresioneze n mod plcut participanii i s le dezvolte sentimentul de apartene la grup. De e'emplu, srbtorirea rciunului i a 1atelui n cadrul firmei la nivelul ntregii organizaii sau a unor diviziuni organizatorice. +ceast gen de practici este foarte uzual la ma9oritatea marilor companii care sunt foarte preocupate de practica team building. Niecare dintre aceste ritualuri servete la atingerea anumitor deziderate importante pentru fiecare organizaie. +stfel, de e'emplu ritualul de mplinire i priZopune s ncura9eze eforturile i performanele individuale iPsau de grup, demonstr&nd c salariaii pot obine performane speciale i c acestea, odat obinute, vor fi recompensate adecvat. +a cum rezult din cele prezentate, ma9oritatea ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr$un cadru festiv, prin adevrate ceremonialuri g&ndite cu mare minuiozitate. n esen ceremonia reprezint o arhitectur comple' mai mult sau mai puin formal, al crei mod de desfurare s$a conturat n timp i care, prin apelare la motivaii pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i comportamente organizaionale. dK 5tatuturile i rolurile personalului +ceste elemente nu sunt considerate de ctre toi specialitii n domeniu a fi componente ale culturii organizaionale. :otui ele se afl la intersecia cultur organizaional$individ$colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pun&ndu$i amprenta, uneori foarte serios, asupra acestor componente. +stfe, statutul se refer la poziia ierarhic i la prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute, de regul de ctre actorii implicai n procesul organizaional. 5tatutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai bun, mai performant i mai influent comparativ cu celelalte. .'presia concret a statutului unui manager este reprezentat de diferena pe care ceilali i$o arat n mod obinuit. 5tatutul unui salariat ntr$o firm are o tripl determinare:O1 "uncional reflect profesia i tipul de activitate realizatJ 8erar*ic raportat la postul pe care l ocup fiecare salariat, la sfera competenelor i responsabilitilor care i sunt atribuiteJ 0ersonal sau in#ormal reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile salariailor. 5tatutul informal e'prim
O1

#ioara #anuela ,istor A L ultura organizaional i implicaiile acesteia asupra activitii firmelor comerciale= .ditura +5., Fucureti, -771.

1C6

de fapt percepia pe care ceilali salariai o au asupra calitilor individuale ale persoanei respective. 5tatutul personal poate amplifica sau diminua celelalte dou statuturi n funcie de coninutul lor. .'presia pragmatic a statutului unei persoane n cadrul unei organizaii este dat de rolul concret pe care l 9oac i de reponsabilitile pe care le e'ercit, indiferent de natura proceselor realizate. "mpactul real al rolurilor unui anga9at este cu at&t mai mare n cadrul unei organizaii , cu c&t statutul su este perceput mai favorabil. n cadrul unei culturi organizaionale statuturile ndeplinesc cel puin dou funcii principale: realizarea unei comunicri edecvate n cadrul companiei i asigutrarea de stimulente pentru promovarea salariailor. Descrierea corect i amnunit a acestor statute, se dovedete de cele mai multe ori suficient pentru a se evidenia multiplele valene ale statutului at&t pentru configuraia culturii organizaionale c&t i pentru funcionarea i performanele firmei ca entitate economic. :rebuie ns evitate cu gri9 supralicitarea statutelor. n cadrul arhitecturilor manageriale de tip autoritar, e'ist nclinaia spre supraevaluarea rolului i poziiei managerilor, gener&nd uneori stri de disconfort organizaional, ceea ce specialitii numesc 3patologia statutelor=. eK 8storioarele i miturile organizaionale +cestea reprezint modaliti, uneori importante, de manifestare a culturii organizaionale, av&nd o importan deosebit, mai ales n cazul firmelor care au o anumit tradiie n ce privete repurtarea unor performane notabile. "storioarele organizaionale sunt acele povestioare care pun n eviden o anumit succesiune de evenimente desfurate n cadrul companiei la diverse momente, evenimente av&nd o anumit ncrctur simbolic prin abordarea i soluionarea unor situaii care au avut un impact notabil pentru salariai sau companie. .le evideniaz anumite ateptri comune, mprtite de ctre toi actorii organizaional, sau de o parte nsemnat a acestora, sub forma unor evenimente derulat c&ndva n cadrul companiei. "storioarele se relateaz n mod repetat, ultimele versiuni adug&nd detalii mai mult sau mai puin sustenabile i contribuind la ntiprirea lor n memoria instituional i la ctualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. "storioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii corporative i la consacrarea unor adevrate constelaii de 3erai ai companiei=.istorioarele sunt structurate frecvent astfel nc&t s evidenieze tensiunea e'istent ntre valorile opuse $ egalitate versus inegalitateJ siguran versus incertitudine A prin prezentarea 1M7

antinomiilor i a modului lor concret n care s$au soluionat favorabil. :ipic, istorioara organizaional prezint o situaie tipic ce implic tensiune iPsau incertitudine, iar rezovarea relatat constituie o modalitate de a fortifica compania prin dezvoltarea celor mai bune practici i consacrarea anumitor comportamente organizaionale. De cele mai multe ori, istorioarele organizaionale pot rspunde la anumite dileme etice cu care se confrunt salariaii la un moment dat. n capitolul referotor la etica n afaceri i responsabilitatea social a companiilor vom dezvolta mai mult acest subiect. 2 form particular a istorioarelor organizaionale o reprezint miturile corporative. .le sunt caracterizate prin faptul c se refer, de regul, la conductori de prestigiu situai la nivelurile de top ale arhitecturii de leadership care au devenit figuri 3legendare= n cadrul companiei. "storioarele i miturile organizaionale creaz o anumit 3mistic corporativ= constituind 3folclorul= firmei i av&nd menirea s ofere modele de comportament pentru salariaii acesteia. #odalitile de manifestare a culturii organizaionale sunt multe i comple'e, afl&ndu$se ntr$o reea de raporturi de intercondiionare. n realitate identificarea i e'aminarea lor se dovedete a fi un proces e'trem de comple' i dificil, ns deosebit de necesar datorit multiplelor i amplelor influene asupra activitilor i performanelor companiei. 5tudiile ultimilor ani au relevat faptul c, n cadrul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura mana'erial.. :rebuie s menionm c, dei cultura managerial se refer n principal la manageri, ea se reflect n i marcheaz cu o mare intensitate cultura corporativ a companiei. ultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. n fapt, cultura managerial acioneaz ca un mecanism de modelare a influenelor variabilelor e'ogene i endogene ce influeneaz compania, prin prisma activitilor i aciunilor ntreprinse de ctre manageri i salariai. oncret, cultura managerial se refer la sistemul de valori, la credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentul managerilor dintr$o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n acea organizaie, marc&nd semnificativ i coninutul i formele de manifestare ale culturii organizaionale a fiecrei firme i, prin aceasta, performanele sale. ultura managerial a fiecrei companii are n vedere integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor personalului n concordan cu obiectivele preconizate, gener&nd i dezvolt&nd modele de comportament organizaional, amplific&nd coeziunea salariailor, promov&nd anumite filozofii manageriale i practic&nd un anumit gen de leadership. n practica 1M1

afacerilor sunt numroase e'emple de culturi manageriale care, deipot fi considerate atipice, genereaz i menin succesul companiei. De e'emplu, compania ;incoln .lectric din leveland, are o cultur organizaional definit prin: anaga9aii nu beneficiaz de concediu de odihn pltitJ trebuie s$i plteasc singuri asigurrile de sntateJ orele suplimentare sunt obligatoriiJ nu se ine seama de vechime n cazul promovriiJ managerii nu au nici$un fele de avanta9e suplimentare !automobil, locuine de serviciu, etc%. u toate acestea compania se descurc foarte bine, este cel mai mare productor mondial de echipamente de sudur cu arc electric i un mare productor de motoare electrice. + fost profitabil timp de peste >7 de ani nentrerupt i nu a concediat pe nimeni de <7 de ani. Nluctuaia forei de munc este foarte redus iar lucrtorii si sunt de peste dou ori mai productivi dec&t media sectoarelor respective. heia succesului pare a fi o schem foarte sofisticat de motivare a anga9ailor coroborat cu un sistem de participare la profit specific. 0n alt e'emplu interesant, este oferit de compania FenQIerrHhs @omemade "nc. ompanie american cu sediul n )ermont care se ocup de producerea de ngheat care are o politic foarte interesant n domeniul resurselor umane. ;a nivelul companiei e'ist un grup intitulat 3.chipa vesel= care iniiaz evenimente neobinuite cum ar fi 3Diua internaional a umpluturii trznite= sau 3Diua aprecierii FarrH #aniloE=. ;a locul de munc nu este impus nici$un fel de vestimentaie special, iar membrii familiilor anga9ailor beneficiaz de o serie de privilegii i bonusuri din partea companiei. 0na dintre valorile de baz ale culturii corporative a firmei este legat de responsabilitatea sa social fa de comunitatea n care acioneaz i fa de mediul ncon9urtor. "n lucrrile de specialitate se atrage atenia i asupra a ceea ce se numete 3subcultura organizaional=.aceasta este reprezentat de acele elemente ale culturii corporative care sunt opuse culturii manageriale centrate pe realizarea dezideratelor sistemului respectiv. 2 cultur managerial eficace pre&nt&mpin apariia anticulturii organizaionale s$au o reduce la dimensiuni i impact negli9abile din punct de vedere al funcionalitii i performanelor firmei. oninutul i formele de manifestare a culturii manageriale sunt notabil influenate de personalitatea managerilor. n bun msur fiecare cultur managerial poart amprenta .2 sau 1D* al firmei respective. 5e poate afirma c, ntr$o msur sensibil ai pronunat, comparativ cu cultura organizaional, cultura managerial este mai personalizat. u c&t leaderul companiei dispune de o personalitate i o notorietate mai pronunate i e'ercit un leadership mai participativ, cu at&t cultura managerial i,

1M-

implicit i cea organizaional, i reflect filozofia organizaional, potenialul i particularitile comportamentale. 2 personalitate care se vrea 3strivitoare= va determina, n timp, anumite distorsiuni n arhitectura funcional care pot afecta semnificativ direcia i continuitatea evoluiei companiei.

