TEMA 10 - MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

Managementul performanei reprezint un concept nou n domeniul administrarii afacerilor, chiar dac cele mai multe dintre elementele sale majore exist, sunt cunoscute sau se practic de mult vreme. Contribuia sa major este focalizarea pe obinerea rezultatelor adecvate de ctre organizaie, grupuri i indivizi. Accentul este mutat de pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i eficacitate. n prezent, organizaiile se confrunt cu provocri mai numeroase i mai mari dect n orice alte momente din trecut. Concurena sporit le oblig s fie foarte atente atunci cnd i fixeaz intele de afaceri i i aleg strategiile. n plus, este nevoie ca toat lumea din organizaie i toate procesele i sistemele s acioneze i s funcioneze eficace, adic s realizeze exact ceea ce trebuie realizat, n modul potrivit i la timpul potrivit. Doar atunci cnd toate rezultatele din diverse zone de activitate sau uniti i compartimente ale organizaiei continu s fie n concordan cu obiectivele de ansamblu ale firmei, aceasta din urm poate supravieui sau prospera. Atunci putem spune c organizaia i parile ei componente sunt performante. n acest capitol vom trata urmtoarele subiecte: 10.1 Cadrul conceptual al managementului performanei. Vom introduce trei concepte: performana, managementul performanei i organizaia performant. 10.2 Programele de mbuntire a performanei. Este prezentat un model cadru de planificare i urmrire a performanei, aplicabil la nivelul unitilor, departamentelor, grupurilor de munc. 10.3 Evaluarea i performana angajailor. Modelul cadru este aplicat la nivelul personalului, al angajaiilor individuali, apnd anumite aspecte specifice, ndeosebi interviul de evaluare. 10.1 Cadrul conceptual al managementului performanei 10.1.1 Performana i managementul performanei Elementul cheie vizat de aciunea managerial este performana n organizaie. Conform DEX 1998, performana se refer la realizare deosebit ntr-un domeniu de activitate. Realizrile pot fi exprimate ns diferit, de pild prin prin rezultatele muncii sau prin efortul depus pentru ndeplinirea sarcinii (adic prin comportamente). Performana exprimat prin rezultate. Aa cum n cazul unui pictor, ceea ce conteaz este pictura, rezultatul activitii sale, pentru organizaie sunt importante tot rezultatele, sub form de bunuri i servicii oferite clientului, raport de activitate finalizat la timp, strategie de afaceri prezentat membrilor consiliului de administraie i altele. n literatura de specialitate, muli autori adopt aceast perspectiv asupra performanei. Astfel, Kane (1996) arat c performana este un lucru pe care persoana l las n urm iar Bernadin i alii (1995) subliniaz c performana trebuie definit ca sum a efectelor muncii". Performana exprimat prin comportamente. Performana poate fi judecat i n funcie de comportamente, adic de modul n care acioneaz organizaiile, grupurile i indivizii pentru a-i ndeplini sarcinile de munc. Adesea ntre munca depus i rezultate nu se poate stabili o legtur direct. Campbell (1990) consider c performana este un comportament i ar trebui deosebit de rezultate sau efecte. n opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali i, din acest motiv, nu reflect corect performana individual sau a echipei. n cazul pictorului lucrurile sunt clare: este apreciat sau nu tabloul oferit spre vnzare i nu se iau n considerare factorii contextuali (ct timp a lucrat la el sau faptul c soia lui l ntrerupea des cu diverse solicitri casnice). n cazul unui

profesor, nu se poate face o legtur clar ntre prestaia sa i numrul mare de studeni picai la examen, intervenind numeroi ali factori de influen. O viziune ce mpac cele dou perspective este exprimat de Brumbach (1988), care scrie: Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman de la performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate. Putem reine din afirmaiile autorului ideea c performana trebuie evaluat i msurat att cu referire la rezultate (ieiri din procesul ndeplinirii sarcinilor), ct i la comportamente (intrri n procesul muncii). Managementul performanei reprezint o abordare sistematic viznd mbuntirea performanei organizaiei, echipelor i indiviziilor, astfel nct s se asigure succesul de durat n afaceri. Este un proces de stabilire a intelor de performan, de urmrire a progresului obinut n atingerea lor, de msurare a rezultatelor i de evaluare, recompensare sau corectare a performanei angajailor. Principalele beneficii ale managementului performanei sunt: alinierea eforturilor angajailor la obiectivele strategice ale organizaiei; comunicarea despre obiective ntre manageri i angajai ntr-un mod substanial, clar i precis; recunoaterea bunei performane a organizaiei, grupurilor i angajailor individuali; stabilirea unor inte ale dezvoltrii personale a angajailor; n plus, propune un mod etic de a face afaceri. Deciziile importante ale unei firme cum ar fi cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc, distribuirea recompenselor i altele sunt luate pe baza rezultatelor i performanei, adic a unor criterii obiective. Sunt eliminate astfel evalurile subiective, influenate de nfiare, personalitate, favoritism. 10.1.2 Organizaia performant trsturi i msurare Organizaiile performante se disting prin caracteristicile lor deosebite iar o ntrebare firesc este care sunt acestea. Pentru unii autori este suficient o singur trstur, de pild Herman i Renz (2002) consider c eficacitatea face o ntreprindere s fie performant. Ali autori au identifica mai multe trsturi cheie, cum ar fi: Patru capaciti cheie (Letts, Ryan i Grossman, 1998): Capacitatea adaptiv: abilitatea organizaiei de a iniia schimbri ca rspuns la cerinele i presiunile mediului extern; Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcii de aciune n viitor, de a asigura resursele necesare i de a ghida aciunile oamenilor n direciile respective. Capacitatea managerial: abilitatea de a utiliza eficient i eficace resursele firmei; Capacitatea tehnic: abilitatea de a concepe i a produce bunuri i servicii care s sporeasc serviciile aduse clienilor i consumatorilor. Patru zone cheie (Blumenthal, 2003): Stabilitatea organizaional: asigurarea continuitii livrrii de produse i servicii; Stabilitatea financiar: solvabilitatea firmei, care este capabil s-i achite obligaiile financiare pe termen scurt; Calitatea programelor manageriale; Creterea organizaional: atragerea de resurse i oferirea de mai multe bunuri i servicii. O abordare mai aplicat vizeaz nu att definirea organizaieri performante prin cteva trsturi cheie, ci modul n care administratorii trebuie s acioneze n vederea creterii

