+++.e,referate.

ro

CUPRINS Structura disciplinei pag. 4 Cap. 1 Elemente fundamentale specifice culturii organizaionale . pag. 6 1.1 Organizaia condiii de existen .. .. pag. 6 1. Conceptul de cultur .. .. pag. ! Cap. Cultura categorii "i forme de clasificare . . pag. ! .1 Cultura naional pag. ! . Cultura organizaional .. pag. 1#

.$ %ipuri de culturi .. pag. 1# .$.1 Cultura orientat spre putere . pag. 1# .$. Cultura orientat spre rol .. pag. 1# .$.$ Cultura orientat spre sarcini . . pag. 1# .$.4 Cultura orientat spre oameni . .. pag. 11 .4 &lte criterii utilizate pentru clasificarea culturii .. pag. 11 .' Componentele culturii organizaionale ..... .. pag. 11 .6 (nterpretarea structurii culturii organizaionale . . pag. 1 Cap. $ Cultura ca for a sc)im*arii .. .. pag. 14

$.1 -ocul cultural .. ... pag. 14 $. &naliza su*sistemelor .. .. pag. 1' $. .1 Su*sistemul managerial . . pag. 1' $. . Su*sistemul social .. . pag. 1'

$. .$ Su*sistemul te)nic .. pag. 1' $. .4 Su*sistemul comportamental .. pag. 1' $.$ Cultura organizaional ca mod de .ia .. ... pag. 16 $.4 /olul celor 4C ca elemente .itale intr,o organizaie .. . pag. 16 $.4.1 Sc)im*area . .. pag. 16 $.4. Competiia .. pag. 16 $.4.$ Cooperarea .. pag. 16 $.4.4 Controlul .. pag. 16 $.' Sc)im*area culturii organizaionale. 0etode1 aciuni "i procese ... pag. 12 $.6 3rocesul de sc)im*are . .. pag. 12 $.6.1 (niierea sc)im*rii .. ....... pag. 14 $.6. (mplementarea sc)im*rii .... pag. 14 $.6.$ E.aluarea rezultatelor .. ... pag. 1! $.2 0odelul lui 5urt 6e+in ... pag. 1!

$.2.1 7aza de dezg)e . .. pag. 1! $.2. 7aza de sc)im*are propriu,zis . pag. 1! $.2.$ /e8ng)eul .. pag. 1! $.4 /ezistena la sc)im*are1 ca fenomen . pag. # Cap. 4 &titudinea fa de sc)im*are . pag. 1 4.1 7actori care alimenteaz rezistena la sc)im*are .. pag. 1 4.1.1 7actori ce pri.esc caracterul sc)im*rii preconizate .. pag. 1 4.1. 7actori ce pri.esc organizarea sc)im*rii . pag. 4.1.$ 7actori ce pri.esc ni.elul managerial .. pag. 4.1.4 7actori ce .izeaz refuzul sc)im*rii pag. 4. %ipuri de respingere a sc)im*rii . pag. $

4.$ 7ore care se opun sc)im*rii . pag. 4 4.$.1 3ercepia selecti. .. . pag. 4 4.$. O*iceiurile .. pag. 4 4.$.$ 9ependena fa de alii . pag. 4 4.$.4 %eama de necunoscut . . pag. ' 4.$.' 0oti.ele economice . pag. ' 4.$.6 :ormele "i coeziunea grupului pag. '

Cap. ' Comportamentul organizaional . . 3ag. ' '.1 Consideraii teoretice .. pag. ' '. Elementele triadei "i raporturile acesteia .. . pag. 6

'. .1 ;m*untirea raportului dintre manageri "i su*ordonai .. pag. 6 '. . 0odaliti de a*ordare a comportamentului organizaio.... pag. 4

'. .$ &ria de influen a comportamentului organizaional .. pag. ! '. .4 &ria de cuprindere a comportamentului organizaional .. pag. $# '. .' &ria de studiu a comportamentului organizaional ... pag. $# Cap. 6 0odele de comportament organizaional pag. $1 6.1 0odele de comportament organizaional pag. $1 6.1.1 0odelul colegial .. pag. $1 6.1. 0odelul de susinere ... pag. $1 6.1.$ 0odelul autocratic . pag. $1 6.1.4 0odelul de li*ertate .. pag. $ 6. 0odele comportamentale specifice managerilor de succes .. pag. $$ 6.$ Sfera de influen a comportamentului organizaional .. pag. $$ 6.4 (mpactul comportamentului organizaional asupra managementului organizaiei $4 6.' :i.ele de analiz ale comportamentului organizaional . pag. $4 6.'.1 &naliza la ni.el de indi.id,reclama . .. pag. $4

6.'. &naliza la ni.el de grup ... pag. $4 6.'.$ &naliza la ni.el de organizaie .. . pag. $' 6.'.4 &naliza la ni.el ecologic .. .. pag. $' Cap. 2 <lo*alizarea "i te)nologiile informaionale ca surse ale sc)im*rii comportamentului organizaional .. pag. $' 2.1 Consecinele glo*alizrii din perspecti.a comportamentului organizaional pag. $6 2. Sc)im*area =n contextul glo*alizrii .. pag. $2 2.$ (mpactul te)nologiilor informaionale asupra comportamentului organizaional $2 2.$.1 %e)nologia informaiei "i comunicrii .. pag. $4 2.$. (mpactul te)nologiei informaiei asupra comp. organizaional pag. $4

Structura disciplinei

T1. Elemente fundamentale >concepte specifice? culturii "i comportamentului organizaional @ ,definirea conceptelor de organizaie ,a*ordare sistemic ,ciclu de .ia ,cultur organizaional ,comportament organizaional1etc T2. Cultura organizaional @ ,e.oluieA ,tipuriA ,caracteristiciA ,ni.eluri de analiz1 etcA T3. Comportamentul organizaionalA Cultura ca for a sc)im*arii, metode de analiz "i cercetare utilizate A

T4. &titudinea fa de sc)im*areA /olul strategiei "i stilului managerial asupra culturii "i comportamentului organizaional A T5. 0odelarea culturii organizaionale "i ni.elurile de analiz ale acesteia A Comportamentul organizaionalA T6. &uditul culturii "i comportamentului organizaional A 0odele de comportament organizaionalA T7. Comportamentul etic "i ci.ic =n cadrul unei organizaii A T8. /olul climatului organizaional "i analiza influenei stresului A T9. %e)nologiile informaionale "i glo*alizarea A T10. /olul normelor etice "i ale dreptului de proprietate A T11. /esponsa*ilitatea social ca factor de influen a culturii "i comportamentului organizaional . Observaie@ 3ot fi propuse "i alte teme din literatura de specialitate aprut dup anul ##'1 e.entual c)iar din literatura strin prin traducerea lor cu indicarea sursei *i*liografice "i adaptarea la o organizaie concret. %emele pot fi pregatite1 prelucrate "i prezentate de colecti.e de ,$ masteranzi1aceast acti.itate fiind considerat su* form de cercetare stiinific. %ema aleas poate cuprinde dou pri@ a? partea teoretic >din literatura strin sau naional aparut dup ##'?. *? patrea aplicati. su* forma unui studiu de caz. 6ucrarea tre*uie te)noredactat1 indic8nd la su*solul paginilor sursele *i*liografice utilizate. Ba a.ea un cuprins "i o *i*liografie general. %oate materialele menionate .or fi trecute "i pe un C9. 3entru examen1 e.aluarea .a consta =n@ , prezen cursCseminar D #E , acti.iti seminar D 1#E , tema teorie C aplicaie D #E , .erificarea prin examen D '#E 3artea aplicati. a studiului de caz se recomand s ai*e =n .edere transpunerea conceptelor teoretice >a unora dintre acestea? >cultura1 comportament 1 climat1 comportament etic "i ci.ic1 stres1etc.? pe anumite grupuri de indi.izi dintr,o organizaie1 utiliz8nd =n acest scop metode "tiinifice de analiz "i cercetare. 3ot fi menionate "i interpretri proprii asupra unor concepte teoretice sau elemente comparati.e =ntre organizaii din ar "i strintate. Se pot folosi =n acest scop "i lucrri traduse utilizate ca material *i*liografic fac8nd trimiteri concrete =n acest sens. 0aterialele .or fi aduse spre consultare la responsa*ilul de disciplin =n sptm8nile 41411 . 3ot fi utilizate teme de disertaie1 astfel =nc8t lucrarea s constituie o parte a acestora.

Cap. 1

E e!e"#e $%"&a!e"#a e spe'i$i'e '% #%rii (r)a"i*ai("a e

;n literatura de specialitate1un rol important =l au a*ordarea culturii "i comportamentului organizaional cu aFutorul crora pot fi puse =n e.iden natura1 calitatea "i managementul relaiilor care se dez.olt =ntre angaFaii unei organizaii >=n interiorul acesteia? sau =ntre organizaii diferite. Conceptele de organizaie1 cultur1 comportament1 etc.1 contri*uie la cunoa"terea modalitilor de proiectare organizaional1 de identificare a structurilor unei organizaii1dar "i a acelor elemente care reflect modul =n care cultura "i comportamentul organizaional ="i pun amprenta asupra acestora. +e rei"%# ',- a. cultura organizaional are =n .edere acele seturi de .alori1 tradiii1 cerine1 aspiraii1 mituri1 rituri1etc1 conturate =ntr,o organizaie =n decursul timpului b. comportamentul organizaional are =n .edere ansam*lul de relaii =ntre indi.izii din interiorul unei organizaii sau cu ali indi.izi din alte organizaii la ni.el de indi.id1 grup sau c)iar organizaie. 0ulimea de teorii ela*orate de speciali"tii =n domeniu1 din ar sau strinatate cu pri.ire la conceptele menionate anterior au =n .edere modul =n care aceastea >teoriile "i conceptele? influeneaz =ntr,un anumit mod mediul intern,extern al unei organizaii. %re*uie =ns inut cont "i de acele teorii care fundamenteaz oportunitile legate de =nfiinarea 1 dez.oltarea1 restructurarea sau lic)idarea unor organizaii. 1.1 Or)a"i*aia/'("&iii &e e0is#e", 9in mulimea de definiii date =n literatura de specialitate menionm@ a? Organizaia constituie un sistem social1 structural fomat din persoane sau grupuri care lucreaz =mpreuna pentru realizarea unor o*iecte presta*ilite *? Organizarea constituie un rspuns la anumite necesiti "i cerine umane1 c8t "i un miFloc de a crea .aloarea adugat care s satisfac aceste cerine conform fig. 1.1 @