1M4

3ap /. Dbinerea succesului n a#aceri prin demonstrarea comportamentului etic i a responsabilitii sociale
5e contureaz deseori, prin varii mi9loace, un profil al oamenilor de afaceri definit prin faptul c acetia sunt mincinoi, pre9udiciaz prin aciunile lor mediul ncon9urtor, produc i v&nd bunuri duntoare sntii i risc viaa i sntatea anga9ailor pentru ai ma'imiza profiturile. De cele mai multe ori managerii de succes acioneaz n alt mod i apr cu ncrncenare valori perene ale eticii de afaceri pentru a se menine pe pia. 5unt numeroase e'emple care arat c oamenii de afaceri opereaz cu onestitate, cred n valori perene, sunt coreci i integrii pentru a avea succes. 1reedintele companiei Tetherlill, .. #arie Fothe spunea c 3nainte de a urmri cu orice pre profitul, noi acionm pe baza principiului c o persoan trebuie s ntreprind ntotdeauna cele mai adecvate aciuni pentru a obine cele mai bune rezultate. +dopt&nd cele mai bune msuri, e'ercit&nd e'plicit un comportament etic i aliment&nd responsabilitatea social se poate crea i dezvolta o firm profitabil care se poate remarca prin reputaia pentru bunuri de calitate i servicii comple'e i prompte care ma'imizeaz satisfacia consumatorilor. n prezent, o companie care dorete s prospere pe termen lung nu o poate face fr s se bazeze pe valorile eticii 2n afaceri* pe standarde de calitate i pe valori morale care s$i nsoeasc acinile i deciziile n cadrul unui adecvat climat de afaceri. :rebuie avute n vedere o serie de aspecte sociale i ndeosebi modul n care afacerea influeneaz mediul, lucrtorii i clienii. onceptul de res&onsa(ilitate social. se refer la norme de conduit, politici de firm, proceduri i aciuni menite s sporeasc bunstarea social ca obiectiv prioritar. a atare, oamenii de afaceri trebuie s gseasc echilibrul sensibil ntre ceea ce este corect i ceea ce este profitabil. &nd acest echilibru este rupt se pot produce consecine foarte greu de suportat. 9pre e!emplu, un furnizor american de cpuni a constatat c producia de cpuni din *e!ic a depit cu mult capacitatea sa de depozitare. " decis s rezolve aceast problem furniznd cpuni congelate pe piaa american. ,roblema era c reglementrile americane cereau ca fructele distribuite cu discount ctre cafeteriile colilor i universitilor s fie produse e!clusiv n 9:" . Govedind un comportament neetic, a folosit trei distribuitori diferii i a vndut cpunile me!icane ca i cnd ar fi fost produse n 9:". 9trategia a funcionat pn n momentul n care studenii de la o universitate american sau mbolnvit de hepatit consumnd cpuni conservate de la aceast firm. "ncheta a stabilit c un culegtor me!ican care avea hepatit a foat cauza acestui incident. ,enalizrile pe care compania a trebuit s le suporte i acuzaiile aduse managerilor si au condus-o la faliment ca urmare a ceea ce s-a considerat a fi un comportament neetic n afaceri. n afaceri ca i n via, a decide ce este corect i ce nu, este o opiune foarte dificil. 2amenii de afaceri au foarte multe responsabiliti fa de consumatori, fa de salariai, fa de acionari i fa de societate n ansamblul su. :entativa de a satisface concomitent aceste 1M<

deziderate se dovedete e'trem de sensibil. Norele care contribuie la desenarea eticii de afaceri i a responsabilitii sociale sunt: "ndividuale 2rganizaionale ;egale 5ocietale Departe de a aciona pe loc gol, fiecare dintre aceste fore interfereaz ntre ele poten&ndu$se dar i anul&ndu$i o parte din efecte. 1e parcursul carierei n afaceri managerul se confrunt cu numeroase situaii n care trebuie s cumpneasc atent cu privire la ceea ce este bine i ce nu nainte de a ntreprinde o aciune sau a lua o decizie. Dezbaterile privind etica n afaceri trebuie s nceap cu cele privind etica individual. 2tica n a#aceri este influenat i de climatul etic din cadrul organizaiei. odul de conduit i i standardele etice 9oac un rol tot mai important n afacerile unde a face lucruri adecvate este o cheie a succesului. 2tica indi'idual de a#aceri. n condiiile mediului actual de afaceri, indivizii trebuie s fac o clar distincie ntre comportamentul lor organizaional i cerinele societale cu privire la atitudinea etic. #arG 5. +lbion spunea 3problema central a afacerilor este cum s satisfaci nevoile unui grup de oameni ntr-o manier care s fie mulumitoare pentru angajai, satisfctoare pentru consumatori, profitabil pentru acionari i reponsabil pentru comunitate. Dei comportamentul etic este dificil de definit n toate circumstanele, realitile sugereaz c muli indivizi se comport neetic sau chiar nelegal la locul de munc. 5e estimeaz c n 50+ se pierd anual 1-7 miliarte de dolari ca urmare a nt&rzierii lucrtorilor sau a comportamentului lor inadecvat. 0n studiu a evideniat c C7S din respondeni au admis c vin t&rziu la serviciu sau pleac devreme sau mint n legtur cu zilele de concediu medical. 1este >7S din anga9aii chestionai au admis c au comis, n anul anterior, cel puin un act care este nonetic la locul de munc . 1rintre acestea s$au evideniat, nerespectarea ntocmai a calitii produselor!1CS%, escamotarea incidentelor!1<S% sau nelarea consumatorilor !6S%. 0n alt studiu a evideniat c 47S din manageri au cosmetizat raportrile ctre superiori. +v&nd n vedere aceste cifre putem concluziona c practic orice anga9at, de la orice nivel se confrunt cu problema eticii n afaceri. 5e poate a9unge la situaia n care se poate spune c toat lumea se comport neetic. #uli oameni acioneaz nonetic pentru c se afl sub presiunea meninerii locului de munc sau a satisfacerii unor cerine pe care le consider peste puterile lor. 5unt i oameni care recuz comportamentul neetic ca urmare a valorilor societale pe care le mprtesc. 1ez'oltarea unei etici indi'iduale n a#aceri. "ndivizii se confrunt cu urmtoarele dileme etice9 5tadiul 1$precon'enional- indivizii sunt n cutarea intereselor proprii iar regulile sunt respectate doar de teama unor penalizri sau pentru c ateapt recompenseJ

1M>

 5tadiul 2- con'enional$ indivizii iau n considerare interesele i ateptrile celorlali atunci c&nd adopt anumite decizii. (egulile sunt respectate pentru c acestea decurg din apartenea la un anumit grup. 5tadiul !-postcon'enional$ indivizii urmresc propriile principii pentru a rezolva dilemele etice. 5e iau n considerare interesele personale, de grup i societale. 0n studiu a evideniat c brbaii i femeile folosesc diferite tehnici pentru a rezolva unele situaii definite prin dileme etice. Frbaii rezolv dilemele etice pe urmtoarele ci: (espect n primul r&nd drepturile celorlaliJ 5e ntreb ce este 9ust i ce nuJ 1reuiesc caracterul decisiv al problemelorJ +dopt decizii neambigueJ aut soluii care sunt n mod obiectiv corecteJ 5e bazeaz pe reguliJ 5unt condui de logicJ +ccept relativ uor autoritatea celorlali. "emeile rezolv dilemele etice pe urmtoarele ci: (espect mai degrab simminteleJ 5e ntreab cine va fi afectat de decizia respectivJ .vit s fie 9udectoriJ aut mai uor compromisulJ aut soluii care minimizeaz efectele negativeJ 5e bazeaz pe comunicareJ 5unt ghidate de emoiiJ 1rovoac autoritatea. n cadrul lumii dinamice a afacerilor, managerii sunt chemai s reflecteze la aspectele etice care le pot influena propriul viitor dar i pe cel al colegilor, al companiei i al consumatorilor. 5 lum un e'emplu. Milliam +aggett, -7. la 8ath /ron MorKs s-a aflat dup o reuniune trimestrial cu cel mai important client al su :.9.Eav( ntr-o mare dilem. Gup reuniune , a constatat c un consultant al firmei partenere a lsat pe mas din neatenie un document de J# de pagini destul de confidenial. "cesta l-a multiplicat i l-a distribuit subordonailor discutndu-l cu acetia. ,reedintele companiei aflnd acest lucru, i-a cerut s napoieze documentul i nu fac uz n negocieri de coninutul acestuia i la solicitarea ulterioar a :.9. Eav( s fie concediat. Eorman "ugustine, -7. la FocKheed *artin s-a aflat ntr-o situaie similar. -u o zi nainte ca firma sa s fac o ofert pentru un important contract guvernamental s-a trezit n cutia potal cun un pachet voluminos care coninea o copie a ofertei unui concurent al su pentru acelai contract. ,e baza acestui pachet, avea i timpul necesar pentru ai modifica 1MC

adecvat propria ofert. 3n loc s procedeze n acest mod el i-a anunat concurentul despre ntmplare. -ompania sa a pierdut contractul ceea ce nsemna unele pierderi de locuri de munc i de venituri pentru acionari. 0otui el nu avea s regrete decizia luat pentru c aceasta a contribuit la consolidarea reputaiei companiei ceea ce, pe termen lung, i-a adus alte comenzi. 0n studiu a evideniat c muli oameni de afaceri !67S% ar fi dispui s fac orice pentru a ncheia o afacere. oncluzia care se desprinde din cele dou povestioare este c orice decizie s$ar adopta ea nu rm&ne fr consecine pozitive sau negative care trebuie analizate cu mare atenie. ele mai comune dileme privind etica n afaceri sunt: 2nestitate i integritateJ ;oialitate versus incredereJ onflictul de intereseJ Thistle$bloEing. 3on#lictul de interese. +cesta e'ist atunci c&nd un om de afaceri se confrunt cu o situaie n care deciziile sale pot fi influenate de c&tigurile personale. 0n astfel de conflict de interese este tentaia de a lua mit. 1roblemele legate de conflictul de interese trec dincolo de problema mitei. 5e poate e'emplifica cu aprinsele dezbateri de la Norest 0niversitH FoEman *raH 5chool of #edicine unde mai muli profesori aveau contracte de cercetare cu (.I. (eHnolds :obaccco o. ercetrile lor erau menite s determine dac efectele nicotinei erau aa de periculoase cum susineau militanii antifumat. 5$a spus c cercettorii se aflau ntr$un conflict de interese pentru c: pe de o parte ei erau implicai n pregtirea viitorilor medici, iar pe de alt parte ei acceptau fonduri de la o companie care producea bunuri privite drept cauz principal pentru multe boli incurabile. Dnestitate i integritatea. +ceste dou atribute sunt e'trem de preuite de ctre muli anga9atori. ntr$un studiu s$a demonstrat c dintre toate calitile pe care trebuie s le aib potenialii anga9ai, pe primul loc se situeaz aceste atribute. "ntegritatea presupune mprtirea principiilor etice n situaiile de afaceri sensibile. .a merge mai departe de credibilitate nsemn&nd s faci ceea ce ai spus c vei face i s accepi responsabilitatea pentru propriile erori. 2nestitatea este un principiu etic care se impune n multe situaii. #uli oameni i supraliciteaz rezultatele profesionale din coal sau e'priena anterioar atunci c&nd aplic pentru un loc de munc. 2nestitatea este esenial i n relaia cu clienii acetia av&nd ncredere n anumite companii pentru c au ncredere n preocuparea lucrtorilor pentru calitatea produselor i servicilor oferite. Coialitate 'ersus ncredere. 2amenii de afaceri se ateapt ca anga9aii lor s fie loiali i s acioneze n cel mai bun mod n interesul companiei. 0n conflict etic poate aprea atunci c&nd un individ trebuie s aleag ntre loialitatea pentru companie i credibilitatea n relaia de afaceri. L*istle bloJing. &nd un individ constat aciuni neetice sau ilegale la locul su de munc va trebi s decid ce aciuni trebuie s ntreprind. 5e refer la informarea de ctre un anga9at a mi9loacelor de informare n mas sau a autoritilor guvernamentale despre practici 1MM