nivelului de performan. n acest sens, vom meniona dou modele foarte populare n lumea afacerilor. Modelul Balaced Scorecard Organizaional (BSO). Dezvoltat de Robert Kaplan i David Norton, modelul identific mai multe dimeniuni ale organizaiei, unde trebuie obinute rezultate superioare la nivelul departamentelor, echipelor sau angajailor individuali. Dei pot fi mai multe direcii de aciune, Kaplan i Norton se opresc la patru perspective din care trebuie examinat afacerea derulat de organizaie, i anume: Aspectul financiar (sntatea financiar). Clienii externi (satisfacia clienilor). Procesele interne (controlul proceselor). Cunotinele i nvarea (abilitile i atitudinile angajailor, capacitatea organizaiei de a nva). Managerii au obligaia s gseasc pentru fiecare dintre aceste dimensiuni rspunsurile potrivite la o serie de ntrebri cheie (tabel 1). Tabel 1 Modelul Balance Scorecard Organizaional (BSO)
Dimensiuni (perspective) Aspectul financiar Clienii externi Procesele interne Cunotinele i nvarea ntrebri cheie Cum vd acionarii compania? Ce nsamn compania pentru acionari? Cum vd clienii compania? Ce nseamn ea pentru clienii notri? Cum putem controla procesele primare ale afacerii pentru a crea valoare pentru clieni? n ce procese trebuie s excelm pentru a ne satisface continuu clieni? Cum poate compania s rmn de succes i n viitor? Cum trebuie s nvm i s comunicm pentru a ne mbunti pe noi nine i prin aceasta s ne realizm viziunea?

Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management). Modelul include mai multe elemente corelate. Astfel se consider c rezultatele afacerii trebuie s fie: (1) satisfacia clienilor, (2) satisfacia personalului, (3) impactul asupra societii (satisfacerea nevoilor i ateptrilor comunitii locale, naionale i/sau internaionale, dup caz). Un rol decisiv n obinerea acestor rezultate l joac conducerea, echipa executiv i ceilali conductori, care impulsioneaz politica i strategia firmei,managementul resurselor umane i felul n care compania gestioneaz eficient resursele. Corelaiile dintre toate aceste elemente sunt prezentate n figura 1.

Figura 1 Modelul EFQM

Modelele prezentate pot fi foarte utile att pentru a orienta aciunea de realizare a unei organizaii performante, ct i de a msura performana la nivelul organizaiei. Msurarea este un element esenial n orice sistem de management al performanei acest aspect fiind tratat mai pe larg n seciunea urmtoare. Rmnnd la nivelul organizaiei n ansamblu, este important ca administraia firmei s aib n vedere modele i indicatori adecvai msurrii performanei. n acest scop se poate face apel la indicatori financiari de pild valoarea economic adugat (n englez EVA economic value added) comerciali, tehnici etc. 10.2 Programele de mbuntire a performanei n aceast seciune vom prezenta un model general de planificare i urmrire a performanei, aplicabil, aa cum am artat la nivelul unitilor, departamentelor, grupurilor de munc. Un program de management al performanei asigur cadrul formal de stabilire a obiectivelor de performan, de urmrire i msurare a rezultatelor de colectare i analiz a datelor, de elaborare a unor planuri de aciune. Mai precis, programul cuprinde urmtoarele elemente: stabilirea obiectivelor i standardelor; definirea unui sistem de msurare a performanei; convenirea responsabilitilor; stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna; stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre realizrile efective i obiective/standarde; deciderea unor aciuni corective Toate aceste elemente se definesc ca etape distincte ce se succed astfel nct formeaz o bucl nchis: bucla performanei (fig. 2).