Cerine umane

Oportuniti de afaceri

Cadrul Furidic

O/<&:(H&I( &

%eoria organizaional

Baloarea adugat 7ig. 1.1 Elementele de intercondiionare din cadrul unei organizaii Observaie- &ceste cerine sau necesiti se pot construi =ntr,o anumit etap =n *unuri sau ser.icii1fiind purttoare de .aloare adugat. c? Organizaia const din com*inaii structurale de entiti 1uniti sociale 1indi.izi sau grupuri care lucreaz =mpreun =n .ederea realizrii unui scop comun , acela de a produce sau .inde un produs sau ser.iciu rezult8nd un anumit ni.el al profitului. d? Organizaia poate fi a*ordat sistemic fiind considerat o entitate dinamic mereu =n sc)im*are cu elemente de intrare "i ie"ire1 *ine dederminate. Ca elemente de intrare pot fi menionate pentru o organizaie din sfera produciei@ materii prime1 materiale1 com*usti*ili1 energie1 informaii1 capital1 /.G1 timp1etc. Ca factori pertur*atori din mediul intern sau extern al organizaiei menionm@ "omaFul1 inflaia1 fiscalitatea1 corupia1 e.aziunea fiscal1 atitudinea dictatorial a unor manageri sau represi. su* form de "antaF asupra unor categorii de angaFai. Ca elemente de ie"ire menioam@ repere1 semifa*ricate1 su*ansam*le1 produse finite sau de"euri. Observaie- (e"irile din sistemul de transformare se datoreaz unor ma"ini1 utilaFe1 instalaii1 ec)ipamente1 te)nic de calcul "i de control care sunt dispuse pe linii de fa*ricaie si conform unor te)nologii sau procese determin o*inerea unor produse su* form de ie"iri. Baloarea adugat constituie tocmai rezultatul aciunii elementelor menionate ca fiind prezente =n sistemul de transformare >ma"ini1 utilaFe1etc.?. &portul de .aloare la produsele finite sau ser.icii dintr,o organizaie este =n funcie at8t de calitatea muncii1calitatea relaiilor dintre angaFai1c8t "i de a*ilitatea organizaiei de a =n.a "i a se adapta la pro.ocrile mediului. %ot odat .alorificarea ie"irilor prin .8nzarea produselor finite sau ser.iciilor1 o*inerea *anilor poate asigura reluarea ciclului de transformare pentru alte categori de intrri1 permi8nd astfel continuarea satisfacerii ne.oilor clienilor "i crearea de noi uniti de .aloare adugat conform fig 1. @

S(S%E0 9E %/&:S7O/0&/E (:%/J/( n KEiL DM 5D1 (E-(/( Sistem managerial 3roces de fa*ricaie Su*sistem logistic NNNNNNNNNN l DM K3fm z mD1 , repere A , su*ansam*le A , semifa*ricate A , produse finite A , deseuri A , ser.icii A

, materii prime A , materiale A , resurse A , com*usti*ili A

K7pF OD1 7&C%O/( 3E/%G/R&%O/( 7ig. 1. &*ordarea sistemic a unei organizaii

E0e!p %- 9acia,/enault 3ite"ti realizeaz prin fore proprii sau prin cola*orare1 o serie de su*ansam*le "i elemente auto pe care apoi le utilizeaz ca intrri =n sistemul de transformare1 o*in8nd ca ie"iri autoturismele 6ogan =n diferite modele.

1.2

C("'ep#% &e '% #%r,

Cultura organizaioanal reprezint ansam*lul de .alori1 modaliti de g8ndire "i comportament al mem*rilor unei organizaii1 "tiind c personalitatea unei organizaii este creat =n primul r8nd de oamenii care o compun. Gna din cele mai .e)iculate definiii ale culturii mentioneaz P&nsam*lul de .alori1 g=ndire "i comportament ale mem*rilor unei entiti umaneP. 9in punct de .edere istoric conceptul ="i are originea =n antropologia uman1 susin8nd c aceasta cuprinde Qun set de .alori prin care sunt controlate interaciunile mem*rilor unei organizaiiP. Observaie- 6a ni.elul unei organiii1cultura furnizeaz modele de g8ndire1 simire "i reacie ce aFut ec)ipa managerial =n procesul de ela*orare1 fundamentare "i implementare a deciziilor. Gnii autori consider cultura un indicator >*arometru? sau instrument de a.ertizare pri.ind starea de spirit a unei entiti dintr,o organizaie =n anumite momente >de criz? pentru acea organizaie.

Cap. 2

C% #%ra / 'a#e)(rii 1i $(r!e &e ' asi$i'are

6a ni.elul unei ri sunt utilizate diferite criterii prin intermediul crora cultura este clasificat =n@ , naional , economic , pe ramuri de acti.itate , organizaional

2.1 C% #%ra "ai("a , define"te aspectele specifice unei naiuni1pun8nd =n e.iden un ansam*lu de tradiii1 rituri1 sim*oluri1 etc.1 care indi.idualizeaz sau particularizeaz o ar sau o zon geografic. 2.2 C% #%ra (r)a"i*ai("a , pune =n e.iden aspectele >.alorile culturale ?ale unei organizaii precum "i performanele acesteia. Ea poate fi definit ca un set de credine >.alori specifice organizaiei ?precum "i modul =n care angaFaii organizaiei "i le =nsu"esc1 se comport =n procesul muncii1 etc. Observaie- Compar8nd cultura organizaional a unor organizaii din di.erse ri1 putem o*ser.a sau identifica modul =n care aceasta influena >poziti. sau negati.? performanele organizaiei1 dar "i modul de g8ndire al angaFailor sau de conducere managerial . 2eer# 3($s#e&e menioneaz faptul c SculturaPdetermin indentitatea unui grup =n acela"i mod =n care personalitatea determina identitatea unui indi.id. ;n acest context1 testele de personalitate pot fi folosite pentru a msura caracteristicile culturale prin care cultura organizaional este considerat .aria*il independent =n raport cu alte .aria*ile ce pun =n e.iden culturile proprii ale unor organizaii dintr,o anumita ramur industrial. 3utem afirma1deci1c organizaiile industriale >"i nu numai? pot fi considerate ca generatoare de fenomene culturale carePproducPefecte culturale >legende1 ceremonii1 ritualuri1 etc.?. +e rei"%# ',- cultura organizaional orientat spre indi.id >spre oameni? are =n centrul su indi.idul sau grupul1 iar organizaia are o structur astfel construit =nc8t aceasta s fie particularizat d8ndu,i o particularitate proprie. 2.3 Tip%ri &e '% #%ri Cele mai des =nt8lnite sunt@ ,cultura orientat spre@ , putere , rol , sarcini , oameni 2.3.1 C% #%ra (rie"#a#, spre p%#ere are =n .edere tendina de a domina mediul =n care se afl1 iar managerii din organizaie caut s pstreze controlul a*solut asupra su*ordonailor. 2.3.2 C% #%ra (rie"#a#, spre r( scoate =n e.ident tendina organizaiilor de a respecta legalitatea a.8nd ca .alori statutul1 respectarea ierar)iei1 a legimitii "i a responsa*ilitii. 2.3.3 C% #%ra (rie"#a#, spre sar'i"i pune =n e.iden preocuparea organizaiilor ca angaFaii s do*8ndeasc competenele necesare pentru realizarea sarcinilor1 iar autoritatea managerilor s fie fundamentat pe experien1 competen "i cuno"tin. ;n acest caz interesul organizaiei este de a,"i construi ec)ipe amplasate =ntr,o reea care s realizeze acti.iti punctuale1 =ndeplinindu,"i sarcinile. Exist tendina ca unele o*iecti.e sau prioriti indi.iduale >ale directorilor de proiect sau managerilor?1 s determine sc)im*area prioritilor aFung8ndu,se ca tipul de cultur orientat spre sarcini s se transforme =ntr,o cultur orientat spre putere. 2.3.4 C% #%ra (rie"#a#, spre (a!e"i are =n .edere o astfel de structur =n care grupulTpersoanaTindi.idul se regsesc1 iar organizaia =n cauz capt o identitate proprie.

2.4 4 #e 'ri#erii %#i i*a#e pe"#r% ' asi$i'area '% #%rii 9up contri*uia angaFailor la performanele organizaiei@ a? culturi poziti.e *? culturi negati.e 3rimele >a?sunt orientate spre performan1 utiliz8nd frec.ent consultatrea su*ordonailor "i cooperarea pentru construirea "i implementarea deciziilor. Cel de,al doilea >*? se disting prin centralizare excesi.1 *irocraie1 ignor8ndu,se interesele clienilor1 angaFailor1 iar sistemul de .alori este orientat spre interesele proprii organizaiei >managerilor?1 ace"tia cutand s fr8neze orice proces de sc)im*are din cadrul organizaiei >ignor8nd propunerile su*ordonailor?. Observaie- ;n cadrul analizei culturii unei organizaii1 criteriile "i tipurile de cultur menionate pot fi luate ca puncte de reper1 deoarece =n mod concret "i real acestea nu apar exact =n aceste forme1 deoarece angaFaii unei organizaii sunt cei care creaz ei =n"i"i cultura organizaiei1 o modeleaz1 o dez.olt1 etc. 2.5 C(!p("e"#e e '% #%rii (r)a"i*ai("a e Ca principale componente menionm@ 1? &ciunile comportamentale care apar =n urma interaciunii dintre angaFaii unei organizaii. Observaie- %ot aici pot fi menionate "i ceremoniile1 lim*aFul1 ritualurile. ? :ormele comportamentale care pot fi su* form de sloganuri $? Balorile dominante >.alori terminale "i .alori instrumentale? 4? 7ilozofia firmei1 =n special =n legatur cu calitatea angaFailor "i a clienilor. '? /egulile firmei , care au =n .edere =n special procesul de socializare al angaFailor >noii angaFai? 6? Climatul organizaional , care pune =n e.iden calitatea modului de comunicare =ntr,o organizaie @ a? ;n plan orizontal =ntre angaFai *? ;n plan .ertical =ntre manageri "i angaFai Observaie- Componentele menionate >"i nu numai? luate =n ansam*lul lor "i nu separat pot definii conceptul de cultur organizaional. 2.6 I"#erpre#area 5s#r%'#%rii '% #%rii (r)a"i*ai("a e6 Cultura poate fi considerat ca a.8nd o structur dispus circular =n care se afl miezul =n Furul cruia se afl mai multe =n.eli"uri1 =n Furul miezului fiind dispuse circular alte =n.eli"uri care =mpreuna definesc cultura organizaional >fig. .1?. 0iezul are =n .edere acele .alori culturale exprimate su* form de credine1 rspunsuri sau sentimente colecti.e acceptate sau =mprt"ite precum "i anumite fapte sau aciuni considerate *une1 normale1 .aloroase1 etc.1 ce determin asupra angaFailor o semnificaie poziti. sau o anumit influen. /itualurile "i ceremoniile pun =n e.iden acele acti.iti care au un =neles semnificati. pentru o anumit zon geografic sau in de orgenizaie. Eroii culturali pot fi acele

persoane >=n .ia sau decedate? care pot ser.i drept modele pentru un anumit tip de cultur.