ilegale, imorale sau neetice ale organizaiei n care lucreaz. n decizia de a proceda adecvat trebuie avute n vedere o multitudine de parametrii. 5e poate ncerca acionarea n cadrul propriei organizaii pentru a corecta comportamentul considerat neetic. Dac se eueaz n aceast tentativ trebuie estimate potenialele pre9udicii pentru publicul larg dac nu se ntreprind anumite msuri corective. Dei, n multe ri, cei aflai n aceast situaie sunt prote9ai de autoriti, de regul ei suport numeroase consecine negative din partea companiilor , destul de muli distrug&ndu$i propria carier. ,ici$un individ nu ia decizii ntr$un vacuum , alternativele fiind puternic influenate de normele de conduit stabilite n cadrul organizaiei n care lucreaz. Dezvoltarea unei culturi corporative care spri9in etica de afaceri vizeaz urmtoarele niveluri: 1reocuparea eticJ (aionarea etic: +cionarea eticJ ;eadership$ul etic. 0reocuparea pentru etic. ;a locul de munc apar o serie de dileme etice. +nga9aii trebuie spri9inii s identifice problemele de natur etic care apar n cadrul unei organizaii i fie orientai cu privire la modul n care firma se ateapt ca ei s se comporte. alea cea mai adecvat n acest sen este elaborarea unui cod etic de conduit. 5$a constatat c M>S dintre companii dispun de astfel de instrumente ale culturii organizaionale. n principiu un astfel de document conine regulile de baz cu privire la comportamentul considerat acceptabil i reglementrile legale i cutumele pe care lucrtorii trebuie s le cunoasc i s le respecte. +lte companii folosesc codurile de conduit pentru a identifica valorile corporative eseniale i a oferi cadrul care s ghideze lucrtorii pentru ca ei s rezolve adecvat dilemele etice i morale cu care se pot confrunta. odul de conduit al marilor companii urmrete punerea n valoare a ancorelor lor competitive, este pus pe "ntranet permi&nd anga9ailor s fac sugestii. >aionarea etic. Dei un cod de conduit poate oferi cadrul general el nu poate oferi o soluie pentru orice dilem etic. #ulte dileme etice presupun o zon gri care impune indivizilor s aleag dintre mai multe alternative i consecinele lor. #ulte companii au creat propgrame de pregtire n domeniu care pot fi considerate a avea rezultate comentabile. ;ocGheed martin a contractat cu o firm de consulting un program de pregtire n acest domeniu. Diverse echipe mut diverse piese pe o tabl care reproduce diferite zone ale unui birou. ompania apreciaz c acest 9oc permite anga9ailor nu numai s discute diferite situaii ci i s a9ung la anumite alternative etice lucr&nd n colectiv. .ciunea n manier etic. odurile de conduit i programele de pregtire permit anga9ailor s recunoasc i s raioneze cu privire la dimensiunea etic a culturii corporative. :otui, companiile trebuie s ofere i structurile i abordrile care s permit ca deciziile s se transforme n aciuni etice. 2biectivele dtrategice ale companiei i cele stabilite pentru diferite departamente sau anga9ai individuali pot afecta comportamentul lor etic. 2 firm n care sunt stabilite deziderate nerealiste n ce privete performanele anga9ailor i determin pe acetia s mint, s inventeze sau s escamoteze realitatea pentru 1MO

a se prote9a. 0n studiu cu privire la comportamentul la locul de munc a relevat c >C S dintre lucrtorii care s$au comportat nonetic au fcut acest lucru ca urmare a stresului la care erau supui la locul de munc. 2 serie de companii ncura9eaz aciunea etic oferind spri9in pentru lucrtorii confruntai cu dileme etice. 2 metod uzual, n acest sens este crearea unor linii telefonice permanente, la care se poate suna pentru a se cere spri9in sau pentru a relata atitudini la care au fost martori. n alte companii sunt specialiti responsabili cu orientarea salariailor n situaii sensibile. ;ucrtorii de la ,ortel pot suna la o +dvice;ine pentru a discuta oriceproblem cone' cu prevedeerile codului de conduit al companiei. Ceaders*ip-ul etic. #anagerii nu ar trebui doar s vorbeasc despre etic ci i o demonstreze prin aciunile lor, ceea ce presupune ca personal s demonstreze c respect valorile de baz ale firmei i i bazeaz aciunile pe ele. ;eadership$ul etic este un pas n fa i presupune ca fiecare lucrtor al firmei s fie responsabil pentru atitudinea sa. a atare, fiecare individ trebuie s fie preocupat de prote9areastandardelor companiei. De multe ori, organizaiile nu au capacitatea de a contura un astfel de cadru pentru o autentic etic de afaceri. 3ncepnd cu anul %H$$, un pracic necunoscut om de afaceri de &< de ani Bich 9cott a cumprat primul su spital. /nvestitorii au fost atrai de abilitatea sa de a cumpra spitale falimentare i a le transforma rapid n unele profitabile prin reducerea costurilor. 3n mai puin de un deceniu, companian numit -olumbia a devenit o reea de &>< de spitale, %C= de centre chirurgicale i peste C#= de centre de sntate n &J de state americane, n marea britanie, 7lveia i spania. -ompania a lansat o campaniepublicitar foarte costisitoaremenit s consolideze numele companiei. -ifra anual de afaceri a depit <= miliarde dolari iar valoarea aciunilor a crescut substanial. -riticii companiei au evideniat faptul c aceast tactic agresiv a distorsionat concurena i a neglijat tratarea pacienilor. 3n multe cazuri, e!ecutivii companiei au cumprat spitale ineficiente n pofida protestelor vehemente ale comunitilor locale. ,reocuparea principal a fost reducerea cheltuielilor cu orice pre. ,entru aceasta, salariaii cu e!perien au fost nlocuii cu tineri absolveni de lice, numrul grupurilor sanitare s-a redus iar medicii au fost invitai s devin investitori la spitalele la care lucrau. "cest lucru a atras critica "sociaiei "mericane a *edicilor care a acuzat c medicii vor fi mai interesai de profit dect de ngrijirea adecvat a pacienilor. -olumbia, n pofida criticilor prea de neoprit i a continuat s creasc rapid. Bapid firma a fcut obiectul unei importante investigaii cu privire fraudele prezumate care s-au dovedit ntemeiate i care, nu numai c erau cunoscute de managerii companiei ci i ncurajate. 0rei dintre managerii de top ai companiei au fost acuzai de fraud i chiar fondatorul su a fost nevoit s-i nainteze demisia. Eoul -7. i-a propus s creeze o nou cultur corporativ dar scepticii s-au ndoit de ansele sale de succes. +cest e'emplu ridic numeroase probleme de etic n cazul unor organizaii. Din cauza unor aspecte de acest tip au de pierdut consumatorii, investitorii, lucrtorii i chiar publicul larg. Dei puin lume nu este de acord cu aciunea etic a companiilor, este evident 1M6

c multe companii nu facacest lucru. +tunci c&nd companiile eueaz n tentativa de ai reglementa propriile aciuni, consumatorii sau alte companii pot suferi serioase consecine. De aceea statele trebuie s adopte reglementri pentru a combate practicile comerciale neloiale prin intermediul politicilor n domeniul concurenei. oncurena funcional este o ancor de baz a economiei de pia. 1roblema reglementrii aciunilor diferiilor oameni de afaceri nu este nou. +stfel ntr$un .dict al (egelui ;udovic al /"$lea se spunea: Doricine va vinde unt coninnd pietre sau alte ingrediente pentru a-i spori greutatea va fi e!pus public, va fi uns cu unt pe cap i va fi e!pus la soare pn acesta se va topi. "poi cinii l vor linge iar cetenii l vor defima cu epitete care nu se vor referi la rege i la Gumnezeu. Gac soarele nu va fi suficient de dogoritor, acuzatul va fi e!pus ntr-un hol al nchisorii n faa unui foc mare astfel nct s-l poat vedea oricine 0rotecia consumatorului. n toate rile s$au adoptat legislaii menite s asigure acest lucru i s$au creat instituii specifice n acest sens. De e'emplu, n 50+ legislaia federal dar i cea a statelor 9oac un rolimportant n reglementarea securitii produselor. ele mai noi reglementri sunt cu privire la Hberspace privind at&t statele c&t i companiile. n acest sens noile preocupri, la nivel internaional au la baz urmtoarele a'e de abordare: Declararea "nternetului ca un mediu liber de ta'are pentru tranzaciile transfrontaliereJ Dezvoltarea i aplicarea unui cadru comercial i legal global pentru comerul electronicJ contractele ar trebui s guverneze e$commerce mai degrab dec&t legileJ 1rote9area copHrights, brevetelor i mrcilorJ 1rote9area confidenialitii datelor personale, ndeosebi a celor privitoare la copii, mai degrab prin auto$reglementare dec&t prin cenzurarea de ctre autoriti de reglementare. +9ungerea la un sistem intenaional unitar de reglementri n acest domeniu va necesita o lung perioad de timp. #ulte aliane strategice internaionale, blocuri comerciale regionale, i acorduri bi sau plurilaterale vizeaz i comerul electronic. Res&onsa(ilitatea social. a com&aniilor. 2 a doua problem sensibil care influeneaz mediul de afaceri este cea a responsabilitii sociale. +ceasta reprezint acceptarea de ctre manageri a obligaiei de a considera profitul, satisfacia consumatorilor i binele societal ca valori la fel de importante n procesul de evaluare a performanelor unei firme. 1rofesorii Iames .. .ngel i (oger D. FlacGEell apreciau c responsabilitatea social este un concept mai uor de cuantificat dec&t etica afacerilor. 3 Doar aciuniledetermin responsabilitatea social iar o firm poate fi responsabil social chiar i atunci cnd acest lucru se obine prin coerciie. 9pre e!emplu, guvernul poate adopta reglementri cu care so oblige firmele s fie responsabile social n materie de mediu, drepturile omului sau protecia consumatorilor. Ge asemenea, consumatorii ca urmare a puterii lor de a cumpra sau nu anumite produse sau servicii pot obliga firmele s furnizeze informaii corecte i relevante i s practice preuri loiale. 1O7

n mod tradiional, performanele companiilor au fost evaluate prin contribuia lor la economia de ansamblu i prin locurile de munc pe care le creau. Dei profiturile i locurile de munc rm&n importante, astzi ali factori contribuie la dimensiunea responsabilitii sociale a unei companii. +cestea se refer la oferirea de oportuniti egale la anga9are, respectarea diversitii culturale a anga9ailor, responsabilitatea fa de mediul ncon9urtor, oferirea unor locuri de munc care nu afecteaz sntatea lucrtorilor i realizarea unor produse sigure n e'ploatare i de cea mai bun calitate. 2 afacere este apreciat i prin interaciunea sa cu comunitatea. #ulte companii deruleaz numeroase aciuni caritabile pentru ai demonstra reponsabilitatea social. 0nele firme i msoar responsabilitatea socialprin efectuarea unui audit social , procedur formalizat prin care se identific i evalueaz toate activitile companiei care sunt cone'e cu aspectele sociale cum ar fi conservarea resurselor, practicile de munc, protecia mediului i filantropia. +uditorii furnizeaz managerilor informaii cu privire la modul n care este ndeplinit aceast dimensiune a managementului modern. 1e baza acestor informaii, managerii pot ntreprinde aciunile adecvate pentru ai revizui programele strategice i a dezvolta unele noi. ?i alte organisme e'terne firmelor pot efectua propriile studii i propune noi standarde privind performanele corporatiste. 0n studiu a artat c peste M>S din consumatori au declarat c nu cumpr, indiferent de pre de la firmele percepute a nu fi responsabile social.alte grupuri de consumatori organizeaz boicotarea unor companii care sunt iresponsabile social. (esponsabilitatea social trebuie e'primat fa de: marele public, fa de consumatori, fa de anga9ai, fa de investitori i fa de restul comunitii financiare. >esponsabilitatea #a de public n general include preocuparea privind sntatea public, protecia mediului i dezvoltarea calitii forei de munc. :ot n aceast zone se poate ncadra aanumita filantropie a companiei. 1reocuprile pentru avertizarea consumatorilor de tutun i de alcol cu privire la efectele lor duntoare, interzicerea campaniilor publicitare, n multe cazuri, pentru aceste produse se nscriu pe a'a creterii responsabilitii sociale a firmelor. 5e deschid noi oportuniti de afaceri n ce privete comerul cu ecotehnologii i cu produse aparin&nd lanurilor de eco$etichetare care trebuie valorificate de oamenii de afaceri. Devine tot mai evident c, pentru a rm&ne competitive firmele trebuie s$i sporeasc preocuprile pentru creterea calificrii forei lor de munc. .galitatea de anse este foarte important pentru companii. #ari corporaii cum ar fi :e'aco au avut de suferit datorit unor acuzaii c discrimineaz lucrtorii pe criterii rasiale la salarizare i promovare. Nilantropia corporatist devine un nou atu al competitivitii. :ot mai multe companii i bazeaz campaniile publicitare pe aciuni de spri9inire a unor organizaii nonprofit care au scopuri caritabile. +stfel, o serie de firme productoare de articole de mbrcminte pentru copii invit familiile s le trimit napoi aceste articole pe msur ce copii au crescut pentru a le dona unor familii srace. 1entru a stimula acest comportament, firmele acord un discount de -7S din preul achiziiilor viitoare. +lte companii invit consumatorii s decid ce tip de aciune ar trebui firma s sponsorizeze. n unele firme salariaii sunt ncura9ai s desfoare aciuni pe baz de voluntariat i le permite s fac acest lucru chiar i n orele de munc. 1O1

