UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

CUNOTINE DE SPECIALITATE PENTRU
EXAMENUL DE LICEN

PROGRAMUL DE STUDIU:MANAGEMENT














CRAIOVA
2012

Volumul a fost elaborat de un colectiv de autori, coordonat de:
Conf.univ.dr. Crciun Liviu
Lect.univ.dr. Ogarc Radu

Contribuia autorilor pe capitole:


Capitolul 1. Managementulproduciei Conf. univ.dr.CrciunLiviu
Capitolul 2. Managementulcalitii Conf.univ.dr.SitnikovCtlina
Capitolul 3. Managementulvnzrilor Prof.univ.dr.StancuIon
Capitolul 4. Managementulcumprrilor Conf.univ.dr.ScrioteanuAdriana
Capitolul 5. ManagementulIMMurilor Lect.univ.dr.OgarcRadu
Capitolul 6. Managementpublic Prof.univ.dr.BurleachiopoiuAdriana
Capitolul 7. Managementulresurselorumane Prof.univ.dr.DragomirGheorghe
Capitolul 8. Comunicareinegocierenafaceri Conf.univ.dr.GrboveanuSorina
Capitolul 9. Strategiimanageriale Prof.univ.dr.NistorescuTudor
Capitolul 10. Analizaactivitiieconomicofinanciare Prof.univ.dr.BueLucian
Lect.univ.dr.CrciumaruDaniel

CUPRINS



Capitolul1. Managementulproduciei.. 5
Capitolul2. Managementulcalitii. 26
Capitolul3. Managementulvnzrilor 46
Capitolul4. Managementulcumprrilor 64
Capitolul5. ManagementulIMMurilor. 80
Capitolul6. Managementpublic. 101
Capitolul7. Managementulresurselorumane. 121
Capitolul8. Comunicareinegocierenafaceri 140
Capitolul9. Strategiimanageriale. 161
Capitolul10. Analizaeconomicofinanciarafirmei.... 182











































Pachetul 1.
MANAGEMENTUL PRODUCIEI I CALITII
4
CAPITOLUL 1.MANAGEMENTUL PRODUCIEI

1.1. TIPURILE PRODUCIEI INDUSTRIALE

Tipul produciei industriale se definete ca fiind ansamblul elementelor sau trsturilor
care caracterizeaz modul specific de organizare a activitii productive n ntreprinderea
respectiv.
Exist trei tipuri ale produciei industriale:
producia n mas
producia de serie;
producia de unicate.

1.1.1.Producia n mas - caracteristici, forme de organizare

Acest tip al produciei este specific combinatelor siderurgice i chimice, ntreprinderilor
care produc materiale de construcii (ciment, sticl de geam),ntreprinderilor de rulmeni, de
ulei comestibil si zahr, celor care fabric srm i cabluri etc.
Producia n mas se caracterizeaz printr-o nomenclatur a produciei limitat la cteva
sortimente de produse, o nomenclatur stabil n timp sau chiar permanent. Fiecare produs se
execut anual n cantiti mari (n proporii de mas).Gradul de ritmicitate al fabricaiei - n
sensul constanei cantitii de produse obinut n fiecare unitate de timp - este foarte ridicat.
Capacitile de producie ale seciilor, atelierelor i instalaiilor sunt corelate, nct
probabilitatea apariiei locurilor nguste este exclus sau foarte redus. Aceste caracteristici
denot un nalt grad de specializare a produciei n ntreprinderile respective.
Stabilitatea nomenclaturii i proporiile de mas ale produciei permit o specializare
intern riguroas, pe secii, pe ateliere, mergnd pn la nivelul locurilor de munc. La fiecare
loc de munc se execut permanent aceeai operaie, asupra aceluiai obiect. n aceste condiii
este posibil i eficient folosirea de utilaje i SDV-uri speciale, de mare productivitate,
proiectate anume pentru executarea obiectelor respective.
Caracteristica organizatoric esenial a produciei n mas o constituie fabricaia n flux
pe linii tehnologice, respectiv organizarea produciei pe principiul fluxului tehnologic.
Organizarea n flux a produciei necesit ndeplinirea concomitent a dou condiii
eseniale, pe care le ntlnim cu deosebire la producia n mas:
proporiile de mas ale produciei; fiecare produs s se execute n cantiti anuale
mari, nct s se justifice folosirea unor utilaje speciale pentru fabricarea lui, adic s
se asigure o ncrcare la capacitate, pe tot parcursul anului, a acestor utilaje;
stabilitatea n timp a nomenclaturii de fabricaie, a acelorai sortimente de
produse; stabilitatea produselor n nomenclatura de fabricaie nseamn, implicit, o
stabilitate a fluxului tehnologic, respectiv a itinerariului pe care l parcurg materiile
prime n procesul de prelucrare pentru obinerea de produse finite.
Existnd cele dou condiii, devine posibil fabricarea produsului respectiv pe o linie
tehnologic (linie de fabricaie) constituit dintr-un ir de utilaje sau, dup caz, locuri de
munc la care se execut operaii manuale, amplasate n ordinea n care se succed operaiile
tehnologice.
Fabricaia n flux, pe linii tehnologice, reprezint forma clasic superioar de organizare
a produciei. Ea ofer importante avantaje economice:
o productivitate superioar a muncii, datorit specializrii pe obiect (pe produs) a
liniei tehnologice i pe operaii a locurilor de munc componente;
un flux tehnologic minim, i, n consecin, o folosire mai economic (raional) a
suprafeelor de producie;
un nalt grad de ritmicitate a fabricaiei;

5
ntrirea disciplinei n munc i folosirea ntregului timp de lucru, datorit legturilor
stricte de interdependen care se creeaz ntre locurile de munc (fiecare loc de
munc din linie fiind furnizor i beneficiar n raport cu locurile de munc vecine).
Fluxul tehnologic va fi n acest caz cel mai simplu posibil.
Forma superioar a organizrii produciei n flux este aceea a liniilor tehnologice cu
flux continuu.
Linia tehnologic cu flux continuu se caracterizeaz prin continuitatea fluxului
tehnologic, adic printr-o transmitere ritmic uniform a obiectelor de la o operaie la alta.
Transmiterea obiectelor se poate face fie individual (bucat cu bucat), fie n cantiti
mici, egale, denumite loturi de transport. Aceast din urm modalitate de transmitere (care
se practic, mai ales n cazul pieselor mrunte) prezint avantajul c eventualele abateri ()
ale duratelor efective ale operaiilor fa de cele alocate se compenseaz n cadrul lotului de
transport, fr a afecta ritmicitatea funcionrii liniei.
Liniile cu flux continuu pot funciona cu tact (cadene) impus (reglementat) i cu tact
liber.
Tactul de lucru al liniei () reprezint cadena de lucru a acesteia i se definete ca
intervalul de timp (de regul n minute) la care linia livreaz dou piese consecutiv sau dou
loturi consecutive de piese, trecute prin toate operaiile.
Tactul de lucru al liniei se stabilete potrivit relaiei:
( )
f t
P
k Ns
P
Td
= =
1 480

n care:
Td reprezint fondul de timp disponibil zilnic al liniei,
n minute;
P
f
- programul de fabricaie zilnic al liniei, n buci;
Ns - numrul de schimburi pe zi n care lucreaz linia;
k - coeficientul ntreruperilor reglementate
n funcionarea liniei.
Dac transmiterea pieselor de la o operaie la alta de pe linie se face sub forma loturilor
de transport de mrime l, atunci se va calcula un tact pe lot (
l
), cu formula:
l
l
=
Pf
Td

Pe baza determinrii tactului de lucru se pot stabili i al i parametri ai liniilor n flux
continuu dup cum urmeaz:
Ritmul fabricaiei sau cadena orar (R):

60
= R
Se exprim n buci / or.
Numrul locurilor de munc (maini) la fiecare operaie (M
j
)
Acestea se calculeaz n funcie de natura liniei tehnologice.
n cazul liniilor tehnologice monovalente:

tj
M
j
=
iar n cazul liniilor tehnologice polivalente:
i
ij
t
ij
M

=
Pasul conveiorului (d)
Reprezint distana, n metri, dintre dou obiecte consecutive de pe conveior. Mrimea
acestui parametru depinde de gabaritul obiectelor ce se execut pe linie i de distanele dintre
maini, aceste distane fiind impuse de normele de securitatea muncii.

6
Viteza conveiorului (v)
La liniile deservite de conveioare cu mers continuu, viteza acestora trebuie stabilit
astfel nct s serveasc drept mijloc de meninere a tactului de lucru stabilit, adic:

d
v = metri/minut
n cazul n care conveiorul are o micare periodic cu opriri pe durata executrii
operaiilor, viteza acestuia, la repunerea n micare, va depinde exclusiv de posibilitile
tehnice de acionare, urmrindu-se ca transferul obiectelor de la o operaie la alta s se fac n
timpul cel mai scurt. n acest caz, la stimularea meninerii tactului de lucru contribuie diferite
mijloace de semnalizare, care avertizeaz cu puin nainte de pornirea conveiorului.
Zona de lucru a muncitorului sau echipei (Zl
j
)
La conveioarele de lucru cu micare continu, la care operaiile au loc chiar pe
conveior, concomitent cu micarea obiectului, din mers, trebuie stabilit, la fiecare operaie,
zona de lucru a muncitorului (echipei) care execut acea operaie.
Zona de lucru reprezint poriunea, de-a lungul conveiorului, n metri, n limitele creia
muncitorul, deplasndu-se odat cu obiectul, execut operaia, dup care revine la punctul
iniial (de la intrarea n zon).
Mrimea zonei de lucru la operaia j, n metri (Zl
j
), se determin dup formula:

=
j
t
d
j
Zl sau
j
t v
j
Zl =
Stabilirea zonei de lucru are un dublu scop: stimularea meninerii tactului la fiecare
operaie i evitarea ptrunderii muncitorului n zona n care se execut o alt operaie, ceea ce
ar putea provoca accidente ori perturbri ale procesului de munc.
Liniile tehnologice att monovalente, ct i polivalente, se pot organiza cu tact impus
dac n afara condiiei de ncrcare a liniei se realizeaz i condiiile urmtoare:
pentru liniile monovalente:

= k t
j
pentru liniile polivalente:

i ij
k t =
n care:
j = 1,m reprezint operaiile care se execut pe linie;
i = N , A nomenclatura liniei;;
tactul de lucru (minute);
k un numr ntreg;
Aceasta nseamn c duratele operaiilor sunt egale cu tactul sau reprezint un
multiplu al acestuia.
n acest caz, sincronizarea transferului pieselor de la o operaie la alta se va asigura prin
repartizarea pieselor la operaiile cu duratele multiple de tact, pe un numr de maini n
acelai multiplu, adic:

j
j
t
k M = =

unde:
M
j
reprezint numrul de maini necesare executrii operaiei j.
Aceasta nseamn c liniile tehnologice cu flux continuu i tact impus se caracterizeaz
prin urmtoarea proporionalitate:
= = = =
m
M
m
t
2
M
2
t
1
M
1
t
L


7
Realizarea acestor condiii de sincronizare a lucrului poate impune cumularea unor
operaii concepute iniial ca operaii distincte ntr-o singur operaie care s poat fi executat
pe un anumit loc de munc.
Dimpotriv, s-ar putea s fie necesar ca anumite operaii s fie descompuse n faze, iar
unui loc de munc s-i fie atribuite numai una sau unele operaii fazele respective vor
deveni operaii de sine stttoare.
Se impune, n acest caz, modernizarea mainilor, proiectarea de noi S.D.V.uri care s
scurteze duratele operaiilor.

1.1.2.Producia de serie - caracteristici,forme de organizare

Comparativ cu producia n mas, producia de serie este mai puin specializat. La
ntreprinderile cu producie de acest tip produsele se fabric ntr-o nomenclatur mai larg i
relativ mai puin stabil n timp.
Nomenclatura de fabricaie este mai puin stabil deoarece ea este supus
nnoirii(modernizrii),sub influena progresului tehnic, care impune nlocuirea produselor
nvechite - uzate moral - cu produse avnd performane superioare.
Astfel, dac ntreprinderile care produc ulei comestibil, zahr, ciment, sticl de geam
etc. sunt uniti cu producie n mas i cu o nomenclatur de fabricaie stabil - produsele
respective, prin natura lor, nefiind supuse uzrii morale -, ntreprinderile constructoare de
maini sunt, prin excelent, uniti cu producie de serie.
Tot uniti cu producie de serie sunt i ntreprinderile de mobil, de confecii, de
tricotaje, n cazul crora necesitatea nnoirii sortimentale a produciei este determinat de
apariia unor materiale noi, a unor noi modele, de modificarea preferinelor cumprtorilor.
Seria de fabricaie (de unde i denumirea tipului produciei) este o noiune cu dou
semnificaii:cantitatea total n care se execut produsul, pn la scoaterea lui definitiv din
fabricaie sau pn la nlocuirea cu un alt produs avnd aceeai destinaie n consum, dar
caracteristici superioare mai frecvent: cantitatea anual n care se execut produsul.
n aceasta a doua accepie a noiunii de serie de fabricaie, seriile pot fi : mari, mijlocii
sau mici. Aceast difereniere dup mrimea seriilor are ntructva un caracter convenional,
deoarece, n afar de cantitatea anual a produciei, trebuie s se in seama de felul
produselor (complexitatea lor) i de tradiia n fabricarea acestora.Nu trebuie neles c, n
toate cazurile, una i aceeai ntreprindere fabric produse numai n serii mari sau numai n
serii mijlocii ori n serii mici.
O caracteristic important a produciei de serie o constituie fabricaia n loturi a
diferitelor sortimente de produse.
Lotul de fabricaie reprezint o parte din cantitatea anual n care se execut produsul
respectiv i anume, cantitatea care se lanseaz n fabricaie dintr-o dat, cu un singur consum
de timp de pregtire-ncheiere a lucrului i fr intercalarea pe flux a altor produse.
Timpul de pregtire-ncheiere este timpul afectat unor lucrri care preced i, respectiv,
cu care se ncheie execuia unui lot: emiterea documentelor de lansare (bonuri de materiale
n baza crora se scot de la depozit materialele necesare; bonuri de lucru; fie de nsoire pe
flux a lotului de produse); aprovizionarea locurilor de munc cu cele necesare (materiale,
scule); reglarea mainilor i montarea pe acestea a dispozitivelor; instruirea muncitorilor
asupra operaiilor ce trebuie efectuate; iar dup executarea lotului: predarea obiectelor
executate, demontarea de pe maini a dispozitivelor, restituirea sculelor care nu mai sunt
necesare etc.
Fragmentarea pe loturi a cantitii anuale n care se fabric un anumit produs este
impus, ntre altele, de cerinele beneficiarilor, care nu au nevoie dintr-o dat de ntreaga
cantitate contractat, ci de cantiti mai mici, livrate la anumite termene n cursul anului.
Aadar, cantitatea prevzut n programul de producie anual, se va executa sub forma
unui numr de loturi, deci, prin lansri n fabricaie repetate ale acelui produs.

8
n funcie de duratele ciclului de fabricaie ale produselor i de mrimile lotului, putem
afla n fabricaie, la un moment dat fie: un singur lot de produse; mai multe loturi de produse
de acelai fel (dar care, evident, se gsesc n stadii diferite ale fabricaiei); mai multe loturi de
produse diferite.
Mrimea lotului de fabricaie este determinat de mai muli factori unii dintre acetia
exercitnd o influen contradictorie n acest sens. Aceti factori se grupeaz astfel:
Factori care impun maximizarea lotului:
cerina asigurrii condiiilor pentru o productivitate superioar (un lot mare asigur o mai
mare continuitate n munc a muncitorilor, n executarea acelorai sarcini ndemnare
sporit);
cerina reducerii costului produsului pe seama cheltuielilor de pregtire-ncheiere.
Factori care impun minimizarea lotului:
necesitatea folosirii eficiente a activelor circulante; un lot mic nseamn o mas mai
redus de active circulante imobilizate sub forma produciei neterminate; un lot mic o
durat mai redus a ciclului de fabricaie, deci, imobilizarea pe o perioad mai scurt a
activelor circulante (rezult deci, c prin micorarea lotului se mrete viteza de rotaie a
activelor circulante);
limitarea spaiilor intermediare de depozitare a semifabricatelor.
Exist ns i factori care nu impun minimizarea sau maximizarea lotului, ci acioneaz
n sensul determinrii unei anumite mrimi de lot:
cerinele beneficiarilor (cele dou pri vor conveni cantitile i perioadele din an cnd se
vor livra produsele);
folosirea integral a capacitii mijloacelor de transport (lotul trebuie astfel dimensionat,
nct la expedierea ctre beneficiar, s se utilizeze integral capacitatea de transport a
mijloacelor folosite);
durabilitatea unor S.D.V.-uri utilizate n prelucrarea produselor ce compun lotul respectiv.
n fapt, la determinarea mrimii lotului de fabricaie nu se poate ine seama de ntregul
complex de factori, ci, n funcie de condiiile specifice, vor fi luai n considerare factorii cu
influena cea mai important.
Astfel, pentru ntreprinderile constructoare de maini este recomandat urmtoarea
formul, care ine seama de doi factori cu aciune contrar:
cerina reducerii cheltuielilor de pregtire-ncheiere pe unitatea de produs (maximizarea
lotului);
cerina reducerii pierderilor care s-ar datora unei imobilizri neraionale de active
circulante sub forma produciei neterminate (minimizarea lotului).

+
=
*
2
c
c
Q * b
L
p
m

n care:
b reprezint cheltuieli de pregtire-ncheiere (lei/lot);
Q cantitatea anual n care se fabric produsul (buc/an);
c
m
cheltuieli materiale directe (lei/buc);
c
p
cheltuieli de prelucrare (salarii, energie electric etc., lei/buc);
dobnda la creditul bancar pentru completarea nevoilor de active circulante.
Fiind stabilit mrimea lotului de fabricaie pentru un anumit produs, se poate calcula
numrul de loturi (numrul de lansri) n anul respectiv (n
l
):
L
Q
n
l
=


9
Pornind de la mrimea lotului se va stabili perioada de repetare a lansrilor (R) n zile
calendaristice, (intervalul mediu ntre dou lansri n fabricaie din produsul respectiv):
l
n
360
R =

Acest indicator este indispensabil n legtur cu ealonarea calendaristic a programului
anual de producie al ntreprinderii.
Numrul loturilor de produse sau piese de acelai fel care se afl concomitent n
fabricaie depinde direct proporional de durata ciclului de fabricaie a unui lot (Dcf) i invers
proporional de periodicitatea lansrilor (R).
Raportul dintre cele dou mrimi (D
cf
si R) reprezint indicele densitii fabricaiei:
R
D
I
cf
d
=

Acest indice este specific fiecrui fel de produse, avnd n vedere c, n general, D
cf
i
R sunt diferite de la un sortiment de produse la altul.
Cunoaterea I
d
, adic a numrului normal de loturi identice care trebuie s se afle
concomitent n fabricaie, este foarte important n legtur cu asigurarea ritmicitii
fabricaiei.Se poate spune c pe msur ce densitatea (normal) a produciei este mai mare
(aceasta n general, la ntreprinderile care fabric produse complexe, cu ciclul lung), cu att
mecanismul desfurrii produciei este mai complex, impunnd un grad mai nalt de
coordonare calendaristic a fabricaiei n cadrul seciilor i atelierelor ntreprinderii i ntre
acestea.

1.1.3.Producia de unicate caracteristici , forme de organizare

Este o producie la comand , comanda venind din partea unui beneficiar din ar sau
a unui partener extern.
ntreprinderea cu un asemenea tip de producie are un anumit profil de fabricaie - este
orientat spre un anumit gen de produse: maini-unelte speciale, utilaj petrolier, utilaj minier,
chimic, nave etc., dar nomenclatura concret a produciei pentru un an (sortimentele, precum
i cantitile), se vor preciza doar la contractarea cu diverii beneficiari.
Dei tipul produciei la care ne referim se numete producie de unicate, aceast
denumire nu trebuie neleas ad-litteram: un anumit produs poate fi executat, ntr-adevr, ca
unicat (ntr-un singur exemplar), dar poate fi fabricat i n cteva exemplare. n practic se
consider, de regul, producie de unicate fabricarea a pn la 10 produse identice.
Principalele caracteristici ale produciei de unicate sunt urmtoarele:
nomenclatura produciei este divers, iar fiecare produs se execut ntr-o cantitate redus,
sau ca unicat;
produsul nu se repet sau dac se repet, aceasta are loc neperiodic, atunci cnd se
primete o nou comand, iar repetarea nu va fi identic, pentru c produsul se va fabrica
ntr-o concepie constructiv schimbat fa de prima comand;
fiind vorba de produse complexe din punct de vedere tehnic, ciclurile de fabricaie ale
acestora sunt lungi (putnd chiar depi 12 luni);
ca i la producia de serie mic i mijlocie, seciile ntreprinderii sunt specializate
tehnologic, iar utilajul este amplasat pe grupe, datorit marii diversiti a fluxurilor
tehnologice;
frecvena opririlor mainilor pentru noi reglri este mare, iar gradul de ncrcare al
acestora pe parcursul anului variaz sensibil datorit trecerii de la o comand la alta -
fiind vorba de produse care difer din punct de vedere constructiv i tehnologic;
calificarea muncitorilor este mai ridicat dect a celor care lucreaz n producia de serie,
att datorit complexitii operaiilor, ct i faptului c acestea nu au un caracter repetitiv
(nu se execut identic de la un produs la altul).

10
n producia de unicate, unitatea de programare, lansare n fabricaie i urmrire a
produciei este comanda intern - pe care o emite compartimentul de programare ctre seciile
de fabricaie.
O comand intern poate cuprinde comanda unui singur beneficiar (n totalitate sau
numai o parte a ei - potrivit prevederilor contractelor privind ealonarea livrrilor) sau
comenzile mai multor beneficiari - dac se refer la produse identice;
Deci, dac n producia de serie produsele se lanseaz n fabricaie pe loturi (n cantiti
mari sau relativ mari i cu o anumit periodicitate), n producia de unicate, lansarea se face
pe comenzi, n cantiti reduse i neperiodic.
Lansarea n fabricaie pe comenzi imprim produciei de unicate o particularitate care nu
se ntlnete la producia de serie, aceea a unui paralelism ntre pregtirea tehnologic a
fabricaiei i fabricaia propriu-zis a unei ntreprinderi. n condiiile produciei de serie,
deoarece produsul se execut n cantiti mari sau relativ mari i mai muli ani la rnd,
pregtirea fabricaiei constituie o etap distinct, n ntregime premergtoare fabricaiei
propriu-zise. Cu alte cuvinte, produsul este introdus n fabricaie curent, de serie, numai
dup ncheierea, n toate detaliile, a lucrrilor de pregtire tehnologic. Efectuarea de la
nceput a pregtirii n toate amnuntele, se justific, aadar, prin continuitatea fabricrii
ulterioare a produsului. Dar, n condiiile produciei de unicate aceast separare n timp,
aceast delimitare a pregtirii fabricaiei i a fabricaiei nu s-ar justifica. Fiecare comand
necesit o pregtire specific, iar aceasta privete o cantitate redus de produse sau un unicat;
or, a atepta, n cazul fiecrei comenzi, efectuarea n ntregime a pregtirii, nainte de lansarea
n fabricaie, nseamn a prelungi nepermis durata de execuie a comenzii. Mai adugm i
faptul c pregtirea - care se realizeaz n cadrul atelierului de proiectare tehnologic al
ntreprinderii - continu i n seciile de fabricaie, n cursul execuiei comenzii, n sensul c
modul de efectuare a operaiilor se stabilete chiar la locurile de munc, de ctre tehnologi i
maitri, mpreun cu muncitorii respectivi, dup care se trece la executarea lor.
Exist, prin urmare, o ntreptrundere, o suprapunere n timp a pregtirii fabricaiei i a
fabricaiei comenzii.
O astfel de mbinare a lucrrilor de pregtire i a fabricaiei, ridic probleme foarte
complexe pentru organizarea i programarea produciei:
n primul rnd, se cere o asemenea ealonare calendaristic a diferitelor comenzi din
programul anual de producie care s in seama de capacitatea atelierului de proiectare
tehnologic i de capacitile de producie ale seciilor de fabricaie, nct s se realizeze
o ncrcare ct mai uniform a acestora pe tot parcursul anului;
apoi, pentru fiecare comand de produse trebuie stabilite termene intermediare de execuie
- pe subansamble i pe faze ale procesului tehnologic - corelate cu termenul de livrare
contractual, care s permit un control al mersului comenzii i s avertizeze n cazul
eventualelor perturbri (termenele pe grafic de la dreapta la stnga);
n cazul seciilor, lucrrile trebuie repartizate pe locurile de munc innd seama de
cerinele tehnologice ale fiecrei comenzi - o repartizare care deci, nu va fi de fiecare dat
aceeai; totodat, va trebui s se in seama de posibilitile de ncrcare a locurilor de
munca n respectiva perioad calendaristic - de disponibilitile de fond de timp ale
mainilor.
Rezult, din cele artate, c producia de unicate este, sub aspect organizatoric, mult mai
complex comparativ cu aceea de serie - unde exist o anumit repetabilitate n fabricarea
diferitelor produse.
Totodat, producia de unicate este i mai puin eficient dect producia de serie,
tocmai datorit lansrii n fabricaie pe comenzi, n cantiti reduse. Din aceast cauz:
productivitatea muncii este mai sczut, muncitorii neavnd continuitate n munc, n
executarea aceleiai sarcini de producie;

11
la aceasta contribuie i opririle frecvente ale mainilor pentru noi reglri, necesitate de
trecerea de la unele componente ale comenzii la altele;
cheltuielile de pregtire a fabricaiei care, n general sunt aceleai ca mrime, indiferent
de volumul produciei - revin ntr-o cot parte ridicat pe unitatea de produs.
Totui, producia de unicate are o justificare obiectiv - aceea c, n ceea ce privete
anumite produse (nave, maini-unelte speciale etc.) nevoile interne ale unei economii
naionale, ca i posibilitile de export sunt limitate, fabricarea unor asemenea produse
neputnd lua un caracter de serie.

1.2.CICLUL DE FABRICAIE AL PRODUSELOR

1.2.1.Ciclul de fabricaie-noiune, componen

n procesul de producie, materiile prime suport o serie de transformri la diferite locuri
de munc, n diferite secii, ntr-o anumit ordine tehnologic.
Succesiunea acestor transformri, de la introducerea n fabricaie a materiei prime pn
la recepionarea produsului reprezint ciclul de fabricaie al acestui produs.
Pentru diferite necesiti ale organizrii i programrii produciei, durata ciclului de
fabricaie se poate determina n ore, zile lucrtoare (efective) sau zile calendaristice.
n afar de durata ciclului de fabricaie al produsului finit (i tocmai pentru a se ajunge la
aceasta) este necesar s se determine duratele ciclului de fabricaie ale diferitelor piese i
subansamble ale produsului, n diferite faze ale procesului de fabricaie (de exemplu, durata
ciclului de fabricaie al reperului de la prelucrri mecanice).
Durata ciclului de fabricaie este un indicator tehnico-economic important. Acesta este
folosit la :
determinarea activelor circulante pentru producia neterminat;
n lucrrile de programare a produciei; cunoscndu-se durata ciclului de fabricaie a
produsului i termenul de livrare prevzut n contract se poate stabili exact termenul de
lansare n fabricaie, astfel nct s se respecte termenul de livrare solicitat de
beneficiar;
reducerea duratei ciclului de fabricaie este semnificativ n aprecierea creterii
eficienei economice (avnd n vedere c aceasta este ntotdeauna rezultatul
mbuntirii utilizrii forei de munc i al capacitilor de producie existente n ultim
analiz rezultatul creterii productivitii muncii);
prin calcularea unei durate programate (standard) a ciclului de fabricaie (n condiiile
specifice ntreprinderii respective) i prin compararea cu aceasta a duratei efective a
ciclului de fabricaie al produsului se pot stabili i localizarea cauzelor eventualelor
depiri, lundu-se msurile tehnico-organizatorice corespunztoare.
Determinarea duratei standard a ciclului de fabricaie (stabilirea duratei sale normale),
ca i analiza posibilitilor de reducere fac necesar cunoaterea structurii (componenei)
ciclului. Evident, structura ciclului de fabricaie prezint particulariti de la o ramur
industrial la alta.
n general, aceasta se prezint ca n figura 1.1.


12

Prelucrri
Ciclul de fabricaie
Procese de munc
Procese naturale
(fermentare, uscare,
uscare, dospire)
ntreruperi normale
ale ciclului tehnologic
Operaii
tehnologice
Operaii
auxiliare
Montaj -
finisaj
Controlul
calitaii
Transport
intern
ntreruperi n cadrul
schimburilor de lucru
ntreruperi n cursul
zilei care nu afecteaz
schimbul de lucru
ntreruperi de
zile ntregi
ntreruperi
interoperaii
(nu se ntlnesc la
producia n flux
continuu)
ntreruperi pentru
odihna muncitorilor
(nu se ntlnesc la
producia n flux
continuu)
Pauz
pentru
mas
Schimburi
neprogramate*
)

Zile de repaus
i srbtori
legale*
)
Fig.1.1. Structura ciclului de fabricaie

Succesiunea operaiilor tehnologice prin care se obine produsul reprezint ciclul
tehnologic.Cu unele excepii (n special n industria alimentar, n industria farmaceutic-
unde ponderea proceselor naturale, la unele produse, este important), ciclul tehnologic deine
cea mai mare pondere, care determin hotrtor ntreaga durat a ciclului de fabricaie.
Operaiile auxiliare sunt operaii netehnologice prin care nu se intervine direct n
transformarea obiectelor muncii n produse, dar prin care se creeaz condiii pentru aceasta (
de reparare a utilajului de producie, de transport intern etc).
ntreruperile normale sunt ntreruperi necesare sau unele ntreruperi inevitabile ale
ciclului tehnologic.
ntreruperile interoperaii sunt ateptri ale semifabricatelor naintea operaiilor care
urmeaz, atunci cnd mainile respective nu sunt disponibile (sunt ncrcate cu alte lucrri).
Sunt inerente la producia n serii mici i mijlocii i n producia de unicate, unde , n cursul
sptmnii, decadei sau cel al lunii, pe aceleai maini se execut diferite repere. Sunt excluse
la producia de serie mare i mas, organizat pe linii tehnologice cu flux continuu, avnd n
vedere specializarea pe obiecte a liniilor tehnologice i transferul ritmic al obiectelor de la o
operaie la alta.
n condiiile organizrii produciei n flux continuu, pe linii tehnologice, n cadrul
schimburilor de lucru apar ns, ca o component distinct a ciclului de fabricaie,
ntreruperile pentru odihna muncitorilor (n celelalte forme de organizare a produciei,
timpul pentru odihn se afl cuprins, sub form de cote-pri n duratele operaiilor).
Schimburile neprogramate sau schimburi nelucrtoare sunt acelea care apar datorit
nefolosirii complete a celor trei schimburi de lucru pe zi din diverse motive. Pot aprea n
cazul neconcordanelor dintre capacitile de producie ale seciilor. Pentru un program de
producie dat al ntreprinderii, unele secii trebuie s lucreze n trei schimburi, iar altele s fie
suficient s funcioneze (s spunem) n dou schimburi. La acestea din urm secii, schimbul
al 3-lea este un schimb neprogramat (nelucrtor) care constituie o ntrerupere a ciclului
tehnologic, ceea ce determin o prelungire a duratei ciclului de fabricaie.
Stabilirea duratelor componentelor structurale ale ciclului de fabricaie se face-n
funcie de natura acestora- prin calcul analitic sau prin determinri experimentale la faa
locului, n secii i ateliere.




13
1.2.2. Determinarea duratei ciclului tehnologic

Aceasta se face pe cale analitic - att n fazele de prelucrare, ct i n faza de montaj-
lundu-se n considerare urmtorii factori determinani:
cantitatea de obiecte identice lansate n fabricaie (lot, comand) ;
duratele de execuie ale operaiilor ;
posibilitile de suprapunere n timp (executare n paralel) a operaiilor prevzute de
procesul tehnologic.

1.2.2.1.Calculul duratei ciclului tehnologic n fazele de prelucrare

Calculul se face difereniat, n funcie de tipurile i formele de organizare a produciei,
care impun anumite modaliti de mbinare (nlnuire) a operaiilor.
Aceste modaliti sunt:
mbinarea succesiv;
mbinarea paralel;
mbinarea paralel-succesiv (mixt)
n condiiile mbinrii succesive a operaiilor, nu exist nici un paralelism, nici o
concomitent n executarea diferitelor operaii prin care trece produsul, deoarece operaia care
urmeaz nu ncepe dect dup ce ntreaga cantitate de obiecte identice lansat n fabricaie a
trecut prin operaia precedent. Aceasta determin o durat maxim a ciclului tehnologic.
mbinarea succesiv a operaiilor este specific produciei de unicate, n care lansarea
n fabricaie se face pe comenzi n cantiti reduse, comenzi care au un caracter repetitiv.
S presupunem c pentru o comand de produse finite destinat unui anumit
beneficiar, trebuie executate 6 piese de acelai fel (P). Piesele necesit 4 operaii, cu
urmtoarele durate:op.1 : t
1
= 20 minute/pies;op.2 : t
2
= 40 minute/pies;op.3 : t
3
= 10
minute/pies
op.4 : t
4
= 10 minute/pies.
Relaia de calcul a duratei ciclului tehnologic ,conform mbinrii succesive, este
urmtoarea:

=
=
m
1 j

j
t P
s
Dct
n care:
P reprezint mrimea comenzii, n buci;
j= m , 1 - operaiile tehnologice;
t
j
- durata de execuie a operaiei j, n minute.
Mainile, pe msur ce execut cele ase piese sunt reglate i ncrcate cu alte repere-
fie pentru aceeai comand de produse finite, fie pentru o alt comand.
Pentru scurtarea duratei ciclului tehnologic este posibil ca, la operaiile cu durate mai
mari, piesele s fie repartizate pe mai multe maini, de exemplu, la operaia 2, pe dou maini.
Relaia de calcul devine :

=
=
m
1 j
j
M
j
t
P
s
Dct
unde:
M
j
reprezint numrul de maini pe care se execut operaia j.
La producia n mas i n serii mari - la care forma specific de organizare a
produciei o constituie fabricaia n flux pe linii tehnologice -, date fiind volumul mare al
produciei i, deci, marea repetabilitate (marea frecven) a unora i acelorai operaii, forma
de mbinare a operaiilor de prelucrare este cea paralel. Ea se caracterizeaz printr-o maxim

14
concomiten n execuia operaiilor i, din aceast cauz, printr-o durat minim a ciclului
tehnologic.
Fiecare pies, trecut printr-o operaie, este transmis imediat la operaia urmtoare,
fluxul tehnologic fiind continuu i ritmicitatea produciei maxim, durata ciclului tehnologic
va fi hotrt de cantitatea pieselor i de tact, i n mai mic msur de duratele operaiilor,
pentru c aa cum vom vedea este acelai oricare ar fi volumul produciei.
j
t
Vom presupune c cele 6 piese se prelucreaz pe o linie tehnologic cu = 10

minute.
t
1
= 20; t
2
= 40; t
3
= 10 i t
4
= 10.
Se observ c se ndeplinete condiia
t
j
= K . , ceea ce permite

j
j
t
M =
Deci: 1
10
10
; 1
10
10
; 4
10
40
; 2
10
20
4 3 2 1
= = = = = = = = Mop Mop Mop Mop
Relaia de calcul a duratei ciclului tehnologic este urmtoarea:
(

=
+ =
m
1 j
1 p
j
t Dctp )
n care:
reprezint tactul de lucru al liniei, n minute.
Dac P = 6000 buc. (mai aproape de realitate), Dctp = 80 + 10.5999 = 60.070 minute -
hotrt de tact i de cantitate i n mai mic msur de duratele operaiilor.
n cazul n care piesele nu se transmit individual de la o operaie la alta, ci pe loturi de
transport, formula trebuie adaptat astfel:

+ =
m
1 j
1
l
P
l j
t l Dctp
unde:
l reprezint mrimea lotului de transport, n buci;

l
- tactul de lucru al liniei, n minute.
Formulele de mai sus, care nu iau n calcul i durata transportului piesei de la o
operaie la alta, pot fi utilizate, ca atare, la conveioarele de lucru cu micare continu, unde
operaiile se execut din mers, fr luarea obiectului de pe transportor. n cazul acesta, deci,
operaia j i transportul obiectului ctre operaia j+1 au loc concomitent, transportul
neinfluennd durata ciclului tehnologic.
n ceea ce privete, ns, liniile tehnologice deservite de transportoare distribuitoare
(cu micare continu), - trebuie avut n vedere i durata transportului primei piese la toate
operaiile, adic:
v
L

Durata ciclului tehnologic va fi:
(

=
+ + =
m
j
j
P
v
L
t Dctp
1
1 )
Cu excepia primei piese, piesele urmtoare vor iei de pe linie conform tactului,
deoarece execuia operaiilor i transferul pieselor se suprapun n timp - unele piese se afl n
lucru, iar altele pe transportor n curs de deplasare la operaiile urmtoare.
i n cazul transmiterii pieselor pe loturi de transport, durata transferului primului lot,
la toate operaiile, este tot
v
L
, iar durata ciclului tehnologic va fi:

15

+
=
+ =

1
l
P
l
n
1 j
v
L
j
t l
) l (
p
Dct
n care:
l reprezint mrimea lotului de transport, n buci;

l
- tactul liniei, n minute/lot (pachet);
L - lungimea conveiorului, n metri;
v - viteza conveiorului, n metri/minut.
Suma primilor doi termeni arat timpul necesar obinerii primului pachet de piese.
Toate celelalte loturi de transport (pachete)

1
l
P
vor fi livrate la intervale de
l
minute.
n condiiile produciei de serie mic i mijlocie, mainile fiind amplasate pe grupe,
posibilitile de paralelism n executarea operaiilor sunt mai reduse dect la producia n flux.
Forma specific de mbinare a operaiilor este mbinarea paralel-succesiv, care se realizeaz
dup urmtoarele reguli:
a) dac operaia care urmeaz este mai lung sau egal ca durat cu operaia
precedent, ea poate ncepe imediat ce prima pies a trecut prin operaia precedent;
b) dac, ns, operaia urmtoare este mai scurt, ea nu ncepe imediat, ci cu o anumit
ntrziere (decalaj) fa de operaia precedent,

j
t
1 j
t dac ,
j / 1 j
D <
+ +

Aceast ntrziere este necesar obinerii de la operaia precedent a unei cantiti
suficiente de piese, nct la operaia urmtoare, odat aceasta nceput, s se asigure
continuitatea lucrului, s se evite intermitenele n funcionarea locului de munc.
Durata ciclului tehnologic, n acest caz, se va determina cu formula:

=
+
+
+ =

m
1 j
) 1 P (
m
t
j / 1 j
D
j
t
s p
Dct
unde:
D
j+1/j
reprezint decalajul operaiei j+1 fa de operaia j, n minute;
t
m
- durata ultimei operaii.
Calculul decalajelor se realizeaz potrivit relaiei:
( )( ) 1 P
1 j
t
j
t
j / 1 j
D
+
=
+

Prezint importan stabilirea acestor decalaje pentru programarea ncrcrii
mainilor.

1.2.2.2. Calculul duratei ciclului tehnologic n faza de montaj
n cazul produselor complexe (maini, aparate etc.) care se obin printr-o asamblare
(prin montaj), durata ciclului tehnologic al produsului finit (Dct
PF
) cuprinde durata ciclului
tehnologic al componentei principale (Dctcpr) n fazele de prelucrare (calculat cu una dintre
formulele prezentate), la care se adaug durata ciclului de montaj (Dcm):
Dcm Dct Dct
cpr PF
+ =
Vom considera c se lanseaz n fabricaie un lot de produse A. Produsul se lanseaz
n fabricaie n loturi de cte P buci i cuprinde urmtoarele repere: a
1
, a
2
, a
3
i a
4
.
Dintre acestea, componenta principal este a
2
care necesit cel mai mare volum de
prelucrri i, deci, are ciclul tehnologic cel mai lung.
Montajul se poate realiza staionar sau pe conveior. Montajul staionar se
poate face nespecializat sau specializat pe operaii. n primul caz, montajul se execut de
echipe nespecializate, n sensul c toate lucrrile, la unul i acelai exemplar de produs, se
efectueaz de aceeai echip. n cazul montajului staionar specializat, montajul se execut de

16
ctre echipe specializate pe operaii - echipe care se succed de la un produs la altul potrivit
unui tact de lucru.
n ceea ce privete montajul pe conveior, acesta este ntotdeauna un montaj specializat
cu tact de lucru.
innd seama de aceste precizri, rezult dou modaliti de determinare a duratei
ciclului de montaj:
1) Montaj staionar nespecializat
t
r
P
Dcm
m
1 j
j
=
=
iar
s
S
r =
unde:
P reprezint mrimea lotului sau comenzii de produse;
r - numrul produselor care se pot asambla concomitent, n funcie de suprafaa halei de
montaj (s) i de suprafaa necesar pentru montarea unui produs (s);
t
j
- durata operaiei de montaj ( ) m j , 1 = , n minute.
Se ntlnete de regul, la producia de serie mic i unicate.
2. Montajul specializat fie staionar, fie pe conveior este un montaj executat n flux.
Se va folosi, formula cunoscut:
( 1 P t Dcm
m
1 j
j
+ =

=
)
Se ntlnete la producia n mas i serie mare i se caracterizeaz prin mbinarea
paralel a operaiilor.

1.3.CAPACITATEA DE PRODUCIE

1.3.1.Capacitatea de producie-noiune, importan i factorii determinani

Prin capacitate de producie se nelege producia maxim ce poate fi
obinut ntr-o perioad dat, de regul un an, de o anumit structur i calitate,
n condiiile folosirii depline intensive i extensive a capitalului fix productiv,
potrivit celui mai eficient regim de lucru i de organizare a produciei i a
muncii.
Din definiie rezult c la determinarea capacitilor de producie nu trebuie
luate n consideraie situaiile nefavorabile conjuncturale ce pot exista n
ntreprindere, cauzate de existena unor deficiene n organizarea produciei i a
muncii, lipsa temporar a resurselor materiale i de for de munc, existena unor
locuri nguste n unele verigi structurale etc.
Spre deosebire de producia realizat, care se bazeaz pe condiiile reale
existente n perioada respectiv i care nglobeaz situaii mai puin favorabile,
capacitatea de producie reflect, deci, posibilitile maxime de producie, n
condiiile folosirii depline a tuturor resurselor ntreprinderii.
Datorit modificrilor permanente ale procesului de producie, modificri
cauzate de influena progresului tehnic i tiinific, capacitatea de producie are un
caracter dinamic, ceea ce implic recalcularea ei periodic n raport cu schimbrile
intervenite n coninutul material, tehnic i organizatoric al fabricaiei.

17
Capacitatea de producie se exprim, de regul, sub forma unui volum fizic de
produse finite, folosindu-se n acest scop unitile de msur din planul de producie
al ntreprinderii: buci, tone, metri ptrai etc.
n cazul ntreprinderilor cu producie de serie mic i unicate, datorit
diversitii nomenclaturii produciei i a instabilitii acesteia n timp se ntmpin
greuti n evaluarea unor factori care influeneaz mrimea capacitii de producie,
aceasta se va exprima n uniti valorice.
Sunt ns i cazuri n care este mai concludent determinarea capacitii de
producie nu n produse finite, ci sub forma cantitii maxime de materie prim ce
poate fi prelucrat n perioada considerat. Este cazul acelor ntreprinderi care
prelucreaz materii prime similare dar care pot avea un coninut n substan util
variabil.
Importana cunoaterii mrimii capacitii de producie este necesar pentru
anumite considerente, printre care cele mai semnificative sunt: identificarea
rezervelor de cretere a produciei; adoptarea celor mai bune soluii de specializare i
cooperare n producie; stabilirea produciei ce poate fi vndut i, n consecin,
concretizarea relaiilor cu furnizorii i clienii etc.
Capacitatea de producie este determinat de un complex de factori, dintre care
numai unii sunt cuantificabili i, deci, pot fi luai nemijlocit n calculul capacitii de
producie. Aceti factori, denumii convenional, factori direci sau cantitativi sunt:
numrul utilajelor i mrimea suprafeelor de producie; indicatorul de utilizare
extensiv a utilajului sau, respectiv, a suprafeelor de producie; indicatorul de
utilizare intensiv a utilajului sau, respectiv, a suprafeelor de producie.
n cealalt categorie, a factorilor indireci sau calitativi, se ncadreaz:
calitatea proceselor tehnologice folosite, fiabilitatea utilajului de producie, formele
de organizare a produciei i a muncii, caracteristicile materiilor prime utilizate etc.
Influena unor asemenea factori asupra mrimii capacitii de producie nu poate fi
cuantificat ca atare, ci ea se exprim prin intermediul factorilor direci.
n principiu, la determinarea capacitii de producie a ntreprinderii trebuie
luat ntregul parc de utilaje de producie existent, inclusiv mainile i instalaiile
aflate n reparaii sau n curs de modernizare, chiar dac ele sunt scoase temporar de
pe fundaie.
Fac excepie de la aceast regul: utilajul seciilor mecano-energetice, de
sculrie i a celorlalte secii auxiliare, ntruct acesta nu servete la fabricarea de
produse sau la executarea de lucrri prevzute n planul de producie al n
ntreprinderii (n aceeai categorie se nserie i acel utilaj care, dei instalat n
seciile de producie, este folosit n mod permanent la executarea de lucrri de
specificul seciilor auxiliare, destinate nevoilor interne ale ntreprinderii); utilajele a
crui casare a fost aprobat, datorit strii avansat de uzur; utilajele de rezerv
(existent la unele ntreprinderi pentru nlocuirea temporar a celui care intr n
reparaii sau este supus modernizrii); utilajele inute n conservare datorit
schimbrilor n nomenclatura sau structura produciei, ori faptului c nu mai
corespunde noilor procese tehnologice aplicate n ntreprindere.
n seciile unde specificul muncii nu l constituie lucrul la utilaje, cum este
cazul formrii-turnrii manuale a pieselor sau montajului manual, capacitatea de
producie este determinat de mrimea suprafeei tehnologice de producie, adic
suprafaa afectat executrii operaiilor tehnologice.
Indicatorul de utilizare extensiv reprezint fondul de timp de funcionare al
utilajului sau de folosire a suprafeelor de producie. Mrimea acestui fond depinde
de durata perioadei de timp considerat (an, trimestru, lun), de pierderile anticipate
datorate regimului de lucru i reparaiilor utilajului.

18
n funcie de gradul de cuprindere al indicatorului de utilizare extensiv se
deosebesc mai multe categorii de fond de timp.Cel care se ia n calculul capacitii de
producie poart denumirea de fond de timp disponibil. Acesta se obine prin
diminuarea fondului de timp nominal (egal cu fondul de timp calendaristic mai puin
timpul aferent smbetelor, duminicilor i srbtorilor legale) cu timpul aferent
reparaiilor i reviziilor tehnice planificate i timpul de ntreruperi tehnologice
normale.
Indicatorul de utilizare intensiv exprim producia maxim-posibil pe un
utilaj sau pe o unitate a dimensiunii sale caracteristice, ntr-o unitate de timp.
Indicatorul se poate calcula, fie pe baza caracteristicilor tehnico-economice stabilite
de constructorul utilajului i nscrise n fia tehnic a acestuia, fie n funcie de
realizrile de vrf din anul precedent, consemnate n evidenele proprii ale
ntreprinderii.
Calculul capacitii de producie se face pe verigi de producie, prin verig
de producie nelegndu-se utilajele individuale (unicate) sau grupele de utilaje de
aceleai tipuri i dimensiuni, atelierele i seciile de producie ale ntreprinderii.
Capacitatea de producie a seciei este determinat de capacitatea verigii
(atelierului, utilajului) conductoare pe secie; capacitatea de producie a
ntreprinderii n ansamblu este determinat de capacitatea seciei conductoare pe
ntreprindere.
n general, ca verig conductoare trebuie ales acel utilaj sau atelier din secie
i acea secie care constituie un loc cheie, hotrtor n procesul de fabricaie, de
care depinde n cea mai mare msur potenialul productiv al ntreprinderii.

1.3.2. Balana capacitilor de producie

Rezultatele calculelor de determinare a capacitilor de producie se nscriu n
balanele de capacitate.
De obicei se ntocmete o balan pe ntreprindere n care se nscriu
capacitile de producie ale seciilor de fabricaie. Este util s se ntocmeasc
balana pe secii n care se compar capacitile verigilor componente: ateliere, grupe
de maini.
Cu ajutorul balanelor se verific concordana dintre capaciti i se
evideniaz eventualele locuri nguste i locuri largi n vederea adoptrii
msurilor tehnice i organizatorice care se impun.
Pentru a fi posibil compararea capacitilor diferitelor verigi de producie ale
ntreprinderii, toate aceste capaciti, indiferent de fazele procesului tehnologic care
se realizeaz n cadrul lor, trebuie s fie exprimate n uniti de produse finite,
potrivit nomenclaturii planului de producie.
n general, balana capacitilor de producie cuprinde urmtorii indicatori:
Capacitatea de producie la 1.01. (iniial), ( );
i
Q
Creterea capacitii n cursul anului ( Q + ), total, din care prin: creterea
parcului de utilaje i a suprafeelor de producie;modernizarea utilajelor existente;
aplicarea de noi tehnologii;perfecionarea organizrii produciei i a muncii etc.
Reducerea capacitii n cursul anului (- Q ), total, din care prin: casri i
transferuri de utilaje;demolri de suprafee de producie.
Capacitatea de producie la 31.12. (final), ( );
F
Q
Q Q Q
i F
=
Capacitatea de producie medie anual ( Q );

19
12
T
Q Q Q
i
=
n care:
T reprezint numrul de luni pn la sfritul anului de cnd s-a produs
modificarea.
Plan de producie (q);
Indicele planificat de utilizare a capacitii de producie ( ):
Q
I
100
Q
q
I
Q
=

Excedent (E) sau deficit (D)de capacitate de producie:
fa de planul de producie: q Q D E
i
=
plan
/ ,
fa de capacitatea seciei conductoare:
cond i
Q Q D E =
cond
/ ,
Producia posibil ( ):
pos
q
) min(
i pos
Q q =

unde:
n 1 i , = reprezint verigile organizatorice ale cror capaciti de producie se
compar n cadrul balanei.

1.4.MANAGEMENTUL CALITII PRODUSELOR
1.4.1. Calitatea produselor-noiune, indicatori de apreciere

Calitatea produselor este o prioritate major , o condiie a ridicrii eficienei
muncii sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societii. Totodat,
calitatea produselor este implicat direct n asigurarea i creterea calitii vieii.
n definirea calitii, punctul de pornire l reprezint valoarea de ntrebuinare
care difereniaz produsele ntre ele dup utilitatea pe care o satisface. Se poate
ntmpla ns ca unele produse s satisfac diferit aceeai necesitate. Msura n care
produsul satisface o anumit/aceeai necesitate social determin calitatea acestuia.
Calitatea produselor este dat de totalitatea proprietilor acestora, msura n
care acestea satisfac necesitile sociale ca urmare a performanelor tehnice,
economice, ergonomice i estetice, gradul de utilitate i de eficien pe care acestea
le asigur.
Calitatea produciei este o noiune mai complex incluznd pe lng calitatea
produselor i calitatea utilajului de produsului, a proceselor tehnologice, a forei de
munc, calitatea organizrii produciei i a muncii, calitatea activitii de concepie.
n aprecierea tehnic a calitii produselor se utilizeaz o mare varietate de
caracteristici de calitate prevzute n standarde, norme interne ale ntreprinderilor, n
caietele de sarcini sau n contractele ncheiate cu beneficiarii.
Aceste caracteristici de calitate sunt indicatori pariali ai calitii. Exemple: la
motoarele cu combustie intern- puterea motorului, n CP; consumul de combustibil
pe 1CP/h; greutatea ce revine pe 1 CP etc.
Exist i un set de indicatori sintetici de apreciere.Cei mai relevani sunt:
fiabilitatea.mentenabilitatea i disponibilitatea.

1.4.2.Fiabilitatea-concept,caracteristici i modaliti de determinare

Conform recomandrii Comisiei Electrotehnice Internaionale, Fiabilitatea
este o caracteristic a unui dispozitiv exprimat prin probabilitatea cu care el
ndeplinete o funcie necesar, n condiii date , pe o durat de timp dat.

20
Altfel spus, fiabilitatea se exprim prin funcia care red probabilitatea ca
timpul T de funcionare fr defeciuni s depeasc timpul t prescris (dinainte
stabilit), adic:
) ( ) ( t T P t R > =
fiind o probabilitate cu valoarea cuprins ntre 0 i 1
Funcia de fiabilitate este o funcie descresctoare, pozitiv i continu pe tot
intervalul su de definiie
[
; cnd t=0, R(t)=1, iar cnd , .
) + , 0 + t 0 t R ) (
Funcia de nonfiabilitate
( ) ( ) t F
, denumit i probabilitatea de defectare a
produsului pn la momentul t este dat de relaia:
( ) ( ) ( ) t T P t R 1 t F = =

Funcia de nonfiabilitate este o funcie cresctoare, pozitiv i continu pe tot
intervalul su de definiie
[
; cnd t=0,
) + , 0 ( ) t F
=0, iar cnd , . Rezult c,
i exprim faptul c cele dou evenimente (supravieuirea i defectarea)
sunt complementare, se exclud reciproc i nu se produc simultan.
t 1 t F ) (
1 t F t R = + ) ( ) (
Evaluarea fiabilitii se poate face n trei stadii:
n faza de proiectare, aceasta fiind o fiabilitate proiectat sau anticipat; se
face pe baza datelor de fiabilitate ale produselor similare cu cele proiectate, aflate
deja n fabricaie;
n faza de fabricaie, respectiv, se calculeaz o fiabilitate experimental pe
baza datelor obinute prin experimentarea produsului n laborator ;
n faza de exploatare, se calculeaz o fiabilitate efectiv sau operaional pe
baza datelor furnizate de utilizatori.
Se mai poate vorbi i despre o fiabilitate nominal, care reprezint fiabilitatea
unui produs prescris n specificaii (standarde, norme tehnice, contracte).
Indicatorii de apreciere a fiabilitii produselor industriale sunt:
durata medie de via a produsului (DMV); se calculeaz pentru produsele
care nu se mai pot repara, pe baza experimentrii unui eantion de produse (n):
n
t
DMV
n
1 i
i
=
=

n care:
n 1 i , =

- numrul de exemplare (de produse) din eantion;
i
t

- timpul individual de funcionare al fiecrui exemplar, n ore.
media timpului de bun funcionare (
t sau MTBF
); se calculeaz pentru
produsele care se pot repara, cu ajutorul relaiei:
n
t
MTBF
n
1 i
i
=

=

unde:
i
t
reprezint timpul de bun funcionare pn la prima cdere (defectare).
abaterea medie ptratic a timpilor de bun funcionare fa de medie
( )
TBF

:
( )
n
t t
n
1 i
2
i
TBF

=

=

Acest indicator exprim gradul de omogenitate sub aspectul fiabilitii.
rata medie a cderilor
) (
, evideniaz numrul de defectri pe or i se poate
determina astfel:
MTBF
1
=


21
Din experien a rezultat c

, de-a lungul existenei produsului, variaz

potrivit unei curbe denumit curba cada de baie
Aceast evoluie permite distingerea a trei etape n viaa produsului, etape ce
se deosebesc att prin frecvena cderilor ct i prin cauzele ce provoac defectele.
Prima etap este denumit perioada cderilor precoce (timpurii) sau perioada
infantil a vieii produsului. Se caracterizeaz printr-un nivel ridicat al ratei cderilor
(produsul se defecteaz frecvent). Cauzele pot fi: erori de proiectare a produsului;
erori n elaborarea procesului tehnologic, de execuie sau exploatarea incorect a
produsului de ctre utilizator. Erorile de proiectare pot fi eliminate prin
experimentarea prototipului; erorile de tehnologie sau execuie pot fi depistate prin
experimentarea seriei zero, iar erorile de exploatare la utilizator pot fi eliminate prin
instruciunile de exploatare stabilite de productor i precizate n cartea tehnic ce
nsoete produsul.
A doua perioad, denumit perioada de funcionare normal a produsului, este
perioada cea mai lung i se caracterizeaz prin aceea c se menine la un nivel
sczut i aproximativ constant; defectrile produsului n acest interval se datoreaz
unor factori aleatori, nesemnificativi; este perioada cea mai important din viaa
produsului pentru care, de regul, se fac studiile de fiabilitate operaional.
A treia perioad este cea de mbtrnire a produsului, cnd rata cderilor
tinde s creasc din nou, iar repararea produsului devine ineficient, motiv pentru
care acesta se caseaz.
Funcia fiabilitii (R(t)) este indicatorul care rspunde direct noiunii de
fiabilitate, dar necesit calcularea prealabil a indicatorilor prezentai anterior i
reprezint probabilitatea ca produsul s funcioneze fr cderi o perioad de timp t,
dinainte stabilit, adic:
R(t)=P(T>t)
Pe aceast probabilitate, se ntemeiaz termenul de garanie pe care
ntreprinderea productoare l acord utilizatorilor.
Dac distribuia timpilor de bun funcionare (sau a cazurilor de bun
funcionare) se face dup o funcie exponenial, deci experimentul privete perioada
de funcionare nominal cu aproximativ constant, atunci:
sau
t
e t R

= ) (
MTBF
t
e t R

= ) (

Fiabilitatea produselor complexe (maini, aparate, instalaii etc.) este
determinat, n cea mai mare msur, de fiabilitatea unor componente de baz ale
acestora, piese i subansamble vitale.
Pe baza datelor experimentale s-a constatat c fiabilitatea unui asemenea
produs complex poate fi determinat ca produs al fiabilitilor individuale ale
componentelor vitale:

=
=
n
1 i
i p
t R t R ) ( ) (
sau

=


= =
n
1 i
i
n 3 2 1
t
t t t t
p
e e e e e t R ....... ) (

unde:
R(t)
i
reprezint probabilitatea funcionrii fr cderi a componentei i, pe o
perioad de timp dat.
Aceast relaie de calcul are la baz dou supoziii: defectarea oricrei
componente determin cderea ansamblului (a produsului) i fiabilitatea unei
componente nu depinde de fiabilitatea altor componente.

22
Ambele supoziii, dei nu sunt n ntregime corecte, sunt admise tocmai pentru
c permit caracterizarea cu o aproximaie convenabil a fiabilitii produsului prin
fiabilitatea unor componente ale sale.
Fiabilitatea produselor complexe poate fi ridicat cu ajutorul redundanei
acestora. Un produs este redundant cnd pe lng o oarecare pies de baz care
ndeplinete o anumit funcie, acesta este echipat cu una sau mai multe piese
similare de rezerv ndeplinnd sau purtnd aceeai funcie.
Dup modul cum se realizeaz, redundana poate fi pasiv sau activ.
Se vorbete despre o redundan pasiv cnd piesa de rezerv intr n
funciune numai n momentul n care se defecteaz piesa de baz.
Redundana activ se realizeaz n cazul n care piesa de rezerv funcioneaz
concomitent cu piesa de baz, fiind supus acelorai solicitri.
Estimarea fiabilitii produselor n faza de fabricaie se face utiliznd diferite
planuri de ncercri de fiabilitate. Ipoteza statistic care se testeaz cnd se
efectueaz controlul fiabilitii este ipoteza c fiecare element supus verificrii a fost
realizat n conformitate cu specificaiile.
Pentru a testa ipoteza fcut se utilizeaz metodele de ncercri prin sondaj.
n funcie de parametrul care st la baza deciziei, se folosesc dou tipuri de
ncercri:
ncercri cenzurate (K), la care experimentul se oprete n momentul cnd din
cele n produse care alctuiesc eantionul au czut K produse, unde K este un
numr dinainte stabilit;
ncercri limitate sau trunchiate (T), la care experimentul se oprete dup ce a
trecut de o anumit perioad de timp T, stabilit n prealabil.
Ambele tipuri de ncercri se pot efectua:
cu nlocuirea componentelor czute (C);
fr nlocuirea componentelor czute (F).
Avnd n vedere aceste tipuri de ncercri se pot identifica urmtoarele planuri
de ncercri de fiabilitate:
planuri cenzurate de ncercri fr nlocuirea componentelor czute: ;
[ ] K F n , ,
planuri cenzurate de ncercri cu nlocuirea componentelor czute: ;
[ ] K C n , ,
planuri trunchiate de ncercri fr nlocuirea componentelor czute:
[ ]
;
T F n , ,
planuri trunchiate de ncercri cu nlocuirea componentelor czute:
[ ]
.
T C n , ,
Scopul utilizrii acestor planuri de ncercri de fiabilitate este acela de estima
timpul mediu de bun funcionare (MTBF) pentru un lot de produse fabricate i pe
baza acestuia, fiabilitatea lor.
Planurile de ncercri cenzurate se utilizeaz, n general, pentru produsele cu o
fiabilitate mic (care se defecteaz frecvent), cale trunchiate se folosesc pentru
produsele cu o fiabilitate mai mare.
Utiliznd un plan de ncercri de tipul
[ ) K F n , ,
n vederea estimrii fiabilitii a
n produse identice, stabilite pe baza metodelor de eantionare, dintr-un lot de
fabricat, cele n produse vor fi puse n funciune simultan, experimentul se va opri n
momentul n care se nregistreaz cderea a K produse, dinainte stabilit, atunci:
n
t K n t t t t
MTBF
K K 1 K 2 1
+ + + + +
=

) ( ........
unde:
t
1
,t
2
,.......,t
K
reprezint timpii de bun funcionare, n ore, pn la defectare a
fiecrui produs.
n situaia folosirii unui plan de ncercri de tipul
[ ) K C n , ,
, experimentul va
ncepe prin punerea simultan n funciune a celor n produse, iar n momentul
defectrii unuia se nlocuiete cu altul nou; experimentul se oprete cnd s-au
nregistrat cele K cderi stabilite iniial, astfel:

23
1 K n
t n
MTBF
K
+

=

n cazul planurilor de ncercri de tipul
[ ) T F n , ,
, mrimile n i T se fixeaz
dinainte, iar numrul cderilor K aprute n intervalul de timp stabilit T, constituie
variabila aleatoare.
n
T K n t t t t
MTBF
K 1 K 2 1
) ( ........ + + + + +
=


Dac se utilizeaz un plan de ncercri de tipul
[ ) T C n , ,
, atunci:
K n
T n
MTBF
+

=


1.4.3. Mentenabilitatea i disponibilitatea produselor industriale- noiune,
indicatori de apreciere

Mentenabilitatea este acea caracteristic a calitii ce se refer la uurina
ntreinerii produsului i la posibilitatea ca atunci cnd acesta s-a defectat s i poat
fi reparat i pus n funciune ntr-un timp minim, dinainte stabilit.
Asigurarea mentenabilitii presupune trei cerine:
accesibilitatea, adic posibilitatea de a ajunge cu uurin la subansamblul sau
piesa uzat i a demontrii acestora (accesibilitatea trebuie asigurat nc din faza
de proiectare a produsului, acordndu-se atenie aezrii diferitelor sale elemente
constructive, nct demontarea unuia dintre acestea s se poat face fr
demontarea altora sau cu demontarea a ct mai puine dintre ele);
existena service-lui (echipele de ntreinere i reparaii ale productorului sau ale
unei uniti specializate n service, trebuie s asigure ntreinerea corect a
produsului i repararea ntr-un timp minim);
asigurarea pieselor de schimb (ntreprinderile productoare au obligaia ca pe
lng produsele finite ca atare, s asigure n cantiti corespunztoare i piesele
de schimb pentru ntreinerea lor).
n faza de proiectare a noului produs, mentenabilitatea poate fi anticipat, prin
studierea datelor privind ntreinerea i repararea unor produse asemntoare. Se mai
poate stabili i prin testarea prototipului, cruia i se provoac intenionat anumite
defeciuni, n vederea determinrii unor parametri de mentenan.
n faza de exploatare, mentenabilitatea poate fi calculat pe baza datelor din
evidenele unitilor specializate n service sau a atelierului de service al
ntreprinderii productoare.
Mentenabilitatea produsului poate fi caracterizat (dimensional) cu ajutorul a doi
indicatori:
media timpului de reparaie (MTR):
r
t
MTR
n
1 i
i
=
=
n care:
t - durata unui caz de reparaie, ore;
r - numrul reparaiilor efectuate la produsul sau la produsele de acelai tip
supuse deservirii.
Aceast formul de calcul poate fi utilizat, cu rezultate acceptabile, numai n
cazul unor produse mai simple din punct de vedere constructiv.
n cazul produselor complexe trebuie s avem n vedere c diferitele sale
componente nu au, toate, aceeai fiabilitate, deci, nu au toate aceeai rat a cderilor
.De aceea, n toate cazurile n care se cunoate- pe cale experimental- rata
cderilor componentelor constructive ale produsului, media timpului de reparaie a

24
unui produs de tipul respectiv trebuie calculat ca o medie aritmetic ponderat, dup
formula:

=
=

=
r
1 i
i
r
1 i
i i
t
MTR

n care:
i=1,n - componentele produsului;
t
i
- durata medie a unei reparaii pentru componenta de tipul i, ore;

i
- rata cderilor componentei i (frecvena orar a defectrilor).
rata medie a reparaiilor () reprezint frecvena medie a reparaiilor la
produsele de acelai fel n unitatea de timp (numrul mediu de deserviri n
unitatea de timp), adic:
MTR
1
=

Caracterizarea cea mai complex a calitii produsului care ine seama, att de
fiabilitatea, ct i de mentenabilitatea acestuia, se face prin indicatorul
disponibilitatea produsului (D).
Disponibilitatea produsului arat, n mrime relativ, msura n care acesta se
afl la dispoziia utilizatorului- deci n stare de funcionare- pe ntreaga sa durat de
via, adic:
+

=
+
=
MTR MTBF
MTBF
D

Pentru produsele nereparabile, disponibilitatea se confund cu fiabilitatea
acestora.