'

4 $ 1

1 miez A ritualuri1 ceremoniiA $ eroiiA 4 sim*oluri. 7ig. .1 Componentele structurale ale culturii organizaionale 4p i'aie9ez.oltai su* forma unui eseu1 identific8nd componentele din cultura organizaional pentru locul de munc sau organizaia creia =i aparinei1 utiliz8nd ca material *i*liografic documentele care atest e.oluia =n timp a organizaiei "i conductorilor acesteia. Sim*olurile culturale cuprind acele expresii sau cu.inte ori gesturi1 figuri1 dialect1 Fargon1 care au un anumit =neles particular specific unei zone geografice "i culturi specifice. 3ot fi reinute =n categoria elementelor componente ale unei credine@ ,miturile "i credinele ,sim*olurile1ceremoniile "i ritualurile ,sistemul de metafore "i lim*aFul specific ,sistemul de .alori "i normele care orienteaz comportamentul organizaional C(!e"#ari%0iturile "i credinele reflect1 su* form de istoric1 un anumit tip de comportament a unor categorii de angaFai >executani sau manageri? care "i,au adus o anumit contri*uie la e.oluia1 performanele "i rezultatele organizaiei >poziti. sau negeti.?. Su* form de istorioare sunt dez.oltate exemle cu astfel de persoane care =i aFut pe angaFai s con"tientizeze mai *ine semnificaiile normelor1 .alorilor1 atitudinilor comportamentale1 pentru a "i le =nsu"i =n procesul de socializare. 0etaforele "i lim*aFul au =n .edere .alorile de *az ale organizaiei fa de ritualurile1 sim*olurile "i cereminiile care pun =n e.iden respectul angaFailor "i ata"amentul acestora fa de organizaie. &ici se regesesc@ sigla1 steagul1 imnul "i Furm8ntul de credin. Balorile "i normele sunt construite pe *aza unor reguli "i proceduri care pun =n e.iden ceea ce este admis sau interzis =ntr,o organizaie.

;n concluzie =n structura unei culturi organizaionale se pot regesi@ O parte mitic >de istorie? care include mituri1 po.estiri1 eroi1 sim*oluri1 sloganuri1 etc. 3artea de .alori =mprt"ite =n care se pot regesi sisteme1 reguli1 norme de conducere1 =ndeletniciri1 strategii1 etc. Observaie- 3artea a doua se adreseaz managerilor care tre*uie s le cunoasc "i .alorifice. N(#,- ;n construcia eseului pot s se regseasc "i s fie dez.oltate cu referine punctuale unele din componentele structurii culturii organizaionale.

Cap. 3

C% #%ra 'a $(r, a s'7i!b,rii

Cultura constituie unul din cei trei factori alturi de putere "i leaders)ip1 considerat ca for a sc)im*rii. ;n procesul de sc)im*are1 ansam*lul credinelor1 .alorilor1 sim*olurilor1 etc.1 formeaz su* influena tradiiei "i a mediului1 elemente care contri*uie la procesul de sc)im*are =ntr,o organizaie. +i)er# 1i Ia'(bs susin c =n procesul de sc)im*are1 cultura organizaional determin un anumit comportament al indi.izilor =ntr,o organizaie1 care se PmuleazP sau este influenat de regurile casei >de regurile existente =n acea organizaie?. Sunt identificate dou categorii de factori cu influen asupra apocesului de sc)im*are ,Cei cu putere de decizie ,Cu .ec)ime "i experien &ce"tia au tendina de a pstra tradiiile P"i lucrurileP =n matca lor1 fiind greu con.in"i s accepte o anumit form de sc)im*are. :ou sosiii =n organizaie , care .or =ncerca s sc)im*e starea lucrurilor determin8nd o anumit tendin de sc)im*are "i influen8nd >sau cre8nd? o anumit presiune asupra celor din prima categorie. ;nclinarea *alanei spre pierdere sau c8"tig1 poate fi influenat de doua elemente@ =ncrederea "i integritatea indi.izilor care particip la procesul de sc)im*are. &ceste dou elemente pun *azele sorii P=mprt"itePpe care cei dintr,o organizaie tre*uie s o accepte. 3.1 8('% '% #%ra 0utarea de la o organizaie la alta pentru un angaFat1 indiferent de sex. genereaz o stare de anxietate1 una dintre cauze fiind "ocul cultural. -ocul cultural constituie un efect al modului =n care se interacioneaz culturile interne dintre dou ri sau dou organizaii. 3entru a diminua acest "oc cultural noii sosii =n aceste organizaii au ne.oie de anumite perioade de timp pentru socializare1 pentru armonizare "i adaptarea la cultura organizaiei =n care a sosit. Constatm c "i =n aceast situaie1 cultura unei organizaii Foac un rol esenial =n modul =n care munca angaFailor de.ine mai eficient "i mai puin influenat de "ocul cultural. Ca elemente =n fa.oarea

asigurrii unor performane ridicate a forei de munc tre*uie =ncuraFate "i stimulate =ncrederea reciproc1 integritatea personal1 acordul sorii =mprt"ite precum "i stimularea implicrii angaFailor =n procesul de conducere managerial de concepere "i implementare a deciziilor "i strategiilor =n acea organizaie. 6a ni.elul unei organizaii1 pentru a su*linia prosperitatea acesteia tre*uie s analizm modul =n care cultura organizaional Foac un anumit rol =n e.oluia acesteia1 sau =n asigurarea unui mod de .ia pentru acea organizaie. ;n primul caz1 pentru a su*linia rolul culturii =n e.oluia unei organizaii tre*uisc analizate "i determinat modul =n care su*sistemele specifice organizaiei dez.olt anumite legeturi de intercondiionare. 3.2 4"a i*a s%bsis#e!e (r "e '("&%'e a %r!,#(are e '("s#a#,ri 3.2.1 S%bsis#e!% !a"a)eria - , are cea mai mare for =n a influena decisi. celelalte su*sisteme dintr,o organizaie1 deoarece aceasta cuprinde ansam*lul acti.itilor specifice organizaiei >strategii1 o*iecti.e1 misiune1 .iziune1 politici1 .alori1 proceduri1 ser.icii1 leaders)ip1 etc.?. &cesta este instrumentul principal prin care o organizaie ="i proiecteaz o*iecti.ele care urmeaz apoi a fi realizate. 3.2.2 S%bsis#e!% s('ia - , cuprinde ansam*lul acti.itilor .alorilor umane "i de creati.itate specifice culturii "i structurii organizaionale care contri*uie la identificarea unor elemente de moti.are "i recompensare a angaFailor. Ca instrument de lucru1 acest su*sistem folose"te anumite tactici "i aciuni de parteneriat. 3.2.3 S%bsis#e!% #e7"i'- , cuprinde ansam*lul de te)nologii1 procese1 ec)ipamente1 instalaii1 etc.1 prin care modul lor de exploatare "i implicare a forei de munc contri*uie at8t la procesul de ela*orare a deciziilor c8t "i la =ndeplinirea o*iecti.elor sta*ilite. 3.2.4 S%bsis#e!% '(!p(r#a!e"#a - , e.ideniaz anumitetradiii1 o*iceiuri1 atitudini1 percepii1 etc.1 existente sau dez.oltate pe anumite paliere sau ni.ele ale organizaiei1 de anumii angaFai sau grupuri de angaFai care au o anumit for de a influena sau impune anumite elemente comportamentale. Observaie- -i su*sistemul calitii1 cu mecanismele sale specifice influeneaz e.oluia unei organizaii impun8nd acesteia anumite aciuni de restructurare sau transformare =n concordan cu procedurile specifice.

3.3

C% #%ra (r)a"i*ai("a , 'a 5!(& &e via,6

(ndiferent de ni.elul rezultatelor o*inute pe ansam*lul unei organizaii1 de costurile "i eforturile care stau la *aza o*inerii acestor rezultate tre*uie s se rein c acestea sunt o reflectare Qa gradului de implicareP =n realizarea sarcinilor de ctre angaFaii acesteia. Continu8nd analiza tre*uie s su*liniem c aceste rezultate reflect "i o parte din modul de .ia al angaFailor1 precum "i o expresie a modului =n care ec)ipa managerial militeaz pentru dez.oltarea unei culturi a sccesului. 3utem astfel susine c Qmanagementul determin cultura1 iar cultura determin comportamentul angaFailorP. 3entru a dez.olta o cultur sntoas "i un stil modern de management este necesar asigurarea unor condiii optime de munc1 existena unui mediu poziti. dar "i considerarea angaFailor ca fiine umane "i nu ro*oi1 care au imim1 suflet1 sentimente1 emoii1 etc. ;n literatura de specialitate 1 se menioneaz existena a patru factori considerai ca elemente .itale =ntr,o organizaie >cei 4C?@ 1. C)ange >sc)im*are? . Competition >competiie? $. Cooperation >cooperare? 4. Control >control? 3.4 R( % 'e (r 4C 'a e e!e"#e vi#a e 9"#r/( (r)a"i*aie Este necesar o cooperare eficient =ntre cei patru factori menionai1 astfel @ 3.4.1 S'7i!barea- este considerat unul dintre fenomenele importante dintr,o organizaie care nu pot fi negliFate1 influen8nd =n mod direct anumite procese "i aciuni. 3.4.2 C(!pe#iia- pune =n e.iden modul =n care anumite categorii de angaFai dintr,o organizaie =nteleg s interacioneze =n .ederea atingerii unor o*iecti.e su* influena unor condiii interne sau externe date. 3.4.3 C((perarea- constituie expresia modului =n care anumite aciuni sau asocieri pot conduce la realizarea unor o*iecti.e influen8nd poziti. sau negati. succesul acelei aciuni. 3.4.4 C("#r( % - prin rolul pe care =l Foac =ntr,o organizaie1 poate constitui elementul de legtur >liantul? care poate uni >dez*ina? colecti.ele de angaFai fc8nd posi*ile sau nu atingerea unor o*iecti.e.