>esponsabilitatea pentru consumatori. 2amenii de afaceri dovedesc responsabilitate social i etic trat&ndu$i consumatorii n mod corect i acion&nd ntr$o manier care ,u$i pre9udiciaz. onsumerismul A cererea publicului ca firmele s ia n considerare dorinele i neviole consumatorilor atunci c&nd adopt decizii$ a c&tigat o mare notorietate n ultimii ani. Dezvoltat de 1reedintele KennedH , acest nou curent presupune dreptul consumatorului de a se simi n siguran, de a fi informat, de a alege i de a fi ascultat. 5pre e'emplu, DoE hemical a fost acuzat pentru implanturile cu silicon ale unei filiale a sa dei compania a demonstrat c niciodat nu a produs silicon, nu a testat acest produs pentru uz uman i nu a declarat c nu ar avea efecte adverse. #ulte companii i supun produsele la foarte riguroase testri pentru a evita problemele legate de sigurana lor n e'ploatare. Dup testare, pentru a evita reclamaiile referitoare la efectele negative care pot aprea ulterior testrii, firmele i avertizeaz consumatorii cu privire la eventualele pericole. 1lanificarea siguranei n e'ploatare devine esenial pentru orice companie. Devine tot mai important informarea corect a consumatorilor. 0n spot televizat pentru *eneral #otors hevrolet 5$Flazer, care pleda pe o foarte avanta9oas ofert de cumprare prin leasing la o rat destul de mic. 5$a reproat c, pentru c imaginile care ofereau mai multe informaii apreau doar > secunde timpul era prea scurt pentru ca eventualii cumprtori s fie adecvat informai. Nirmele trebuie s evite n campaniile lor promoionale s fac promisiuni nesustenabile, s anune preuri suspect de mici sau s promit condiii de comercializare pe care nu le pot ulterior ndeplini. 0nele firme au czut n e'trema cealalt, pun&nd pe produse avertizri fanteziste. onsumatorii trebuie s aib posibilitateade a alege ce bunuri sau servicii doresc i pot s cumpere. #ulte firme responsabile social se preocup s prezerve acest drept chiar cu riscul reducerii v&nzrilor sau a produselor. +lte firme nu se comport prea etic n acest sens. >esponsabilitatea #a de salariai. .ste indubitabil c cel mai preios factor de producie al unei companii sunt resursele umane de care aceasta dispune. +ceast responsabilitate presupune sigurana la locul de munc, calitatea condiiilor de munc, evitarea discriminrii de orice fel i prevenirea hruirii.

1O-

3ap.4 5trategie i management strategic n condiiile noului climat internaional

1entru a supravieui n condiiile actualului climat internaional de afaceri, firmele trebuie s aib capacitatea de a e'ploata rapid oportunitile care apar n diferite zone ale globului i s gseasc rspunsul adecvat la schimbrile care se produc n determinanii pieei devenite globale. +ceasta presupune o definire adecvat a misiunii corporative a firmei, elaborarea viziunii menite s contribuie la realizarea acestei misiuni, i nelegerea precis a modului n care intenioneaz s concureze cu alte firme. *sirea locaiilor optime, mobilizareafinanrii la cele mai mici costuri, depirea diferenelor culturale, internalizareae fectelor pozitive ale determinanilor politici, economici i tehnologici, reprezint provocri curente pentru decidenii companiilor care trebuie puse ntr$o arhitectur strategic bine articulat. 1entru a rspunde noilor provocri, companiile apeleaz la managementul strategic care este un proces comprehensiv i dinamic de planificare menit s faciliteze formularea i implementarea strategiilor care permit unei firme s concureze cu succes la nivel internaional. 1rocesul de dezvoltare a unei anumite strategii adecvate pentru un mediu internaional de afaceri n permanent transformare este cunoscur ca plani#icare strategic Mstrategic planingK. +cest proces, de planificare strategic se afl, de regul, n sarcina decidenilor de la cele mai nalte niveluri ale companiei aflai la sediul principal, sau a managerilor cei mai importani de la nivelul filialelor. :ot mai multe firme au un personal permanent i specializat n acest domeniu care ofer asisten de specialitate pentru decideni n procesul de elaborare a strategiilor. #anagementul internaional strategic presupune elaborarea i aplicarea unor strategii internaionale, care reprezint arhitecturi comple'e menite s permit firmei atingerea obiectivelor sale fundamentale. 5e pot identifica o serie de similitudini ntre strategiile destinate reuitei ntr$o singur ar i cele menite s asigure profitabilitatea n mai multe locaii ale afacerilor. n ambele cazuri planificatorii strategici ai firmei trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: e produse sau servicii intenioneaz firma s comercializezeB 0nde i cum vor fi produse cel mai avanta9os aceste produse sau serviciiB 0nde i prin ce metode vor fi v&ndute acesteaB n ce mod, la ce costuri i prin ce metode vor fi procurate resursele materiale, financiare i umane necesareB n ce mod vor putea fi depii concureniiB 1O4

:otui, dezvoltarea unei strategii de internaionalizare este cu mult mai comple' dec&t elaborarea unei strategii pentru piaa intern. #anagerii care opereaz ntr$o singur locaie vor negocia cu un singur gen de autoriti guvernamentale, vor opera ntr$o singur moned, vor trebui s fac fa unui singur tip de sistem contabil, se vor confrunta cu o singur legislaie i vor aciona ntr$o singur cultur. #anagerii care acioneaz n mediul internaional vor trebui s in seama de faptul c: .ste necesar utilizarea mai multor limbi pentru negociere, elaborarea spoturilor publicitare, redactarea elementelor de etichetare i cunoaterea semnificaiei anumitor e'presii, ulturile sunt e'trem de diferite i pot influena semnificativ deciziile privind anga9area, relaiile la locul de munc, natura produselor i a elementelor de individualizare a tehnicilor de comercializareJ limatul politic se poate dovedi foarte volatil i poate influena rentabilitatea tranzaciilorJ :rendurile economice pot varia foarte mult, ciclurile de afaceri pot fi asimetrice iat anumite evoluii pot fi imprevizibileJ "ntervenia autoritilor n economie este diferit de la o ar la alta i poate influena notabil modul de a face afaceriJ Nora de munc disponibil poate fi redus ca numr, insuficient ca i calificare, diferit din punct de vedere al eticii muncii necesit&nd programe costisitoare de recalificare i modificarea metodelor de lucruJ 1ieele financiare sau de capital au niveluri diferite de maturitate, poate e'ista controlul statului asupra flu'urilor de capital i este dificil redirecionarea profiturilorJ olectarea informaiilor cu privire la diverse piee se poate dovedi dificil, acestea sunt, uneori, incomplete sau definite prin asimetrii statisticeJ +ccesul la canalele media este e'trem de diferit de la o ar la alta, semnificaia mesa9elor poate diferi, costurile operaionale se pot dovedi prohibitiveJ Nolosirea unor contabiliti multivalutare este costisitoare, operaiunile de acoperire a multiplelor riscuri valutate sunt comple'e iar restriciile guvernamentale privind transferul valutar pot crea probleme deosebite, "nfrastructura de transport i de comunicaii poate fi deficitar sau inadecvat n anumite locaiiJ ontrolul operaiunilor localizate n multe ri este dificil i costisitoare, poate genera paralelisme i reduce profitabilitatea operaiunilor de producie, comercializare sau lansare de noi produseJ 1O<

ontractele se vor negocia diferit i, de multe ori, trebuiesc renegociate sau trebuie s cuprind mai multe tipuri de clauze asiguratoriiJ oncedierea anga9ailor este foarte dificil i costisitoare n anumite ri, pot e'ista obligaii privind participarea salariailor la procesele de decizie, lucrtorii pot cuta s obin unele drepturi pe calea unor presiuni politice mai degrab dec&t prin negocieri colective. De multe ori managerii care acioneaz la nivel internaional, trebuie s$i coordoneze implementarea strategiilor de afaceri ntre diferitele uniti localizate n diferite zone ale globului, av&nd perioade de lucru diferite, conte'te culturale diferite i trebuie s monitorizeze sensibil i s controleze adecvat afacerile. De cele mai multe ori aceste elemente restrictive sunt depite de avanta9ele oferite de internaionalizare. +facerile internaionale permit e'ploatarea a trei principale surse de a'antaje competiti'e. 2#iciena global. Nirmele internaionale pot s$i ma'mizeze eficiena printr$o serie de msuri inaccesibile firmelor care opereaz doar pe o anumit pia. .le pot s$i sporeasc eficiena prin localizarea afacerilor oriunde se pot obine cele mai mici costuri de producie sau de distribuie sau unde pot mbunti calitatea serviciilor oferite consumatorilor. 1roducia de nclminte tip sport este intensiv n for de munc. De aceea, ,"K., ca dealtfel, ma9oritatea concurenilor si, i$a localizat producia n ri unde costul cu fora de munc este cel ma redus. De asemenea, construind capaciti productive care s deserveascmai multe piee, firmele internaionale pot s$i reduc costurile unitare pe cale obinerii optimului productiv i a economiei de scar. 5pre e'emplu, n loc s$i divizeze producia de automobile tip sport n mai multe fabrici, #ercedes$Fenz a decis s produc acest tip de automobile doar n +labama pentru a beneficia de economia de scar n producie. #ai mult, prin e'tinderea liniilor de producie n fiecare ar n care ptrund, firmele internaionale pot obine i efectele de economie de gam, reduc&nd costurile de producie i de comercializare. +tunci c&nd ,issan a decis prima dat s v&nd automobile n 50+, a introdus un singur model i l$a v&ndut folosind distribuitori teri ceea ce a condus la costuri de distribuie foarte ridicate. n timp, pe msur ce reputaia firmei a sporit i s$a consolidat, compania a introdus treptat alte modele i are n prezent prepria reea de distribuie la nivel nord$american care inde toat gama de autoturisme i autocamioane produse de ,issan. a efect, costurile de distribuie ale companiei pe fiecare unitate de produs sunt mult mai mici. "le%ibilitatea pe mai multe piee. limatul politic, economic i tehnologic se modific frecvent sub impactul unei mari diversiti de 1O>

factori. n multe ri se adopt legi noi sau sunt amendate cele e'istente, sun alese noi echipe guvernamentale av&nd filozofii economice diferite, politicile economice sund redefinite semnificativ, pe pia intr noi concureni sau, prin aliane comapetitive sau prin fuziuni se creaz concureni foarte importani care pot, n anumite condiii, s domine piaa. #anagerii care acioneaz strategic trebuie s anticipeze aceste transformri i s rspund la provocrile derivate din acestea. 5pre deosebire de firmele naionale , care opereaz n i rspund la climatul dintr$o singur ar , firmele internaionale trebuie s rspund la transformrile produse ntr$o ar prin efectuarea de schimbri n alte locaii. 5pre e'emplu, procesatorul de carne de pasre :Hson Noods a beneficiat de creterea cererii din 50+ pentru piept de pasre. 5$a pus problema ghiarelor i a ripilor care nu erau solicitate pe piaa nord$ american. 5oluia s$a gsit n asia de sud$est unde acestea sunt considerate delicatese alimentare. 2#ectul global de n'are. #ultitudinea de medii n care opereaz companiile multinaionale contribuie la acumularea a diverse e'periene i metode de afaceri. Diferenele n ce privete climatul de afaceri fac ca firmele s utilizeze diverse practici de afaceri pe piee diferite. 2 companie inovativ poate nva din aceste e'perirna i le poate e'trapola n alte locaii. 5pre e'emplu, managerii de la #cDonald au considerat mult vreme c cea mai bun locaie a restaurantelor lor este constituit din suburbii sau oraele mici. 0n franchisat din 9aponia a convins decidenii companiei s$i permit s deschid un restaurant ntr$ o clodire ultracentral din :oGHo care s$a dovedit un real succes. +ceast e'perien a contribuit la reg&ndirea criteriilor de locaionare a restaurantelor ctre locaii netradiionale. n prezent, aceste restaurante se gsesc n marile orae, n supermarGet$uri i chiar n aeronave de mari dimensiuni. :n e!emplu este constituit de 2eneral *otors. ,e parcursul anilor $= compania nregistra costuri de producie foarte mari, o reducere vizibil a calitii automobilelor i o pierdere a pieei interne n favoarea concurenilor strini. 3n %H$>, compania a decis s creeze o societate mi!t cu 0o(ota creind o nou capacitate E:*/. 9copul principal al acestei aliane strategice era s nvee mai mult despre continua mbuntire 4tehnica Taizen5 i despre aprovizionarea continu 4just in time5. Gup ce a dobndit e!periena necesar, 2eneral *otors a folosit-o n construirea unei noi divizii de producie 9aturn i apoi de sucursala sa din 2ermania "dam .pel "2.n prezent, operaiunile din 7stul 2ermaniei, nu numai c au devenit cele mai eficiente din 7uropa dar i din toate cele ale 1OC