Figura 2 Bucla performanei n continuare sunt detaliate etapele care apar n figura anterioar. Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelor n prima etap se stabilesc obiectivele i standardele. n contextul managementului performanei, conform unei practici ncetenite deja n literatura de specialitate, nelesurile celor doi termeni sunt urmtoarele:
4

Obiectivul reprezint ceea ce trebuie realizat, inta urmrit, de pild reducerea costurilor la operaiunile de reparaii ale autoturismelor, creterea calitii reparaiilor, sporirea contractelor de mentena a parcului auto al firmelor client etc. Standardul se refer la nivelul la care situm inta stabilit anterior. De pild, sporirea contractelor poate s fie de 10% fa de anul precedent sau de 20% fa de aceeai perioad. Doar adaugnd standardul la intele exprimate ca mai sus, se ajunge la ceea ce numim obiective SMART Aceast prim etap reprezint o faz strategic, prin aceea c se pornete de la viziunea i misiunea firmei, de la obiectivele sale majore pe termen mediu i lung, care sunt legate apoi de obiectivele funciilor i zonelor de activitate. Detalierea obiectivelor (i standardelor) n adncime are totodat i un caracter integrat, att pe vertical, ct i pe orizontal: Integrare vertical: corelaie ntre un nivel superior i unul inferior, de pild ntre obiectivele departamentului de vnzri i cele ale unor echipe distincte n cadrul acestuia i apoi dintre echipe i agenii de vnzare ce le compun. Integrare orizontal: corelare ntre obiectivele unor zone funcionale distincte (producie, vnzri, resurse umane etc.). n figura 2, este prezentat bucla performanei unui departament sau echipe artndu-se c obiectivele acestei uniti se coreleaz cu cele ale nivelurilor anterioare. Etapa 2: Definirea unui sistem de msurare a performanei Msurarea este un concept important n managementul performanei, constituind baza pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele edificrii succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se ntreprinde aciuni corective. Beneficiilor produse de msurarea rezultatelor includ i alte aspecte, cum sunt: Asigur ndeplinirea cerinelor clienilor; Ofer posibilitatea efecturii unor comparaii; Ofer posibilitatea ca oameni s-i monitorizeze propriile niveluri de performan; Ofer justificri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare); Ofer feedback pentru impulsionarea efortului de mbuntire a performanei Pe bun dreptate Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea rezultatelor: ce se msoar se face; orice poate fi msurat, poate fi mbuntit; dac nu putem msura ceva, nu-l putem gestiona. Msurile utilizate de organizaii pot fi foarte diverse, cum sunt, de pild, cele din categoriile urmtoare: Financiare (venit, valoare adugat net, rate de rentabilitate, rate de recuperare, valoare pentru acionari, costuri etc.) Ieiri (uniti de produse, volum de servicii prestate, numr de contracte, facturi emise etc.) Intrri (efort depus pentru realizarea unei sarcini, a unui serviciu, materiale prelucrate etc.) Impact (schimbri n comportamentul clienilor, finalizarea complet a unui proiect, satisfacia clienilor etc.) Reacie (apreciere din partea altora: colegi, clieni interni, clieni externi etc.) Timp (viteza de rspuns la o solicitare, ncadrarea n grafic, timpii de aducere pe pia a unui produs nou, timpii de livrare, volumul lucrrilor sau comenzilor restante etc.).

Aceste msuri pot fi exprimate n mai multe feluri, de pild prin numr (de cte ori are loc o realizare), proporii (raportul dintre numrul real i numrul posibil de realizri), impact financiar (al obinerii sau ratrii unui rezultat). Etapa 3: Convenirea responsabilitilor Responsabilitatea se refer la obligaia unei persoane, grup sau organizaie n ansamblu de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate. Exist mai multe aspecte importante n ceea ce privete abordarea responsabilitii n managementul performanei. Astfel responsabilitatea n acest context: presupune o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat); este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe inputuri (efortul depus pentru atingerea rezultatelor); presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justificri pentru modul de ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind rezultatele. Fr raportare responsabilitatea n-ar exista. indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea sau nu a obligaiei); conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este performana, nu critica i pedeapsa. Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului, echipei sau departamentului, ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. Pentru aceasta este necesar repartizarea responsabilitilor. n cele mai multe cazuri, acestea sunt stabilite de sus n jos, pornind de la nivelele manageriale de vrf i continund, n cascad, cu asumarea responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajai individuali. Aceasta nseamn c pe fiecare nivel, oamenii i asum obligaia de a executa sarcinile, de a msura realizrile, de a raporta rezultatele, de a ntreprinde aciuni corective dup primirea feedbackurilor i de a-i mbunti permanent performana. Managementul performanei nu este posibil n lipsa unui mediu propice: un mediu al responsabilitii. Acesta determin angajaii s se simt motivai i stimulai s i asume responsabilitate pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, s se simt obligai s realizeze rezultatele convenite i s accepte s rspund pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obinerea unor realizri remarcabile, mai degrab dect pe cutarea justificrilor pentru nerealizri. Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna Etapa firesc care urmeaz dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i dup precizarea metodelor de msurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performana efectiv, nregistrat pe parcursul desfurrii activitilor de zi cu zi. Sursele i metodele de date pot fi foarte variate, de pild: Surse istorice i curente (ex.: informaii privind costurile furnizate de departamentul financiar, rezultatele din producie, statistici de personal); Prognoze (ex.: privind efectele unui conflict de munc, numrul angajailor care se transfer dup un curs de perfecionare, evoluia cursului valutar) Observaii. Reprezint surse de informaii valoroase, dar este bine ca ceea ce se observ s fie corelat cu alte surse de informaii pentru a nu se interpreta greit anumite manifestri sau comportamente observate. Tehnici manageriale de colectare a informaiilor de tipul interviurilor, sondajelor, focus grup etc. Utilizarea unor echipamente tehnice de msurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice);
6