BIBLIOGRAFIE

Badea,F., Managementul produciei, Curs format digital http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=80&idb=
Crciun,L.,Managementul produciei, Ed.Printxpert, Craiova, 2011
Everett, E.A.Jr., Ebert,R.J., Managementul produciei i al operaiunilor, Ed.
TEORA,Bucureti,
Militaru, Ghe., Managementul produciei i al operaiunilor,Editura ALL,
Bucureti, 2008

25
CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL CALITII

n cadrul economiei globale a acestor ani, consumatorii pot alege produse i servicii
oferite de diferii productori. Ceea ce va distinge ntotdeauna un productor de concurenii
si este raportul calitate/pre. Cu ajutorul calitii firma productoare ctig reputaie pe
pia, n lipsa ei, ansele desfurrii unor activiti pe termen lung sunt limitate.
n epoca noastr totul se schimb, chiar i semnificaia cuvintelor. Acesta este i cazul
special al cuvntului calitate.
Dintre numeroasele sensuri ale cuvntului calitate, dou capt o importan deosebit
att din punct de vedere economic, ct i al managementului.
ntr-o prim viziune, calitatea reprezint acele caracteristici ale produsului care
corespund cerinelor clientului, asigurnd satisfacerea acestuia.
Privit din acest punct de vedere, calitatea este orientat spre venit, scopul unei caliti
superioare fiind asigurarea unei satisfacii ridicate a clientului, rezultatul reprezentndu-l
creterea venitului.
Pe de alt parte, ns, asigurarea unor caracteristici superioare i numeroase ale calitii
necesit de obicei o investiie i implic astfel o cretere a costurilor. De aceea, o calitate
superioar "cost mai mult".
Din punctul de vedere al celei de-a dou viziuni, calitatea reprezint eliberarea de
deficiene, constnd n eliminarea erorilor care necesit reluarea unor pri ale proceselor de
producie sau care au ca rezultat eecul produsului, nemulumirea sau reclamaii din partea
clientului. Pe aceast baz, calitatea este orientat ctre costuri.
Scopul unei caliti superioare este lipsa defectelor iar, n aceast situaie, o calitate
superioar "cost, de obicei, mai puin".
Pe baza celor dou viziuni ale calitii, se poate observa orientarea acesteia ctre diferite
elemente ale procesului economic: produs, proces de producie, costuri sau utilizator.
Astfel, din punctul de vedere al produsului, calitatea reprezint ansamblul
caracteristicilor de calitate ale acestuia. Diferenele de ordin calitativ dintre produse se
reflect n diferenele care apar ntre caracteristicile acestora.
n cazul procesului de producie, calitatea este privit din punctul de vedere al
productorului. Pentru fiecare produs exist cerine specificate, care trebuie ndeplinite.
Produsul este considerat "de calitate" atunci cnd corespunde specificaiilor.
Orice abatere de la specificaii nseamn o diminuare a calitii. Dar, pentru un
utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificaiilor s nu fie un produs de
calitate.
Calitatea produselor poate fi definit prin intermediul costurilor i, implicit, al
preurilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat "de calitate" atunci cnd
ofer anumite performane (caracteristici de calitate) la un nivel acceptabil al preului.
Potrivit orientrii spre utilizator, calitatea reprezint aptitudinea produsului de a fi
corespunztor pentru utilizare. Fiecare client are preferine individuale, care pot fi satisfcute
prin caracteristici de calitate, diferite ale produselor.
Caracteristicile de calitate prin intermediul crora se asigur operaionalizarea calitii
produselor i la care se face adesea referire n literatura de specialitate sunt reprezentate de:
caracteristici de baz; caracteristici complementare; fiabilitatea (sigurana n exploatare);
conformitatea cu prototipul; durabilitatea (utilizarea un timp ct mai ndelungat fr a fi
nevoie de reparaii); mentenabilitatea (uurina ntreinerii); caracteristici estetice; calitatea
perceput de client;
n evaluarea calitii produselor pot fi luate n considerare fie oricare dintre aceste
dimensiuni, sau pot fi intercorelate n funcie de situaia dat.


26
2.1. Managementul calitii i procesele specifice

Managementul calitii este partea component a managementului unei organizaii
n care planificarea strategic, alocarea resurselor i alte activiti sistematice
(planificarea, activitile operaionale, evaluarea i controlul calitii) sunt ndreptate
ctre atingerea calitii.
Juran a definit managementul calitii pornind de la procesele sale care alctuiesc, n
viziunea proprie, trilogia calitii (figura 2.1.). Aceasta este alctuit din: planificarea
calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii. Caracteristica de baz a acestor trei
procese este reprezentat de interdependena lor.

Figura 2. 1. Trilogia calitii
Controlul Calitii (n timpul operaiilor)
Planificarea
Calitii

Fiecare dintre cele trei procese urmrete totodat o secven inamovabil i invariabil
de pai, aplicabil n aria corespunztoare, indiferent de ramura industrial, funciune, cultur
sau orice alt element.
I. Diagrama trilogiei lui Juran este un grafic care poziioneaz timpul pe axa X i costul
calitii inferioare pe axa Y.
II. Activitatea iniial este planificarea calitii. Proiectanii determin clienii i
cerinele acestora, crend apoi proiecte ale proceselor i produselor care s corespund
cerinelor clienilor. n final, ei prezint proiectele executanilor. Executai procesul,
creai caracteristicile produselor i ndeplinii cerinele clienilor.
III. Operaiile sunt declanate.
IV. Curnd, dup momentul declanrii operaiilor, se observ c procesul desfurat nu
este realizat n proporie de 100% aa cum fusese planificat. Adesea, mai mult de 20%
din activitile realizate trebuie reluate datorit deficienelor nregistrate la nivelul
calitii.
V. Pierderea nregistrat este cronic (repetitiv). Motivul apariiei acestei pierderi se
datoreaz procesului de producie care a fost planificat i proiectat n acest mod
(prevznd o anumit marj de pierdere).
40
20
0
Vrf sporadic

m
b
u
n

i
r
e
a


c
a
l
i
t

i
i

Zona iniial a
controlului calitii
C
o
s
t
u
l

C
a
l
i
t

i
i

R
e
d
u
s
e

N
o
u
l

s
p
a

i
u

a
l


C
o
n
t
r
o
l
u
l
u
i

C
a
l
i
t

i
i


I
n
i

i
e
r
e
a

o
p
e
r
a

i
i
l
o
r

Pierderea cronic
(oportunitate pentru
mbuntire)
Timp
27
VI. Dac se respect pas cu pas toate conveniile prestabilite n proiect, atunci executanii
nu vor putea elimina pierderea repetat. De aceea, ei trebuie s iniieze controlul
calitii pentru a preveni nrutirea situaiei.
VII. De asemenea, de-a lungul cursului pierderii cronice se observ un vrf sporadic care
crete nivelul pierderilor la peste 40%. Apariia acestuia se datoreaz unor evenimente
neprevzute cum ar fi eecuri sau ntreruperi ale proceselor sau erori umane. Ca parte
integrant a controlului calitii vor fi luate msuri, aciuni corective, pentru a se
reveni la starea iniial a nivelului erorilor (nivelul cronic planificat) de aproape 20%.
VIII. Totodat, de-a lungul noului curs de la vrful sporadic, pierderea cronic a fost adus
la un nivel mult inferior celui original. Acest rezultat pozitiv se datoreaz celui de-al
treilea proces al trilogiei, mbuntirea calitii.
De fapt, din grafic se poate observa c pierderea cronic a reprezentat o oportunitate
pentru mbuntire, iar paii descrii au fost parcuri pentru realizarea mbuntirii calitii.
Cnd graficul trilogiei lui Juran este utilizat pentru a determina deficienele produselor,
pe axa vertical sunt reprezentate elemente cum ar fi costul calitii inferioare; rata erorilor;
procentul defectelor.
Pe aceast ax valoarea superioar este 0, iar intervalul (0, +N) cuprinde valori
inferioare din punctul de vedere al calitii. Rezultatele reducerii deficienelor sunt reducerea
costului calitii inferioare, reducerea nemulumirii clienilor .a.
Cnd graficul trilogiei lui Juran este utilizat pentru a determina caracteristicile
produselor, scala vertical se modific. n acest caz, pe aceasta pot fi prezentate elemente cum
ar fi procentul aprovizionrii la timp; nr. produse vndute la 1000 produse fabricate etc.
Pentru acest tip de grafic, intervalul (0, +N) indic valori superioare, n timp ce, privit
generic, axa Y reprezint de fapt capacitatea produsului de a se vinde.
n plus, etapele managementului calitii sunt nsoite de costurile calitii, pe care
Juran le-a grupat n patru categorii:
Costurile interne ale defectelor/erorilor costurile aprute ca urmare a
identificrii unor defecte naintea livrrii produsului ctre client;
Costurile externe ale defectelor/erorilor costurile aprute ca urmare a
identificrii unor defecte dup livrarea produsului ctre client;
Costurile de evaluare costurile activitilor de evaluare a gradului de
conformitate a produsului cu cerinele stabilite;
Costurile de prevenire costurile datorate activitilor de prevenire sau reducere a
defectelor.
De subliniat este faptul c toate cele patru categorii de costuri ale calitii sunt legate
att de mediul produciei ct i de cel al serviciilor.

2.1.1 Planificarea calitii

2.1.1.1.Definiia i caracteristicile planificrii calitii
Planificarea calitatii reprezinta un proces structurat care, urmarind fazele crearii
produselor sau serviciilor, stabileste obiectivele intreprinderii in domeniul calitatii, resursele
necesare pentru realizarea lor si garanteaza faptul ca cerintele clientilor vor reprezenta
rezultatul final.
Instrumentele si metodele planificarii calitatii vor fi intotdeauna insotite de elementele
tehnice specifice produsului realizat si livrat, garantand astfel faptul ca produsul finit
indeplineste conditiile tehnice si cerintele clientilor care il cumpara si il utilizeaza.
Procesul planificarii calitatii si metodele, instrumentele si tehnicile specifice au fost
create si aplicate cu scopul eliminarii sau diminuarii lipsurilor (lacunelor, golurilor = GAP)
calitatii. Lacunele calitatii pot rezulta din diferite situatii, in functie de care au si fost
clasificate. De asemenea, s-a realizat corespondenta intre fiecare tip de lacuna si etapa
planificarii calitatii pe baza careia se elimina sau se diminueaza lacuna.
28
Prima componenta a lacunei calitatii este lacuna intelegerii, adica neintelegerea
cerintelor clientului. Uneori acesta lacuna apare deoarece producatorul pur si simplu nu tine
seama de clienti (cine sunt si care le sunt cerintele). Mult mai adesea, lacuna apare deoarece
firma producatoare are o incredere eronata in capacitatea sa de a intelege cu exactitate ce vrea
clientul.
De asemenea, un alt tip de lacuna, cea a perceptiei, este generata de esecul intelegerii
clientului si a cerintelor sale.
Al treilea tip este reprezentat de lacuna proiectarii. Chiar daca exista o cunoastere
perfecta a cerintelor si perceptiilor clientului, numeroase firme vor da gres in ceea ce priveste
crearea unor proiecte pentru bunurile si serviciile produse care sa corespunda in intregime
cunoasterii clientilor si a cerintelor acestora. O parte a esecului este generata de faptul ca
oamenii care intr-adevar inteleg clientii, cerintele si perceptiile acestora, sunt izolati de cei
care proiecteaza sau produc. In plus, proiectantilor le lipsesc adesea instrumentele simple cu
ajutorul carora sa combine propria experienta tehnica cu o intelegere a cerintelor clientilor
pentru a crea un produs cu adevarat superior.
Lacuna procesului reprezinta tipul pe baza caruia numeroase proiecte reusite vor fi
supuse esecului deoarece procesul prin care sunt create produsele sau livrate serviciile nu este
capabil sa se conformeze proiectului.
Ultimul tip este cel al lacunei operatiilor. Mijloacele prin care procesul este aplicat si
controlat pot crea deficiente suplimentare in cadrul livrarii produsului sau serviciului finit.
Asa cum s-a mentionat, intre fiecare tip de lacuna si pasii planificarii calitatii, exista
legaturi stranse, pe baza carora sunt eliminate sau diminuate lipsurile.
Primul pas, stabilirea proiectului, furnizeaza obiectivele clare, directia si infrastructura
necesare pentru eliminarea lacunelor calitatii. Urmatorul pas prevede identificarea
sistematica a tuturor clientilor. Este imposibil sa se elimine lacuna intelegerii daca mai
persista incertitudinea sau ignoranta in ceea ce priveste identitatea clientilor.
Descoperirea cerintelor clientilor furnizeaza intelegerea completa necesara pentru a
proiecta un produs care sa satisfaca toate aceste cerinte. De asemenea, perceptiile clientilor
sunt evaluate in mod explicit astfel incat lacuna perceptiei sa fie evitata.
Pasul crearii produsului utilizeaza atat instrumentele planificarii calitatii cat si
tehnologia ramurii pentru a crea un proiect care sa indeplineasca cerintele clientilor,
eliminand astfel lacuna proiectarii. Lacuna procesului este eliminata prin crearea procesului.
Tehnicile planificarii calitatii asigura faptul ca procesul este capabil sa furnizeze produsul asa
cum a fost proiectat.
In sfarsit, lacuna operatiilor este eliminata prin intermediul elementelor de control ale
procesului care il mentin operand la intreaga sa capacitate. De asemenea, eliminarea cu
succes a lacunei operatiilor depinde de transferul eficient al proiectelor catre fortele de
productie.

2.1.1.2.Metode utilizate in planificarea calitatii
Dezvoltarea Funciei Calitate - Quality Function Deployment (QFD)
Reprezinta o metoda utilizata in domeniul planificarii calitatii, in scopul realizarii unor
produse ale caror caracteristici de calitate sa corespunda cerintelor exprimate si implicite ale
clientilor.
Principiul de baza al metodei il reprezinta satisfacerea asteptarilor si a dorintelor
clientilor sau utilizatorilor in fiecare dintre etapele traiectoriei produsului. Toate activitatile de
dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului si nu a producatorului.
Punctul de plecare in realizarea unor produse noi sau imbunatatirea celor existente
trebuie sa-l constituie identificarea si evaluarea cerintelor clientilor. Acestea sunt transpuse
apoi in specificatii, pe baza carora se vor desfasura activitatile de realizare a produselor.
Grafic, QFD poate fi prezentata cu ajutorul unei diagrame speciale, numita Casa
Calitatii.
29
Zona centrala a diagramei este un tabel cu doua intrari: pe linie sunt mentionate
cerintele clientilor, iar pe coloana, caracteristicile de calitate care raspund cerintelor.
La intersectia liniilor cu coloanele este pusa in evidenta corespondenta dintre asteptarile
clientilor si caracteristicile de calitate ale produsului. Cu ajutorul aceastei matrici a relatiilor
se pot stabili deficientele privind caracteristicile specificate, acestea putand fi eliminate
inaintea utilizarii specificatiilor in procesul realizarii produselor.
Metoda QFD este aplicata in patru faze:
1. se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului, pe baza cerintelor clientilor;
2. pornind de la aceste caracteristici, se stabilesc caracteristicile componentelor produsului;
3. rezultatul specificatiilor componentelor este reprezentat de cerintele procesului de
prelucrare;
4. pe baza acestor cerinte sunt stabilite mijloacele de realizare si verificare a produsului.

Stare Eroare i Analiza Efectelor - Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)
FMEA este o metoda de analiza a defectarilor potentiale ale unui produs sau proces, in
scopul planificarii masurilor necesare pentru prevenirea aparitiei acestora. Prin aplicarea
acestei metode se diminueaza riscul aparitiei defectelor in proiectarea si realizarea produselor,
reducandu-se de asemenea costurile aferente etapelor mentionate.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
1. Identificarea functiilor produsului (procesului) analizat, evidentierea defectelor
potentiale, evaluarea gravitatii lor si stabilirea cauzelor si a masurilor care trebuie luate
pentru a preveni aparitia defectelor;
2. Analiza defectelor, inventariind toate defectele potentiale si stabilind modul de
defectare;
3. Evaluarea efectelor si a importantei defectelor, prin prisma a doua criterii: probabilitatea
de aparitie "A" si probabilitatea de detectare "D". In ceea ce priveste evaluarea
importantei "I" a defectelor se tine seama de anumite reguli si scari de notatie.
Pe baza lui A si D si a lui I se determina coeficientul de risc CR:
I D A CR =
Acest coeficient ia valori intre 0 si 1000. Se considera ca sunt necesare masuri pentru
prevenirea defectelor potentiale atunci cand CR este mai mare decat 100.

2.1.2. Controlul calitii

Controlul calitii reprezint un proces utilizat pentru a conduce operaiile i activitile
astfel nct s asigure stabilitatea acestora (s previn schimbrile nefavorabile i s
menin "starea de fapt" planificat i proiectat).
Pentru asigurarea stabilitii, procesul controlului calitii
evalueaz performana actual;
compar performana cu obiectivele stabilite;
acioneaz asupra diferenelor.
De-a lungul ctorva decade, cuvntul "control" a avut un neles larg, care a inclus
conceptul de "planificare a calitii". Apoi, au avut loc modificri, att teoretice ct i
practice, care au restrns nelesul "controlului calitii".
n prezent, n Europa i USA, termenul "controlul calitii" capt un sens restrns, aa
cum a fost definit anterior, n timp ce, completitudinea din punctul de vedere al proceselor
calitii este exprimat prin intermediul termenului "managementul calitii totale" (total
quality management = TQM). Pn n 1997, n Japonia "controlul calitii" avea un neles
larg, fiind privit ca un Control al Calitii la Nivelul ntregii Companii (concept creat de
Ishikawa) care implica participarea la controlul calitii a tuturor membrilor firmei (de la top
management pn la angajaii de pe nivelurile inferioare). Corelnd organizarea firmei cu
controlul calitii, Ishikawa a grupat metodele statistice specifice (Diagramele Pareto,
30
Diagramele Cauz-Efect, Stratificarea, Histogramele, Graficele i diagramele de control
Shewhart, Diagramele de dispersie i listele de verificare) n trei categorii, afirmnd c
metodele intermediare i avansate sunt destinate specialitilor, iar metodele elementare trebuie
nsuite de ntregul personal al firmei. n plus, Diagramele Pareto i Diagramele Cauz-
Efect (Ishikawa sau Fishbone), erau utilizate ca instrumente sistematice pentru descoperirea,
sortarea i documentarea cauzelor variaiei calitii la nivelul proceselor de producie.
ncepnd cu 1997, japonezii au nlocuit "controlul calitii totale" cu "managementul
calitii totale" pentru a se alinia terminologiei universal folosite. n plus, de cele mai multe
ori, controlul i asigurarea calitii sunt privite ca un tandem. Cele dou concepte au n
comun urmtoarele elemente:
ambele evalueaz performana;
ambele compar performana cu obiectivele;
ambele acioneaz asupra diferenelor;
Oricum, ele difer unul de altul prin:
Controlul calitii:
1. scopul fundamental este meninerea controlului;
2. performana este evaluat i comparat cu obiectivele de-a lungul operaiilor;
3. informaiile rezultate sunt obinute i utilizate de ctre executani.
Asigurarea calitii:
1. scopul fundamental este verificarea meninerii controlului;
2. performana este evaluat dup ncheierea operaiilor;
3. informaiile rezultate sunt furnizate att executanilor ct i altor entiti care le solicit
(managementul funcional sau de la nivelul superior, clienii, organismele de control,
guvernamentale, legale etc.)
Caracteristic procesului controlului calitii este faptul c acesta include "curba
feedback-ului" (feedback loop). Aceast curb este un element universal, fundamental pentru
orice problem aprut la nivelul controlului calitii. Se aplic tuturor tipurilor de operaii din
industria bunurilor sau serviciilor, care genereaz sau nu profit, tuturor nivelurilor ierarhice,
de la directorul executiv la angajaii de pe nivelurile inferioare ale organizaiei.
n figura urmtoare, sunt prezentate etapele controlului calitii i curba feedback-ului.




















Msurarea
performanei actuale
Compararea
cu standardele
Coresp
Aplicarea aciunilor corective
asupra diferenelor
Necoresp
Stabilirea standardelor
de performan
Stabilirea mijloacelor utilizate pentru
msur i control
Alegerea subiectului
controlului calitii
F
e
e
d
b
a
c
k

l
o
o
p

Figura 2.2.Controlul calitii i feedback loop
31

2.1.3. mbuntirea calitii

mbuntirea calitii cuprinde activitile desfurate n cadrul fiecrei etape a
realizrii unui produs, urmrind mbuntirea performanelor proceselor i a rezultatelor
acestor procese cu scopul satisfacerii cerinelor clienilor n condiii de eficien.
Finalitatea activitilor de mbuntire o formeaz obinerea unui nivel al calitii
superior celui planificat (prevzut prin standarde sau specificaii).
Prima form a mbuntirii a fost reprezentat de reacia n lan (creat de Deming n
anii 50), care sublinia c mbuntirea calitii nu este o opiune costisitoare, ci un
imperativ strategic, esenial pentru supravieuirea oricrei activiti.
Odat cu mbuntirea calitii, se va mbunti i productivitatea, deoarece un numr
redus de erori implic o pierdere redus. n schimb, creterea productivitii, conduce la
reducerea preurilor. Cuplat cu o calitate superioar, reducerea preurilor poate conduce la
obinerea unei pri de pia mai mari, care va avea ca rezultat att meninerea n activitile
specifice, precum i crearea de noi locuri de munc. Dei n prezent, logica este clar i
normal, n anii 50 mesajul era unul revoluionar, mai ce seam pentru managerii orientai
ctre limitarea costurilor de dragul sporirii performanelor financiare pe termen scurt.
Alturi de teoria reaciei n lan, Deming a fost creatorul Ciclului P-D-C-A,
reprezentnd cea mai utilizat metod prin care se urmrete mbuntirea continu.
Constituit ca un grup de pai ce trebuie repetai pe calea ctre mbuntirea continu, acest
ciclu include:
Plan (planificarea mbuntirii);
Do (testarea planului prin aplicarea sa);
Check (verificarea conformitii dintre rezultatele planificate i cele obinute);
Act (implementarea planului).
Odat implementat, planul/produsul/serviciul va fi mbuntit trecndu-l printr-un nou
ciclu P-D-C-A.
Considerat cea mai important funcie a managementului calitii, mbuntirea
calitii este orientat ctre creterea venitului i ctre reducerea deficienelor, fiecare
orientare avnd specifice anumite tipuri de activiti.
mbuntirea calitii orientat ctre creterea venitului are activiti specifice cum ar fi:
dezvoltarea produselor prin crearea de noi caracteristici care satisfac cerinele
clienilor i duc la creterea veniturilor;
mbuntirea proceselor pentru a reduce ciclul furnizrii unor servicii mai bune
clienilor.
mbuntirea calitii orientat ctre reducerea deficienelor care duc la apariia
pierderii cronice este caracterizat de desfurarea unor activiti ca:
creterea eficienei proceselor de producie;
reducerea ratelor erorilor.
n ambele situaii, rezultatul final este reprezentat de mbuntirea calitii, chiar dac
procesele prin care aceasta este obinut se difereniaz unele de celelalte.
mbuntirea calitii orientat ctre creterea venitului este iniiat prin stabilirea
unor noi obiective (noi caracteristici ale produselor, reducerea ciclului furnizrii unor servicii
etc). Atingerea acestor obiective necesit diferite tipuri de planificare, printre care i
planificarea calitii.
n acelai timp, n cazul mbuntirii calitii orientat ctre reducerea deficienelor
care duc la apariia pierderii cronice, obiectivele i procesele specifice sunt deja stabilite
ns nu toate produsele realizate sunt conforme cu obiectivele. n aceast situaie, pentru a
reduce pierderea cronic nu se va mai aplica procesul planificrii calitii, ci se determin
cauzele care au dus la apariia neconformitii cu obiectivele i se aplic remediile
pentru a ndeprta cauzele, aplicndu-se controlul calitii.
32
Chiar dac n trecut, mbuntirea continu specific celor dou tipuri de calitate a avut
niveluri diferite de dezvoltare (muli manageri au acordat i nc acord o importan mai
mare creterii vnzrilor dect reducerii costurilor), acest proces este necesar ambelor tipuri
de calitate avnd n vedere faptul c acestea sunt supuse presiunii competitivitii.


2.2. Standardele ISO 9000

Rapida adoptare i implementare a standardelor ISO 9000 precum i dezvoltarea
infrastructurii organismelor de certificare/nregistrare, a organismelor de acreditare, apariia
consultanilor, auditorilor, a studiilor cu privire la standarde este fr precedent. Ceea ce
trebuie remarcat este faptul c standardizarea, ca baz a standardelor ISO 9000, cuprinde
activitile a dou arii intercorelate:
conceperea, planificarea, realizarea, promovarea i comercializarea standardelor;
conceperea, planificarea, promovarea, aplicarea, controlul, i ntreinerea
implementrii standardelor.
n 1946, institutele naionale de normalizare i standardizare au fondat la Geneva
federaia proprie, Organizaia Internaional de Standardizare, ISO. National Standards
Policy Advisory Committee (USA) definete standardele astfel:
Standardele sunt un ansamblu de reguli, condiii i cerine privind definirea,
clasificarea componentelor, specificarea materialelor i a performanei operaiilor, definirea
procedurilor, msurarea calitii produselor, sistemelor, serviciilor i practicilor.
Standardele ISO 9000 au fost create mai ales pentru a facilita comerul internaional. n
era ante-ISO 9000, existau numeroase standarde, att la nivel naional ct i internaional.
Acestea erau create pentru a rspunde cerinelor exprimate de industriile militar i nuclear
i, ntr-o msur mai redus, pentru utilizarea comercial i industrial. Cu toate c aveau
numeroase elemente comune, aceste standarde nu au fost suficient de consistente n ceea ce
privete terminologia sau coninutul pentru a fi utilizate n comerul internaional.

2.2.1. Evoluia standardelor ISO 9000

Primele standarde ISO 9000 (create, revizuite i mbuntite de Comitetul Tehnic 176 al
ISO) au aprut n 1987 i erau alctuite din ISO 9000, 9001, 9002, 9003 i 9004.
ISO 9000 definea i prezenta conceptele fundamentale ale calitii, furniznd linii
orientative n ceea ce privete selectarea i aplicarea fiecrui standard;
ISO 9001 prezenta un model al asigurrii calitii produsului/serviciului n fazele de
proiectare, dezvoltare, producie, instalare i service;
ISO 9002 prezenta un model al asigurrii calitii n fazele de producie i instalare a
sistemelor fabricate;
ISO 9003 prezenta cerinele asigurrii calitii n fazele de control i testare final;
ISO 9004 prevedea linii orientative n aplicarea standardelor pentru managementul i
sistemele calitii.
ISO 9000 i ISO 9004 reprezentau standarde de baz i cu un caracter orientativ,
descriind elementele necesare pentru ndeplinirea cerinelor subliniate de standardele ISO
9001, 9002 i 9003.
Datorit modificrilor ample care au loc n cadrul economiilor n continu schimbare, s-
a prevzut ca standardele ISO 9000 s fie revzute i modificate din cinci n cinci ani.
Dup 1987 au fost publicate numeroase standarde suplimentare astfel nct, n prezent,
intervalul de numerotare al acestora a depit 10000 (ISO 10000).
n anii 1994, 2000, 2005 i 2008 au avut loc verificarea i mbuntirea standardelor.
Dup verificarea din 1994, standardele s-au aflat ntr-o faz tranzitorie. Viziunea 2000 a
33
propus 4 obiective prin care standardele ISO 9000 sunt meninute la un nivel ce le permite
satisfacerea continu a cerinelor pieei:
universalitatea: adoptarea i utilizarea standardelor la nivel mondial;
compatibilitatea curent: utilizarea n paralel fr s duc la apariia de conflicte ntre
cerinele specifice;
compatibilitatea viitoare: revizuiri de perspectiv realizate cu acceptul utilizatorilor;
flexibilitatea viitoare: utilizarea unei arhitecturi care permite ncorporarea cu uurin
de noi caracteristici.
Astfel, n 2000 (noiembrie 1999), ca urmare a celei de-a doua verificri creia i-au fost
supuse, standardele ISO 9000 au suferit urmtoarele schimbri majore:
cele trei standarde ISO 9001, 9002 i 9003 au fost reunite ntr-un singur standard, ISO
9001;
standardele au fost orientate cu precdere ctre metodele de mbuntire continu i
ctre managementul i planificarea resurselor;
structura standardelor a fost modificat.
s-a urmrit usurina n utilizare, limbaj clar, usor de tradus si de neles;
compatibilitatea cu standardele din seria ISO 14000 (pentru managementul de mediu)
si mai nou cu ISO 22000 (pentru managementul siguranei alimentelor), OHSAS
18001 (sigurana i securitate n munc);
focalizarea mai mare asupra mbunatairii continue si a satisfaciei clientului.
Efectul schimbrilor a fost reprezentat de accentul deosebit pus pe resursele umane i
materiale, pe satisfacia clientului i pe mbuntirea organizaional.
n prezent, familia ISO 9000 cuprinde urmtoarele standarde principale:
1) ISO 8402 (Vocabularul Calitii);
2) ISO 9000:2006 (Concepte i Terminologie ale Managementului i Asigurrii
Calitii);
3) ISO 9001:2008 (Cerine ale Asigurrii Calitii);
4) ISO 9004:2000 (Linii orientative pentru Managementul Calitii Organizaiilor);
5) ISO 10011 :1994 ( Linii orientative pentru Auditul Sistemelor de Management al
Calitii).
6) ISO19011:2003 Ghid pentru auditarea Sistemelor de management al calitaii si/sau al
mediului.
Dintre acestea, doar standardul ISO 9001 este un standard care asigur certificarea i
nregistrarea, celelalte fiind folosite doar n scopuri de informare i orientare.

2.2.2. Caracteristici ale familiei de standarde ISO 9000

Standardele ISO 9000 au avut un impact deosebit asupra comerului internaional i a
implementrii sistemului calitii de ctre organizaii, fiind adoptate de peste 100 de state i
grupuri regionale.
Standardele se aplic tuturor categoriilor generice de produse (tabelul 3.1.): hardware,
software, materii prime sau materiale prelucrate (produse) i servicii.
Standardele furnizeaz linii directoare sau formuleaz cerine cu privire la elementele de
baz necesare n cadrul unui sistem de management, dar nu stabilesc modul de implementare
al acestor elemente, avnd un caracter generic. Cu ajutorul lor sunt descrise elementele
sistemului calitii fr ns s fie descris modul cum acestea trebuie implementate n cadrul
unei firme. Acest caracter non-prescriptiv confer standardelor larga lor aplicabilitate la
numeroase produse sau activiti.
Standardele ISO 9000 snt fondate pe conceptul conform cruia asigurarea calitii
produsului este cel mai bine realizat prin aplicarea simultan a dou tipuri de standarde:
standardele produsului (specificaii tehnice);
standardele sistemului calitii (sistemul de management).
34
Cele dou tipuri de standarde snt diferite (separate) i complementare, dnd certitudinea
c produsele vor ndeplini cerinele calitii.
Unele dintre standardele familiei ISO 9000 conin cerine, iar altele conin linii
directoare. Astfel, ISO 9001 prevede cerinele calitii, definind modele ale sistemului
calitii folosite n scopul asigurrii calitii.
Textul acestui standard este conceput n termenii verbului "voi ../vom ..", cu sensul c
elementele formulate sunt obligatorii.
ISO 9004 descrie toate liniile directoare cu ajutorul crora poate fi dezvoltat i
implementat un sistem al calitii. Textul acestui standard este frazat n termenii verbului "o
s .../ar ..." cu sensul c elementele definite reprezint recomandri.
Aria ISO 9004 este mai larg dect cea a ISO 9001, deoarece acoper nu numai
caracteristicile sistemului calitii care dau ncredere clientului n calitatea produsului, dar i
acele caracteristici necesare eficienei organizaionale.
Odat cu modificarea care a avut loc n anul 2000 (noiembrie 1999), standardele ISO
9000 au cptat o nou structur. Astfel, n prezent standardele care alctuiesc familia ISO
9000 sunt trei: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000. Ca i n trecut, ISO
9001:2000 cuprinde cerine care trebuie respectate, incluznd fostele ISO 9001, 9002 i 9003,
iar standardele ISO 9000 i 9004:2000 cuprind linii orientative (directoare). Ceea ce trebuie
subliniat este faptul c aceste trei standarde sunt standarde de proces i nicidecum standarde
de produs, aplicndu-se tuturor tipurilor de organizaii din toate ramurile i ariile.


2.3. Sistemele calitate
2.3.1. Sistemele calitate: controlul si asigurarea calitii

Rapida adoptare si implementare a standardelor ISO 9000 precum si dezvoltarea
infrastructurii organismelor de certificare/inregistrare, a organismelor de acreditare, aparitia
consultantilor, auditorilor, a studiilor cu privire la standarde este fara precedent. In acest
mediu, in numeroase sectoare ale activitatii industriale, obtinerea calitatii este considerata ca
necesitand numeroase niveluri calitate-practica care formeaza un sistem calitate.
In acest context, managementul calitatii reprezinta aplicarea sistemului calitate in
activitatea unei companii, grup sau echipe.
Notiunea de sistem calitate generalizeaza abordarile care tind, de mai mult de 15 ani, sa
faca din calitate un obiectiv major al firmelor.
Sistemul calitate cuprinde prin definitie organizatia in ansamblu, procedurile,
procesele si mijloacele necesare pentru a pune si a mentine in lucru managementul
calitatii. Este, deci, alcatuit din totalitatea deciziilor luate in materie de calitate care pot fi
aplicate unui organism, in totalitate sau partial, pe toata durata de viata a unui produs. In acest
sens se poate preciza de asemenea ca managementul calitatii opereaza de-a lungul intregului
sistem calitate.
British Standards Institute defineste un sistem calitate ca un sistem de actiuni
planificate pentru a asigura faptul ca, in mod constant, un produs sau serviciu atinge un
nivel de calitate stabilit care satisface cerintele clientilor.
Un sistem calitate reprezinta o retea a tehnicilor si mecanismelor de control care, in
momentul in care se adera la ea, reduce posibilitatea utilizatorilor finali de a obtine orice
altceva decat ceea ce au au dorit si au comandat.
Desi implementarea sistemului calitate este instrumentul managerial care asigura in
mod constant indeplinirea celor cinci criterii pentru ca un produs sa fie considerat de calitate:
produsul sa nu aiba defecte;
produsul sa indeplineasca sau sa depaseasca cererile proiectarii;
produsul sa fie achizitionat de utilizator la pret bun;
produsul sa fie furnizat la timp;
35
produsul sa fie competitiv din punct de vedere al pretului.
el nu garanteaza calitatea. Fiecare angajat al firmei are un mandat in baza caruia ridica si
mentine integritatea sistemului si este responsabil pentru obtinerea calitatii.

Terminologie specifica
Sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, procedurile, procesele si
resursele necesare pentru implementarea managementului calitatii.
Managementul calitatii reprezinta managementul tuturor functiilor si activitatilor
necesare pentru a obtine calitatea. El include definirea politicii calitatii si organizarea si
implementarea in vederea asigurarii si controlului calitatii pentru toate serviciile interne si
externe, procesele si produsele.
Controlul calitatii se refera la ansamblul de actiuni operationale care permite, pe
rand, conducerea unui proces si eliminarea neconformitatilor sau abaterilor in raport cu
ceea ce era asteptat. Se poate adauga ca procesul de control al calitatii urmareste detectarea
si corectarea erorilor in cadrul procesului de obtinere a produsului.
In acelasi timp, asigurarea calitatii reprezinta toate acele actiuni planificate si
sistematice, necesare pentru a da incredere in faptul ca bunurile sau serviciile vor
satisface cerintele date.
Multi producatori sunt mai familiarizati cu controlul calitatii si cu elementele sale
caracteristice, reprezentate de detectarea si corectarea erorilor, decat cu asigurarea calitatii si
orientarea sa catre prevenirea producerii erorilor.
Controlul calitatii priveste insusi produsul realizat, in timp ce asigurarea calitatii se
refera la integritatea si validitatea procesului care conduce la obtinerea produsului. In
concluzie, asigurarea calitatii reprezinta un proces proactiv si preventiv, in timp ce controlul
calitatii este un proces reactiv, de detectare si corectare a erorilor produsului. Principalul
dezavantaj al controlului calitatii este reprezentat de faptul ca acesta reprezinta un proces
reactiv, ce determina si corecteaza erorile dar nu preintampina producerea lor inca de la
debutul procesului.
Asigurarea calitatii este ansamblul de activitati prestabilite si sistematice utilizat in
cadrul sistemului calitate si dezvoltat pornind de la nevoile de satisfacut, pentru a da incredere
si siguranta in faptul ca o entitate va satisface exigentele de calitate.
Asigurarea calitatii furnizeaza proceduri predeterminate pentru a asigura satisfacerea
nevoilor exprimate de utilizatori, proprietari si organizatie. Ea nu are caracter de lege dar
include toate standardele si procesele de planificare si monitorizare, evaluand si recomandand
imbunatatiri sau modificari ale mediului.
Asigurarea calitatii ar trebui sa fie independenta de subiectele sale, pentru o mai buna
asigurare a obiectivitatii.

Asigurarea interna a calitatii
Pentru realizarea obiectivelor in domeniul calitatii, o firma trebuie sa creeze si sa
implementeze un sistem al calitatii specific si adaptat activitatilor si proceselor realizate de
catre intreprindere. Sistemul calitatii implica toate etapele ciclului vietii unui produs si ale
proceselor, incepand cu identificarea nevoilor pietei pana la satisfacerea finala a cerintelor
clientului.
Standardul ISO 9004 descrie toate elementele cu ajutorul carora poate fi dezvoltat si
implementat un sistem al calitatii adaptat nevoilor specifice intreprinderilor. El este utilizat
pentru imbunatatirea proceselor intreprinderii care se refera la calitate. Nu este destinat pentru
utilizari in situatii contractuale, reglementate, nu reprezinta un ghid pentru aplicarea celorlalte
standarde si nu este utilizat pentru auditul sistemului calitatii in scopul certificarii acestuia.
Standardul ISO 9004 prevede ca intreprinderea sa se orienteze catre marketing si
proiectare, etape foarte importante pentru:
determinarea si definirea nevoilor si a cerintelor clientului cu privire la produs;
36
elaborarea unor proiecte care sa permita realizarea produselor potrivit specificatiilor la
un cost optim.

Asigurarea externa a calitatii
Standardul ISO 9001-2008 defineste un model pentru asigurarea externa a calitatii.
Acesta evidentiaza cerintele referitoare la sistemul calitatii, in vederea demonstrarii de catre
furnizor a aptitudinii sale privind realizarea calitatii cerute si in scopul evaluarii acestei
aptitudini de catre client sau o terta parte. Aceste cerinte nu se substituie ci, sunt
complementare celor prevazute in specificatiile produselor.
Astfel, standardul ISO 9001-2008, prevede cerintele referitoare la sistemul calitatii,
aplicabile atunci cand trebuie demonstrata aptitudinea unui furnizor de a crea un produs
(proiectare si fabricare).

2.3.2. Realizarea si implementarea unui sistem calitate ISO 9000

ISO 9000 defineste pasii de urmat conform standardelor internationale pentru obtinerea
unui sistem calitate. Proiectarea si implementarea unui sistem calitate ISO 9000 sunt activitati
importante, calitatea unui produs fiind in functie de procesul de proiectare si cel de realizare.
Orice angajat, implicat in fabricarea unui produs, de la vanzatori pana la ingineri, contribuie la
realizarea calitatii sistemului. Astfel, orice departament al companiei are anumite
responsabilitati in ceea ce priveste calitatea. Deja, multe dintre elementele unui sistem calitate
ISO 9000 exista in cadrul mai multor companii, dar responsabilitatile sunt impartite intre
departamente, adesea depasind granitele acestora si sunt coordonate astfel incat sa furnizeze
un nivel de control necesar pentru a le asigura conformitatea cu normele ISO 9000.
In conformitate cu ISO 9000, sistemul calitate ar trebui sa fie proiectat pentru a utiliza
cat mai mult posibil din structura existenta a companiei. Managementul si controlul fiecarui
element al sistemului vor reveni unui departament sau unei anumite persoane, iar
implementarea sistemului va necesita angajamentul managerilor de nivel superior si dorinta
de a se implica a fiecarui departament din companie.

Metodologia realizrii si implementrii unui sistem calitate
Realizarea si implementarea unui sistem calitate ISO 9000 au loc de-a lungul a cinci
faze. Fiecare faza este independenta, desi ele trebuie sa respecte o ordine secventiala. Fiecare
companie are posibilitatea sa controleze durata fiecarei faze in parte precum si posibilitatea
de a furniza optiunea completarii unei faze, separat si independent de expertii care sunt
implicati in realizarea sistemului. De aceea, este de recomandat ca, pe perioada realizarii si
implementarii proiectului, din personalul angajat al companiei sa fie aleasa o persoana
investita cu autoritatea de a actiona in stransa legatura cu cei implicati in realizarea sistemului.
Faza 1
Primul pas va consta in orientarea expertilor catre operatiile companiei unde vor
implementa sistemul calitate. In cadrul unei vizite efectuate la companie, expertii cunosc
structura interna si externa a organizatiei si furnizeaza o imagine de ansamblu cu caracter
introductiv a cererilor sistemului calitate ISO. Aceasta va reprezenta informarea descriptiva
detaliata care formeaza structura pornind de la care se va dezvolta in continuare documentatia
sistemului calitate. Faza 1 se va incheia cu intocmirea orarelor si programelor pentru
realizarea fazelor proiectului.
Faza 2
In cadrul trecerii de la faza intai la faza doi, i se va cere echipei de experti sa aiba
complete toate cererile de informatii ale sistemului calitate ISO. Pornind de la acest punct,
expertii vor concepe si dezvolta politicile si procedurile detaliind operatiile firmei pentru care
isi desfasoara activitatea. La mijlocul acestei faze, se va coordona o revizuire a progresului
proiectului, a informatiilor furnizate si se va facilita completarea informatiilor adunate pana
37
acum. Aceasta faza necesita un canal de comunicatie deschis permanent, cu caracter constant,
intre experti si firme printr-o persoana de legatura stabilita de catre companie. Toate acestea
vor sta la baza asigurarii unui caracter efectiv al documentatiei intocmita prin utilizarea
informatiilor aflate in continua miscare.
Faza 3
In completare la faza a doua, copiile proiect ale politicilor si procedurilor, ale
manualelor cu instructiuni de desfasurare a activitatii vor fi pregatite pentru revizuire si
aprobare de catre angajatul companiei. Organizatia va putea revizui si aproba manualele
pentru a se asigura de faptul ca acestea descriu cu acuratete activitatile care vor fi desfasurate.
De-a lungul unei a treia intalniri, expertii vor revizui manualele sistemului calitatii impreuna
cu angajatul companiei si cu reprezentanti ai echipei manageriale si vor compara continutul
manualelor cu practicile intregii organizatii. Schimbarile finale vor fi facute la manualele
aflate in pregatire pentru completarea acestora si obtinerea textului final. Manualele
completate vor furniza baza pentru echipa de pregatire in a patra faza a proiectului.
Faza 4
In cadrul acestei faze, angajatii vor fi antrenati pe baza unui set complet de politici,
proceduri si instructiuni de munca care compun sistemul calitate, revizuindu-se in mod
detaliat politicile, procedurile si instructiunile de munca. Tot acum angajatii companiei au
posibilitatea sa evalueze si sa amendeze documentatia, acesta reprezentand elementul final
care sta la baza realizarii unui audit al sistemului. Procesul de audit va include o evaluare a
principalelor motive ale esecului si va cauta sa elimine aceste potentiale capcane.
Fiecare dintre sesiunile de lucru si pregatire (doua ore aproximativ) va fi realizata pentru
grupuri de angajati ai unui departament din cadrul organizatiei. Aceasta faza a programului
este optionala si poate fi realizata de catre angajati din interiorul organizatiei fara sa se
apeleze la experti.
Faza 5
Faza finala a proiectului este alcatuita dintr-o simulare a unui audit cu trei participanti al
sistemului calitate. Odata ce sistemul a fost implementat pentru un minimum de 30 de zile,
angajatii pregatiti vor desfasura un numar de audituri interne ale elementelor sistemului
calitate.
In cadrul acestui proces, expertii vor avea responsabilitatea unui audit complet de pre-
certificare al sistemului calitate. Acest audit detaliat va include o revizuire a manualelor
procedurilor si politicilor ca si un audit complet al operatiei actuale. Procesul este proiectat sa
ofere organizatiei oportunitatea de a corecta orice problema potentiala din sistem inainte ca
certificarea auditului actual sa aiba loc. De asemenea, furnizeaza o imagine a modului in care
procesul de certificare a auditului actual va avea loc.
Auditul pre-certificare va include:
o revedere a manualelor ce cuprind politicile si procedurile in scopul determinarii
conformitatii cu cererile certificarii ISO;
un audit pre-certificare localizat care utilizeaza metodele standard ale unui audit cu
trei participanti;
un raport scris al schimbarilor recomandate in urma auditului pentru orice
neconformitate care ar putea impiedica procesul certificarii.
Pasul urmator este reprezentat de inregistrare care va avea ca responsabilitate auditul
certificarii. Decizia cine va desfasura certificarea este lasata pentru ultima parte a procesului
pentru a asigura faptul ca auditorul poate realiza cerintele companiei. Acesta este cel mai
critic pas al procesului si implica actualul audit cu trei participanti al sistemului calitate.
Costul si durata acestei componente sunt in intregime dependente de fiecare companie si de
autoritatea care va realiza inregistrarea.
Elementul final il reprezinta implementarea oricarei ajustari a sistemului calitate bazata
pe comentariile auditorilor. Expertilor nu le revine responsabilitatea acestui serviciu in cadrul
38
acestei faze si vor lucra impreuna cu compania pentru a asigura faptul ca toate ajustarile sunt
realizate astfel incat sa includa nevoile auditului.

2.3.3. Certificarea si inregistrarea sistemelor calitatii

Pentru certificarea/inregistrarea diferitelor organizatii este nevoie de o activitatea de
auditare. De obicei, in ceea ce priveste calitatea, auditurile sunt realizate de catre/asupra
firmelor furnizoare. Astfel, apare situatia in care fiecare firma a lantului cerere/oferta este
subiectul unor audituri periodice ale managementului calitatii realizate de clienti si poate, la
rindul ei, sa investigheze furnizorii proprii. Adesea, se genereaza o cantitate mare de efort
redundant datorita faptului ca fiecare organizatie este auditata de mai multe ori pentru
determinarea acelorasi cerinte, iar auditurile devin un element semnificativ al costurilor atit
pentru organizatiile auditor cat si pentru cele auditate. In acest caz, crearea si dezvoltarea
certificarii sistemelor calitatii este un mijloc de a reduce efortul acestor audituri.
Un audit calitate este o inspectare si o revizuire independenta documentata a sistemului
calitate. Auditul este realizat periodic tinand seama de procedurile scrise. Obiectivul este
acela de a verifica, prin examinare si evaluare a evidentei obiective, gradul actual de
compatibilitate cu acele elemente ale sistemului calitate aflate sub observatie.
Scopul auditului calitate este acela de a evalua sau examina un produs, procesul folosit
pentru a realiza un anumit produs sau linie de produse sau sistemul suport al produsului
realizat. Un audit calitate este de asemenea folosit pentru a determina daca subiectul auditului
este operant sau nu in concordanta cu sursele guvernamentale, documentatia legala cum ar fi
directivele economice, legile si regulile statale si locale de protectie a mediului etc.
Auditurile pot fi cu unu, doi si trei participani.
Auditul cu un participant (intern)
Auditul intern este cel realizat in mod obisnuit de catre companie (sau de catre un
departament din cadrul companiei) asupra sa insasi. El reprezinta un audit al acelor parti ale
unui program de asigurare a calitatii organizatiei care sunt "mentinute sub controlul sau direct
si in cadrul structurii sale organizationale". Un audit intern este condus, in mod obisnuit, de
grupul intern de audit din cadrul organizatiei. Oricum, chiar angajatii departamentului pot
conduce un proces de evaluare similar cu un audit intern. Intr-o astfel de situatie, acest "audit"
este numit "evaluare proprie".
Scopul unei evaluari proprii este acela de a monitoriza si analiza procesele
interdepartamentale cheie care, lasate la voia intamplarii, au puterea de a degenera si afecta
negativ calitatea produsului, siguranta si integritatea intregului sistem.
Daca sunt realizate in mod adecvat, auditurile cu un participant si evaluarile proprii:
furnizeaza feedback pentru procesul de management in ceea ce priveste caracterul
efectiv si implementat al sistemului calitate;
sunt instrumente excelente pentru masurarea efortului continuu de imbunatatire al
organizatiei ca si pentru masurarea investitiilor facute pentru sustinerea acestui efort.
Auditul cu doi participanti (extern)
Spre deosebire de auditul intern, auditul extern este auditul programului de asigurare a
calitatii al unei alte organizatii "realizat nu sub controlul direct sau in cadrul structurii
organizatorice a organizatiei auditate." Auditurile externe sunt, de obicei, realizate de catre
client asupra furnizorilor sai (sau potentialilor furnizori) pentru a stabili cu certitudine daca
acestia pot sau nu sa indeplineasca cererile contractuale existente sau viitoare. Obiectivul,
data, domeniul de aplicare si orice alt element privind organizarea si executarea acestui tip de
audit trebuie sa fie negociate intre client si furnizor, acesta trebuind sa raspunda exigentelor
clientului sau. Este preferabil ca aceste acorduri sa fie incluse in contract. Evident, sistemul
calitate al furnizorilor este o componenta importanta a cererilor contractuale din momentul in
care devine in mod direct (fabricare, engineering, procurare, controlul calitatii etc.) si indirect
(marketing, vanzari in interior si in afara etc.) responsabil pentru proiectarea, realizarea,
39
controlul si continua intretinere a produsului. Auditul extern tinde sa se focalizeze asupra
competentelor si aptitudinilor personalului, asupra instalatiilor si instrumentelor de control,
asupra sistemului de control si a documentatiei sale.
Desi auditurile externe sunt conduse de catre clienti asupra furnizorilor lor, uneori este
benefic pentru client sa angajeze prin contract un auditor independent al calitatii. Aceasta
actiune ajuta la promovarea unei imagini obiective si "oneste" din partea clientului. Auditorul
angajat de client este un expert. El verifica conformitatea capacitatii furnizorului cu exigentele
clientului, inainte de a estima probabilitatea deficientelor si a zonelor susceptibile de
producerea unor erori.
Auditul cu trei participanti
Comparat cu auditul intern si extern, unde auditorii nu sunt independenti, auditul cu trei
participanti are un caracter obiectiv. Acesta reprezinta o evaluare a unui sistem calitate al unei
organizatii condusa de un auditor sau de un grup de auditori independent, din afara. O terta
organizatie denumita in unele state organism de certificare iar in altele inregistrator
conduce un audit formal in cadrul unei firme furnizor pentru a stabili conformitatea cu
standardul/standardele sistemului calitatii. Cand se determina faptul ca firma furnizoare aplica
un sistem al calitatii in conformitate cu standardul/standardele corespunzatoare, terta
organizatie va emite firmei auditate un certificat si inregistreaza sistemul calitate al acesteia
intr-un registru public. Astfel, termenii certificare si inregistrare au acelasi inteles pe
piata, deoarece ei reprezinta doi pasi succesivi prin care se realizeaza combinarea aceluiasi
proces. Pentru a-si mentine statutul (inregistrat in registrul public) organizatia furnizoare
trebuie sa fie supusa unor audituri de verificare periodice de catre inregistrator. Aceste
audituri sunt adesea conduse din jumatate in jumatate de an. Ele pot fi mai putin cuprinzatoare
decat un audit plin. De aceea, acesta din urma este realizat dupa un anumit numar de ani (2-
3 ani).
Procesul de certificare sau inregistrare sub ISO 9000 precum si mentinerea
statutului, odata ce a fost obtinut, cuprinde urmatorii pasi:
Pasul 1. Companiile care doresc sa obtina certificarea trebuie sa trimita o scrisoare de
intentie care contine cererea lor organismului de certificare. Printre elementele de care se tine
seama la alegerea unui organism de certificare, se pot enumera urmatoarele:
Procesul de acreditare al organismului de certificare precum si rezultatul acestuia
sunt acceptate pe piata (pietele) unde firma isi desfasoara activitatea;
Imaginea de pe piata a organismului de certificare;
Oferta pentru valoarea taxelor de certificare si de audit.
Pasul 2. Auditorul organismului de certificare va intilni managerii companiei
pentru a capata o imagine si o intelegere detaliate ale proceselor acesteia. In mod
normal, procesul de audit al certificarii este initiat printr-o revizuire a manualului calitatii si
a procedurilor companiei de catre auditorul organismului de certificare, urmarindu-se
acoperirea cerintelor standardului ISO 9000 de catre manual. Acest proces este cunoscut ca
un audit de adecvare sau auditul de revizuire a documentelor.
Auditorul comunica managerilor companiei toate lipsurile (neconformitatile) descoperite
in documente, in vederea eliminarii acestora si a re-revizuirii documentelor, daca va mai fi
necesar. Organismul de certificare va examina de asemenea, acolo unde este relevant,
justificarea din manualul calitatii pentru excluderea anumitor procese de realizare a
produsului (ex., daca la nivelul companiei nu se realizeaza design-ul produsului, pot fi excluse
cerintele clauzei 7.3 a standardului ISO 9001:2000, dar excluderea trebuie explicata in
manual). Astfel de excluderi trebuie sa fie acceptate de organismul de certificare.
Pasul 3. Dupa finalizarea satisfacatoare a auditului de revizuire a documentelor,
auditorii vor initia cea de-a doua parte a procesului de audit, la o locatie din interiorul
companiei, la o data si o ora prestabilite impreuna cu managerii companiei auditurile de
certificare nu reprezinta vizite surpriza. Auditul va incepe cu o intilnire de deschidere. In
timpul acestei vizite, auditorii vor explica managerilro modul cum va fi condus procesul
40
de auditare precum si locul si modul cum rezultate obtinute vor fi communicate
managerilor.
Pasul 4. Auditorii vor stringe dovezi ale conformitatii/neconformitatii prin intermediul
unor activitati de observare; examinind proceduri/inregistrari; observind conditiile de
administrare/gospodarire prin intervievarea managerilor si a personalului implicat
folosind esantionarea. Informatiile obtinute prin interviuri sunt verificate sau testate de
catre auditori prin stringerea acelorasi informatii de la alte surse. Auditorii veziteaza si
verifica conformitatea cu sistemul de management al calitatii la nivelul tuturor
departamentelor si functiunilor asociate.
Pasul 5. Dovezile/marturiile/probele strinse de catre auditori sunt comparate cu criteriile
auditului (politicile si obiectivele companiei, manualele, procedurile, instructiunile,
contractele, regulile, etc.) iar rezultatele auditului, incluzind neconformitatile (NCti), daca
exista, sunt clarificate si raportate managerilor la incheierea auditului de locatie, in cadrul
unei intilniri formale cu managementul, denumita intilnire de incheiere. Neconformitatile
sunt clasificate de catre auditori ca majore sau minore. Se noteaza de asemenea
Observatiile.
O neconformitate majora indica faptul ca:
La nivelul firmei a survenit esecul fir la implementarea unei parti, fie a intregului sistem
de management al calitatii;
Un departament a companiei nu a reusit sa implementeze sistemul de management al
calitatii aplicabil la acest nivel;
Determinarea unui numar redus de neconformitati cu cerintele sistemului de
management al calitatii.
O neconformitate minora este un incident izolat al unui esec de a corespunde cu un
proces predefinit sau cu o anumita cerinta a unui sistem de management al calitatii. O
observatie indica faptul ca, in cazul in care situatia descoperita in timpul auditului nu este
eliminata/imbunatatita va conduce, in viitor, la o neconformitate. Cind se descopera o
neconformitate majora, recomandarea pentru certificare este aminata pina in momentul
in care rezultatul unei actiuni corective va fi verificat printr-un audit follow-up.
Pasul 6. Seful echipei de audit decide pe baza recomandarilor de certificare ale
echipei. Aceste recomandari sint comunicate verbal companiei in cadrul intilnirii de inchidere.
Pasul 7. Pe baza recomandarilor auditorului sef si dupa o revizuire independenta a
acestora de catre organismul de certificare, acesta din urma va elibera organizatiei un
certificat. Certificatul acopera obiectivul specific al firmei si produsele sau serviciile
pentru care firma a implementat un sistem de management al calitatii.
Pasul 8. Certificatul este initial acordat pentru o perioada de trei ani. In acest timp,
organismul de certificare va efectua audituri periodice de supraveghere (o data sau de doua ori
pe an) la date stabilite de comun acord. Un plan de audit pentru trei ani indicind obiectivul
auditului in fiecare audit de supraveghere este transmis in avans companiei de catre
organismul de certificare. Aceste audituri sunt planificate astfel incit toate aspectele
sistemului de management al calitatii sunt auditate pe o perioada de trei ani. Un audit de
recertificare este executat dupa trei ani trecind prin pasii 2 pina la 7.
Pasul 9. In timpul perioadei de certificare, organismul de certificare poate verifica
inregistrarile legate de reclamatii cu privire la calitate facute de clienti, fie direct firmei sau
organismului de certificare si sa verifice daca firma actioneaza astfel incit sa elimine cauza
acestor reclamatii.

2.4. Documentele calitii

Principalele documente ale sistemului de management al calitii i modul de ntocmire
sunt prezentate n standardul ISO 10013/ 1996 - Ghid pentru documentaia sistemului calitii.
Referiri la documente se fac i n standardele ISO 9000 i 9001/2008.
41
Aceste standarde acord o importan mare elaborrii i administrrii documentelor
specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovad tangibil c procesele au
fost definite, procedurile au fost elaborate i aprobate, iar modificrile sunt inute sub control.
De asemenea, existena acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformitii
sistemului calitii cu standardul de referin i confirmarea implementrii efective a
sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern de calitate).
Rolul documentelor pentru implementarea i aplicarea sistemului de calitate const n:
obinerea conformitii cu standardele;
asigurarea pregatirii angajatilor pentru cunoaterea modului de aplicare a sistemului de
calitate;
asigurarea repetabilitii i trasabilitii;
furnizeaz dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calitii.
Amploarea documentaiei difer n funcie de mrimea i obiectul activitii,
complexitatea proceselor i interaciunea acestora, pregtirea angajatilor etc. Conform
standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calitii sunt:
1. Politica i obiectivele referitoare la calitate;
2. Manualul calitii;
3. Procedurile documentate cerute de standardele de referin;
4. Instruciunile de lucru (formulare, planurile calitii, specificaii, nregistrri etc.);

2.4.1. Manualul calitii

Este un document unic, specific fiecrei firme, n care se descrie standardul de referin
i sistemul de calitate implementat. De asemenea, prezinta politica in domeniul calitatii si
descrie sistemul calitatii unei organizatii, fiind un element de referinta permanent in
implementarea si mentinerea acestuia.
Titlul si obiectul manualului reflecta domeniul sau de aplicare.
Manualul calitatii se refera la toate activitatile intreprinderii sau numai la unele dintre
ele. In cazul intreprinderilor mari exista mai multe manuale ale calitatii: pentru intreaga
intreprindere, pentru fiecare unitate functionala sau manuale specializate. O intreprindere
poate elabora un manual al calitatii pentru uz intern si altul pentru uz extern.
Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calitii", conine informaii
confideniale (referitoare la tehnologii, metode, inovaii etc.) la care nu au acces clienii. Cel
de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calitii" este manual de prezentare destinat
clienilor i conine informaii care s le dea ncrederea c firma are abilitatea s fabrice
produsele la nivelul de calitate cerut.
n general manualul calitii are forma unui dosar, la care pe copert se trece titlul i
obiectul manualului, iar n interior se prezint coninutul, care include cuprinsul, unde se
indic: numrul i titlul capitolului, pagina, numele i semntura celui care a elaborat
manualul, modificrile efectuate, angajamentul managementului i politica de calitate,
obiectivele, referiri la proceduri.
De asemenea, se face o scurt prezentare a firmei, sunt prezentate responsabilitile i
regulamentul de funcionare, documentele de referin pentru aplicarea sistemului de calitate,
se prezint lista documentelor la care se fac referiri n manual, dar nu sunt cuprinse n acesta
(de exemplu standardele).
Cuprinsul mai conine prezentarea sistemului de management al calitii, unde sunt
descrise toate procesele realizate n cadrul firmei i interaciunea dintre acestea, dispoziii
referitoare la analiza, actualizarea i administrarea manualului calitii, abrevieri, anexe cu
lista procedurilor i instruciunilor etc.
ntruct la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiz
a modului n care au fost ndeplinite cerinele standardului de referin, este recomandat ca
42
manualul s fie structurat pe capitolele din standard i s se arate cum se realizeaz fiecare
capitol.
Prezentarea coninutului manualului calitii unei firme
Cuprinsul manualului
Cap. I- Generaliti
1. declaraia managerului;
2. administrarea manualului calitii;
3. lista de difuzare a manualului calitii;
4. terminologie; documente de referin;
5. fia de nregistrare a modificrilor;
6. fia de eviden a ediiilor manualului calitii;
Cap. II- Prezentarea firmei
Cap.III - Descrierea sistemului calitii
1. politica n domeniul calitii;
2. responsabiliti i autoritate n domeniul calitii;
3. documentele sistemului calitii;
4. organizarea activitilor referitoare la calitate;
5. analiza calitii efectuat de conducerea STE.
Cap. IV- Elementele sistemului calitii corespunztor modelului ales ca referin.
Anexe:
1. proceduri
2. instruciuni de lucru
3. alte documente ale calitii
Fiecare capitol din manual este prefaat de o pagin de introducere semnat de
conducerea firmei i de eful compartimentului Calitate". Capitolul are un cuprins care
indic codul i denumirea seciunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagin fiind
identificat prin numr, ediie curent i data ediiei. Pagina de introducere a fiecrui capitol
se reface cu ocazia modificrilor care se fac n cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de
introducere a manualului i cuprinsul se rediteaz la fiecare modificare fcut n manual.
Redactarea i administrarea manualului calitii
Este recomandat ca manualul s fie elaborat de catre angajatii firmei. Aceast cale
prezint avantajul unei mai bune cunoateri a situaiei din interior. Responsabilitatea
redactrii i administrrii revine de regul managerului compartimentului ,,Calitate". n cazul
elaborri mai multor manuale, pe compartimente sau a unor manuale specializate, aceast
responsabilitate revine compartimentului implicat. Dac manualul se ntocmete pentru mai
multe compartimente din firma, atunci managerul compartimentului ,,Calitate" va desemna
unul dintre compartimente ca responsabil.
n cazul elaborrii manualului de ctre managerul compartimentului ,,Calitate", acesta
va reine originalul manualului i o copie pe care se vor face modificrile pentru actualizare.
Celelalte copii sunt difuzate sub control strict, compartimentelor interesate.
Administrarea manualului calitii se realizeaz de compartimentul Calitate" prin
verificari periodice. Orice modificare ulterioar este nscris ntr-un document de modificare
aprobat de managerul calitii i de conducerea de vrf a firmei. Modificrile fcute cu ocazia
verificarilor periodice vor fi incluse n modificrile rezultate n urma verificarilor anuale ale
manualului.