companiei. Fecia nvat a fost folosit i n noile fabrici construite de companie n "rgentina, -hina i ,olonia. De cele mai multe ori, se dovedete dificil s se e'ploateze simultan toi cei trei factori. .ficiena global se poate obine mai uor dac se opereaz ntr$o singur locaie dotat cu ma'im autonomie n planul responsabilitilor. De e'emplu, staff$ul ingineresc destinat creaiei de noi linii tehnologice, al F#T,este concentrat la #unchen. oncentr&ndu$se pe cercetare$dezvoltare ntr$o singurlocaie, inginerii de la F#T sunt capabili s creeze noi tipuri de transmisii i s se coordoneze cu creatorii de motoare sau alte componente care presupun un nalt nivel de compatibilitate. :otui, concentrarea controlului asupra cercetrii$ dezvoltrii ntr$un singur loc face dificil adaptarea produselor la cerinele specifice ale clienilor din diferite ri. 5 lum e'emplul suporturilor pentru pahare sau ceti de cafea. 1ornindu$se de la vitezele deosebite cu care se circul pe autostrzile germane, inginerii au apreciat c acestea sunt nerecomandabile i inutile. +v&nd n vedere circumstanele diferite de pe oselele americane i solicitarea proprietarilor de a avea mainile dotate cu acest accesoriu s$a purtat o adevrat lupt ntre designerii germani i managerii de v&nzri americani, c&tigat de cei din urm. Dac se concentreaz prea mult putere ntr$o singur unitate a unei firme, aceasta risc s ignore cerinele consumatorilor de pe alte piee. Nle'ibilitatea sporete atunci c&nd o companie deleg o mare responsabilitate i autonomie managerilor de la nivelul filialelor. +cord&ndu$le acestora o mai mare autonomie, produsele i serviciile, politicile de personal, tehnicile de marGeting i alte aspecte ale afacerii pot fi concepute i aplicate pentru a satisface nevoile specifice ale utilizatorilor de pe fiecare pia.totui, aceast fle'ibilitate, n anumite condiii, reduce capacitatea firmei de a obine ma'imizarea eficienei la nivel global n producie, marGetind sau cercetare. ,erealizarea mi'$ului optim ntre eficiena global i adaptabilitatea la cerinele fiecrei piee, poate diminua i valenele efectului de nvare. entralizarea deciziei ntr$o singur unitate a firmei cu scopul de a obine ma'imizarea eficienei poate conduce la ignorarea informaiilor provenind de pe alte piee i a nvmintelor desprinse din operarea n alte locaii. De asemenea, managerii unor filiale nu sunt stimulai s inoveze i s colecteze noi informaii, dac consider c e'perii de la cartierul general le ignor. Descentralizarea amatoristic a deciziei poate crea probleme similare. 2 structur prea descentralizat poate mpiedica transferul e'perirnelor pozitive de la o filial la alta. Nirmele care i propun s promoveze transferul de e'perien trebuie s utilizeze o arhitectur organizaional care faciliteaz transferul de GnoE$hoE. De asemenea, aceste firme trebuie s conceap o reea de stimulente care motiveaz managerii indiferent unde 1OM

sun localizai s acumuleze, disemineze i s pun n practic e'perienele pozitive. 5 lum spre e'emplu succesul incontestabil al ,oGia n domeniul telefoniei celulare i industriei de telecomunicaii. ,oGia, ca i alte mari companii productoare de echipament de telecomunicaii, se strduiete s in pasul cu cele mai noi cuceriri tehnologice i s fac fa rapidelor redefiniri ale cererii la scar global. #anagerii care opereaz n anumite zone tiu relativ puin despre ce fac omologii lor din alte regiuni, ceea ce poate conduce la e'ces de stoc pentru anumite produse ntr$o regiune i deficit de aprovizionare n alta. 1entru a soluiona aceste poteniale dezechilibre, .2$ul companiei ,oGia, Iorma 2llila, a creat aanumitele 3echipe de comando= pentru a ataca aceast problem. Nolosind un nou sistem informaional global, managerii companiei pot monitoriza, n timp real, cererea i necesarul de produse la scar global, regional i chiar local. #ai mult, aceast inovaiei a permis evidenierea anticipativ a tendinelor pieei i dezvoltarea unor noi produse n anumite regiuni urmat de transferul e'perienei pentru mbuntirea competitivitii altor linii de produse. *eneral .lectric a adoptat o alt abordare, creind 1- consilii manageriale, compuse din manageri cu e'perien din diferite sucursale. ;a reuniunile periodice care se in la cartierul general fiecare membru va trebui s vin cu idei noi pe care alte filiale le pot folosi cu succes. .lternati'ele strategice n mod tradiional, companiile transnaionale folosesc o serie de alternative strategice pentru a realiza eficiena global, fle'ibilitatea regional i efectele de nvare. 5trategia etnocentric. onform acestei atitudini, firma utilizeaz avanta9ele competitive de care dispune sau competenele sale pivot, e'perimentate pe plan intern ca pe un atu competitiv pe noile piee pe care ptrunde. a atare, o firm ia ceea ce este de succes la intern i ncearc s l multiplice pe noi piee consider&nd c valorile probate se vor valorifica i n alte locaii. De e'emplu, #ercedes$Fenz, pune accentul i pe pieele e'terne pe atuuri ca: reputaia mrcii de fabric, pe consacrarea realizrii unor automobile cu motoare puternice, de lu' i capabile s ofere siguran la viteze foarte mari. 5egmentul de consumatori care preuiete aceste avanta9e competitive este valorificat, chiar dac n puine ri se regsesc, n egal msur, aceleai venituri pe locuitor i lipsa limitrii de vitez din germania. a atare, 1OO

cumprtori din restul .uropei, din +merica de ,ord sau din +sia, sunt atrai de aceast 3mistic automobilistic=, chiar dac nu vor circula niciodat cu peste -<7 de Gilometrii la or ca urmare a limitrii de vitez. 5trategia multi-ar. n acest caz, compania se consider o colecie de filiale relativ independente operaional, fiecare fiind focalizat pe o anumit pia regional sau local. Niecare filial este liber s$i adapteze produsele , campaniile promoionale i tehnicile operaionale n cel mai adecvat mod pentru a rspunde cerinele consumatorilor locali. 5trategia multi$ar este recomandabil atunci c&nd se constat diferene notabile ntre pieele naionale, c&nd efectele de economie de scar n producie, distribuie i comercializare sunt ignorabile i c&nd costurile de coordonare ntre societatea mam i filiale sunt mari. 1entru c fiecare filial trebuie s rspund unor cerine specifice, marea companie le acord managerilor de filial o mare autonomie decizional. 5trategia global. 2 companie care opteaz pentru aceast strategie privete piaa internaional ca fiind unitar i are ca principal deziderat crearea de bunuri sau servicii standardizate care se vor adresa unui set omogen de cerine. +ceast strategie este opus celei multidomestice. n timp ce companiile av&nd o filozofie multi$ar consider c utilizatorii din fiecare ar sunt fundamental diferii i trebuie tratai ca atare, o companie global prezum c utlizatorii au preferine identice indiferent de zona n care locuiesc. +ceste companii ncearc s obin ma'imizarea profiturilor ca urmare a efectelor de economie de scar n producie i comercializare concentr&ndu$i producia n mari capaciti i creind campanii promoionale i de marGeting globale. ntruc&t o astfel de companie trebuie s$i coordoneze strategiile de producie i comercializare, ea va centraliza decizia la nivelul cartierului general. 5trategia etnocentric i cea global au o serie de similitudini. onform ambelor filozofii, afacerile sunt derulate identic peste tot n lume. :otui, e'ist o semnificativ deosebire ntre cele dou alternative strategice. 2 firm utiliz&nd filozofia etnocentric, preia modul intern de a face afaceri i l e'trapoleaz i n alte locaii, consider&nd c ceea ce s$a dovedit de succes pe piaa intern va repurta succes i pe alte 1O6

piee. 5pre deosebire de aceast percepie, n cazul filozofiei globale conceptul de pia intern nu este relevant pentru c este intit piaa mondial considerat omogen. 5trategia transnaional. +ceast filozofie ncearc s combine avanta9ele eficienei globale , aa cum procedeaz o companie global, cu avanta9ele responsabilitii locale ca n cazul companiei multi$ar. 1entru a face acest lucru, compania transnaional nu centralizeaz sau descentralizeaz n mod automat autoritatea. #ai mult, aceast companie va acorda responsabilitatea pentru anumite funcii ale firmei unor uniti care sunt cel mai n msur s contribuie la realizarea concomitent a eficienei globale i a responsabilitii locale. +cest tip de companie va opta pentru centralizarea anumitor funcii ale managementului !cum ar fi cercetare$dezvoltare, finaciar sau de personal% la sediul social, n timp ce alte funcii !producia, comercializarea i anumite componente ale managementului resurselor umane% vor fi delegate filialelor. 5pre e'emplu, #icrosoft, localizeaz o mare parte din eforturile sale de dezvoltare a noi produse n 50+, n timp ce responsabilitatea pentru comercializare i promovare este acordat filialelor. +lte companii, localizeaz responsabilitatea pentru anumite linii de produse ntr$o ar i pentru alte linii de produse n alte ri. 1entru a obine reele interdependente de operare, companiile transnaionale acord o mare importan integrrii i coordonrii ntre filiale. Nirmele trebuie s acorde o mare atenie condiiilor locale atunci c&nd preferinele consumatorilor difer de la o ar la alta, c&nd e'ist diferene importante n ce privete legislaia, climatul economic sau infrastructura sau autoritile publice sunt puternic implicate n 9ocul economic. 1resiuni pentru eficiena global apar c&nd firmele v&nd produse standardizate, c&nd diferenierea ntre produse nu este important. &nd barierele comerciale i costurile de transport sunt reduse firmele se vor preocupa s realizeze bunurile n locaiile cele mai avanta9oase. 3omponentele unei strategii internaionale Dup ce au optat pentru filozofia strategic de ansamblu, managerii firmei angrenaii la nivelul strategic trebuie s stabileasc cele patru componente de baz 167