3.5 S'7i!barea '% #%rii (r)a"i*ai("a e :e#(&e; a'i%"i 1i pr('ese Organizaiile =n general1 sunt sensi*ile la fenomenele de sc)im*are din mediul organizaional put8nd influena sau c)iar sc)im*a .alorile de *az ale organizaiei1 astfel glo*alizarea1 ino.area1 ni.elul de pregatire a forei de munc1 armonizarea culturilor din rile diferite pot construi factori care s determine iniierea unor procese de sc)im*are. Ca metode propuse de speciali"ti pentru sc)im*area culturii organizaionale sunt menionate@ 1. Cursuri de pregtire "i perfecionare prin care cei =n cauz sunt aFutai s adopte setul de .alori noi . &ciuni pentru fora de munc nou angaFat prin care aceasta s parcurg mai u"or procesul de socializare moti.8nd,o totodat s participe la procesul de sc)im*are a cultirii organizaionale. $. &ciuni care s .izeze sc)im*ri comportamentale. 4. &ciuni care .izeaz re.izuirea modului de recrutare "i selecie a fortei de munc. ;n procesul de sc)im*are a culturii organizaionale =nt8lnim elemente care determin@ &Fustarea continu a .ieii organizaiei &daptarea organizaiei la condiiile din mediul extern &sigurarea unei sta*iliti pe plan intern %re*uie inut seama ca situaiile de sc)im*are s nu genereze asupra angaFailor stari de nesiguran1 anxietate pun8ndu,l pe acesta =n postura ca prin atitudinea sa s manifeste o anumit opoziie "i rezisten la sc)im*are. 3.6 Pr('es% &e s'7i!bare 3rocesul de sc)im*are presupune parcurgerea sec.enial a urmtoarelor etape@ 1. (niierea sc)im*arii . (mplementarea sc)im*arii $. E.aluarea rezultatelor sc)im*rii

3.6.1 I"iierea s'7i!b,rii Ce pro*leme sau aciuni comport iniierea sc)im*rii@ ;ntelegerea "i definirea cauzei care genereaz ne.oia de sc)im*are (dentificarea de soluii posi*ile

0odul de percepie a celor afectai de sc)im*are. Cei afectai de sc)im*are 1 =neleg8nd sc)im*area acesteia1 .or participa afecti. fc8nd propuneri1 sugestii sau la ela*orarea "i implementarea deciziilor1 elimin8nd astfel o parte din temerile1 reinerile1 *nuielile atenu8nd astfel rezistena lor la sc)im*are. Sunt =ns "i angaFai care nu con"tientizeaz necesitatea sc)im*arii1 determin8nd atitudini de opoziie "i rezisten la aciunea de sc)im*are. Observaie- 0anagerii au o*ligaia s discute "i s le comunice angaFailor cauzele ce impun sc)im*area1 a.antaFele "i riscurile ei1 soluiile posi*ile "i elementele de mofi.are1 totodat ace"tia 1 tre*uie s identifice@ ,aciunile de pregtire necesare angaFailor pentru reu"ita implementrii sc)im*rii. ,ce startegii s pre.ad ca prin aplicarea lor s reduc rezistena la sc)im*are ,ce form de feed,*acL s aplice =ntre ni.elul operaional >angaFai? "i ni.ele manageriale din cadrul organizaiei. 3.6.2 I!p e!e"#area s'7i!b,rii ;ntr,o astfel de etap un loc important =l ocup planul de aciune care s pun =n e.iden din ansam*lul de alternati.e1 acea soluie optim care =i .a asigura succesul sc)im*rii. ;ntr,un astfel de plan tre*uie s se regseasc@ - modul de repartizare complet a sarcinilor "i responsa*ilitilor >care s fie conforme cu fi"a postului sau care decurg =n urma delegrii? - identificarea de soluii posi*ile - modul de percepie a celor afectai de sc)im*are ineleg8nd necesitatea sc)im*rii .or participa acti. fc8nd propuneri1 sugestii sau la ela*orarea "i implementarea deciziilor1 elimin8nd astfel o parte din temerile1 reinerile atenu8nd astfel rezistena lor la sc)im*are. Sunt =ns "i angaFai care nu con"tientizeaz >nu .or? necesitatea sc)im*rii determin8nd atitudini de opoziie "i rezisten la aciunea de sc)im*are. Observaie- 0anagerii au o*ligaia s discute "i s le comunice angaFailor@ - cauzele ce impun sc)im*area - a.antaFele "i riscurile ei - soluiile posi*il e - elementele de moti.are %otodata ace"tia >managerii? tre*uie s identifice@ - aciunile de pregtire necesare angaFailor pentru reu"ita implementrii sc)im*rii - ce strategii s pre.ad ca prin aplicarea lor s reduc rezistena la sc)im*are - ce form de feed,*acL s se aplice =ntre ni.elul operaional >angaFai? "i ni.elele manageriale din cadrul organizaiei 3.6.3 Eva %area re*% #a#e (r 3resupune analiza urmatoarelor aspecte@ - eficiena planului de aciuni - dac prin aplicarea planului de aciuni a fost generat o pro*lema nou

3.7 :(&e % %i <URT =E>IN pri.ind procesul de sc)im*are @ Susine c un astfel de proces parcurge =n general trei faze@ a? 7aza de dezg)e *? 7aza de sc)im*are propriu,zis c? /e8ng)eul 3.7.1 ?a*a &e &e*)7e @ presupune dezg)earea strii existente prin recunoa"terea ne.oii de sc)im*are "i iniierea procesului de cei care au aceast responsa*ilitate. 3.7.2 ?a*a &e s'7i!bare pr(pri%/*is,@ const dintr,un ansam*lu de aciuni prin care tre*uie s se o*in@ o ;ndeprtarea forelor ce opun rezisten la sc)im*are o (mplementarea planului de aciune o &sigurarea resurselor necesare sc)im*rii 3.7.3 Re@")7e% @ necesit acele aciuni care conduc la@ o Sta*ilizarea sc)im*rii o Efectuarea coreciilor necesare o ;ncuraFarea comportamentelor dorite

Observaie- Conform acestui model1 un rol important re.ine managerului responsa*il cu implementarea sc)im*rii1 deoarece acesta tre*uie s furnizeze un model de comportament poziti.1 aFung8nd daca este ne.oie c)iar la re.izuirea procedurilor >dup caz?.

3.8 Re*is#e"a a s'7i!bare 'a $e"(!e"

;ntr,o organizaie se =nt8lnesc "i categorii de angaFai1 care acioneaz ca fore opuse procesului sc)im*rii gener8nd conflicte. 3utem exemplifica =n mod plastic lupta pe care o organizaie1 pentru a supra.ieuii pe piaa concurenial1 o d ca s c8"tige anumite segmente de pia care aduc proprietarului un profit mai mare. %otodat angaFaii urmresc ca aceste aciuni s le aduc salarii mai mari. ;ntre angaFai "i proprietari se afl manageri care s in su* control tendinele acestora. C8nd acest lucru e"ueaz apare Prezistena la sc)im*areP care se manifest prin diferite forme@ Comportament agresi.Tdefensi. &pariia unor conflicte interne Cutarea de api isp"itori1 etc.

9e reinut c orice sc)im*are implic orice proces de transformare sco8nd un anumit sistem din starea de ec)ili*ru >stare latent? iar transformarea *rusc sau profund poate genera o anumit ruptur cut8nd s aduc sistemul la un nou ec)ili*ru. Gneori rezistena se manifest fi"1 direct1 alteori mascat sau disimulat >su* aparena acceptrii etc.? exemplific8nd1 menionm c)iar anumite stri de confuzie "i anxietate sau de nostalgie fa de .remuri trecute. +e rei"%# ', /ezistena este o reacie normal de aprare a angaFailor fa de o potenial stare de incertitudine1 am*iguitate =n necunoscut Sc)im*area este o stare de noutate =ntr,o organizaie ce presupune o anumit adaptare "i e.oluie1 dar "i o reconfigurare a unor compartimente din structura organizaiei care poate genera o anumit rezisten la sc)im*are din partea angaFailor >teama de a pirde locul de munc sau anumite pri.ilegii?. Observaie- 7a de cele dou fenomene menionate1 sc)im*area "i rezistena1 mai a.em "i fenomenul de conser.atorism =n care anumii angaFai nu sunt dispu"i s renune.

4p i'aie-

Construii pe structura unei organizaii reale un studiu care s se fundamenteze pe analiza culturii ca for a sc)im*ii sco8nd =n e.iden influena acestuia asupra organizaiei@ /olul su =n e.oluia organizaiei /olul celor 4C ca elemente =ntr,o organizaie 0etodele "i aciunile a.ute =n .edere =n procesul de sc)im*are 0odul de aplicare a proceselor de sc)im*are "i efectele produse 0odul cum se reflect modelul lui 5urt =n aciunea =ntreprins &titudinea angaFailor fa de sc)im*are 7actorii care alimenteaz rezistena la sc)im*are Ce tipuri de respingere a sc)im*rii >fore care se opun sc)im*rii? ai constatat =n timpul analizei.

Cap.4

4#i#%&i"ea $a, &e s'7i!bare

Exist un larg consens =n r8ndul speciali"tilor asupra marilor sc)im*ri care pot fi aduse printr,o serie de =n.oire "i sc)im*are la ni.elul societii c8t "i al organizaiilor. ;n urma acestor sc)im*ri apar noi produse sau ser.icii1 noi sau modernizate *azate pe idei noi1 concepte sau te)nologii care pun =n e.iden laturile specifice sc)im*rii. Exist =ns la ni.elul organizaiilor "i factori sau fore care se opun sc)im*rii gener8nd =n acest context anumite conflicte. ;nt8lnim organizaii care =n lupta pentru supra.ieuire pe piaa concurenial depun eforturi susinute ca s c8"tige anumite segmente de pia.

C)iar =ntr,o organizaie1 apar categorii diferite de interese1 pe de,o parte staLe)olderii "i acionarii urmresc s o*in c8"tiguri1 di.idende c8t mai mari1 iar =n cealalt parte angaFaii urmresc s o*in salarii c8t mai mari. ;ntre ace"tia se afl managerii care caut s in =n ec)ili*ru "i su* control at8t tendinele angaFailor c8t "i ale acionarilor. ;n acest context asistm la o tendin de acaparare a puterii de ctre acionari care urmresc atingerea scopurilor propuse de ei1 iar pe de alt parte managerii urmresc "i ei atingerea propriilor o*iecti.e >=ndeplinirea criteriilor de performan sta*ilite prin contract "i implicit salarii si cote pri din di.idente?. &stfel .or putea fi puse =n e.iden elemente ca estetica1 calitatea1 eficiena1 etc.1 =n concordan cu anumite proceduri "i standarde *ine definite "i aliniate la G.E.

4.1 ?a'#(ri 'are a i!e"#ea*, re*is#e"a a s'7i!bare

&nsam*lul de factori sunt grupai =n raport cu anumite criterii1 ace"tia put8nd .iza@ ;n raport cu mediul organizaional pot fi@ 4.1.1 ?a'#(ri 'e prives' 'ara'#er% s'7i!b,rii pre'("i*a#e (mposi*ilitatea de a folosi cuno"tinele existente 9emersurile necesare pentru implementarea sau adugarea de noi cuno"tine >a*iliti? :eutralizarea informaticii =n management 6ipsa aciunilor =n ec)ip Confuzii pri.ind miFloacele de atingere a o*iecti.elor 9emersurile poziiilor ierar)ice1a drepturilor de decizie "i aciune "i multiplicarea formelor de comand prin instruciuni "i a.ize &numite sc)im*ri cu caracter de directi. sau msuri insuficient fundamentate >care .izeaz )azardul? 4.1.2 ?a'#(ri 'e prives' (r)a"i*area s'7i!b,rii , =n aceast categorie putem meniona@ (nformarea insuficient asupra caracterului "i cerinelor sc)im*rii :eacordarea autoritii celor =ndreptii s realizeze sc)im*area %recerea peste ni.elul ierar)ic ce poate genera conflicte manageriale

 :eparticiparea la aciunile pri.ind proiectarea1 dez*aterea "i definirea sc)im*rilor preconizate >=ntre.azute? 6ipsa unor stimulente care s moti.eze pe cei care introduc sc)im*area &*sena unor mecanisme "i criterii de control1 e.aluare "i recompensare.