2.4.2. Procedura

Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Ele
pot fi prezentate in scris fiind numite proceduri scrise sau documentate "documented
procedures". Procedurile sistemului calitatii "documented quality system procedures"
reprezinta forma documentatiei de baza utilizate in cazul implementarii unui sistem al
43
calitatii, potrivit standardelor ISO 9000. Ele descriu, fara detalii tehnice, obiectivele si modul
de desfasurare a diferitelor activitati cu incidenta asupra calitatii, precum si responsabilitatile,
autoritatea si relatiile dintre persoanele care coordoneaza, realizeaza, verifica sau analizeaza
activitatile respective.
Rolul procedurilor n managementul calitii este de a reglementa activitile importante
pentru calitate, astfel nct acestea s poat fi msurabile i inute sub control. Se poate
aprecia c procedurile sunt i un instrument important prin care firmele i pot identifica
situaia n domeniul calitii i instrui salariaii pentru realizarea cerinelor sistemului calitii.
Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau
fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe activiti.
Procedurile pot fi de lucru (prezinta o singura activitate), proceduri de sistem, proceduri
operaionale de ncercare, proceduri de inspecie etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n funcie de
specificul firmei i al procesului descris.
Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele informaii: titlul, codul,
numele i semntura celor care au ntocmit-o i au aprobat-o, numrul exemplarului, ediia i
data acesteia. n ceea ce privete cuprinsul, asa cum se recomand n standardul ISO 10013, o
procedur fundamentat trebuie s conin: referiri la politica calitii, scopul (de ce a fost
scris), obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper), responsabiliti, metode folosite,
documente de referin, nregistrri, anexe etc. n procedur se definesc elementele de intrare-
ieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile elementelor de proces i indicatorii
de performan folosii n acest scop. De asemenea se menioneaz metodele de inere sub
control a proceselor i modul de identificare a documentelor, necesitile de resurse ale firmei
etc.

2.4.3. Alte documente ale sistemului de management al calitii

Documentele prezentate sunt fundamentale (pri componente) pentru sistemul de
management al calitii. Dar, pentru funcionarea corespunztoare i mai cu seam pentru a
putea demonstra conformitatea produselor cu cerinele specificate i a verifica eficiena
sistemului, este necesar i intocmirea unor documente de nregistrare a observaiilor
referitoare la calitate, cum sunt: instruciuni de lucru, proceduri i instruciuni de inspecie, de
ncercare, fie tehnologice, desene.
nregistrrile se fac n legtur cu recepia produsului, serviciului, cu ocazia inspeciilor
i ncercrilor, n legtur cu comportarea produsului n perioada de garanie i postgaranie i
se pstreaz un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinele beneficiarului
i a faptului c sistemul calitii implementat de firma este funcional.
Existena tuturor acestor documente se concretizeaz i ntr-o serie de avantaje pentru
firma. Documentele reprezint o surs important de informaii fundamentate, cu privire la
activitile desfurate pentru asigurarea calitii, care pot fi prezentate persoanelor interesate
pentru le imprima ncrederea c firma posed abilitile necesare realizrii produselor n
conformitate cu cerinele utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaz comunicarea n
interiorul firmei, n special cu privire la modul n care salariaii i-au ndeplinit sarcinile
pentru mbuntirea continu a calitii i realizarea unui feed-back ntre conducere i
angajai.



44









PACHETUL 2.
MANAGEMENTUL FUNCIUNII COMERCIALE













45

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL VNZRILOR
3.1. Structura i tipologia forei de vnzare

Definirea forei de vnzare: grupul de persoane care reprezint ntreprinderea i care
au ca sarcin explicit i principal s vnd produsele sau serviciile acesteia, prin contactul
cu cumprtorii poteniali (prospecii), cu distribuitorii sau cu prescriptorii.
Pentru a reui n aceast activitate de vnzri se impune respectarea unor reguli de baz:
ntotdeauna se va porni de la cunoaterea nevoilor clienilor, aa nct produsul/serviciul
oferit acestuia s corespund nevoii sale i s-i confere beneficii;
ce se vinde sunt de fapt, beneficiile clienilor i nu produsele/serviciile;
ntre cele dou pri implicate, vnztorul i cumprtorul, trebuie s existe un proces de
comunicare bine construit i care s funcioneze perfect;
meseria de vnztor trebuie privit ca o adevrat art sau chiar ca un mod de via,
deoarece solicit implicare maxim;
satisfacerea clientului este un punct central n activitatea de vnzare. Orice aciune va fi
ntreprins cu scopul de a atinge acest obiectiv, urmrindu-se un plan de satisfacere a
acestuia bine pus la punct;
relaia care se construiete ntrevnztor i cumprtor trebuie s fie o relaie de tip ctig-
ctig, n care ambele pri implicate obin beneficii;
niciodat clientul nu trebuie nelat! Dac vnztorul nu este convins de calitatea
produsului/serviciului, de beneficiile oferite de acesta, atunci acest lucru va fi comunicat
clientului i acesta va fi nencreztor, nehotrt. Mai mult, promisiunile care nu pot fi
ndeplinite vor conduce la destabilizarea relaiei dintre cei doi parteneri;
vnztorul trebuie s zugrveasc imagini clare i ct mai reale care s-i permit clientului
s ia decizia de cumprare;
tehnicile de vnzare utilizate trebuie s conduc ctre obinerea vnzrii, dar dei acestea
sunt adevrate scenarii de vnzare nu trebuie s manipuleze clientul;
reputaia vnztorului este un atu forte acestuia i de aceea, aceasta trebuie construit n
timp, n mod contient i activ;
comunicarea dintre cei doi parteneri se bazeaz att pe transmiterea informaiilor (n
ambele sensuri), dar mai ales pe ascultarea dorinelor i nevoilor clientului;
obieciile clientului se trateaz cu mare atenie , utilizndu-se tehnici speciale;
onestitatea, lipsa exagerrii, flexibilitatea, creativitatea, perseverena, iniiativa sunt doar
cteva dintre cele mai importante caracteristici cerute unui agent de vnzri.
Aceste reguli de baz constituie un adevrat cod al reuitei pentru cei ce doresc s-i
construiasc o carier de succes n vnzri. Cu ct mediul competiional este mai dinamic,
cu att abilitile n vnzri vor fi avantaje sigure pentru cei ce le dein.

3.1.1. Diferitele funcii n cadrul echipei de vnzare

a) Vnztorul generic: nsrcinat cu misiuni foarte diversificate, rolul acestuia nu se
limiteaz doar la discuia de vnzare. El i cunoate perfect produsul, iar vnzarea este
orientat spre clientul cu care stabilete o relaie durabil.
Principalele misiuni ale vnztorului:
Asigur difuzarea produselor firmei pe care o reprezint n rndul clienilor. Rspunztor
pentru un sector determinat, vnztorul este nsrcinat cu valorificarea potenialului su
comercial, prezentnd produsele firmei, realiznd vnzri, organiznd aciuni de promovare
i, la modul mai general, vehiculnd imaginea ntreprinderii.
46

Pentru a asigura rennoirea clientelei, el trebuie s capteze premanent semnalele pieei. De
asemenea, descoper nevoile clienilor i prospecilor, se afl n stare de veghe comercial
i prospecteaz mediul su. El transmite toate aceste informaii ctre conducere.
Anumite funcii mai specifice sunt desemnate n mod curent prin termenii urmtori:
delegatul comercial: prezint i asigur promovarea gamei de produse a ntreprinderii
sale n rndul prescriptorilor. El nu nregistreaz n mod direct comenzi. Exemplu: delegat
medical, delegat juridic, delegat constructor.
inginerul comercial: aceast denumire este frecvent folosit atunci cnd vnzarea este
complex, fie c este vorba de prezentri a unor activiti eminamente intelectuale sau de
vnzare de servicii sau soluii complexe. Exemplu: sectorul informatic.
tehnician comercial: denumirea este folosit atunci cnd produsul este foarte tehnic i
cnd competena vnztorului este absolut necesar. Ex: comercializarea de produse,
subansamble de hidraulic industrial.
promotor de vnzri (merchandiser): viziteaz cumprtorii formai din mari
magazine (METRO, BILLA, etc.) i asigur promovarea produselor firmei sale. El negociaz
aranjarea produselor n spaiul de expunere i de vnzare pentru a susine imaginea firmei n
rndul clienilor.
b) eful vnzrilor: eful vnzrilor angajeaz, anim, controleaz i fomeaz profesional
o echip de comerciali, asigurnd misiunile de vnzri n rndul clienilor firmei sale. El
analizeaz activitatea echipei i furnizeaz regulat informaii asupra pieei ctre Direcia
Comercial. Responsabil pentru realizarea obiectivelor de vnzri n regiunea sa, el decupeaz
i atribuie sectoare de lucru pentru vnztori. n funcie de mrimea ntreprinderii, se poate
vorbi de ef al vnzrilor, responsabil al vnzrilor sau ef de zon. n funcie de mrimea
forei de vnzare i de numrul de vnztori administrat, eful vnzrilor poate avea un
superior ierarhic la nivel regional. El se numete ef de vnzri regional, director regional,
director de sucursal.
c) Director de vnzri: responsabil cu animarea echipelor pe teren i n legtur direct cu
Direcia Comercial, directorul de vnzri este nsrcinat cu aplicarea politicii comerciale la
nivelul reelei de vnzare. El fixeaz obiectivele pentru directorii regionali n cadrul
obiectivelor naionale i negociaz condiiile de vnzare cu diferii cumprtori intermediari
(centrele de cumprare, COMAT). Adesea, directorul de vnzri este responsabil cu
negocierile desfurate cu clienii mari ai ntreprinderii.
d) Directorul comercial: legat direct de Direcia General, el definete strategia general a
firmei (alegerea produselor care vor fi dezvoltate, stabilete aciunile de comunicare, alege
circuitele de distribuie care vor fi privilegiate, elaboreaz politica de pre, se ocup de
segmentarea clientelei). El analizez rezultatele comerciale ale ntreprinderii i anume:
realizarea obiectivelor, propune aciuni concrete pe teren i stabilete bugetele echipelor de
vnzare. Pune n aplicare politica de recrutare n strans legtur cu Direcia Resurselor
Umane i cu Directorul Vnzrilor. n anumite ntreprinderi exist i funcia de Director
General al Vanzrilor care organizez dezvoltarea concret a firmei (fora de vnzare,
marketingul, managementul vnzrilor i comunicarea).
Directorul comercial internaional: este foarte important atunci cnd fuziunile, dislocrile
i achiziiile de noi afaceri oblig ntreprinderea s reflecteze la strategia internaional
privind mrcile sale.

3.1.2. Criteriile de structurare a forei de vnzare

n general, aciunile sunt urmrite pe teren de ctre Direcia Vnzrilor prin directorii de
vnzri i vnztorii care se afl n contact direct cu clienii. O politic comercial coerent i
eficace pretinde structurarea forei de vnzare a ntreprinderii pe regiuni, pe produs, pe client
sau pe activitate.
A. Structura geografic sau generalist.
47

a) Principii
Fiecare vnztor are repartizat un sector geografic, adic un teritoriu, n care el reprezint
ntreprinderea n rndul clientelei. Aceasta este cea mai frecvent formul de organizare a
forei de vnzare. Fiecare membru al echipei este responsabil pentru ntreaga activitate
comercial de pe teritoriul su.








Figura 3.1. Membrii echipei de vnzare

n acest sistem, fiecare vnztor comercializeaz n sectorul su toate produsele
ntreprinderii i pentru toi clienii. Se afl sub responsabilitatea ierarhic a unui responsabil
de sector, atunci cnd vnztorii sunt numeroi, sau sub responsabilitatea unui director
general, chiar a unui director de sucursal, atunci cnd firma aplic acest tip de structur.
ef vnzri pentru ef vnzri pentru
Director de vnzri
1 2 3 4
Vnztori
5 5 4 3 2 1
Vnztori
b) Avantaje i inconveniente ale structurii geografice
Tabelul 3.1. Avantaje i inconveniente ale structurii geografice
Organizarea
geografic
ntreprindere Client
Avantaje
fiecare vnztor rspunde de
sectorul su
abordare mai global a relaiei cu
clientul
nu exist ambiguiti n privina
relaiilor cu clienii
exist un interlocutor unic care
cunoate bine nevoile clienilor
comercialii sunt mai aproape de
clieni
Inconveniente
atunci cnd gama de produse este
prea larg, vnztorul nu poate cunoate
foarte bine toate produsele
vnztorul este nevoit s se
adapteze la toate categoriile de clieni
clienii naionali vor fi n contact
cu mai muli vnztori. Nici unul din ei
nu este n msur s aduc o soluie
global

B. Structura pe produs
a) Principii
Anumite firme comercializeaz numeroase produse, foarte diversificate. Comercialii
servesc clieni ale cror nevoi sunt foarte diferite i metodele de abordare a acestor clieni sunt
de asemenea foarte diverse.
Un singur comercial va avea dificulti n a vinde o gam larg i diversificat. n acest tip
de organizare vnztorii sunt specializai pe produse.








Director de vnzri
ef de vnzri ef de vnzri
Vnztori produs A
1 2 3 4
Vnztori produs B
1 2 3 4 1 2 3 4
Vnztori produs C
ef de vnzri

Figura 3.2. Structura pe produs

48

b) Avantaje i inconveniente ale structurii pe produs
Acest tip de structur prezint la rndul su avantaje i inconveniente att pentru
ntreprindere ct i pentru clieni.

Tabelul 3.2. Avantaje i inconveniente ale structurii pe produs
Organizarea pe
produs
ntreprindere Client
Avantaje
mai buna cunoatere a
produselor
toate produsele vor fi
valorificate de ctre vnztori
vnztorul va fi calificat
mai bine, mai cu seam cnd va
vinde produse tehnice
sfaturi mai bune pentru
clieni furnizate de vnztor
o mai bun cunoatere a
nevoilor specifice
Inconveniente
necesitatea de a face un
efort ridicat de formare a
vnztorilor
dependen a
vnztorului fa de o singur
gam de produse
mai muli interlocutori din
partea aceleiai ntreprinderi, de
unde poate apare o stare de confuzie
i chiar de conflicte
n concluzie, se va recurge la specializarea pe produse numai dac pieele, produsele i
clienii necesit competene foarte diversificate pentru a fi stpnite de ctre un singur
vnztor.
C. Structura pe tip de clieni sau piee
a) Principii
Nu toi clienii prezint aceleai nevoi sau aceleai profile. Unii genereaz vnzri mari
dar mai puin frecvente. Alii comand cantiti mici dar ofer perspective de cifre de afaceri
ridicate. Alii fac comenzi mici dar la intervale de timp regulate.
Deci ntreprinderea are tot interesul s pun n aplicare o structur de organizare n care
vnztorii sunt specializai pe tip de clieni. Ei se adreseaz unei categorii precise de clieni
care necesit o pricepere particular, aa cum sunt de exemplu: administraiile, comitetele de
ntreprindere, colectivitile locale, clienii mari, antrepozitele de tip COMAT, exportul,
persoanele particulare.
De exemplu, anumii vnztori sunt specializai n a lucra cu clieni foarte mari, denumii
mari conturi. Aceti clieni reprezint un potenial foarte important pentru ntreprindere.
Comercialii nsrcinai cu contactarea lor sunt adevrai negociatori sau coordonatori. Ei
urmresc dosarele acestor mari clieni de la momentul lurii unei comenzi i pn la aciunile
de fidelizare.
b) Avantaje i inconveniente ale structurii pe clieni sau piee

Tabelul 3.3. Avantaje i inconveniente ale structurii pe clieni sau piee
Organizarea pe
clieni
ntreprindere
Avantaje
mai buna cunoatere a procesului de decizie al clientului
mai buna adaptare la cerinele de pre, de serviciu, ale
clientului
Inconveniente
dificultate de recrutare a unor colaboratori pentru
ntreprindere importani sub aspect strategic
responsabiliti foarte mari


49

D. Structura pe activiti
A vinde nseamn a gsi clieni, a identifica nevoile lor, a rezolva problemele, a negocia, a
ncheia o afacere, a asigura urmrirea afacerii i a fideliza clienii. Astfel, ncheierea unui
ciclu de vnzare face necesar realizarea diferitelor faze, i anume: cucerirea clienilor,
negocierea contractului i fidelizarea. Aceste etape diferite ale vnzrii presupun activiti
diverse care necesit competene foarte precise. Deci, este preferabil alegerea unor
specialiti.
n etapa de ctigare a clienilor, comercialii nsrcinai cu prospectarea sunt
vntorii sau aductorii de afaceri. Ei contacteaz prospecii prin telefon (formeaz celula
de televnztori) sau prin deplasare din poart n poart.
Pentru negociere, cresctorii realizeaz discuii privind vnzarea, negociaz cu
clienii i ncheie afaceri.
Fidelizarea este ncredinat unei structuri specializate care realizeaz aciuni de
marketing direct, de relaii publice, de exemplu.

3.2. Stabilirea sectoarelor de vnzare

Pentru a obine de la fora de vnzare cea mai bun eficacitate este esenial s se
determine numrul de vnztori necesari pentru activitatea comercial i apoi s se elaboreze
un decupaj pertinent al sectoarelor.
3.2.1. Determinarea numrului de vnztori

Mrimea forei de vnzare nu trebuie definit numai dup criterii de costuri.
ntreprinderea trebuie s in seama de potenialele de vnzare realizabile n cadrul
sectoarelor.
Alegerea numrului de vnztori const n gsirea unui echilibru ntre dou situaii:
- un numr prea mare de vnztori: rentabilitatea aciunilor vnztorilor n aceast
situaie poate fi pus n discuie. De asemenea, potenialul de cifr de afaceri este insuficient
pentru a acoperi costul forei de vnzare (remuneraie, animare, formare) i motivarea tuturor
vnztorilor (comisioane mici). Aceast situaie antreneaz un risc de rotaie foarte mare.
- prea puini vnztori: ntreprinderea risc s-i piard prile de pia n folosul unui
concurent mai eficace dac numrul de vnztori este insuficient.
Mrimea forei de vnzare este rezultatul unui raport ntre numrul de vizite de
efectuat pentru a ntlni toi clienii i prospecii i numrul de vizite pe care-l poate realiza un
vnztor respectnd n acelai timp constrngerile bugetare i realiznd ansamblul sarcinilor
ce i-au fost ncredinate.





Numrul de vnztori =
Nr. de vizite de pe an necesare pentru contactarea tuturor clienilor
Numrul potenial de vizite pe vnztor i pe an
=
3.2.2. Decuparea sectoarelor de vnzare

A. Caracteristicile sectoarelor de vnzare
Sectorul de vnzare reprezint teritoriul ncredinat unui vnztor de ntreprindere
pentru a-i comercializa produsele. Teritoriul trebuie definit clar sub aspect geografic, n
termeni de potenial de vnzare, n termeni de tipuri i numr de clieni ce urmeaz a fi vizitai
i sub aspectul produselor ce urmeaz a fi comercializate.
50

Regiunea de vnzare reprezint teritoriul pe care acioneaz mai muli vnztori sub
tutela unui responsabil (ef de vnzri, ef de regiune, director regional, responsabil de
district, director de sucursal, etc.). O regiune grupeaz mai multe sectoare. n fiecare regiune
Direcia Comercial amplaseaz o structur (birou, agenie, sucursal, etc.) cu un responsabil.
B. Calitile unui bun sector
innd seama de particularitile regiunii, ale produselor, ale clienilor, responsabilul
comercial trebuie s fie foarte atent atunci cnd delimiteaz sectoarele pentru ca acestea s fie
echilibrate, adic:

Tabelul 3.4. Calitile unui bun sector
Egale ca potenial Asigur egalitatea ntre vnztori
Trebuie s fie de mrime
rezonabil
S permit vizite regulate la clieni i s limiteze
cheltuielile de deplasare
S aibe mrime suficient
S asigure o anumit productivitate i venituri
motivante pentru vnztori
S fie bine delimitate i
atribuite unui singur vnztor
Aceasta permite clienilor s i identifice uor
interlocutorul i s evite conflictele dintre comerciali
Sectoarele nu vor fi modificate dect n mod excepional, pentru a nu perturba nici clienii,
nici vnztorii.
C. Criterii de decupare a sectoarelor
Constituirea sectoarelor de vnzare se realizeaz prin luarea n considerare a dou criterii:

Tabelul 3.5. Criterii de decupare a sectoarelor
Criterii Principii Avantaje/Limite
Criteriul
geografic
Se decupeaz teritoriul n funcie de
blocajele geografice evidente limite de
judee, limite de comune, obstacole
naturale (ruri, vi, etc.) sau obstacole
nenaturale ci ferate, autostrzi, drumuri,
etc.
Sectoarele sunt clar definite
pentru vnztori. Totui exist
riscul de a nu avea sectoare egale
ca poteniale de cifr de afaceri i
deci riscul de nonechitate ntre
comerciali i posibile conflicte.
Criteriul
potenialului
de pia
Potenialul va fi msurat prin
analizarea:
prospecilor/clienilor (cine sunt,
ci sunt, ce putere de cumprare au, etc.);
concurenilor (ci sunt, care sunt,
ce parte de pia au, etc.).
Permite mai buna orientare a
muncii comercialilor n sectoarele
lor.
Permite repartizarea muncii
comercialilor ntr-un mod
echitabil.
Poate fi combinat foarte bine folosirea celor dou criterii. n realitate, aceast combinaie
se realizeaz n proporii diferite:
pentru o ntreprindere care se lanseaz ntr-un teritoriu dat, fr ndoial c va fi
preferat criteriul geografic. ntreprinderea va efectua prospectarea mai nti ntr-un spaiu
apropiat de locul su de implantare i va determina sectoarele pe jude sau pe comune.
atunci cnd o ntreprindere este deja prezent ntr-un teritoriu, se va preocupa n
principal de acoperirea teritoriului respectiv n mod optim. Dac nu ocup n mod optim
teritoriul respectiv va fi n situaia de a redecupa sectoarele, innd seama de potenialul zonei
care nu este exploatat suficient. Acest criteriu succede consideraiilor geografice.





51

3.3. Tipurile de for de vnzare

3.3.1. Fora de vnzare proprie i fora de vnzare delegat

Tabelul 3.6. Fora de vnzare proprie i fora de vnzare delegat
Avantaje Inconveniente
Fora de
vnzare
proprie
Orientarea activitii
spre obiective precise;
Controlul activitii
vnztorilor;
O mai bun integrare
i dezvoltare a spiritului de
echip, a culturii de
ntreprindere.
Necesit o ncadrare, conducere,
animare, supraveghere i formare;
Suportarea de ctre ntreprindere a
tuturor cheltuielilor legate de fora de
vnzare chiar dac cifra de afaceri este
sczut;
Gestionarea unui personal salarizat.
Fora de
vnzare
delegat
permanent
Vnztori autohtoni,
independeni care dispun de
un portofoliu de clieni,
vnztorii fiind imediat
operaionali;
Remunerare pe baz
de comision, astfel c
folosirea ei nu cost dect
dac genereaz vnzri.
Cost scump n cazul creterii
importante a cifrei de afaceri (deoarece
costul de comision este ridicat, innd
seama de riscul care i-l asum);
Control redus asupra activitii
vnztorilor. Interesul clientului sau al
vnztorului se poate situa naintea
interesului ntreprinderii. De exemplu un
vnztor multimrci le privilegiaz pe cele
mai rentabile (prin expunere n magazin i
promovare).
Fora de
vnzare
delegat
supletiv
Devine imediat
operaional;
Poate aciona pe
perioade scurte de timp;
O bun adaptare la
nevoi punctuale, precise.
Cost ridicat;
Control dificil privind activitatea
vnztorilor;
Contacte reduse cu fora de vnzare
proprie.

3.3.2. Fora de vnzare sedentar i fora de vnzare itinerant

Comercialii se deplaseaz la clieni sau i primesc n cadrul ntreprinderii.

Tabelul 3.7. Fora de vnzare sedentar i fora de vnzare itinerant
Fora de
vnzare
Principii Exemple
Sedentar
Comercialii lucreaz n incinta
ntreprinderii n mod sedentar. Aceasta
presupune ca ntreprinderea s iniieze o
politic comercial care s atrag
clienii spre punctele de vnzare.
Vnztorii autorizai pentru
reeaua auto, vnztorii pentru
reeaua METRO, Carrefour,
BILLA, primesc clienii la
punctul de vnzare.
Clieni ntreprindere
52

Itinerant
Vnztorii se deplaseaz la clieni, la
prospeci i iau adesea iniiativa
contactului (stabilirea de ntlniri,
organizarea de turnee, negociere ...)
n general, absolvenii de
coli postliceale prefer s
lucreze ca vnztori itinerani.
Este cazul distribuiei cu
caracter promoional a unor
bunuri de larg consum
nealimentare.
Clieni ntreprindere

3.3.3. Diferitele statute de vnztori

A. Salariat de drept comun
Legai de ntreprindere printr-un contract de munc, aceti vnztori sunt salariai. n
aceast calitate ei beneficiaz de securitate social i conflictele individuale de munc sunt
reglate n faa unui consiliu de disciplin.
Vnztorul salariat nu beneficiaz de statutul unui VRP i deci de toate avantajele acestuia
din urm.
Tabelul 3.8. Avantaje i inconveniente ale salariatului de drept comun
Avantaje Inconveniente
Pentru
ntreprindere
Posibilitatea de a orienta
activitatea spre obiective precise att
cantitativ ct i calitativ.
Gestiunea unui personal
salariat;
Cheltuieli fixe
obligatoriu de acoperit.
Pentru
vnztor
Siguran, acoperire social;
Conducere pentru activitatea
ce o desfoar;
Beneficiaz de ndemnarea i
de experiena colectivului din care
face parte n ntreprindere.
Legtur de subordonare
juridic;
Autonomie redus n
prestarea muncii;
Nu deine nici un drept
asupra clientelei pe care a creat-
o i a dezvoltat-o.

B. Voiajor Reprezentant Plasator (VRP)
Relaiile dintre un VRP i angajatorul su fac obiectul unei reglementri juridice. Aceast
categorie de vnztori trebuie s ndeplineasc 5 condiii:

Tabelul 3.9. Voiajor Reprezentant Plasator (VRP)
1. S desfoare o munc de
reprezentare.
Activitatea unui VRP const n prospectarea unei
clientele n interesul ntreprinderii:
- s viziteze o clientel existent sau eventual;
- s fac deplasri n exteriorul ntreprinderii;
- s obin i s transmit diferite dispoziii cu
caracter comercial.
2. Exercit activiti pentru unul sau
mai muli angajatori.
Ei sunt exclusivi sau multimrci (calitatea angajatorului
nu este o condiie determinant la accesul la statutul de
VRP).
3. Exercit n mod exclusiv i
constant profesia.
Consacrarea integralitii activitii sale de reprezentant
pentru una sau mai multe ntreprinderi (cei care
exercit o activitate de reprezentare intermitent sau
ocazional nu pot beneficia de statut de VRP).
4. Nu efectueaz nici o operaiune
comercial n cont personal.
Vnztorul nu poate ncheia contracte n numele su
sau nu poate crea propria sa ntreprindere.
53

5. VRP sunt legai de angajator prin
angajamente ce determin natura
prestrilor de servicii sau a
mrfurilor oferite la vnzare ori
cumprare. Li se stabilete regiunea
n care trebuie s acioneze i
clienii i prospecii de care se ocup
i li se stabilete indicele de
remunerare.
Contractul de munc indic cu precizie:
- produsele de comercializat;
- categoriile de clieni;
- sectorul atribuit (delimitarea teritoriului sau a
categoriei de clieni);
- forma de remunerare propus.
Chiar dac toate clauzele de mai sus nu figureaz n mod expres n contract, ele sunt
impuse vnztorului.
C. Agentul comercial
Agentul comercial poate fi o persoan fizic sau juridic i ndeplinete calitatea de
mandatar nsrcinat s negocieze i eventual s ncheie contracte de vnzare-cumprare sau de
locaie, n numele i pentru folosul productorilor, industriailor, comercianilor sau a altor
ageni comerciali.
El i exercit activitatea cu titlu de profesiune independent. Nu are legtur de
subordonare juridic cu mandantul su (ntreprinderea pentru interesul creia intervine) i
poate angaja el nsui vnztori salariai. Are totui obligaia de a-i executa mandatul dup
instruciunile generale care i-au fost date i trebuie s dea socoteal asupra gestiunii sale.

3.4. Alegerea reelei de vnzare

3.4.1. Reelele directe i indirecte

ntreprinderea poate alege ntre distribuirea produselor sale printr-o reea direct sau
delegarea unei pri sau a tuturor operaiunilor de distribuie, ceea ce reprezint o reea
indirect. Fiecare formul prezint avantaje i inconveniente:

Tabelul 3.10. Reelele directe i indirecte
Tipul de
reea
Avantaje Inconveniente
Direct
Uniformitatea modului de
distribuie a produselor;
Difuzarea culturii
ntreprinderii;
Mai buna acoperire a
pieei;
Specializarea comercialilor
i a managementului.
Costuri de structur ridicate (gestiunea
personalului, a punctelor de vnzare);
Reeaua nu este ntotdeauna adaptat
atunci cnd apar produse noi sau piee noi
(dificulti de adaptare sub aspectul extinderii
sau reducerii reelei).
Indirect
Costuri de structur reduse;
Adaptarea mai rapid la
acoperirea pieei;
O mai bun suplee a
reelei;
Diversificare mai uoar;
Dinamism al aderenilor
(efi de ntreprindere,
parteneri).
Dificultatea de a gsi distribuitori buni;
Nevoia de fidelizare;
Risc de conflicte dac ntreprinderea
folosete reea proprie n paralel cu parteneri
intermediari;
Probleme privind transmiterea imaginii
ntreprinderii;
Necesitatea animrii partenerilor
intermediari.


54

3.5. Ierarhizarea obiectivelor vnztorului

Pornind de la orientrile generale definite de ctre conducerea ntreprinderii, diferitele
niveluri ierarhice descompun aceste obiective pn la nivelul activitii vnztorului.












Figura 3.3. Ierarhizarea obiectivelor vnztorului

Obiective generale
Obiective comerciale
Obiective individuale.
Cote de vnzare
Obiective pentru echipa
de vnzare
Termen scurt
Termen mediu
Termen lung i
termen mediu
Termen lung
Vnztori
Fora de vnzare
Direcia comercial
Direcia general
3.6. Definirea obiectivelor vnztorului

3.6.1. Caracteristicile unui bun obiectiv

Un bun obiectiv comercial este precis, accesibil, stimulativ, echitabil i adaptat la fiecare
vnztor.
A. Un obiectiv precis
Un obiectiv bine definit constituie un act pentru vnztor.

3.11. Caracteristicile unui bun obiectiv
Criterii de definire Exemple
S acioneze pe baza unui criteriu,
ntr-un timp determinat, evalund
aciunea (de vnzare).
S mreasc cifra de afaceri a sortimentelor de
hrtie pentru fotocopiatoare pe parcursul anului n
mod procentual (20%).
B. Un obiectiv accesibil
Numai un obiectiv accesibil poate fi acceptat de ctre vnztori. Un obiectiv prea dificil
de atins provoac demobilizarea vnztorilor n loc s-i stimuleze. Ei vor fi mai puin incitai
s depun eforturi dac sarcina este de neatins (insurmontabil).
C. Un obiectiv stimulativ
Rmnnd accesibil pentru a mobiliza vnztorul, un obiectiv trebuie s reprezinte o
provocare i s-l pun n situaia de a se autodepi. Pentru a accepta o munc suplimentar
(deplasri suplimentare), trebuie s existe vitamine i anume, recompense pe msura
eforturilor depuse, care ajut la meninerea motivaiei.
D. Un obiectiv echitabil i adaptat vnztorului
Din grija pentru echitate trebuie s se in seama de diversitatea situaiilor profesionale
(vnztor nou sau confirmat, sectoare de vnzri avnd poteniale diferite etc.) pentru fixarea
cotelor adaptate vnztorilor.





55

3.6.2. Diferite tipuri de obiective

Tabelul 3.12. Diferite tipuri de obiective
Caracteristici
Domenii de
aplicare
Exemple
Vnzri
Creterea cifrei de afaceri cu
5%; cantitile vndute cu 10%.
Marje
Meninerea indicelui de
marj la 25%, neacordarea mai
mult de 3% remiz la clieni
Clieni
Ctigarea a 10% clieni noi.
Prospectare
Consacrarea a 10% din
vizite pentru prospectare;
vizitarea a 20 de prospeci pe
sptmn, etc.
Obiecte
cantitative
Sunt cifrice i se
exprim n valori, n
volum, n procente sau
n puncte;
Sunt uor de
msurat, de fixat i de
neles.
Organizare
Reducerea cu 1% a
cheltuielilor de deplasare;
vizitarea a 2 clieni suplimentari
pe sptmn; diminuarea
kilometrilor parcuri ntr-un
turneu, etc.
Imagine de
marc a
ntreprinderii
mbuntirea calitii
produselor sau serviciilor
propuse spre vnzare,
eficacitatea echipei comerciale,
a vnztorilor.
Serviciu
entru clieni p
Optimizarea disponibilitii
produselor, prezen i asisten
pentru clientel, ameliorarea
indicelui de satisfacere a
clienilor, etc
Reea
comercial
Motivarea intermediarilor,
animarea reelei de distribuitori,
etc.
Urmrirea
contractelor
Supravegherea livrrilor,
fidelizarea clienilor, etc.
Gestiunea
conturilor
Clieni
Diminuarea riscurilor de
non-acoperire a creanelor.
Obiecte
calitative
Mai puin cifrice,
deci mai dificil de
analizat i provin mai
degrab
dintr-o apreciere.
Organizarea
activitii
Optimizarea gestiunii
sectorului.

3.6.3. Formele obiectivelor

Obiectivele de vnzare pot fi exprimate n: cifr de afaceri, cantiti, puncte, marj i
productivitate.
Cifra de afaceri. Pentru fiecare vnztor se fixeaz o cifr de afaceri de realizat,
exprimat valoric (cifr de afaceri global sau pe produs, pe tip de client, brut sau net, etc.)
sau un indice de cretere a cifrei de afaceri de realizat.


56

Tabelul 3.13. Formele obiectivelor cifra de afaceri
Avantaje Incoveniente
ntreprindere
Simplu de stabilit;
Uor de neles;
Poate fi direct
utilizat pentru remunerare
(pe baz de comision n
funcie de obiectiv);
Permite prevederea
cifrei de afaceri totale.
Nu ia n considerare marjele
(costurile legate de vnzri), fluctuaiile de
pre (cifra de afaceri poate crete fr
efortul vnztorului datorit preului);
Poate incita vnztorul s
priviligieze produsele care se vnd uor.
Fora de
vnzare
Uor de neles;
Las vnztorului o
autonomie n munca sa;
Permite vnztorului
s-i prevad remunerarea i
aceasta este legat de
obiectiv.
Activitatea nu este orientat spre
domenii precise.

Cantiti. Pentru fiecare vnztor se fixeaz un volum de vnzri de realizat (numr de
articole, de kg., de metri, hectolitri, etc).

Tabelul 3.14. Formele obiectivelor - cantiti
Avantaje Incoveniente
ntreprindere
Permite o selecie a
produselor la care se dorete o
sporire a vnzrii;
Permite eliminarea
efectelor provocate de fluctuaiile
de pre (analiza constant a
vnzrilor);
Reprezint eforturile reale
ale vnztorului.
Exist riscul de a realiza
volumul de vnzri n detrimentul
marjei;
Comparaia ntre produse
diferite este dificil;
Este dificil de stabilit dac gama
de produse este larg.
Fora de
vnzare
Uor de neles;
Permite o bun orientare a
muncii vnztorilor;
Uureaz controlul
realizrii acestui obiectiv
cantitativ chiar de ctre vnztor.
Pierdere relativ a autonomiei n
ce privete realizarea obiectivelor sale
(control mai uor din partea efilor
ierarhici).

Puncte. Pentru fiecare vnztor se fixeaz un anumit numr de puncte n scopul realizrii
unor sarcini precise.
Exemplu. Obiectiv lunar 250 puncte; fiecare nou client reprezint 5 puncte; 100.000
euro cifr de afaceri este echivalent cu 10 puncte; 2 puncte pentru un prospect nou.








57

Tabelul 3.1.5. Formele obiectivelor - puncte
Avantaje Incoveniente
ntreprindere
Permite combinarea mai multor
factori pentru atingerea aceluiai
obiectiv;
Permite orientarea activitii
vnztorilor spre sarcini diferite.
Calcule complexe atunci
cnd numrul de criterii
combinate este ridicat;
Conceperea baremului de
puncte este dificil cnd se
urmrete un echilibru ntre
criterii;
Este dificil adaptarea
baremului n funcie de
conjunctur.

Avantaje Incoveniente
Fora de
vnzare
Permite o bun orientare a
muncii;
Las vnztorului o autonomie n
organizarea sa;
Permite prevederea remuneraiei
atunci cnd este legat de atingerea
obiectivului (exemplu: prima calculat n
funcie de valoarea atribuit unui punct).
Gestionarea este
complex n cazul unor criterii
numeroase care sunt combinate
ntre ele.

Marja. Obiectivul este definit n procent de marj, care trebuie atins sau depit, la nivel
global sau pe produs.

Tabelul 3.16. Formele obiectivelor - marja
Avantaje Incoveniente
ntreprindere
Permite o bun msurare a
contribuiei vnztorului la rezultatele
ntreprinderii;
Sensibilizeaz vnztorul la
evoluia costurilor;
Incit comercialii s vnd fr
acordarea prea multor remize.
Adesea calculul este
complex i necesit utilizarea
unui sistem de analiz a
costurilor;
Evaluarea a posteori a
rezultatelor vnztorilor;
Risc de divulgare de
costuri i marj dac
vnztorul trece la
concuren.
Fora de
vnzare
Acest indicator este motivant;
ine seama de impactul avantajelor
acordate de ctre vnztori (mai ales
remiza) asupra remuneraiei dac aceasta
este legat de marja degajat.
Poate fi greu de
neles;
Munc suplimentar
dac calculele de marj sunt
lungi i complexe.

Productivitatea. Vnztorilor le sunt stabilite standarde de rezultat n urmtoarele
domenii:
- prospectare (vizite, frecvena vizitelor, numrul de prospeci ctigai, afaceri
cldue);
- turnee (organizare, kilometri parcuri, costuri cu hrana);
- gestiunea timpului (durata vizitelor, timp de deplasare etc.)

58

Tabelul 3.17. Formele obiectivelor productivitatea
Avantaje Incoveniente
ntreprindere
Permite msurarea eficacitii
muncii vnztorului;
Permite orientarea sarcinilor
vnztorului spre alte domenii dect
simpla luare a unei comenzi.
Gestiunea greoaie a
tablourilor de bord;
Aplicarea de proceduri
eficace de transmitere a
informaiilor.
Fora de
vnzare
Sensibilizeaz vnztorii la
productivitatea muncii lor (organizarea
timpului, a turneelor etc.)
Sentiment de
supraveghere adesea ru
perceput de ctre vnztori;
Munc suplimentar
datorat inerii tablourilor de bord
i a transmiterii de informaii.


3.7. Realizarea autodiagnosticului

Chiar dac vnztorul tie c nu utilizeaz n mod eficace timpul su, dificultatea cea mai
mare pentru el const n determinarea aciunilor crora le consacr timpul. Acesta este punctul
de plecare al autodiagnosticului, care permite identificarea cauzelor pierderilor de timp.

3.7.1. Analiza timpului pe tipuri de sarcini

Pentru vnztor aceast analiz const n studierea timpului consacrat realizrii fiecrei
misiuni i n a nota pe planul su diferitele sarcini ndeplinite or de or.

3.7.2. Analiza organizrii vnztorului

Dincolo de analiza repartizrii sarcinilor, factorii legai de organizarea vnztorului
intervin din plin n stabilirea autodiagnosticului. Este vorba de a formula urmtoarele
ntrebri:
- mi ating obiectivele ?
- Dac nu, de ce nu mi le ating ?
Dou categorii de pierderi de timp rezult din analiza sarcinilor i a timpilor afereni din
desfurtor:
A. Pierderi de timp datorate elementelor exterioare i neprevzute:
- deranjamente datorate telefonului, colaboratorilor, clienilor i ierarhiei;
- edine prea lungi al cror obiect este prost definit;
- participani la edine nepregtii;
- deplasri prea lungi n raport cu cele prevzute iniial (probleme de circulaie,
accidente pe traseu);
- deficiene materiale (pan de main, ntrzieri ale trenurilor, pan de calculator,
greve n diferite sisteme care afecteaz deplasarea).
Vnztorul poate s diminueze aceste pierderi de timp astfel: utiliznd un robot pentru a
filtra mesajele telefonice, prevznd un timp n care el nu va fi deranjat i consacrnd plajele
de timp n desfurtorul su pentru a face fa situaiilor neprevzute.
B. Pierderi de timp datorate lipsei de organizare i eficacitate a vnztorului:
- vizite la clieni care s-au terminat ru, fr s ncheie o vnzare;
- pregtirea insuficient de bun a vizitelor (fr stabilirea unei ntlniri);
- efectuarea de sarcini pe care le putea delega altora sau le putea amna pentru alt
dat.
59

Vnztorul poate s diminueze aceste pierderi de timp reproabile lui prin:
- pregtirea mai eficace a vizitelor;
- delegarea sarcinilor.
Autodiagnosticul pune n eviden disfunciile eventuale n gestiunea timpului
vnztorului i permite reorientarea aciunii acestuia.

3.8. Aplicarea principiilor unei gestiuni optime a timpului

n funcie de obiectivele fixate vnztorului i innd seama de autodiagnosticul realizat,
gestiunea optim a timpului se face prin aplicarea a trei principii i anume: stabilirea
prioritilor; delegarea; planificarea.

3.8.1. Stabilirea prioritilor

Aceasta se poate realiza prin clasificarea sarcinilor dup urgen pe de o parte, i nivel de
importan, pe de alt parte.

Foarte i mportant Pui n i mportant
Foarte urgent Sarcini de tipul 1 Sarcini de tipul 2
Pui n urgent Sarcini de tipul 3 Sarcini de tipul 4
Figura 3.4. Stabilirea prioritilor

Sarcini de tipul 1 (foarte urgente, foarte importante) acestea trebuie realizate imediat de
ctre comercial.
Sarcini de tipul 2 (foarte urgente, dar puin importante) trebuie s fie efectuate imediat,
ele pot face obiectul unei delegri care va fi urmat fr ntrziere de un control.
Sarcini de tipul 3 (foarte importante, dar puin urgente) acestea pot fi ealonate i trebuie
s fie planificate n timp. Datorit importanei lor, vor fi realizate de ctre vnztor.
Sarcini de tipul 4 (puin importante i puin urgente) vor fi delegate
Figura3.5. Tipurile de sarcini

3.8.2. Delegarea

Aceasta nseamn atribuirea executrii unei sarcini ctre un colaborator n scopul reducerii
propriei sale sarcini de munc. Delegarea este o dovad de ncredere vizavi de colaboratorul
implicat, cruia i se recunosc astfel capacitile i aptitudinile. Mai este i un mijloc de
responsabilizare a colaboratorului. Delegarea este supus unor reguli stricte i anume:
- ofer mijloacele de ndeplinire a misiunii care este delegat (timp, mijloacele
materiale i financiare);
- definete i explic clar obiectivele de atins;
- formalizarea instruciunilor;
- fixarea unei scadene (unor termene) de realizare a misiunii delegate;
- controlul permanent privind ndeplinirea misiunii ncredinate;
- disponibilitate pentru a-l ajuta pe colaborator dac este cazul;
- ncurajarea colaboratorului i mulumirile aduse acestuia.





60

3.8.3. Planificarea

a) Principii privind planificarea
A planifica nseamn a prevedea.
Ce? (Care?) Ce sarcini trebuie efectuate?
Cnd? n ce moment trebuie realizate sarcinile?
Cine? Cine trebuie s le realizeze?
Ct? (timp) Ct timp vor dura sarcinile?
Planificarea permite vnztorului s prevad derularea sarcinilor, fiind util att pentru
gestiunea cotidian ct i pentru proiecte pe termen lung.
b) Gestiunea cotidian a timpului
Instrumentul de baz pentru gestiunea timpului vnztorului este agenda sa, care mbrac
diferite forme, mai mult sau mai puin evoluate: agend electronic, agend cu suport de
hrtie de tip organizor, etc.
i planific sarcinile (ntlnire, edine etc.). Programele pe calculator privind
prospectarea comercial permit optimizarea gestiunii timpului, stabilirea de ntlniri dup
ordinea de prioritate, relansri ale clienilor sau prospecilor, planificarea de apeluri
telefonice, repartizarea muncii administrative etc.
c) Gestiunea proiectelor pe termen lung
Pot fi utilizate instrumente specifice (reeaua PERT, graficul de tip Gantt).
Figura 3.6. Planificarea

3.9. Obiectivele unui sistem de remunerare

Sistemul de remunerare elaborat de ntreprindere trebuie s contribuie la realizarea
politicii sale comerciale n acelai timp cu satisfacerea vnztorilor.

3.9.1. Calitile unui bun sistem de remunerare

Pentru a fi performant, acesta trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
- atractiv pentru vnztorii buni;
- simplu de calculat, de neles i de aplicat;
- stimulativ, nct s determine vnztorii s-i amelioreze rezultatele;
- util n realizarea obiectivelor;
- realizabil n termeni de costuri pentru ntreprindere;
- echitabil, innd seama de calificarea salariailor i piaa muncii;
- recunosctor pentru eforturile depuse de ctre vnztori.

3.10. Componentele unui sistem de remunerare

n remunerarea vnztorilor pot fi ncorporate trei ingrediente de baz, i anume:
- o parte fix, care reprezint o mrime dinainte stabilit, independent de vnzri i
vrsat lunar;
- elemente variabile, cum sunt comisioanele atribuite n funcie de vnzrile
realizate;
- primele, care in seama de eforturile depuse de vnztori pentru atingerea
obiectivelor lor.
Modalitatea de remunerare trebuie s fie adaptat la obiectivele de atins, i anume:
individuale, de echip i/sau legate de rezultatele generale ale ntreprinderii.
Remunerarea vnztorilor mai poate fi completat i cu alte elemente: cointeresarea,
avantajele n natur, etc.
61

3.10.1. Partea fix

Aceast component a salariului nu este legat de vnzri i ea nu poate fi inferioar
salariului minim pe economie.
Salariul fix este foarte adaptat cazurilor n care vnzrile nu depind direct de aciunea
comercialului: vizite de prospectare, comercializarea unor produse foarte tehnice, vnzri de
produse i echipamente la cheie care dureaz mult, etc.

3.10.2. Comisionul

Acest sistem de remunerare are n vedere rezultatele vnztorului.
Comisionul se calculeaz aplicnd un procent, denumit indice de comision, asupra unei
baze format cel mai adesea din cifra de afaceri, dar i din marja realizat.
Poate fi reinut ca baz cantitatea vndut. Astfel, comercialului i se atribuie o sum fix
pentru fiecare produs vndut
A. Baza de calcul a comisionului
Baza de calcul este cifra asupra creia se aplic un indice pentru obinerea mrimii
comisionului. Aceast baz poate fi cifra de afaceri sau marja realizat.
a) Cifra de afaceri
Cifra de afaceri luat n calcul poate fi brut sau net, cu taxe sau fr taxe. n ultimul caz
este eliminat incidena fiscalitii asupra vnzrilor directe sau vnzrilor indirecte, asupra
unei comenzi, a unei facturi sau asupra unei ncasri.
b) Marja
Alegerea marjei ca baz de comision responsabilizeaz vnztorul, deoarece dac acord
prea multe reduceri clienilor, el diminueaz marja ntreprinderii i deci comisionul su. Se
vorbete de comision asupra marjei rmase.
Cunoaterea marjelor de ctre vnztori poate reprezenta un pericol pentru ntreprindere:
divulgare posibil ctre clientel, ctre reeaua de distribuie, ctre concuren. Acest pericol
este foarte adevrat dac vnztorul prsete ntreprinderea. De aceea, vnztorului i se va
furniza o informaie incomplet despre marj.
c) Cantitile vndute
Aceast tehnic incit la realizarea volumului. Este de preferat atunci cnd vnztorul are
puine influene asupra preului.
B. Indicii de comision
Acetia trebuie s in seama de: concuren, marja ntreprinderii, nivelul diferitelor
componente ale remunerrii (raportul dintre partea fix i cea variabil).
Indicii de comision, la rndul lor, pot fi: fici sau difereniai.
Indicii difereniai se divid n indici progresivi i degresivi.
Evident c aplicarea comisionului prezint avantaje i inconveniente deopotriv pentru
vnztor i ntreprindere.
De asemenea, se stabilete o relaie ntre remiza acordat de vnztor clienilor i indicele
de comision. Aceasta este invers.

3.10.3. Prima

Ca sum de bani vrsat vnztorului, prima este adesea atribuit pentru realizarea unui
obiectiv. Ea permite ntreprinderii s orienteze eforturile comercialilor si spre obiective
calitative i cantitative.
Nu exist niciodat prim izolat. Cel mai adesea este asociat unei remunerri fixe.
Exist dou modaliti de atribuire a primelor, i anume: prime fixe i prime pe cote.

62

3.11. Alte forme de remunerare

Aceste forme se refer la:
- cointeresarea vnztorilor n beneficiile realizate de ntreprindere (participarea la
relizarea beneficiului);
- remuneraii indirecte;
- rambursarea cheltuielilor, care se realizeaz n dou feluri: la nivel real i forfetar.




Bibliografie

Balaure et al., Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000
Futrell C.M., Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI EDUCATIONAL, Bucureti, 2008
Hamon C., Lezin P., Toullec A., Gestion et management de la force de vente, Dunod, Paris,
2000
Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997
Meghian Gh., Stancu I., Managementul vnzrilor, Ed. Sitech, Craiova, 2008
Meghian Gh., Nistorescu T., Bazele marketingului, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Stancu I., Managementul Vnzrilot, Ed. Sitech, Craiova, 2009
Stancu I., Conducerea Echipei De Vnzri: Teorie i Practic, Ed. Universitaria, Craiova,
2005


63

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL CUMPRRILOR

4.1. Norma de consum de resurse materiale concept i structur

Norma tehnic de consum reprezint cantitatea maxim de materii prime noi i
refolosibile, combustibili, energie etc. admis a fi consumat pentru fabricarea unei uniti de
produs, executarea unei uniti de lucrare sau prestaie de serviciu, n condiii tehnice,
tehnologice i organizatorice precizate.
Norma tehnic de consum se poate stabili utiliznd relaiile:

N
c
=

N
ct
+ N
rpnt
N
c
= C
n
+ N
rpt
+ N
rpnt
N
c
= C
n
+N
rt
+ P
t
+ N
rtn
+ P
nt

Normele tehnice de consum sunt utilizate la fundamentarea necesitilor de resurse
materiale i a costurilor de producie. Norma tehnic n componena prezent, este cunoscut
i sub denumirea de norma de consum de aprovizionare.
Norma de consum tehnologic exprim consumul maxim admis de materii prime,
materiale, combustibili, energie electric etc. pentru executarea unei uniti de produs de
lucrare sau prestaie de serviciu, n cadrul proceselor tehnologice de prelucrare i transformare
folosite n unitatea economic considerat.
Norma de consum tehnologic (respectiv, consumul specific tehnologic stabilit pe
baz de documentaie tehnico-economic) reprezint unul din elementele de comparare,
verificare, apreciere a variantelor tehnologice adoptate pentru executarea produselor,
lucrrilor sau prestaiilor de servicii; aceasta se folosete la calculul cantitilor de materiale
ce urmeaz a fi eliberate din depozitele unitii economice pentru seciile de producie sau
punctelor de lucru n vederea realizrii programului de fabricaie, de lucrri sau prestaie.
Consumul net (util) reprezint cantitatea de materie prim sau material prevzut a
fi ncorporat n unitatea de produs, lucrare sau prestaie, fiind precizat n documentaia de
execuie a acestora.
Materialele recuperabile i pierderi n fazele tehnologice exprim cantitatea
maxim de resturi materiale i de pierderi admis a se nregistra n procesele de prelucrare i
consum a resurselor materiale. Aceasta rezult din documentaia de execuie i procesul
tehnologic de fabricaie a produselor pe diferite faze de prelucrare.
n norma de recuperare se includ i cantitile de materiale rezultate din produsele
rebutate n limita maxim admis potrivit tehnologiei de fabricaie folosit.
Pierderile tehnologice exprim cantitatea maxim admis de materiale, care nu se
regsete n produsul finit, lucrarea sau prestaia considerat i nu poate fi recuperat n
vederea refolosirii (pierderi prin ardere, evaporri, pulverizri etc.).
Norma de recuperare i de pierderi n fazele netehnologice exprim cantitile de
materiale refolosibile i pierderile care rezult n procesele anterioare celor tehnologice de
prelucrare, de regul, aprovizionare, transport, manipulare, depozitare-conservare, pregtire-
condiionare, debitare-croire. Norma de recuperare n fazele netehnologice cuprinde:
cantitile de materiale care rezult ca urmare a comandrii i aprovizionrii cu materiale de
alte dimensiuni dect cele fixe sau multiple (capete, fii), materiale recuperabile rezultate din
frmiare, n limite admise, n procesul de aprovizionare-depozitare etc.
Pierderile netehnologice reprezint cantitile maxime de materiale care pot disprea
n afara proceselor tehnologice, n limitele normale stabilite.



64
4.2. Principalele implicaii ale reducerii consumurilor de materiale

Normarea consumurilor de materiale are o importan economic deosebit pentru
fiecare unitate economic, influena pozitiv manifestndu-se att n organizarea intern a
procesului de producie ct i n activitatea economic de ansamblu.
Prin intermediul normrii consumurilor de materiale se asigur:
O concordan perfect ntre volumul de producie programat i cantitile de
materiale necesare fabricrii acestuia;
Condiionarea formrii unor stocuri normale, minim necesare;
Posibilitatea efecturii unui control operativ asupra consumului de materiale n
procesul de fabricaie, favoriznd identificarea cauzelor care provoac pierderi
materiale, fie de natura tehnologic sau netehnologic.
Normarea tiinific a consumurilor de materiale este considerat principala cale de
reducere a acestora.
Folosirea raional a resurselor materiale realizat prin intermediul normrii
determin consecine economice deosebit de favorabile asupra ntregii activiti economice i
financiare a unitii.
Astfel reducerea consumurilor de materiale determin efecte pozitive asupra
urmtorilor indicatori:
Volumul fizic al produciei;
Productivitatea muncii;
Costurile de producie;
Viteza de rotaie a capitalului circulant.
Influena asupra volumului de producie comport dou aspecte:
n cazul unui volum de producie determinat, reducerea consumurilor specifice are ca
efect diminuarea necesarului de resurse materiale. Afirmaia este pus n eviden de relaia:

Se tie c N
pl
= N
c
Q

Iar,
c
c
pl
c
N
N
N
Q N
=

n care :

N
pl
- necesarul de consum de materiale pentru realizarea volumului de producie
Q;
N
c
- norma de consum;
N
c
- mrimea fizic de reducere a normei de consum ;
N
c
Q economia fizic absoluta de materiale ca urmare a reducerii normei de
consum.
n cazul unui volum de resurse materiale dat M (aprovizionat) reducerea
normei de consum determin obinerea unui volum de producie suplimentar.
Aadar:
c
N
M
Q = , iar Q Q
N N
M
c c
+ =



n care:
Q volumul fizic al produciei posibil de fabricat din cantitatea de materiale
asigurat (M) in condiiile normei de consum N
c
;
Q sporul fizic de producie obinut ca urmare a economiei fizice de material
determinat de reducerea normei de consum N
c
cu N
c
.
65
Se impune a preciza faptul c, reducerea normei de consum va determina o cretere a
volumului produciei superioar celei de reducere a consumului unitar.
Deci,
c
c
N
N
Q
Q
f
Influena reducerii normelor de consum asupra productivitii muncii poate fi
pus n eviden la nivel de unitatea economic utiliznd relaiile:

Q t T ;
Q
T
sau
T
Q
W ;
N
N
Q
u
c
pl
= = =
n care:

W - productivitatea muncii exprimat n cele dou modaliti (produse pe unitatea de
timp; timp pe unitatea de produs);
T - timpul necesar pentru obinerea volumului de producie Q;
t
u
- timpul unitar.
Influena se manifest doar dac reducerea normei de consum genereaz i
diminuarea timpului unitar de prelucrare cu t
u
. n aceste condiii, n final, se obine o
cretere a productivitii muncii individuale W. Astfel:

c c
pz
N N
N
Q Q

= +

iar, ) t t )( Q Q ( ' T
u u
+ =

deci,
Q q
T
W W
+
= +
,


sau
,
T
Q Q
W W
+
= +
n care:
T reprezint timpul necesar pentru fabricarea volumului de producie (Q+Q) n
condiiile timpului unitar redus cu t
u
;
Reducerea timpului unitar de prelucrare este favorizat de o asigurare cu materiale de
dimensiuni i configuraii ct mai apropiate de cele ale produselor finite pentru obinerea
crora sunt utilizate.
Influena reducerii normelor de consum asupra vitezei de rotaie a capitalului
circulant este determinat de corelaia indirect care exist ntre cei doi indicatori.
Evidenierea acestei legturi se face pornind de la relaia de calcul a vitezei de rotaie V
rz
n
zile:

plv
pv
rz
N
S
V
360
=
n care:
S
pv
- stocul mediu de producie n expresie valoric;
N
plv
- necesarul de consum valoric de materiale aferent perioadei de gestiune
considerat.
66
Pentru calculul stocului mediu se folosete ca element principal consumul mediu
zilnic de materiale. Acest indicator se fundamenteaz avnd n vedere volumul fizic al
produciei i normele de consum prin necesarul propriu-zis de materiale.
Dar, reducerea normei de consum va avea ca urmare dimensionarea necesarului de
materiale, pentru realizarea programului de fabricaie i deci, a consumului mediu zilnic. Pe
baza acestui indicator se redimensioneaz stocul de producie fizic, pe elemente componente
i pe total la un nivel mai mic, reducndu-se astfel i valoarea acestui indicator (micorndu-
se durata unei rotaii crete numrul de rotaii n cadrul perioadei de gestiune considerate, fapt
ce echivaleaz cu accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant).
Influena reducerii normelor de consum asupra costurilor de producie are o
semnificaie deosebit dat fiind faptul c ponderea cheltuielilor cu materiile prime i
materialele este cea mai important n raport cu celelalte elemente.
Corelaia dintre reducerea normelor de consum i costurile de producie este
evideniat de relaia:

100

= K
n care:

K - procentul de reducere a costurilor de producie;
- ponderea cheltuielilor materiale n costurile de producie;
- procentul de reducere a cheltuielilor materiale ca urmare a reducerii
normelor de consum.
Reducerea cheltuielilor materiale se poate realiza fie prin procurarea materialelor la
nite preuri mai mici, fie prin reducerea normelor de consum.