ale strategiei . +cestea sunt: competenele distincti'e$ gama de operaiuni$ diseminarea resurselor i sinergia. aK 3ompetenele distincti'e. +ceast prim component a strategiei, rspunde la ntrebarea$ce #acem noi n mod deosebit de concurenii notrii .atuuri competitive de baz ale unei firme pot fi: o tehnologie de ultim or, reele de distribuie de mare calitate i eficiente, practici organizaionale superioare, mrci de fabric de mare notorietate. 1entru ca o firm s concureze cu succes pe pieele e'terne, trebuie s dispun de astfel de atuuri competitive, fr de care va avea mari dificulti s ptrund sau s se menin pe pieele e'terne. ,umele Disnei, portofoliul de simboluri, reputaia figurilor sunt competene distinctive care au permis companiei s reueasc n plan internaional. De asemenea, disponibilitatea programelor de soft compatibile cu TindoEs a conferit #icrosoft un real avanta9 n raport cu ali concureni. "ndiferent de forma pe care o mbrac, aceste atuuri competitive reprezint resurse pentru o companie. +ceasta i propune, de multe ori, s le valorificeprin internaionalizarea activitilor sale pe c&t mai multe piee e'terne. 5trategia de internaionalizare adoptat de o companiereflect corelaia dintre competenele sale distinctive i oportunitile de afaceri disponibile n anumite ri. 5pre e'emplu, (obert Fosh *mb@, cea mai mare companie furnizoare de scule electrice, a fost prima companie care a creat i v&ndut sisteme de in9ecie electronice i sisteme antioc. ompania care a valorificat o serie de atuuri competitive pe care concurenii le$au considerat dificil de realizat, deine peste >7S din piaa mondial a acestor produse i vinde pe toate continentele. 0n alt e'emplu este oferit de NranGfurt *lasbau @ahn care vinde vitrine din sticl prevzute cu instalaii proprii de climatizare i iluminat cu fibr optic. 1entru c sunt considerate cele mai bune din lume, marile muzee pltesc peste 177.777 de dolari pentru o astfel de vitrin pentru a pstra opere de art , sculturi sau alte e'ponate. bK Gama de operaiuni. +ceast component rspunde la ntrebarea$ 3um intenionm s derulm e#ecti' a#acerile ..ceast component poate fi definit n termeni de regiune geografic, de ar, de regiune a unei ri sau de grup de ri. De asemenea gama de operaiuni poate fi privit din prisma unei piee sau unei nie de pia dintr$o regiune su mai multe, cum ar fi segmentul produselor de cea mai nalt calitate sau alte piee specializate. 1entru c resursele companiilor sunt limitate i pentru c peele difer ntre ele din punct de vedere al atractivitii fa de anumite produse, managerii trebuie s decid care piee sunt cele mai atractive pentru companie. *ama de operaiuni este stabilit n funcie de competenele distinctive de care dispune firma. Dac anumite atuuri competitive sunt mai atractive ntr$o anumit regiune, atunci compania i va focaliza activitile n acea regiune. 161

5pre e'emplu, locaiile pentru parcurile de tip DisneHland se afl doar n 50+, Nrana, Iaponia i hong$Kong dei cerere ar putea fi n peste 177 de ri. +lte companii au optat s se desfoare pe mai multe linii de produse dar i$au ngustat distribuia geografic aa cestora. 5pre e'emplu, *rupo ;uGsics, un conglomarat de tip familial are afaceri n domeniul berii, cuprului, domeniul bancar, hoteluri, ci ferate, telecomunicaii dar opereaz doar n hile i unele ri vecine. 5pre deosebire de aceasta, o companie relativ mic, FallantHne, av&nd o cifr de afaceri de doar 1- milioane dolari este focalizat e'clusiv pe proiectoare cinematografice dein&nd C>S din piaa 50+ i peste 47S din piaa mondial. n industria de semiconductori, productorii asiatici cum ar fi 5amsung, ,. sau :oshiba domin piaa mondial a chipurilor de memorie. "ntel se concentreaz pe producerea de microprocesoare care doteaz computerele compatibile "F#, :e'as "nstruments este specializat n procesoarele digitale de semnal, iar 5iemens sE concentreaz pe chip$uri care au aplicaii n industria auto. 1hilis s$a specializatn dezvoltareasemiconductorilor cu utilitate multimedia care doteaz electronicele de consum sau computerele. cK 1iseminarea resurselor. (spunde la ntrebarea$.'nd n 'edere c dorim s concurm pe aceste piee7 cum le 'om aloca di#ereniat resursele . Dac lum cae'emplu compania DisneH, vom vedea c, dei a dezvoltat tema parcuri de distracie n mai multe locaii, nu s$a anga9at financiar n avelai mod peste tot. ompania nu a investit nimic la toGHo, a avut o contribuie relativ limitat la 1aris dar a ivestit semnificativ n @ong Kong. Diseminarea resurselor se va face n funcie de liniile de produse, de zonele geografice sau de ambele. +ceast component a planificrii strategice stabilete prioritile n folosirea resurselor relativ limitate ale companiei. 0nele firme mari decid s$i rsp&ndeasc resurse la scar mondial. 5pre e'emplu, 5harp orporation i produce bunurile n peste 44 de locaii diferite situate n -C de ri. +lte companii decid s$i concentreze producia ntr$o singur ar. Foeing a decis s$i concentreze asamblarea final a aeronavelor sale n zna 5eatle. Daimler hrHsler i$ a concentrat producia n *ermania !6 din 17 automobile sunt realizate n aceast ar%chiar dac cea mai nu capacitate a plasat$o la +labama. dK 5inergia. (spunde la ntrebarea A 3um pot di#erite elemente ale a#acerii noastre s se poteneze reciproc . 5copul sinergiei este de a face ca ntregul s fie mai mare dec&t prile. DisneH a creat o puternic sinergie n 50+. etenii cunosc figurile specifice de la televiziune i i planific mici vacane la parcul de distracii. +ici ei sunt bombardai cu informaii despre cele mai noi filme de desene animate i cu mrfuri care reproduc aceste persona9e de desene animate. ?i n acest mod se alimenteaz un adevrat cerc virtuos care sporete cifra de afaceri a companiei. 16-

1ez'oltarea unei strategii internaionale. 5uccesul n afaceri depinde de formularea strategiei dar i de implementarea acesteia ntr$o manier adecvat. n procesul de formulare a unei strategii, firma i stabilete dezideratele i un plan strategic care s conduc la ndeplinirea acestor deziderate. u aceast ocazie, managerii contureaz, lefuiesc i decid pe ce piee s ptrund sau de pe care s se retrag i cum s concureze cel mai bine pe acestea. .ri de cte ori o firm de /nternet i creaz un nou portal, una dintre primele ntrebri pe care managerii si trebuie s i-o pun este- cum s ne difereniem de concurenii notriiQ 3n acest conte!t, un actor important al pieei a optat pentru o alt alternativ deciznd s imite nu s se diferenieze. Iirma este Uahoo ;apan. -a urmare a acestei opiuni la finele anului <===, aciunile companiei crescuser cu J==A fa de prima listare n %HH#. *ashiro /noue a decis s ncheie un acord de liceniere cu Uahoo pentru a crea i ntreine un Meb site n limba japonez. 7l spunea atunci c Dam decis s copiez practic orice din 9:". -a efect, Uahoo ;apan arat i opereaz identic cu cel din 9:". 9e folosete chiar i ordinea din alfabetul latin dei este elaborat n japonez. "ceast strategie a pornit de la faptul c grija pentru atenie i meticulozitate era necesar pentru ase adapta la cerinele locale. ,este $CA dintre utilizatorii japonezi, viziteaz site-ul cel puin odat pe lun iar firma a dobndit o important cot de pia. .tapele unei strategii sunt: %onturarea misiunii firmeiS Efectuarea unei anali,e SPOTS Sta(ilirea de,ideratelor strate'ice* De,voltarea intelor tactice !i a &ro'ramului de reali,are a acestoraS %rearea cadrului necesat &entru control. %onturarea misiunii firmeiS Declaraia de misiune clarific obiectivele companiei, valorile de baz ale acesteia i direciile e aciune. Declaraia de misiune este folosit deseori ca o cale principal de comunicare cu actorii interni i e'terni ai mediului de afaceri privind direciile strategice ale acesteia. +ceasta conine elemente cum ar fi: pieele int, segmentele de consumatori vizai, principalele produse sau servicii realizate sau comercializate, regiunile geografice vizate, tehnologiile de baz, cile vizate pentru a prospera sau pentru a supravieui, programele de ma'imizare a profiturilor, filozofia de baz a firmei, imaginea 164

public dezirabil.spre e'emplu, declaraia de misiune a :he Talt DisneH ompanH este 3s creeze profituri pentru acionari, continund s fie prima companie din lume n domeniul entertainment-ului din punct de vedere creativ, strategic i financiar. @ersheH Nood are ca misiune 3s devin numrul % n "merica de Eord n domeniul confeciilor. #arile companii au mai multe declaraii de misiune una pentru compania n ansamblu i c&te una pentru fiecare filial. +tunci c&nd o comapanie are mai multe misiuni trebuie avut gri9 ca acestea s fie compatibile. Efectuarea unei anali,e SPOT. +naliza bazat pe punctele tare, cele slabe, oportuniti i ameninri, ncepe cu efectuarea unei radiografii a mediului intern i a celui e'tern firmei. 5e vor culege informaii despre piee, reglementri legale, aciunile concurenilor, dinamica costurilor de producie, productivitatea muncii, evoluia obiceiurilor de consum , a tradiiilor, a reglementrilor fiscale i comerciale. &nd membrii colectivului de planificare scaneaz mediul e'tern ei trebuie s identificeat&t oportunitile c&t i ameninrile la care poate fi supus firme. :rebuie obinute informaii despre transformrile politice, economice, legale, socio$culturale, tehnologice sau concureniale de pe diverse piee pe care opereaz firma sau intenioneaz s ptrund. Nirma trebuie s$i cunoasc bine atuurile dar i slbiciunile organizaionale i s ncerce s le minimizeze. 0na dintre tehnicile de evaluare a punctelor tari i a celor slabe ale firmei este lanul 'alorii. Dezvoltat de #ichael 1orter, lanul valorii presupune descompunerea firmei n activitile sale debaz$producie, comercializare, managementul resurselor umane, funcia de cercetare$dezvoltare i cea financiar$ pentru a permite startegilor si s identifice avanta9ele i dezavanta9ele competitive. "nfrastructura companiei, sistemul su informaional, resursele umane, potenialul de inovare, finanarea i logisticapot fi surse de atuuri organizaionale !competene distinctive% sau slbiciuni. 5pre e'emplu, calitatea produselor realizate de aterpillar i fora reelei sale de distribuie sunt atuuri organizaionale de mare for, ns relaiile sale de munc au fost considerate slbiciuni. #anagerii folosesc informaiile obinute ca urmare a analizei 5T2: pentru a dezvolta strategii specifice cu mare eficacitate. 5trategiile de succes sunt acelea care e'ploateaz oportunitile de afaceri i atuurile organizaionale, neutralizeaz riscurile derivate din evoluia climatului internaional, i contribuie la depirea punctelor slabe. Decizia F#T de a crea o capacitate de producie n 5outh carolina a valorificat avanta9ul derivat din imaginea favorabil a produselor firmei n 50+ i a atenuat dezavanta9ul derivat din costul foarte ridicat al forei de munc n *ermania i pierderea de competitivitate derivat din aprecierea euro fa de dolar. %onturarea de,ideratelor strae'iceale firmei. +cestea sunt obiectivele ma9ore pe care firma i propune s le realizeze prin adoptarea anumitor aciuni determinate. 1rin definiie, acestea vor ttebui comensurate, trebuie s fie fezabile i limitate temporal. 16<