4.1.3 ?a'#(ri 'e prives' "ive % !a"a)eria >a celor care conduc sc)im*area?@ 6im*aFul sau comunicarea neadec.at 3ripeala =n luarea deciziilor :eurmrirea rezultatelor o*inute =n anumite etape :er*darea >teama de a"teptare? :eacordarea unor atenii1 unor aspecte pri.ind latura te)nico,organizatoric1 sau cea uman din cadrul organizaiei Existena unor relaii neprincipiale =ntre manageri "i angaFai >cola*oratori care pot conduce la a*sena unor sentimente de angaFare sau implicare din partea acestora.

4.1.4

?a'#(ri 'e vi*ea*, re$%*% s'7i!b,rii

Observaie- Orice sc)im*are presupune =n principiu modificarea unui ec)ili*ru organizaional1 a unei anumite stri existente =ntr,o organizaie. &cest lucru poate genera anumite tipuri de refuz care pot fi generate de ignoran1 conformism1 interese1 relatii interpersonale sau c)iar prin identificarea unor alte ci prin care se poate e.ita sc)im*area sau poate construi o alternati. a acesteia >ex@ refuz fa de cele reglementate de un act normati.?.

6a ni.elul unei organizaii pot fi identificate anumite caracteristici care s fa.orizeze sc)im*area1 dintre care menionm@ a? Existena unei coeziuni organizaionale at8t la ni.elul comportamentelor c8t "i a unor sectoare de acti.itate

*? Culti.area unei =ncrederi =n r8ndul angaFailor1 =n forele proprii1urmrindu,se con"tientizarea acestora .is,U,.is de importana rolului pe care =l are fiecare =n cadrul unei ec)ipe1 compartiment sau =n cadrul organizaiei c? Culti.area sentimentului de sc)im*are "i a con.ingerii orientrii fiecrui angaFat =n direcia noului generator de progres "i eficien.

;n o*inerea succesului merit menionat decalogul aciunilor care pot asigura eficiena procesului de sc)im*are@ 1. 3erformanele unei organizaii tre*uie s se *azeze pe trei factori@ cultur1 putere "i leaders)ip. . Cultura determin comportamentul1 iar managementul determin cultura. $. ;ncrederea "i integritatea formeaz *aza unei Qsori =mprt"iteP. 4. ;n orice program de =m*untaire a performanelor organizaiei1 angaFaii tre*uie angrenai =n acti.iti de perfecionare profesional1 care s le asigure accesul spre performana urmrit de organizaie >accesul la =n.are1specializare1 perfecionare1 promo.are1 etc.? '. 3entru orice ec)ip managerial dintr,o organizaie1 analiza culturii acesteia tre*uie s constituie o preocupare permanent. 6. %re*uie =ncuraFate acele culturi de tip V(:,6OSE care =i pot moti.a pe angaFai. 2. ;ntr,o organizaie1 sistemul managerial tre*uie s dein puterea. 4. Soarta =mprt"it tre*uie s se afle la *aza unei culturi a succesului. !. 0anagerii sunt responsa*ili de calitatea relaiilor cu angaFaii "i de dez.oltarea "i =ntreinerea unui moti. de lucru poziti.. 1#. &ngaFaii tre*uie tratai ca fiine umane >cu inim1 suflet "i raiune?.

4.2 Tip%ri &e respi")ere a s'7i!b,rii

a? /espingerea direct =n care cei implicai consider c sunt prea mici pentru a realiza a"a ce.a. Cei implicai =n procesul de sc)im*are do.edesc ne=ncredere =n forele proprii "i =n capacitatea creatoare "i fora colecti.ului din care fac parte. 3rintre cauzele care genereaz astfel de percepii putem meniona@ , necunoa"terea scopului sc)im*rii , insuficiena discutare a sc)im*rii cu angaFaii , un management defectuos "i ineficient. *? &m8narea c8nd colecti.ele .izate =n aciunea de sc)im*are propun comisii care s studieze Qpropunerile de sc)im*areP c? Exagerarea =n care se folosesc ca argumente @ lipsa timpului necesar de realizare a sc)im*rii sau sc)im*area este o masur prea radical. d? &utomulumirea =n care cei .izai1 responsa*ili s transpun =n practic acea sc)im*are 1 folosesc ca argumente@ , de ce s sc)im*m dac merge *ine asaW , ne,am descurcat *ine "i fr aceast sc)im*areX e? 3rudena neFustificat =n care cei =n cauz se lamenteaz pun8nd =ntre*ri de genul@ , & =ncercat cine.a p8n acumW , Gnde e pre.zut sc)im*areaW , Sunt asigurate condiiile de efectuare a sc)im*rii W f? Efectul *umerang =n acest caz1 cei care doresc cu ade.rat =m*untirea acti.itii propun msuri sau soluii de sc)im*are1 iar ca rsplat sau consecin1 ei de.in rspunztori de ducerea la *un sf8r"it a propunerilor de sc)im*are1 nefiind spriFinii =n aciunea propus.

4.3 ?(re 'are se (p%" s'7i!b,rii

;n generel1 aceste fore iau na"tere =ntr,o organizaie ca expresie a rezistenei la sc)im*are1 fiind generate de ctre anumii angaFai din organizaie sau din afara acesteia datorit unor cauze@ 4.3.1 Per'epia se e'#iv, prin care sunt selecionate "i interpretate anumite informaii din interiorul sau exteriorul organizaiei. 0enionm urmtoarele argumente@ la ni.el de indi.id exist percepii diferite specifice fiecruia =n parte1 *azate pe concepte1 referine "i limite proprii1 astlel fiecare indi.id >angaFat? are propriul punct de .edere asupra lumii1 mediului =nconFurtor "i percepe =ntr, un mod propriu realitatea prin lentilele propriilor atitudini "i .alori. 7iecrei persoane i se poate asocia o realitate proprie. 3ercepia e diferit de la indi.id la indi.id1 aceasta influen8nd con.ingerile proprii "i punctele lor de .edere cu pri.ire la sc)im*are. ;n acest context1 percepia depinde de poziionarea indi.idului sau grupului =ntr,un anumit spaiu social sau organizaie. 4.3.2 Obi'ei%ri e pentru animii indi.izi pot construi o surs de satisfacie permi8ndu, le s se adapteze mediului =nconFurtor =n condiii de securitate "i confort. Ca element de rezisten la sc)im*are este utilizat argumentul c aceasta >sc)im*area? ar putea modifica =ntr,un anumit fel >parial sau total? anumite o*iceiuri1 fapt care ar putea genera teama de a pierde confortul "i securitatea personal. 4.3.3 +epe"&e"a $a, &e a ii =n acest caz este important de sta*ilit ni.elul pe care este plasat angaFatul =ntr,o organizaie =n cadrul piramidei ierar)ice@ 6a ni.el decizional 6a ni.el funcional 6a ni.el operaional >execuie? 3oziiile menionate pot influena fiecare =ntr,un anumit mod procesul de sc)im*are "i implicit rezistena la sc)im*are. 4.3.4 Tea!a &e "e'%"(s'%# existena incertitudinii determin rezistena la sc)im*are1 astfel =nc8t sunt situaii =n care unii angaFai propu"i pentru promo.are renun de teama c nu se .or putea ac)ita de noile sarcini "i responsa*iliti atri*uite. 4.3.5 :(#ive e e'("(!i'e Foac un rol important =n procesul de sc)im*are put8nd de.eni un o*stacol determinant generator de rezisten la sc)im*are . 4.3.6 N(r!e e 1i '(e*i%"ea )r%p% %i pot constitui suportul unui ansam*lu de .alori "i componente care =i determin pe unii angaFai s,"i pstreze calitatea de mem*rii ai grupului fa.oriz8nd fenomenul de coeziune a acestuia.

:umai prin aciuni de comunicare "i instruire care s ai* ca efect con"tientizarea grupului de necesitatea sc)im*rii se poate o*ine reducerea rezistenei la sc)im*are.

Cap.5

C(!p(r#a!e"#% (r)a"i*ai("a

5.1 C("si&eraii #e(re#i'e Comportamentul organizaional constituie una din formele de aplicare "i studiere a resurselor umane pri.ind modul =n care acestea se comport la ni.el de indi.id sau grup =ntr,o organizaie. Comportamentul organizaional reprezint o form de reflectare a parametrilor unor procese de autoadaptare >natural la animale "i spiritual la oameni? fiecare dintre acestea manifest8nd anumite particulariti1 astfel autoadaptarea natural are ca punct de plecare modul =n care animalele rspund sau ="i =nsu"esc anumite categorii de procese. &utoaprarea spiritual are =n .edere dintr,o a*ordare energetic "i sistemic1 acea Q*ucl de energie intelectualP specific fiinelor umane considerate fiine raionale superioare prin care se difereniaz de animale. 9eci fiinele umane se deose*esc de animale fiind considerate fiine raionale superioare deose*indu,se "i din punct de .edere al comportamentului de acestea printr,o du*l categorie de procese autoadapti.e care presupun@ a? O adaptare natural1 o*iecti.1 preponderent pe *az genetic "i care =n su*con"tient separ starea de normalitate *iologic1 de cea de excepie. *? O autoadaptare spiritual su*iecti. *azat pe energia intelectual "i care respect stare de normalitate. Observaie- 9e reinut c energia intelectual se do*8nde"te prin educaie academic uni.ersal "i postuni.ersitar. Gnii autori susin c =n structura comportamentului organizaional se regsesc o multitudine de componente sau manifestri1 dintre care menionm@ sc)im*area1 conducerea1 leaders)ip,ul1 comportamentul uman1 lucrul =n ec)ip1 etc. ;n definirea comportamentului organizaional1 un rol important =l ocup cultura organizaional care determin@ %ipul "i stilul de conducere managerial =ntr,o organizaie 0odalitile de comunicare =ntre indi.izi sau grupuri

7orme de mi"cri "i manifestri =n cadrul grupurilor de munc.