4.3. Stocurile de resurse materiale concept i tipologie

Stocurile reprezint cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele
de aprovizionare ale unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o
perioad de timp determinat, n vederea asigurrii continuitii i ritmicitii fabricaiei.
ntruct stocul satisface nevoile utilizatorilor, el nu exist dect dac este reconstituit.
Altfel spus el este situat ntre dou curente (fluxuri): un flux de intrare (de aprovizionare) i
un flux de ieire din stoc (consum).
Practic este imposibil, chiar pentru perioade foarte scurte, de a sincroniza perfect
intrrile cu ieirile. Rolul stocului este tocmai de a evita discordanele de cantiti i termene
care ar aprea din variaiile neconcomitente ale aprovizionrii i consumului. Stocul are deci
rolul unui regulator, al unui amortizor care preia toate ocurile intervenite pe fluxul intrare
i ieire.
Pe perioada ct resursele materiale sunt stocate, acestea se apreciaz ca fiind neactive
deoarece ele nu particip efectiv, n acest interval, la procesul de transformare a lor n valori
de ntrebuinare vandabile. Acest aspect se apreciaz ca fiind un proces economic negativ
specific formrii de stocuri datorit blocrii pe o anumit perioad a fondurilor financiare
antrenate la cumprarea resurselor materiale stocate.
Efectul imobilizrii de resurse materiale i financiare n stocuri, privit n ansamblul
su, recomand ca fiind ideal aciunea de evitare a formrii i deinerii lor. Practic aceast
orientare nu este posibil dect n cazuri de excepie; uneori nu este economic. Aceasta pentru
c, n procesul de furnizare, aprovizionare i utilizare a resurselor materiale, intervine
influena multor situaii i factori cu aciune permanent sau conjunctural care condiioneaz
67
necesitatea formrii de stocuri. Natura situaiilor i factorilor specifici determin i tipologia
stocurilor care se constituie.
Astfel, situaiile de for major (seisme, inundaii, stare de necesitate, caracterul
deficitar al resurselor) determin formarea de stocuri sub forma rezervei de stat la resurse
strategice i de alt natur; periodicitatea produciei la furnizor sau a transportului determin
formarea de stocuri curente la utilizatori; apariia unor dereglri, perturbaii n livrrile de la
furnizori sau n transport determin formarea de stocuri de siguran la beneficiari;
ntreruperea exploatrii sau a transportului, urmare a condiiilor naturale i de clim,
determin formarea stocurilor de iarn; necesitatea condiionrii materialelor naintea trecerii
n consum presupune constituirea stocurilor de pregtire sau condiionare.
Indiferent de situaie sau de factorul de influen, aciunea nu exclude efectuarea de
analize i calcule economice care s contureze strategia i politica n domeniul formrii
stocurilor de la o etap la alta n funcie de noile condiii care apar pe piaa intern i
internaional de resurse materiale, de mutaiile n structura consumului sau n potenialul de
furnizare a lor.
Aadar, agenii economici trebuie s stabileasc tipurile de stocuri care trebuie
constituite pentru fiecare resurs material i nivelul acestora. Opiunile pentru un tip sau altul
de stoc, pentru o mrime sau alta sunt condiionate de rspunsul la ntrebarea: ce avantaje i
ce pierderi se nregistreaz dac se stocheaz mai mult sau mai puin, pentru perioade mai
scurte sau mai lungi de timp?.
Pentru desfurarea normal a activitii specifice, unitile economice din industrie
i constituie diferite categorii de stocuri n funcie de condiiile de aprovizionare, de natura
resurselor materiale, de caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea structural a
subunitilor de consum i dispersia teritorial a acestora, de strategia i politica adoptate n
formarea stocurilor n raport cu factorii care le condiioneaz.
n general, la nivelul acestor uniti se prevede constituirea n mod obinuit a stocului
curent i cu titlu de excepie a socului de siguran, de condiionare, de transport intern i de
iarn. Aceste stocuri ndeplinesc aceeai funcie dar pentru condiii diferite.
Stocul curent reprezint cantitatea de materii prime i materiale care se acumuleaz
n depozitele de aprovizionare ale unitii economice n scopul acoperirii cererilor pentru
consum n volumul, structura i ritmicitatea care i sunt caracteristice, n intervalul dintre dou
aprovizionri succesive. Este stocul care se formeaz n mod obinuit n ntreprinderi pentru
alimentarea consumului n funcie de natura acestuia. Este o mrime dinamic care pe
parcursul formrii i utilizrii nregistreaz diferite nivele: maxim, mediu, minim.
Stocul de siguran reprezint cantitatea de materii prime i materiale care se
acumuleaz n depozitele de aprovizionare ale unei uniti economice, n scopul asigurrii
continuitii alimentrii ritmice a consumului pe perioada epuizrii stocului curent i
ntrzierii rentregirii acestuia ca urmare a apariiei unor dereglri, perturbaii n livrrile de la
furnizori sau n transport.
Constituirea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse
materiale n stoc i o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate n cumprarea
acestora, situaie care amplific fenomenul economic negativ specific stocrii n general. Ca
urmare, factorii de decizie din ntreprindere nu vor recurge la iniiativa de a constitui stoc de
siguran pentru orice resurs material i n orice condiii. De regul, un asemenea stoc se
prevede pentru formare la materiile prime de baz a cror lips condiioneaz direct
continuitatea activitii productive a ntreprinderii, iar sursa de furnizare se afl la o distan
relativ mare (care nu permite rezolvarea unei probleme de aprovizionare n timp scurt).
Consumul din stocul de siguran se face dup analize prealabile ale situaiilor care
impun aciunea, la nivelul conducerii asigurrii materiale, pentru a se stabili msuri eficiente
de meninere a ritmului prestabilit al aprovizionrilor. Consumarea din stocul de siguran
oblig la rentregirea acestuia din livrrile imediat urmtoare. Evidena scriptic a acestui tip
de stoc se ine distinct de celelalte categorii, n cadrul fielor de magazie.
68
Stocul de pregtire sau de condiionare reprezint cantitatea de materiale care se
acumuleaz n depozitele de aprovizionare ale unitii industriale pentru a fi staionate o
perioad de timp n vederea aducerii acestora, prin operaii de condiionare, la parametrii
fizico-chimici care s permit prelucrarea lor corespunztor condiiilor impuse de normele
tehnologice. Dup condiionare materialele se trec n stoc curent pentru utilizare pe
destinaiile de consum respective.
Stocul pentru transportul intern reprezint cantitile de resurse materiale care se
acumuleaz n depozitele i magaziile subunitilor de consum ale unitii industriale n
scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberrii i transportului materialelor de
la depozitul central (consum) la destinaiile de folosire. Situaia este specific majoritii
unitilor care au n structura lor mai multe subuniti care consum aceleai resurse i sunt
alimentate de la un depozit central. Aceeai situaie este specific i unitilor economice care
au subunitile de consum amplasate dispersat n teritoriu i la distan relativ mare fa de
depozitul central care le alimenteaz cu materiale.
De precizat faptul c asemenea stocuri pot sau nu fi constituite ca o mrime distinct
de stocul curent. Formarea acestui stoc separat de cel curent amplific volumul imobilizrilor
n stoc i ca urmare scderea eficienei utilizrii fondurilor ntreprinderii. Prin ealonarea
raional, cantitativ i n timp a stocului curent pe punctele de consum se poate preveni
situaia prezentat mai sus.
Stocul de iarn reprezint cantitatea de materiale care se acumuleaz n depozitele
de aprovizionare ale unitilor industriale n scopul alimentrii continue a consumului pe
perioada de ntrerupere a exploatrii i/sau transportului unor resurse ca urmare a condiiilor
naturale i de clim.
Formarea stocurilor de iarn se realizeaz n perioadele de presezon prin acumulri
ealonate n limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarn (se poate
avea n vedere constituirea i a unui stoc de siguran specific pentru cazul neprevizibil de
prelungire a perioadei de ntrerupere a furnizrii sau a transportului resurselor materiale).
Consumul din stocul de iarn se realizeaz n cadrul perioadei de sezon luat n calcul n
concordan cu ritmul, volumul i natura cererilor avute n vedere pentru acoperire.


4.3.1. Factorii care influeneaz nivelul stocurilor

Principalii factori de influen a nivelului de formare a stocurilor sunt:
Frecvena livrrilor de la furnizori; aceasta trebuie stabilit inndu-se seama de
condiiile de livrare ale furnizorului ct i de cele de primire ale consumatorului. Condiiile se
refer n principal la natura cererii, momentele de consum, natura resurselor, ciclicitatea
produciei i lotizarea economic a fabricaiei la productori-furnizori, evitarea suprastocrii
nejustificate economic. O importan deosebit prezint modul n care furnizorul i
organizeaz livrrile ctre clienii si, att n cazul fabricaiei cu caracter continuu, ct i a
celei periodice.
Strategia n organizarea livrrilor de ctre furnizor cunoscut de clieni, pentru ca
opiunea lor s se poat adapta la posibilitile reale de livrare ale furnizorului; totodat,
furnizorul poate influena uneori chiar hotrtor nivelul stocurilor la clienii si i implicit
angajamentul financiar aferent. n acelai timp, furnizorul trebuie s manifeste solicitudine
pentru cererile clienilor care i sunt sau i pot deveni parteneri constani pe piaa de desfacere
a produselor sale.
Strategiile care pot fi aplicate de furnizor n organizarea i derularea livrrilor ctre
clienii si sunt: livrarea alternativ sau simultan. Livrarea alternativ conduce la formarea la
clieni a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai lungi. Livrarea simultan
acioneaz invers, fiind mai eficient pentru clieni. A doua strategie de livrare necesit ns
organizarea mai complex i mai ampl a activitii de desfacere implicnd un efort
69
suplimentar din partea furnizorului, ceea ce nu ntotdeauna i este favorabil. De asemenea,
livrarea la intervale impuse de strategia servirii simultane poate deveni uneori neeconomic
pentru clieni, n special, pentru cei care solicit cantiti mici sau foarte mici de resurse
materiale. Ca urmare, negocierile referitoare la stabilirea intervalelor de livrare ntre furnizor
i clieni trebuie s aib n vedere asemenea aspecte, rezultatele urmnd a evidenia corelarea
intereselor ambilor parteneri.
Natura influenei celor dou strategii trebuie avut n vedere de client (consumator)
chiar n cadrul planului de organizare intern a activitii de alimentare a subunitilor de
consum de la depozitele centrale proprii; aceasta n sensul extinderii servirii simultane care
contribuie la formarea unor stocuri mici la nivelul subunitilor de consum, prevenindu-se
astfel amenajarea de spaii de depozitare prea mari.
Cantitatea minim care poate fi comandat (n cumprrii) de un client unui
furnizor n condiii economice avantajoase sau la preuri accesibile. De regul, aceasta este
stabilit de productor, ca reprezentnd limita sub care fabricaia unui produs ar antrena
cheltuieli de producie mai mari i implicit preuri de vnzare mai ridicate. Acest factor
defavorizeaz solicitanii de cantiti mai mici (inferioare acestei limite) care, dac s-ar
aproviziona la nivelul sau peste aceste limite, ar trebui s-i constituie stocuri mai mari dect
cele necesare n perioada imediat, ceea ce ar conduce la amplificarea eforturilor
investiionale att la cumprare, ct i n depozitarea-pstrarea materialelor.
Pentru a se evita o asemenea situaie nefavorabil, consumatorii de cantiti mici se
pot aproviziona prin uniti en gros, care colecteaz mai multe comenzi de la mai muli
clieni. Se creeaz astfel de condiii ca, prin cumulare, cantitatea rezultat care trebuie
comandat unui productor s ntruneasc condiia de a depi limita minim impus pentru a
fi produs i vndut la un pre accesibil. La fel se interpreteaz cantitatea minim livrabil
n condiiile acordrii de rabat comercial sau de bonificaii din partea furnizorilor.
Capacitatea de transport a mijloacelor folosite la transportul resurselor materiale n
corelaie cu distana de transport; corelarea impus de factor asigur realizarea procesului de
transport al resurselor materiale cu cheltuieli ct mai mici. n consecin, mrimea stocurilor
este condiionat n anumite cazuri de capacitatea de transport, n special, pentru resursele
materiale care se asigur din import, ca i n cazul celor pentru care n totalul cheltuielilor de
aducere i stocare, cele aferente transportului dein ponderea esenial.
Condiiile naturale de clim determin, de regul, formarea stocurilor de iarn la
resursele materiale a cror exploatare sau transport se ntrerupe ca urmare a influenei
nefavorabile specifice sezonului de iarn. Nivelul de constituire a stocurilor sezoniere de acest
tip va depinde direct de durata perioadei de sezon i de mrimea probabil a consumului
aferent acesteia.
Proprietile fizico-chimice influeneaz n sensul c limiteaz durata de stocare n
timp a resurselor materiale perisabile a celor cu termene de garanie scurte sau a celor care,
prin compoziia i structura specific, se degradeaz, dac sunt staionate n stocuri pe o
perioad mai mare de timp dect cea admis de caracteristicile specifice.
Capacitatea de depozitare disponibil sau care poate fi nchiriat, limiteaz cantitatea
maxim de material ce poate fi stocat la un moment dat. Stocarea peste aceast limit nu se
poate face normal dect prin extinderea spaiilor de depozitare i amenajarea corespunztoare
a acestora. Se are n vedere i eventualitatea nchirierii de spaii suplimentare de la teri dac
efortul investiional pentru plata chiriilor i a altor cheltuieli se justific economic.
Volumul i structura produciei condiioneaz direct structura material a stocurilor
i indirect (prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor de producie i consumului
mediu zilnic) nivelul de formare a acestora.
Normele de consum sau consumurile standard influeneaz indirect (prin acelai
necesar i consumurile medii zilnice) nivelul de constituire a stocurilor.
Volumul pe structur al produciei i normele de consum fac parte din categoria de
indicatori care:
70
a) pe de o parte, intr n corelaie cu stocul de producie privit ca un indicator
folosibil n aprecierea activitii economice a ntreprinderilor;
b) pe de alt parte, se transpun n factori de influen indirect sau, dup caz,
direct a nivelului i structurii stocurilor prevzute pentru constituire.
Durata de comand-aprovizionare condiioneaz nivelul de formare a stocurilor de
siguran.
Durata de condiionare-pregtire a resurselor materiale care intr sub inciden
influeneaz nivelul de formare a stocurilor de aceast natur.
Durata estimat a sezonului de iarn condiioneaz nivelul de formare a stocului
de iarn.
Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare impun formarea stocurilor
pe criterii economice.
Periodicitatea fabricaiei la productori condiioneaz intervalul minim la care se
pot aproviziona resursele materiale de la sursa direct, n sensul c acesta nu poate fi mai mic
fa de intervalul de reluare a produciei sau de ciclul de fabricaie al produselor la asemenea
uniti. Deci, intervalul ntre dou reaprovizionri succesive, care st la baza dimensionrii
stocului, nu poate fi mai mic dect intervalul de reluare a produciei. Factorul nu influeneaz
acei consumatori care se aprovizioneaz de la uniti en gros, care i pot crea stocuri la
dimensiuni ce pot permite furnizarea continu, indiferent de intervalul de rentregire a
acestora.
Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influeneaz volumul stocurilor
care se formeaz la nivelul subunitilor de consum ale ntreprinderii sub forma de stocuri
pentru transport intern. Aciunea este mai accentuat n cadrul unitilor economice care au
subuniti de consum dispersate pe amplasamente diferite, aflate la distane apreciabile.
Pentru minimizarea stocurilor de acest gen este necesar, alturi de alte msuri, aplicarea
strategiei de servire simultan a punctelor de consum de la stocul central sau comun.

4.3.2. Elementele funcionale ce caracterizeaz procesele de stocare

Cererea pentru consum element de baz care condiioneaz nivelul i ritmul
eliberrilor de materiale din stocuri i implicit volumul i ritmul aprovizionrilor care asigur
rentregirea lor. Aceasta reprezint motivaia de baz pentru iniierea i desfurarea
proceselor de aprovizionare-stocare. Cererea poate fi cunoscut pe toat perioada de gestiune,
caz n care procesul de formare a stocurilor i respectiv, modelele de dimensionare a acestora
sunt deterministe. Cererea poate fi ns necunoscut sau previzibil, cum este cazul
materialelor destinate fabricaiei produselor solicitate la prezentarea ntmpltoare sau pe baz
de comenzi imprevizibile, ca i al resurselor necesare activitii auxiliare, a celor efecturii
unor reperaii accidentale; n acest caz, ea poate fi considerat ca o variabil aleatoare cu
distribuie dat, iar modelele economico-matematice de calcul sunt de natur probabilistic. n
aceste condiii, natura i caracteristicile cererii se stabilesc pe baz de observaii, prin studii de
prognoz, serii de date statistice. De regul, cererea de materii prime, de componente i
subansambluri este dependent de ealonarea calendaristic i dimensional a programelor de
fabricaie. Cererea poate fi ritmic sau nu, n cantiti fixe sau variabile pe intervalul dintre
aprovizionrile succesive, programat sau neprogramat asemenea caracteristici fiind
determinate de cele ale programelor de fabricaie, de execuie a livrrilor, a prestaiilor care
constituie de fapt faza de manifestare.
Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luat n calcul
care exprim volumul de resurse ce urmeaz a fi asigurat de la teri furnizori; n modelele de
optimizare se ia frecvent n calcul i necesarul pentru ndeplinirea programului de producie.
Lotul de livrare reprezint cantitatea de materiale care se aduce la un moment dat de
la furnizor. Baza de calcul este necesarul de aprovizionat, aceasta nseamn c, de cantitatea
de materiale care se prevede sau se comand s se aduc de la furnizor, cu ocazia unei
71
aprovizionri, depinde mrimea lotului de livrare. Acest element mbrac, n practica i teoria
economic de specialitate i denumirea de lot de aprovizionare sau cantitate comandat
(cantitatea de comand-aprovizionare).
Parametrii de timp care intervin n procesele de stocare:
Perioada de gestiune care, de obicei, se consider a fi de un an (convenional 360
zile); ea poate fi delimitat i la nivel de semestru sau trimestru, n funcie de specificul
activitii unitii economice (cu producia continu sau sezonier), de natura cererii pentru
consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de condiiile de transport etc.
Intervalul de timp ntre dou aprovizionri succesive reprezint perioada de timp
care se scurge ntre o intrare anterioar de resurs material n unitatea economic i cea
imediat urmtoare, sau ntre dou rentregiri succesive ale stocului curent cu resurse de la
furnizor sau ntre dou livrri succesive ale acestui factor ctre un client sau consumator.
Durata de comand-aprovizionare reprezint timpul care se scurge din momentul
calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a iniiat aciunea de
aprovizionare) pn la sosirea partizii de materiale livrate de furnizor n depozitele unitii
cumprtoare (consumatoare), inclusiv recepia acesteia. n funcie de durata de comand-
aprovizionare i intervalul dintre aprovizionrile succesive se definesc momentele
calendaristice de lansare a comenzilor sau iniierii aciunilor de asigurare. De regul, durata de
comand-aprovizionare este constant, modificarea nregistrndu-se cnd se schimb sursa de
furnizare.
Momentul calendaristic de declanare a aciunii de aprovizionare reprezentat de
data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia legtura cu furnizorul pentru
efectuarea livrrilor urmtoare programate (se poate denumi i data de aprovizionare). Acesta
poate fi programat sau neprogramat (caz n care este dependent de evoluia cererii i durata de
comand-aprovizionare).
Costurile, respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cumprarea
resurselor materiale i derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile cu aducerea
materialelor, depozitarea, stocarea etc.); acestea se difereniaz pe urmtoarele categorii:
Costul cumprrii (de achiziie) prin care se exprim valoarea cantitii de resurs
prevzut pentru achiziionarea la un moment dat sau pe ntreaga perioad de gestiune; sau
rezultatul produsului dintre cantitatea fizic achiziionat i preul (negociat) de vnzare al
furnizorului, stabilit n funcie de condiia franco acceptat de cei doi parteneri, dup caz.
Este un cost care nu influeneaz calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionare-
stocare (cu excepia situaiilor n care, pentru anumite niveluri ale cumprrilor fizice
cantitilor fizice aprovizionate furnizorii acord rabaturi comerciale sau bonificaii).
Costul de lansare a comenzii care include toate cheltuielile care se fac ncepnd cu
ntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de transport ale lotului de
livrare, inclusiv cu deplasrile de delegai ai cumprtorului la furnizor. n general aceste
cheltuieli se precizeaz ca o sum global pe un lot comandat sau pentru o comand. n acest
caz se include numai acele cheltuieli pe care le face cumprtorul din momentul iniierii
aciunii de comand-aprovizionare (emitere i transmitere comand, telex, fax, telefon etc.) i
pn la sosirea lotului comandat la destinaie (exclusiv costul cumprrii).
Costul de stocare care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate sau care
trebuie suportate pe timpul staionrii resurselor materiale n stoc, i anume: cheltuieli cu
primirea recepia, transportul n interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriu-
zis, conservare, paz, eviden, eventualele perisabiliti normale, efectul stocrii resurselor
materiale (al imobilizrii astfel a fondurilor financiare aferente dobnzi, taxe, impozite etc.);
cheltuieli cu amortizarea spaiilor de depozitare, a dotrilor aferente, a celor cu plata salariilor
lucrtorilor care i desfoar activitatea n cadrul depozitelor, cheltuieli cu uzura moral a
resurselor materiale. Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieli care, prin natura lor,
pot fi variabile n raport cu mrimea cantitii stocate (cum sunt de pild: dobnzile bancare
pentru creditarea cumprrii i stocrii materialelor, efectul imobilizrilor fondurilor
72
financiare, eventualele taxe, cheltuielile de conservare-pstrare sau cu uzura moral) i
convenional constante (cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe, cu paza i securitatea
contra sustragerilor sau incendiilor, cu evidena, cu iluminatul .a.).
Costul suplimentar aferent lipsei materialelor n stoc, de penalizare sau de penurie;
acesta apare la un moment dat cnd cererea este mai mare dect stocul i, deci, nu poate fi
acoperit; n acest caz, se fac cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativ a cererii pe
alte ci (reaprovizionrii suplimentare de la teri deintori, urgentarea sosirii mai devreme a
loturilor programate, folosirea de materii prime de alt calitate sau dimensiune-configuraie)
sau se accept lipsa de stoc, suportndu-se pierderile de profit, penalizrile sau alte cheltuieli
neeconomice ca urmare a nerealizrii sau realizrii cu ntrziere a programelor de fabricaie, a
contractelor sau comenzilor etc. ntotdeauna, epuizarea stocului nainte de sosirea unui nou lot
de materiale conduce la asemenea cheltuieli suplimentare, care cresc proporional cu partea
din cererea nesatisfcut i cu durata lipsei resursei respective.

4.4. Coninutul planului de aprovizionare

Strategia n aprovizionarea unitilor economice se definete prin mai muli indicatori
specifici care, n funcie de natura lor economic, pot fi grupai pe dou categorii:
1. Indicatori care reflect necesitile (cererile de consum) de materii prime, materiale,
combustibil, energie, piese de schimb .a. destinate realizrii activitii de ansamblu a
unitii, n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice finale;
2. Indicatori care vizeaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i structural cu
resurse materiale a necesitilor de consum.
Coninutul planului de aprovizionare al unei uniti economice se prezint n tabelul urmtor:


Necesiti de resurse materiale pentru consum
Surse pentru acoperirea necesitilor de consum (pe
resurse de proveniena) Resurse
1.Necesar pentru realizarea planului i
programelor de producie, desfurarea
activitii de ansamblu a unitii economice -
N
pl

2.Necesar pentru formarea stocului de resurse
materiale la sfritul perioadei de gestiune
S
sf

3.Necesar total de resurse materiale pentru
realizarea planului de producie specific al
unei uniti economice (rd.1+rd.2), a
activitii generale a acesteia - N
tpl
a)Surse interne (proprii) ale unitii economice:
1.Stocul preliminat de resurse materiale pentru
nceputul perioadei de gestiune - S
p
2.Alte resurse interne A
ri

b)Surse din afara unitii economice:


3.Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe
piaa intern i internaional de materii prime i
produse - N
a
Total necesiti de resurse materiale i
energetice pentru desfurarea activitii de
ansamblu a unitii economice (N
tpl
)
Total resurse materiale i energetice de acoperire a
necesitilor de consum ale unitii economice.
(S
p
+ A
ri
+ N
a
)


Pentru ca activitatea general a unitilor economice s se desfoare n bune condiii
este necesar asigurarea unui echilibru perfect ntre necesiti i resurse pe ntreaga perioad
de gestiune, situaie care se exprim prin urmtoarele relaii:

N
pl
+ S
sf
= S
p
+ A
ri
+ N
a

sau
N
tpl
= S
sp
+ A
ri
+ N
a
73

n care:
N
tpl
= N
pl
+ S
sf

Orice abatere de la aceast egalitate determin fie imobilizri nejustificate de resurse
materiale sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariia la un moment
dat a lipsei de materiale situaie care perturb desfurarea normal a activitii generale a
unitilor economice, realizarea obiectivelor economico-financiare la dimensiunile proiectate.
Ambele stri de fapt genereaz consecine economice nefavorabile importante.

Necesitile de resurse materiale pentru consum se exprim cu ajutorul
indicatorilor:

necesarul pentru realizarea planului;
stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune;
necesarul total de resurse materiale.

Necesarul pentru realizarea planului care se determin folosind metodele ce vor fi
prezentate ulterior.
Stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune, fiind al doilea
indicator care exprim necesitile de materiale, are menirea de a asigura desfurarea
normal a procesului de producie pe parcursul derulrii perioadei de gestiune.
La sfrit perioadei el va constitui suportul material principal de formare a
stocului de la nceputul perioadei urmtoare i va reprezenta baza material a relurii
procesului de alimentare a consumului la nceputul noii perioade de gestiune.
Necesarul total de resurse materiale reprezint al treilea indicator de exprimare a
necesitilor de consum, mrimea acestuia fiind dat de suma celor doi indicatori prezentai
mai sus (necesarul pentru realizarea planului i stocul de la sfritul perioadei de gestiune),
adic:

N
tpl
=N
pl
+ S
sf

Programele de aprovizionare vor cuprinde, alturi de necesitile de consum certe i
posibile i indicatorii de evaluare a resurselor materiale pe surse de provenien.
Aceste resurse, care sunt asigurate din surse interne i din afara unitii se exprim
prin:

1. stocul preliminat la nceputul perioadei de gestiune;
2. alte resurse interne;
3. necesarul de aprovizionat.

Stocul preliminat de resurse materiale la nceputul perioadei de gestiune (S
p
),
exprim cantitatea de materiale care se prevede s existe la momentul respectiv n depozitele
unitii economice, n scopul alimentrii consumului n primele zile ale acesteia i se
determin cu relaia:

S
p
= S
e
+ I C
n care:
S
e
- stocul existent n depozitul unitii economice;
I - intrrile de materiale n perioada curent;
C
-
consumurile de materiale n perioada curent;

74
Stocul de la nceputul anului are un caracter preliminat i ca urmare, la nceputul
perioadei de gestiune se impune corecia acestuia n funcie de stocul real (S
r
) existent,
identificat cu ocazia inventarierii. n funcie de relaiile ce exist ntre cele dou categorii de
stocuri se vor aduce corecii i necesarului de aprovizionat.
Indicatorul alte resurse interne (A
ri
) se refer la diferite categorii de resurse
materiale care pot fi furnizate chiar de sectoarele proprii unitii economice (secii, ateliere)
rezultate din procesele tehnologice de prelucrare, din cele netehnologice, sub forma resturilor
materiale.
Al treilea indicator care reflect expresia final a resurselor de acoperire a necesitailor
de materiale este, necesarul de aprovizionat (N
a
). Acest indicator evideniaz cantitatea de
materii prime noi i materiale refolosibile care trebuie asigurat de la furnizori deci, din afara
unitii pentru acoperirea cererilor de consum ale unitii i se calculeaz cu ajutorul relaiei:

N
a
= N
pl
+ S
sf
S
p
- A
ri

sau:

N
a
= N
tpl
- S
p
- A
ri

Necesarul de aprovizionat cu resurse materiale reprezint de fapt sursa principal
de acoperire a necesitilor de consum ale unitilor economice. Acest indicator, calculat
astfel, ntr-o prim etap, va fi supus corectrii n timp. La nceputul perioadei de gestiune se
compar stocul real stabilit prin inventar cu cel preliminat de la nceputul perioadei de
gestiune rezultnd diferena (S) care se determin cu ajutorul relaiei:

S = S
r
- S
p

n care:
S diferena ntre stocul fizic real stabilit prin inventar i cel preliminat de la
nceputul perioadei de gestiune;
S
r
- stocul fizic real stabilit prin inventar.

Cu aceast diferen S se corecteaz necesarul de aprovizionat, utilizndu-se relaia:

S N N
a a
=
1


n care:
N
a1
- necesarul de aprovizionat corectat.

n funcie de rezultatul coreciei (reducere sau majorare a nivelului indicatorului), se
vor iniia aciuni n vederea comandrii unor cantiti suplimentare (cnd S
r
< S
p
) sau
identificarea cilor de valorificare a resurselor care se prevd a deveni disponibile (cnd S
r
>
S
p
).

4.4.1. Metode de determinare a necesitilor de materiale

Fundamentarea necesitilor de resurse materiale presupune folosirea unei diversiti
de metode, funcie de specificul ramurii, subramurii, sectorului de activitate etc.
n practica unitilor economice, mai frecvent, sunt utilizate urmtoarele metode:
metoda de calcul direct, metoda de calcul pe baz de analogie, metoda de calcul pe baza
sortimentului reprezentativ, metoda coeficienilor dinamici.
75
Metoda de calcul direct presupune luarea n considerare a volumului fizic al
produciei pe structur, prevzut pentru fabricaie (Q
p
) i norma de consum stabilit prin
metoda de calcul tehnico-analitic (N
c
). Relaia utilizat este:

N
pl
= N
c
Q
p

n cazul n care materialul se folosete pentru fabricarea mai multor tipuri de produse
sau sortimente, relaia de calcul este:
=
=
n
i
pi ci pl
Q N N
1

n funcie de modul de exprimare a volumului produciei i a normei de consum,
metoda de calcul direct se utilizeaz n dou variante, i anume:
Metoda de calcul direct pe pies, caz n care relaia de calcul este:
p cp pl
Q N N =
sau
=
=
n
i
pi cpi pl
Q N N
1

n care :
N
cpi
norma de consum pentru piesa i;
Q
pi
- volumul produciei pentru piesa i;
Metoda de calcul direct pe produs, caz n care se va folosi relaia:

N
pl
= N
cpr
Q
pr
(1k)
sau
) k ( Q N N
i pri
n
i
cpri pl
=
=
1
1

n care:
N
cpri
norma de consum a produsului i;
Q
pri
volumul produciei pentru produsul i;
k coeficientul care exprim modificarea stocului de producie neterminat la
produsul i;

Acest coeficient se ia n calcul atunci cnd stocurile de producie neterminat de la
nceputul i sfritul perioadei de gestiune nu se cunosc fizic sau acest mod de exprimare
presupune un volum prea mare de munc.
Se determin astfel:
a) n cazul cunoaterii stocurilor de producie neterminat de la nceputul anului
(S
pns
), mrimea acestui coeficient este dat de relaia:
mf
pni pns
P
S S
k

=
n care:
P
mf
reprezint valoarea produciei marf contractat i cea probabil.

b) n cazul n care nu se pot preciza stocurile de producie neterminat de la
nceputul i sfritul perioadei de gestiune pentru determinarea coeficientului de corecie, se
consider stocul de producie neterminat la nceput, egal cu cel de sfritul perioadei
curente(S
pn
=S
pns0
).
Avnd n vedere c producia neterminat se modific de regul, proporional cu variaia
volumului produciei marf, n perioada de gestiune urmtoare (P
mf
) fa de cea de baz
(P
mf0
), stocul la sfrit se va stabili prin corectarea celui de la nceput cu procentul de
modificare a produciei marf (k), utiliznd relaiile:
76

100 100
0
=
mf
mf '
P
P
k
iar

S
pns
= S
pn
+ (k S
pn
)

Pe baza elementelor astfel stabilite se determin coeficientul de corecie k, utiliznd
relaia de la varianta a).
Stabilirea coeficientului de corecie folosind indicatorii valorici determin obinerea
unor rezultate aproximative, ntruct nu se are n vedere volumul fizic pe structura cert a
produciei neterminate i a stadiului concret de execuie a produselor. Eliminarea acestui
neajuns este posibil numai utiliznd n calcule indicatorii naturali privind stocurile de
producie neterminat.
Stabilirea necesarului de resurse materiale aferent modificrii acestor stocuri ( )
presupune folosirea urmtoarei relaii:
N

cpr pn pns
N ) S S ( N =

Necesarul de materiale pentru fabricarea volumului de producie planificat se va stabili
potrivit relaiei:

N Q N N
pr cpr pl
=
sau
i pri
n
i
cpri pl
N Q N N =
=1


Metoda de calcul direct este cea mai riguroas dintre metodele de calcul al
necesitilor, ntruct determinrile se bazeaz pe elemente certe de dimensionare a volumului
i structurii resurselor materiale necesare.

Metoda de calcul pe baz de analogie se folosete pentru calculul necesarului n cazul
produselor noi care urmeaz a fi lansate n fabricaie n cadrul perioadei de gestiune, dar
pentru care nu a fost ncheiat pregtirea fabricaiei i deci, nu au fost definitivate normele de
consum de materiale.
Stabilirea necesarului n acest caz, presupune utilizarea urmtoarei relaii:

N
pl
= N
ca
Q
pn
k
n care:

N
ca
norma de consum corespunztoare unui produs asemntor cu cel nou asimilat;
Q
pn
volumul estimat al produciei pentru produsul nou;
k coeficient care exprim diferena ntre parametrii celor dou produse (de
greutate, mrime, complexitate).

Utilizarea acestei metode conduce la obinerea unor rezultate aproximative, dat fiind
gradul relativ de exprimare a diferenelor ntre produse de ctre coeficientul de corecie.

Metoda de calcul pe baza produsului (sortimentului) reprezentativ. Se folosete
pentru stabilirea necesarului de materiale n cazul n care volumul de producie este cunoscut
pe grupe de produse (deci nu pe fiecare sortiment n parte).
77
Utilizarea metodei presupune parcurgerea a dou etape:
a) identificarea produsului (sortimentului) reprezentativ;
b) calculul propriu-zis al necesarului.

a) Pentru identificarea sortimentului reprezentativ, din punct de vedere al consumului
de materiale, se calculeaz o norm medie de consum. Relaia folosit este urmtoarea:

=
=
=
n
i
i
n
i
i ci
c
p
P N
N
1
1

n care:
N
ci
norma de consum corespunztoare sortimentului i;
P
i
ponderea pe care a deinut-o sortimentul i n volumul total de producie al
grupei de produse n perioada precedent.
Sortimentul reprezentativ va fi acela al crui norm de consum este egal sau se
aproprie, ca mrime, de norma de consum medie.
b) Calculul necesarului, n acest caz, presupune folosirea relaiei:

N
pl
= N
csr
Q
p

n care:
N
csr
norma de consum corespunztoare sortimentului reprezentativ;
Q
p
volumul produciei respectivei grupe.
Caracterul aproximativ al metodei rezid n faptul c se presupune ca i n perioada
viitoare structura produciei s fie aceeai ca n perioada anterioar.

Metoda coeficienilor dinamici presupune folosirea relaiei:

N
pl
= C k
1
k
2
n care :
C consumul efectiv nregistrat n perioada precedent n cazul materialului
considerat;
k
1
coeficientul ce exprim modificarea volumului de producie din perioada de
gestiune fa de perioada anterioar ;
k
2
coeficientul ce exprim gradul de reducere a consumurilor de materiale n
perioada de gestiune fa de perioada precedent.
Prin coninutul elementelor folosite n calcul, aceast metod are un profund caracter
statistic i ca urmare, calculul necesitilor de consum prezint dezavantajele cunoscute.

BIBLIOGRAFIE
Bailey,P. .a.,Principiile i managementul achiziilor,Ed. ARC,Chiinu, 2004
Banu,Ghe., Pricop,M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ed. Economic,
Bucureti, 1996
Mlescu,E., Scrioteanu, A., Managementul aprovizionrii, Ed.Universitaria, Craiova,
2004
Scrioteanu, A.,Managementul cumprrilor,Ed. Universitaria,Craiova,2011




78
















PACHETUL 3.
DOMENII ALE MANAGEMENTULUI


















79

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL IMM-URILOR

5.1. Elemente generale privind ntreprinderea mic i mijlocie

5.1.1. Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii

Sub denumirea generic de ntreprindere mic i mijlocie se pot regsi entiti de
dimensiuni foarte diferite. Este IMM o firm cu cinci angajai, dar i una cu 200 de angajai.
Dup anumii autori (sau anumite organisme publice) o ntreprindere mic i mijlocie poate
avea chiar pn la 500 de salariai. De asemenea, o tendin actual este aceea de a disocia
noiunile de ntreprindere mijlocie, ntreprindere mic i ntreprindere foarte mic.
Aceeai eterogenitate se regsete i la nivelul pieelor i produselor. Astfel IMM-urile de tip
artizanal, cu o pia exclusiv local, se difereniaz de ntreprinderile specializate, din sectoare
de nalt tehnologie, care pot aciona la scar global. O palet larg se poate constat i n
ceea ce privete statutul juridic adoptat de ctre ntreprinderile mici i mijlocii, respectiv de la
persoan fizic autorizat la societatea cu rspundere limitat sau chiar societatea pe aciuni
(dac este s ne referim doar la legislaia romneasc).
Confruntai cu aceast eterogenitate economic i juridic specialitii din toat lumea i-
au ndreptat atenia asupra definirii ntreprinderilor mici i mijlocii. Ca rezultat au aprut
foarte multe definiii, dar nu s-a ajuns la punct de vedere unanim acceptat.
Analiza riguroas a acestor definiii poate conduce i la o alt taxonomie a lor: pe de o
parte definiiile utiliznd criterii calitative, denumite i criterii sociologice sau analitice, i, pe
de alt parte, acelea utiliznd criterii cantitative.

Abordri calitative
Abordarea calitativ surprinde mai exact realitatea socio-economic pe care o reprezint
ntreprinderea mic i mijlocie. Premisa de la care pornesc aceste definiii este aceea c
dimensiunea unei ntreprinderi nu este doar rezultanta unor factori interni ci i a unor
elemente de mediu (configuraia sectorului de activitate, contextul economic naional).

Abordarea unicriterial
Un element revine constant, dei cu intensitate diferit, n definiiile privind
ntreprinderea mic i mijlocie: latura uman. Astfel, de o manier general, IMM-ul poate fi
definit ca o entitate aflat sub autoritatea unui conductor, responsabil de toate aspectele din
ntreprindere, care este adesea proprietar i care are o via strict legat de aceast
ntreprindere
1
.
Conductorul (proprietarul) ntreprinderii este practic omniprezent n abordrile
calitative. Rolul su este considerat determinant n ntreprinderile mici i mijlocii.

Abordri multicriteriale
Pe lng abordrile calitative care stabilesc ca punct central al definiiilor privind IMM-
urile conductorul/proprietarul ntreprinderii, s-au dezvoltat i o serie de abordri
multicriteriale care adaug, la elementul uman, o serie de alte elemente descriptive.

Small Business Act (1953)
Pe aceast linie, n S.U.A., Small Business Act, principalul document care
reglementeaz activitatea ntreprinderilor mici, n vigoare i astzi, reine drept criterii
importante pentru ca o ntreprindere s fie considerat mic, faptul de a fi gestionat de o

1
P. A. Julien, M. Marchesnay, La petite entreprise, Vuibert, Paris, 1988, p. 21.
80
manier independent, de a aparine unui antreprenor independent i de a nu fi ntr-o poziie
dominant pe pia. Primele dou criterii sunt, aadar, localizate la nivelul ntreprinderii, cel
de-al treilea se refer la structura de pia, exogen ntreprinderii.
Raportul Bolton
n 1971, n Marea Britanie, s-a elaborat o lucrare care a avut ca obiectiv, ntre altele,
definirea unei ntreprinderi mici, ca entitate socio-economic. Definiia ntreprinderii mici i
mijlocii, introdus de acest raport, are n vedere trei criterii: faptul c ntreprinderea trebuie s
fie condus de ctre proprietar, de o manier personalizat; ntreprinderea deine o parte de
pia relativ restrns; este independent.

Abordri cantitative
Criteriile calitative folosite n definirea IMM-urilor trebuie, de cele mai multe ori, s fie
fundamentate pe anumite studii empirice, fapt care face destul de greoi procesul de verificare
a ncadrrii unei ntreprinderi n categoria ntreprinderilor mici i mijlocii. Din raiuni de
simplificare s-au dezvoltat abordri cantitative pentru definirea IMM-urilor. n cadrul acestor
abordri dimensiunea ntreprinderilor este apreciat prin intermediul unor indicatori precum:
numrul de salariai, cifra de afaceri, totalul bilanier etc.

Abordarea american privind standardele cantitative
n Small Business Act, document la care am mai fcut trimitere, pe lng unele
elemente de ordin calitativ, sunt precizate, difereniat pe ramuri economice, anumite standarde
cantitative. Small Business Act stabilete limite pentru doi indicatori (cifra de afaceri i
numrul de angajai), limite n funcie de care o ntreprindere poate fi considerat mic. Cele
dou criterii nu se aplic cumulativ.

Abordarea european privind definirea ntreprinderilor mici i mijlocii
n 1996, a fost adoptat de ctre Comisia European o recomandare ce stabilea prima
definiie a IMM-urilor. Aceast definiie a fost aplicat pe ntreg teritoriul Uniunii Europene.
n data de 6 mai 2003 Comisia a adoptat o noua recomandare. Aceast recomandare a intrat n
vigoare n data de 1 ianuarie 2005 i este aplicat tuturor politicilor, programelor i msurilor
iniiate de Comisie pentru IMM.
Pentru statele membre, folosirea definiiei este opional, dar Comisia le recomand att
lor, ct i Bncii Europene de Investiii i Fondului European de Investiii, s o foloseasc pe
scar larg.
Definiia european pentru ntreprinderile mici i mijlocii are la baz trei criterii:
numrul mediu anual de salariai, activele totale i cifra de afaceri net (Figura 5.1.).
Astfel n Recomandarea Comisiei Europene se precizeaz: Categoria ntreprinderilor
micro, mici si mijlocii (IMM) este format din ntreprinderi care angajeaz mai puin de 250
de persoane i care au o cifr de afaceri anual net de pn la 50 de milioane de euro i/sau
dein active totale de pn la 43 de milioane de euro.
2
n legtur cu aceast definiie se impun mai multe precizri i delimitri. Prima
clarificare vizeaz termenul de ntreprindere. n conformitate cu terminologia folosit de
Curtea European de Justiie n deciziile sale, reprezint ntreprindere orice entitate angajat
ntr-o activitate economic, indiferent de forma sa legal. Prin urmare, persoanele fizice
autorizate, asociaiile familiale, parteneriatele i asociaiile angajate ntr-o activitate
economic pot fi considerate ntreprinderi.
n continuare se impun cteva precizri privind cele trei criterii: numrul mediu anual
de salariai, cifra de afaceri anual net i activele totale.
Mai nti, trebuie reinut c n timp ce respectarea pragului referitor la numrul mediu
anual de salariai este obligatorie, un IMM poate alege ntre a respecta fie pragul referitor la
cifra de afaceri net dintr-un an, fie pe cel referitor la activele totale. Nu este necesar

2
Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE.
81
satisfacerea ambelor criterii i se poate depi unul dintre ele fr pierderea statutului de
IMM. Aceast posibilitate de alegere asigur IMM-urilor angajate n diferite tipuri de
activiti economice un tratament egal (spre exemplu o ntreprindere de comer i distribuie
care are o cifr de afaceri mai mare dect o ntreprindere de producie poate opta pentru cel
de-al doilea criteriu).


Figura 5.1. Criteriile Comisiei Europene pentru definirea ntreprinderilor mici i
mijlocii
Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

n funcie de dimensiunile acestor trei indicatori se disting trei tipuri de ntreprinderi:
ntreprinderile mijlocii sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 250 salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net pn la 50 milioane euro sau dein active totale de
pn la 43 milioane de euro;
ntreprinderile mici sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 49 de salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 10 milioane de euro;
micro-ntreprinderile sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 9 salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane de euro.


Figura 5.2. Clasificarea IMM-urilor conform recomandrilor europene
Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

Probleme n stabilirea indicatorilor de caracterizare a IMM-urilor

Numrul de salariai
Acest criteriu este esenial pentru a determina categoria fiecrui IMM i acoper
personalul permanent, cel cu jumtate de norm i cel temporar, incluznd:
82
salariaii;
persoanele care lucreaz pentru ntreprindere, fiind subordonate ei i care sunt
considerate ca angajai prin legislaia naional;
proprietarii-administratori;
partenerii angajai n activitile obinuite ale ntreprinderii i care beneficiaz de
avantaje financiare din partea acesteia.
Ucenicii sau elevii i studenii implicai n programe de instruire profesional, avnd
contracte de ucenicie sau de instruire profesional, nu sunt inclui n numrul de angajai. De
asemenea, nu sunt incluse/inclui nici salariatele/salariaii care se afl n concediu de
maternitate sau parental.
Numrul mediu de salariai este exprimat n uniti de munc anuale. Oricine a lucrat cu
norm ntreag n ntreprindere sau ca reprezentant al acesteia, pe parcursul ntregului an se
msoar ca o unitate. Personalul cu jumtate de norm, muncitorii sezonieri i aceia care nu
au muncit tot anul sunt considerai ca fraciuni din aceast unitate.
Cifra de afaceri net i activele totale.
Cifra de afaceri anual net este stabilit prin calcularea veniturilor pe care
ntreprinderea le realizeaz n cursul unui an din vnzri i servicii dup ce toate datoriile au
fost pltite. Ea nu trebuie s includ TVA-ul sau alte taxe indirecte
3
.
Activele totale se refer la valoarea bunurilor companiei (active imobilizate, active
circulante, cheltuieli n avans).
Daca o ntreprindere depete pragurile financiare stabilite pentru cifra de afaceri i
activele totale i pragurile pentru numrul mediu de salariai n cursul unui an, acest lucru nu
va afecta statutul ntreprinderii. Aceasta va pstra statutul de IMM cu care a nceput anul.
Totui, va pierde aceast ncadrare dac pragul va fi depit pe parcursul a doua exerciii
financiare anuale consecutive. n acelai mod, va ctiga statutul de IMM dac n perioada
anterioar a fost o firm mare, dar apoi a ajuns sub aceste praguri pe parcursul a dou exerciii
financiare consecutive.
Pentru a determina corect indicatorii solicitai de recomandarea european, trebuie
stabilit dac ntreprinderea analizat este autonom cea mai frecventa categorie, partener
sau legat.


Figura 5.3. ntreprinderi autonome
Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

O ntreprindere este autonom dac:
este total independent nu deine capital social sau drepturi de vot n nicio alta
ntreprindere i nicio alta ntreprindere nu deine capital social sau drepturi de vot n cadrul
su;

3
Conform legislaiei romneti (art 33, OMF 3055/29.10.2009): Cifra de afaceri net cuprinde sumele rezultate din vnzarea
de produse i furnizarea de servicii care se nscriu n activitatea curent a entitii, dup deducerea reducerilor comerciale i a
taxei pe valoarea adugat, precum i a altor taxe legate direct de cifra de afaceri.
83
deine mai puin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot (oricare dintre
acestea este mai mare) n una sau mai multe ntreprinderi i/sau o alta ntreprindere nu deine
mai mult de 25% din capitalul su social sau din drepturile de vot.
O ntreprindere este partener dac:
capitalul social i/sau drepturile de vot deinute la o alt firma sunt egale sau mai mari
de 25%, i/sau o alt firm deine mai mult de 25% din capitalul social sau drepturile de vot
ale firmei;
nu este legat de alt ntreprindere, aceasta nseamn printre altele, ca drepturile de
vot deinute ntr-o alt ntreprindere s nu fie mai mari de 50% ( i invers).
Cnd se determin statutul de IMM, dac o ntreprindere este partener, la datele sale
trebuie s se adauge o parte din datele financiare i cele privind numrul de salariai ale
ntreprinderii partenere. Aceasta proporie va reflecta procentul din capitalul social deinut
i/sau din drepturile de vot (oricare dintre acestea este mai ridicat).















Figura 5.4. ntreprinderea partener condiii de existen
Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

Dou sau mai multe ntreprinderi sunt legate atunci cnd se caracterizeaz prin
urmtoarele tipuri de legturi:
o ntreprindere deine majoritatea aciunilor sau drepturilor de vot la o alt
ntreprindere;
o ntreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din consiliul
de administraie, conducerea ntreprinderii sau organismele de supraveghere ale altei
ntreprinderi;
contractul dintre ntreprinderi sau o clauza din actul constitutiv sau statutul uneia
dintre ntreprinderi, permite uneia dintre ele s exercite o influen dominant asupra
celeilalte;
o ntreprindere are posibilitatea prin acord de a exercita controlul asupra aciunilor sau
majoritii drepturilor de vot din cealalt ntreprindere.
Cnd se determin statutul de IMM, datele ntreprinderii legate trebuie adugate integral
la cele ale ntreprinderii analizate pentru a se putea determina conformarea cu plafoanele
referitoare la numrul de angajai i indicatorii financiari prevzui n definiie.
n Romnia definiia ntreprinderilor mici i mijlocii din Recomandarea nr.
2003/361/CE a fost introdus prin Ordonana de Guvern nr. 27/2006 pentru modificarea i
completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor
mici i mijlocii.


84


Figura 5.5. ntreprinderea legat condiii de existen
Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf


5.1.2. Caracteristici i factori de influen

W. O. Torres
4
consider c IMM-urile au urmtoarele caracteristici:
efectul de fluture ce presupune c orice problem aparent minor poate conduce la o
serie de consecine grave n interiorul unui IMM, datorit vulnerabilitii lor economice. W.
Torres citeaz urmtoarele situaii susceptibile s afecteze existena ntreprinderii: intrarea pe
pia a unui nou concurent, falimentul unui furnizor, refuzul unui mprumut bancar. De
asemenea managementul curent se confrunt adesea cu situaii de urgen ce se pot transforma
n adevrate crize.
efectul de microcosmos conform cruia ntreprinztorul se preocup mai ales de
probleme cu implicaii pe termen scurt, strict legate de micromediul ntreprinderii.
efectul de egocentrism subliniaz efectul de hipertofiere a ego-ului
ntreprinztorului. Fiind foarte preocupat de el nsui, ntreprinztorul nu poate delega (corect)
luarea deciziei.


Figura 5.6. Cercul vicios al caracteristicilor unui IMM
Sursa: Torres, 1999

4 O. Torres, Les PME, Dominos. Evreux : Flammarion., 1999.
85
Un cerc vicios leag aceste trei caracteristici: efectul de egocentrism i de
microcosmos altereaz luciditatea proprietarului-manager. Acest fapt mrete
vulnerabilitatea ntreprinderii i declaneaz/accentueaz efectul de fluture, incitndu-se
astfel proprietarul-manager s se implice suplimentar n funcionarea ntreprinderii
(amplificnd efectul de egocentrism). Prin creterea volumului de munc, proprietarul-
manager ia, evident, tot mai multe decizii (ceea ce poate conduce i la un efect de
microcosmos).

Factori de influen asupra activitilor IMM-urilor

Factorii cu influen asupra evoluiei IMM-urilor sunt numeroi, dar pentru o analiz
sistematizat pot fi grupai n factori externi i factori interni ntreprinderii.
n categoria factorilor externi se includ
5
:
a. Evoluia general a economiei. Fiecare economie alterneaz perioadele de cretere i
de declin. n fazele de cretere, afacerile se dezvolt. n fazele de recesiune, ndeosebi firmele
noi i cele mici sunt puternic afectate (pentru c au o clientel instabil, o poziie de pia
neconsolidat, un management mai puin experimentat, posibiliti mai reduse de finanare).
Aceast abordare nu trebuie absolutizat. Sunt teoreticieni, dar i ntreprinztori, care
consider, spre exemplu, c perioadele de criz/recesiune ofer numeroase oportuniti.
b. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este sczut, mprumuturile se acord n condiii
avantajoase pentru ntreprinztor. Cnd rata dobnzii este foarte ridicat, firmele ce apeleaz
la mprumuturi financiare devin vulnerabile. Rata ridicat a dobnzii afecteaz ndeosebi
numerarul, o problem, oricum sensibil pentru IMM-uri.
c. Accesul la capital. Existena unor programe de finanare dedicate IMM-urilor
(publice, private) faciliteaz dezvoltarea antreprenoriatului. Totui, IMM-urile au dificulti n
a accede la capital, n special n faza iniial. De cele mai multe ori, bncile prefer s acorde
mprumuturi firmelor mari, stabile, cu un istoric n afaceri. ntreprinztorul trebuie astfel s se
bazeze n mare msur pe resursele interne ale firmei. n plus, firmele mici, prin natura lor, nu
pot avea acces la surse externe de capital, cum ar fi emisiunea de aciuni sau obligaiuni.
d. Reglementrile legislative. Reglementrile legislative (n special cele de natur
fiscal) au un impact deosebit asupra dezvoltrii antreprenoriatului. n anumite state exist un
cadru legislativ care confer faciliti pentru IMM-uri (fiscale, privind finanarea, privind
nfiinarea). Pe fondul unor conjuncturi economice specifice, legislaia poate aciona i n sens
invers, diminund ansa de supravieuire n afaceri a IMM-urilor. Nu numai natura
reglementrilor, ci i stabilitatea/instabilitatea acestora, influeneaz activitatea firmelor mici.
Pe lng aceti factori (preponderent economici) care exercit influena cea mai
important asupra sectorului IMM-urilor, nu trebuie ignorat i influena altor factori precum:
economici (cursul de schimb al monedei naionale, puterea de cumprare a populaiei,
inflaia); socio-culturali (cultura economic a populaiei, nivelul de pregtire al forei de
munc, atitudinea fa de ntreprinztori); politici (stabilitatea politic, politicile economice
ale statului, strategia economic naional, funcionalitatea aparatului administrativ central i
local, corupia administraiei publice); tehnologici (sistemul naional de inovare, susinerea
guvernamental a activitii de incubare, cheltuielile guvernamentale pentru cercetare,
regimul juridic de protecie a creaiei tehnice).

n categoria factorilor interni cei mai importani sunt:
a. Competena antreprenorial. n cele mai multe afaceri mici, principala cauz a
eecului o reprezint incompetena ntreprinztorului. Muli dintre cei care iniiaz o afacere
nu au calitile necesare administrrii acesteia.
b Atitudinea. Fr o atitudine corespunztoare n afaceri, ntreprinztorul nu va avea
succes. Succesul presupune un volum de munc deosebit i mari sacrificii. De asemenea,

5
C. Sasu., Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003, pp. 22-25.
86
implicarea n prea multe activiti care nu au legtur cu afacerea poate fi duntoare. Un alt
aspect foarte important l constituie comportamentul etic (cei care neal, cei care nu-i
trateaz corect partenerii de afaceri, salariaii vor ctiga doar pe termen scurt).
c. Factorul uman. Resursa uman are un rol cheie n succesul afacerii. Muli
ntreprinztori au ns probleme serioase de personal. Ei se plng de calitatea lucrului prestat,
absenteism, lipsa de loialitate, refuzul salariailor de a urma instruciunile. Cauza principal a
acestor dificulti o reprezint ignorarea personalului propriu, i pe cale de consecin lipsa de
motivare a acestuia. Un numr destul de ridicat de ntreprinztori se concentreaz asupra
problemelor de producie, de vnzri i asupra celor financiare, neglijnd problemele de
resurse umane.

5.2. Elemente generale privind ntreprinztorii

5.2.1. ntreprinztorul definire, trsturi specifice, tipologie

ntreprinztorul este persoana care identific o oportunitate de profit i i asum riscul
fructificrii acesteia prin iniierea unei activiti noi, n care se implic nemijlocit i pentru
dezvoltarea creia face apel la resurse proprii i atrase.
Numeroi cercettori s-au preocupat de identificarea caracteristicilor ntreprinztorilor
comparativ cu alte categorii de ageni economici. David McClelland este un pionier n
domeniu. n lucrrile sale susine c principala caracteristic ce anticipeaz un comportament
intreprenorial este nevoia de realizare, altfel spus nevoia de a excela i de a atinge un anumit
obiectiv. O persoan dotat cu o astfel de calitate (nevoia de realizare) este nclinat s caute
situaii provocatoare n care i poate asuma responsabiliti, n vederea gsirii unei soluii.
Un alt curent de cercetare consider definitorie pentru un ntreprinztor propensiunea
pentru asumarea riscului. G. Meredith i colectiv
6
consider c, n realitate, ntreprinztorii
i asum doar riscuri moderate. Astfel ei evit situaiile puin riscante pentru c nu sunt
suficient de provocatoare, dar i situaiile foarte riscante pentru c i doresc s reueasc cu
orice pre.
ntreprinztorii au profile foarte diferite. n continuare vom prezenta cteva tipologii de
ntreprinztori, consacrate n literatura de specialitate.
Westhead i Wright
7
mpart ntreprinztorii n trei categorii: novicele; ntreprinztorul n
serie, ntreprinztorul de portofoliu. La baza acestei clasificri se afl criteriul: experiena i
implicarea anterioar n afaceri.
Novicele individ neexperimentat n afaceri, fr o posesie anterioar, care deine
pri sociale ntr-o firm activ;
ntreprinztorul n serie deine pri sociale ntr-o firm; n trecut a deinut pri
similare pe care le-a vndut sau afaceri pe care le-a nchis;
ntreprinztorul de portofoliu deine simultan pri sociale n dou sau mai multe
firme active.
Rogoff i Lee
8
identific trei tipuri de ntreprinztori: creatorii, motenitorii i
administratorii.
Creatorii ntreprinztori care au iniiat o afacere cu visul de a crea un produs sau
serviciu nou. Creatorii se consider adevraii ntreprinztori, pe deplin satisfcui de afacerea
pe care o conduc. Ei nu sunt motivai de recompense financiare, nici nu consider c
activitatea n care se implic comport riscuri mari, datorit credinei n propria viziune.

6
Wtterwulghe R., La PME Une entreprise humaine, De Boeck Universit, 1998.
7
Westhead P., Wright M., Novice, portofolio and series founders: Are they different? Journal of Business Venturing, 13,
1998, pp. 173-204
8
Rogoff E. G., Lee M-S., Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners and
entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996.
87
Motenitorii ntreprinztori care au motenit o afacere de la un membru al familiei
sau care au intrat n afaceri printr-o conexiune familial. Sunt mai puin preocupai de crearea
de noi produse. De asemenea, ei sunt mai puin orientai spre cretere i mai puin hotri s
aduc o contribuie n societate, urmrind ctigul financiar imediat.
Administratorii ntreprinztori care cumpr o afacere sau o franciz, motivai de
obiective financiare, lipsa altor opiuni sau de dorina de a minimiza riscul, alegnd formula
cumprrii unei afaceri deja testate. Fiind n acelai timp nclinai spre cretere, ei sunt
satisfcui de afacerea lor i se consider adevrai ntreprinztori.

5.2.2. Motivaiile i riscurile ntreprinztorilor

O serie de factori care au influene diferite asupra indivizilor i pot determina pe acetia
s porneasc o afacere ntr-un anumit domeniu, la un moment dat.
n funcie de felul de a gndi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de nelegere a rolului
i valorii vieii, se poate construi o anumit categorie de motivaie care poate influena
nceperea unei afaceri.
Ca principale categorii de motivaii pentru ntreprinztori menionm:
motivaiile profesionale ofer ntreprinztorului:
a) perspectiva unei munci atrgtoare;
b) perspectiva de a face descoperiri n domeniul cercetat;
c) perspectiva de a perfeciona metode i tehnici intreprenoriale;
d) perspectiva obinerii prestigiului (profesional) ntr-un anumit domeniu.
motivaiile psihologice pot conduce la:
a) obinerea statutului i respectului social ce decurg din poziia de ntreprinztor;
b) ofer (sau permite) ctigarea unei anumite notorieti;
c) extinderea relaiilor de afaceri cu alte categorii de ntreprinztori;
d) obinerea statutului de a fi propriul stpn.
motivaiile materiale ofer ntreprinztorului:
a) posibilitatea de a obine ctiguri mari (mai mari dect n poziia de angajat);
b) asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru el i pentru familie;
c) sigurana locului de munc.
motivaiile morale asigur:
a) perspectiva de a realiza ceva deosebit;
b) perspectiva de a participa la progresul societii;
c) prilejul de a contribui la binele comunitii n care triete.
Cunoaterea motivaiei de creare a unei ntreprinderi mici i mijlocii prezint numeroase
valene practice. n primul rnd, se consider c, n funcie de motivaia nceputului, se poate
anticipa, ntr-o anumit marj, traiectoria viitoare a unei ntreprinderi.
Pe lng motivaiile amintite mai sus exist i numeroi factori care pot inhiba o
persoan n iniierea propriei afaceri. Acetia sunt
9
:
Incertitudinea veniturilor. Oscilaiile n evoluia afacerii pot determina fluctuaia
veniturilor. De asemenea, succesul depinde de evenimente asupra crora ntreprinztorul nu
are control.
Riscul pierderii capital investit. n cele mai multe afaceri, ntreprinztorul contribuie cu
o important sum de bani sau alte active personale. Banii sau resursele pot fi pierdute, dac
afacerea nu reuete (uneori, n funcie de forma juridic aleas pentru nfiinarea firmei,
pierderile se pot extinde i asupra averii personale).
Povara responsabilitii totale. ntreprinztorul este singurul rspunztor de succesul
sau eecul afacerii sale. Dac pentru unele persoane asumarea unor responsabiliti foarte

9
C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003, pp. 20-21; D. F. Kuratko, Introduction to
entrepreneurship, Cenage Learning, 2009, p. 39 .
88
mari poate fi un factor puternic motivator, pentru altele ea poate constitui un adevrat factor
de blocaj. De aceea, unele persoane prefer s lucreze pentru alii, limitndu-i
responsabilitatea la prescripiile din fia postului.
Riscul de carier. Una dintre preocuprile majore pe care o au persoanele ce doresc s
devin ntreprinztori este dac ele vor mai fi capabile s gseasc un loc de munc sau s se
ntoarc la vechiul loc de munc, n caz de eec. Aceast preocupare o au n special
persoanele ce au un loc de munc sigur i un salariu ridicat. De asemenea cu acest risc se pot
confrunta persoanele care au un anumit statut profesional i care aspir la obinerea unui
anumit prestigiu n domeniul n care activeaz.
Abateri de la etic. n unele ramuri, practicile de afaceri pot fi n conflict cu principiile
etice ale ntreprinztorului (fapt care poate conduce la o stare de disconfort).
Program de lucru foarte ncrcat. ntreprinztorul nu are un program de lucru fix. n
fazele de nceput ale afacerii, el trebuie s fac aproape totul, de la producie, la vnzare. Se
poate ajunge la 14-16 ore pe zi, fr zile libere, uneori fr concediu de odihn.
Deteriorarea relaiilor familiale. Implicarea n afaceri presupune un mare consum de
energie i timp din parte ntreprinztorului. Programul de lucru prelungit face s-i rmn
puin timp pentru cei apropiai. Dac au fost implicai i banii proprii, presiunea n familie
crete, iar relaiile familiale se pot deteriora, pre pe care unele persoane nu doresc s-l
plteasc.
Pierderea sntii. ntreprinztori care sufer eecuri financiare pot avea anumite
tulburri psihice, cel puin o perioad. n afar de aceasta, exist aa-numitele boli
psihosomatice dureri de cap, dureri de spate, dureri stomacale determinate de programul
de lucru foarte ncrcat.

5.3. Oportuniti pentru afacerile mici

5.3.1. Oportunitatea economic definire, tipologie, modaliti de identificare

Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a activitii fiecrei firme
sau afaceri l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice.
Howard Stevenson, directorul Centrului de Studii Intreprenoriale de la Harvard,
consider c oportunitatea reprezint o stare viitoare dorit, diferit de cea prezent i,
concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizarea sa cu
succes.
Ov. Nicolescu definete oportunitatea economic drept o necesitate i/sau o cerere
potenial pentru un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare, identificare,
luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup
poate genera n viitor profit
10
.
Tipuri de oportuniti
Exist dou perspective, fundamental diferite, privind oportunitile: cea schumpeter-
iana i cea kirzner-ian Aderenii primei perspective sugereaz c oportunitile deriv din
informaii noi, ntreprinztorii uznd de acestea pentru a recombina resursele de o manier
mai avantajoas. Prin contrast, Kirzner argumenteaz c oportunitile deriv dintr-o
interpretare nou a informaiilor existente.
Identificarea oportunitilor
Identificarea oportunitilor de afaceri este una dintre cele mai importante abiliti ale
unui ntreprinztor de succes. Identificarea oportunitilor se poate realiza prin
11
:
- cutare activ;
- cutare pasiv;

10
Nicolescu Ov., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 191.
11
D. R. De Tienne, G. N. Chandler, Opportunity Identification and Its Role in the Entrepreneurial Classroom: A Pedagogical
Approach and Empirical Test, Academy of Management Learning and Education, vol. 3/2004
89
- descoperire fortuit;
- creare.
Cutarea activ
Corespunde viziunii neoclasice privind intreprenoriatul. Adepii teoriei neoclasice vd
piaa ca aflat n echilibru. ntreprinztorii sunt ageni economici care tulbur temporar
acest echilibru i profit de pe urma acestei tulburri.
n cadrul acestui model o activitate intreprenorial de succes au persoanele i
organizaiile cu anumite abiliti de cutare a oportunitilor. Premisa de la care pornete acest
model este aceea c o oportunitate real poate fi identificat printr-o analiz sistematic a
mediului de afaceri. n condiiile acestei premise cutarea oportunitilor se poate face prin
intermediul unor modele fundamentate pe fixarea obiectivelor, scanarea mediului, analiza
mediului concurenial, planificarea strategic. Dezvoltarea conceptelor de raionalitate
limitat i obiective satisfctoare (H. Simon) au generat modele mai realiste de identificare a
oportunitilor care uneori pot aprea sub forma unor semnale foarte discrete, greu de detectat
printr-o cutare sistematic, intuiia i creativitatea fiind mai degrab utile n acest caz.
Cutarea pasiv i descoperirea ntmpltoare
Ambele modele pornesc de la premisa c n mediu de afaceri exist anumite
oportuniti, dar acestea nu sunt vizibile pn nu sunt descoperite, motiv pentru care
indivizii i organizaiile trebuie s fie mai degrab ntr-o stare de alert permanent pentru a
ntrezri anumite oportuniti manifeste foarte discret.
Diferena major dintre cele dou perspective este c n cutarea pasiv se cere
indivizilor s acioneze n condiiile unei senzitiviti deliberate fa de mediu, abilitate care
poate fi format, n timp ce descoperirea ntmpltoare presupune o stare de alert reflex ce
permite ca descoperirile s fie fcute cnd nu sunt cutate, respectiv cnd sunt ntreprinse
diverse alte activiti curente. Ambele perspective cer flash-uri ale creativitii care s fac
legtura ntre realitatea obiectiv i posibilitile viitoare de aciune.
Crearea de oportuniti
Prin intermediul imaginaiei, un individ poate crea o oportunitate aproape din nimic.
Oportunitatea exist mai nti n mintea ntreprinztorului, abia apoi fiind transpus n
practic. n timp ce n viziunea neoclasic mediul este surs de oportuniti, iar n cutarea
pasiv i fortuit, starea de alert a indivizilor descoper oportuniti, n acest model,
individul este sursa oportunitilor.