 Achiziionarea unor statistici din afara organizaiei. Indiferent de sursele i metodele utilizate, trebuie s se in cont n desfurarea acestei activiti ca datele i informaiile s fie clare i precise, s poat fi colectate ct mai uor, cu costuri minimale, asigurndu-se regularitatea furnizrii lor. Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efective Compararea realizrilor efective cu sarcina prestabilit este o etap ce d sens datelor culese anterior. Variaiile n performan sunt posibile n orice activitate i de aceea trebuie stabilit cnd variaia fa de obiectiv/standard este semnificativ i trebuie s i se acorde atenie. Pentru comparea ntre realizrile efective i obiective se pot folosi tehnici simple: - nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate dintr-un tabel, ceea ce permite o apreciere vizual rapid a variaiei; - nregistrarea activitii curente i a sarcinii ntr-un grafic; - Calcularea unor indici ai realizrii obiectivului planificat prin raportarea performanei efective la obiectivele planificate. Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corective Atunci cnd performana este satisfactoare, nu mai este nevoie de nicio corectur. n acest caz, bucla performanei se nchide simplu, prin continuarea activitii de strngere de date despre rezultate. Dac din comparaie rezult diferene negative privind performana, atunci se ntreprin aciuni, care dincolo de diversitatea lor, dat de condiiile specifice ale desfurrii activitii, pot fi grupate n dou categorii: - Modificarea obiectivelor i standardelor, dac se ajunge la concluzia n urma analizei c acestea nu au fost stabilite corespunztor sau dac circumstanele au schimbat suficient de mult datele iniiale ale problemei. - Convenirea ntre prile implicate a unui plan de aciune prin care se urmrete s se mbunteasc performana. Dup punerea acestuia n aplicare se continu colectarea datelor despre rezultate. 10.3. Evaluarea performanei personalului Evaluarea personalului se refer la analiza rezultatelor produse de individ ntr-o perioad determinat de timp (de regul semestrial sau anual), cu scopul stabilirii unor direcii de mbuntire a performanei sale i determinrii potenialului i necesitilor sale de training i dezvoltare. Justificarea acestei activiti este c atunci cnd oamenii tiu ce se ateapt de la ei, rezultatele sunt mai bune. Ca urmare, este util s se discute ntre toate prile interesate aspectele privitoare la performan. Evaluarea anagajailor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii importante pentru personal, aa cum sunt cele legate de orice aspect al performanei, n special aciuni pentru mbuntirea acestora, de creterea salariilor i promovare, de stabilire a necesitilor de training i dezvoltare personal. n contextul managementului performanei, evaluarea personalului presupune o aplicare a buclei performanei descrise n seciunea anterioar, cu anumite adaptri specifice. Ca urmare putem considera c acest proces parcurge urmtoarele faze: Planificarea evalurii. Aceast etap include n esen primele trei etape din bucla performanei prezentate anterior (stabilirea obiectivelor i standardelor, definirea sistemului de msurare, convenirea responsabilitii). Se utilizeaz adesea termenul de
7