&cestea au o str8ns legtur cu calitatea muncii "i gradul de moti.are al angaFailor1 inta fiind su* aspectul comportamentului1 satisfacia indi.idual1 performana1 gradul sau cre"terea "i dez.oltarea pregtirii angaFailor precum "i planul de carier al acestuia. ;n cadrul unei organizaii1 managerilor le re.ine un rol deose*it =n gestionarea e.enimentelor care se desf"oar =n cadrul organizaiilor >=n interiorul acestora? "i care au o influen deose*it asupra comportamentului angaFailor >executani "i manageri? c8t "i asupra comportamentului organizaiei =ns"i. %otodat comportamentul =n cadrul unei organizaii sufer influene diferite datorit comportamentului managerilor de pe anumite ni.ele ierar)ice1 dar "i ca o consecin a modului =n care su*ordonaii acestora sunt coordonate =n raport cu alte categorii de angaFai din alte compartimente ale organizaiei. +e rei"%# ',- exist o triad ca interaciune =ntre manageri1 angaFai "i comportament organizaional care poate a.ea consecine importante >poziti.e sau negati.e? asupra eficienei acti.itii organizaiei. Gneori anumii lideri de opinie >formali sau informali? pot Fuca un rol important =n procesele de nogociere sau de rezol.are a unor conflicte. ;n acest context1 =n cadrul comportamentului organizaional un loc important =l ocup comportamentul managerial >al ec)ipei de manageri? "tiind c acesta tre*uie s .izeze =n principal@

5.2 E e!e"#e e #ria&ei si rap(r#%ri e a'es#eia

5.2.1 A!b%"a#,irea rap(r#% %i &i"#re !a"a)eri 1i s%b(r&("ai as#$e 9"'@# a'i%"i e a'es#(ra s, vi*e*ea? 0odaliti de comunicare poziti. *? /espectarea comunicrilor sau tipurilor de proceduri din cadrul organizaiei c? Grmrirea =ndeplinirii sarcinilor conform fi"ei postului care se circumscrie managerului tradiional care este specific acti.itilor curente1 profesionale "i operaionale. d? &cti.iti specifice managerului resurselor umane >perfecionarea1 promo.area1 =nlocuirea?.

e? &lte acti.iti care .izeaz relaiile cu alte categori de compartimente su*ordonate sau din exteriorul organizaiei. O astfel de interaciune >=ntre manageri "i angaFai? reflectat prin intermediul comportamentului organizaional ="i pune amprenta nu numai asupra eficienei organizaiei dar "i asupra @ &m*ianei "i atmosferei poziti.e fa.ora*ile succesului Stimulrii creati.itii ;ncuraFrii iniiati.ei &ltor aciuni care sunt generatoare de factori de moti.are a angaFailor.

Observaie- &ceste aciuni "i altele pot a.ea efecte poziti.e asupra unui anumit tip de comportament organizaional. &stfel din punct de .edere al managerului participati. acesta poate influena =n mod direct comportamentul organizaional1 =ns la randul su el poate fi influenat =n mod direct de@ &ptitudinile1 calitile1 cuno"tinele managerilor 9e stilul de management practicat 9e gradul de maturitate al su*ordonailor 9e sistemul moti.aional aplicat.

Observaie- Gn rol important =l are modul de constituire a ec)ipelor de lucru1 de politica organizaiei =n acest sens "i de modul de control al su*ordonailor. Ca forme de control a angaFailor >su*ordonailor? pot fi menionate@ Controlul =n faza iniial >prezena1determinarea necesarului de resurse? Controlul concomitent >pe parcursul desf"urrii unei aciuni sau proces? Controlul post,aciune >de e.aluare a rezultatelor?

Observaie- 7a de formele de control menionate1 practica pune =n e.iden alte dou categorii de control@

Controlul anunat >*azat pe grafice sau programe de control "i se =nt8lne"te =n situaiile =n care cei care au responsa*ilitatea controlului manifest o anumit =ncredere =n cei care urmeazs fie controlai?. Controlul neanunat >fa de cei care urmeaz a fi controlai1se manifest o anumit lips de =ncredere?

;n concluzie putem spune c1 comportamentul organizaional poate fi pri.it ca o entitate dinamic mereu =n sc)im*are care acioneaz =ntr,un sistem desc)is =n care sunt a.ute =n .edere din punct de .edere sistemic anumite categori de resurse considerate ca elemente de intrare asupra crora acioneaz un sistem de transformare rezult8nd ca elemente de ie"ire produse1 ser.icii1 de"euri1 etc. >fig. '.1?@

S(S%E0 9E %/&:S7O/0&/E

(:%/J/( 5 K Ei DM iD1 S(S%E0 9E DM K Efm %/&:S 7E/ NNNNNN K EpF 7&C%O/( 3E/%G/R&%O/( , materii prime , materiale , resurse , com*usti*ili l OD1

(E-(/( x mD1

, repere , semifa*ricate , su*ansam*le , produse , ser.icii

7ig. '.1 &*ordarea sistemic a organizaiei

5.2.2 :(&a i#,i &e ab(r&are a '(!p(r#a!e"#% %i (r)a"i*ai("a ;n literatura de specialitate sunt consacrate de ctre speciali"ti trei modaliti@ &*ordarea material &*ordarea sociologic &*ordarea contextual 4b(r&area !a#eria , are =n .edere a"ezarea accentului pe acei angaFai dintr,o organizaie care prin sarcinile "i responsa*ilitile pe care le au determin anumite diferenieri =ntre ace"tia "i managerii situai pe anumite ni.ele din piramida ierar)ic. 4b(r&area s('i( ()i', reclam o anumit a*ordare a studiului comparati. asupra comportamentului unor angaFai1.alorific8nd acele informaii care pot conduce la =m*untirea performanelor manageriale din cadrul unei organizaii. 4b(r&area '("#e0#%a , 9istinsa prof. 0i)aela Blsceanu =n lucrarea QOrganizatii "i comportamente organizaionaleP1 Editura 3olirom (a"i ##$1 menioneaz@ QSc)im*rile de mediu1 condiiile de munc1 stilul de conducere managerial ="i pune amprenta asupra performanelor angaFailor "i c)iar asupra organizaiei. O astfel de a*ordare ne arat c nu exist reet anume sau principii care s orienteze acti.itatea unui manager1 acesta fiind o*ligat s,"i =nsu"easc acea "tiin a priceperii care s,( permit s se adapteze rapid la cerinele fiecrei situaii specifice "i s poat sta*ili un anumit mod de e.aluare sau de apreciere care s influeneze comportamentul angaFailor sau anumite forme de moti.are ale acestora. Gna dintre pro*lemele asupra crora organizaiile tre*uie s le fac fa1 o constituie a.alan"a de informaii "i de sc)im*ri ale mediului organizaional intern sau extern organizaiei. 3entru a cre"te eficiena =n munc a unei organizaii sau loc de munc1 este necesar s adugm alturi de cuno"tine "i componenta experienei do*8ndite pentru un anumit profil de acti.itate. &stfel1 un element important care asigur realizarea diferenei =ntre anumite opinii despre comportamentul organizaional "i comportamentul real =l constituie *unul sim.

5.2.3 4ria &e i"$ %e", a '(!p(r#a!e"#% %i (r)a"i*ai("a

:u de puine ori1 imaginaia managerial a Fucat un rol important at8t =n dez.oltarea capacitilor de prelucrare a informaiilor c8t "i =n sesizarea tendinelor =n concordan cu noile tendine de dez.oltare a organizaiei. Ca o*iect de studiual managerilor1 comportamentul organizaional constituie instrumentul care contri*uie la atingerea o*iecti.elor sta*ilite de o organizaie. %re*uie menionat interdependena existent =ntre management si comportament organizaional. Se areastfel =n .edere dez.oltarea imaginati. creatoare =n mod permanent prin care managementului ( se pun la dispoziie idei1 metode1 soluii1 te)nici care permit o a*ordare rapid la sc)im*rile din mediul concurenial. Observaie- S nu considerm imaginaia managerial doar un atri*ut exclusi. al managerilor deoarece ace"tia pot de.eni doar expresii .ii ale iniiati.ei manageriale sau purttori de .oce ale unei iniiati.e lansate de un anumit mem*ru al organizaiei. Comportamentul organizaional nu poate fi definit doar prin raportarea sa exclusi. la oameni "i organizaii1 la comportamentul acestora1 tre*uiesc a.ute =n .edere "i celelalte componente de *az care influeneaz decisi. eficiena acti.itii unei organizaii >oamenii1 organizaiile1 mediul1 managementul1 te)nologiile1 structura?. ;n acest context =n lucrarea sa 0i)aela Blsceanu meniona@ a? Oamenii tre*uie considerai acele persoane >la ni.elul de indi.id sau grup? care pun =n e.iden aciuni sau interaciuni asociate cu diferite tipuri de comportament. *? Organizaiile ca structuri sau entiti economice >formate din indi.izi sau grupuri? reflect anumite atitudini sau comportamente ca rezultat al unor manifestri sau modaliti de atingere a unui scop sau o*iecti. planificat. c? 0ediul su* di.ersele sale forme >intern1extern? poate contri*ui la reflectarea modului =n care organizaia funcioneaz "i =si desf"oar acti.itatea. d? 0anagementul prin rolul su de organizator sau coordonator al tuturor categoriilor de resurse dintr,o organizaie este cel care are responsa*ilitatea eficientizrii acelei organizaii.

5.2.4 4ria &e '%pri"&ere a '(!p(r#a!e"#% %i (r)a"i*ai("a 3rincipalul domeniu de analiz al comportamentului organizaional =l constituie Q;nelegerea "i conducerea resurselor umane dintr,o organizaieP cu scopul declarat de a,i face s fie mai eficieni =n realizarea o*iecti.elor organizaiei din care fac parte. Exist o =ntreag palet de miFloace prin care se poate atinge acele o*iecti.e "i prin care

organizaiile sunt difereniate1menionm@ modul de promo.are a produselor sau ser.iciilor1politica "i stategia firmei =n domeniul marLetingului1 atitudinea fa de educaia "i sntatea angaFailor1 politica =n domeniul proteciei mediului1 modul de gestionare a resurselor "i =n special a fluxurilor financiare. Observaie- 0odalitile diferite fa de aplicarea acestor miFloace menionate pot determina comportamentele diferite datorit existenei unor@ :i.ele diferite de moti.aie ;nelegerea fidelitii fa de organizaie Existena unei culture consolidate sau experien =n domeniu 0odul de a*ordare a creati.itii 0odul de adaptare a organizaiei la sc)im*rile care .izeaz supra.ieuirea organizaiilor Comportamentul organizaional se refer la atitudini sau comportamentele unor indi.izi "i grupuri asupra crora anumite categorii de manageri aplic >=ntr,un mod efficient sau nu? anumite forme de conducere a acestora.