De,voltarea de,ideratelor tactice. +ceast etap are menirea s contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i s ghideze activitile curente ale firmei. :acticile revin, de regul, managerilor de la nivelul mediu i se focalizeaz pe detaliile implementrii dezideratelor strategice ale companiei. 5pre e'emplu, *rand #etropolitan, o mare companie britanic din domeniul alimentar, i *uinness, un procesator de alcol, au fuzionat pentru a crea Diageo 1; , una dintre cele mai mari companii din lume de produse de consum av&nd venituri de peste 1M miliarde de dolari. Nuziunea a reflectat o decizie strategic a celor dou companii. Dup ce procesul de fuziune s$a finalizat, managerii de la nivel mediu din ambele companii au avut de fcut fa provocrilor derivate din integrarea diferitelor componente ale companiilor iniiale ntr$una singur. +specte tactice cum ar fi integrarea sistemelor contabile i informaionale , procedurilor de anaga9are i salarizare, problemele legate de distribuie i logistic de la transport i e'pediie la depozitare, efectuarea formalitilor vamale trebuiesc ridicate i sintetizate ntr$un nou mod de a face afaceri. %adrul de control. 0ltimul aspect al formulrii unei strategii de afaceri este conturarea celui mai adecvat cadru de control al ndeplinirii obiectivelor. +cesta reprezint un set de procese manageriale i organizaionale care nscriu firma pe culoarul spre realizarea obiectivelor. De e'emplu, DianeHland 1aris i$a propus ca obiectiv realizarea din primul an a 1- milioane de vizitatori. &nd a devenit evident c acest obiectiv nu va fi ndeplinit, firma i$a sporit publicitatea i a nchis temporar unele dintre hoteluri pentru a reduce costurile. +tunci c&nd numrul de vizitatori a crescut peste cel planificat, s$au redus cheltuielile cu publicitatea i s$a prelungit programul de vizitare. Niecare msur de reacie descris a rezultat prin aplicarea cadrului de control menit s menin direcia adecvat a afacerilor. Nivelurile strate'iei internaionale Dat fiind comple'itateamanagementului internaional strategic, muli oameni de afaceri apreciaz c este recomandabil s dezvolte strategii pe trei niveluri distincte n cadrul organizaiei. +ceste niveluri sunt: strategia corporati'7 strategia de a#aceri i strategiile #uncionale. 5trategia corporati'. i propune s contureze domeniul de afaceri n care firme intenioneaz s opereze. Dac lum n considerare cele trei mari companii 9aponeze din domeniul electronicelor: 5onH concureaz pe piaa global a electronicelor de consum i de divertisment dar bu i$a propus s se dezvolte n domeniul articoleleor electrice casnice i de buctrie. oncurentul su #atsushita acioneaz n toate cele trei domenii, n timp ce 1ioneer .lectronic orporation se focalizeaz doar pe produsele electronice audio i video. Niecare firm a rspuns n mod specific la ntrebarea$ ce reprezint domeniul su de afaceri. (spunsurile lor diferite reflect 16>

diferitele lor puncte tari i puncte slabe ca i diferita percepere a oportunitilor i a riscurilor derivate din climatul politic i economic global. 2 firm poate opta pentru una sau alta dintre din cele trei forme ale strategiei corporative: o strategie centrat pe un singur tip de afacere, o strategie de diversificare corelat sau o strategie de diversificare necorelat. 5trategia centrat pe un singur tip de a#acere. 1resupune c o firm produce i comercializeaz o gam redus de produse sau chiar un singur produs, sau un singur domeniu de operare. el mai notabil avanta9 al acestei strategii const n faptul c firma i poate concentra toate resursele i e'periena pe un singur produs sau serviciu. :otui, aceast atitudine sporete vulnerablitatea companiei la concuren i la modificrile care se produc n mediul internaional. 5pre e'emplu, pentru o firm care produce ) ($uri, o nou inovaie cum ar fi D)D$ul face ca produsele sale s fie depite moral iar firma nu poate dezvolta noi produse din aceeai gam suficient de repede pentru a supravieui. 5unt companii cum ar fi +ir canada, #cDonald sau Dell care au optat pentru aceast strategie. 5trategia de di'ersi#icare corelat. .ste una dintre cele mai comune strategii de afaceri i const n faptul c firma opereaz n sectoare diferite dar interdependente sau pe mai multe piee n acelai timp. +ceast strategie permite firmelor s$i valorifice competenele distinctive pe animte piee i s s$i consolideze competitivitatea pe alte piee. *ama de domenii de operare i relaiile de interferen dintre ele se stabilesc n declaraia de misiune a firmei. +ccor 5+, cel de$al doilea operator mondial de hoteluri folosete acest tip de strategie . iniial operator de lanuri de restaurante, aceast firm cu sediul la 1aris a nceput s achiziioneze lanuri de hoteluri de lu' cum ar fi 5ofitel dar i lanuri de hoteluri mai ieftine cum ar fi #otel C. pentru a spori gradul de ocupare a hotelurilor i restaurantelor, +ccor a lansat pachete turistice pentru afaceri i a dezvoltat activiti de renting. 1entru a dezvolta turismul, firma a creat propriul parc de distracie la nord de 1aris, bazat pe persona9ul francez de desene animate +sterisc.diversificarea corelat are o serie de avanta9e. 1rimul, const n faptul c firma depinde n mic msur de un singur produs sau serviciu fiind mai puin vulnerabil la schimbarea imprevizibil a con9uncturii economice. n al doilea r&nd, diversificarea corelat, poate produce efecte de economie de scar pentru companie. 5pre e'emplu, :he ;imited "nc. Feneficiaz de avanta9ul mrimii sale impresionante pentru a cumpra noi linii de produse la preuri avanta9oase din .'tremul orient pentru ca apoi s le distribuie specializat prin diviziile sale. n al treilea r&nd, diversificarea corelat permite unei companii s foloseasc tehnologia sau e'periena dezvoltate pe anumite piee pentru a ptrunde pe alte piee mai uor i mai 16C

ieftin. 5pre e'emplu, 1irelli 5p+ i$a folosit e'periena de peste 177 de ani n producerea de cauciuc i de cabluri izolate pentru a deveni unul dintre cei mai mari e'portatori mondiali de anvelope auto. +cceai companie a folosit e'periena dob&ndit n producerea de cabluri izolate pentru a produce cabluri din fibr optic. #ai recent, asio omputer ompanH i$a transferat tehnologia folosit pentru realizarea micilor calculatoare pentru arealiza sintetizatoare muzicale i televizoare de buzunar. 0n potenial dezavanta9 al acestei strategii const n costurile de coordonare a activitilor. .'ist i riscul ca toate activitile firmei s fie afactate de evoluia con9uncturii internaionale. 5trategia de di'ersi#icare necorelat. onst n faptul c firmele deruleaz afaceri n varii domenii necorelate ntre ele. 5pre e'emplu, 1earson 1; , o companie britanic deine edituri, lanuri de restaurante i producie de programe de televiziune. De asemenea, *eneral electric deine o impresionant varietate de domenii de afaceri printre care regsim: o reea de televiziune$,F , producie de articole de iluminat,o firm de producie tehnologie medical, un productor de motoare de avion, un productor de semiconductoare, o banc de investiii. 1e parcursul anilor C7, acest tip de strategie a fost n mare vog. #ulte companii mari, cum ar fi "::, *ulf and Eester, ;:) i :e'tron au devenit conglomerate. +ceast strategie dispune de o serie de avanta9e. n primul r&nd, compania mam poate s$i sporeasc capitalul mult mai repede dec&t o pot face unitile componente separat. +cest capital, poate fi ulterior redirecionat spre cele mai promitoare oportuniti de afaceri. De asemenea, riscurile totale ale firmei pot fi minimizate pentru c evoluia ciclurilor de afaceri difer n diferite sectoare. n al treilea r&nd, un conglomerat este mai puin vulnerabil la ameninrile concurenei pentru c acestea afacteaz doar o parte a afacerilor. n al patrulea r&nd, un conglomerat poate renuna relativ uor la activitile neprofitabile pentru c acestea sunt independente. n plus, se pot achiziiona cu uurin noi afaceri fr temerea c va fi dificil integrarea lor n arhitectura e'istent de afaceri. n prezent, strategia de diversificare necorelat i$a pierdut din atractivitate datorit lipsei de sinergie ntre activiti. De e'emplu, Daimler hrHsler s$a reorientat dinspre o strategie de diversificare necorelat spre una corelat. n prezent compania are activiti nproducia de autoturisme, autoutilitare i camioane, servicii financiare i tehnologia informaiilor, industria aerospaial, ci ferate, motoare diesel i electronice auto. 5trategia de a#aceri

16M

Dac strategia corporativ vizeaz ntreaga organizaie, strategia de afaceri se focalizeaz asupra unor domenii specifice ale afacerilor, asupra unor filiale sau uniti operative ale firmei. +ceast strategie rspunde la ntrebarea$ cum ar trebui s concurm pe #iecare pia sau segmnent de pia pe care am decis s intrm Nirmele care practic strategii de diversificare interferente saueterogene tind s creeze uniti strategice de afaceri. n cazul firmelor av&nd strategii de diversificare corelate, produsele sau serviciile fiecrei uniti strategice de afaceri sunt n bun msur similare. 5pre e'emplu, DieneH definete aceste uniti ca parcuri tematice de distracie, ca activiti recreative! industria filmului, licenierea persona9elor, magazine DisneH % iar industria media ! +F , the DisneH hannel, .51,%. n cazul firmelor cu strategii de diversificare necorelate, produsele sau serviciile fiecrei uniti sunt diferite. 5pre e'emplu, :e'tron, a creat patru uniti de afaceri: aeronave, produse ale industriei auto, servicii financiare sau produse industriale. oncentr&ndu$se asupra mediilor concureniale ale fiecrui tip de afacere sau asupra unei uniti de afaceri, strategiile de afaceri a9ut companiile s$i mbunteasc competenele distinctive specifice. 2dat ce a fost aleas o strategie de afaceri pentru o anumit divizie, se folosete aceast strategie pe toate pieele pe care le deservete unitatea respectiv. Nirma va putea s dezvolte o strategie unic de afaceri pentru fiecare pia sau unitate de afaceri, sau poate folosi acceai strategie de afaceri pentru toate. ele trei forme de baz ale strategiei de afaceri sunt: strategia de di#ereniere7 leaders*ip-ul bazat pe costul total i strategia de #ocalizate. 5trategia de di#ereniere este cea mai comun strategie de afaceri. .a presupune conturarea i meninerea unei imagini !reale sau induse% prin care produsele sau serviciile fiecrei uniti de afaceri sunt prezentate ca fundamental diferite n raport cu alte produse sau servicii pe acelai segment de pia. #ulte companii ncearc s foloseasc calitatea ca factor de difereniere. Dac au reuit s cultive o imagine de furnizor al produselor de cea mai bun calitate, firmele pot practica preuri ridicate la produsele sau serviciile lor. 5pre e'emplu, (ole' i comercializeaz ceasurile la preuri foarte ridicate peste tot n lume. +lte companii care folosesc acest tip de strategie sunt oca$ ola, ,iGon !aparatur foto ivideo%, alvin Klein ! articole electrice de lu'% sau Eaterford TedgeEood !porelanuri i articole din sticl%. +lte firme folosesc valoarea ca factor propriu de difereniere. .le concureaz folosind preuri rezonabile la produse sau servicii de nalt calitate. #arG and 5pencer a utilizat factorul valoare n cazul pieei magazinelor specializate din #area Fritanie dar i pe continent. ;ands .nd, o companie american care vinde confecii comandate prin pot, a utilizat o strategie de difereniere pentru a pune pe picioare o afacere de miliarde de dolari, localizat n 50+, #area Fritanie, *ermania i 9aponia. :raduc&nd cataloagele n limba local, oferind adrese i numere de telefon locale unde s fie transmise comenzile i accept&nd moneda local pentru plat, tranzaciile sale n strintate au a9uns rapid s dein peste 17 S din cifra de 16O