acord de performan pentru a desemna aceste aspecte, scondu-se astfel n eviden ideea de contract, de acord comun n ceea ce privete performana ateptat, baza asumrii responsabilitii. Msurarea performanei angajailor. Exist anumite tehnici specializate pentru a evalua performana efectiv a angajailor. Aceast faz corespunde etapei a patra din bucla performanei. Discutarea performanei. Corespunztor ultimelor dou etape din bucla performanei, aceast faz presupune o analiz a performanei angajatului ntr-o perioad determinat de timp (de regul un semestru sau un an) i convenirea unor aciuni corective. Dicutarea performanei se realizeaz n cadrul formal al unui interviu susinut de superior cu angajatul individual (numit interviu de evaluare). Gestionarea curent a performanei. Urmrirea performanei i interveniile corective se realizeaz nu numai cu ocazia interviului de evaluare, ci i pe parcursul anului. La multe organizaii, sistemele convenionale de evaluare a performanei angajailor sunt concepute n jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este ns tratat adesea neglijent, de regul la cererea departamentului resurselor umane, dup care este dat uitrii iar managerii continu s-i organizeze activitatea fr a mai da atenie rezultatelor analizei. Managementul performanei nu poate fi asociat cu o asemenea abordare. Un sistem bine structurat de evaluare a personalului este esenial pentru asigurarea succesului organizaiilor. De aceea vom prezenta mai n detaliu fazele menionate. 10.3.1 Planificarea evalurii Planificarea evalurii se refer la stabilirea obiectivelor, standardelor i responsabilitilor la nivelul angajailor individuali. Abordarea este esenialmente colaborativ, implicnd convenirea de comun acord a sarcinilor ntre superior i angajat sau, cel puin, comunicarea temeinic ctre angajat a tuturor informaiilor referitoare la obiectivele i standardele ce i revin acestuia, la modul de msurare a performanei sale. Aceste activitpi corespund, aa cum am menionat deja, primelor etape din bucla performanei. Vom adauga n plus fa de cele discutate anterior, alte dou concepte: domeniile cheie de rezultate (ce fac legtura cu fia de post a angajatului) i cerinele de competen (ceea ce reprezint resurse necesare pentru realizarea sarcinilor). Ca urmare apar urmtorii pai de parcurs pentru aceast faz: - Precizarea domeniilor cheie de rezultate - Definirea obiectivelor (inclusiv a standardelor i sistemului de msurare). - Definirea cerinelor de competene ale personalului. Precizarea domeniilor cheie de rezultate Planificarea evalurii are ca punct de pornire fia de post. Pe baza acesteia, superiorul i angajatul individual convin asupra sarcinilor principale de ndeplinit, la care urmeaz s li se asocieze obiective i standarde. Aceste sarcini principale (cu obiective) sunt numite domenii cheie de rezultate i n principiu, numrul lor nu trebuie s depeasc opt-zece sarcini principale (Armstrong, 2004). Descrierea domeniilor cheie de rezultate nu intr n detalii, ci se rezum la exprimri succinte, de regul, printr-o singur propoziie. Ca stil, se recomand ca aceasta s nceap cu un verb de aciune i s explice de ce trebuie ndeplinit sarcina. Iat cteva exemple, valabile pentru un manager care conduce o echip de vnzare i cruia superiorul i precizeaz domenii cheie de rezultate: 1. Realizeaz vnzri n cont propriu, pentru a contribui la atingerea intei stabilite pentru echip

2. Rspunde la ntrebrile despre conturile clienilor, pentru a asigura respectarea cerinelor privind atenia acordat clienilor. 3. Menine moralul echipei de vnzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaia personalului. Definirea obiectivelor SMART Aa cum am artat anterior, obiectivele definesc ceea ce trebuie realizat iar standardele, nivelul de performan ce trebuie atins. Prin urmare, obiectivele descriu intele privitoare la sarcinile din domeniul-cheie de rezultate, de-a lungul unei perioade de timp, de ctre angajaii individuali. Obiectivul (mpreun cu standardul asociat) trebuie s fie SMART. - Specifice (clare, la obiect, fr ambiguiti, uor de neles); - Msurabile (cantitate, calitate, timp, bani); - Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de ctre o persoan competent); - Relevante (relevante pentru obiectivele organizaiei, astfel ca elurile individului s se alinieze elurilor organizaionale); - Temporale (de atins n cadrul unei limite de timp convenite de comun acord). De exemplu, pentru domeniul cheie referitor la vnzri, obiectivul SMART poate fi: realizeaz vnzri de 1 milion de lei n semestrul 1. n acest caz s-a utilizat o msur simpl, cantitativ, anume volumul de vnzri. n alte situaii apar dificulti de msurare. Pentru domeniul cheie Menine moralul echipei de vnzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaia personalului, standardul poate fi convenit doar pe baza unor studii de specialitate. Astfel sunt studii ce dovedesc c o fluctuaie sub 10% a forei de vnzare este normal i denot un bun nivel al moralului echipei. n aceste condiii, avnd o unitate de msur i un standard, obiectivul SMART poate fi: Reducerea fluctuaiei forei de vnzare din cadrul echipei sub 10% n anul urmtor. Definirea cerinelor de competene ale personalului n etapa planificrii trebuie convenit n comun ceea ce trebuie s cunoasc angajatul, aptitudinile ce i sunt necesare i comportamentele adecvate pentru ndeplinirea fiecreia dintre domeniile de rezultat ale postului. Toate acestea pot fi ncorporate ntr-un singur concept, cel de competen, larg utilizat n contextul managementului performanei. Competena este vazut ca o dimensiune personal, incluznd mai multe elemente, cum ar fi: Cunotinele: tehnice (cum se repar un calculator defect), interpersonale (cum se ofer feedback); Aptitudini i abiliti, fie invizibile (ex.: judecat deductiv sau inductiv) sau observabile (ex.: ascultarea activ); Trsturi personale, adic nclinaii generale ale individului spre a se comporta sau a reaciona ntr-un anumit mod (ex.: siguran de sine, rezisten la stres); Atitudinea, motivele ce dirijeaz i selecteaz comportamentul individului, valorile sale. Se pot distinge mai multe tipuri de competene. Astfel, trebuie fcut distincie ntre cele generice i specific. Primele sunt universal valabile pentru toi oamenii dintr-o ocupaie (ex.: competene manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr-o organizaie sau pentru o familie de posturi nrudite (ex.: abiliti de negociere pentru personalul de vnzare). Cele din a doua categorie se refer, dac este cazul, la competene valabile pentru un rol individual (al persoanei evaluate). Convenirea competenelor ntre superiori i subordonaii supui procesului de evaluare