5.2.5 4ria &e s#%&i% a '(!p(r#a!e"#% %i (r)a"i*ai("a Cunoa"terea ariei de studio a comportamentului organizaional necesit identificarea acelor tipuri de acti.iti fa de care angaFaii dintr,o organizaie >manageri "i executani? manifest un anumit interes. 9intre acestea menionm@ :i.elul de satisfacieTinsatisfacie <radul de implicareTneimplicare =n realizarea scopului <radul de =nelegereTne=nelegere a organizaiei =n mediul organizaional &titudinea mem*rilor organizaiei ;n raport cu aria de studiu a comportamentului organizaional1 speciali"tii =n domeniu menioneaz cinci elemente care creioneaz aceast arie1 acestea fiind@ a? Cooperarea "i gradul de cooperare dintre manageri "i angaFai *? Conflictele "i gestionarea acestora dintr,o organizaie

c? (no.area "i efectele acesteia d? /esemnarea "i efectele ei asupra angaFailor e? &*aterile de la principiile aticii ale angaFailor

C4P.6

:(&e e &e '(!p(r#a!e"# (r)a"i*ai("a

6.1 :(&e e &e '(!p(r#a!e"# (r)a"i*ai("a

Speciali"tii =n domeniul comportamentului organizaional pun =n e.iden patru metode care pot fi =nt8lnite =n cadrul unei organizaii1 acestea fiind@ 0odelul colegial 0odelul de susinere 0odelul autocratic 0odelul de li*ertate

7a de aceste tipuri de comportament1 pot fi completate cu alte modele care rezult din strategia lucrului =n ec)ip >team *uilding?. 6.1.1 :(&e % '( e)ia - presupune existena unui parteneriat =ntre mem*rii colecti.ului sau ec)ipei "i managerul care are calitatea de super.izare a aciunilor. &cest parteneriat stimuleaz lucrul =n ec)ip printr,un sYstem moti.aional care s conduc la culti.area =n r8ndul mem*rilor ec)ipei a unui comportament responsa*il *azat pe autodisciplin1 acesta a.8nd ca mod de manifestare =ntr,un entuziasm moderat. 6.1.2 :(&e % &e s%si"ere@ pune pe primul plan orientarea eforturilor mem*rilor ec)ipei >angaFailor? a.8nd ca principale o*iecti.e@

 9ez.oltarea unei atitudini participati.e la o*iecti.ele sta*ilite ;ncuraFarea manifestrilor care determin o*inerea unor ni.ele de performan competiti.e Crearea de moti.aii pentru mem*rii ec)ipei care s determine o =m*untire a actului de conducere managerial "i a procesului de leader,s)ip 6.1.3 :(&e % a%#('ra#i'@ =ncuraFeaz existena autoritii "i acceptarea acesteia de ctre mem*rii ec)ipei Culti.area ascultrii "i dependenei angaFailor de "eful direct

Observaie- &"ezarea la *aza acti.itilor managerial a autoritii1ascultrii "i dependenei poate determina o anumit stare de fapt>neprincipial? care s determine un ni.el de performan minim. Observaie- Sunt cazuri =n care o parte dintre mem*rii ec)ipei nu ="i =nsu"esc astfel de stri de fapt =nc8t prin atitudinea lor pot declan"a anumite conflicte =n s8nul ec)ipei. 6.1.4 :(&e % &e iber#a#e@ un astfel de model poate determina o anumit form de comportament care poate a.ea ca efecte@ 9ez.oltarea unor atitudini sau preocupri ale angaFailor spre o anumitform de protecie sau de securitate1ace"tia simind ne.oia de a fi aprai >tendina de a se pune *ine cu "efii1 acceptarea unor constr8ngeri saucompromisuri1 renunarea la anumite pri.ilegii? 3erpetuarea unor stri de fapt sau lucruri pentru a o*ine anumite *eneficii1 a.antaFe1 c8"tiguri =n *ani1 promo.ri sau a unui loc de munc mai sigur care nu acoper =n totalitate idealurile1ni.elul de pregtire "i experien a celui =n cauz.

6a ni.elul unei organizaii1 aceste modele de comportament nu se =nt8lnesc =n acela"i timp deoarece exist un comportament predominant care le influeneaz pe celelalte modele. Cea mai important pro*lem =ntr,o organizaie o constituie asigurarea unui ec)ili*ru a componentelor angaFailor care s determine realizarea unui ec)ili*ru economic >cost,*eneficiu1 pierdereTprofit1 etc.? 3entru realizarea unei forme de control eficiente asupra angaFailor1 speciali"tii=n domeniu recomand utilizarea urmtoarelor forme specific de control@ a? Controlul incipient sau iniial care tre*uie s ai* loc la =nceputul programului de lucru >determinarea necesarului de for de munc1 prezena la program?

*? Controlul concomitant pe parcursul desf"urrii acti.itiiTprogramului de lucruTzilnicT sptm8nalTlunarTtrimestrialTsemestrialTetc. E.aluarea realizrii normelor de munc c? Controlul post aciune care poate utilize anumite instrumente de e.aluare >cantitati.e1 .alorice? 3ractica mai menioneaz "i alte forme de control care determin un anumit model de comportament al angaFailor1 astfel@ a? Controlul anunat , reflect o anumit =ncredere =n categoria de su*ordonai care urmeaz a fi controlat1 a.8nd la *az un anumit grafic de efectuare a controlului >Ex. Controlul organelor financiare de la instituiile de specializare?. *? Controlul neanunat , care presupune existena unei ne8ncrederi fa de cei care urmeaz a fi controlai >in.entare inopinate?. A" '("' %*ie9iferitele forme de comportament organizaional reflect caracterul dYnamic al acestuia care se manifest su* di.erse forme =n cadrul unei organizaii1

6.2 :(&e e '(!p(r#a!e"#a e spe'i$i'e !a"a)eri (r &e s%''ess

Succesul poate fi definit ca o rezultant a satisfaciei "i de.otamentului angaFailor care pune =n lumin eficiena unei organizaii. Gneori este folosit sintagma Q0anageri de successP care este considerat ca un indi.id >superman? sal.ator care =ntr,o anumit conFuctur prin msurile luate "i riscul asumat determin sal.area de la e"ec a unei afaceri a unei organizaii. Exemplu@ 6EE (&COC&1 OO: 5OO%E/@ 0enioneaz trei categorii de similitudini "i diferene comportamentale ale unor manageri de success@ &. Bizeaz modul =n care managerii pe *aza unor programe informale >nescrise? le dez.olt1 acestea fiind *azate doar pe satisfacerea unor pro*lem ale angaFailor. R. 0anagerii1 prin aciunile lor1 urmaresc dez.oltarea unor reele de cola*orare "i mo*ilizare a angaFailor care s asigure atingerea o*iecti.elor propuse. &stfel de

manageri au calitatea de a dez.olta anumite reele alturi de proprii angaFai1 cola*oratori1 clieni1 etc. C. &re =n .edere acei manageri care utilizeaz un e.antai larg de tactici de influenare >ordine .er*ale sau scrise1 sugestii? atunci c8nd se pune pro*lema implementrii programelor ela*orate pentru realizarea unor o*iecti.e. Observaie- Cele trei categorii de similitudini "i diferene comportamentale pun =n e.iden anumite SFudeci de .aloareP care tre*uie luate =n considerare deoarece aceasta =ntr,un mod sau altul >poziti. sau negati.? pot influena modul de =ndeplinire a sarcinilor de ctre managerii din organizaii. +e rei"%# ',- Runul sim poate fi considerat unul dintre factorii de influen care stau la *aza Fudecilor de .aloare.

6.3 S$era &e i"$ %e", a '(!p(r#a!e"#% %i (r)a"i*ai("a

&ceast sfer poate pune =n e.iden existena@ Bariatelor pro*leme ale angaFailor cu care ace"tia se confrunt =ntr,un compartiment T *irou T ser.iciu T departament dintr,o organizaie 0odul =n care aceste pro*leme sunt analizate de ctre sistemul de management al organizaiei"i date spre .aloare Efectele rezultate >poziti.e sau negati.e? =n urma rezol.rii sau nerezol.rii acestor pro*leme.

Observaie- Bariaia larg de pro*leme cu care se confrunt o organizaie influeneaz =n mod )otr8tor comportamentul organizaional at8t la ni.el de indi.id sau grup c8t "i al organizaiei =ns"i. 3utem spune c eficiena "i eficacitatea unei organizaii este =n direct corelaie cu modul =n care pro*lemele =n cauz sunt sau nu re.ol.ate. 9e fapt1din punct de .edere al interesului comportamentului organizaional tre*uie puse =n e.iden modul =n care anumite categorii de angaFai >executani sau manageri? dintr,o organizaie s.8r"esc anumite a*ateri uneori de o gra.itate care poate determina falimentul organizaiei respecti.e.

6.4

I!pa'#% '(!p(r#a!e"#% %i (r)a"i*ai("a as%pra !a"a)e!e"#% %i (r)a"i*aiei

9in acest punct de .edere de.ine important modul =n care studiul comportamentului organizaional permite celor interesei s perceap importana acestuia at8t pentru imaginea organizaiei c8t "i pentru atingerea o*iecti.elor propuse. (ndiferent pe ce ni.el ierar)ic s,ar afla >ca manager sau executant? nu tre*uie s manifeste indiferen fa de orice s,ar putea =nt8mpla la momentul dat =n acea organizaie1 deoarece orice e.eniment T =nt8mplare poate a.ea un anumit impact >poziti. sau negati.? asupra angaFailor care ar putea determina@ 3ierderea =ncrederii =n calitatea ser.iciilor sau a produselor oferite de acea organizaie Cre"terea gradului de nemulumire a unor categorii de angaFai1 clieni sau *eneficiari ai ser.iciilor sau produselor acelei organizaii. 9eteriorarea imaginii acelei organizaii pe piaa concurenial.

Observaie- 9in cele menionate rezult tripla calitate "i importan a comportamentului organizaional at8t pentru managerii "i executanii proprii c8t "i pentru utilizatorii sau consumatorii produselorT ser.iciilor oferite.