5.3.2. Instrumente pentru evaluarea oportunitilor economice

Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate analizeaz viabilitatea unei idei de afaceri, subliniind problemele
poteniale i ncercnd s ofere un rspuns ct mai obiectiv la ntrebarea Ar trebui
implementat acest proiect? Dac un ntreprinztor realizeaz c ideea sa de afaceri nu este
viabil n nici un scenariu, acesta va economisi resurse importante dac va renuna la
respectiva idee.
Studiul de fezabilitate arat cum ar opera afacerea lund n calcul un anumit set de
ipoteze privind tehnica i tehnologia folosite (cldiri, echipamente, procesul de producie
etc.), piaa i aspectele financiare.
Realizarea unui studiu de fezabilitate presupune cunotine solide n domeniul tehnic i
financiar. Pentru aceste motive, n majoritatea cazurilor, studiile sunt realizate de consultani
din exteriorul firmei.
Un studiu de fezabilitate este de obicei realizat dup ce persoanele implicate n proiect
au identificat mai multe alternative pentru implementarea ideii de afaceri. n acest context,
prin realizarea unui studiu de fezabilitate, numrul alternativelor este de obicei rapid
diminuat. n timpul procesului de realizare a studiului pot fi investigate mai multe modaliti
90
de organizare a afacerii i de poziionare a produsului pe pia, urmnd ca scenariile viabile s
fie riguros analizate pentru a se lua o decizie final.
Structura studiului de fezabilitate este, de regul, urmtoarea: descrierea afacerii,
analiza fezabilitii comerciale, analiza fezabilitii tehnice, analiza fezabilitii financiare,
analiza fezabilitii organizaionale i concluzii.
Termenul de studiu de fezabilitate este destul de des utilizat eronat, n special de ctre
furnizorii de echipament sau tehnologie, pentru studii ale cror scop este achiziia unui
echipament sau selecia unei tehnologii. Astfel de studii pot fi considerate numai studii
tehnice sau cel mult studii-suport, pentru c nu acoper aspectele unui plan de fezabilitate ce
se refer la viabilitatea investiiei.

Planul de afaceri
Dac n urma realizrii studiului de fezabilitate ntreprinztorul consider c afacerea
este viabil i merit demarat, urmtorul pas logic este redactarea unui plan de afaceri.
Planul de afaceri este un document scris care ofer o imagine de ansamblu a companiei,
a viitorului acesteia i a situaiei sale financiare. Planul de afaceri este un document important
pentru o ntreprindere aflat n stadiul de start-up antreprenorial, dar i pentru o ntreprindere
deja existent, direcionnd activitile acesteia pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Funciile planului de afaceri
n funcie de obiectivul urmrit, planul de afaceri are n general una sau chiar toate
dintre funciile urmtoare
12
:
- funcia de concentrare a ideilor ntreprinztorului n termeni de definire a obiectivelor
i de evaluare a propriilor capaciti de a administra n condiii de eficien afacerea.
Aceast funcie se regsete mai ales n cazul planurilor de afaceri start-up sau de extindere,
cnd ntreprinztorul trebuie s i formeze o imagine clar despre evoluia viitoare a
proiectului urmrit (de aici i recomandarea mai multor consultani ca planul de afaceri, mai
ales cel redactat la nceputul afacerii, s fie opera antreprenorului).
- funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri. Un plan de afaceri bine realizat
analizeaz, evalueaz, compar i clasific proiectele de investiii. Este vorba despre o
evaluare prospectiv a afacerii.
- funcia de realizare a unei evaluri retrospective a companiei. Aceast funcie se
regsete mai ales n planurile afacerilor deja existente, unde se poate vorbi despre un istoric
al firmei.
- funcia de obinere a suportului financiar sau a altor tipuri de suport. Planul de
afaceri, prin modul n care descrie afacerea i perspectivele acesteia, poate determina:
acordarea unor mprumuturi de ctre bnci sau ali furnizori, finanarea de la poteniali
investitori, dar, spre exemplu, i atragerea, n poziie neexecutiv, a unor persoane cu
experien i cu un anumit capital social.
- funcia de ghidare a managementului. Planul de afaceri creioneaz viitorul
ntreprinderii, definete strategia i stabilete obiectivele ntreprinderii.
- funcia de autoevaluare a ntreprinztorului. Planul de afaceri trebuie urmrit i la
intervale regulate trebuie constatate eventualele progrese sau problemele poteniale (datorate
deciziilor mai bune sau mai proaste ale ntreprinztorului).

Destinatarii planului de afaceri
Destinatarii interni sunt acele persoane care sunt sau vor face parte din firm:
proprietari sau angajai.

12
A se vedea D. Butler, Planificarea afacerii, Editura Bic All, Bucureti, 2006, p. 1; H. Rwigema, R. Venter, Advanced
Entrepreneurship, Oxford University Press, 2005, p. 249; M. Ghenea, Antreprenoriat. Drumul de la idei ctre oportuniti i
succes n afaceri, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2011, p. 99; D. Porojan, C. Bia, Planul de afaceri, Institutul Irecson,
Bucureti, 2007, pp. 12-15.
91
Pentru ntreprinztor elaborarea unui plan de afaceri este important pentru c l poate
ajuta s evite pierderea de timp i bani i/sau se poate transforma ntr-un instrument de
management.
n ceea ce privete angajaii, planul de afaceri poate deveni un instrument de motivare.
Atta timp ct angajaii sunt informai cu privire la activitatea curent i perspectivele
ntreprinderii, vor simi c fac cu adevrat parte dintr-o organizaie i vor adera la cultura
acesteia.
Destinatarii externi
Planurile de afaceri destinate unor persoane din afara ntreprinderii sau unor instituii (n
special de finanare-creditare) sunt de dou tipuri: planuri de fundraising (pentru atragerea de
fonduri), planuri de friendraising (pentru identificarea unor poteniali parteneri).
Sintetic, principalii destinatari ai planului de afaceri i aspectele relevante care trebuie
avute n vedere pentru fiecare categorie sunt prezentate n tabelul 5.1.

Tabelul 5.1. Necesitile de informare ale destinatarilor planului de afaceri

Destinatari Scopul pentru care le este
adresat planul de afaceri
Informaii care nu trebuie s lipseasc
Creditori Obinere de finanare Active
Situaii financiare istorice
Cash-flow (inclusiv proiecii)
Gradul de ndatorare
Investitor Obinere de finanare Echip de management
Pia actual i potenial
Istoricul afacerii
Avantaj concurenial
Potenial de cretere
Partener strategic Obinere de fonduri/
parteneriat
Produse i servicii deinute
Poziie pe pia
Avantaj concurenial
Mecanisme de control
Concordana culturilor organizaionale
Sinergie
Salariai Instrument de motivare Evoluie rezultate financiare (profit)
Perspectivele afacerii
Proprietari Instrument de informare Elemente privind strategia ntreprinderii
Echip de management

Structura planului de afaceri
Un plan de afaceri include, de regul, o serie de elemente standard. Fiecare plan de
afaceri trebuie adaptat ns la specificul afacerii, la condiiile fiecrei ntreprinderi, la profilul
destinatarului.
Elementele de structur ale planului de afaceri sunt, n general:
a. Coperta. Scopul coperii este s informeze destinatarii despre ceea ce urmeaz s le
fie prezentat i s indice cum se poate contacta ntreprinderea care propune respectivul plan
de afaceri. Coperta este primul contact pe care un potenial finanator l are cu firma i poate
avea un impact determinant n percepia planului. Aceasta ar trebui s conin titlul plan de
afaceri, numele persoanei juridice care propune planul, motto-ul ntreprinderii, adresa,
numrul de telefon, fax i adresa de mail.
b. Cuprinsul servete scopului de a-l orienta pe cititor prin structura planului de
afaceri. Toate paginile planului de afaceri trebuie numerotate iar n cuprins trebuie incluse
numrul paginilor la paragrafele i subparagrafele importante. Importana copertei i a
cuprinsului nu trebuie subestimat. Creditorii i investitorii primesc foarte multe planuri de
afaceri iar timpul lor este limitat, de aceea nu trebuie risipit.
92
c. Sumarul executiv (rezumatul) prezint o imagine de ansamblu a afacerii. Muli
creditori i investitori iau decizii legate de o afacere pe baza acestei seciuni.
Rezumatul trebuie s fie scurt 2-3 pagini cel mult , dar trebuie s acopere toate
aspectele importante ale afacerii. Dac interesul destinatarilor nu este captat n aceast parte,
ei nu mai continu s citeasc.
Seciunile rezumatului ar trebui s fie:
prezentarea oportunitii afacerii;
soluia propus pentru valorificarea oportunitii;
experiena, abilitile, aptitudinile echipei de management;
dimensiunea pieei i segmentul care poate fi ocupat;
necesitile financiare i strategia de recuperare a investiiei.
d. Descrierea afacerii aceast parte ar trebui s includ: forma juridic a
ntreprinderii; obiectul de activitate; calitile/avantajele produselor/serviciilor ntreprinderii
comparativ cu cele ale concurenei; structura asociailor/acionarilor; un scurt istoric al
afacerii; prezentarea sectorului de activitate.
e. Planul de marketing aceast parte trebuie s includ: descrierea pieei,
identificarea segmentului de pia int; analiza concurenei; strategia de marketing
(structurat pe cei 4 P pre, produs, promovare, plasare).
f. Planul operaional include modul n care sunt obinute produsele i sunt prestate
serviciile din portofoliul companiei. Elementele care trebuie ncorporate sunt: planul de
producie, descrierea fluxurilor tehnologice, principalele materii prime i furnizorii acestora
(cu condiiile de aprovizionare i eventual cu sursele alternative), controlul stocurilor, spaiile
i condiiile de depozitare, eventualii subcontractori.
g. Planul managerial n cadrul acestei pri trebuie precizate: descrierea echipei
manageriale; organizarea resurselor umane n cadrul afacerii; politica de management a
resurselor umane.
h. Planul financiar are rolul de a demonstra viabilitatea potenial a afacerii.
Structura sa include: un diagnostic economico-financiar (analiza veniturilor, cheltuielilor i
rezultatelor; analiza patrimoniului; calculul indicatorilor economico-financiari de
solvabilitate, de lichiditate, de echilibru financiar, de rentabilitate); prezentarea ipotezelor pe
care se bazeaz previziunile; ntocmirea situaiilor financiare previzionale (bilan, cont de
profit i pierdere, tabloul fluxurilor de numerar); identificarea riscurilor analiza de
sensibilitate.
i. Anexe aceast parte cuprinde informaii la care s-a fcut trimitere pe parcursul
planului de afaceri: CV-uri ale oamenilor cheie, studii de pia, copii dup contracte
importante, liste de preuri etc.
Din punct de vedere al destinatarilor planului de afaceri i al confidenialitii
informaiilor furnizate, se poate face urmtoarea clasificare (fiecare categorie de plan de
afaceri avnd o structur specific)
13
:
- versiunea confidenial prezint informaii confideniale i complete destinate unor
utilizatori speciali (top-management, asociai/acionari majoritari, un cumprtor potenial al
companiei);
- versiunea parial pune accent pe fluxul de numerar i pe structura capitalului i este
destinat investitorilor, creditorilor, angajailor;
- versiunea specific este destinat unui cititor specific, ce are o anumit necesitate
informaional (manageri de sucursal, manageri regionali, manageri naionali);
- versiunea general este ntocmit pentru analitii financiari, prin eliminarea
informaiilor confideniale.


13
D. Porojan, C. Bia, Planul de afaceri, Institutul Irecson, Bucureti, 2007, p. 33.
93
5.4. Metode de intrare n afaceri

ntreprinztorul are trei alternative principale de intrare n afaceri: iniierea unei afaceri
pe baza unei idei proprii, cumprarea unei afaceri existente, demararea unei afaceri prin
intermediul unui parteneriat.

Pornirea unei afaceri de la zero(start-up)
Aceast modalitate de demarare a unei afaceri poate fi singura soluie posibil (se are n
vedere un produs/serviciu cu totul nou; nu este disponibil spre a fi achiziionat nicio firm
cu profilul dorit de ntreprinztor) sau poate fi preferat n detrimentul unei alte alternative,
din anumite raiuni.
Avantajele iniierii unei afaceri pe baza unei idei proprii
14
:
Lipsa erorilor precedente. ntreprinztorii care iniiaz afaceri (pe baza unei idei
proprii, fr know-how-ul unui partener) nu au de luptat cu consecinele deciziilor eronate ale
precedenilor proprietari de afaceri (concretizate ntr-o imagine negativ, amplasare
defectuoas, personal necorespunztor) ci pot s-i configureze afacerea n conformitate cu
propriile intenii, n raport de propria experien i competen n plan antreprenorial.
Mndria. Crearea unei afaceri solicit n mod cert mult mai mult calitile personale
ale ntreprinztorului. Chiar dac va trebui, poate, s apeleze la consultani, n caz de succes
ntreprinztorul va fi cel care se va bucura de aprecierea celorlali, mai mult, spre exemplu,
dect dac ar fi preluat i administrat cu succes o afacere deja existent.
Costul mai sczut. Cumprarea unei afaceri este, de regul, mult mai costisitoare,
deoarece componentele organizaiei funcioneaz deja.
Dezavantajele iniierii unei afaceri prin eforturi proprii (prin comparaie cu preluarea
unei afaceri existente sau demararea unei afaceri n parteneriat) trebuie evaluate cu atenie.
Acestea pot fi:
Rezistena consumatorilor. O ntreprindere nou este privit, de regul, cu reticen
de potenialii clieni. Pentru a depi aceast inerie ntreprinderea trebuie s deruleze o
activitate de marketing foarte activ i, mai ales, s aib un atu fa de concuren.
Timp de lansare ndelungat. Se datoreaz cumulului timpilor afereni: realizrii
formalitilor de nfiinare (uneori birocratice), identificrii surselor de finanare, achiziionrii
echipamentelor necesare, angajrii personalului, identificrii unor clieni i furnizori etc.
Dificulti n finanare. Lipsa unor situaii financiare precedente face mai puin
predictibil succesul afacerii i bncile, mai ales, dar i ali poteniali finanatori, vor fi
rezervai n a finana astfel de firme (fr istoric).
Efort prelungit. Iniierea unei afaceri presupune un efort substanial. Ea cere, de
multe ori, 16-18 ore pe zi, ape zile pe sptmn, fr concediu de odihn.
Risc ridicat. Un start-up incumb mai multe riscuri care i pot periclita existena: o
idee de afaceri nevalidat de pia, un potenial rspuns agresiv din partea concurenei,
dificultatea constituirii unei imagini proprii, estimarea eronat a veniturilor (supraevaluarea)
i a cheltuielilor (subevaluarea) etc.
ntreprinderile mici i mijlocii se pot constitui sub mai multe forme juridice:
n baza OUG 44/2008 ca: ntreprindere individual, ntreprindere familial, persoan
fizic autorizat;
ntreprindere individual este ntreprinderea economic, fr personalitate juridic,
organizat de un ntreprinztor persoan fizic. Pentru organizarea i exploatarea
ntreprinderii sale, ntreprinztorul persoan fizic, n calitate de angajator persoan fizic,
poate angaja tere persoane cu contract individual de munc, potrivit legii. Persoana fizic

14
C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003, pp. 73-76.
94
titular a ntreprinderii individuale rspunde pentru obligaiile sale cu patrimoniul de
afectaiune
15
, dac acesta a fost constituit, i, n completare, cu ntreg patrimoniul.
ntreprindere familial este ntreprinderea economic, fr personalitate juridic,
organizat de un ntreprinztor persoan fizic mpreun cu familia sa
16
. ntreprinderea
familial nu poate angaja tere persoane cu contract de munc.
ntreprinderea familial nu are patrimoniu propriu i nu dobndete personalitate
juridic prin nregistrarea la registrul comerului. Prin acordul de constituire a ntreprinderii
familiale, membrii acesteia pot stipula constituirea unui patrimoniu de afectaiune.
Persoana fizic autorizat reprezint persoana fizic autorizat s desfoare orice
form de activitate economic permis de lege, folosind n principal fora sa de munc.
Iniial n OUG 44/2008 se prevedea c PFA nu poate angaja cu contract de munc tere
persoane pentru desfurarea activitii pentru care a fost autorizat. Potrivit OUG
46/11.05.2011 s-a introdus posibilitatea ca PFA s poat angaja, n calitate de angajator,
tere persoane cu contract individual de munc.
PFA rspunde pentru obligaiile sale cu patrimoniul de afectaiune, dac acesta a fost
constituit, i, n completare, cu ntreg patrimoniul su.
n baza legii 31/1990 ca: societate n nume colectiv (SNC); societate n comandit
simpl (SCS); societate pe aciuni (SA); societate n comandit pe aciuni (SCA); societate cu
rspundere limitat (SRL).

Cumprarea unei afaceri existente
ntreprinztorii care nu vor s treac prin avatarurile nfiinrii unei firme noi pot
cumpra una deja existent.
nainte de a vorbi despre avantaje i dezavantaje, trebuie s subliniem faptul c, prin
comparaie cu nfiinarea, preluarea unei ntreprinderi mici i mijlocii solicit
ntreprinztorului competene suplimentare: capacitatea de a evalua corect starea ntreprinderii
vizate, tiina/arta de a negocia i intuiia de a investi acolo unde este nevoie pentru a
dezvolta/redresa afacerea.
Avantajele cumprrii unei afaceri existente sunt:
Este un mecanism funcional: are o imagine format, recunoscut pe pia; locaie
corespunztoare; personal adecvat cantitativ i calitativ.
Finanare mai accesibil. Creditorii sunt n general mai dispui s ofere
mprumuturi unei firme existente (dect unei firme noi), ntruct aceasta are un istoric
(reflectat ntr-o anumit msur de situaiile financiare).
Posibilitatea cumprrii la un pre de chilipir. Dei nu este o situaie foarte
frecvent, n anumite contexte economice, legate de viaa ntreprinztorilor, ntreprinderile pot
fi nstrinate la preuri sub potenialul lor (apreciat de cumprtor sau diagnosticat de
specialiti).
Dezavantaje:
Motenirea unor probleme din trecut: imagine negativ (urmare a unor probleme
financiare, comerciale, legate de mediu etc.); echipamente nvechite i stocuri demodate;
dificulti privind personalul (supradimensionat, cu pregtire profesional precar, nemotivat,
cu probleme de mentalitate, ataat de fostul proprietar i nu de ntreprindere); situaie
financiar proast.
Dificultatea introducerii schimbrilor. Orice schimbare n organizaie poate genera
anumite rezistene din partea membrilor acesteia. Un ntreprinztor trebuie s aib o anumit
experien n afaceri i cunotine de management solide pentru a gestiona un proces mai

15
Totalitatea bunurilor, drepturilor i obligaiilor persoanei fizice autorizate, titularului ntreprinderii individuale sau
membrilor ntreprinderii familiale, afectate scopului exercitrii unei activiti economice, constituite ca o fraciune distinct a
patrimoniului persoanei fizice autorizate, titularului ntreprinderii individuale sau membrilor ntreprinderii familiale, separat
de gajul general al creditorilor personali ai acestora.
16
Soul, soia, copiii acestora care au mplinit vrsta de 16 ani la data autorizrii ntreprinderii familiale, rudele i afinii pn
la gradul al patrulea inclusiv.
95
amplu de schimbare organizaional. De asemenea, trebuie subliniat c un astfel de proces are
o perioad de realizare foarte mare.
Lipsa de onestitate a vnztorului. De multe ori, o afacere de vnzare nu este ce pare
a fi. Unii vnztori pot fi lipsii de onestitate, atunci cnd motiveaz vnzarea afacerii. De
asemenea, puini sunt vnztorii care ofer informaii nefavorabile lor.
Supraevaluarea afacerii. Elementele corporale i financiare din patrimoniul unei
ntreprinderi pot fi evaluate cu o anumit obiectivitate. Valoarea activelor intangibile (precum
imaginea firmei, fidelitatea clienilor, reele de fabricaie) este, ns, greu de stabilit cu
exactitate i adeseori poate fi supradimensionat.

Intrarea n afacere prin intermediul unui parteneriat

Parteneriatele se pot concretiza n contracte de: externalizare, subfurnitur, prelucrare n
lohn, concesionare, franciz, cesionare de licen.
Avantajele parteneriatelor (pentru ntreprinderea mic asociat cu o mare companie),
indiferent de natura lor, sunt:
produse i servicii verificate (validate de pia);
asisten tehnic i managerial;
recunoatere imediat (imagine consolidat);
posibiliti de cretere superioare;
anse de succes mai mari.
Dezavantaje:
cost destul de ridicat;
dependen fa de partener;
imagine nefavorabil, datorit principiului dominoului (o problem de imagine a
companiei mari se poate repercuta rapid asupra imaginii partenerului su ntreprinderea
mic i mijlocie);
probleme cu supravieuirea afacerii dup finalizarea parteneriatului.


5.5. Finanarea IMM-urilor

n practic, ntreprinderile mici i mijlocii pot apela la urmtoarele modaliti de
finanare:
surse proprii;
surse externe (credite bancare; surse publice; fonduri de capital de risc; credite pe
efecte de comer - factoringul i scontarea);
sprijin acordat de incubatoarele de afaceri;
sprijin acordat de business angels.
n alegerea sursei de finanare, ntreprinztorul trebuie s in cont de urmtoarele
criterii, dincolo evident de costul acesteia
17
:
experiena sursei de finanare n lucrul cu ntreprinztorii;
reputaia sursei de finanare;
asistena oferit;
alte servicii (n unele cazuri, sursa de finanare ofer servicii gratuite sau la tarife
reduse, cum ar fi analiza situaiei financiare, elaborarea unor proiecii financiare, elaborarea
unui plan de afaceri etc.).
n continuare sunt prezentate succint trei soluii de finanare (conexate i cu servicii de
alt natur) specifice IMM-urilor.

17
C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 144.
96
Bootstrapping-ul reprezint o colecie de metode utilizate pentru a minimiza finanarea
din surse externe (de la bnci sau ali investitori)
Literatura de specialitate identific patru metode circumscrise bootstrapping-ului: legate
de clieni (accelerarea ncasrii facturilor, obinerea unor avansuri, acordarea de discounturi
pentru plile n numerar); legate de proprietar (folosirea crilor de credit i a mprumuturilor
de la proprietari i apropiaii acestora); utilizarea n comun a resurselor (leasing de personal,
18

leasing time sharing
19
, externalizare); amnarea plilor (leasing de echipamente, amnarea n
limita legal a plilor privind impozitele i taxele, ntrzieri la plata furnizorilor).
Utilizarea acestor metode este difereniat pe etapele ciclului de via al ntreprinderii.
Tehnicile legate de proprietar i utilizarea n comun a resurselor se utilizeaz la nceputurile
existenei unei firme. n antitez, tehnicile legate de clieni i amnarea plilor sunt utilizate
dup ce firma are o anumit poziie pe pia i poate negocia sau impune condiiile de plat n
raporturile cu clienii i furnizorii.

Incubatorul de afaceri este o instituie care urmrete crearea unui mediu favorabil,
sustenabil, pentru firmele nou nfiinate i cele inovative cu potenial de dezvoltare
20
. n
general, un incubator ofer ntreprinztorilor:
sprijin practic, acces la informaiile de baz, informaii i legturi care n alt mod ar fi
inaccesibile;
camere pentru ntlniri, lobby/recepie, echipamente precum copiatoare i faxuri,
echipamente audio-video, servicii de birou i buctrie;
birouri private, mici dormitoare, laboratoare sau spaii manufacturiere;
acces la consultan tehnic i de afaceri, la o gam larg de furnizori de servicii
calificai;
un program organizat de formare, consultan one-on-one sau ndrumare
Incubatoarele pot juca astfel patru roluri principale
21
:
de printe" - susinnd managerii firmelor incubate att din punct de vedere tehnic
ct i material;
de mediu" - ofer posibilitatea dezvoltrii rapide a strategiilor de afaceri ale firmelor
incubate;
de investitor"
22
- incubatorul aduce capital n schimbul unor aciuni ale firmelor
incubate, la fel ca i firmele cu capital mixt; diferena este c incubatorul se implic activ n
dezvoltarea firmei incubate;
de club de afaceri" - incubatorul caut i ofer oportuniti de afaceri firmei incubate,
facilitndu-i ntlnirea cu ali juctori de pe pia.

Business angels sunt investitori (persoane de afaceri de succes) care n schimbul unei
finanri primesc o parte din aciunile sau din prile sociale ale unei ntreprinderi, acetia
urmnd s ctige din aprecierea afacerii i vinderea aciunilor. Un avantaj este c aceast
finanare nu are dobnd, lucru util la demararea unei afaceri, n contextul problemelor de
cash-flow. Un alt lucru pozitiv este i know-how-ul adus de investitori care, de obicei, se
implic n industrii pe care le cunosc i astfel pot ajuta businessul. Investitorii de acest tip tind
s fie mai puin formali dect o banc sau un investitor de risc.

18
Este activitatea prin care o companie de resurse umane pune la dispoziia unei firme din alt domeniu personalul de care
aceasta are nevoie, pentru o anumit perioad.
19
Este un tip de leasing n care bunul este nchiriat n acelai timp de mai muli utilizatori, care l folosesc numai n anumite
perioade, fr a avea obligaia de plat a chiriei pentru timpul n care nu l utilizeaz.
20
http://www.incubat.ro/uploads/Publicatii_Ghid_Incubatoare_DRAFT_05_2010.pdf
21
Nicolescu Ov. (coordonator), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2003, pp. 373-374.
22
Aceast funcie este destul de slab exercitat. n general incubatoarele de afaceri ofer consultan pentru accesarea
diferitelor surse de finanare sau joac rol de broker.
97
Dezavantajul este c, de obicei, investiiile vin dup primul sau al doilea an de
funcionare a unei firme. Indiferent ct de profitabil este o idee de afaceri, foarte muli
investitori de acest tip nu sunt dispui s investeasc din momentul 0.
Mecanismul acestei forme de finanare este urmtorul: ntreprinztorul ntocmete un
plan de afacere; planul de afacere este nmnat unui potenial investitor; investitorul
analizeaz planul de afacere i se decide dac investete sau nu. Analiza planului de afacere
de ctre business angel se face n funcie de: experiena antreprenorului n domeniul n care se
ncadreaz proiectul de afaceri propus, realizrile concrete pn n prezent ale acestuia n
domeniul respectiv, reputaia n afaceri i capacitatea de asumarea necondiionat de ctre
antreprenor a unui risc alturi de business angel n proiectul respectiv.

5.6. Particulariti ale funciilor managementului n cadrul unui IMM

n cadrul unui IMM se exercit (cu intensitate diferit) aceleai funcii ale
managementului ca i n cadrul unei mari companii: previziune, organizare, antrenare,
coordonare i control-evaluare.
n ansamblul proceselor manageriale ale IMM-urilor
23
previziunea este, de regul, mai
puin intens comparativ cu firmele mari, n special n ceea ce privete orizontul de timp lung.
Dintre cele trei forme de realizare a previziunii prognoze, planuri i programe cu frecvena
mai ridicat sunt folosite programele. Planurile sunt ntocmite, de regul, sub forma unor
planuri de afaceri, atunci cnd se urmrete obinerea unei finanri, i nu joac rolul unor
instrumente de management. Prognozele se regsesc doar episodic, n cazul unor IMM-uri,
din anumite sectoare de activitate (intens bazate pe cunotine).
n IMM-uri nu exist, n general, persoane sau compartimente strict specializate n
activiti specifice funciei de previziune. Acestea sunt, de regul, realizate de ctre
ntreprinztor mpreun cu contabilul firmei. Frecvent, previziunea are la baz talentul i
intuiia ntreprinztorilor, neutilizndu-se dect accidental metodele i tehnicile manageriale
de previziune.
Elementele de previziune au un caracter economic preponderent (se refer cel mai
adesea la profit, cifra de afaceri, credite etc). Ele se fundamenteaz, n principal, pe informaii
contabile i de marketing. Cadrul organizatoric quasi-inexistent, lipsa de pregtire a resursei
umane se reflect ntr-o slab calitate a previziunilor, ntr-o lips de rigurozitate a acestora.
ntr-o anumit msur aceste deficiene poteniale sunt compensate de rapiditatea cu
care att previziunile, ct mai ales procesele de implementare ale acestora, reflect
schimbrile din mediul ambiant. Managerul ntreprinztor se manifest i n plan previzional,
de regul, prin reacii rapide. Ca urmare, rezult un proces previzional flexibil, informal,
continuu adaptat la evoluiile endogene i exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat
pe valorificarea oportunitii economice.
Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcii manageriale ntr-un
IMM. La acest nivel se concretizeaz n structuri organizatorice simple, cel mai adesea
ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorul-
manager
Antrenarea constituie una dintre funciile managementului cu cele mai pronunate
elemente de specificitate n cadrul unei ntreprinderi mici i mijlocii.
Cu toate c rareori exist elemente de motivare precis determinate cu excepia
salariului , motivarea salariatului poate fi intens datorit permanenei managerului-
ntreprinztor n firm i a exemplului personal. n microntreprinderile cu caracter familial la
motivarea intens contribuie frecvent existena membrilor familiei, puternic ataai de firm i
motivai n obinerea de rezultate economice.

23
Prezentarea specificului exercitrii funciilor manageriale la nivelul unui IMM este realizat dup Nicolescu, 2001, pp.
324-335.
98
Toate aceste elemente fac ca n cadrul firmei s se utilizeze numeroase elemente de
motivare moral-spiritual, cum ar fi: lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor
evenimente speciale, discuii directe ntre ntreprinztor i salariai, consultarea frecvent a
personalului privind modul de soluionare a unor probleme, o anumit flexibilitate n
programul de lucru al salariailor etc.
Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul antreprenorial.
Justificrile sunt multiple. Dimensiunea i complexitatea mai redus a firmelor conduse de
ntreprinztori-manageri reduc ntr-o anumit msur cerinele manageriale de natur
previzional i organizatoric, care se cer compensate printr-un plus de coordonare i
antrenare. n al doilea rnd, coordonarea implic un arsenal de metode i tehnici manageriale
sensibil mai redus comparativ cu cele dou funcii menionate, bazndu-se mai mult pe simul
relaiilor umane, flerul i discernmntul ntreprinztorilor.
Din punct de vedere instrumental-metodologic se constat, de regul, o mai redus
utilizare a edinei, metoda de coordonare predominant n firmele de dimensiuni mari, ca i a
tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a aciunilor etc. n compensaie,
ntreprinztorii-manageri folosesc pe scar larg coordonarea pe baz de discuii bilaterale cu
membrii organizaiei. Acest tip de coordonare, costisitor sub aspectul consumului de timp,
asigur o bun comunicare i se dovedete deosebit de eficace.
n planul coninutului, coordonarea antreprenorial-managerial este preponderent
acional. Latura de armonizare decizional este sensibil mai redus, datorit concentrrii
proceselor decizionale la ntreprinztorul-manager.
Specific exercitrii control-evalurii n firmele mici este participarea direct a ntre-
prinztorului-manager. Rareori se apeleaz la delegarea unor sarcini mai puin importante de
control-evaluare i aceasta, de regul, n firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere
al coninutului, predomin controlul curent, efectuat adesea n timp real, pe msur ce se
deruleaz procesele de munc n cadrul firmei.
Definitorie pentru ntreprinztorii-manageri este concentrarea controlului asupra ac-
tivitilor operaionale ce dau profilul firmei de producie, comercializare, realizarea de
servicii. Alte activiti, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regul,
controlate numai tangenial (i superficial uneori, cu efecte dezastruoase pentru firm).
n ceea ce privete metodologia de realizare a control-evalurii, se constat c este mai
puin sofisticat. Rareori ntreprinztorii-manageri utilizeaz standarde, norme, criterii etc.
Cel mai adesea, controlul se bazeaz pe bunul sim i pe savoir-faire-ul dobndit pe baz de
experien.
n firmele de dimensiuni foarte mici, se constat utilizarea relativ frecvent a
autocontrolului. Salariaii verific ei nii rezultatul activitii, fr intervenia ntre-
prinztorului-manager. Relaiile apropiate dintre ntreprinztorul-manager i cei civa
salariai, atmosfera care predomin, contribuie la o asemenea abordare a control-evalurii.
Utilizarea excesiv a autocontrolului poate determina o diminuare a rigurozitii sale, cu
efecte nefavorabile n planul calitii produselor i serviciilor ntreprinderii.

Bibliografie
Bia C., Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, BMT Publishing
House, Bucureti, 2005
Nicolescu Ov. (coordonator), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic,
Bucureti, 2003
Nicolescu Ov., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti, 2001
Ogarc R., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, manual pentru nvmnt la
distan, Editura PrinXpert, Craiova, 2008
Popescu D., ntreprinztorul de succes, Editura Economic, Bucureti, 2005
Porojan D., Bia C., Planul de afaceri, Institutul Irecson, Bucureti, 2007
99
Russu C, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti,
1999
Sandu P., Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997
Sasu C.., Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003
*** Biz Financiar, Ghid practic al produselor bancare din Romnia.
*** http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf
*** Recomandarea 361/2003/CE


100

CAPITOLUL 6. MANAGEMENT PUBLIC

6.1. Particulariti ale managementului public

Noiunea de public apare pentru prima dat n opera lui ULPIAN, prin care se
desemneaz modul de organizare a statului, n contradicie cu dreptul privat, care se refer la
interesele particularilor.
tiina administraiei a aprut nc din secolul al XVII-lea, sub denumirea de tiina
cameral, n cadrul nvmntului universitar german i austriac.
Obiectul acestei tiine l reprezint studiul activitii administraiei publice locale i
centrale, principiile, formele i metodele utilizate n administraie pentru realizarea scopului
su.
Lorenz von Stein considera c tiina administraiei, ca tiin politic, nglobeaz i
dreptul administrativ, deoarece abordeaz complet fenomenul administrativ din punct de
vedere politico-juridic.
Astfel, s-au conturat o serie de principii ale administraiei publice:
1. principiul egalitii cetenilor n raport cu administraia, respectiv echitatea n
distribuirea serviciilor administraiei - nici un cetean nu poate s fie lezat, nici chiar n
cazul unor msuri de interes public, deoarece s-ar produce o inegalitate ntre el i
ceilali ceteni;
2. principiul riscului - conform acestui principiu rspunderea administraiei publice are
un caracter obiectiv, chiar dac prin actele i faptele sale a cauzat o pagub;
3. principiul relei funcionri, prin care se statueaz obligaia administraiei publice de a
aciona conform legii, n caz contrar va suporta efectele juridice ale anulrii
actelor/faptelor ilegale;
4. principiul necontradictorialitii - garanteaz aplicarea actului administrativ n
virtutea faptului c are caracter unilateral i nu implic acordul altei pri i nici
contradictorialitatea;
5. principiul sesizrii din oficiu care garanteaz aciunea din oficiu a autoritilor
administraiei publice;
6. principiul nepublicitii, conform cruia activitatea administraiei nu trebuie s fie
fcut public, cu excepia procedurilor de jurisdicie.

Administraia public reprezint sistemul autoritilor administraiei centrale i locale
prin intermediul cruia se realizeaz puterea executiv.
Sectorul public este alctuit din ansamblul de organizaii publice create pentru a
rspunde necesitilor generale ale societii ca ntreg, spre deosebire de organizaiile
particulare care servesc interese private. Generic, prin sector public se nelege totalitatea
serviciilor, instituiilor i autoritilor cu caracter de stat sau comunal, alimentate de la bugetul
central sau local.
Sectorul public poate fi definit att n sens larg, ca fiind sectorul ce cuprinde toate
funciile statului, ct i n sens restrns, ca totalitate a activitilor care au ca scop producerea
de bunuri i servicii publice.
J.K. Galbraith definete sectorul public ca fiind acel sector care dispune de mijloace i
instrumente politice pentru a controla societatea prin producie, preuri, finane i
administraia public.
Sectorul privat este alctuit din agenii economici i reprezentanii acestora, precum:
comercianii individuali;
agenii economici, ntreprinderi de stat i private;
bnci, filiale locale;
investitori privai;
101

camere de comer i industrie locale i alte organizaii de sprijinire a agenilor
economici locali;
asociaii industriale, cooperaii;
fundaiile unor ntreprinderi.

Interesul public este precizat de puterea politic, fiind o reflectare a nevoii sociale,
ceea ce presupune existena unui cadru legislativ care s precizeze limitele de aciune ale
funcionarilor publici pentru satisfacerea nevoii sociale.
Interesul public are un anumit grad de generalitate, delimitndu-se de nevoia social,
deoarece implic orice necesitate social, caracterizat astfel de ctre puterea politic i
legiferat, care impune administraiei publice s desfoare o activitate specific de
coordonare, organizare, funcionare i prestare a serviciilor publice.

Puterea public reprezint ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituie
administrativ, n sensul de autoritate ce reprezint i apr interesul public, care, n mod
obligatoriu, trebuie s se impun celui particular.
Puterea public reprezint un drept al autoritilor administraiei publice pentru a
promova interesul general atunci cnd acesta intr n contradicie cu interesul particular.
Puterea public acioneaz ntr-un cadru legal bine definit i este exprimat de
drepturile speciale ale unei instituii administrative care reprezint i apr interesul public.
Puterea public confer dreptul reprezentanilor instituiilor administrative pentru a
emite acte normative.
Regimul de putere public contribuie la ndeplinirea legilor i prestarea de servicii
publice.

Serviciul public este un ansamblu de activiti organizate i autorizate de
administraia public pentru a satisface nevoi sociale de interes public.
Particularitatea serviciilor publice const n aceea c sunt oferite att de sectorul public
(administraia public), ct i de sectorul privat (instituii i organizaii private).
Aceast particularitate a serviciilor publice a fcut i face necesar realizarea unei
cooperri ntre sectorul public, cel privat i comunitatea local.
Caracteristicile serviciului public sunt urmtoarele:
satisface o utilitate social;
se afl ntr-un raport juridic continuu cu administraia public ce l-a nfiinat i care l
conduce;
furnizeaz bunuri i/sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societii;
este supus unui regim juridic, reglementat de principii de drept public, care-l
difereniaz de acelea ale ntreprinderilor particulare. Contribuie la satisfacerea
intereselor generale pentru care a fost nfiinat;
are o tipologie variat;
se realizeaz prin stabilimente publice.

Stabilimentul public este un serviciu public oferit de o instituie public ce dispune de
un patrimoniu distinct i se constituie ca un procedeu, ca o tehnic cu scopul de a realiza o
mai bun satisfacere a interesului general.
Clasificarea serviciilor publice poate fi fcut dup mai multe criterii.
1. Dup criteriul juridic:
servicii publice administrative;
servicii publice industriale i comerciale.
2. Din punct de vedere al modului de cooperare la satisfacerea interesului public:
102

servicii publice la realizarea crora nu sunt implicate alte persoane din rndul
clienilor;
servicii publice la realizarea crora particip n mod direct i alte persoane;
servicii publice la realizarea crora sunt implicate n mod direct i alte persoane din
afar.
3. Dup nivelul la care se realizeaz:
servicii naionale;
servicii locale.
4. Din punct de vedere al formei de proprietate:
servicii publice monopolizate;
servicii publice realizate de ageni economici publici i/sau privai.

Dezvoltarea serviciilor publice necesit aciuni concertate n urmtoarele direcii:
reducerea birocraiei i impulsionarea structurilor organizatorice ale administraiei
locale, prin promovarea lucrului n echip i dezvoltarea competenelor funcionarului
public;
creterea calitii serviciilor publice locale;
utilizarea unor metode moderne de analiz a activitii din administraia public
local;
sporirea gradului de delegare a autoritii;
raionalizarea i simplificarea sistemului administrativ;
concesionarea i contractarea serviciilor publice ce pot fi prestate de ctre firme
private.

Conform Legii nr. 19/1991, responsabilitile autoritilor locale n furnizarea de
servicii la nivelul municipiilor, oraelor i comunelor din Romnia, sunt structurate astfel :
A. Infrastructur, locuine i transport: ap i canalizare; ntreinerea strzilor;
administrarea traficului; colectarea i depozitarea deeurilor solide; iluminatul public;
ntreinerea parcurilor i a spaiilor verzi; energie termic; administrarea fondului
locativ public; transport public.
B. Art, cultur i educaie: biblioteci i muzee locale; teatre i sli de concerte;
grdinie i nvmnt primar.
C. Asisten social i sntate: cmine de copii i de btrni; centre pentru tineri;
spitale i dotri pentru ngrijirea sntii; programe de asisten social.
D. Ordinea i sigurana public: gardieni publici.
E. Activiti economice: administrarea de ntreprinderi (regii) comerciale; administrarea
pieelor i expoziiilor.

Nu orice activitate de interes public este un serviciu public, ci doar acele activiti care
sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi sociale apreciate de puterea politic de interes
public.
Un bun sau un serviciu public are cteva caracteristici:
non-exclusivitatea, aceast caracteristic este generat de faptul c odat ce a fost
realizat, produsul sau serviciul public este utilizat de ctre toi membrii societii.
Pentru bunul sau serviciul public dreptul de proprietate privat nu mai opereaz.
nsuirea unui beneficiu prin consumul unui bun sau serviciu public, fr a suporta un
pre, impune intervenia Statului pentru a stabili obligativitatea de plat (FREE
RIDING). O ntreprindere privat nu poate s furnizeze independent bunuri i servicii
publice, deoarece nu exist feed-back-ul utilizatorilor care pltesc ceea ce consum.
non-rivalitatea, const n aceea c indiferent de numrul utilizatorilor, cantitatea
disponibil pentru ceilali utilizatori nu se diminueaz. Din punct de vedere economic,
103

non-rivalitatea consumului unui bun sau serviciu apare atunci cnd costul marginal al
adugrii unui consumator este zero. Aceast caracteristic este generat de
indivizibilitatea factorilor de producie i se manifest la activitile de tip reea -
pot, telecomunicaii, transporturi, infrastructur.

n analiza neoclasic, preul unui bun sau al unui serviciu trebuie s fie egal cu costul
marginal pentru ca s se realizeze maximizarea profitului i a utilitii, pe cnd bunurile i
serviciile publice se produc cu un consum fix de factori de producie pe o perioad scurt de
timp.
Apare ceea ce n teoria economic este cunoscut ca fiind - monopol natural -
randamente continuu cresctoare la scal i cost marginal continuu descresctor. Cu toate
acestea, statul nu trebuie s fie unicul furnizor de bunuri i servicii publice pure.
C.V. Brown (1995) considera c bunurile publice pure pot fi disponibile fie prin
acorduri voluntare private, fie pe cale public prin intermediul bugetului. Aranjamentele
private nu sunt fezabile dect pentru grupuri mici, deoarece cu ct cresc grupurile cu att
crete posibilitatea indivizilor de a deveni "free-riders". Dar furnizarea public a bunului, via
buget, nu nseamn producia public. Sectorul public ar putea subcontracta producia la
sectorul privat".
Exist foarte puine bunuri i servicii publice pure. De aceea, dac un bun sau un
serviciu are o caracteristic ce-i confer atributul de "public", nu trebuie s fie produs n
exclusivitate n sectorul public.
Privatizarea ntreprinderilor proprietate de stat care produc bunuri sau servicii publice
prezint o serie de avantaje concretizate n aceea c se reduc cheltuielile guvernamentale fr
s se elimine serviciile publice.
Structura administraiei publice reprezint un sistem care include toate autoritile
administraiei publice locale i centrale, relaiile dintre acestea conform nivelurilor de
competen, precum i modul de organizare i funcionare a fiecrei autoriti publice n parte.
Aceast structur este ierarhizat, conducerea suprem avnd-o eful guvernului sau al
statului.

6.2. Metode i tehnici utilizate n managementul public

Desfurarea activitii n instituiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de
metode i tehnici menite s permit realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile
administraiei publice. n procesul de exercitare a funciilor managementului public,
funcionarii publici cu funcii de conducere i reprezentanii alei sau numii se confrunt cu
multiple nevoi sociale pentru satisfacerea crora este necesar folosirea unor metode i tehnici
de management public generale i specifice.
Metoda administrativ reprezint o modalitate sau un ansamblu de modaliti care
faciliteaz realizarea unor obiective ale instituiilor din administraia public, dar este i un
instrument utilizat de funcionarii publici pentru a realiza sistemul de obiective al instituiei n
care i desfoar activitatea. De aceea, managementul public implic o serie de metode i
tehnici specifice ce se difereniaz de cele din alte domenii ale managmentului. Altfel spus,
metoda administrativ presupune un mod organizat de gndire i aciune n vederea obinerii
unor rezultate maxime cu eforturi minime.
6.2.1. Metode i tehnici utilizate n managementul public: Metode de executare

Desfurarea activitii n organizaiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de
metode i tehnici care s permit realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile
organizaiei. Noiunea de metod utilizat n cadrul managementului public apare ca rezultat
al unui proces de generalizare a unor situaii practice.
104

Repetarea unor situaii de fapt, aplicarea acelorai mijloace n situaii similare atrage
perfecionarea instrumentului de analiz i permite identificarea unor metode noi pe baza
problemelor aprute n cadrul i n afara organizaiei publice.
n funcie de obiectivele urmrite, metodele de management aplicabile n organizaiile
publice se pot grupa n 3 categorii:
1- Metode de executare.
2- Metode de organizare i funcionare.
3- Metode de cercetare.

Metode de executare

Referitor la metodele de executare, se face distincie ntre metodele aplicate n
organizaiile publice, utilizndu-se urmtoarele metode:
metoda constrngerii;
metoda convingerii;
metoda cointeresrii.

Metoda constrngerii

Se aplic, cu preponderen, n statele totalitare, care au fost transformate n
instrumente de dominare. Aceast dominare este realizat de ctre o minoritate social
privilegiat asupra majoritii societii ce este lipsit de drepturi unanim recunoscute.
n statele nedemocrate, metoda constrngerii este principala metod de asigurare a
executrii deciziilor administrative, precum i a actelor organelor de conducere ale statului.
Particularitatea se explic prin aceea c majoritatea populaiei, fiind contient de faptul
c administraia public i organele statului servesc o grupare minoritar dominant, se va
opune executrii actelor organelor de stat. Deoarece nu le vor executa de buna voie, ntruct
aceste acte nu fac altceva dect s promoveze interesele gruprii aflate la conducere, n
detrimentul populaiei majoritare, se utilizeaz metoda constrngerii ca fiind modalitatea de
aciune cel mai frecvent utilizat pentru executarea actelor organelor de stat n regimurile
totalitare.
Frecvent, n diferite state democratice apar situaii de abateri de la normele i regulile
specifice definite de cadrul legal n care funcioneaz instituiile publice. Din diferite motive,
nu se respect cadrul legal existent ntr-o ar, nu se cunoate bine coninutul unor decizii
administrative, funcionarii publici nu au pregtirea necesar sau nu vor s aplice coninutul
unor decizii administrative, iar cetenii neglijeaz ordinea de drept n stat. De aceea, n
fiecare din aceste situaii se impune utilizarea metodei constrngerii.

Metoda convingerii

n rile democratice n care organele de stat apar i promoveaz interesele cetenilor
i acioneaz cu consecven pentru creterea bunstrii materiale i spirituale a membrilor
societii este utilizat metoda convingerii.
Astfel, deciziile administrative, actele organelor statului sunt respectate i executate de
bunvoie de ctre funcionarii publici i de membrii societii, contieni fiind c prin aceasta
acioneaz n propriul lor interes.
Consecina fireasc a unei astfel de situaii o constituie faptul c, n statele democratice,
principala i cea mai frecvent folosit metod de executare a actelor organelor de stat este
metoda convingerii.
Nu este exclus nici aplicarea metodei constrngerii, n cazul n care unele persoane nu
accept reglementrile juridice, dei s-a desfurat o susinut activitate de convingere sau li
105

s-a pus n vedere c n cazul n care nu i ndeplinesc atribuiile publice li se vor aplica
msuri de constrngere, de executare silit.
Convingerea n legtur cu necesitatea adoptrii sau aplicrii unei decizii administrative
presupune un proces de informare a cetenilor i funcionarilor publici direct i/ sau indirect
implicai sau interesai de coninutul unor acte normative. Un rol important revine mass
mediei.

Metoda cointeresrii

Organele statului pot s utilizeze i alte metode pentru a determina funcionarii publici
i cetenii s-i ndeplineasc obligaiile ce le revin, iar personalul implicat n sistemul public
s devina mai eficient.
Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizri deosebite n propria
activitate. Stimulentele au rolul de a amplifica gradul de cointeresare a funcionarilor publici.
Metoda cointeresrii presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea
angajailor organizaiilor publice fa de realizarea intereselor publice generale. La acestea se
adaug i mijloacele utilizate de ctre stat n scopul determinrii unor persoane s respecte i
s execute corespunztor deciziile publice.
Astfel, n statele democratice se asigur condiii politice, juridice, economice, sociale
pentru ca membrii societii s manifeste o conduit corespunztoare, n deplin concordan
cu prevederile normelor statului de drept.
n statele cu o democraie real se utilizeaz metoda cointeresrii i convingerii. Prin
natura activitii publice, n aparatul de stat se folosete i metoda constrngerii, ns aceasta
este utilizat cu precauie, dup ce au fost epuizate celelalte mijloace de aciune n vederea
ndeplinirii obiectivelor.
Metoda constrngerii se utilizeaz n temeiul normelor de drept, dup un avertisment
prealabil, n sensul ca se va recurge la msuri de constrngere, explicndu-se, totodat,
necesitatea aplicrii lor. Avertizarea funcionarilor publici, a cetenilor n cauz, explicaia
dat att fiecruia, ct i opiniei publice privind necesitatea utlizrii metodei constrngerii
prentmpin nemulumirile fa de aciunile din organizaiile publice.

6.2.2. Metode i tehnici utilizate n managementul public: Metode de organizare i
de funcionare a organizaiei publice

n aceast categorie sunt incluse urmtoarele cinci metode cunoscute n literatura de
specialitate ca instrumente folosite n procesul de organizare a activitii desfurate n cadrul
organizaiilor publice:
metoda organizrii raionale a activitilor administrative;
metoda edinei;
metoda conducerii eficiente;
metoda valorificrii experienei profesionale;
metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici.

Cu excepia metodei edinei, ce constituie principala metod folosit n organizaiile
publice de ctre funcionarii publici situai pe diferite niveluri ierarhice, toate celelalte metode
descriu proceduri i activiti prin care obiectivele organizaiei publice pot fi realizate.
Datorit accentului pe care funcionarii publici l pun pe organizarea tiinific a
activitii, pe valorificarea experienei personalului care i desfoar activitatea n acest
sistem i pe structurarea judicioas a programului de lucru al resurselor umane, aceste
proceduri au fost generalizate i sunt prezentate n literatura de specialitate ca metode
administrative de organizare i funcionare.
106


Metoda organizrii raionale a activitilor administrative

Aceast metod descrie modul n care activitile administrative trebuie s se
desfoare pentru a servi realizrii obiectivelor managementului public i presupune
conceperea unui plan de activitate orientat att ctre realizarea obiectivelor sociale, ct i
ctre detalierea, la nivelul organizaiilor publice, a activitilor menite s susin ndeplinirea
misiunii sociale a managementului public.
Metoda organizrii raionale a activitii administrative presupune conceperea unor
planuri de activitate pe ansamblul sistemului administrativ i a unor planuri de detaliu pentru
fiecare organizaie public.
Rolul acestor planuri este de a asigura o bun coordonare a activitii prin valorificarea
continu a posibilitilor de realizare a obiectivelor existente la nivelul fiecrei componente a
organizaiei publice.

Metoda edinei

Importana metodei edinei este dat de faptul c cea mai mare parte a deciziilor
administrative sunt adoptate n cadrul grupului, respectiv prin consultarea managerilor publici
n comisii i/sau a plenului. Metoda edinei n organizaiile publice const n reunirea mai
multor persoane din sistemul administrativ, pentru un anumit interval de timp, cu scopul
soluionrii unor probleme cu caracter decizional, informaional i de analiz.
edina reprezint modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a
feed-back-ului de la un numr mare de componeni ai organizaiei publice.
Utilizarea metodei edinei presupune parcurgerea a patru etape:
1. pregtirea edinei,
2. deschiderea edinei,
3. desfurarea edinei,
4. finalizarea edinei.

Fiecare etap impune respectarea urmtoarelor reguli.
Pregtirea unei edine are un impact deosebit asupra eficacitii managementului
public, necesitnd un complex de decizii i aciuni i impunnd respectarea urmtoarelor
reguli:
stabilirea unei ordini de zi judicioase care s cuprind dou, maxim trei temede
discuie;
formularea ordinii de zi s fie clar, astfel nct fiecare participant la edin s
cunoasc, cu precizie, obiectivul i problema abordat;
desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materiale sau s pun la
dispoziia participanilor anumite date i informaii trebuie s se fac cu cteva zile
nainte de data stabilit pentru edin;
invitarea la edin a persoanelor care sunt implicate nemijlocit n problemele
abordate;
materialele elaborate pentru edin trebuie s fie ct mai scurte, rezumnd
informaiile necesare, formulnd unele variante decizionale atunci cnd este cazul.
stabilirea locului de desfurare trebuie s se fac n funcie de obiectivele edinei
respective;
desemnarea, cu suficient timp nainte, a persoanelor care se ocup de nregistrarea
discuiilor din cadrul edinei.

Reguli referitoare la deschiderea edinei:
107

respectarea orei de ncepere a edinei;
formularea clar a obiectivelor edinei;
prezentarea ideilor ntr-un mod pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile formulate;
limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i a duratei
maxime a unei luri de cuvnt.

Reguli privind desfurarea edinei:
menionarea n cadrul edinei a ideilor noi de ctre cel care conduce edina;
prentmpinarea i soluionarea, cu tact, a situaiilor tensionate care pot s apar pe
parcursul derulrii edinelor;
intervenia prompta pentru evitarea speculaiilor i peroraiilor inutile;
imprimarea unui ritm n cadrul edinei care s asigure ncadrarea i perioada stabilit
iniial, precum i realizarea obiectivelor edinei.
Reguli pentru nchiderea edinei:
limitarea duratei unei edine la strictul necesar;
intervenia conductorului edinei trebuie s conin punctele de vedere exprimate,
facilitnd reinerea lor de ctre participanii la edin;
transmiterea informaiilor relevante participanilor, cel mai trziu a doua zi.

Aceste reguli sunt valabile, n general, pentru toate tipurile de edine ce se desfoar
n organizaiile publice, ns, n anumite tipuri de edine, unele dintre regulile menionate au
o pondere mai mare, mai mic sau chiar pot s apar unele elemente suplimentare.
Parlamentul i guvernul i desfoar activitatea, n cea mai mare parte, n cadrul unor
edine, care sunt de informare, de analiz sau decizionale.
n consecin, ori de cte ori consider necesar, Primul Ministru, Preedintele Camerei
Deputailor i/sau Preedintele Senatului reunesc minitrii, respectiv parlamentarii, pentru o
edin n plen. De asemenea, sunt frecvente situaiile n care activitatea Parlamentului se
desfoar pe Comisii i n cadrul acestora se organizeaz edine cu un numr restrns de
parlamentari care fac parte din comisiile de resort.
Metoda edinei se folosete i la nivelul administraiei publice locale de ctre
funcionarii publici ai organelor locale ai administraiei. Aceste edine au loc ori de cate ori
funcionarii publici cu funcii de conducere consider necesar.
n organizaiile publice, utilizarea metodei edinei are o serie de particulariti
determinate de specificul domeniului.
Astfel, durata unei edine poate varia de la 15 minute la 2-4 ore, n funcie de tipul
edinei i/sau de nivelul administrativ pe care se utilizeaz.
Numrul participanilor la edin variaz n funcie de nivelul pe care se utilizeaz
metoda i de tipul deciziilor administrative care urmeaz a fi adoptate.
n utilizarea acestei metode se constat o serie de abateri de la regulile menionate, ceea
ce are consecine asupra calitii deciziilor administrative, a funcionalitii sistemului
administrativ i a eficacitii managementului public.

Metoda conducerii eficiente
Metoda conducerii eficiente const ntr-un ansamblu de modaliti orientate spre
desfurarea unor activiti eficiente de ctre funcionarii publici implicai n procesele de
management i de execuie din organizaiile publice.
Pentru aceasta, ei trebuie s posede caliti morale i cunotine n domeniul n care i
desfoar efectiv activitatea, n domeniul administrativ juridic, dar i n domeniul economic,
al managementului, sociologiei i psihologiei.
108

Pentru o conducere eficient este necesar o foarte bun cunoatere a realitii sociale,
a intereselor sociale ce stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul sistemului administrativ.
Metoda conducerii eficiente const n stabilirea unor raporturi de munc eficiente ntre
funcionarii publici cu funcii de conducere i ceilali colaboratori i subordonai. De aceea,
funcionarii publici cu funcii de conducere trebuie s cunoasc performanele subordonailor,
s identifice cauzele n situaiile n care performanele acestora i gradul lor de implicare sunt
reduse i s intervin cu msuri concrete pentru eliminarea lor.
Utilizarea metodei conducerii eficiente presupune i anumite cunotine, aptitudini i
deprinderi specifice colaboratorilor i/sau celorlali funcionari publici, precum: capacitatea
de a nelege natura uman n toat complexitatea sa, aptitudinea de a comunica eficace,
recunoaterea inevitabilitii erorilor umane i abordarea participativ a problemelor.
Pentru o conducere eficient n organizaiile publice devine evident necesitatea ca
funcionarii publici s fie selectai dup anumite criterii i dup principiul complementaritii
n ceea ce privete pregtirea de specialitate i managerial.
Important este ca ntre funcionarii publici cu funcii de conducere, colaboratori i
subordonai s existe compatibiliti psihosociologice, premisa necesar pentru a putea
dezvolta relaii umane i profesionale normale, deoarece un rol esenial ntr-un proces de
management eficient revine comunicrii. Comunicarea trebuie s fie deschis, s se fac
direct sau indirect, ori de cte ori este necesar pentru a se asigura fondul informaional de
baz, necesar fundamentrii unor decizii administrative (hotrri, legi, decrete, ordonane
etc.) coerente, corecte, clare i conforme cu realitatea social, cu interesul social general
care le-a determinat.

Metoda valorificrii experienei profesionale

O influen important asupra calitii proceselor de management i de execuie din
organizaiile publice i asupra rezultatelor activitii funcionarilor publici o are experiena
profesional deoarece imprim funcionarului public o foarte bun abilitate, ceea ce conduce
la realizarea rapid i eficient a sarcinilor de serviciu.
Efectuarea permanent a acelorai operaii poate avea i efecte negative n momentul n
care intervine rutina, comoditatea, lucrrile tind s fie executate n mod mecanic fr nici un
fel de efort intelectual. Rutina poate atrage pasivitatea, ceea ce elimin nu numai dorina
mbuntirii activitii, introducerii de modaliti noi, superioare de ndeplinire a sarcinilor,
ci genereaz chiar o atitudine refractar fa de inovaii, tendina de a nbui orice fel de
schimbare n activitatea desfurat.
Un funcionar public care a intrat n rutin prin activitile pe care le efectueaz este
incapabil de autocritic, nu poate sau nu vrea s observe ori s recunoasc propriile greeli,
respinge categoric orice ncercare de critic la adresa sa.
Rutina are efecte cu att mai grave cu ct cel afectat ocup o funcie mai nalt. Acesta
ncepe s manifeste un stil autoritar, tendine evidente de a rezolva toate problemele potrivit
propriilor concepte i de a soluiona singur orice problem. Prin folosirea metodei
valorificrii experienei profesionale, personalul din organizaiile publice este ncurajat s-i
valorifice potenialul profesional dobndit n timp, dar i capacitatea creativ pentru gsirea
unor soluii eficiente la ineditele probleme sociale care apar n diferite perioade. De aceea,
metoda valorificrii experienei n munc presupune combaterea ferm a oricror manifestri
de rutin n activitatea personalului organizaiei publice.
Valorificarea experienei n munc trebuie corelat cu stimularea i folosirea
potenialului creativ al personalului din organizaiile publice. Msura n care funcionarii
publici cu funcii de conducere vor reui s mbine experiena cu creativitatea, va determina
creterea calitii managementului public, a deciziilor administrative fundamentate la toate
nivelurile organizaiei publice.

109

Metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici

Aceast metod constituie o important modalitate de sporire a eficacitii muncii
tuturor funcionarilor publici i a aprut ca urmare a multiplelor situaii de prelungire
exagerat a duratei zilei de munc, n special a funcionarilor publici cu funcii de conducere
i de utilizare necorespunztoare a timpului de ctre funcionarii publici implicai att n
procesele de management, ct i de execuie.
n structurarea programului de activitate al funcionarilor cu funcii de conducere apar o
serie de particulariti date de specificul activitii administrative, comparativ cu alte
activiti.
Dac vom considera c materia prim a managementului public o reprezint
informaiile, problemele ce apar vizeaz, pe de o parte, asigurarea culegerii, nregistrrii,
transmiterii i prelucrrii lor n condiii de eficacitate ridicat, iar, pe de alt parte,
valorificarea lor superioar de ctre funcionarii ce se implic n procesul de fundamentare a
deciziilor administrative i de concepere a planurilor de aciune pentru implementarea
acestora.
Structurarea corespunztoare a programului funcionarilor publici faciliteaz rezolvarea
difereniat a problemelor att n funcie de nivelul ierarhic ocupat, ct i de specificul
activitii desfurate n cadrul organizaiei publice.
Metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici presupune
asigurarea condiiilor corespunztoare de desfurare a activitii, a unor locuri de munc care
s creeze cele mai adecvate condiii de munc necesare executrii sarcinilor i funciilor din
cadrul organizaiei publice.
Principalele cerine care s permit desfurarea corespunztoare a programului
funcionarilor publici sunt:
confort;
climat organizaional deschis, stimulativ;
cotare tehnic adecvat.

Funcionarul public trebuie s utilizeze tehnica modern de prelucrare a datelor i
comunicare pentru asigurarea unei informri operative i relevante, astfel nct pe aceast
baz s contribuie la creterea gradului de fundamentare a deciziilor administrative i s
identifice aciunile corespunztoare de implementare a lor.
Nu se poate vorbi de un management public modern fr utilizarea unor echipamente
care permit utilizarea corespunztoare a timpului de munc al funcionarilor publici, oferindu-
le posibilitatea concentrrii asupra problemelor de analiz, sintez i concepie.
Un alt avantaj al utilizrii tehnologiei informatice i informaionale l constituie
posibilitatea accesului rapid la diferite categorii de informaii, ceea ce are ca efect scurtarea
timpului necesar fundamentrii unor decizii administrative eficiente n funcie de interesele
sociale generale.
Important este i structurarea corespunztoare a programului de lucru al funcionarilor
publici att n cadrul unui an calendaristic, ct i pentru o sptmn sau zi de lucru. Orice
activitate desfurat fr ntrerupere un interval mai mare de timp, n condiii de concentrare
nervoas, are drept consecin o puternic stare de oboseal ceea ce conduce, n mod direct, la
scderea capacitii de munc i n consecin a eficacitii funcionarului public.
Programarea corespunztoare a timpului de lucru al funcionarilor publici presupune i
stabilirea unui raport optim ntre consumul efectiv de energie i perioada de odihn necesar.
Pentru a se putea prentmpina apariia oboselii exagerate i premature a funcionarului
public este necesar s fie cunoscute cauzele care provoac aceasta stare, pentru a se adopta
msurile corespunztoare de eliminare sau de diminuare a intensitii acestora.
Printre cauzele care pot determina starea de oboseal pot fi menionate:
110

monotonia i lipsa de interes pentru activitatea prestat;
condiiile n care se desfoar activitatea, respectiv organizarea neraional a
spaiului, n sensul suprancrcrii acestuia, dotrii cu mobilier neadecvat, surse de
iluminat necorespunztoare;
particularitile activitilor desfurate, n special cele de la nivelurile inferioare ale
organizaiei publice, dar i cele ale activitilor de conducere, n care rspunderea
pentru rezultatele muncii unui grup de funcionari publici provoac tensiune nervoas.