poate porni de la ntrebarea: Ce aspecte ale comportamentului sunt importante ca persoana evaluat s-i fac bine munca?. Pentru obinerea rspunsului la aceast ntrebare se folosesc diferite studii, liste de competene asociate unor categorii de posturi. n Caseta 1 sunt exemplificate cteva competene cerute pentru un post de manager, bazat pe un studiu efectuat n Marea Britanie.
Caseta 1 Lista de competen Comunicare capacitatea de a comunica n mod clar i convingtor, fie oral sau n scris; Orientarea spre realizare sau rezultate dorina de a face lucrurile bine i capacitatea de a fixa i ndeplini obiective dificile,de a crea criterii proprii de excelen i de a cuta permanent ci de mbuntire a performanei. Orientarea spre client Grija manifestat permanent pentru protejarea intereselor clienilor interni i externi, pentru a avea sigurana c necesitile, dorinele i ateptrile lor sunt ndeplinite sau depite. Efortul n echip Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilali membri ai echipei, demonstrnd o nelegere deplin a rolului care se cuvine ndeplinit ca memebru ntr-o echip. Planificarea i organizarea capacitatea de a decide asupra cilor de aciune, asigurnd resursele necesare pentru ndeplinirea acestora i planificnd graficul lucrrilor necesare pentru obinerea unui rezultat final definit. Discenmnt comercial/economic informat capacitatea de a identifica permanent i de a explora ocazii favorabile de afaceri, de a nelege posibilitile i prioritile economice ale organizaiei i de a cuta constant metode de sporire a eficienei profesionale n toate activitile organizaiei.

Cea de-a doua ntrebare cheie este chiar mai dificil: Pentru fiecare aspect al comportamentului, cum putem ti dac s-a procedat corespunztor?. 10.3.2 Msurarea performanei angajailor n urma planificrii evalurii prin stabilirea stabilirea obiectivelor i standardelor, prile implicate ajung s cunoasc ce trebuie realizat i n ce condiii sau la ce nivel de performan. Mai departe, acestea trebuie s convin cum vor ti cnd i cum au fost realizate obiectivele i standardele. Cu alte cuvinte, este necesar s se determine modalitile adecvate de msurare a performanei. Exist anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de msurare a performanei angajailor, de care este bine s se in seama: Se vor msura rezultatele, nu efortul depus pentru obinerea acestora; Obinerea rezultatelor trebuie s fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi absurd s fie inute responsabile pentru aceasta); Msurarea s fie obiectiv i observabil; S existe date disponibile despre performana realizat; S fie utilizate, pe ct posibil, metodele de msurare existente sau cu uoare adaptri a celor existente. Ca metode de evaluare a performanei anagajailor s-au conturat n practica internaional cteva abordri foarte valoroase: Scala de evaluare Pe un formular se nscriu pe vertical caracteristici cantitative i calitative ale muncii (ex.: comunicare, planificare i organizare), iar pe orizontal calificativele obinute de persoana evaluat (nesatisfctor, suficient, bine, foarte bine, remarcabil).
10