afaceri.cele dou companii care folosesc acelai tip de strategie au a9uns foarte repede s se concureze ntre ele. +ceasta a fcut ca s se g&ndeasc la modificarea factorul pe baza cruia i definescdiferenierea. 5trategia de leaders*ip bazat pe costul total. 1resupune ca o firm s se concentreze pe acele proceduri operaionale de cea mai ridicat eficacitate care conduc la costuri mai mici dec&t ale concurenilor. 2 strategie de succes de acest tip poate conduce la cel mai mic profit pe unitatea de produs dar la cel mai mare profit derivat din ma'imizarea cifrei totale de afaceri. 5pre e'emplu, compania francez F" 1. produceapro'imativ 4 milioane de pi'uri pe zi. oncentr&ndu$i eforturile pentru a produce cele mai ieftine astfel de ustensile de scris, firma poate s le v&nd la cele mai mici preuri. :rat&nd mpreun volumul produciei cu o reea de distribuie global a condus la succesul acestei companii. +lte firme care folosesc aceast strategie sunt :ime'!ceasuri%, Nu9i !filme fot o* cinematografice sau medicale%, @HundaH!automobile%, ;* *roup !electronice de consum% sau ,. !semiconductori%. 5trategia de #ocalizare. 1resupune ca o firm s se adrese specific viz&nd tipuri de produse determinate, anumite segmente de consumatori sau anumite zone geografice. 1roced&nd astfel firma are posibilitatea de a croi trsturile fiecrui tip de produs n raport cu nevoile unor grupuri specifice de consumatori. +ceste grupuri de consumatori pot fi conturate n funcie de zona geografic, de criterii etnice, de pueterea de cumprare, de obiceiurile de consum sau ali factori care influeneaz fundamentele deciziei de cumprare. 5pre e'emplu, adburH 5chEeppes 1; comercializeaz un anumit tip de bere doar pe piaa 50+ pentru c doaraici este cerut. 1e alte piee aromele folosite pentru buturile rcoritoare sunt specifice zonei respective. 5trategia de afaceri folosit de 5onH pentru electronicele sale de consum se focalizeaz pe continua nnoire prin intermediul cercetrii$dezvoltrii care i menin reputaia de productor de electronice de cea mai bun calitate. 1entru a deservi clienii av&nd cele mai noi aeronave, unele companii aeronautice folosesc leasing$ul pentru a avea permanent n dotare cele mai noi tipuri de aeronave. 5trategiile #uncionale. ncearc s rspund la ntrebarea$ cum 'a trebui s ne gestionm #unciile companiei n cea mai adec'at manier n con#ormitate cu strategiile proprii corporati'e sau de a#aceri Nuncia financiar se ocup cu aspecte cum ar fi: structura optim a capitalurilor, cu politicile investiionale, cu crearea portofoliului valutar optim, cu gestionarea tehnicilor de reducere a riscurilor valutare i de pre i cu managementul fondurilor de rula9. n principiu, managementul unei companii internaionale dezvolt o strategie financiar pentru ntreaga comapanie dar i pentru fiecare unitate specific de afaceri. 5trategia internaional de marKeting vizeaz distribuia i v&nzarea produselor i serviciilor firmei. .a se preocup de elaborarea programului de marGeting, de mi'$ ul de margeting optim, de promovarea v&nzrilor, de politicile de pre i 166

promovare. 5trategia de management al resurselor umane se ocup de valorificarea adecvat a potenialului uman al companiei. +ceast strategie ghideaz deciziile referitoare la recrutarea personalului, la eleborarea i aplicarea programelor de pregtire continu a acestuia, la modul n care sunt evaluat performanele anga9ailor i cum sunt remunerai, precum i la meninerea celui mai adecvat climat de lucru la nivelul companiei. ?i celelalte funcii ale managementului firmei sunt importante pentru a avea succes n afaceri.

-77

I 8IO+RAFIE 1. Afonso* A* STuTnec?t* 8 !i Tan,i* A A 31ublic sector efficiencH: +n international comparison=, .uropean entral FanG, TorGing 1aper -<-, "ulie, -774 -. Alonso* @.A. A ;a globalizaciVn H los paWses menos adelantados : para Xue los beneficios de la globalizaciVn alcancen a los paWses mYs pobres A Documento de propuestas para la tercera onferencia de ,aciones 0nidas sobre "nternational onfederation of Nree :rade 0nions !" N:0%, + :rade 0nion *uide to *lobalisation, December -771 4. artlett %.* +?os?al S.: L:ransnational #anagement=, Foston : "rEinP#c*raE @ill, 166> <. radleU* FranT: "nternational #arGeting 5trategH, 1666, 4rd edition, Ninancial :imes A 1rentice @all 1ublications >. %ar(au'?* R. A "nternational .conomics, 5outh$Testern ollege 1ublishing o., 166> C. %?arles P.8. Cill: L"nternational Fusiness=, 1ostscript 166O, "rEin #c*raE$@ill, 166O M. %ordelier* S. coord. A #ondializarea dincolo de mituriJ .ditura :reiJ -771 O. Davis* P. L+ .uropean ampain: ;ocal ompanies (ush for a share of . #arGet=, #inneapolis, 1667 6. DeTTer* P. !i Ederveen S. A .uropean times: de public opinio non .urope Q EorGing hours, compared and e'plained, .uropean 2utlooG 4, @aga, -77> 17. Defar'es* P. M.$ ;a mondialization. )ers la fin des frontieres. Dunod J "N(",1aris J 1664. 11. Do(rota* N. !coord% $ L;iberalizarea schimburilor economice e'terne: avanta9e i riscuri pentru (om&nia=, edit. .conomic, Fucureti, -774, p. >M $ >6. 1-. Dra'omirescu* C. L;e comportement de l[entreprise dans un environment turbulent=. "n: L ahiers des contributions du """$eme 5eminaire # /=, -1$-- mai 166-, 1resses de l[0niversite d[+i'$ #arseille """, +i'$en$1rovence 14. DudleU @.P !i Martens C !1664% 1664 and FeHond: ,eE 5trategies for the .nlarged 5ingle #arGet, Kogan 1age. 1<. Folcu* O. L omer "nternaional A +vanta9e comparative i competitive, .ditura. 0niversul Iuridic, Fucureti, -77>= 1>. +omes5%aceres: L:he +lliance (evolution: :he ,eE 5hape of Fusiness (ivalrH=, @arvard 0niv. 1ress, 166C -71

1C. Call* E.:., @all, #.(. L0nderstanding ultural Differences=, "ntercultural 1ress, 1667 1M. Calli(urton % !i Cuner(er' R. !1664% 1an$.uropean #arGeting A #Hth or (ealitHB n @alliburton i @unerberg (. !1664% .uropean #arGeting: (eadings and ases, +ddison TesleH. 1O. Carris !i McDonald !166<% L#arGeting in .urope= n @arris 1. i #cDonald N. !eds.% .uropean Fusiness and #arGeting: strategic issues, 1aul hapman 1ublishing ;td. 16. Cill* %?arles: L"nternational Fusiness$ ompeting in the *lobal #arGet=, 1ostscript, 166M -7. Cofstede* +. L,ational ultures in four dimensions=, 16O4 -1. Cu'ues* K. .uropean ompetitiveness, ambridge 0niversitH press, 1664 --. KUlo? R., *overnance of *lobalisation : ";2Zs ontribution -4. Krifa* C.S Ceran* F.5 \ ;ogiXues strategiXues des grands groupes multinationau' et dHnamiXue territoriale: l[e'emple de la region du ,ord$ pas$de$ alais en Nrance\, 166> -<. 8esourne* @. L:he 2( ontribution to 5trategH Normulation in :urbulent .nvironments=, .uropean Iournal of 2peration (esearch, vol. 4O, no. 4 ->. 8Unc? R. !166<% .uropean #arGeting: + *uide to the ,eE 2pportunities, Kogan 1age, ;ondon -C. MaTridaTis, S. 9ingle *arKet 7urope, IasseH, Fass 1ublisher, 5an Nrancisco, 2'ford, 1661 -M. Mant,aridis* +. $ *lobalizare i universalitate. @imer i adevr. .ditura FizantinJ Fucureti, -77-. -O. Mercado S* Pelford R. !i Prescott K !-771% .uropean Fusiness, 1rentice @all. -6. Melas* K,$ *lobalizarea. 2 nou faz de internaionalizare a economiei. #ituri i realitate. +tenaJ 1666. 47. Miron D. $ .lemente ale mediului global, .ditura +5.J Fucureti -77< 41. Miron D. A "ntegrarea economic regionalJ .ditura 5ilvH, FucuretiJ -777. 4-. Miron* D. AL .conomia 0niunii .uropeneL, .ditura L;uceafrul= , Fucureti, -774 44. Miron* D $ L.conomia integrarii .uropene=, +5., -771 4<. Miron* D.* Folcut* O.* Potecea* A L#ediul internaional de afaceri=, , .ditura 0niversitii din 1loieti, 1loieti, -77> 4>. MoodU K., TorGers in a ;ean Torld A 0nions in the "nternational .conomH, part - + ertain Kind of *lobalization, )erso, ;ondon, 166M 4C. Molle, @. *ind (our *anner, ,icolas FrearleH 1ublishing, ;ondon, 166-. -7-

4M. Mo!teanu* T. !coord%, Ale)andru* F.* Dra'omirescu, C. LNirma n mediul concurenial=, edit. :ribuna .conomic, Fucureti, -777 4O. Neil C. A .uropean Fusiness, #ac #illian 1ress ;td, 1666 46. Nicolescu* 8. $ #arGeting internaional: co$ordonate pan$europene, .ditura +5., -774 <7. Nicolescu O. L#anagement comparat=, .ditura .conomic, Fucureti, -771 <1. Nicolescu O. L#anagement=, .ditura .conomic, Fucureti, 166O <-. Nord?aus* P. #anaging the *lobal ommons: :he .conomics of limate hange. ambridge #+: #": 1ress. 166<. <4. PelTmans* @. 3"ntegrarea .uropean: metode i analiz economic=, "nstitutul .uropean din (om&nia, -774 <<. Po&a* I A :ranzacii comerciale internaionale, .ditura .conomic, Fucureti 166M <>. Po&a I.: L:ranzacii de comer e'terior=, .d .conomic, -77<C. Po&a I.* Fili& R. #anagement internaional, .ditura .conomic, Fucureti, 1666 <M. Porter M. L ompetitive +dvantage=, :he Nree 1ress.,16O> <O. Porter Mic?ael E.$ L ompetitive startegH. :echniXues for +nalHzing "ndustries and ompetitors=, :he Nree 1ress 166O <6. Potecea* A. L,egocierea afacaerilor internaionale=, .ditura 0niversul Iuridic, Fucureti, -77> >7. Sc?ifTo P. A L;angage .conomiXue, 5ervice, Tien, 16O6 >1. STellon* N. L orporate ombat: :he +rt of #arGet Tarfare on the Fusiness Fattlefield=, ,icholas FrealeH 1ublishing, ;ondra, -777 >-. SoloE* R. L+ ontribution to the :heorH of .conomic *roEth,= @uarterl( ;ournal of 7conomics, M7: C>A6<. 16>C. >4. Sut.* N. omer internaional i politici comerciale contemporane, .ditura .conomicJ Fucureti, -77<. ><. T?uroE* 8 ., @ead to head, 0he -oming 7conomic 8attle among ;apan, 7urope and "merica, Tilliam #arroE and ompanH, "nc, ,eE ]orG, 166-. >>. Aan Corne @.%.A LNinancial #anagement and 1olicHL, Oth .dition, ,eE IerseH, 1rentice @all "nternational, .agleEood liffs, 16O6 >C. Aoinea 8., L orporaille transnaionale i economiile naionale=, "(;", Fucuresti -771 >M. Vi& +* 8oeEe P. and Vos?ino M.7 L@oE to :aGe ]our ompanH to the *lobal #arGet= olumbia Iournal of Torld Fusiness, 1664 ' ' ' $ 1overtH in an +ge of *lobalization, Torld FanG, 2ctober -777 ' ' ' $ .uropean "nnovation 5coreboard -77> -74

''' ''' ''' ''' ''' ''' '''

$ Torld "nvestment (eport -777 $ -77> $ :rade ;iberalisation +ccentuating 1overtH in 5ub$5aharan +frica, $ :rade and the *reat Debate, EEE.development.org.uG $ Torld FanG, 1overtH in an +ge of *lobalization, 2ctober -777 $ Torld :rade (eport -777 $ -77> $ Torld ompetitiveness ]earbooG -77> $ *lobal ompetitiveness (eport -77> $ -77C

-7<