Utilizarea metodei structurrii programului de lucru al funcionarilor publici implic i
cunoaterea influenei factorilor de solicitare fizic i nervoas ai mediului ambiant ce au un
impact direct asupra calitii i productivitii muncii funcionarilor publici.
ntre factorii de solicitare fizic amintim factorii de microclimat: temperatur,
umiditatea, circulaia aerului, radiaiile, iluminatul i, nu n ultimul rnd, zgomotul.
Crearea unei ambiane plcute necesit mbinarea influenei acestor factori, mai ales,
ntre culoare i lumin, n sensul utilizrii unor combinaii de culori care, dincolo de gust,
trebuie s satisfac i alte cerine, s se coreleze cu gradul de iluminare a ncperii etc.
Dintre factorii care determin un consum nervos de energie menionm:
gradul de complexitate al activitilor desfurate;
diversitatea proceselor de munc n care sunt implicai funcionarii publici;
climatul general n care se desfoar procesele administrative, relaiile dintre
funcionarii cu funcii de conducere i colaboratori, dintre ei i funcionarii situai pe
nivelurile ierarhice superioare n cadrul sistemului administrativ.

Aciunea acestor factori este determinat att de cauze obiective: modul de exercitare a
funciilor managementului public, maniera de constituire a echipelor de munc, gradul de
ncrcare a funcionarilor cu funcii de conducere, perspectivele de promovare, ct i de
cauze subiective: emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare,
contiinciozitate, iniiativ, spirit de rspundere, capacitatea de a lucra n echip.
Acestora li se adaug factorii psihosociali ce influeneaz stilul de management i
calitatea procesului de conducere din administraia public.
n sistemul administrativ din Romnia, aceti factori nu prea sunt luai n considerare n
aciunile de raionalizare a activitii funcionarilor publici cu funcii de conducere, chiar dac
prezint utilitate practic prin influena lor asupra eficacitii managementului.

6.2.3. Metode i tehnici utilizate n managementul public: Metode de cercetare

n literatura de specialitate exist dou metode de cercetare: metoda analitic i metoda
critic, ca fiind etape ale procesului complex de cercetare, care se deruleaz n organizaiile
publice.
Cea de a treia metod, cea a analizei diagnostic presupune parcurgerea mai multor
etape:
1. documentarea sau investigarea domeniului care urmeaz a fi abordat;
2. analiza cauzal detaliat a datelor i informaiilor, folosindu-se diagrama cauz-efect;
3. identificarea deficienelor i aspectelor pozitive;
4. formularea propunerilor de perfecionare.

mbuntirea i perfecionarea continu a organizrii i funcionrii organizaiei
publice impune o continu observare i investigare a proceselor de management i de
execuie. Schimbrile rapide din cadrul societii contemporane impun ca fiecare organizaie
din sistemul administraiei publice s se adapteze noilor condiii pentru a servi n mod
corespunztor cerinelor prezente i de viitor ale societii.
111

Experiena specialitilor n managementul public din diferite state, a demonstrat
necesitatea studierii tuturor aspectelor activitii administrative, a consecinelor pe care le are
reorganizarea administraiei publice asupra eifcienei manageriale. De aceea, minimizarea
importanei lor a condus la eecul multor ncercri de reorganizare a unor sisteme
administrative.
Pentru a se putea fundamenta cele mai adecvate decizii privind perfecionarea
administraiei sunt utilizate mai multe metode. n prealabil se elaboreaz un diagnostic
general la nivelul organizaiei publice n scopul determinrii cauzelor care au generat situaia
respectiv i ulterior, potrivit acestora, sunt formulate propuneri, posibile soluii de
mbuntire a activitii. Utilizarea metodei analizei diagnostic ar trebui s fie permanent i
s reprezinte un instrument de reglare a funcionalitii organizaiilor publice.
Orice investigaie tiinific trebuie s porneasc de la culegerea de date care ulterior
sunt supuse unei analize aprofundate n scopul formulrii unor concluzii pe baza crora vor fi
adoptate ulterior deciziile de efectuare a unor schimbri.
Astfel, prima etap pe care o presupune metoda analizei diagnostic este aceea a
documentrii prealabile asupra domeniului investigat.
Procesul de observare i culegere a datelor trebuie s vizeze, n principal, urmtoarele
aspecte:
structura organizaiei publice cu toate elementele cuprinse n organizarea structural,
urmrindu-se relaiile acesteia cu alte organe ale administraiei de stat, regulamentele
de ordine interioar, precum tipul i formele de relaii cu publicul;
sistemul informaional al organizaiei publice cu toate componentele acestuia: date,
informaii, circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor, fluxuri
informaionale, proceduri informaionale;
sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhic pe care se situeaz organizaia
public, ce tipuri de decizii se adopt i ce periodicitate au, fundamentul acestora,
care sunt metodele i tehnicile folosite n procesul decizional;
metodele i tehnicile de management public utilizate n cadrul proceselor desfurate
n sistem;
stilul de conducere al funcionarilor publici cu funcii de conducere;
climatul de munc n care funcionarii publici i desfoar activitatea.

Informaiile culese vor fi completate cu cele obinute prin observri directe, lansri de
chestionare referitoare la modul de desfurare a activitii n organizaiile publice analizate i
discuii cu cei care i desfoar activitatea n sistem.
Odat culese, aceste date i informaii urmeaz a face obiectul unei analize detaliate,
folosindu-se o serie de metode i tehnici preluate din alte domenii pentru a servi ca instrument
n interpretarea corect i complet a datelor obinute n urma desfurrii primei etape.
Derularea celei de a doua etape a metodei analizei diagnostic, respectiv analiza cauzal
detaliat a datelor i informaiilor presupune un proces amplu de interpretare a acestora.
Identificarea cauzelor ce au generat situaiile de fapt, pozitive sau negative, constituie o
operaie deosebit de util pentru o interpretare realist a situaiei existente, dar i pentru
fundamentarea propunerilor de mbuntire.
Este recomandabil a se identifica punctele forte i slabe ale activitii administrative.
De aceea, sunt analizate principalele categorii de informaii i date culese n prima etap,
respectiv cele referitoare la structura, sistemul informaional din organizai public, sistemul
deciziilor administrative, stilul de conducere al funcionarilor publici cu funcii n organizaia
public i informaii despre climatul organizaional din cadrul acesteia.
La final, sunt formulate propunerile de restructurare i perfecionare a activitilor
administrative desfurate n cadrul organizaiei publice lundu-se n considerare cauzele care
112

au generat situaiile critice, dificile, problemele din sistem, precum i situaiile pozitive
identificate.
Aceast abordare urmrete att, diminuarea, pn la eliminare a punctelor slabe
constatate n cadrul organizaiei publice analizate, ct i extinderea, dezvoltarea,
perfecionarea situaiilor considerate pozitive, favorabile desfurrii activitilor din
organizaia public analizat.
De aceea, trebuie urmrite mai multe criterii n derularea activitii de cercetare, cum ar
fi: diagnosticare i formularea propunerilor de redresare, restructurare i perfecionare.
Prima problema care se pune este cea a utilitii activitii cercetate. Cu alte cuvinte, se
pune ntrebarea dac existena lor se justific, dac rspund ntr-adevr unor cerine sociale
reale. Utilitatea vizeaz, mai ales, sfera serviciilor oferite cetenilor.
Criteriul utilitii se aplic nu numai la activiti de ansamblu ale instituiei cercetate, ci
i n detaliu, pentru fiecare compartiment sau operaie studiat. Cercetndu-se critic utilitatea,
se va ajunge la o concluzie privind meninerea sau desfiinarea organizaiei publice sau a unor
compartimente, a unor operaiuni. Uneori devine evident reorganizarea celor existente,
lrgirea sau restrngerea competenei unitii cercetate, a compartimentelor i persoanelor.
Un alt aspect avut n vedere pe parcursul derulrii analizei se refer la eficiena
organizaiei sau activitii cercetate.
Aceasta nseamn a raporta rezultatele la cheltuielile efectuate pentru obinerea lor. n
prezent, abordarea eficienei devine o necesitate n activitatea organizaiei publice. Nu este
suficient ca un organ al administraiei de stat s fie util din punct de vedere social. Acest
aspect este important dar nu suficient, el trebuie, totodat, s fie eficient, deci raional din
punct de vedere economico-financiar. De aceea, se urmrete i efiena costului activitii
organizaiei publice. Pe baza datelor obinute este necesar s se acioneze pentru reducerea, la
maximum, a cheltuielilor necesare desfurrii activitii organizaiei publice analizate.
Trebuie eliminat orice cheltuial care nu se justific, i/sau reduse pe ct posibil toate
celelalte cheltuieli. Evident, fr ca acestea s conduc la scderea calitii activitii i/sau
serviciului respectiv, a ndeplinirii sarcinilor i obiectivelor organizaiei publice.
Un alt criteriu important al activitii de cercetare l reprezint timpul. n condiiile
actuale, ale unei adevrate avalane de probleme pe care managementul public le are de
rezolvat, problema timpului capt valene sporite. n cazul n care rezolvrile se fac ntr-un
timp ndelungat, innd seama de diversitatea i complexitatea problemelor, apare riscul ca
acestea s nu poat fi ncheiate sau pot fi rezolvate dar cu mare ntrziere, ceea ce va afecta,
n mare msur, calitatea activitii organizaiei publice.
Descoperirea posibilitilor, menite s permit realizarea lucrrilor i prestarea
serviciilor ntr-un timp mai scurt, reprezint un proces complex i de durat, ceea ce poate
conduce la eliminarea operaiilor inutile, la implicarea mai multor organe sau compartimente
sau, dimpotriv, la reducerea numrului acestora.
Pentru cunoaterea timpului necesar, n cazul operaiilor care se repet, se va determina
un timp mediu, prin identificarea unui numr de operaii efectuate de un funcionar public
contiincios n timpul normal de lucru.
Propunerile de raionalizare, respectiv restructurare, vor fi orientate ctre organizarea
structural a organizaiei publice analizate, optimizarea circuitelor i fluxurilor informaionale
ale documentelor, modul n care sunt formulate deciziile administrative, ct i ctre stilul de
management i, implicit, climatul de munc din cadrul organizaiei publice.
Metodele managementului public prezentate constituie cteva dintre cele mai potrivite
mijloace ce stau la dispoziia funcionarilor publici pentru a-i mbunti propria activitate i
pentru a participa eficient la satisfacerea interesului public al cetenilor.

6.3. Procesul de lidership public

113

Lidership-ul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd o
specificitate aparte, avnd o influen major asupra organizaiei i const n abilitatea unui
cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui
anumit curs de aciune.
Michael FRANK (1993) definete lidership-ul ca fiind un proces de grup ce implic
interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop.
Lidership-ul poate fi definit ca fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop
sau o direcie pentru care una sau mai multe persoane s acioneze mpreun, cu deplin
dedicare i competen.
La baza lidership-ului se afl spiritul de echip - starea ce reflect dorina oamenilor
de a gndi, simi i de a se comporta n vederea realizrii unui scop comun.
n teorie, orice membru al organizaiei publice poate s exercite o influen asupra
celorlali. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii i de aceea devin lideri. Pot
s apar i liderii informali, care nu au autoritate formal i trebuie s se bazeze pe simpatia
sau aprecierea profesional de care se bucur spre a exercita o anumit influen.
Spiritul de echip este definitoriu pentru procesul de lidership fiind rezultatul integrrii
urmtoarelor procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere colaboratorii;
derularea unor procese decizionale participative;
motivare puternic, individual i de grup n scopul realizrii elurilor comune.
n procesul de realizare a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane n condiiile
unei puternice implicri competente i active care determin obinerea rezultatelor scontate.
n prima jumtate a secolului XX, se considera c posed lidership numai persoanele
care s-au nscut cu el, lidershipul fiind asociat marilor personaliti. n a doua jumtate a
secolului XX, concepiile teoretice i abordrile pragmatice ale lidershipului s-au schimbat
substanial. Chiar dac lidershipul presupune unele caliti native, totui printr-o pregtire
adecvat se poate asigura realizarea unui lidership eficace (Burlea chiopoiu & Lefter, 2011).
Abordarea optimist referitore la lidership se bazeaz pe faptul c, dei acesta
presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui
lidership eficace.
Warren BENNIS, preedintele Institutului de Lidership din California de sud, n
lucrarea sa, Becaming a Lider, afirma Liderii se fac, nu se nasc.
Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea lidership-ului depind de o serie de
factori determinani, precum:
caracteristicile native ale persoanei sau liderului;
pregtirea primit de lider;
situaia n care se afl liderul;

Caracteristicile native ale persoanei sau liderului reprezint un prim determinant.
Inteligena i n special inteligena nativ, se reflect n capacitatea liderului de a formula
obiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea sa de a stabili modalitile optime
de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor argumente care,
odat prezentate, atrag i conving pe ceilali s se implice n derularea activitilor.
Carisma reprezint o alt calitate i poate s fie definit ca fiind abilitatea unei
persoane de a inspira sau de a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor
aciuni.
Carisma este proprie liderilor de succes care sunt urmai n realizarea idealurilor i a
aciunilor demarate de un mare numr de persoane.
R. M. Stoghill (1974), care a examinat 163 de studii consacrate lidership-ului, a stabilit
i alte caliti: ambiia, hotrrea, insistena i aservitatea.
114

Pregtirea primit de lider, n raport cu aportul su la dezvoltarea lidership-ului, este
studiat pe trei niveluri:
pregtirea general - prin care se construiete baza comportamentului general
individual i social i se asigur fondul de cunotine de cultur general cu
importante efecte n plan comunicaional;
pregtirea de specialitate - confer competen i prestan personal de mare
importan n relaiile cu cei din jur;
pregtirea managerial - care are n vedere ca o component principal att
dezvoltarea calitilor native pe care se bazeaz lidership-ul, ct i formarea i
amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor
persoane.
Rezultatul acestor procese de pregtire l constituie abilitile sociale, cunotinele de
specialitate, capacitatea decizional i comunicaional.
Situaia n care se afl sau se plaseaz liderul a fost pe larg studiat att din punctul
de vedere al contextului de ansamblu, ct i ca o condiionare situaional.
Condiionarea contextual de ansamblu reflect caracteristicile de baz ale organizaiei
publice. Calitatea oamenilor implicai, cultura lor specific, resursele existente i care pot s
fie atrase, strategia i caracteristicile decizionale reprezint factori care au un impact
important asupra sensului i modalitilor de manifestare ale lidershipului. Existena unei
compatibiliti ntre personalitatea i abordarea liderului i contextul organizaional implicat
este foarte important.
Condiionarea situaional a lidershipului este de natur strict managerial datorit
rolurilor pe care le exercit liderul n cadrul organizaiei publice.

Liderul public modern
Calitatea procesului de management este un factor primordial care contribuie la
sporirea eficienei unei organizai publice, de aceea persoanele care ocup o poziie
important trebuie s fie dotate cu o serie de aptitudini:
s fie vizionar, adic s fie capabil s atrag i s mobilizeze oamenii prin conturarea
unei noi viziuni a proceselor i fenomenelor economico-sociale;
s realizeze o comunicare optim ntre membrii grupului ;
s tie s delege puterea i s o partajeze cu subordonaii si, astfel nct realizarea
obiectivelor i strategiilor s fie motivat de satisfacia personalului;
s se cunoasc i s se neleag pe sine nsui, eficiena sa constnd n delimitarea
propriilor puncte forte precum i a slbiciunilor, dar mai ales n ambiia de a-i depi
carenele.
Pornind de la ideea c lidershipul este un proces care const n conturarea unei viziuni
proprii despre procesele i fenomenele economico-sociale i n posibilitatea de a transpune n
practic aceast viziune, putem spune c modul n care un lider i influeneaz pe alii depinde
n mare msur de puterea i de talentul su de a comunica cu cei din jur.
Teoreticienii contingenei n materie de lidership urmresc descoperirea variabilelor
care permiteau anumitor caracteristici i comportamente ale managerilor s releve eficiena
ntr-o situaie dat.
Se disting patru variabile de contingen (Yukl, 1981; Bass, 1985) susceptibile de a
influena comportamentul unui lider:
1) - caracteristicile personale;
2) - caracteristicile subordonailor;
3) - caracteristicile grupului;
4) - structura grupului, departamentului sau organizaiei.
Cele patru variabile se completeaz una pe alta pentru a influena stilul
comportamentului unui lider. Procesul de conducere este foarte complex, iar descrierile
115

simpliste (precum: "conductorii democratici conteaz mai mult pe subordonaii si dect
conductorii autocrai") nu au nici o utilitate.
FRED FIEDLER i discipolii si au pus la punct primul model al procesului de
lidership fondat pe contingene (Fiedler, 1967; Fiedler & Chemers, 1974). MODELUL DE
CONTINGEN AL LUI FIEDLER se difereniaz de modelele trsturilor de caracter i de
cele ale comportamentului conductorului, deoarece specific faptul c performana realizat
de un grup este dependent att de motivaia comportamentului liderului ct i de msura n
care acesta stpnete i influeneaz situaia. Cele trei variabile de contingen utilizate de
acest model - ambiana grupului, structura activitii i fora poziiei liderului - dac se
combin unele cu altele conduc la 8 situaii.
Ambiana grupului reflect gradul de acceptare a liderului de ctre grup. Liderul care
este acceptat de membrii grupului i care le inspir un sentiment de loialitate nu are nevoie s-
i invoce rangul pentru a obine de la colaboratorii si realizarea unei activiti. Cnd liderul
i colaboratorii si se neleg bine mpreun, exist foarte puine friciuni n cadrul grupului.
n interiorul grupurilor care-i resping liderul, problema fundamental care se pune este aceea
de a veghea pentru ca s nu apar un scurt circuit sau pentru ca activitatea s nu fie sabotat.
Structura activitii este caracterul rutinier sau nerutinier al unei activiti executate de
ctre subordonai. Este probabil ca o activitate rutinier care va avea obiective clar definite s
nu comporte faze sau proceduri, aceasta fiind uor de supravegheat i se va derula conform
unui scenariu corect. Metoda de lucru va fi precizat n detaliu i se va putea verifica dac
rezultatul este bun.
La cealalt extremitate se situeaz activitatea care nu are nimic rutinier. n aceast
situaie eful nu tie mai bine dect subordonaii cum se execut lucrarea. ntr-o afacere de
acest tip, n care obiectivele vor fi neclare, vor exista totui multiple maniere de a conduce
bine; activitatea nu poate fi realizat "la voia ntmplrii".
Cnd se vorbete de fora poziiei de lider, se desemneaz puterea acestuia n materie
de recompens i de coerciie, ca msur a legitimitii sale. n multe ntreprinderi, poziia pe
care o ocup conductorii le rezerv o putere solid; ei au autoritatea necesar de a recruta
personalul, de a impune disciplina, de a licenia salariaii. n cele mai multe organizaii care
fac apel la lucrul benevol, n comisiile i organizaiile cu vocaie social, conductorii au n
general o putere redus.
Modelul contingenei al lui FIEDLER prezint mai multe probleme (Kennedy, 1982;
Singh., 1983). n particular, criticile se refer la utilitatea CMPA, susinnd c ar fi nevoie de
unul dintre cele mai bune instrumente pentru a msura comportamentele liderilor. Pentru ei,
CMPA este un concept unidimensional; altfel spus, se subnelege faptul c indivizii puternic
motivai n realizarea unei activiti nu se intereseaz de relaiile dintre membrii grupului, i
vice-versa. Mai mult, aceste critici pretexteaz c modelul lui FIEDLER, nu ine cont de
faptul c liderii pot s influeneze att structura activitii ct i ambiana grupului, prin
cunoaterea situaiei. Astfel spus, activitatea poate s fie modificat de ctre lider, i n
consecin nu este mai mult dect o variabil a modelului n discuie.
Natura activitii, cea perceput de subordonai, poate s fie determinat n mai mare
sau mai mic msur de stilul conductorului. Astfel, liderul unui grup care realizeaz o
activitate lipsit de structur poate s utilizeze stilul su pentru a da o anumit structur
activitii.
Cu toate aceste critici, modelul de contingen al lui FIEDLER prezint patru implicaii
importante n materie de management. n primul rnd, liderii motivai prin aspectele
relaionale ale funciei lor i cei care sunt motivai de realizarea unei activiti lucreaz bine i
unii i alii, n anumite situaii, dar nu n toate.
Managerii remarcabili, care la un moment dat au fcut proba calitilor excepionale,
pot s eueze dup ce au fost promovai la un nivel superior, deoarece stilul lor de conducere
nu corespunde exigenelor noii situaii. Un exemplu de acest gen poate aprea n cazul unei
116

societi n care un reprezentant foarte eficient, recent promovat ef de vnzri, eueaz n
exercitarea noii sale funcii.
Modelul de contingen permite concluzionarea faptului c eecul unei persoane nu
indic o lips de aptitudine sau de motivaie, ci doar o neadaptare a stilului su de conducere
la noua situaie: dac activitatea sa anterioar era relativ structurat, noua sa activitatea este
probabil mult mai puin structurat.
Pornind de la principiul c fora poziiei unei persoane i acceptarea sa de ctre grup nu
a fost schimbat, modelul de contingen preconiza c aceeai persoan trebuie s adopte un
stil de conducere diferit n fiecare din aceste dou situaii diferite; altfel spus, acest cadru
trece de la o situaie care necesita un stil de lidership motivat de activitate, la o situaie care
necesit un stil motivat mai mult pe relaie.
Nu se poate afirma c liderii sunt ntotdeauna buni sau ntotdeauna slabi; deoarece, ei se
descurc foarte bine n anumite situaii i mai puin bine n altele. Cazul unui excelent ef de
atelier care se prezint mediocru n noua sa funcie de director de producie poate fi luat drept
exemplu.
Managerul de producie are puteri foarte mari (putere de recompens i de coerciie,
puteri derivate din legitimitatea i din competena sa) dintre care el trebuie s aleag pentru a-
i ndeplini misiunea. Mai mult, cnd o persoan care tie foarte bine s explice
subordonailor cum funcioneaz o main, este adesea investit cu responsabilitile efului de
producie, deoarece trebuie s dea instruciuni unui personal numeros, ceea ce i va afecta
modul de percepere a structurii activitii.
n al treilea rnd, performana liderilor depinde att de motivaiile de baz ct i de
situaia lor. n consecin, o organizaie poate s influeneze natura conducerii prin
schimbarea sistemului de recompense pus la dispoziia managerului sau modificnd situaia
de fapt.
n al patrulea rnd, liderii pot s-i influeneze propria situaie. Conductorii se pot
nva s devin cei mai buni dintre cei buni.
Adaptarea liderului este o metod de auto-nvare care utilizeaz un text de
pregtire/program, menit s-l nvee pe individ cum se poate adapta coeficientul su CMPA la
o situaia dat. Aceast adaptare necesit o acionare energic i prompt asupra situaiei, de
tipul celei care coincide cu stilul CMPA al liderului sau un transfer al acestuia la o nou
poziie n snul organizaiei.

6.4. Definirea puterii publice

n prezent, este unanim recunoscut faptul c puterea i politica sunt expresii distincte
ale vieii politice i se dezvolt ca un rspuns raional la un set complex de nevoi i obiective.
Exprimarea lor poate s fie benefic, dar uneori poate atinge limitele standardelor etice.
Puterea este capacitatea de a influena pe alii aflai ntr-o stare de dependen.
Din analiza atent a acestei definiii se observ faptul c puterea este capacitatea de a
influena comportamentul altora.
inta puterii este dependent de deintorul puterii, dar aceasta nu implic o relaie
dificil ntre cei doi. Uneori aceast influen se poate baza pe prietenie i colegialitate.
De exemplu, colegul dumneavoastr reprezint un suport spiritual i are puterea s v
influeneze deciziile i aciunile.
Puterea poate s fie exercitat bivalent i bidimensional n societate (poate s acioneze
att de jos n sus, ct i de sus n jos).
O particularitate a puterii se refer la faptul c ea poate s fie aplicat att indivizilor,
ct i grupurilor.
Puterea este dat de poziia pe care un individ o ocup n cadrul organizaiei, precum i
de poziia grupului n cadrul societii.
117

Legitimitatea este prima surs a puterii i depinde de poziia n ierarhie a celui n cauz.
Celelalte surse - recompensarea, coerciia, referina, expertiza - se refer la controlul unor
resurse importante.
n funcie de sursele sale, puterea poate s fie:
putere legitim;
putere de recompensare;
putere de coerciie;
putere de referin;
putere de expertiz.
Puterea legitim deriv din poziia sau postul persoanei ntr-o organizaie. Aceast
putere constituie judecata organizaiei asupra cui i este n mod formal permis s influeneze
i pe cine, fiind deseori numit autoritate.
n teorie, toi membrii egali ai unei organizaii - spre exemplu toi vicepreedinii - au o
putere legitim egal.
Dac puterea legitim funcioneaz, aceasta se datoreaz educaiei sociale a oamenilor
prin care s-a urmrit acceptarea acestei influene. Pretutindeni se invoc puterea legitim
pentru a se respecta sarcinile date de ctre superiori.
Puterea de recompensare nseamn c deintorul puterii poate s exercite influen
producnd efecte pozitive i prevenind efectele negative n interaciunea sa cu inta exercitrii
puterii. Acest tip de putere se bazeaz pe susinerea pozitiv.
Consolidarea pozitiv crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin
aplicarea sau adugarea unui stimul la situaia n discuie. Acest stimul este considerat
consolidator pozitiv care tinde s fie un lucru plcut.
Puterea de recompensare nsoete puterea legitim.
Puterea de coerciie devine accesibil atunci cnd deintorul puterii poate exercita
influen folosind pedeapsa i ameninarea.
La fel ca i puterea de recompensare, aceast putere este adesea un suport al puterii
legitime, dar nu sunt perfect corelate.
Puterea de referin apare atunci cnd deintorul puterii este simpatizat de ctre
ceilali.
Din practic s-a observat faptul c oamenii care ne sunt simpatici ne pot influena uor,
lum n considerare punctele lor de vedere sau le minimizm eecurile, cutnd, mai mult sau
mai puin, aprobarea lor.
Reprezint un factor de intens disonan psihic s avem un punct de vedere n
discrepan cu prerea unei persoane pe care o apreciem.
Puterea de referin este importat din dou motive:
primul motiv const n faptul c i are rdcinile n identificarea cu deintorul
puterii. Astfel, ea ajunge s reprezinte o surs mai realist sau mai profund pentru
putere n comparaie cu recompensa ori coerciia, care stimuleaz doar simpla
adaptare pentru a obine recompensa i a evita pedeapsa;
al doilea motiv este acela c n organizaie orice membru poate s fie simpatizat,
indiferent de sursele puterii sale, astfel c puterea de referin este accesibil tuturor.
Relaiile interpersonale de prietenie permit extinderea influenelor n organizaie,
deseori n afara canalelor de putere legitim, de recompensare sau de coerciie.
Puterea de expertiz - O persoan are putere de expertiz atunci cnd are acces la
anumite informaii sau este o expertiz pe care organizaia pune pre.
Cu ct expertiza este mai important sau mai neobinuit, cu att puterea de expertiz
devine mai accesibil celui n cauz. Acesteia i corespunde dificultatea nlocuirii i este
obinut de ctre membrii nivelelor ierarhice inferioare.
Puterea de expertiz reprezint un atu valoros pentru manageri, deoarece dintre toate
bazele puterii, expertiza este asociat, cel mai adesea, cu eficiena subordonailor. Cercetrile
118

arat c subordonaii percep femeile manageri ca fiind n stare s ajung la mai mult putere
de expertiz dect brbaii. Femeile au mai puin acces la formele de putere cu baze formale
n organizaie, iar expertiza d acces liber propriului progres. A fi mai bune dect rivalii
masculini este una din strategiile pe care le-au adoptat femeile manager pentru a ctiga
influen.
Activitile ce conduc la obinerea puterii sunt urmtoarele:
activiti extraordinare;
activiti vizibile;
activiti relevante.
Activitile extraordinare se refer la faptul c excelenta executare a unei munci de
rutin poate s fie insuficient pentru ctigarea puterii. De aceea, este foarte necesar
excelena n activiti neobinuite sau nerutiniere.
Activitile vizibile. Activitile extraordinare vor da gre n obinerea puterii dac nu
tie nimeni de ele. Cei care sunt interesai de putere sunt deosebit de buni n a identifica
aciunile vizibile i a le face publicitate.
Activitile relevante. Munca extraordinar i vizibil rateaz ctigarea puterii dac
nimnui nu i pas. Dac nimeni nu vede strdania ca fiind o soluie relevant la problemele
importante ale organizaiei, ea nu va aduga nimic la influena cuiva.
A fi la locul potrivit, la timpul potrivit este fundamental pentru obinerea puterii.

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu A., Management Public, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Bass B.M., Leadership and Performance beyond Expectations, New York, Free Press,
1985.
Brown C.V., Public Sector Economics, Blackwell, Oxford, 1995.
Burlea chiopoiu A. & Lefter V., Les pratiques de leadership dans les organisations
roumaines. in Tous Liders, coordonne par Jean Marie PERETTI, Eyroles, Editions
dOrganisation, 2011.
Burlea chiopoiu A., Management Public, Reprografia Universitii din Craiova, 2008.
Fiedler F. E., A Theory of Leadership, New York, McGraw-Hill, 1967.
Fiedler F. E., & Chemers M., Leadership and Effective Management, Glenview, III.,
Scott, Foresman, 1974.
Frank, M., The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3/1993.
Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
Kennedy J.K., Middle LPC Liders and the contingency Model of Leadership
Effectiveness, Organizational Behavior and Human Performance, 1982, nr. 39, pp. 1-14.
Singh R., Leadership Style and reward Allocation: Does the Least Preferred Co-Worker
Scale measure Task and relation Orientation?, Organizational Behavior and Human
Performance, 1983, nr. 32, p. 178-197.
Stoghill R.M., Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1974.
Yukl G., Leadership in Organisations, Englewood Cliffs, N.J., Prentic-Hall, 1981.
119














Pachetul 4.
RESURSE UMANE I COMUNICARE























120

CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

7.1. Strategii i politici n domeniul resurselor umane

7.1.1. Coninutul i tipologia strategiilor n domeniul resurselor umane

n domeniul resurselor umane, strategiile de personal se caracterizeaz prin urmtoarele
coordonate: n primul rnd, exprim faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv
mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplin
a acesteia cu celelalte funciuni ale organizaiei; n al doilea rnd, desemneaz ansamblul
obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a
acestora i resursele necesare sau alocate; n al treilea rnd, indic direcia orientrii
managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea,
recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, protecia i sntatea
acestuia.
Strategiile de personal definesc preocuprile organizaiilor n ceea ce privete direciile
i obiectivele specifice privind asigurarea acestora cu resurse umane, meninerea,
dezvoltarea i utilizarea eficient a personalului, innd seama de cerinele ce trebuie
satisfcute pentru asigurarea unei corelaii armonioase a atingerii obiectivelor
organizaionale i a celor individuale ale fiecrui angajat.
Obiectivele strategice n domeniul personalului sunt urmtoarele: satisfacerea
necesarului de resurse umane pe urmtorii cinci ani, att ca numr de angajai ct i pe
categorii; meninerea recompenselor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
pstrarea i motivarea angajailor; realizarea unei relaii armonioase ntre manageri i cei
aflai n rspunderea acestora; asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se
menine i perfeciona cunotinele i competenele forei de munc; asigurarea unui sistem
corespunztor de comunicare; asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite
organizaiei s fac fa consecinelor umane ale schimbrii.
n concluzie se poate afirma c:
- strategiile n domeniul resurselor umane se stabilesc dup ce se cunoate strategia de
ansamblu (global) a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile
viitoare;
- strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii pariale, deoarece sunt elaborate
pentru anumite domenii specifice ale organizaiei i antreneaz obiective adecvate i resurse
mult mai reduse comparativ cu strategia global (se refer numai la activitile care aparin
funciunii de resurse umane);
- strategiile de personal se concretizeaz n politici i programe n domeniul resurselor umane,
iar obiectivele, opiunile strategice i resursele angajate au dimensiuni mult mai reduse, dar
ele au aceleai componente i implic o metodologie de elaborare similar strategiilor
globale.
Clasificarea acestor strategii se analizeaz dup urmtoarele criterii:
A. n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei:
1. Strategia de personal orientat spre investiii are n vedere deciziile privind investiiile
din cadrul firmei, dar dac n viziunea tradiional strategia investiional se limita,
ndeosebi, la aspecte economice i tehnice, n prezent, se au n vedere, tot mai mult i
aspectele privind resursele umane.
2. Strategia de personal orientat valoric are n vedere respectarea intereselor, dorinelor
sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului
acestuia. ntruct aduce n prim-plan necesitile angajailor, acest tip de strategie are
avantajul c acord mai mult importan resurselor umane, dar, n acelai timp, are
121
dezavantajul c poate ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine
seama suficient de aspectele concurenei. Este potrivit i, potenial, folositoare
organizaiilor deoarece prezint o serie de valori relevante pentru aceasta, ca de exemplu:
dorina de echitate sau dreptate; principiul performanei; realizarea personal n
cadrul i n afara muncii; relaiile sociale; informarea i comunicarea; dorina de
siguran.
3. Strategia de personal orientat spre resurse presupune inversarea raportului scop
mijloace, i anume: resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz considerabil strategia firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la
dezvoltarea i realizarea acesteia; departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie
informaiile necesare privind personalul i s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi
realizate cu resursele umane existente; problemele privind resursele umane sunt deja
incluse sau avute n vedere la formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de
realizare a acesteia, cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor;
B. n funcie de mrimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului potenial uman:
1. Strategia de conciliere alocarea unui nivel redus al cheltuielilor cu activitile de
personal vizeaz prevenirea sau aplanarea unor eventuale conflicte cu caracter social, care
pot s apar ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru
perfecionarea angajailor si;
2. Strategia de supravieuire constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a crui
mrime (dei insuficient) asigur coerena aciunilor de personal;
3. Strategia n salturi (heirup) se aloc sume importante pentru activitile de personal,
ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz;
4. Strategia investiional fondat pe concepia alocrii continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potenialului uman (asemntoare cu strategia de personal
orientat spre investiii).
C. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare
(pune accentul pe perfecionarea i dezvoltarea personalului pornind de la rolul trainingului
de acoperire a decalajului ntre performana efectiv pe post a individului i nivelul
performanei cerute de nevoile organizaiei):
1. Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a
angajatului pe post, la un anumit moment, i performana care ar fi trebuit obinut pe
postul respectiv, la acelai moment. ntruct se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a
petrecut deja, acest tip de strategie este denumit i reactiv, fiind caracteristic
organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate;
2. Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului
postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv la un alt moment
(n viitorul imediat sau previzibil). Acest tip de strategie, pe de o parte este bazat pe
previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a
personalului, iar, pe de alt parte, este adoptat de firmele care au deja o strategie global
bine definit i care consider angajaii fiind o resurs productiv important;
3. Strategia procesual are ca obiectiv central crearea unui cadru organizaional
stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile, adic realizarea unei infuzii permanente de
cunotine noi n organizaie. Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre
performana angajailor n prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat, prin
activitatea de training urmrindu-se dezvoltarea capacitii personalului de a nva
continuu. Este proprie organizaiilor al cror management este orientat spre oameni i pe
viitor, deci spre performana organizaional pe termen lung.
D. n funcie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii:
1. Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional
i const n desfurarea unor activiti care au ca scop familiarizarea cu misiunea,
strategia, obiectivele i istoricul firmei;
122
2. Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale
angajailor care sunt specifice postului lor, ea fiind adoptat destul de frecvent de
organizaiile din ara noastr, dar fr s fie susinut de alte strategii complementare
(celelalte trei);
3. Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin
utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de
mentori, pentru ali membri ai acesteia.
Concluzie: ntre diferitele tipuri de strategii din domeniul resurselor umane nu exist
bariere formale deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente ale funciunii de resurse
umane.

7.1.2. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Elaborarea i implementarea strategiilor de personal sunt dou subactiviti de baz ale
managementului resurselor, ce prezint urmtoarele caracteristici:
dei nu exist o singur modalitate de formulare a strategiilor de personal, totui, la
elaborarea lor se cere un rspuns adecvat la ntrebri ce privesc prezentul dar, mai ales,
dezvoltarea i funcionarea organizaiei;
modelul strategiei de personal, care ncearc s rspund la aceste ntrebri i la multe alte
aspecte din domeniul resurselor umane, este acela care sugereaz necesitatea lurii n
considerare a celor mai relevante aspecte organizaionale i de mediu;
elaborarea lor constituie rezultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a
tuturor activitilor din cadrul organizaiei, precum i a direciilor ctre care aceasta se
ndreapt, necesitnd att o evaluare general (global) a firmei ct i o analiz a planului de
afaceri, precum i identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane;
prezint o importan deosebit concordana ntre obiectivele generale ale firmei i
obiectivele din domeniul resurselor umane (ntre strategia firmei i strategia de personal),
ceea ce presupune asigurarea i dezvoltarea resurselor umane necesare pentru realizarea
strategiei firmei.
Au aprut concepte noi ca: managementul resurselor umane strategic; integrare
strategic; concordan strategic.
Un instrument pentru analiza resurselor umane const n stabilirea unui portofoliu de
resurse umane, conform cruia personalul unei organizaii este ncadrat sau grupat ntr-o
matrice performanpotenial:

n
a
l
t

Performana actual
nalt


Angajaii cu
performane
previzibile


Angajaii
problem
P
o
t
e
n

i
a
l
u
l

d
e

p
e
r
f
o
r
m
a
n

i


d
e
z
v
o
l
t
a
r
e


Angajaii cu
performane
nalte


?














Figura 7.1. Matricea portofoliului de resurse umane
Sursa: Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediia a IV-a Editura Economic,
Bucureti, 2003, p. 133
123


Angajaiiproblem sunt considerai angajaii, cu sau fr sarcini de conducere, ale
cror performane sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial
sczut de performan i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, ei prezint un
anumit risc pentru realizarea strategiilor de personal pot exista situaii n care se simte
nevoia s fie reluat procesul de recrutare;
Angajaii cu performane previzibile acei angajai care i-au atins nivelul de performan
maxim, n cadrul limitelor lor previzibile deci, la stabilirea obiectivelor strategice i la
repartizarea sarcinilor trebuie luate n calcul limitele potenialului lor de performan i
dezvoltare;
Angajaii cu performane foarte nalte acea categorie de personal cotat foarte nalt,
deoarece prezint un nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de
dezvoltare suplimentar ei au i calitile i potenialul de dezvoltare care s asigure
dezvoltarea ulterioar;
Semnele de ntrebare angajaii care dispun de un potenial de munc, dar care lucreaz
totui, n mod clar, sub capacitatea i posibilitile lor; dintr-o analiz atent a situaiei
existente, a sarcinilor repartizate i a sistemului motivaional se va ajunge la folosirea ct
mai deplin a ntregului lor potenial.
Pentru o anumit organizaie, n calitatea ei de consumator de resurse umane, este
important s se poat delimita de firmele concurente cu o ofert proprie de resurse umane,
care s fie bine recepionat de actualii i viitorii ei angajai. Analiza resurselor umane de care
dispune, precum i a mediului extern a acesteia trebuie s ofere informaii mai ales despre
punctele forte i slabe ale firmei, ct i despre ansele sau riscurile ei n domeniul resurselor
umane.

7.1.3. Politicile din domeniul resurselor umane; definire i principalele cerine

Analiza politicilor de personal presupune cteva precizri generale, i anume:
- politicile din domeniul resurselor umane reprezint o problemcheie deosebit de
important i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei
organizaii, lipsa unor astfel de politici, cu obiective clare, concrete, cu o baz real i legal
sau promovarea unor false politici de personal (neadecvate, ireale sau fr o baz real)
creeaz condiii pentru reducerea competitivitii i succesului organizaiei;
- specialitii din domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora i propune o politic
de resurse umane, care, odat acceptat, trebuie s devin sau s serveasc ca punct de
referin pentru elaborarea programelor, procedurilor i deciziilor n acest domeniu (decizii
care operaionalizeaz politicile respective);
- apare necesitatea unei precizri (delimitri) ale raporturilor (intercondiionrilor) ntre
politicile de personal i obiectivele, strategiile i procedurile de personal:
obiectivele de personal sintetizeaz (exprim sau definesc), ntr-o form concret
scopurile avute n vedere, reprezentnd caracteristicile cantitative sau calitative ale
acestor scopuri i constituind, totodat, criterii pentru evaluarea activitilor viitoare n
domeniul resurselor umane;
strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat, precum
i modalitile (cile) de realizare a scopurilor (specificate sub form de obiective). Pe de
o parte, ele vizeaz perioade viitoare n acest domeniu, iar pe de alt parte servesc drept
fundament pentru elaborarea politicilor de personal (care, la rndul lor, susin realizarea
strategiilor de personal, n fiecare din principalele domenii ale managementului
resurselor umane);
politicile de personal au un orizont de timp mai redus, un grad de detaliere mai
124
pronunat i cuprind unele elemente suplimentare (n special cu caracter operaional),
deci ele nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal;
procedurile ofer mijloacele practice de implementare a strategiilor i politicilor de
personal (obiectivele conduc att la strategii, ct i la politici).
n concluzie se poate aprecia c: politicile de personal au un rol deosebit de important
n definirea contractului psihologic (reflect, de fapt, ce ateapt angajaii i patronii, unii
de la alii). ele se modific n mod continuu datorit schimbrilor din mediul firmei, trebuind
s fie realiste i mobilizatoare, s favorizeze un comportament organizaional eficace; nu
exist un punct de vedere unanim acceptat, existnd diferite formulri pentru politicile de
personal.
Politica de personal reprezint o expresie a orientrilor i direciilor defalcate din
strategia ntreprinderii, constituind un ghid i cadru de aciune, pe termen mediu, pentu toi
cei care i-au asumat responsabiliti manageriale n domeniul resurselor umane.
Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele (scopurile) i s poat s fie
aplicate este necesar s ndeplineasc o serie de cerine: s fie n concordan cu obiectivele,
strategiile i orientrile generale ale organizaiei; s acopere domeniile de activitate cele mai
importante ale funciunii de personal; s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare
la modul n care trebuie tratai oamenii; s conin prevederi i precizri care s asigure
transmiterea i nelegerea lor n cadrul organizaiei; s aib o baz real i legal, s fie n
concordan cu prevederile contractului colectiv de munc; s fie clar definite, iar persoanele
care urmeaz s le aplice s participe activ i la procesul elaborrii lor; toate politicile de
personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc; s fie
redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se o mare uniformitate n
nelegerea coninutului, precum i posibilitatea de a recurge la textul scris, cnd anumite
elemente scap memoriei; s fie ct mai transparente i s atrag ct mai muli manageri i
angajai la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic.
Deci, politicile n domeniul resurselor umane constituie rezultatul negocierilor explicite
sau implicite, al consultrilor la toate nivelurile i n ntreaga organizaie (inclusiv cu
reprezentanii angajailor), ceea ce faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate,
favoriznd dezvoltarea unei culturi organizaionale orientate spre angajai, a unui climat de
succes i a unui sistem relaional propice obinerii de performane.

7.1.4. Politici specifice de resurse umane

Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane (sau ale
funciunii de personal) pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice:
1. Politica oportunitilor egale (egalitii anselor) constituie, totodat, un principiu de baz
n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, n esen: se refer la tratamentul corect i
echitabil pentru fiecare angajat; reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta
oportuniti egale tuturor membrilor si (indiferent de sex, ras, religie sau stare civil);
presupune posibilitatea angajailor de a avea acces echitabil: la posturile existente, la
oportunitile de pregtire i promovare, la alte servicii oferite de angajator.
2. Politica de angajare cuprinde aspecte ca:
- organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face;
- angajamentul ferm al organizaiei de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
- dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia de a realiza, uneori, o infuzie
de personal nou din afar;
- tendina organizaiei de a evita, prin toate mijloacele, omajul (dac nu poate fi evitat, cei
n cauz trebuie asigurai de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n obinerea
unui nou post de munc);
- dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor (inclusiv asupra urmrilor
nerespectrii disciplinei, adic dreptul la un tratament echitabil n aceast problem);
125
- maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului
(sntatea fizic general, sntatea psihic sau emoional, aspecte speciale ale sntii
legate de alcoolism, fumat, droguri, SIDA etc.);
- dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc, deoarece fiecare
individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc (orice
persoan vulnerabil poate deveni victim n caz de hruire). Hruirea (considerat ca
un comportament nedorit care provoac o stare de inconfort sau resentimente) mbrac
forme de manifestare ca: gesturi; limbaj insinuant; glume fcute n public; mesaje
jignitoare; izolarea persoanei n cauz sau refuzul de a colabora cu ea; rspndirea
zvonurilor despre viaa personal a acesteia (ostracizare) etc.
3. Politica de dezvoltare a angajailor exprim obligaia sau angajamentul organizaiei de a
dezvolta continuu calificrile angajailor, pentru a da acestora posibilitatea s-i sporeasc
permanent contribuia i s avanseze n carier;
4. Politica implicrii i participrii exprim convingerea organizaiei c antrenarea
(implicarea) ct mai profund i eficient a membrilor si este una din cile (mijloacele)
cele mai sigure n obinerea succesului competiional (acest tip de politic va reglementa i
maniera n care organizaia intenioneaz s comunice cu angajaii, plecnd de la premisa
c dac aceste comunicaii lipsesc sau sunt defectuoase, deja sunt create cauzele sau sursele
unor conflicte);
5. Politica recompenselor creeaz cadrul necesar ca o parte echitabil din valoarea nou
creat s revin angajailor, asigurnd concentrarea intereselor partenerilor sociali. Aceasta
exprim o anumit tendin colectiv, egalitar sau individual, innd seama de aspecte ca:
nivelurile i flexibilitatea sistemului de recompense; retribuirea performanei; raportul
dintre echitatea intern i extern; tipul structurii sociale.
6. Politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i
susine interesele n faa managerilor (prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de
reprezentare), aceast noiune (relaii cu angajaii) prezentnd urmtoarele coordonate: are
n vedere toate relaiile sau raporturile reciproce (att formale, ct i informale) stabilite
ntre angajai; are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de munc (care se limiteaz
la reglementarea acestor raporturi prin intermediul negocierii);
7. Politica de protecie (de siguran i sntate) prezint felul n care organizaia
intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;
8. Politica de utilizare indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor
umane, n general, i creterea productivitii muncii i reducerea costurilor cu personalul.
Politicile de personal se concretizeaz n programe i proceduri speciale, care, odat
puse n aplicare, trebuie nelese, acceptate de colectivele de angajai, deci credibile.

7.1.5. Elaborarea i implementarea politicilor n domeniul resurselor umane

Formularea (explicit, n scris) a politicilor de personal, precum i difuzarea i
explicarea acestora prezint cel puin trei avantaje, i anume: asigur transparena i
clarific atitudinea organizaiei fa de membrii si, respectul autoritii fa de individ
(managerii tiind precis ce atitudine trebuie s adopte); garanteaz tratarea corect i
echilibrat a angajailor, prin raportarea atitudinii acestora la un text scris; asigur
uniformitate n interpretarea diferitelor politici de personal.
Practica formulrii n scris a politicilor de personal (n opinia unor autori) prezint
anumite dezavantaje (n primul rnd, este perceput ca o limitare a libertii de aciune).
Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, cnd problemele n domeniul resurselor
umane ale unor organizaii sunt numeroase, iar n cele n care exist sindicate, obiectivele
politicilor de personal se regsesc n clauzele conveniilor sau contractelor colective de
munc, care, n anumite situaii, acoper aspectele importante ale managementului resurselor
umane.
126
Etapele ce se parcurg n elaborarea i revizuirea (reformularea) politicilor n domeniul
resurselor umane sunt:
nelegerea culturii organizaionale i a valorilor acesteia (mprtite sau acceptate);
analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i
nescrise;
analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i
codurilor oficiale de practic emise de organisme sau instituii profesionale de profil;
consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de
personal;
obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor i reprezentanilor sindicali privind politicile
de personal;
elaborarea politicilor de personal, pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii datelor i
informaiilor culese, precum i a analizei acestora.
n concluzie putem aprecia c dup aprobarea politicilor de personal, managerii trebuie
s se angajeze s sprijine aplicarea curent a acestora, astfel nct deciziile de personal (care
operaionalizeaz aceste politici) sa fie percepute ca aparinnd responsabilitii generale a
organizaiei i nu diverselor compartimente funcionale. Politicile de personal trebuie s fie
difuzate i explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor. Aplicarea
politicilor de personal implic o supraveghere permanent din partea managerilor de personal,
pentru ca acetia s poat evalua, n orice moment, eficacitatea acestora.


7.2. Planificarea resurselor umane

7.2.1. Necesitatea i avantajele planificrii resurselor umane

Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut datorit intervalului de timp ce exist
ntre momentul cunoaterii nevoii de ocupare a unui post vacant i momentul recrutrii i
angajrii persoanei care s corespund postului respectiv; organizaiile nu se pot baza pe
atragerea oamenilor calificai corespunztor exact n momentul cnd au nevoie.
Scopul planificrii resurselor umane este acela de a asigura c organizaia dispune de
personalul necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun, dar multe firme nu
descoper acest scop dect n momentul cnd se confrunt cu disproporii majore precum:
lipsa de personal competent devine un obstacol n calea dezvoltrii, modernizrii
echipamentelor sau schimbrii tehnologice;
organizaia are mai mult personal dect i poate permite i trebuie s treac la aciuni de
disponibilizare forat.
Importana planificrii resurselor umane rezult i din nivelul cheltuielilor sau al
consecinelor negative asupra organizaiilor, cum ar fi creterea costurilor datorit unor
cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricrii unor produse cerute pe pia datorit lipsei de
personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajai etc.
Cu toate dificultile crescnde de realizare a unor previziuni de personal adecvate
necesitilor organizaionale, planificarea resurselor umane are n vedere: prevenirea
incertitudinilor i riscurilor; evitarea dezechilibrelor sau disproporiilor majore;
permanenta adaptare a personalului i organizaiilor la un mediu extern tot mai instabil i
imprevizibil.
Teoria i practica managerial n domeniul planificrii resurselor umane trebuie s ofere
rspunsuri adecvate la ntrebri referitoare la necesarul de angajai, modul cum se calculeaz
acest necesar, cine se ocup de rezolvarea acestei probleme i n ct timp, etc.
Rspunsurile corespunztoare necesit un efort comun att din partea compartimentului
de resurse umane, ct i din partea managerilor de pe toate nivelurile ierarhice, ntruct sunt
127
necesare informaii i date din toate subdiviziunile organizatorice i de la diferite niveluri ale
managementului, iar responsabilitatea n acest domeniu revine ntregului personal.
Compartimentul de resurse umane: iniiaz i conduce activitile din domeniul
planificrii resurselor umane; stabilete programele specifice domeniului; coordoneaz
aciunile din acest domeniu; ofer asistena necesar etc..
Avantajele oferite de desfurarea corespunztoare a planificrii resurselor umane sunt
urmtoarele:
fiind strns legat de planificarea organizaional, permite o bun nelegere a influenelor
strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane, dar i a influenei activitilor de
personal asupra strategiei respective;
permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, de multe ori sub
form de crize pe termen scurt sau pe alte orizonturi de timp;
managerii au o bun viziune asupra dimensionrii, structurii i repartizrii resurselor
umane, plecnd de la considerentul c acestea au rol hotrtor n ndeplinirea obiectivelor
organizaionale;
permite utilizarea i dezvoltarea eficient i echitabil a resurselor umane, deoarece
planificarea acestora precede multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor,
apreciindu-se c resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe
anse s-i planifice carierele individuale i s participe la programe de pregtire i
perfecionare;
permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, minimiznd
astfel concedierile;
recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece necesitile de resurse umane
sunt anticipate i identificate nainte de apariia unor probleme nedorite.

7.2.2. Definirea i principalele dimensiuni ale planificrii resurselor umane

Definiiile existente n literatura de specialitate referitoare la planificarea resurselor
umane (planificarea personalului) prezint unele diferene ce constau, pe de o parte n
formulri mai sintetice sau mai detaliate, iar pe de alt parte n deosebiri de opinii n ceea ce
privete coninutul i obiectivele acestui proces.
Aceste definiii nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare
contribuind la descrierea ct mai cuprinztoare a coninutului planificrii resurselor umane.
Autorii lor nu i-au propus s formuleze definiii definitive i riguroase ale planificrii
resurselor umane, ci numai unele definiii de lucru, cu caracter operaional, necesare pentru a
evidenia concepia lor asupra acestei activiti i pentru a evita apariia de confuzii n tratarea
acestei problematici.
n general, ns, putem aprecia c planificarea resurselor umane reprezint procesul
continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane ale unei organizaii, de
elaborare a strategiilor i politicilor de personal, n concordan cu obiectivele i eficiena
organizaiei pe termen lung, n condiiile unui mediu ntr-o continu schimbare.
Principale dimensiuni ale planificrii resurselor umane:
1. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane reprezint dimensiunea de baz a
acestei activiti de personal, esena sa, i se manifest prin procesul raional, continuu i
sistematic n cadrul cruia organizaiile anticipeaz necesitile viitoare de personal, n
concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora. ntruct are drept scop asigurarea
ndeplinirii obiectivelor generale ale organizaiei, planificarea resurselor umane trebuie s
fie adecvat specificului acesteia. Cunoaterea i nelegerea acestei dimensiuni constituie
premizele de baz pentru desfurarea complexului proces al planificrii resurselor umane.
Aceast dimensiune stabilete legtura ntre strategiile globale ale organizaiei i strategiile
din domeniul resurselor umane i se refer la modul cum trebuie integrate deciziile de
personal n strategia general a firmei.
128
2. Dimensiunea temporal (orizontul temporal sau de timp) - deoarece planificarea resurselor
umane este strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp
acoperite de planurile de resurse umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer
planurile organizaionale, astfel:
dup unii specialiti n domeniu, lund ca baz planurile organizaionale pe termen
scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, se consider necesar
elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din aceste orizonturi
de timp;
dup ali specialiti n domeniu, orizonturile planificrii personalului sunt: 3-5 ani
pentru planificarea strategic, 1-3 ani pentru planificarea operaional.
Orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n funcie de: natura
organizaiei, stadiul (faza) ciclului de via n care se afl aceasta, mrimea i obiectivele
organizaiei:
n organizaiile aflate n stadiile de natere sau n faza de debut, ntr-un stadiu
elementar de dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane, atenia acordat
acestei activiti este redus, ea realizndu-se pe termen scurt;
organizaiile cu mult practic managerial i cu multe probleme de personal, aflate n
faza de cretere planific personalul pe termen mediu de 2-3 ani;
organizaiile aflate la maturitate cu preocupri de planificare a personalului pe termen
lung, aceast activitate devenind vital.

7.2.3. Modele de planificare a resurselor umane

Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus la
elaborarea unor modele de planificare a resurselor umane, cu grade diferite de specificitate,
care prezint formalizarea concepiilor diferiilor specialiti privind modul de abordare a
problematicii respective; ele pun mai bine n eviden elementele sau etapele de baz ale
acestei activiti i permit o nelegere complet i complex a proceselor i relaiilor eseniale
n acest domeniu.
Indiferent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporar (orizontul de
timp) avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind
urmtoarele etape principale: determinarea impactului obiectivelor organizaionale;
previziunea cererii de resurse umane; previziunea ofertei de resurse umane; previziunea
cererii nete de resurse umane; elaborarea planurilor (programelor de aciune).
A. Determinarea impactului obiectivelor organizaionale
Logic, n procesul planificrii resurselor umane trebuie avut n vedere, n primul rnd,
impactul obiectivelor planurilor de afaceri sau ale planurilor organizaiei asupra necesarului
de resurse umane, deci obiectivele organizaiei constituie punctul de planificare al oricrei
planificri n domeniul resurselor umane. Succesul planificrii resurselor umane este
determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei. Planificarea
resurselor umane ncepe i se termin cu analiza obiectivelor organizaiei. Trebuie acordat
mare atenie influenelor mediului extern i intern al cror impact este, uneori, att de mare
nct se impune o analiz de detaliu a acestora, deci evaluarea ct mai exact, n special a
mediului extern, este o sarcin deosebit de dificil, datorit gradului mare de incertitudine,
complexitii i dinamismului acestuia.
Se consider c prima etap a modelului de planificare a resurselor umane o constituie
colectarea informaiilor att din mediul extern (economie, tehnologie, concuren, piaa
muncii, tendinele demografice i sociale, reglementrile guvernamentale), ct i din mediul
intern (strategii, planurile de afaceri, resursele umane existente, profitul); aceast activitate de
planificare a resurselor umane trebuie s se bazeze pe date ct mai exacte i ct mai adecvate
specificului organizaiei.
B. Previziunea cererii de resurse umane
129
Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt, n mod efectiv, cu determinarea
necesarului de resurse umane (prognozarea cererii de personal) care const n estimarea
cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de personal, cutndu-se rspuns la ntrebarea:
Ct de muli i ce categorii de oameni vor fi necesari n viitor pentru ndeplinirea planurilor
organizaiei?.
Aceast previziune se poate realiza folosind o multitudine de metode, mai simple sau
mai complexe, fiecare prezentnd un anumit grad de precizie, precum i anumite avantaje,
putnd fi grupate n: metode logice, intuitive; metode matematice. Unele organizaii
folosesc combinaii ale acestor metode (ex: judecile intuitive sau estimrile manageriale pot
permite formularea unor soluii sau estimarea unor valori sau variabile folosite n anumite
ecuaii previzionale).
Metodele intuitive sau estimrile manageriale (brainstorming, tehnica Delphi) au fost
primele metode folosite datorit unor avantaje precum: sunt mai simple; pot fi aplicate mai
rapid; n general, nu presupun analize sofisticate; nu sunt limitate de lipsa de date i informaii
cu caracter istoric; permit folosirea, n egal msur, att a intuiiei ct i a experienei.
Metodele matematice simple sau complexe sunt tot mai mult folosite pe msura
introducerii tehnicilor moderne de calcul, aprnd unele aspecte specifice precum: pot utiliza
unul sau mai muli factori ce au legtur cu cererea de resurse umane (ca de exemplu: tendina
cresctoare sau descresctoare de resurse umane, prognozele referitoare la producia viitoare,
vnzrile viitoare); previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivitii muncii are
la baz ipoteza c necesarul de personal crete liniar cu volumul de munc ce trebuie efectuat.
Cele mai frecvente metode de previziune a cererii de resurse umane sunt: estimrile
manageriale; metoda Delphi; analiza tendinelor; tehnicile studiului muncii.
1. Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune a cererii
(necesarului) de resurse umane folosit, ndeosebi, n cadrul organizaiilor mici sau a
organizaiilor care fac pentru prima dat o prognozare a cererii de resurse umane i nu dein
baza de date necesar. Ele se pot realiza:
- de sus n jos de ctre managerii de nivel superior, pe baza informaiilor primite de la
compartimentul de resurse umane;
- de jos n sus de ctre fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avndu-se n
vedere specificul activitilor desfurate, fr a exclude posibilitatea combinrii acestor
dou metodologii; estimrile respective sunt transmise la diferite niveluri ierarhice
(manageriale) pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a estima gradul n care necesarul
de resurse umane este afectat de ctre planurile de afaceri sau de ali factori specifici
nivelului ierarhic.
Estimrile pe baza discernmntului managerial privind necesitile viitoare de resurse
umane, trebuie, de asemenea, corelate i integrate n strategia global a organizaiei.
2. Analiza tendinelor este o metod ce estimeaz necesitile viitoare de resurse umane, din
punct de vedere cantitativ i structural, ca urmare a schimbrilor survenite. ntruct permite
obinerea unor estimri globale ale necesitilor viitoare de resurse umane, n raport cu
datele din perioadele anterioare, valoarea acestor estimri depinde de: veridicitatea
informaiilor; corectitudinea nregistrrilor; realismul estimrilor; capacitatea
evaluatorilor de a reflecta ct mai bine realitatea.
3. Tehnicile studiului muncii au n vedere ansamblul activitilor i procedurilor de cercetare
analitic a proceselor de munc, precum i stabilirea cantitii de munc necesar
ndeplinirii unei sarcini de munc n scopul obinerii unei eficiene sporite; n mod normal,
studiul metodelor de munc este ntreprins nainte de msurarea muncii;
C. Previziunea ofertei de resurse umane
Estimeaz numrul posibil de oameni ce pot fi disponibili n interiorul sau n exteriorul
organizaiei lund n considerare: pierderile; micrile interne de personal; promovrile;
absenteismul; schimbrile n programul de lucru; celelalte condiii de lucru.
130
Dup estimarea cantitativ i calitativ a cerinelor (necesitilor) viitoare de resurse
umane se trece la previziunea ofertei de personal care implic o analiz detaliat a resurselor
umane existente i o previziune a schimbrilor de personal ce vor avea loc.
Analiza ofertei de resurse umane are n vedere dou direcii principale: analiza ofertei
interne sau a personalului existent (piaa muncii intern); analiza ofertei externe sau a
personalului potenial (piaa muncii extern).
Dup unii specialiti analiza ofertei de resurse umane cuprinde urmtoarele cinci
elemente: resursele umane existente; pierderile poteniale privind resursele umane
existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora; schimbrile poteniale privind
resursele umane existente datorit promovrilor interne; efectele absenteismului si ale
schimbrii condiiilor de munc; surse ale ofertei din interiorul firmei.
Analiza resurselor umane existente poate fi realizat sub diferite aspecte: numr,
categorii, structur, calificare, performan, flexibilitate, promovabilitate etc., innd seama de
unele ntrebri tipice la care teoria i practica managerial caut s dea rspuns n cursul
evalurii ofertei interne.
Analiza resurselor umane existente trebuie s ia n considerare raportul dintre diferite
categorii de personal i schimbrile acestora, ele evideniind tendinele aprute i domeniile
importante n care schimbrile respective pot genera probleme legate de resursele umane, ca
de exemplu: pentru analiza resurselor umane sub raportul competenelor profesionale ale
angajailor se ntocmete, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice o fi a competenelor
angajailor, n cadrul creia se fac evaluri (notaii) cu urmtoarele semnificaii: 0 - angajatul
nu deine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munc; 1 - angajatul nu cunoate
sarcina de munc, dar are nivelul profesional de baz pentru a fi pregtit n vederea realizrii
sarcinii de munc respective; 2 - angajatul cunoate, n general, sarcina de munc (suficient);
3 - angajatul cunoate bine sarcina de munc; 4 - angajatul cunoate foarte bine sarcina de
munc.


Tabel 7.1. Fia privind competenele angajailor unei subdiviziuni organizatorice

Sarcina de munc
Numele i prenumele
angajailor
S
1
S
2
S
3
S
4
D.I. 4 2 3 3
T.P. 0 4 0 3
N.V. 0 2 4 0
A.N. 0 0 0 2
.
.

.
.

.
.

.
.

.
.


Interpretare: pentru anumite sarcini de munc (S
1
) organizaia dispune numai de un
angajat pentru realizarea n condiii foarte bune a acestora sau n general (suficient) a altora,
iar dac persoana respectiv prsete organizaia, aceasta se afl n imposibilitatea efecturii
sarcinii de munc menionate; anumii angajai au competen profesional doar pentru o
singur sarcin de munc (S
4
); ali angajai cunosc, n general (suficient), sau mai bine unele
sarcini de munc (S
2
i S
3
).