 Ordonarea alternativ Presupune ordonarea angajailor, pentru o anumit competen (ex.: orientarea spre client), de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea clasament, o metod frecvent utilizat este de ntocmire a dou liste distincte: (1) una pentru cei mai buni angajai i (2) alta pentru cei mai slabi angajai. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege cea considerat a fi cea mai performant i se trece pe primul loc din prima list. Apoi este aleas persoana cu cele mai slabe performane, trecndu-se pe primul loc n cea de-a doua list. Se reia procesul pentru persoanele rmase i este aleas cea mai performant, trecndu-se pe locul doi din prima list iar cea mai slab pe locul doi n a doua list. Se procedeaz n acelai mod pn este epuizat lista cuprinznd toi angajaii supui procesului de evaluare. Aceast metod de lucru este utilizat deoarece este mai uor pentru manager s fac distincie ntre cel mai bun i cel mai slab, dect s realizeze n mod direct un clasament. Comparaia pe perechi Pentru fiecare caracterististic (ex.: discernmnt comercial), se compar un angajat n pereche cu fiecare dintre ceilali colegi din echip i se determin care este cel mai bun acesta fiind notat cu +. n final, persoana care nsumeaz cele mai multe plusuri va fi condiderat cel mai performant pentru trstura respectiv. Distribuie prestabilit - Se determin procente pentru diferite niveuri de performan, de pild: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare angajat este este plasat ntr-o categorie (ex.: se trece numele fiecrui angajat de evaluat pe o bucat de hrtie iar la sfrit acestea sunt repartizate pe categorii). Metoda incidentelor Managerul ine o eviden a unor momente deosebite (incidente), att pozitive, ct i negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei. Aceast metod este cel mai adesea utilizat n completarea celorlalte, ea fiind util pentru c produce exemple ilustrative despre ceea ce se ateapt de la angajat. Metoda narativ Se utilizeaz fie individuale pentru fiecare angajat, pe care se nregistreaz progresele nregistrate de acesta n perioada de timp supus evalurii. Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionat din cauza unor erori de sistem sau umane, cum ar fi: Standarde de performane neclare Cel mai adesea aceast problem este cauzat de insuficienta definire a calificativelor (de pild, pe baza cror elemente se d calificativul bine sau suficient?), ceea ce d natere unor interpretri diferite. Din acest motiv, este important s existe un ghid, unde fiecare calificativ s fie explicitat prin cteva propoziii. Efectul de halo Evaluarea este distorsionat din cauza riscului ca evaluatorul s se lase influenat de aprecierea fcut la o caracteristic (ex.: abiliti interpersonale) cnd apreciaz o alt caracteristic (ex.: disciplina muncii). Apare acest fenomen mai ales n cazul subordonailor percepui de superior ca fiind mai prietenoi (sau mai puin prietenoi) fa de el sau ea. De regul, cei mai puin prietenoi primesc un calificativ inferior nu numai la abiliti interpersonale, ci i la alte caracteristici. Este important ca evaluatorul s fie contient de existena acestui fenomen, pentru a se putea corecta. Tendina central Muli superiori evit s foloseasc extremele din scara de evaluare, astfel c tind s plaseze subordonaii evaluai spre zona medie. Tendina de a fi prea lax/strict Anumii evaluatori au tendina de a acorda calificative fie mai ridicate, fie mai sczute pentru toi angajaii evaluai. Utilizarea distribuiei prestabilite poate fi o cale bun pentru corectarea acestei probleme. Idei preconcepute Problema const n influenarea aprecierilor din cauza diferenelor de vrst, sex sau performan din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea. n toate cazurile, este important pentru evaluator s contientizeze aceste probleme poteniale, ca un prim pas n efortul de a le nltura.

11

10.3.3 Discutarea performanei Cine efectueaz evaluarea O chestiune important este cine va fi persoana sau persoanele care realizeaz evaluarea personalului. n aceast privin pot exista mai multe opiuni: - Superiorul ierarhic Managerii imediai sunt n poziia cea mai bun de a observa i aprecia performana subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare se bazeaz pe munca acestora. - Colegii Performana persoanei este apreciat de colegii din echip. Metoda are capacitatea de a indica mai ales persoanele cu cele mai mari anse de promovare. Pe de alt parte, o problem este tendina membrilor echipei de a-i acorda unii altora calificative superioare. - Comitete n organizaiile mari pot funciona comitete de evaluare compuse din managerul imediat i din ali 3-4 manageri (dar care au date despre performana persoanei respective). Folosindu-se mai muli evaluatori se urmrete sporirea gradului de obiectivitate. - Autoevaluarea Chiar dac superiorul este cel cruia i revine sarcina de a-i evalua subordonaii, exist i practica efecturii unei autoevaluri de ctre angajat. Practica n ara noastr este s se combine autoevaluarea, evaluarea colegilor i a superiorului ierarhic. Distinct de cine face evaluarea, este problema persoanei care va susine interviul de evaluare. Logic este ca superiorul ierarhic s fie cel care st de vorb n mod oficial cu subalternii si. Pregtirea pentru interviul de evaluare Pentru pregtirea interviului de evaluare sunt trei activiti majore de ndeplinit de ctre evaluator. n primul rnd trebuie colectate i analizate date despre angajatul intervievat i performana sa. Principalele surse sunt: fia de post, comparaia dintre rezultatele efective i standarde, evalurile din perioadele anterioare. n al doilea rnd, trebuie pregtii subordonaii n vedere desfurrii interviului de evaluare. Acetia trebuie anunai cu cteva sptmni nainte despre data susinerii, astfel nct s aib timp s analizeze problemele, s pregteasc eventuale ntrebri i comentarii. n al treilea rnd trebuie ales locul i precizat durata interviului. Locul va fi ales astfel nct s permit desfurarea unor discuii scutit de ntreruperi din partea altor persoane sau din cauza telefoanelor. Durata trebuie fixat astfel nct s se poat desfura ntr-un ritm normal, fr a grbi lucrurile. n general, interviurile pentru personalul operativ dureaz mai puin dect cele pentru cadrele de conducere. Conducerea discuiilor Un principiu de baz n efectuarea interviului de evaluare este orientarea sa spre viitor, chiar dac planurile de mbuntirea performanei i dezvoltare personal rezultate se bazeaz pe analiza realizrilor din trecut. Aceasta implic faptul c discuiile de evaluare nu urmresc emiterea de judeci pozitive (laud) sau negative (critic), ci identificarea problemelor de perfoman i convenirea cilor i metodelor prin care pot fi depite n viitor. Abordarea discuiilor trebuie s fie de tipul rezolvrii problemelor. nc de la nceputul trebuie adoptat un ton adecvat, profesionist, de lucru. Pentru aceasta se va preciza cum se vor desfura discuiile i se va accentua ideea de schimb reciproc de idei. Trebuie trecute n revist evenimentele din ntreaga perioad analizat (semestru, an), nu numai cele recente. Cu aceast ocazie pot fi discutate situaiile cnd lucrurile au mers bine
12