6.5 Nive e &e a"a i*, a e '(!p(r#a!e"#% %i (r)a"i*ai("a

&ceste ni.ele de analiz pun =n e.iden caracteristicile angaFailor >manageriT executani? dintr,o organizaie. ;n mod concret1 analiza poate .iza un anumit indi.id1 grup1 organizaie sau c)iar sistem ecologic. 6.5.1 4"a i*a a "ive &e i"&ivi&/re' a!, necesitatea punerii su* lup >analiz? a unui indi.id >=n general manager? prin prisma a*aterii acestuia1 care s permit punerea =n e.iden a ansam*lului caracteristicilor de personalitate1 percepie1 atitudini1 moti.aii1 etc. 6.5.2 4"a i*a a "ive &e )r%p >*irouT ser.iciuT atelierT departamentT secie? tre*uie s reflecte caracteristicile semnificati.e ale grupului >de munc sau ec)ip managerial? cu pri.ire la norme 1 .alori1 roluri1 reguli1 procese de comunicare1 modul de luare a

deciziilor1 relaiile dintre grupuri1 influenele caracteristicilor "i proceselor specifice grupului asupra funciilor manageriale din acea organizaie. I!p(r#a"#- Studiul de caz .a conine =n structura sa elemente concrete pri.ind analiza culturii si comportamentului organizaional din organizaia =n cauz conform unuia din cele trei ni.ele enumerate. 6.5.3 4"a i*a a "ive &e (r)a"i*aie tre*uie s ai* =n .edere interpretarea structurilor proceselor "i a altor categorii de acti.iti1 precum "i modul =n care acestea se rsfr8ng asupra =nelegerii relaiilor "i interaciunilor din diferite compartimente "i ni.ele ierar)ice sau dintre organizaii. 6.5.4 4"a i*a sis#e!% %i e'( ()i' =n acest caz tre*uie puse =n e.iden acele relaii dintre organizaii "i mediu>tipul de mediu? =n care acestea funcioneaz =ntr,un anumit spaiu geografic. 9in cele prezentate se reim concluziile@ &. ;nelegerea "i studierea comportamentului organizaional implicT necesit luarea =n considerare a unui ansam*lu de .aria*ile>dependente sau independente? legate de indi.izi1 grupuri1 organizaii "i medii organizaionale. R. ;nelegerea comportamentului organizaional implic necesitatea orientrii analizei spre acei angaFai din organizaie considerai iniiatori "i constructori ai proceselor "i practicilor de organizare c8t "i asupra organizaiei1 pun8nd =n e.iden modalitile de consacrare "i finalizare a proceselor iniiale

Cap.7

2 (ba i*area 1i #e7"( ()ii e i"$(r!ai("a e 'a s%rse a e s'7i!b,rii '(!p(r#a!e"#% %i (r)a"i*ai("a

<lo*alizarea1 din perspecti.a economic "i organizaional1 are =n .edere integrarea "i fuzionarea pieelor naionale cu cele glo*ale specifice G.E. precum "i dez.oltarea unor resurse de capital "i de munc mai competiti.e. <lo*alizarea determin o diminuare a rolului gu.ernelor naionale =n proiectarea regulilor de gu.ernare glo*al precum "i glo*alizarea percepiilor"i a cuno"tinelor su* forma Smi"crilor glo*alisteP sau Scetenilor planetariP. Observaie- &re loc o extindere a ariei de reprezentare a drepturilor "i o*ligaiilor cetenilor unei ri de la ni.el naional la ni.el european sau planetar >a se .edea reglementrile pri.ind spaiul Sc)engen sau .izele de acces =n unele state. Observaie- <lo*alizarea ca Sunificare politicP implic o analiz atent a integrrii organizaiilor dintr,un anumit areal geografic =ntr,un sistem politic "i social.

7.1

C("se'i"e e ) (ba i*,rii &i" perspe'#iva '(!p(r#a!e"#% %i (r)a"i*ai("a

Ca principale consecine1 prof. 0i)aela Blsceanu menioneaz@ 3rocesul =n sine cuprinde o serie de a.antaFeT deza.antaFe care nu pot fi integrate. Gnele organizaii .or cuta s dez.olte "i s aplice strategii specifice de dez.oltare .alorific8nd oportunitile create "i adapt8nd =n acest sens structurile organizaionale ale acestora. &stfel1 pentru a face posi*il .alorificarea "i .8nzarea produselorT ser.iciilor peste granie1 acestea .or =nc)eia anumite aliane strategice =nfiin8nd filiale =n unele ri "i utiliz8nd =n acest sens fora de munc mai ieftin. >Ex@ .ezi cazul /enault,9acia? 3rocesul glo*alizrii presupune "i transferul unor sectoare economice sau a unor organizaii spre estul Europei sau spre rile =n curs de dez.oltare1 unde fora de munc este mai ieftin1 iar reglementrile Furidice =n domeniul salarizrii1 proteciei mediului "i ni.elului calitati. al produselor nu sunt corelate "i actualizate. Exemple@ 7irmele din .estul Europei "i,au mutat sediul =n ri din estul Europei deoarece o*iectul de acti.itate al acestora contra.ine legislaiei =n domeniul mediului din ara respecti.. >.ezi cazul Cronos Span =n domeniul industriei lemnului, 3&6.?

&pariia unor modificri =n structura organizaional ca o consecin a oportunitilor de afaceri peste )otare care impun crearea unor departamente specializate pe relaii internaionale care fac posi*il cunoa"terea tendinelor productorilor1 furnizorilor1 distri*uitorilor1 utilizatorilor1 consumatorilor1 etc. 9in perspecti.a comportamentului organizaional este necesar sa fie dez.oltate anumite strategii "i criterii care s fac posi*il masurarea performanelor angaFailor "i dez.oltarea unor acti.iti care s fac posi*il@ , coordonarea mai eficient a acti.itilor operati.e "i de control a angaFailorA , formarea "i menionarea unor canale de informare =n .ederea educrii "i dez.oltrii competenelor angaFailorA , folosirea culturii corupiei mam ca .iziune1 credine1 atitudini1 norme1 etc. , necesitatea =nsu"irii "i respectrii aspectelor culturale >tradiie1 sim*olistic1 comportament1 etc.?

Compati*ilitatea aspectelor care genereaz modificri ale mediului care poate de.eni tur*ulent sau generator de crize. ;n acest context1 managerii tre*uie pregtii s fac fa presiunilor "i competiiei fiind capa*ili sau api s determine decizii sau sc)im*ri =ntr,un timp c8t mai scurt1 eficiente care s fac fa competiiei.

Observaie- Se recomand utilizarea unor te)nologii alternati.e care s asigure conser.area "i proteFarea mediului "i gestionarea raional a resurselor =n concordan cu reglementrile Furidice ale rii respecti.e.

7.2 S'7i!barea 9" '("#e0#% ) (ba i*,rii

Sc)im*area are ca principali factori@ dinamismul1 desc)iderea spre ino.are "i rapiditatea =n asimilarea programelor te)nologice1 fapt care determin =n orice mediu cre"terea1 dez.oltarea "i intensificarea competiiei. 3entru a face fa sc)im*rii1 organizaiile tre*uie s,"i dez.olte noi capaciti de a*ordare1 sc)im*are1 ino.are "i soluionare pentru acele segmente de pia care reclam te)nologii orientate spre performan "i competiie.

;n acest context1 sc)im*area implic nu numai =nlocuirea percepiilor .alorilor "i credinelor dar c)iar "i al lim*aFului. 9e fapt1 acest lim*aF tre*uie s fie =n concordan cu poziia>noua poziie? a unui manager1 care =ns tre*uie s descrie noile transformri "i s exprime mai *ine noile .alori1 credine "i prioriti. +e rei"%# ',- sc)im*area tre*uie s .alorizeze mai eficient oamenii1 spiritul no.ator1 creati.itatea1 inteligena "i talentul acestora fc8nd posi*il reflectarea mai concret a sc)im*rilor respecti.e. %otodat tre*uie menionate>dup 0.Blsceanu? c principalele surse ale sc)im*rii comportamentului organizaionalalturi de glo*alizare "i sc)im*are "i@ %e)nologia informaiilor "i a comunicrii Competiia :oile pro.ocri 9i.ersitatea demografic

7.3 I!pa'#% #e7"( ()ii (r i"$(r!ai("a e as%pra '(!p(r#a!e"#% %i (r)a"i*ai("a

;n cadrul te)nologiilor informaionale1 un rol important =l Foac informaia ca resurs central1 aceasta arfi =ndeplinit ca o "tire1 noutate sau mesaF pri.ind faptele "i e.enimentele de orice fel.

7.3.1 Te7"( ()ia i"$(r!aiei 1i a '(!%"i',rii

%e)nologiile informaionale au un impact puternic asupra glo*alizrii pieelor1 deoarece glo*alizarea Foac un rol important =n cre"terea .itezei rsp8ndirii te)nologiilor. &stfel1 noile te)nologii de informare "i comunicare au creat premisele "i au oferit miFloace de procesare "i transmitere simultan a unor cantiti mari de informaii1 fapt ce a generat noi tipuri de organizaii. &sistm la o modificare a structurilor unor organizaii noi1 moderne *azate pe cunoa"tere trec8ndu,se de la ni.ele ierar)ice pe .ertical la cele

pe orizontal *azate pe cunoa"tere1 armonie1 comunicare "i mai puin pe instrumente specifice de control. &stfel noile te)nologii informaionale au =n .edere@ Cre"terea capacitii unor organizaii>de profil? de procesare a informaiilorA Scderea costurilor procesriiA Com*inarea acti.itilor =n reele flexi*ile sau =n forme de organizare .irtual.

Exemplu@ ;n procesele de angaFare prin concurs pentru anumite funcii =n organizaii1 celor =n cauz>candidailor? li se solicit un ansam*lu de cuno"tine indispensa*ile care s pun in e.iden@ Capacitatea lor de =n.are continu "i de ino.areA Cunoa"terea funcional "i expertiz =n domeniu.

7.3.2 I!pa'#% #e7"( ()iei i"$(r!aiei as%pra '(!p(r#a!e"#% %i (r)a"i*ai("a

/itmul rapid de e.oluie a progreselor te)nologice asupra resurselor umane din organizaii1 de.ine tot mai important mai ales =n sensul =nelegerii modului =n care este ac)iziionat1 prelucrat"i interpretat informaia =ntr,o organizaie. &sistm la o dez.oltare a capitalului intelectual pe piaa concurenial1 iar .aloarea cunoa"terii *azat pe procese de =n.are conduce la o*inerea unor produse noi1 competiti.e "i cu nu.el calitati. mult mai ridicat. &par astfel noi seturi de .alori "i credine care pot g)ida dez.oltarea propriei persoane influen8nd formarea culturii unei organizaii. Gn rol important =n procesele de =n.are =l au formele "i normele de interpretare a e.enimentelor care determin o str8ns legtur =ntre cultura organizaional "i management. 7iecare dintre acestea fiind influenate "i de dez.oltarea imaginati.1 creatoare "i permanent la ni.el de indi.id "i de organizaie. Observaie- 6a ni.elul organizaiilor1 soluiile manageriale "i anumite decizii noi tre*uie testate "i adaptate fc8ndu,le compati*ile cu noile cerine. >Ex@ legea educaiei naionale poate fi a.ut =n .edere ca exemplu prin necesitatea de adaptare a acesteia "i de compati*ilitate cu noile cerine ale G.E.?. A" '("' %*ie- 6a ni.elul unei organizaii analizele detaliate ale comportamentului organizaional la ni.el de indi.id sau de grup tre*uie s fie orientate spre@ (dentificarea capacitii de prelucrare a informaiilor de ctre organizaie1

Sesizarea tendinelor sc)im*rilor "i pro.ocrilorA 3regtirea unui ansam*lu de aciuni anticipateA &daptarea organizaiei c8t mai rapid la sc)im*rile din mediul concurenial.

&stfel1 consacrarea unei culturi integratoare care stimuleaz performana1 competiia1 iniiati.a1 spiritul ino.ator1 tre*uie orientat spre aplatizarea ierar)iilor prin eliminarea ni.elelor ierar)ice "i sta*ilirea de reele informaionale de comunicare1 etc. Este necesar crearea unui climat =n interiorul organizaiilor prin care s se con"tientizeze importana comportamentului etic>indi.idual "i organizaional? care nu afecteaz indi.izii sau grupurile din afara organizaiilor.

Powered by http://www.e-referate.ro/ Adevaratul tau prieten