D. Previziunea cererii nete de resurse umane
Planificarea resurselor umane trebuie s rezolve i problema asigurrii unei corelaii
corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Se pot determina necesitile nete de
131
resurse umane n funcie de: cererea total de resurse umane; informaiile oferite de
diferitele subdiviziuni organizatorice; inventarul calificrilor; schimbrile anticipate.
Prin raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut se poate
determina procentual surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane: dac rezult un
deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit; surplusul de personal trebuie redus n timp,
impunndu-se gsirea celor mai adecvate msuri de ajustare.
Echilibrul cererii cu oferta de resurse umane se poate ncadra n una din urmtoarele
posibiliti:
oferta de resurse umane existent satisface mai mult sau mai puin cererea previzionat pe
categorii de personal; se au n vedere situaiile n care personalul existent este foarte redus
numeric sau foarte stabil;
oferta de resurse umane depete cererea previzionat pentru una sau mai multe categorii
de personal; aceast variant se ntlnete n ramurile aflate ntr-un proces de reducere a
activitii;
oferta de resurse umane este mai mic dect cererea previzionat pentru una sau mai multe
categorii de personal; aceast situaie poate s apar n majoritatea organizaiilor, ele
aflndu-se, n general, n deficit de personal calificat.
E. Elaborarea planurilor sau a programelor de aciune
Pentru a obine rezultatele dorite, dup determinarea necesitilor de resurse umane, se
elaboreaz planuri sau programe de aciune specifice domeniului; ele trebuie s conin acele
msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor existente sau a tuturor problemelor legate
de necesarul de personal.

7.3. Recrutarea i selecia resurselor umane

7.3.1. Necesitatea i definirea recrutrii resurselor umane

Literatura de specialitate n domeniul resurselor umane menioneaz c pentru a-i
asigura succesul sau pentru a supravieui, organizaiile trebuie s rezolve, n mod
corespunztor urmtoarele probleme: s identifice calificrile (aptitudinile) necesare i s
atrag candidaii competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
s selecteze (aleag) candidaii care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi
(vacante); s respecte legislaia n domeniul resurselor umane, n vederea eliminrii
practicilor discriminatorii i a unor eventuale dezechilibre.
Rezolvarea cu succes a acestor probleme nseamn asigurarea succesului organizaiei pe
parcursul procesului de asigurare cu personal i eliminarea efectelor negative ale unor posibile
greeli de angajare.
nainte de luarea unei decizii de angajare trebuie s se verifice realitatea necesitii de
recrutare, avndu-se n vedere posibilitile de aplicare i a altor alternative, cutnd rspuns
la o serie de ntrebri referitoare la: msura n care cineva trebuie s ocupe un post i dac
posturile vacante sunt ntr-adevr necesare.
n ultima perioad de timp recrutarea resurselor umane tinde s devin o activitate de
sine stttoare n cadrul funciunii de resurse umane, susinut de importana sa pentru
organizaie i de volumul de munc necesar pentru realizarea sa. Aceasta este considerat ca
fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, problema
principal constituind-o nu att pe cine alegem, ci unde i cum s atragem un numr ct mai
mare de candidai competitivi i motivai, din care s alegem persoanele ce vor fi angajate.
Numrul candidailor poate varia n funcie de o serie de factori: natura postului;
dimensiunile pieei muncii; imaginea (reputaia) organizaiei; poziia geografic a
acesteia; nivelul de salarizare; calitatea condiiilor de munc.
Definire: recrutarea resurselor umane reprezint procesul de cutare, de localizare, de
identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei cei capabili,
132
care prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine
cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.
Recrutarea resurselor umane poate fi privit ca o succesiune de activiti specifice
domeniului resurselor umane, absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i
organizaionale, activiti difereniate n funcie de aria de unde se desfoar asigurarea de
personal:
- din exteriorul organizaiei, cuprinznd: recrutarea, selecia i orientarea (integrarea)
personalului;
- din interiorul organizaiei, presupunnd: transferuri, promovri, recalificri, rencadrri,
restructurri, dezvoltri etc., innd seama de eventualele pensionri, demisii, concedieri i
decese.
Procesul de asigurare cu personal este constituit dintr-o serie de filtre, fiind un proces de
triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului
resurselor umane, ce desfoar succesiv: recrutare, selecie, reinere.
Toi candidaii pentru diverse posturi trebuie s cunoasc: restriciile (obstacole) la
care pot fi supui n cadrul activitilor de recrutare i selecie; la ce tipuri de interviuri vor fi
supui: tradiional, structurat, semistructurat, restructurat, situaional, fr instruciuni; dac
vor fi testai n vederea investigrii fie a unor aptitudini sau a diferitelor caracteristici fizice
(integritate corporal, for muscular, acuitate vizual i auditiv, starea sntii etc.), fie a
pregtirii profesionale.

7.3.2. Factorii externi i interni ai recrutrii

Politicile de recrutare i practicile manageriale n domeniul resurselor umane sunt
influenate de o serie de factori interni i externi precum:
1. condiiile i schimbrile de pe piaa muncii influeneaz asupra recrutrii personalului prin
modificrile i manifestrile n timp ale acestora.
2. capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele
educaionale.
3. atracia zonei sau localitii, precum i beneficiile adiionale (faciliti locale) cum ar fi:
locuina, transportul, reele de magazine etc.
4. cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotrri guvernamentale, ordine, decizii etc.)
referitor la domeniul resurselor umane, ce reglementeaz diferite aspecte ale procesului de
asigurare cu personal (inclusiv ale activitii de recrutare), n vederea evitrii deciziilor sau
practicilor ilegale de angajare, precum i a discriminrilor de orice natur.
5. sindicatele au un rol activ n procesul asigurrii cu personal ntruct prin prevederile
contractelor colective de munc pot determina unele constrngeri ce afecteaz politicile de
recrutare;
6. imaginea sau reputaia organizaiei care, n general, este destul de complex, putnd fi
pozitiv sau negativ, bun sau proast, influeneaz atragerea sau respingerea potenialilor
candidai;
7. preferinele potenialilor candidai (pentru anumite domenii de activitate; pentru anumite
organizaii sau posturi; pentru anumite avantaje oferite; pentru un anumit regim de munc
i odihn), care pot fi influenate de o serie de factori ca: aptitudinile i atitudinile
dezvoltate; experiena profesional; influenele familiei, prietenilor sau a altor persoane
etc.;
8. obiectivele organizaionale reflectate, n primul rnd, n obiectivele din domeniul resurselor
umane i, n al doilea rnd, n politicile i deciziile de recrutare a personalului;
9. cultura organizaional, datorit promovrii unor valori relevante, influeneaz pozitiv
dorina de recrutare i angajare a candidailor;
10. politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane ce reprezint, n fond,
codul de conduit al organizaiei n acest domeniu afecteaz att activitatea de recrutare, ct
133
i potenialii candidai;
11. criteriile politice, etnice sau de alt natur care, n mod greit, pot constitui condiii de
recrutare a personalului;
12 cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc
solicitanii posturilor vacante, rezultnd necesitatea i obligaia ca aceasta s examineze cu
atenie specificaiile posturilor respective, deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat
realizarea concordanei ntre calitile (aptitudinile i trsturile) persoanelor recrutate i
cerinele posturilor ce urmeaz s fie ocupate;
13. situaia economico-financiar a organizaiei, pornind de la realitatea c recrutarea
personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli;
14. ali factori care pot s induc unele dificulti activitii de recrutare a personalului sau pot
s mreasc artificial durata sa de realizare.
n general, procesul de angajare prezint unele caracteristici care ajut la nelegerea
particularitilor activitii de recrutare, caracteristici printre care amintim: reprezint mai
mult dect o afacere pe piaa muncii, constituind o relaie pe termen lung, deosebit de
complex i cu numeroase aspecte, n care prile interesate sunt preocupate s evite intrarea
ntr-o relaie cu un partener nepotrivit, ci s construiasc i s menin o relaie ct mai
avantajoas; este un proces bidirecional, n sensul c un candidat, viitor angajat, trebuie s
fie mulumit de patronul su (care ofer postul i recompensele asociate), dup cum i
patronul trebuie s fie mulumit de activitatea acestuia; se pot face unele greeli n cadrul
interviului de angajare (sau n negocierea iniial dintre patroni i candidai) datorit
numeroaselor circumstane care pot schimba valoarea relaiei de angajare pentru oricare din
cele dou pri, ambele trebuind s manifeste o preocupare permanent pentru pregtirea
prealabil a aciunii, precum i pentru realizarea relaiei respective de angajare numai atunci
cnd sunt satisfcute cerinele necesare.
n aceste condiii, activitatea de recrutare prezint urmtoarele particulariti:
presupune luarea n considerare a interaciunii ntre organizaie i candidai, n cadrul creia
se pot atrage sau respinge, fcnd ca activitatea de recrutare s poat fi privit att din
perspectiva organizaiei, ct i a candidatului; are la baz o comunicare n dublu sens ntre
diferite organizaii i persoane, n cadrul creia ambele pri transmit semnale referitoare la
relaia de angajare, n vederea realizrii comparaiei ntre interesele acestora.
Organizaia, prin reprezentanii si, urmrete:
- transmiterea de semnale privind imaginea (reputaia) sa, politicile sale de personal,
interesele ei, oportunitile pe care le ofer i faptul c este un loc bun unde se poate lucra,
cutnd s tenteze i s conving candidaii s accepte posturile oferite;
- obinerea de informaii de la solicitanii si care s-i ofere o imagine ct mai realist privind
potenialul acestora, despre preocuprile i experiena lor, precum i despre posturile pe care
doresc s le ocupe;
Candidaii, la rndul lor, doresc:
transmiterea de semnale care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii
(competitivi) s primeasc posturile oferite pentru angajare;
s par politicoi i entuziati pentru a-i mri ansele de obinere a ofertei;
plecnd de la cutarea rspunsului la ntrebarea De ce au anumite persoane succes n
obinerea unui post?, ei trebuie s argumenteze c sunt: metodici, bine pregtii i bine
organizai; entuziati i dornici s ctige; interesai n a gsi un loc de munc i
hotri s obin unul; bine informai despre firm i despre postul la care aspir;
pregtii s sacrifice timp i efort pentru ocuparea acelui loc de munc; capabili s
nvee din eecuri;
oferindu-i capacitile fizice i intelectuale, aptitudinile, calificrile i experiena, precum
i manifestndu-i dorina de a lucra n organizaia respectiv, ei cer s li se ofere
informaii ct mai complete i exacte pentru a putea decide n legtur cu relaia de
angajare.
134

7.3.3. Metode i surse de recrutare a personalului

Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele practicate
pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea, reeaua de cunotine, folosirea
consilierilor pentru recrutare, cutarea persoanelor, fiierul cu poteniali angajai, activitile
de marketing.
1. Publicitatea. Este metoda ce mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea,
trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor
crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s
provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un
ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins
pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie
bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie
creator i atrgtor.
2. Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui, care
pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod
are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni, n
scopul angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n care aceast metod, larg folosit,
a dus la formarea unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la
apariia unor fenomene de corupie, ne fac s nu o recomandm, ndeosebi pentru
organizaiile de stat.
3. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod care se practic n multe ri.
Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai la recrutare i
reuesc s-i determine s participe la selecie.
4. Cutarea persoanelor este metoda cea mai complex. Se recomand pentru funciile
de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea
presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena
cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun
candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate
eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat
calitilor i aspiraiilor noului angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult
profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate.
5. Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i
poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui,
metoda asigur un mare grad de operativitate.
6. Activitile de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt
prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns,
majoritatea celor ce recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu,
apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Dac operaiile de promovare a posturilor
vacante sunt corect efectuate, solicitanii necorespunztori sunt eliminai.
O etap important a activitii de recrutare a personalului o reprezint identificarea
surselor de recrutare, care pot fi interne i externe, majoritatea organizaiilor folosindu-le pe
ambele, deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att cresc
ansele de atragere a candidailor cei mai competitivi (n funcie de surse recrutarea poate fi
definit ca recrutare intern sau extern).
RECRUTAREA INTERN
n general, pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este
nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor
angajai, care percep promovarea ca un factor stimulativ. Aceasta nu este, de fapt, o angajare
135
nou, ci o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai
etape ca i pentru candidaii externi;
Avantajele cele mai concludente ale recrutrii interne sunt: organizaiile au
posibilitatea s cunoasc bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deinnd
informaii suficiente despre ei; atragerea candidailor este mult mai facil, deoarece acetia
fiind bine cunoscui (remarcai) datorit activitii prestate le pot fi oferite oportuniti
superioare fa de postul pe care-l dein n prezent; selecia este mult mai rapid i mai
eficient deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe
cunotine privind sarcinile organizaionale, ceea ce le permite reducerea timpului de
acomodare i integrare pe post; numai recrutarea intern permite obinerea calificrilor
specifice sau a cunotinelor solicitate de anumite posturi, mai ales n cadrul caracterului
special sau chiar secret al unor tehnologii, cnd se impune folosirea numai a anumitor angajai
cea au experiena necesar; timpul necesitat de orientarea i ndrumarea pe posturi a noilor
angajai este mult diminuat, concomitent cu creterea vitezei de integrare deoarece candidaii
transferai sau promovai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtur cu organizaia
din care fac parte; motivarea crete iar climatul moral se mbuntete deoarece
promovrile sunt stimulative, constituind, totodat, recompense importante pentru muli
angajai.
Principalele dezavantaje ale recrutrii interne sunt: mpiedic infuzia de suflu
proaspt sau de snge nou i nu favorizeaz promovarea unor idei noi, ci permite
manifestarea unei inerii profesionale n faa schimbrilor; presupune, uneori n mod greit,
c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor
pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe vechea activitate; cnd promovarea
se face, ndeosebi, pe seama vrstei i a vechimii n munc (politic ce absolutizeaz rolul
experienei fr a lua n seam competena profesional) se poate manifesta favoritismul sau
pot apare numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezisten etc.),
determinate de modul diferit de percepere a faptelor i situaiilor; dac sperana angajailor
n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici ceea ce poate conduce la
demoralizarea lor, la scderea performanelor sau, uneori, la demisii.
RECRUTAREA EXTERN
Avantajele principale ale acestui gen de recrutare sunt: cnd se cunoate bine situaia
de pe piaa muncii, permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai poteniali;
datorit posibilitii de a compara candidaturile interne i externe permite mbuntirea
activitii de recrutare; noi angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi
favoriznd infuzia de suflu proaspt, aducnd, totodat, o nou percepere i o nou
perspectiv pentru organizaie; prin atragerea de noi candidai competitivi permite:
mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri i
diminuarea rutinei; permite diminuarea costurilor cu pregtirea personalului datorit, n
special, unor aspecte precum: este mai ieftin, mai avantajos, mai uor i mai comod s se
angajeze personal calificat din afara organizaiei dect dezvoltarea unei pregtiri profesionale
a propriilor angajai, sau pentru a face fa unor necesiti imediate de personal corespunztor
sau pentru a realiza o dezvoltare rapid a organizaiei care necesit mult personal, este mai
rentabil s se apeleaz la recrutarea extern; n situaii dificile cnd se impun schimbri
semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei (care nu are
obligaii fa de celelalte persoane din interior) poate fi suficient de obiectiv n realizarea
schimbrilor respective; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei; permite
corectarea unor eventuale practici discriminatorii privind angajarea; permite satisfacerea
unor necesiti suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a
organizaiei fr a apela la personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutrii externe sunt: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor
se realizeaz mult mai dificil, innd seama pe de o parte de complexitatea pieei muncii, iar
pe de alt parte de faptul c aptitudinile i alte cerine puse n faa noilor angajai nu sunt
136
evaluate direct, ci pe baza unor referine sa a unor ntlniri de scurt durat n timpul
interviurilor; exist un risc referitor la angajarea unor candidai, care, ulterior, nu dovedesc
sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul activitilor de
recrutare i selecie; costul recrutrii personalului este mult mai mare, consumurile de
resurse bneti i de timp fiind mult mai mari datorit identificrii i atragerii candidailor de
pe o pia a muncii vast, uneori mai puin cunoscut i dificil de cunoscut; de asemenea
timpul necesar orientrii, adaptrii i integrrii pe posturi a noilor angajai recrutai de pe piaa
muncii este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n cazul unor frecvente
angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea
nemulumiri, descurajri, proprii angajai considernd c li se micoreaz ansele de
promovare dei ndeplinesc condiiile necesare.

7.3.4. Selecia resurselor umane

Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale managementului
resurselor umane care, de regul, se deruleaz n cadrul compartimentului de personal, dar
care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac sunt angajate persoane care,
apoi, sunt apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele posturilor i de aceea ea poate fi
privit ca o activitate de previziune, n cadrul creia deosebirile dintre oameni trebuie puse de
acord cu deosebirile dintre cerinele posturilor (plecnd de la ideea c oamenii difer unii de
alii printr-o serie de caliti, iar posturile la rndul lor difer printr-o serie de cerine pe care
le impun candidailor). Cu ct persoanele selectate corespund mai bine posturilor oferite, cu
att mai mici sunt riscurile greelilor de selecie, iar persoanele respective vor avea contract
de angajare pe o perioad mai mare de timp.
De asemenea, selecia resurselor umane reprezint o activitate de mare responsabilitate
ntruct deciziile luate n cadrul su pot influena cursul vieii unor oameni care nu sunt
cunoscui dect din scurta lor biografie (curriculum vitae) i din convorbirea din cadrul
interviului de angajare.
n trecut era considerat o decizie mai mult informal, bazat, ndeosebi, pe preferinele
subiective ale patronului. Astzi, reprezint mai mult dect o activitate bazat, n primul rnd,
pe intuiie, care trebuie s in seama de numeroi factori externi i interni, astfel nct s
corespund nevoilor organizaionale.
Selecia reprezint aceea activitate a managementului resurselor umane ce const n
alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai potrivit (competitiv) candidat pentru
ocuparea unui anumit post de munc, integrndu-se pe deplin n sistemul de activiti proprii
procesului de asigurare cu personal a organizaiei i domeniului resurselor umane, urmnd
logic dup analiza posturilor, planificarea personalului i dup recrutarea personalului,
activiti ce constituie, de fapt, premise (condiii de baz) ale seleciei personalului.
Principiul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se
afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a
realiza obiectivele individuale i organizaionale.
Activitatea de selecie a personalului este perceput (se desfoar) n mai multe etape
prin care trec solicitanii, fiecare etap, fiind, n mod obinuit, tratat ca un obstacol, care
alege, n mod sistematic, numrul de candidai care avanseaz n etapa urmtoare: alegerea
preliminar a solicitanilor, completarea formularului de cerere de angajare, intervievarea
pentru angajare, testarea pentru angajare, verificarea referinelor, examenul medical,
interviul final, decizia de angajare, instalarea pe post.
Dup un prim interviu pentru alegerea preliminar i dup ce s-a hotrt ctre care
organizaia s se ndrepte, candidatul ia legtura cu aceasta (de obicei telefonic) dup care i
expediaz o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere
137
nsoit de o scurt biografie sau de un curriculum vitae completat cu anumite date
suplimentare.
Se impun urmtoarele precizri n legtur cu cererea de angajare: nu este tipizat, ci
se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post;
trebuie s fie foarte concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct (la obiect); se
recomand s ofere acelai tip de informaii n acelai loc, n vederea efecturii unor
comparaii ntre candidai (mai ales pentru cei ce solicit un anumit post) i s conin un
spaiu n care solicitantul ofer informaii suplimentare; reprezentantul organizaiei cruia i
s-a adresat cererea i care are competen pentru angajarea noilor solicitani, ncearc s afle:
sursa informaiei asupra postului vacant, motivul care l-a determinat pe candidat s opteze
pentru postul respectiv, motivele prsirii actualului post; va fi nsoit de curriculum vitae;
Curriculum vitae (CV) reprezint un memoriu privind activitatea anterioar a unei
persoane, care dorete s-i depun candidatura n vederea angajrii pe un anumit post n
cadrul unei companii.
Curriculum vitae (C.V.) are urmtoarele caracteristici: constituie punctul de plecare n
orice proces de selecie, mediaz de regul, ntrevederea ntre solicitanii posturilor i
reprezentanii organizaiei, constituind unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor;
trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant, att n form ct i n coninut, astfel
nct s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i
ansa unui interviu; pentru candidat redactarea lui echivaleaz cu pregtirea unui memoriu
asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen, coninnd doar informaiile
pe care candidatul le consider oportune n vederea trecerii primului obstacol n cursa pentru
angajare; trebuie s conin obligatoriu o scurt biografie, detaliind aspectele de interes
pentru un potenial angajator, respectiv prezentnd date legate de: starea civil, adres, studii,
experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile
ocupate anterior, distincii primite, etc.; pot fi menionate, de asemenea, eventualele abiliti
particulare: utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere; pentru
completarea informaiilor despre candidat se menioneaz i hobby-urile, care exprim, de
fapt, interesul pentru activiti din afara profesiei, precum i alte preferine pentru petrecerea
timpului liber; coninnd aceste informaii ofer conducerii organizaiei posibilitatea s-i
formeze o prim impresie despre solicitant, s se aprecieze dac acesta corespunde tipului de
persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze, fiind unul din cele mai practice
procedee de evaluare preliminar (bazat pe informaii biografice).
Din punct de vedere al coninutului, ntr-un CV trebuie s se regseasc urmtoarele
informaii referitor la o persoan: 1 - datele personale: numele i prenumele, adresa, datele de
contact (numrul de telefon i adresa de e-mail), data naterii, naionalitatea; 2 - obiectivele
candidatul trebuie s precizeze care sunt principalele obiective vizate prin angajarea pe postul
pe care i depune candidatura. Obiectivele reprezint scopurile cantitative sau calitative pe
care candidatul dorete s le realizeze prin angajarea sa pe un anumit post. Obiectivele pot fi
modificate sau adaptate n funcie de postul vizat; 3 - experiena sau activitatea profesional
anterioar a candidatului candidatul trebuie s menioneze locurile de munc anterioare,
preciznd perioada de angajare, numele companiei i principalele responsabiliti pe care
acesta le-a avut pe respectivul post. Din punct de vedere al organizrii, locurile de munc
anterioare pot fi prezentate n ordine cronologic descresctoare sau pe domenii de activitate;
4 - educaia i formarea (pregtirea profesional sau studii) n ordine cronologic
descresctoare vor fi menionate principalele forme de pregtire profesional pe care le-a
urmat respectivul candidat. Pentru fiecare form de pregtire profesional vor fi menionate
perioada de desfurare, instituia organizatoare i calificarea obinut care poate fi dovedit
cu ajutorul diplomei, atestatului sau certificatului de absolvire obinut; 5 - competenele n
ceea ce privete una sau mai multe limbi strine de circulaie internaional i utilizarea
computerului; 6 - abiliti i aptitudini - n cadrul acestui capitol, candidatul trebuie s
menioneze principalele abiliti, aptitudini i caliti pe care le posed n vederea desfurrii
138
activitii la nivelului postului i care se pot constitui sub forma unor puncte forte ale acestuia;
7 - hobby-urile respectiv pasiunile, preocuprile extraprofesionale ale candidatului. Aceast
rubric (capitol) are un caracter facultativ, fiind recomandat doar n situaiile n care
activitile extraprofesionale ale candidatului sunt relevante pentru postul pe care dorete s se
angajeze; 8 - referinele - menionarea persoanelor care pot oferi recomandri favorabile cu
privire la candidatul respectiv. Trebuie specificate numele i prenumele, datele de contact,
compania la care acestea lucreaz i postul sau funcia deinut n cadrul respectivei
organizaii.
Cele mai cunoscute tipuri de curriculum vitae sunt:
cronologic, organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual sau cu activitile cele mai
recente i continund n ordine cronologic invers, n care trebuie inclus tot ce pledeaz
pentru consolidarea imaginii de candidat competitiv pentru un anumit post; nu trebuie s
conin perioade neacoperite, dar eventualele perioade de discontinuitate trebuie explicate
pentru a nu lsa posibilitatea s fie interpretate n defavoarea candidatului;
funcional, presupune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor,
candidatul prezentnd posturile deinute dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile
i deprinderile nsuite.
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui, n
continuare, la anumite teste de angajare, care sunt elemente de evaluare, nalt specializate,
care implic sarcini de executat, precum i alte condiii (cerine), n special de aplicare i
interpretare. Acestea sunt elaborate pentru investigarea aptitudinilor sau a caracteristicilor
fizice i psihice i s-au dezvoltat ca urmare a studiilor asupra diferenelor individuale,
reprezentnd msura obiectiv i standardizat a nsuirilor psiho-fizice.
Referinele personale sau recomandrile reprezint scurte declaraii cu privire la un
anumit candidat, fcut de o ter parte asupra crora se pot face urmtoarele aprecieri:
exist opinii contradictorii asupra lor, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar
trebui folosite deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la
cineva care ar scrie ceva compromitor despre el; scopul lor este de a confirma datele
furnizate de candidat n cuprinsul formularului de cerere de angajare, accentul punndu-se pe
recomandrile de la locurile de munc anterioare.
Angajarea oricrui candidat trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu.



Bibliografie
Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2008
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediia a patra, Editura Economic,
Bucureti, 2003
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997
139
CAPITOLUL 8.COMUNICARE SI NEGOCIERE IN AFACERI


8. 1. Ce inseamna a comunica?

Conceptul de comunicare uman este unul complex i o varietate de metode s-au folosit
pentru studierea lui. n majoritatea accepiunilor, termenul se refer la comportamentul uman.
Termenul de comunicare uman se definete ca fiind: schimbul de simboluri, mesaje,
informaii; procesul prin care indivizii se neleg cu ajutorul unui sistem comun de simboluri;
arta de a ne exprima ideile; tiina transmiterii informaiilor.
Din aceast definiie rezult urmtoarele caracteristici ale comunicrii umane:

1. Comunicarea reprezint schimbul de simboluri crora le este atribuit un neles
Comunicarea nu se poate face direct, ceea ce constituie un obstacol. Putem vorbi de
simboluri n limbajul oral, n scris, n cazul mesajelor tiprite, difuzate la radio, TV sau n
cazul mesajelor electronice (computer). n toate aceste situaii, simbolurilor li se atribuie un
anumit neles.
S lum un exemplu simplu. Vrei s invitai cel mai bun prieten la film, iar acest fapt
este un proces destul de complicat: intenia voastr ("Vrei s mergem la film desear?") este
convertit ntr-o secven de simboluri lingvistice; generai o secven de sunete reprezentnd
(codificarea mesajului) aceste simboluri; simbolul acustic este transmis prietenului; prietenul
traduce acest simbol dndu-i un neles (l decodific): "Vrei s mergi la film?".

2. Comunicarea este un proces
Comunicarea are loc atunci cnd oamenii interacioneaz. Lund drept exemplu aceast
pagin pe care o citii, nu putem considera c doar faptul c este tiprit reprezint, n izolare,
un proces de comunicare.
Mesajul, autorul i cititorul sunt parte integrant a procesului: fiecare interpreteaz
sensul pe care autorul a intenionat s-l transmit. Prin mesaj nelegem un cuvnt pe care-l
folosim pentru a descrie asocierea de simboluri care sunt transferate ntre participanii la
procesul de comunicare. Mesajele, ca orice simbol, au o baz fizic atunci cnd sunt transmise
(aceast baz este denumit media). Mesajele pot fi redate prin sunete n conversaie, prin
imagini n fotografii, pagini tiprite, prin structuri n cazul imaginilor TV, transmiterea de
date, i chiar prin tonul vocii. Dar ceea ce este important este faptul c, mesajele, ca i
simbolurile, pot fi interpretate, deoarece au un neles.
Conceptul de "expeditor" i "destinatar" nu se refer doar la indivizi izolai.
"Expeditorul" (sursa) poate fi un vorbitor (care se adreseaz simultan la 500 de indivizi
destinatari), sau poate fi un productor TV, mesajul fiind n acest caz programul TV, iar
destinatarul ntreaga audien a programului respectiv.

3. Comunicarea necesit o media (un canal)
Schimbul de mesaje nu poate avea loc fr o baz fizic reprezentat de media de
comunicare. n vorbire, media este reprezentat de sunetele ce vibreaz n aer. n cazul
imaginilor, aveam de-a face cu unde cromatice reflectate de o suprafa sau provenind direct
de la o surs de lumin. Pipitul este i el o media de comunicare la fel ca i aerul care poart
particule pe care le putem mirosi sau gusta. Trebuie deci s existe o baz fizic pentru ca
expeditorul i destinatarul s interacioneze, de asemenea i un set de simboluri.
Atunci cnd ne referim la media de comunicare avem n vedere tipriturile, filmul,
radioul, televiziunea. Discheta, banda magnetic, circuitele electronice sunt etichetate i ele
drept medii de comunicare.
Relund, media sau canalul reprezint baza fizic de redare a unui set de simboluri, n
timp ce mesajul este de fapt intenia vorbitorului (locutorului). n anii 60, filozoful Marschall
140
McLuhan a lansat urmtorul slogan devenit celebru: "Media este de fapt mesajul" ("The
medium is the message"). Ceea ce a vrut s spun este c anumite media au efecte speciale
asupra nelesului mesajului; de exemplu, radioul ne permite s ne imaginm imaginile n
timp ce televiziunea prezint imaginile n mod explicit.

4. Comunicarea poate fi tranzacional
n multe situaii, de exemplu, o conversaie ntre dou persoane, comunicarea nu trebuie
neleas ca un proces unidirecional: de la emitorul/expeditorul mesajului (locutor) la
destinatar (interlocutor). Procesul este bilateral: interactiv i tranzacional. Cele mai eficiente
conversaii sunt cele de tip tranzacional, ceea ce nseamn c cei doi indivizi particip n mod
egal la realizarea schimbului de informaii.
Calitatea de tranzacionalitate se poate ntlni i n situaiile n care particip mai mult
de doi indivizi. De exemplu, un cititor al unui ziar poate s-i scrie o scrisoare editorului, un
telespectator poate suna un post TV pentru a-i exprima nemulumirea, un asculttor poate
telefona i participa la o emisiune radiofonic. Acest tip de comunicare constituie de fapt un
feedback i reflect potenialul de tranzacionalitate a multor tipuri de comunicare.
Comunicarea interactiv sau tranzacional are loc cnd este meninut acelai tip de
mesaj (ca de exemplu ntr-o conversaie).

5. Comunicm pentru a ne satisface nevoile personale
Comunicarea interuman are loc urmrindu-se un anumit scop. Acesta poate s nu fie
foarte bine definit, dar n general vorbim pentru a ne satisface nevoile personale. De exemplu,
citii aceast carte pentru c este prevzut n bibliografia obligatorie n vederea susinerii
unui examen sau privii la televizor ca s v relaxai.
De fapt, dup cum se poate demonstra, motivele pentru care comunicm sunt asociate
cu nevoile noastre personale. Comunicm pentru a deine controlul asupra oamenilor,
obiectelor i evenimentelor. Vrem ca anumite lucruri s aib loc, ca oamenii s fac ceva
pentru noi, vrem s aflm ce se ntmpl. Comunicarea reprezint o modalitate de a ne
cunoate pe noi nine i de a identifica i a evalua relaiile dintre noi i ceilali. Ne satisfacem
aceast dorin de a fi n contact cu oamenii prin comunicare n diverse situaii ce pot varia de
la ntlnirile fa n fa, la vizionarea de filme. nvm despre cultura noastr doar
comunicnd i totodat transmitem aceast cultur generaiilor urmtoare.

8.2. Nivele de comunicare

Prin nivel de analiz a comunicrii nelegem contextul social larg n care aceasta
opereaz. Aceste nivele sunt: intrapersonal, interpersonal, la nivel de grup, mic sau mare,
organizaional i relaii publice. Ele difer dup cum oamenii sunt implicai, respectiv ca
emitori sau receptori.

A. Comunicarea intrapersonal
Comunicarea intrapersonal reprezint comunicarea la nivelul fiecrui individ.
Comunicarea la acest nivel echivaleaz cu monologul interior sau comunicarea cu tine
nsui/nsi. Poate varia de la faptul de a citi notiele luate n clas, faptul de a vorbi cu tine
nsui/nsi, faptul de a gndi.

B. Comunicarea interpersonal
Comunicarea interpersonal este comunicarea ce se realizeaz ntre dou persoane
aflate fa n fa. Acest nivel de comunicare este cel mai personal. Nu orice comunicare
dintre un individ i un altul este de tip personal. Ea devine personal cnd participanii se
consider reciproc ca avnd propriile nevoi i motive (scopuri). Acest nivel este tranzacional
141
ntr-o foarte mare msur. Participanii, care au n vedere i iau n considerare nevoile
fiecruia dintre ei, vor ncerca s stabileasc o relaie reciproc avantajoas.
Acest tip de comunicare este extrem de important pentru profesii de genul: psiholog,
asistent social, agent de vnzri, dar i n dezvoltarea cu succes a relaiilor personale.
Comunicarea interpersonal nu se reduce doar la situaiile de comunicarea fa n fa.
Cea mai obinuit extensie a acestei forme de comunicare este conversaia telefonic. De
asemenea, corespondena prezint o natur foarte personal.

C. Comunicarea la nivelul grupurilor mici
Reprezint comunicarea ntre dou sau mai multe persoane (nu mai mult de 25). n
grupuri mici orice participant poate fi activ n discuii. Ideea este ca numrul participailor s
nu fie att de mare nct s permit ca fiecare s-i aduc o contribuie. Un exemplu elocvent
pentru un grup mic este edina. Se tie c oamenii comunic diferit atunci cnd o fac n
prezena mai multor persoane. Grupul reprezint un mod aparte de comunicare. Membrii unui
grup sunt influenai de ceilali membrii din grup atunci cnd comunic. Nu sunt inhibai s
comunice atta timp ct ceilali i sprijin.
n lumea modern, exist posibiliti infinite ca acest tip de comunicare s se
desfoare dincolo de spaiul unei sli de edin. Participanii pot fi contactai prin telefon,
TV, computer (teleconferin).

D. Comunicarea la nivelul grupurilor mari
Comunicarea la nivelul unui grup mare este comunicarea direcionat dinspre una sau
mai multe persoane spre un auditoriu de cel puin 25 de persoane. Trstura esenial a acestui
tip de comunicare este c dat fiind existena unui numr foarte mare de participani nu se
permite fiecruia s ia parte la discuii. Este un tip de comunicare unidirecional, participanii
reprezentnd un auditoriu. Cel ce comunic poate fi un vorbitor, mai muli vorbitori; un film
sau alt tip de media este adesea folosit. Spre deosebire de comunicarea n mas, auditoriul este
prezent i poate oferi un feedback imediat.
Ca i n grupurile mici, comunicarea la nivelul grupurilor mari este un caz special - s
ne gndim la o demonstraie de strad. Grupul devine mesajul n sine. Dezbaterile politice
sunt un punct de pornire pentru indivizii ce iau parte la comunicarea la nivelul grupurilor
mari. Prezena unui numr mare de spectatori/asculttori este un indiciu al popularitii
individului n cauz. Dac reacia acestora este una favorabil, acesta este un mesaj clar c
individul s-ar putea adresa i prin intermediul TV. Acest fenomen este etichetat drept efectul
puterii de convingere (efectul bandwagon). Cu ct telespectatorul i vede pe oameni
sprijinindu-l activ pe candidatul respectiv, cu att el va fi mai convins c trebuie s adere la
aceast cauz.

E. Comunicarea la nivelul organizaiei
Comunicarea n cadrul unui nivel organizaional reprezint comunicarea n interiorul
unui grup format din persoane ce fac parte din aceeai structur administrativ. Comunicarea
interpersonal, n grupuri mici sau mari se poate desfura n contextul unei organizaii. n
virtutea apartenenei lor la organizaie, oamenii joac i alte roluri n comunicare. Unul din
factorii motivaionali, specific organizaiei, este c indivizii sunt obligai s-i evalueze
activitile i scopurile avnd drept criteriu scopul organizaiei respective.
Nu exist profesie care s nu necesite abilitatea de a comunica n cadrul unei
organizaii. Organizaiile funcioneaz graie comunicrii, care poate avea loc la nivel oficial
sau neoficial i care impune anumite norme de conduit, ce difer de la o profesie la alta.

F. Comunicarea n mas (sau public)
Comunicarea n mas este comunicarea direcionat dinspre o persoan/grup de
persoane spre o audien sau pia de desfacere, prin intermediul unor mijloace speciale de
142
comunicare. Comunicarea n mas se face pe scar larg, iar informaia este diseminat prin
urmtoarele mijloace: tiprituri, emisiuni radio i TV, filme, reele electronice. Destinatarul
este reprezentat de audien.
Una din trsturile principale ale acestui tip de comunicare ar fi aceea c, cel mai
adesea, comunicatorul (sursa/emitorul) este de obicei o instituie: un post radio sau TV, un
ziar, o editur, un studio de film, etc. Dei indivizii (de exemplu, reporterii) au un rol
important, ntreaga producie de mesaje denot un efort colectiv. Scopurile n care activeaz
aceste instituii variaz (s ne gndim la libertatea cuvntului n rile democratice i la
cenzur n socialism). n America, cele mai multe corporaii vor s obin un profit. Aceasta
nu nseamn c nu au un rol social - de exemplu, campaniile ziarelor mpotriva politicienilor
corupi, cu toate acestea, profitul este esenial.
O alt trstur specific pentru comunicarea public este i multiplicarea rapid a
mesajelor, mai ales n cazul radio-lui i televiziunii. Aceast multiplicare, mai mult dect n
orice alt form de comunicare, nu depinde direct proporional de feedback-ul direct: cu ct
crete multiplicarea cu att scade acesta.

8.3. Comunicarea verbal si nonverbal

8.3.1. Lumea simbolurilor

Sensul cuvintelor. Trim ntr-o lume a simbolurilor. Multe din percepiile noastre
despre lumea nconjurtoare (obiecte, evenimente, forme directe de comunicare) sugereaz
faptul c dincolo de caracteristicile acestor stimuli exist un neles. Camera n care v aflai
este construit i decorat ntr-un anume fel, este mobilat ntr-un anume fel, i toate acestea
sugereaz o stare specific. Hainele pe care le purtai au i ele o valoare simbolic, iar atunci
cnd le-ai cumprat ai fcut-o pentru a v conforma unui anumit stil. Zgomotele din camera
vecin sunt un indiciu c este cineva acolo. Zi de zi venii n contact cu simboluri verbale,
scrise, tiprite, simboluri textuale pe ecranul televizorului sau auditive de la radio sau
casetofon. Iar citind aceast pagin interpretai de fapt simbolurile textuale.
n toate exemplele anterioare, sensul este interpretat ca o reacie a contiinei
dumneavoastr la stimulii reprezentai de obiecte, semne, imagini, sunete, aciuni sau
evenimente din mediul nconjurtor. Valoarea simbolic a stimulilor este de fapt o asociere pe
care o facem datorit experienei, contactului direct cu aceti stimuli i mai rar datorit
procesului de nvare, de instruire ntr-un cadru instituionalizat. n copilrie am aflat spre
exemplu, c ceea ce nclm se cheam "pantofi".
Multe din teoriile despre achiziiile de limbaj erau simpliste n sensul c ncercau s
explice doar nvarea verbelor i a substantivelor, adic a cuvintelor ce puteau fi asociate
uor cu referenii lor din lumea real. Aceste teorii susineau c recompensa este factorul
cheie n procesul de nvare, de exemplu atunci cnd ludm un copil pentru c a nvat un
cuvnt nou. Teoriile recente susin c suntem genetic capabili s nvm un limbaj i c
nvnd i folosind limbajul nu facem dect s exprimm anumite sensuri pe care le atribuim
cuvintelor. n plus, nvarea unei limbi comport multe aspecte, cum ar fi regulile sintactice
de formare a pluralului, folosirea modificatorilor (adjective, adverbe), structura frazei, etc.
Toate aceste aspecte le deducem din contactul cu mediul nconjurtor (ne referim i la
normele de folosire corect a limbii). Limba pe care o nvm, fie ea francez, chinez, arab
sau romn, este limba mediului n care trim, care reprezint i o motenire cultural.
Este important de reinut c noi mbogim aceast limb pe care o vorbim adugndu-
i noi simboluri. Acestea includ gesturi, mimica feei i alte micri simbolice (limbajul
trupului), tonul vocii (pentru a exprima diverse stri de spirit: fericire, tristee, emoie, calm,
amabilitate, enervare, etc.). O meniune: lingvitii prefer termenul de limbaj pentru simboluri
asociate vorbirii i nu pentru alte metode nonverbale de simbolizare.
143
n multe din mediile de comunicare exist i caliti simbolice nonverbale. Prima
pagin a unui ziar comunic i altceva n afar de mesajul tiprit. Acelai lucru se ntmpl i
cu o scen de film, cu un program de calculator.

8.3.2. Limbaj i comportament

8.3.2.1. Lingvistica
Dup cum am vzut, capacitatea noastr de a nelege i creea simboluri verbale
complexe este o motenire genetic i cultural. Genetic, deoarece creierul uman reprezint
baza mental de nvare a unei limbi. Procesele de percepie i gndire, n mod special cele
dezvoltate pn la vrsta adolescenei, ne permit s deducem anumite norme de folosire a
limbii comunitii n care trim. Motenirea cultural este de fapt fondul lingvistic transmis
din generaie n generaie. Procesul de nvare a limbii - sunete, cuvinte, structuri
gramaticale, stilul - este reprezentat n figura nr.8.1. Aceast schem reliefeaz faptul c
atunci cnd nvm o limb, de fapt nvm reguli lingvistice, a cror descriere o face
lingvistica.








Figura 8.1. Un model simplu de nvare a limbajului
experien
lingvistic
norme
lingvistice
aplicarea
regulilor vorbirii
i ascultrii

Ce sunt aceste reguli? Dei nu tim n ce zon a creierului pot fi localizate, totui
putem vorbi despre aceste reguli care ne explic cum funcioneaz limbajul. Ne amintim de
exemplu c o propoziie const dintr-un subiect ("Ion") i un predicat ("citete"). n toate
limbile exist subiect i predicat, dari acestea pot fi exprimate diferit.
Regulile lingvistice stau la baza determinrii nelesului unui cuvnt, expresii,
propoziii, etc. Dac interpretm o propoziie, regulile ne ajut s asociem nelesul primar cu
semnificaia cuvintelor i s le combinm ntr-o propoziie corect din punct de vedere
gramatical.

8.3.2.2. Psiholingvistica
Lingvistica se ocup cu regulile care constituie competena noastr lingvistic (ce tim
despre limbaj), psiholingvistica prezint teorii psihologice de comportament lingvistic: ce
facem cu limbajul (folosirea limbajului). Aceste studii prezint detalii de comportament
lingvistic, nu detaliaz regulile limbii (teoriile lingvistice). Analogic, s ne gndim la
diferena ntre a ti regulile jocului de ah i a aplica aceste reguli. Putem vorbi despre aceste
reguli fr ns ca ele s ne indice n ce zon a creierului sunt localizate, cum le activm sau
cum le nvm. Asemenea explicaii sunt oferite de psiholingvistic.
Psiholingvistica include n aria sa de preocupri i alte aspecte. Spre exemplu,
psiholingvistica examineaz i modul de nvare a limbajului: cu ce capaciti lingvistice ne
natem (care sunt genetic imprimate) i ce deprinderi ne formm n procesul de nvare a
limbii. Psiholingvistica se preocup i de rolul limbajului n gndire - de exemplu cnd
rezolvm o problem, cum gsim o structur mental care s ne ofere o soluie.

8.3.2.3. Sociolingvistica
Atunci cnd comportamentul lingvistic este ncadrat ntr-un context social, suntem n
domeniul sociolingvistic. Acesta studiaz situaii de comunicare (comunicarea interpersonal,
144
un contract, un program TV), rolul social al participanilor (prieteni, necunoscui, clasa
superioar, un grup etnic), scopul n care se face comunicarea. Toate acestea variaz n funcie
de contextul social.
Unele studii examineaz diferenele etnice, culturale, educaionale sau economice n
contextul comunicrii ca fenomen social. S-a constatat c indivizii cu un statut social inferior
sunt mai puin flexibili n abordarea diverselor stiluri funcionale.
Sociolingvistica se intereseaz i de atitudinile lingvistice. Ne putem da seama de clasa
social creia i aparin vorbitorul, de grupul etnic din care provine, de vrsta i de dispoziia
vorbitorului numai ascultnd o propoziie rostit de acesta. Unele comportamente lingvistice
sunt legate de stereotipurile sociale.
Unele din cele mai fascinante studii sunt cele care ne indic modul de nvare a
regulilor sociale de limbaj. Majoritatea oamenilor se adapteaz situaiei. Dar cum o fac? Ce
reguli nva pentru a distinge un context oficial de unul neoficial? Este vorba desigur de o
competen n comunicare.
Teoria comunicrii se deosebete de lingvistic i psiholingvistic prin aceea c nu
studiaz detalii de limbaj, ci mesajele - relaia emitor/surs/destinatar. ns nu se poate
concepe o teorie a comunicrii fr aspecte lingvistice, psiholingvistice i sociolingvistice.
Analiza conversaiei se bazeaz pe sociolingvistic. n ce mod relaioneaz oamenii
folosind limbajul ca mijloc de comunicare? Majoritatea acestor procese se explic ntr-un
context sociolingvistic.


8.3.3. Comunicarea nonverbal

Tipuri de simboluri nonverbale
Nu toate simbolurile sunt verbale. Exist i simboluri nonverbale care sunt la fel de
importante n comunicare. Ele pot s le indice celorlali ce simim cu adevrat - de exemplu,
un zmbet cnd salutm, ori tremuratul genunchilor cnd ne enervm. Aceste simboluri
nonverbale ne sugereaz cnd trebuie s intervenim ntr-o conversaie, cnd putem aproba sau
dezaproba. Exist apte tipuri de asemenea simboluri: paralingvistice, cinetice, tactile, de
proximitate, de vestimentaie, temporale, iconice.
a) Paralingvistica. Paralimbajul este un tip complementar de limbaj. Se refer la
variaiile n vorbire: tonul vocii, intonaia, viteza, ritmul, ezitrile. La un nivel mai complex
aceste elemente sunt interpretate drept semne de emotivitate, emfaz, nonalan, siguran,
team, etc.
b) Elemente cinetice. Mimica feei, micrile globilor oculari, gesturile, poziia
corpului sugereaz un neles. Studiul acestora este numit cinetic.
Cinetica analizeaz gesturile pe care oamenii le afieaz pentru a-i exprima diferite
sentimente, exceptnd culturile n care un asemenea comportament este prohibit. Aceste
sentimente se refer la: plcere, dezgust, team, surprindere, furie, afeciune.
Adesea, expresiile feei sau gesturile comunic mai multe dect cuvintele, de aceea
mesajele nonverbale sunt deosebit de importante. De fapt, studiile au reliefat c uneori
mesajele nonverbale sunt mai credibile dect cele verbale. Unele simboluri nonverbale,
deoarece reflect modalitatea n care oamenii reacioneaz din punct de vedere emoional, au
aceleai semnificaii n toate culturile, n timp ce altele prezint particulariti culturale
Limbajul trupului (gesturile minilor i ale corpului) nu este universal, dar nelesul
(semnificaia acestora) este acelai, ca n cazul urmtoarelor gesturi evidente: indicarea unei
forme circulare prin micarea minii sau artarea unui obiect cu degetul. Totui, multe gesturi
prezint particulariti culturale. Le cunoatem adevratul neles doar dac facem parte din
cultura unde se folosesc, ori dac le nvm de la un membru al respectivei culturi. De
asemenea, gesturile difer n funcie de sex i vrst.
145
c) Elementele tactile. Haptica studiaz folosirea atingerii diferitelor prii ale corpului
n scopul de a comunica, aa cum este cazul strngerii minilor, faptul de a te ine de mn cu
cineva, de a bate pe cineva uor pe spate, de a lua o persoan de dup umeri, etc.
Aceste elemente pot sugera elocin, afeciune, un mod de a saluta. Ele variaz de la o
cultur la alta. Interpretarea acestor elemente se face i n funcie de sex: de exemplu, pe cine
putem atinge pe spate i n general cnd i unde putem atinge pe cineva.
d) Proxemica. Proxemica este tiina care analizeaz utilizarea spaiului interpersonal,
ca de exemplu, ct de aproape putem s stm fa de cineva. n America oamenii pstreaz
fa de o alt persoan, un spaiu mai mare dect o fac spaniolii. Dac stm aproape de cineva,
acest fapt poate fi nepoliticos sau denot ignorarea regulilor sociale de convieuire. ntr-o
cultur unde spaiul vital este restrns, americanii pot prea reci, distani.
e) Vestimentaia. Vestimentaia, coafura, machiajul, bijuteriile, etc. (alte accesorii)
constituie i ele un cod nonverbal, care variaz mult de la o cultur la alta, n funcie de sex,
vrst, statut social.
f) Cronemica. Semnificaia acordat timpului constituie un mesaj n sine, o form a
comunicrii nonverbale denumit cronemic. Cronemica studiaz aspecte legate de timp. n
unele culturi, punctualitatea este considerat o virtute, n altele nu. n lumea arab, n
domeniul afacerilor, oamenii i creeaz impresia c se grbesc, ns acesta este un indiciu al
importanei pe care o acord subiectului.
De asemenea, se manifest diferene i n ceea ce privete timpul alocat unei
conversaii, tranzacii etc. n unele pri din sudul Statelor Unite ale Americii, este o practic
frecvent ca ntr-o relaie cu un vnztor s se zboveasc puin i s se realizeze un schimb
de amabiliti, n schimb n marile orae din est, un asemenea comportament ar fi considerat
n cel mai fericit caz unul neobinuit.
g) Iconica. Iconica interpreteaz semnificaia obiectelor sau a desenelor. Procesul este
denumit iconic, iar simbolurile sunt iconice. Simbolurile iconice pot lua diferite forme: de la
embleme la piese de art. Steagul semnific ceva special pentru cetenii fiecrei ri. Crucea
este un simbol religios, steaua lui David, semiluna, de asemenea. Moda, design-ul au i ele
valori simbolice (cnd cumprm un obiect fie el un vas, o main suntem ateni la design).
Exist simboluri iconice ce-i descriu referenii (full icons). Cel mai elocvent exemplu este
dat de semnele internaionale de circulaie.

8.4. Recomandri pentru a comunica eficient

1) Alege-l pe expeditorul cel mai credibil
Cercetrile au evideniat c oamenii sunt adesea impresionai mai mult de cel care
trimite mesajul, dect de coninutul lui. Cercettorii numesc acest factor ca fiind surs de
credibilitate. Astfel, destinatarii accept mai uor un mesaj care provine de la o surs pe care
ei o respect, respingnd aproximativ aceeai idee atunci cnd vine de la o surs mai puin
credibil. De aici rezult faptul c trebuie s fim ateni pe cine alegem s transmit mesajul.
2) Stabilete inta i ia n considerare nevoile ei
Aa cum un mesaj poate s fie expediat din una sau mai multe surse, tot astfel pot fi
avui n vedere, ca public int, unul sau mai muli destinatari. n multe cazuri, o idee refuzat
de o persoan sau de o audien, poate fi acceptat de o alt persoan.
3) Concepe mesajele n mod strategic
O dat ce s-a hotrt cine ar trebui s prezinte mesajul, i cui, va trebui trimis persoanei
care l va primi. De exemplu, un manager de produse poate prezenta un produs nou n diferite
modaliti. Cnd l prezint departamentului de management, se va concentra asupra cererii
pieei i a profitului, cnd l prezint forei de vnzare, se va concentra asupra prezentrii
produsului clienilor astfel nct s ctige cele mai mari comisioane; cnd l prezint
clienilor, se va concentra asupra capacitii produsului (utiliti, caliti) de a satisface
nevoile clienilor.
146
4) Structureaz mesajele ntr-un mod simplu i clar
Muli comunicatori ncep s comunice fr s-i fac un plan dinainte. Este greu de
neles un mesaj care nu este clar, care este deformat sau plicticos. Paradoxal, mesajele care
sunt cel mai uor de neles, i datoreaz succesul, n totalitate, planificrii atente.
5) Alege canalul optim
Un om de afaceri are posibilitatea s-i aleag modul cum transmite un mesaj: cu
ajutorul unei scrisori, note de informare, mail, etc. De asemenea, l poate trimite electronic, cu
ajutorul computerului sau l poate comunica oral, prin telefon sau personal.
Canalele diferite sunt mai potrivite pentru anumite tipuri de mesaje. De exemplu, un
mesaj care trebuie studiat cu atenie sau unul care are nevoie de un format special trebuie mai
nti scris. Ideile care au nevoie de un rspuns rapid se potrivesc mai degrab comunicrii
orale. Tabelul 8.1. prezint caracteristicile fiecrui tip de comunicare: oral i scris.

Tabel 8.1 Diferena dintre comunicarea oral i scris .
Comunicarea oral Comunicarea scris
- Mai personal - Mai formal
- Control mai bun: cnd i cum ntregul
mesajul va fi auzit
- Control redus: nu se tie dac, cum, cnd mesajul va
fi citit
- Feedback imediat - Feedback ntrziat sau inexistent
- Efemer, nu se nregistreaz - nregistrat permanent
- Eficient n cazul unor idei relativ simple - Eficient n cazul unor idei complexe
- Cea mai eficient pentru mesajele cu
elemente vizuale
- Mai puin eficient pentru mesajele cu elemente
vizuale
- Cea mai eficient cnd se caut rspunsuri
emoionale, imediate (motivaii, vnzri)
- Cea mai eficient cnd se urmrete un rspuns
raional, ce necesit timp de gndire
- Acurateea mesajului se reduce, atunci cnd
mesajul trece de la o persoan la alta
- Acurateea mesajului se pstreaz, atunci cnd
mesajul trece de la o persoan la alta
- Presupune ca asculttorul i vorbitorul s fie
n acelai loc, n acelai timp
- Nu se impune ca cititorul s fie n acelai loc, n
acelai timp cu cel care a ntocmit mesajul
- Asigur mai mult informaie nonverbal - Puin informaie nonverbal disponibil

6) Stduiete-te s reduci zgomotul
Trebuie eliminate, pe ct posibil, zgomotele externe i psihologice. Un mod de a
diminua zgomotul este alegerea momentului i locului favorabil pentru a comunica. De
asemenea, trebuie ales un cadru n care s nu intervin factori care s distrag atenia. Dac
suntem nervoi, este indicat s amnm discuia cu alte persoane, pn ne calmm. Dac
persoanele cu care comunicm nutresc diferite sentimente pentru noi, acestea cu siguran vor
influena relaia, de aceea, este mai bine ca nti s fie clarificat, rezolvat situaia i abia
apoi s ncepem afacerea cu persoana respectiv.
7) Creterea cantitii i calitii feedback-ului
Experii n comunicare susin c feedback-ul care este posibil s fie chiar rspunsul la
un mesaj, reprezint de fapt tot un mesaj. Problema pe care o ridic feedback-ul este
ambiguitatea. Cea mai bun cale de a reduce ambiguitatea este s cutm, s provocm un
feedback mai clar.


8.5. Obiectivele comunicrii

A. Beneficiile aciunii de stabilire a obiectivelor nainte de a ncepe s comunicm
sunt urmtoarele :
a) Favorizeaz dezvoltarea comunicrii
Oamenii care tiu ce au de gnd s fac i de ce o fac, raporteaz destul de des c pot
s dezvolte o strategie de comunicare mai repede i mai eficient. De asemenea, dovedesc o
mai mare ncredere n folosirea comunicrii ntr-un mod adecvat.
147
b) Luarea n considerare a implicaiilor comunicrii asupra organizaiei
Ceea ce fiecare comunic se reflect asupra persoanei respective, ct i asupra
organizaiei. Procesul determinrii obiectivului comunicrii oblig pe fiecare comunicator s
se gndeasc la implicaiile organizaionale. Asemenea considerente s-ar putea s conduc la
reconsiderarea obiectivelor.
C) Reducerea ambiguitii, incertitudinii i a atitudinii defensive a destinatarului
Cnd ateptrile noastre nu sunt mplinite sau nu sunt clarificate devenim confuzi,
frustrai, defensivi i cteodat nervoi. Avem propriile noastre percepii cu privire la ce ar
putea s se ntmple ntr-o situaie dat. De aceea, apar informaii distorsionate i, de obicei se
mprtie zvonuri ca rspuns la comunicrile cu obiective neclare.
d) Sporirea credibilitii comunicatorului
Atunci cnd obiectivul unei comunicri este clar i sincer credibilitatea
comunicatorului sporete. Credibilitatea se refer la gradul de ncredere, ateptrile i n
general, la aspectul plcut i atractivitatea pe care un destinatar le percepe la un comunicator.

B. Obiectivele de comunicare. Dup nelegerea importanei stabilirii obiectivelor
pentru o anumit comunicare, urmtoarea aciune const n concentrarea asupra obiectivelor
specifice celor mai multe comunicri n afaceri: informarea, vnzarea i rezolvarea.
1) Comunicarea de informare
Orice comunicare presupune prezentarea informaiei. n lumea afacerilor frecvent se
impune comunicarea de mesaje care s prezinte n primul rnd informaie. Practic,
comunicarea de informare se caracterizeaz prin preocuparea pentru acuratee - precizia cu
care este utilizat informaia, complexitate - cantitatea de informaie prezentat i claritate - n
vedere ca receptorul s neleag ce i se spune.
Caracteristicile comunicrii orale eficiente, respectiv acurateea, complexitatea i
claritatea, n ceea ce privete obiectivele, sunt importante i pentru toate tipurile de
comunicare scris. Acestea sunt importante, n mod special, n comunicarea oral, unde
obiectivele principale constau n nelegerea mesajului.
2) Comunicarea de vnzare
Comunicrile de vnzare trebuie s fie n primul rnd persuasive. Ele urmresc ca
receptorii s accepte ideile transmise sau s implice destinatarul n anumite aciuni. Cnd
obiectivul principal este s vinzi, trebuie luate n considerare:
a) Nevoile motivaionale ale persoanei ce trebuie convins. O bun nelegere a ceea ce
motiveaz o persoana este absolut necesar pentru succesul oricrei comunicri ce are ca
obiectiv vnzarea.
b) Credibilitatea comunicatorului. n comunicarea de vnzare, propria credibilitate ca i
comunicator este de importan major pentru ca ideile s fie acceptate. Dac receptorul are
ncredere n corectitudinea i competena comunicatorului, este foarte probabil s accepte
oferta. Unii comunicatori prezint credibilitate nc de la nceput, ca rezultat al funciei lor
(doctori, minitrii, etc), n timp ce majoritatea oamenilor trebuie s-i ctige credibilitatea
prin argumente logice i raionale.
c) Logica mesajului. n comunicarea de vnzare folosirea informaiei pentru a susine
deducii i concluzii este esenial n ctigarea ncrederii pentru ideile prezentate.
3) Comunicarea de rezolvare
Comunicrile de rezolvare implic mesaje despre care comunicatorul crede c vor
determina un rspuns favorabil din partea receptorului.
Succesul n comunicarea de rezolvare depinde de:
a) Folosirea teoriilor despre relaiile umane. Abilitatea de a recunoate i de a dovedi
sensibilitate fa de nevoile altora constituie baza unor bune relaii umane.
b) Adoptarea unui ton adecvat. Oamenii accept mai uor vetile proaste cnd acestea
sunt prezentate pe un ton adecvat. Notele de informare i scrisorile adresate angajailor pentru
148
a-i anuna concedierea, precum i cele care sporesc autoritatea managerilor nu creeaz
sentimente foarte plcute. Folosirea limbajului este important n obinerea unui ton adecvat.
c) Poziionarea atent a ideilor. Dac, n cadrul mesajului, informaiile neplcute apar
prea devreme, este posibil ca restul mesajului s nu mai fie perceput, s se piard.
Majoritatea comunicrilor prezint mai mult dect un singur scop. Se obin multe
avantaje privind obiectivele din punct de vedere al informrii, vnzrii i rezolvrii.

8.6. Organizarea i comunicarea mesajelor

8.6.1. Structurarea mesajului

Urmtoarele trei principii ne ajut n organizarea comunicrilor:
1. Diferenierea dintre general i specific
Un prim pas pentru a realiza o organizare mai bun a comunicrilor este diferenierea
dintre general i specific i obinerea unui echilibru eficient ntre cele dou aspecte. Ideile
generale sunt punctele principale ale unui mesaj. Fr acestea, ideea general a mesajului este
greu de neles. Ideile generale pot fi exprimate prin titluri, subtitluri i propoziiile de la
nceputul unui fragment. Ideile specifice sunt detalii, "suporturile" pentru ideile generale.
Una din cele mai mari provocri pentru un comunicator n afaceri este s realizeze un
echilibru ntre general i specific. Uneori mesajele sunt ori "prea generale", ori "prea
specifice". Aceste extreme determin mesaje dezorganizate, incoerente i greu de urmrit.
Un mesaj prea general poate fi considerat adesea vag sau care nu respect realitatea.
Citirea unor astfel de comunicri poate deveni frustrant, deoarece nu sunt dovedite sau
explicate. De asemenea, un astfel de mesaj poate genera o atitudine defensiv, fcnd
comunicrile viitoare mai dificile.
La cealalt extrem este un mesaj prea specific i detaliat. Un astfel de mesaj conine
prea multe detalii comparativ cu informaiile generale. Acestor mesaje li se reproeaz lipsa
unei analize profunde i minuioase. Receptorii nu neleg care este rostul attor detalii. Fr
propoziii generale n comunicare, receptorul i va da greu seama ce concluzii au rezultat. De
asemenea, mesajele ce ofer multe informaii fr o legtur evident ntre ele i care nu
conine nici o concluzie, conduc la o atitudine de frustrare din partea receptorului.
n majoritatea situaiilor, se impune realizarea echilibrului ntre general i specific.
Urmtoarele recomandri sunt folositoare pentru obinerea acestui echilibru.
a) Gndii n termeni de "general" i "specific" atunci cnd concepei o comunicare.
Verificai dac mesajul este prea specific sau prea general.
b) Subliniai ideile pentru a fi mai uor de evideniat echilibrul dintre ideile generale i
detalii.
c) Scriei paragrafe care s conin idei generale (propoziii generale), urmate de idei
care s le explice i demonstreze (propoziii specifice).
d) Adaptai decizia referitoare la echilibrul dintre general i specific n funcie de
obiectivul i situaia concret.

2. Determinarea celei mai adecvate abordri
Decizia privind cea mai bun abordare a unei anumite comunicri ar trebui s fie
rezultatul analizei clare a nevoilor proprii i ale receptorului, ct i a obiectivului comunicrii.
Exist dou abordri generale de aranjare a ideilor: abordarea direct i abordarea indirect.

Abordarea direct. Aceasta abordare ncepe prin afirmarea n primul rnd a
concluziilor i deciziilor finale i apoi a detaliilor i ideilor ce le susin.
Abordarea direct este recomandat n cteva situaii diferite. n primul rnd,
abordarea direct este adecvat atunci cnd informaia prezentat este pozitiv sau neutr.
Oricnd dm o veste bun receptorului, cel mai bine este s ncepem cu o decizie pozitiv.
149
Cnd mesajul este favorabil, receptorul prefer, din punct de vedere psihologic, s aud nti
vestea bun. Abordarea direct este cea mai potrivit atunci cnd rspundem la o nelmurire
sau acceptm cererea receptorului. Abordarea direct este favorabil i atunci cnd receptorul
este de acord cu decizia noastr.
Abordarea indirect. Aceast abordare presupune prezentarea mai nti a explicaiilor
i motivelor i apoi construirea unei afirmaii care s prezinte concluzia. Aceasta abordare
pornete de la specific ctre general.
Folosirea abordrii indirecte este ndeosebi adecvat atunci cnd informaia prezentat
este probabil s provoace un rspuns negativ din partea receptorului. Dac ncepem cu faptele
i motivele specifice i treptat ajungem la concluzii, avem mai mari anse s obinem
aprobarea receptorului. Aceasta strategie se recomand mai ales atunci cnd receptorul
cunoate foarte multe despre problema pus n discuie. Cu ct suntem mai logici i mai
raionali, cu att probabilitatea ca receptorul s ia n considerare concluziile noastre este mai
mare. O alt situaie n care se poate folosi aceast metod este atunci cnd se prezint
receptorului informaii noi.