sau au mers ru iar referirile necesit deosebit atenie. Dac se aduc laude pentru realizri, nu trebuie exagerat sau nu trebuie facute comentarii lipsite de sinceritate. n cazul n care este necesar critica, aceasta trebuie s fie constructiv, bazat pe dovezi, nu pe opinii. n cadrul interviului se va evita s fie abordate mai mult de dou slbiciuni (deoarece exist o limit de acceptare a criticilor de ctre un individ). Abordarea succeselor sau deficienelor privitoare la performan trebuie fcut ns n maniera rezolvrii problemelor, nu bazat pe emiterea de judeci. Abordarea de tipul rezolvrii problemelor presupune c superiorul intervievator trebuie s manifeste o atitudine pozitiv atunci cnd vorbete despre punctele tari sau slabe ale angajatului. Focalizarea discuiei pe greelile sau inadvertenele din trecut nu este o abordare productiv. De aceea, se va vorbi despre probleme iar dac trebuie criticat ceva, va fi criticat situaia sau evenimentul, nu persoana. De exemplu, nu se va formula n astfel de interviuri o afirmaie de genul nu vinzi destul (critica persoanei), ci referirea se va face astfel: vnzrile au sczut (critica problemei). Abordarea de tipul rezolvrii problemelor i sporete capacitatea productiv dac se pun ntrebri i nu se ofer soluii (ex.: Ce msuri crezi c ar trebui s iei?). ntrebri foarte utile sunt cele ipotetice, care faciliteaz generarea de idei (ex.: Ce-ar fi dac am organiza o reuniune a clienilor ti cei mai importani, pentru a le afla ideile asupra genurilor de servicii pe care le doresc de la tine? Cum ai aborda o asemenea reuniune?). n final, managerul evaluator i subordonatul su trebuie s convin de comun acord asupra unui plan de aciune, care s conduc la mbuntirea performanei acestuia din urm. Este recomandabil s fie dezvoltate aciuni n 2-3 zone mai degrab dect s apar o construcie stufoas, greu de urmrit i pus n practic. n Tabelul 2 sunt exemplificate cteva msuri convenite cu un angajat, ce urmresc rezolvarea problemei nivelui ridicat al stocurilor de piese de schimb i atingerea obiectivului de reducere a acestuia cu 10% n luna urmtoare. Tabelul 2 Plan de aciune privind performana

10.3.4 Gestionarea performanei pe parcursul anului n sistemele de management al performanei, interviul de evaluare constituie componenta esenial, dar acesta nu este singura. O importan egal este acordat procesului continuu de gestionare a performanei. Managementul performanei, ca parte integrant a procesului nentrerupt de administrare a activitilor organizaiei, urmrete realizarea unei mbuntiri susinute a
13

performanei, dezvoltarea continu a competenelor, dezvoltarea proceselor de nvare n cadrul organizaiei. Chestiunile ce pot s apar pe parcursul gestionrii performanei pe parcursul anului sunt: Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc. Obiectivele i standardele de performan, acordurile de performan, planurile de munc i dezvoltare personal sunt documente elaborate la un moment dat i care trebuie actualizate i amendate pe msur ce apar cerine i situaii noi. Pentru aceasta, pe parcurs, managerii i subordonaii vor discuta despre realizri, vor fi identificate neajunsurile n atingerea obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstanelor) i vor fi convenite modificri de obiective i/sau alte msuri corective (ex.: planuri de aciune). Rezolvarea problemelor curente de performan. Acest demers urmeaz etapele tipice ale procesului de rezolvarea problemelor, anume: n primul rnd trebuie identificat i definit problema de performan, de comun acord ntre prile implicate. n etapa a doua, se stabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficiat de susinere sau ndumare adecvat, nu a neles pe deplin ce i se cerea s fac, nu a avut capacitatea de a face, nu a tiut cum s procedeze sau, de ce nu, nu a vrut s fac). n al treilea rnd se genereaz i se alege soluia de aciune necesar. Aceasta poate fi aplicat de angajat, de manager sau de ambele pri. Ea poate consta n o schimbare de comportament a angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt, n practic, foarte dificil de realizat, dar nu imposibil), clarificarea cerinelor postului, dezvoltarea n comun a capacitilor i aptitudinilor (managerii se implic deoarece trebuie s vin n ajutorul angajailor). n etapa a patra, sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea soluiei. n etapa a cincea, se monitorizeaz performana i se ofer feedback.

14