3. Stabilirea celor mai importante aspecte ale mesajului
Unul dintre cele mai dificile aspecte ale organizrii unui mesaj este precizarea a ceea
ce este foarte important. De multe ori, un mesaj poate fi dezorganizat deoarece comunicatorul
nu reuete s puncteze cele mai importante aspecte ale sale. Fr organizare, totul pare
important. Dac se las receptorul s aprecieze ce este mai important, s-ar putea ca acesta s
acorde atenie mai mare unor aspecte mai puin valoroase.
Primul pas n stabilirea importanei aspectelor din care este alctuit mesajul este s
acordm prioritate ideilor majore. Pentru a determina ordinea de prioritate, se impune
precizarea obiectivului urmrit. Punndu-ne ntrebarea: "Ce ncerc s obin prin aceast
comunicare i care sunt beneficiile receptorului?", putem determina ideile prioritare. O dat
stabilite principalele puncte, va fi mai uor s se structureze ideile ce trebuie subliniate n
mesaj.
Dup ce s-a hotrt care sunt cele mai importante probleme, n mod logic urmeaz
ntrebarea despre felul cum comunicm aceast ordine de prioritate sau cum structurm
mesajul. Tehnici ce pot fi utilizate pentru accentuarea i evidenierea anumitor idei:
a) plasarea celor mai importante idei fie la nceput, fie la sfrit;
b) folosirea repetiia i a redundanei;
c) sublinierea ideilor principale;
d) folosirea spaiilor libere pentru a reliefa anumite detalii.


8.6.2. Comunicarea unui mesaj
Comunicarea eficient presupune un echilibru adecvat ntre claritate, precizie,
corectitudine i coeren.

8.6.2.1. Claritatea
Unul dintre cele mai importante elemente ale unui mesaj este claritatea. Claritatea
asigur ca mesajul s fie neles de receptor. Se refer la felul n care sunt asamblate cuvintele
ntr-o propoziie ca i structura i organizarea general a mesajului. Cteva reguli generale pot
fi avute n vedere pentru a mbunti claritatea comunicrii.
a) Folosirea cuvintelor simple
n comunicarea de afaceri, nu se folosesc cuvintele de trei sau patru silabe, atta timp
ct cele de o silab sunt de ajuns. Cuvintele lungi nu impresioneaz, aa cum s-ar putea crede;
acestea nu fac dect s produc mesaje greu de neles.
De asemenea, cnd se aleg cuvintele, se impune atenie pentru a nu folosi cuvinte jargon
ce nu au nici un neles pentru cititor. Jargonul se refer la un set de simboluri, de cuvinte care
150
au semnificaii specializate pentru un anumit grup, dar care nu prezint semnificaie pentru cei
ce nu sunt familiarizai cu interesele acelui grup sau domeniu.
Atunci cnd este posibil, este bine s evitm folosirea frazelor i cuvintelor care nu au
neles pentru receptor. Cnd se impune folosirea "jargonului" tehnic, trebuie definite clar
noiunile pentru a fi nelese de receptor. Aceasta nu nseamn c jargonul trebuie evitat. Cnd
comunicm cu grupuri care cunosc anumite fraze sau cuvinte tehnice, folosirea jargonului
poate fi mai eficient n transmiterea mesajului. n alegerea cuvintelor este nevoie s ne
adaptm obiectivului, situaiei i n mod special receptorului.
b) Conceperea de propoziii inteligibile
Multe comunicri eueaz, deoarece propoziiile sunt prea lungi, prea complexe, iar
cuvintele depesc nivelul de nelegere al cititorului. Una dintre cele mai bune metode pentru
a asigura nelegerea comunicrii este ca aceasta s fie inteligibil.
c) Folosirea diatezei active
Comunicarea va fi mai clar i mai uor neleas dac se folosete diateza activ, n
locul diatezei pasive. n cazul diatezei active, subiectul acioneaz asupra complementului. n
cazul diatezei pasive, subiectul suport aciunea din partea complementului. Folosirea diatezei
active asigur o ordine clar i uor de urmrit. Diateza pasiv produce de multe ori confuzie,
din cauza ordinii schimbate.
Putem folosi diateza activ destul de des n majoritatea comunicrilor. Totui, diateza
pasiv se recomand atunci cnd nu vrem s punem accentul pe un anumit lucru sau cnd
vrem s acionm cu tact i diplomaie.

8.6.2.2. Concizia
Cuprinderea n ct mai puine cuvinte a ceea ce avem de spus sporete claritatea
mesajului; n plus, mesajul va fi mai uor de neles de ctre receptor. De asemenea, o
comunicare va fi mai rapid citit dac este concis i la obiect.
Urmtoarele recomandri pot conduce la obinerea conciziei mesajelor scrise:
1) Folosirea de propoziii scurte
Propoziiile lungi i complicate creeaz bariere n obinerea succesului. Este bine s
evitm propoziiile prea lungi i s nu ne temem s le scurtm, dac acest lucru este posibil.
Folosirea propoziiilor nu mai lungi de 8 cuvinte face ca mesajul s fie redus aproape la
jumtate din lungimea sa iniial. Dei propoziiile se scurteaz, instruciunile devin mai clare.
2) Evitarea aglomerrilor de cuvinte
Prea multe cuvinte ce nu sunt necesare pot face ca mesajul sa fie mai greu neles.
Evitarea expresiilor prea des folosite
Comunicrile scrise n afaceri par s se caracterizeze printr-un exces de expresii.
Asemenea expresii nu sunt eficiente i nu ar trebui s fac parte din arsenalul nostru.
3) Evitarea redundanei
S-a recomandat anterior c putem repeta anumite idei pentru a ne asigura c receptorul
nelege i reine anumite informaii. Repetiia este una dintre metodele de obinere a elocinei.
Totui, ea nu trebuie s duc la redundan.

8.6.2.3. Corectitudinea
Cnd spunem corectitudine n comunicarea scris de afaceri, trebuie s ne gndim la
scrierea corect din punct de vedere gramatical i la o punctuaie corespunztoare. Este
folositor s respectm urmtoarele linii generale cnd evalum corectitudinea unui mesaj.
1) Adoptarea un nivel adecvat de limbaj
nainte de a scrie o comunicare trebuie s determinm nivelul de limbaj cel mai adecvat
pentru mesajul nostru. Exist trei nivele de baz de limbaj:
Limbajul formal este folosit pentru comunicrile academice sau n cazul scrierilor ce
folosesc mult jargonul profesional, precum n documentele guvernului.
151
Limbajul informal asigur comunicarea folosind expresii uzuale specifice conversaiei.
Acest limbaj este considerat adesea ca fiind spontan i personal. Este cel mai potrivit pentru
notele informative, scrisori i rapoarte.
Limbajul non-standard nu urmeaz liniile generale ale limbii romne formale
acceptate. Un astfel de limbaj se folosete n comunicarea oral standard, dar cuvinte i
expresii precum "nu-s", "nu-i" sunt considerate inacceptabile n comunicarea scris.
2) Folosirea, n mod adecvat, a propoziiilor i a paragrafelor
n comunicarea scris de afaceri, una dintre cele mai frecvente greeli este ncercarea de
a dezvolta prea multe idei ntr-un singur paragraf. Fiecare paragraf trebuie s conin o
singur idee. Cnd ntr-un paragraf se dezvolt mai multe idei fr legtur ntre ele, n mintea
cititorului se produce o confuzie n ceea ce privete principala idee a mesajului. Paragraful
este un grup de una sau mai multe propoziii care dezvolt o idee; conine explicaii, detalii i
informaii relaionate cu aceasta. Cnd dorim s dezbatem o alt idee important, este necesar
s ncepem un nou paragraf. Cititorul nelege c se trece la o alt idee.
3) Folosirea corect a regulilor gramaticale, de punctuaie i de scriere a cuvintelor
Folosirea n mod corespunztor a acestor reguli contribuie mult la asigurarea claritii
textului i favorizeaz nelegerea ideilor. De asemenea, respectarea sau nu a regulilor de
scriere pot avea impact i asupra credibilitii comunicatorului. Acesta poate avea cele mai
bune idei, dar dac sunt comunicate incorect din punct de vedere gramatical, greelile ies n
eviden. Oamenii fac aprecieri i i formeaz primele impresii dup aparena lucrurilor.
Dac mesajul nostru pare corect, ideile comunicate au mari anse s fie nelese i acceptate.

8.6.2.4. Coeziunea
Comunicrile eficiente n afaceri sunt caracterizate prin coeziune. Mesajul are propoziii
i paragrafe corelate ntr-un mod armonios i logic astfel scopul, obiectivele i direcia
mesajului sunt mai uor de dedus.
Coeziunea unui paragraf poate fi mbuntit aplicnd o serie de tehnici.
1) Folosirea de propoziii paralele. Structuri paralele nseamn s exprimm idei
similare n structuri similare.
2) Folosirea cuvintelor i a expresiilor de legtur. Cuvinte ca "de asemenea", "n
plus", "totui", "astfel", "aadar" pot fi de ajutor in legarea ideilor.
3) Folosirea de cuvinte scrise evideniat i separat pentru sublinierea ideilor
importante

8.7. Negocierea
8.7.1 Abordri recente

n ultimii ani au aprut numeroase lucrri care trateaz problema negocierii. n
continuare va fi prezentat abordarea lui Lax i Sebenius
1
, considerat de specialiti ca fiind
una dintre cele mai originale. Autorii definesc negocierea ca fiind "procesul de interaciune
oportun n care dou sau mai multe pri, aflate ntr-o situaie de conflict aparent, ncearc s
obin printr-un acord un rezultat mai bun dect prin alte mijloace de decizie. "
Astfel, ntr-o negocierea se deosebesc patru elemente eseniale, i anume:

1) Interdependena prilor i noiunea de conflict perceput
Aceste dou elemente reprezint corespondentul convergenelor/divergenelor din
abordarea clasic. Lax i Sebenius au o perspectiv mult mai subtil referitoare la conflict.
Situaia poate fi perceput pur i simplu ca fiind conflictual, fr ca totui s existe cu
adevrat un conflict. De exemplu, poate fi vorba de preferine diferite sau de perceperea n
mod distinct a intereselor.

1
Lax, D-A., Sebenius, J.-K., "The manager as Negotiator", Editions The Free Press, New York, 1986
152
n acest domeniu i comparativ cu muli ali autori, Lax i Sebenius evideniaz c
interesele, credinele i regulile nu sunt n mod necesar fixe, rigide i c ele pot evolua i/sau
se pot schimba pe parcursul desfurrii negocierii.

2) Oportunitatea i posibilitatea ncheierii unui acord
Cuvntul oportunitate este considerat n sensul de strategie, i anume fiecare negociator
ncearc s profite de pe urma respectivei situaii, urmrind maximizarea ctigurilor proprii,
n funcie de aciunile i planurile celuilalt. Deci, negocierea constituie un exerciiu de
optimizare a rezultatelor n condiiile existenei anumitor restricii, respectiv realizarea
obiectivelor fixate de fiecare participant asigurnd o satisfacie acceptabil pentru cealalt
parte.
De asemenea, Lax i Sebenius au mbogit limbajul specific domeniului negocierii,
cteva exemple fiind prezentate n tabelul 8.2.

Tabelul 8.2. Diferene de definiii
Definiii obinuite Lax i Sebenius
- interes comun - interdependen
- divergene - element conflictual perceput
- finalizarea printr-un acord - posibilitatea unui acord
- reciproc acceptabil - oportunitate strategic


8.7.2. Definiii

Negocierea fiind mai mult o art dect o tiin exact, definiiile alese vor reflecta
dificultatea de a contura, de a delimita aceast activitate.
De exemplu, negocierea poate reprezenta un instrument de lucru pe termen lung, atunci
cnd exist ocazia ca prin negociere s se construiasc o strategie de viitor
2
. De asemenea,
negocierea ar putea fi definit ca o activitate asemntoare sportului, deoarece a negocia
nseamn "a aciona, a transforma, nseamn micare, a realiza schimburi, ntr-un cuvnt este
opusul ineriei"
3
.
Christoph Dupont ofer o viziune mult mai pragmatic n ceea ce privete negocierea.
Astfel, negocierea "este activitatea desfurat de dou sau mai multe pri (indivizi, grupuri,
delegaii), care datorit interdependenei dintre ele i propun s gseasc o rezolvare
satisfctoare i neviolent unei situaii care necesit din partea fiecruia, luarea n
considerare a realitii celuilalt"
4
.
n funcie de autori, i mai ales de specialitate (de la psihologi la matematicieni),
negocierea este perceput n moduri diferite. n continuare prezentm o definiie, care are
avantajul c se refer la ansamblul domeniului negocierii, dei nu este complet
5
. "Negocierea
este un proces de decizie, alturi de alte sisteme de decizie; nu este necesar n toate situaiile,
dei uneori are un rol decisiv; are o finalitate, i anume aceea de a cuta una sau mai multe
soluii n cazul unor situaii care risc, fie s perpetueze sau s genereze blocaje (conflicte), fie
exist posibilitatea de a duce la bun sfrit un proiect. Negocierea nu este nici omnipotent,
nici nu constituie un subterfugiu.
Negocierea are att avantaje, ct i inconveniente. n anumite cazuri, este preferabil,
comparativ cu alte sisteme de decizie, n schimb n altele nu ndeplinete condiiile dorite de
oportunitate sau eficien. n activitile grupurilor, ale organizaiilor i indivizilor, nu trebuie
totul redus la negociere, dar nici nu este bine s-i fie minimizat importana."


2
Strepp, J.R., "Les relations sociales", Editions Vuibert, Paris, 1992
3
Weiss D., "Les relations du travail", Editions Dunod, Paris, 1976
4
Dupont, C., "La ngociation", Editions Dalloz, Paris, 1994
5
Audebert-Lasrochas, P., "La ngociation", Editions dOrganisation, Paris, 2001
153

8.7.3. Condiiile necesare unei negocieri eficiente

Condiiile necesare ncheierii unui acord eficient sunt urmtoarele:

1. Convergenele
Se impune existena i a unor convergene, n acelai timp cu divergenele. Altfel spus,
dac nu se ntrunesc un minimum de puncte de acord posibil, acordul final nu se poate obine.
Rezult c prima problem pe care trebuie s i-o pun partenerii este de a identifica, naintea
nceperii tratativelor, posibilele convergene. n caz contrar, negocierea nu se va putea
desfura, iar partenerii se despart constatnd eecul; n cel mai ru caz, unul i va impune
voina sa asupra celuilalt.
n lipsa convergenei, dac partenerii doresc totui s soluioneze conflictul prin
negociere, vor trebui ca individual sau mpreun, s-i fundamenteze raionamentul n jurul
problemei centrale de a "creea convergene".
Totui, adesea este foarte dificil s se identifice, s se gseasc convergene a priori;
analiza a posteriori dovedindu-se mult mai uoar.

2. Voina de a ncheia un acord
Este necesar ca partenerii s aib voina ferm de a ajunge la un acord n urma
tratativelor. Voina ferm nu nseamn ns ajungerea la o nelegere cu orice pre, i n orice
condiii. Dar cel care se aeaz la masa tratativelor (covorul verde) i afirm c "dorete s
negocieze orice subiect pus n discuie, dar nu cedeaz nimic!" va avea mari anse de a nu
putea negocia.
Totui este necesar s se fac distincie ntre intransigena real a unuia sau a ambilor
parteneri (n acest caz, negocierea nu este posibil) i afirmarea poziiilor adoptate ("Nu voi
negocia acest aspect."), care poate reprezenta o manevr de tip "falsul pivot". Stabilirea a ceea
ce aparine domeniului intransigenei i ceea ce aparine domeniului negociabilului revine
celuilalt partener, prin aplicarea diverselor tehnici de negociere. Este evident c n acest ultim
caz, experiena i talentul partenerului asupra cruia se exercit aceast fals intransigen
sunt factorii decisivi pentru a reui n procesul de negociere.

3. Raportul de fore
Prin raport de fore se nelege puterea pe care unul dintre parteneri o deine asupra
celuilalt i invers. Este evident c pentru a se ajunge la un acord negociat, raportul de fore
dintre parteneri trebuie s fie relativ echilibrat, n orice caz, nu foarte dezechilibrat.
Situaiile profesionale i/sau politice evideniaz adesea faptul c cel care are raportul
de fore n favoarea sa manifest o tendin accentuat de a-i impune propria soluie; de
exemplu, atunci cnd ne aflm ntr-o situaie de monopol, de superioritate militar sau cnd
se deine o putere normativ legat de un statut. Din contr, cel care este n situaie de
inferioritate va cuta, de cele mai multe ori s negocieze, lund ca exemplu mrturia opiniei
publice pe calea presei sau alte media, pentru a ncerca modificarea raportului de fore i/sau
obinerea anumitor avantaje nesperate de pe urma negocierii.
Analiza raportului de fore constituie un element cheie ntr-o negociere. O problem
virtual este c acest raport de for se poate modifica pe parcursul desfurrii negocierii.

8.8. Tehnici principale de negociere
8.8.1. Tehnica punct cu punct
a) Explicaii
Aceast tehnic, numit adesea i tehnica "salamului", const n identificarea
obiectelor negocierii i tratarea lor separat: se discut pe rnd obiectele; un obiect poate fi
mprit n obiecte mai mici care, de asemenea, se discut punctual; n acest ultim caz, este
154
vorba de segmentare. Altfel spus, "punct cu punct" nseamn o tratare separat a fiecrui
obiect, n mod succesiv, fr a se stabili vreo legtur ntre obiecte.
O variant a acestei tehnici este fragmentarea. Fragmentarea const n segmentarea,
mprirea obiectului n pri mai mici. Aceasta constituie de fapt varianta clasic folosit n
comer pentru negocierea preului, care se modific n funcie de cantitate: cu ct se cumpr
mai mult, cu att cost mai puin.
Aceast tehnic const, de fapt, n aplicarea urmtoarelor dou reguli:
1. Se trece la punctul 2 numai atunci cnd s-a ajuns la un consens la punctul 1, i la
punctul 3 atunci cnd s-a czut de acord asupra punctului 2 s.a.m.d.
2. Nu se revine asupra nici unui punct discutat anterior.
Deci, se avanseaz pas cu pas, fr posibilitatea de revenire la cele stabilite anterior.
Exist i forme mai evoluate ale acestei tehnici, precum i interaciuni ntre tehnici.
b) Forme evoluate
O prim form const n soluionarea punctelor divergente nainte de nceperea
negocierilor.
A doua tehnic reprezint contrariul primei: un partener i propune celuilalt s exclud
din discuii divergenele, ntr-o prim etap i s se axeze asupra punctelor convergente sau
semidivergente. Altfel spus, se soluioneaz mai nti aspectele (problemele) de interes
comun, dar exist i posibilitatea unui blocaj.
c) Oportuniti
Aceast tehnic poate fi utilizat, fr inconveniente majore, i n diferite alte situaii:
atunci cnd toate obiectele sunt deosebit de importante pentru fiecare partener,
respectiv atunci cnd toate obiectele au aceeai importan i nu sunt foarte numeroase; n
acest caz, oricare ar fi tehnica utilizat, rezultatul va depinde mai mult de marjele de manevr
(domeniul negocierii), i mai puin de modul de negociere a obiectelor;
atunci cnd raportul de fore este favorabil unui partener; n acest caz, negociatorul
vrnd s-i sporeasc avantajul, are tot interesul s negocieze punct cu punct pentru a obine
cele mai multe concesii posibile pentru fiecare punct n parte;
atunci cnd unul dintre parteneri dorete s dezbat n mod deosebit o anumit
problem (pentru el important), nainte de a aborda alte teme;
d) Avantaje/dezavantaje
Avantaje
n mod evident, reprezint tehnica cel mai simplu de utilizat: permite segmentarea
unei probleme mai mari ntr-o serie de probleme mai simplu de soluionat.
Permite punerea n discuie a problemelor n funcie de ordinea lor de importan i
gradul de dificultate, astfel negociatorul are posibilitatea s impun o anumit ordine de
tratare i planificare a aciunilor.
Permite evitarea abaterii de la cursul discuiilor, negociatorul putndu-se concentra
asupra punctelor importante, negocierile controlndu-se mai uor.
Dezavantaje
Negocierile pot deveni foarte dure, putndu-se ajunge la blocaje, chiar la ruptur.
Rezultatele sunt adesea mediocre, nesatisfctoare, iar interesele comune reduse.
mpiedic, nu promoveaz, nu ncurajeaz creativitatea i inovaia.
Tehnica, prin natura ei, induce un climat de tip conflictual.
Se consum mult timp i energie.
Alte metode
n cazul unui raport de fore relativ echilibrat, tendina este de a negocia aplicnd
metoda punct cu punct, dar dac negociatorul dorete nlturarea inconvenientelor acestei
metode, poate utiliza eventual urmtoarele tehnici:
asigurarea dat celuilalt partener c interesul comun este de a relaiona obiectele
astfel nct negocierile s fie profitabile; este vorba deci de tehnica ofert/contraofert;
155
argumentarea necesitii de a ajunge repede la o soluie global, ceea ce nseamn a
negocia folosind tehnica globalizrii;
uzarea prii adverse prin discutarea timp ndelungat a primelor probleme;
distragerea ateniei de la tema central prin punerea n discuie i a altor probleme;

8.8.2. Tehnica ofert/contraorfert

a) Explicaii
Tehnica pachetului sau tehnica denumit ofert/contraofert (donant/donant) const n
definirea unei soluii de ansamblu, obinut printr-un schimb reciproc de concesii i/sau
avantaje, i/sau repartizarea costurilor sau a riscurilor innd cont de prioritile prilor.
Pentru ajungerea la aceast soluie global, negociatorii trebuie s stabileasc o legtur
ntre problemele i obiectele de discutat; de exemplu, preul este strns legat de att de
calitate, ct i de condiiile de plat, etc. Spre deosebire de tehnica "punct cu punct", aceast
tehnic relaioneaz dou sau mai multe obiecte/probleme (de aici denumirea de "pachet").

b) Oportuniti
Nu exist propriu-zis oportuniti care s favorizeze utilizarea acestei tehnici, ci condiii
necesare pentru ca ea s fie eficient. Condiiile necesare sunt:
1. Prioritile (grad de importan, utilitate) trebuie s fie complementare; schimbul
ideal nu se poate face dect ntre un obiect puin important pentru negociatorul A, dar
important pentru negociatorul B i viceversa: un obiect puin important pentru B, dar
important pentru A.
2. Negociatorii trebuie s-i cunoasc n mod reciproc interesele, n scopul echilibrrii
schimbului.
3. Aproape obligatoriu se impune existena unui climat de cooperare, deoarece ntr-un
climat conflictual tehnica ofert/contraofert poate fi considerat fie manipulare, fie
vulnerabilitate.

c) Avantaje/dezavantaje
Avantaje
n principiu, tehnica induce un climat de cooperare, cci fiecare are ceva de ctigat.
Totui tehnica se poate aplica i ntr-un climat de tip conflictual.
Aceast tehnic asigur flexibilitate i mai multe posibiliti de aciune. Comparativ
cu tehnica "punct cu punct" care are tendina de a imprima un caracter dur negocierilor,
tehnica "ofert/contraofert" ofer o flexibilitate mult mai mare tratativelor.
Permite o mai bun cunoatere a preocuprilor partenerilor, deoarece i oblig s-i
pun n valoare perspicacitatea i s valorifice informaiile culese.
n general, aceast tehnic este destul de rapid, astfel se ctig timp.
Ofert/contraofert este o tehnic modern de negociere, acordul stabilit fiind
reciproc acceptabil, eficient, mai bun dect simple compromisuri.

Dezavantaje
Tehnica impune stabilirea de prioriti, de utiliti i de mize complementare.
Este greu de aplicat dac toate problemele prezint acelai grad de importan.
Buna credin i abilitatea de a negocia sunt fundamentale pentru ambii parteneri,
deoarece se impun a fi respectate toate regulile de negociere.
Este necesar ca plajele de negociere (zonele de acord posibil, de acceptare reciproc)
s fie destul de largi pentru a se putea realiza schimbul, de exemplu, "pas cu pas".
Uneori evaluarea pachetului este delicat, mai ales atunci pachetul este alctuit din
obiecte att cantitative, ct i calitative, caz n care acordul global poate fi puin satisfctor.

156
d) Alte metode
Prin natura sa, tehnica ofert/contraofert conduce la un acord de tip
ctigtor/ctigtor, ntr-un climat de cooperare, care se bazeaz nainte de toate pe
ncrederea reciproc. De aceea, nu ar fi indicat folosirea altor metode. n anumite cazuri,
ns, negociatorul ar putea avea interesul s contracareze tehnica ofert/contraofert utilizat
de cellalt partener. Pentru aceasta, negociatorul poate recurge la tehnici cum ar fi:
revenirea n mod constant la tehnica "punct cu punct", fie punndu-i piedici
partenerului care continu s negocieze folosind tehnica ofert/contraofert, fie obligndu-l pe
cellalt s schimbe tactica;
dezechilibrarea propunerilor de schimb, inversnd ordinea prioritilor i/sau
asociind cu bun tiin obiecte foarte importante pentru toi partenerii;
propunerea n mod sistematic a tehnicii globalizrii, refuznd fie pachetele, fie
schimbul de dou sau mai multe obiecte;
utilizarea falsului pivot, de exemplu simulnd acceptarea unui schimb i apoi
renunarea propunnd un schimb diferit;
luarea iniiativei i impunerea unui alt scenariu (a unei alte strategii), de exemplu,
utilizarea tehnicii bilanului sau tehnica celor patru pai.


8.8.3. Tehnica extinderii

Extinderea se poate realiza n dou moduri diferite. Pe de o parte, negociatorii pot
aduga la obiectivele existente clauze complementare i/sau suplimentare neprevzute iniial;
de asemenea, pot cuta contrapartide sau compensri fr legtur direct cu obiectele n
cauz. Pe de alt parte, partenerii pot depi dificultile prin redefinirea problemei, a
procedeelor sau normelor; cu alte cuvinte se schimb regulile jocului. Extinderea poate merge
mult mai departe, ca de exemplu pn acolo nct chiar obiectul negocierii s fie total
schimbat; n numeroase cazuri, ntreprinderile care negociaz un contract comercial au
transformat problema de negociat ntr-o alian sau un joint-venture. Pe scurt, prin tehnica
globalizrii se iau n discuie elemente noi care nu erau nici nscrise, nici nu aparineau
domeniului iniial al negocierii.
Dei punerea n aplicare a acestei tehnici cere respectarea anumitor condiii, totui,
elementul esenial rmne inovaia. Negociatorul trebuie s manifeste creativitate, trebuie s
fie n msur s propun soluii noi i originale.

a) Oportuniti
n toate tipurile de negocieri.
n cazul unor blocaje importante sau a unor dificulti insurmontabile.
Atunci cnd se manifest, cu ajutorul creativitii, coninutul acordului se
mbuntete i/sau relaia de parteneriat se consolideaz n viitor.

b) Avantaje/dezavantaje
Avantaje
n general, acordul este facilitat; tehnica asigur "oxigenul" necesar negocierilor.
O propunere original poate constitui punctul de plecare pentru o mai bun
nelegere ntre parteneri.
Permite manifestarea creativitii partenerilor, ncurajeaz inovaia n interesul
reciproc.
Oblig pe negociator s se gndeasc la soluii noi, alternative originale i creative.
n general, extinderea asigur un plus de eficien negocierilor.

Dezavantaje
157
procesul de negociere trebuie controlat pentru a nltura posibilitatea de deviere de
la problemele importante; pentru a evita ca ideile originale s afecteze mizele fundamentale
ale partenerilor;
ctigul obinut ca urmare a stabilirii unui nou obiect sau a unei noi deschideri, este
dificil, chiar imposibil de msurat.
tehnica poate crea noi dificulti; de exemplu, relansarea discuiilor despre valoarea
real a noilor compensaii i/sau contrapartide;
unul din parteneri poate considera c tehnica extinderii mascheaz de fapt,
realitatea, c reprezint o manevr destabilizatoare.

c) Alte metode
Aceleai ca i pentru tehnica ofert/contraofert, i anume:
utilizarea n mod sistematic a tehnicii "punct cu punct";
dezechilibrarea propunerilor de schimb;
propunerea n mod constant a tehnicii globalizrii;
impunerea de excepii, de condiii prealabile;
utilizarea unui alt scenariu (unei alte strategii).


8.8.4. Tehnica falsului pivot
Denumit i tehnica pivotului factice, a ntoarcerii sau a obiectivului momeal, aceast
tehnic const n a prezenta pretenii sau obiective secundare, formulate ntr-o manier
exigent, la care dac se rspunde cu reticen sau cu refuz din partea partenerului de a face
concesii mari, din ce n ce mai costisitoare, sunt apoi abandonate n favoarea adevratelor
obiective.
Altfel spus, falsul pivot este tehnica prin care negociatorul, dup ce s-a asigurat de
importana obiectivului prii adverse, iar pentru el este unul relativ secundar, las impresia c
se lupt cu toate forele pentru realizarea acestui obiectiv, pentru ca apoi s renune brusc n
schimbul altui obiectiv, care n realitate constituie obiectivul su principal.

d) Oportuniti
Nu exist situaii care s favorizeze utilizarea acestei tehnici. n plus, este foarte
periculoas folosirea ei n negocieri, deoarece apare riscul unei rupturi care poate fi
definitiv.
Cu toate acestea, tehnica falsului pivot este foarte des folosit de negociatorii
profesioniti. Ea se recomand a fi aplicat pentru testarea rezistenei partenerului i/sau
pentru obinerea de informaii despre mizele celeilalte pri i despre gradele de importan
atribuite obiectelor de negociat.
Tehnica poate fi folosit pn n faza final a negocierilor, dar cntrind cu atenie
consecinele: dac partenerul i d seama c este manipulat, va dori apoi s se rzbune.

a) Avantaje/dezavantaje
Avantaje
Permite surprinderea prii adverse i obinerea rezultatului dorit.
n anumite cazuri, asigur maximizarea avantajelor n cazului unuia sau mai multor
obiecte.
Permite testarea rezistenei prii adverse.
Asigur posibilitatea msurrii utilitilor.

Dezavantaje
Reprezint o tehnic de manipulare.
Presupune asumare de riscuri dac manevra este descoperit dup aceea.
Necesit abilitate pentru aplicarea ei corect.
158
Comport o eventual pierdere de credibilitate.
Asigurarea c pivotul constituie un obiectiv important pentru partener.
Raportul de fore nu trebuie s fie foarte dezechilibrat.

b) Alte metode
Descoperirea manevrei i anunarea acestui lucru.
Prinderea negociatorului n propria capcan.
Acceptarea necondiionat de a-i ceda obiectul pe care i-l dorete.

BIBLIOGRAFIE

Audebert-Lasrochas, P., "La ngociation", Editions dOrganisation, Paris, 2001
Dupont, C., "La ngociation", Editions Dalloz, Paris, 1994
Grboveanu, S.R., Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Univeristaria, Craiova, 2009
Grboveanu, S.R., Negociere i comunicare n afaceri, Ed. Univeristaria, Craiova, 2002
Hiltrop, J-M., Udall, S., Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1999
Lax, D-A., Sebenius, J.-K., "The manager as Negotiator", Editions The Free Press,
New York, 1986
Lellouche, Y., Piquet, F., La negociation acheteur/vendeur, Dunod, Paris, 1998
Popescu, D., Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Economic, Bucureti, 2001
Prutianu, t., Tratat de comunciare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008
Strepp, J.R., "Les relations sociales", Editions Vuibert, Paris, 1992
Vasile, D., Tehnici de negociere i comunicare, Ed. Expert, Bucureti, 2000



159















Pachetul 5.
ANALIZA MEDIULUI NTREPRINDERII



















160
CAPITOLUL 9. STRATEGII MANAGERIALE

9.1.Evaluarea mediului extern competitiv

Mediul extern concurenial sau competitiv, cum mai este cunoscut de ctre specialiti,
definete vecintatea imediat a ntreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri
sau alte ntreprinderii ce o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen
semnificativ.
Componenta principal a acestui mediu o reprezint concurentul sau competitorul care
poate fi definit ca fiind acea ntreprindere ce lupt pentru acelai tip de resurse ca i ntreprinderea
dat. Resursa pentru care se lupt, n general, ntreprinderile este reprezentat de banii clienilor,
iar pentru a-i ctiga ntreprinderea trebuie s acapareze ct mai mult din piaa existent.
n condiiile n care ntreprinderile care fac parte din acelai sector urmresc obinerea
unei ct mai mari pri din pieele existente n dauna celorlalte ntreprinderi, ntre toate acestea are
loc o puternic lupt de concuren, ele devenind ntreprinderi rivale, iar relaiile dintre ele sunt
relaii de rivalitate sau de concuren.
Aadar, competiia se desfoar n interiorul unui sector pe care M. Porter l definete ca
fiind un grup de ntreprinderi ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul
ce definete un sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul, mobila, buturile
rcoritoare, etc.
Orice ntreprindere este strns legat de anumite produse i piee. Dar, n acelai timp, ea
aparine de un sector de activitate n cadrul cruia dinamica industrial se manifest n funcie de
strategiile diferitelor ntreprinderi componente. Pentru a fonda o strategie global analiza
produselor i a pieelor trebuie s fie, deci, completat de o analiz a sectorului de activitate.
Conform concepiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, nainte de toate, de
natura i intensitatea competiiei care se manifest n sectorul considerat (sectorul corespunde unui
grup de ntreprinderi care fabric acelai tip de produse sau produse care se pot substitui). Un
sector regrupeaz ns n egal msur, mai multe segmente de activitate, care nu sunt expuse n
acelai mod cmpului concurenial i care prezint un ansamblu omogen i specific de factori
cheie de succes. Rezult c, entitatea sectorului poate ngloba diverse strategii poteniale rentabile
i c analiza principalelor fore competitive care privete att ansamblul sectorului ct i interiorul
acestuia la nivelul grupurilor strategice se dovedete a fi indispensabil. Exist cinci fore care
determin concurena n cadrul unui sector (Figura 9.1).

CONCURENII
POTENIALI
Competitori





Ri vali tat ea nt re
fi rmele exi st ent e
Ame ninare a
noilor intrai

CUMPARTORII
Putere a de
neg ociere a
c umprtorilor

F UR NI Z O R I I
Pute rea de
neg ociere a
furnizorilor
Ame ninare a
produselor de
substituie
PRODUSE DE
SUBSTITUIE

Figura 9.1. Forele care determin concurena ntr-un sector (adaptare dup M. Porter)
Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.17.
161
Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea
concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe termen
lung al capitalului investit).
a) Intensitatea rivalitii ntre concurenii existeni
Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni are un efect direct asupra rentabilitii
sectorului. O lupt intens n sector (prin pre, publicitate, introducere de produse noi etc.), este cel
mai adesea nsoit de o scdere a rentabilitii n ansamblul sectorului.
Rivalitatea intens ntre firmele existente este deseori rezultatul interaciunii pariale sau totale
a urmtorilor factori principali:
Concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal; atunci cnd forele prezentate par
echilibrate, sperana de victorie este mai mare i apetitul poate crete;
Ritmul sczut de cretere a sectorului; n momentul n care creterea sectorului este slab,
lupta pentru pstrarea prilor proprii de pia devine mai ndrjit;
Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incit firmele la utilizarea deplin a capacitilor
de producie, pentru a obine o reducere a costului pe produs.
Slaba difereniere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenierea produselor vizeaz
de fapt crearea unei clientele fidele i n acest fel a unui paravan protector mpotriva atacurilor
concurenilor. O inciden similar o au i costurile de transfer, lipsa acestora putnd duce la o
amplificare a concurenei n sector;
Mize strategice importante; dac sectorul n caz constituie o miz important pentru mai multe
firme, intensitatea luptei concureniale risc s devin foarte puternic;
Bariere mari la ieirea din sector; aceste bariere fac ca firmele s se menin n cadrul
sectorului n ciuda rentabilitii sczute sau negative pe care o obin, fapt ce intensific
concurena. "Cnd barierele de ieire sunt importante, firmele care pierd btlia competiional
nu abandoneaz. Ele se aga cu ncrncenare, i, avnd n vedere slbiciunea lor, trebuie s
recurg la tactici extreme".
Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experiena poate fi
nfrnt prin deinerea de personal calificat i de echipamente cu tehnologie mai avansat, ca i
prin strategii de diversificare sau inovatoare.
n acelai timp, un intrat potenial nu se decide s vin n sector dac se ateapt la o
reacie viguroas din partea concurenilor existeni, sau dac veniturile procurate de intrare nu
acoper costurile pe care prevede a le suporta.
Fa de presiunea concurenial ntreprinderea trebuie s adopte o strategie care vizeaz
dou obiective:
a) creterea presiunii concureniale pe care o exercit (de exemplu, creterea mrimii sale
i a prii de pia printr-o strategie de cretere);
b) reducerea presiunii concureniale pe care ea o suport (de exemplu, prin distincia
produselor sale de cele ale concurenilor).
n concluzie, se poate spune c presiunea exercitat de concuren nu depinde numai de
numrul i de mrimea concurenilor ci i de caracteristicile produselor, ale pieelor i ale
costurilor.
b) Ameninarea noilor venii
Noii venii constituie o ameninare deoarece ei caut s capteze o parte a pieei (de
exemplu, prezena constructorilor de automobile japoneze pe piee americane, apoi europene).
Strategia ntreprinderii poate s rspund la aceast ameninare ridicnd bariere la intrare
care au dou funcii i anume: fie mpiedic din punct de vedere material accesul la pia, fie
ridic costul accesului la pia (Figura 9.2).

162















mpiedic din punct de vedere
material accesul la pia

Ridic costul accesului la
pia
fidelizarea cumprtorilor prin imaginea de
marc
creterea (lungirea) seriei de producie crend
economii de scar
varietatea produciei crend economii de
nvare (efect de experien)
controlul aprovizionrilor
controlul tehnologic
stpnirea reelei de
distribuie
Barierele la intrare
Figura 9.2. Funciile barierelor la intrarea pe un sector
Dintre barierele ce pot fi utilizate pentru a mpiedica intrarea pe sector, Porter menioneaz:
1. Diferenierea produselor.Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care
s le fac identificabile de ctre consumator, foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot
permite. Ctigarea loialitii consumatorilor necesit o reclam asidu, o promovare adecvat,
organizarea perfect a activitii de service . Acest tip de barier este resimit n cazul produselor
cosmetice i de ngrijire a copiilor, al medicamentelor vndute fr prescripii medicale, igrilor
sau bncilor de investiii.
2.Capitalul necesar.Numeroase domenii necesit investiii iniiale nsemnate pentru
cercetare-dezvoltare, reclam, reeaua de distribuie sau pentru asigurarea facilitilor de producie
i a capitalului circulant. n plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracia
petrolier sau minier, descurajeaz chiar i firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar.
3.Dezavantajele de cost independente de mrimea produciei.Firmele care opereaz deja
ntr-o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli importante pentru cei ce vor
s intre. Aceste avantaje sunt legate de o poziionare geografic favorabil; deinerea unor brevete
de invenie; accesul la materiile prime; curba de nvare i/sau curba experienei. Industria
chimic i industria medicamentelor sunt dominate de cteva mari firme prin intermediul
brevetelor deinute. In comer, vadul comercial apare ca determinant in obinerea unui avantaj
competiional, astfel explicndu-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele marilor orae.
4.Accesul la canalele de distribuie. n condiiile n care canalele de distribuie sunt folosite
de firmele existente pe pia, ntreprinderile nou intrate trebuie s conving membrii acestor
canale s-i accepte produsul, oferind reduceri de pre, stimulente promoionale etc, demersuri care-
i vor micora profitul. Cu ct este mai limitat un canal de distribuie i cu ct exist mai muli
concureni, cu att mai mult se vor ngreuna eforturile de ptrundere. Dac barierele la intrare sunt
ridicate, firma nou intrat va fi obligat s-i creeze propria reea de distribuie.
5. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prin
acordarea de licene sau impunerea de standarde de calitate. n Romnia, exemplul tipic l
constituie acordarea de licene pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se
adaug micrile defensive pe care le pot face cei ameninai (reduceri de preuri), utilizarea unor
resurse suplimentare sau capacitatea de absorbie redus a pieei.
c) Ameninarea produselor substituibile
Produsele de substituie constituie o dubl ameninare asupra ntreprinderii; pe de o parte se
manifest ca o ameninare actual prin limitarea posibilitilor de vnzare, iar pe de alt parte ca
ameninare potenial care poate conduce la eliminarea pieei.
163
Pericolul este mai mare n cazul produselor de substituire ce propun un raport calitate/pre,
superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate.
ntreprinderea se poate apra prin strategia sa n materie: de cost permind o reducere a
preurilor; de calitate, constituind un element de difereniere n raport cu produsele de substituie i
de inovaie, integrnd avantajele produselor de substituie.
Ca exemplu poate fi dat fora substituabilitii ntre diferitele tipuri de ambalaje (carton,
plastic, sticl, metal) care a condus la inovaii continue pe linia ameliorrii preurilor, al reducerii
greutilor, al mrimii rezistenei i al comoditii n utilizare.
d) Puterea de negociere a furnizorilor
n amonte, puterea furnizorilor se manifest prin mijloacele cu care impun preul sau prin
practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul cnd un furnizor dispune de monopol de
aprovizionare pentru o materie prim de concesiune de distribuie exclusiv pe o pia (de
exemplu importator exclusiv) sau cazul cnd ntreprinderea trebuie s se adapteze unui singur
furnizor (fabricant) al crui produs este protejat printr-un brevet.
Dependena fa de furnizor poate fi datorat: cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet);
cauzelor de natur comercial (poziia unui franizor fa de franizaii si); cauzelor de natur
juridic (de exemplu, contracte pe termen lung care leag clientul de furnizor, contracte care
comport penaliti n caz de reziliere); cauzelor de natur financiar (de exemplu, puternica
ndatorare a clientului fa de furnizorii si, datorie pe care nu o mai poate achita fr riscul unei
crize de trezorerie).
n general, monopolurile de aprovizionare, de fabricaie sau de distribuie de care dispun
ntreprinderile le plaseaz n poziie dominant fa de clienii lor.
e) Puterea de negociere a clienilor
Puterea clienilor, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci cnd ei sunt mai puin
numeroi sau de dimensiune mare i se exprim prin exigene n materie de pre, de calitate, de
termen de livrare i de servicii, care toate exercit presiune asupra rentabilitii i creterii
ntreprinderii.
Intensitatea aciunilor lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n
cadrul sectorului.
Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile:
cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului;
produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a
aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz, cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru
a obine cele mai mici preuri;
produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii siguri c vor gsi ali
furnizori vor fi tentai s pun ofertanii "fa n fa", optnd, n final, pentru oferta cea mai
avantajoas;
costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
clienii sunt pariali integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n
amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii detaliate a
costurilor, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii. n situaia a doua, clientul
ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv ncearc obinerea, n negocieri, a unui
pre mai mic;
produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz, clienii sunt
foarte sensibili la variabila de pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute;
oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de
calitatea mai bun sau cu un pre mai sczut.
164
Strategia ntreprinderii const n a atenua aceste presiuni ale clienilor sau ale furnizorilor
n special prin: concentrare, care crete puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor
de productori de vin: formarea de comerciani); diversificarea debueelor i a aprovizionrilor
ntreprinderii, care i reduc dependena i integrarea vertical prin care ntreprinderea stpnete
aprovizionrile sale (integrare n amonte) sau debueele sale (integrare n aval). De exemplu,
Pechineg controleaz toate filierele de aluminiu pe parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei
(materia prim) pn la ambalaj (produs finit).

9.2. Avantajul competitiv

9.2.1.Conceptul de avantaj competitiv

Aa cum afirm M.Porter, avantajul competitiv st la baza performanei ntreprinderii. El
este un atu pe care-l posed ntreprinderea la un moment dat i pe care concurenii nu-l au.
Avantajul competitiv i are originea n mai multe surse: realizarea de produse cu costuri
mai mici dect concurena, fabricarea unui produs de cea mai nalt calitate, asigurarea unui
service suplimentar clienilor, utilizarea unei mai bune zone geografice, crearea unui produs care
rspunde mai bine cerinelor dect mrcile concurente, etc. Altfel spus pentru a-i asigura un
avantaj competitiv o ntreprindere trebuie s ncerce s ofere ceea ce cumprtorii vor considera ca
fiind valoare superioar, adic, fie un produs de calitate medie dar la un pre mai sczut, fie un
produs de calitate superioar care are preul mai mare. Marjele substaniale i permit s acumuleze
noi resurse i s le mbunteasc pe cele existente asigurnd astfel baza competitivitii sale
viitoare. Preurile mai sczute dect cele ale concurenilor fac posibil, la servicii egale, ctigarea
de pri de pia.
n cazul n care avantajul competitiv al ntreprinderii are un caracter solid i durabil,
caracteristici pe care nu le ntlnim la concureni i nu exist o posibilitate imediat de a le obine,
se vorbete de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o protecie juridic (de exemplu o
concesiune), dintr-un secret de fabricaie, dintr-un know-how specific, dintr-o localizare
geografic extrem de favorabil, sau din fora unei imagini puternice a firmei.
Obinerea avantajului competitiv se bazeaz pe aplicarea de ctre ntreprinderi a unor
strategii competitive. Strategia competitiv poate fi neleas ca reprezentnd msurile i aciunile
pe care o firm le ntreprinde pentru a atrage cumprtori, pentru a face fa presiunilor
concurenei i pentru a-i mbunti poziia pe pia. Cu alte cuvinte, strategia competitiv
reprezint ceea ce face o ntreprindere n ncercarea de a nvinge concurena i a-i ctiga un
avantaj competitiv.

9.2.2.Strategii generice de creare a avantajelor competitive

ntreprinderi din ntreaga lume au ncercat toate variantele posibile pentru a-i surclasa
concurena i a ctiga un avantaj pe pia. n acest sens, exist tot attea strategii competitive cte
ntreprinderi ncearc s concureze pe pia. Totui, n spatele tuturor nuanelor, s-a conturat un
model de abordare a strategiilor competitive, care are la baz concepia strategic a lui M.Porter.
Acesta este binecunoscut pentru cele trei strategii generice ale ntreprinderii:
1) Strategia de dominare prin costuri (ncercarea de a fi productorul cu cele mai mici costuri
pe sector);
2) Strategia de difereniere (ncercarea de a diferenia oferta unui productor de produsele
concurente);
3) Strategia de concentrare sau de ni (concentrarea asupra unui segment ngust de pia pe
care s domini prin costuri reduse sau prin difereniere).
165
9.2.2.1. Avantajul dominrii prin costuri
Costurile cele mai sczute constituie elementul esenial al avantajului competitiv care
permite obinerea de marje mai ridicate sau de preuri mai reduse.
O analiz atent asupra avantajului competitiv de cost arat c diferena de cost ntre
ntreprinderi rezult dintr-o mai bun combinare productiv indus prin cinci factori principali
legai de dimensiunea i de resursele ntreprinderii. Aceti factori se constituie n tot attea surse
ale avantajului de cost dup cum urmeaz:
Economiile de scar
Efectul de experien
Surse legate de dimensiune:

Masa critic
Regenerarea resurselor n condiii sporite Surse legate de resurse:
Sinergia
A. Economiile de scar
Scara produciei (msurat prin numrul de uniti fabricate i vndute) corespunde
mrimii ntreprinderii. n cazul celor mai multe activiti, costurile unitare se diminueaz atunci
cnd scara produciei crete. Exist, deci, o relaie invers ntre lungimea seriei i costul unitar de
producie.
Economiile de scar rezult att din raiuni tehnice ct i din raiuni economice.
Din punct de vedere tehnic creterea produciei permite s se reduc costurile pe patru ci,
aa cum reiese din figura 9.3.












Repartizarea costurilor fixe asupra
unor cantiti mai mari
Scderea
costurilor
unitare
Mecanizare i automatizare
Echipamente mai
performante
Indice mai bun de utilizare a
echipamentelor
Figura 9.3. Economiile de scar din raiuni tehnologice
Din punct de vedere economic, costurile unitare pot fi reduse n patru domenii, n care ele
nu cresc proporional cu volumul activitii: aprovizionarea, distribuia, administraia i finanarea
(Figura 9.4.).


(cumprri n mari (dominarea furnizorilor)
cantiti)


(costuri de acces (cheltuieli de vnzare
la capitaluri) +
costuri cu aciunea
comercial)

(costuri administrative fixe)


Scderea
costurilor
unitare
Administraia
D
i
s
t
r
i
b
u

i
a
F
i
n
a
n

a
r
e
a

Aprovizionarea
Figura 9.4. Economiile de scar din raiuni economice
166
B. Efectul de experien
Costul unitar nu este legat numai de lungimea seriei de producie. Alturi de fenomenul
economiei de scar exist o alt cauz a scderii costurilor unitare ale unui bun sau serviciu,
cunoscut sub denumirea de efect de experien.
Teoria efectului de experien poate fi formulat astfel: "Costul unitar total al unui produs
descrete cu un procent constant de fiecare dat cnd producia cumulat a acelui produs se
dubleaz". Costul fiind exprimat n uniti monetare constante, la fiecare dublare a produciei
cumulate, reducerea costului este cuprins, n general ntre 15 i 20%.
Efectul de experien apare n orice activitate, n orice ramur industrial, dar nu n mod
automat, ci presupune eforturi din partea conducerii ntreprinderii. A fost observat n industria de
automobile, de semiconductori, n petrochimie, n producia de materiale sintetice, n transportul
aeronautic, n cadrul societilor de asigurri .a.
Chiar dac efectul de experien este perceput intuitiv, analiza sa tiinific se dovedete a
fi dificil. Exist mai multe cauze care produc efectul de experien. n primul rnd, este vorba de
efectul de nvare care se regsete n faptul c numrul de ore de manoper pe unitatea de produs
scade odat cu repetarea aceleiai sarcini de munc. La fiecare dublare a produciei cumulate s-a
constatat o reducere de 10-15% a costului manoperei. Acest efect de nvare nu se aplic numai la
personalul de producie, ci la ansamblul personalului firmei.
n al doilea rnd, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului produciei.
Dac dou persoane execut acelai lucru, devine posibil divizarea sarcinii n dou pri. Fiecare
din aceste persoane va executa propria sarcin de dou ori mai frecvent pentru o producie total
neschimbat. Experiena sa n realizarea sarcinii respective va fi dublat.
n al treilea rnd, apar economiile de scar i efectul de mrime. Costurile unitare care
corespund unei activiti date se micoreaz pe msur ce cresc capacitile de producie i
volumul de afaceri. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de o repartizare a cheltuielilor fixe
(cercetare-dezvoltare, publicitate) asupra unei serii mai lungi de produse i, pe de alt parte, de o
reducere a costului investiiilor pe unitatea de capacitate, atunci cnd capacitatea total se mrete.
De exemplu, n industria de automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model este un
cost fix, care va reprezenta de zece ori mai mult ca pondere n costul unitar al modelului dac, n
loc de a produce un milion de automobile se vor produce doar o sut de mii.
Efectul de mrime, n afara economiilor de scar, permite ntreprinderii s-i ntreasc
puterea de negociere fa de parteneri i mai ales fa de furnizori. Ea va fi capabil s obin
materii prime, materiale, furnituri etc., n condiii mai favorabile dect cele consimite de
concurenii mai modeti.
n sfrit, o alt cauz a efectului de experien o reprezint inovaia tehnologic i
substituirea capital/munc. Acumularea de experien permite, pe de o parte, s se aduc
modificri produsului, suprimnd elementele inutile i fabricndu-l din componente mai
economice. Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz, mai ales printr-o nlocuire
progresiv a minii de lucru cu maini i utilaje (substituire capital/munc). De exemplu,
fabricarea unui televizor color, la nceputul anilor '70 presupunea asamblarea a mai mult de cinci
mii piese elementare. Azi, n urma ameliorrilor aduse produsului i procesului su de fabricaie,
datorit experienei acumulate, nu mai sunt necesare dect cinci sute de piese.
Efectul de experien are mai multe implicaii strategice la care ne vom referi n
continuare.
Atunci cnd, pentru o activitate dat, se constat un efect de experien important, strategia
ntreprinderilor aflate n concuren va consta n dobndirea unei nalte experiene, pentru a putea
beneficia de costurile cele mai sczute. Factorul cheie de succes rezid, nainte de toate, n nivelul
acestor costuri. Pentru a avea experiena cea mai ridicat, ntreprinderile vor urmri s aib cea
167
mai mare producie i deci cea mai mare parte de pia. Din aceste motive strategiile de costuri
mai sunt denumite i strategii de volum, cei doi termeni fiind echivaleni.
Lupta care se d ntre ntreprinderi pentru a ctiga pri de pia antreneaz, n general, o
ajustare a preului pieei la costurile celor mai competitori concureni, adic a cror producie este
cea mai ridicat (Figura 9.5.).
Costuri
i preuri
C
Preul
pieei

B
Costul
A


Producie fizic cumulat
(experien)
Figura 9.5. Experiena i poziia concurenial

Graficul reprezint curba experienei proprie unui domeniu de activitate. Se constat c,
pentru un pre al pieei dat, ntreprinderea A are experiena cea mai mare, obinnd marje net
superioare fa de ntreprinderile B i C. n acest context, alternativele ntreprinderilor B i C sunt
creterea produciei i a segmentelor de pia sau retragerea de pe pia.
Concurenii dintr-un domeniu de activitate dat ce dein un efect important al experienei
trebuie s accepte dou imperative: pe de o parte, ei se vor asigura c, pe msur ce producia lor
cumulat crete, costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii.
Dac nu se ntmpl astfel, gestiunea lor este ineficient, iar acumularea experienei se regsete
sporadic n costurile lor; pe de alt parte, ntreprinderile trebuie s-i asigure un segment de pia
dominant n domeniul lor de activitate astfel nct s aib producia cumulat cea mai important,
experiena cea mai mare i, deci, costurile cele mai mici.
n termeni strategici, conceptul efectului experienei determin ntreprinderile s-i
centreze efortul pe maximizarea produciei i a vnzrilor, punnd accentul pe controlul costurilor
lor.
O analiz mai atent a curbei de experien ne permite s artm c efectul de experien
este influenat de situaia domeniului de activitate n care activeaz ntreprinderile aflate n
concuren. Astfel, dac creterea domeniului de activitate este slab sau nul, va fi foarte dificil
pentru ntreprinderi s-i mreasc prile de pia. Orice ctig al unuia dintre concureni se
exprim printr-o diminuare a produciei pentru ceilali, ceea ce i poate determina pe acetia s
reacioneze vehement pentru a-i pstra partea de pia. n acest caz, poziiile relative ale fiecrei
ntreprinderi, n termeni de efect de experien i de costuri sunt stabile, iar structura concurenial
a domeniului rmne practic staionar. Rmnnd la un nivel constant sau crescnd ntr-un ritm
lent, producia determin o tendin spre zero a indicelui de scdere a costurilor. Dac, dimpotriv,
domeniul de activitate cunoate o cretere puternic, costurile continu s scad rapid.
ntreprinderea a crei producie crete mai repede dect activitatea n ansamblul su, i
mrete partea de pia fr s afecteze nivelul de producie al concurenilor i i vede costurile
scznd mai rapid. Ea i creaz astfel un avantaj concurenial. De aceea, n perioadele de cretere
a domeniului, ntreprinderile trebuie s-i mreasc partea de pia i s investeasc, pentru a se
168
plasa ntr-o situaie favorabil pe curba de experien, atunci cnd creterea se va ncetini i cnd
poziiile concureniale ale diferitelor ntreprinderi vor tinde spre stabilitate.
Efectul de experien apare i ca o barier la intrare ntr-un domeniu de activitate.
ntreprinderile care nu au fost prezente de la nceput ntr-un domeniu, i care nu au putut acumula
experien pe msura dezvoltrii domeniului respectiv, au un handicap n ce privete costul, cu
att mai mult cu ct panta curbei de experien este mai pronunat i cu ct producia cumulat a
ntreprinderilor dominante este mai mare. Acest handicap, care nu poate fi nlturat dect prin
ajungerea din urm a concurenilor bine plasai, joac un rol de descurajare i face foarte dificil
intrarea noilor sosii pe segmentul respectiv.
Aadar, vorbind n temeni strategici, conceptul de efect de experien determin
ntreprinderile s aloce pri importante din resurse pentru obinerea unui volum de producie i de
vnzare ct mai mare posibil, care s-i asigure un avantaj de cost asupra concurenilor. Dar, pentru
a atinge acest din urm obiectiv, ntreprinderea va trebui s practice, n mod frecvent, odat cu
debutul activitii sale n realizarea noului produs, un pre de vnzare care s anticipeze reducerea
costului, chiar dac pentru aceasta va trebui s treac ceva timp. Procednd ns n acest mod, ea
va obine o penetrare foarte rapid a pieei, o acumulare de experien foarte puternic i va
ndeprta concurenii poteniali de la intrarea pe pia.
C. Masa critic
Masa critic semnific mrimea minim necesar unei ntreprinderi pentru ca aceasta s
nu suporte un handicap concurenial insurmontabil pe pia. Ea depinde de caracteristicile
sectorului de activitate lund n considerare trei praguri de dimensiuni i anume: pragul tehnic,
pragul comercial i pragul financiar.
Pragul tehnic exprim un ansamblu de constrngeri tehnice i o dimensiune care trebuie
atins pentru a putea realiza o productivitate acceptabil n vederea obinerii unui cost unitar de
fabricaie sczut (de exemplu: construcia de automobile, industria agroalimentar).
Pragul comercial corespunde unei anumite pri de pia ce trebuie atins pentru a face
fa n mod eficace concurenei, prin costurile de distribuie unitare sczute ca urmare a vnzrilor
ntr-un volum mare.
Pragul financiar se caracterizeaz prin nivelul minim al resurselor financiare necesare
pentru acoperirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare i a cheltuielilor de investiii; astfel
concentrarea n sectoarele n care tehnica evolueaz rapid (de exemplu: electronica) i n cele care
cer investiii grele (de exemplu: aeronautica, siderurgia) se explic prin necesitatea de a atinge i
de a pstra mrimea critic.
D. Regenerarea resurselor
n activitatea sa, ntreprinderea utilizeaz diverse resurse (capital, materiale, personal,
tehnici, procedee, informaii), pe care le renoiete continuu (de exemplu, prin amortismentul unui
echipament, prin reorientarea unui mprumut ctre o alt surs de finanare, prin noi angajai n
locul celor vechi). Dar ea poate s le i sporeasc prin procesul de acumulare. Astfel, n materie
financiar, partea de autofinanare pstrat la dispoziia ntreprinderii crete capitalurile
disponibile i permite, n acelai timp, acumularea capitalului tehnic prin investiii. De asemenea,
programele de pregtire a personalului sau de cercetare tiinific mbuntesc zestrea de
cunotine, priceperi, ndeletniciri ale ntreprinderii. Funcionarea ntreprinderii creeaz, de
asemenea, resurse noi prin mbuntirea organizrii, a metodelor de munc n echip.
n asemenea ntreprinderi potenialul tehnic, uman i financiar crete i favorizeaz
competitivitatea i strategiile de cretere, crend capaciti suplimentare disponibile pentru
dezvoltarea activitilor noi.
E. Sinergia
Sinergia exprim faptul c dou activiti exercitate n comun permit obinerea unui
rezultat superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizeaz fiecare n parte, adic:
169

1 + 1 = S > 2
Cele dou activiti aflate n sinergie comport o mare parte de costuri comune. Cu ct
acestea sunt mai mari cu att sinergia este mai puternic. De aceea, cele dou activiti sinergice
necesit, ntr-o mare msur, competene comune.
Regruparea mijloacelor complementare este, n general, surs de sinergie. Cutarea
sinergiei, care crete capacitatea i competitivitatea, este punctul principal care atrage atenia n
cazul numeroaselor strategii de apropiere sau de regrupare a ntreprinderilor care dispun de resurse
complementare sau care au domenii ce pot produce sinergie prin unirea lor.
Sinergia poate fi ns i nul sau chiar negativ ("2+2=3" ) dac gruparea elementelor duce
la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale.
Domeniul activitilor strategice puse n comun este diferit de la caz la caz ceea ce face s
existe mai multe tipuri de sinergii, astfel:
sinergie de inovare, prin punerea n comun a eforturilor unor echipe de cercetare (care
lucreaz separat, cu metode mai mult sau mai puin difereniate, dar pe teme apropiate);
sinergie de producie, prin utilizarea de ctre dou activiti a investiiilor de manier mai
optimal;
sinergie comercial, prin adiionarea de produse relativ noi dar asemntoare, care s permit
rentabilizarea ansamblului investiiilor comerciale;
sinergie financiar, prin repartizarea mai optimal a riscurilor activitilor a cror rezultate se
contrabalanseaz.

9.2.2.2. Avantajul competitiv prin difereniere
ntreprinderea poate obine un avantaj competitiv i prin aplicarea strategiei de difereniere
care const, aa cum deja am vzut, n a pune la dispoziia consumatorului o ofert al crei
caracter unic este recunoscut i valorificat de ctre acesta din urm. Deci, prin strategia de
difereniere, ntreprinderea caut s devin unic, la nivelul sectorului (ramurii) de activitate din
punct de vedere al unor caliti larg apreciate de cumprtori, fapt pentru care aceast strategie se
mai numete i strategia de dominare prin calitate.
O ntreprindere poate aciona n diferite moduri pentru a crea valoare apreciat de
cumprtori i n felul acesta s devin o potenial baz de difereniere. Ea va trebui s
construiasc atributele creatoare de valoare pentru produsele sale la un cost acceptabil.
Diferenierea poate cuprinde atribute care mresc performana produsului sau care l fac
mai uor de utilizat. Deci, o ntreprindere poate ncorpora trsturi care mresc satisfacia
cumprtorului n moduri sesizabile sau insesizabile la utilizare. Calitatea mainilor japoneze
const mai ales n abilitatea productorilor japonezi n fabricaie i n controlul calitii.
Aplicnd strategia de difereniere cumprtorii devin fideli unei mrci sau model preferat
i adesea sunt dispui s plteasc un pic (poate mult !) mai mult pentru acesta.
Dac diferenierea permite unei ntreprinderi s practice un pre mai ridicat i marje de
profit ridicate, va beneficia de o poziie puternic pentru a mpiedica furnizorii importani s
creasc preurile. Astfel, ca i strategia reducerii costurilor, diferenierea de succes creaz linii
defensive n lupta cu cele cinci fore competitive.
Strategiile de difereniere, de regul, funcioneaz optim atunci cnd: exist multe ci de
difereniere a produsului sau serviciului i numeroi cumprtori percep aceste diferene ca fiind
importante; nevoile cumprtorilor sunt variate; puine firme rivale folosesc o metod de
difereniere asemntoare. Cele mai atractive tipuri de strategii de difereniere sunt cele mai greu
de copiat. n acest sens deinerea de abiliti remarcabile devine un important avantaj. Cnd o
170
firm are abiliti i o calificare pe care concurena nu o poate uor egala, poate desfura cu
succes o strategie de difereniere.
Diferenierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv de durat bazat pe:
superioritate tehnologic; calitate; service n beneficiul clientului; mai mult putere de cumprare.
Aceste atribute de difereniere tind s fie foarte greu de imitat de concureni.
Efortul de a realiza diferenierea duce de obicei la creterea costurilor. Cheia realizrii unei
diferenieri rentabile este, fie meninerea costurilor de difereniere sub preul maxim cerut de
caracteristicile diferenierii pe pia (astfel ridicnd marja profitului pe unitatea vndut) fie prin
compensarea marjelor de profit sczute cu ajutorul unui volum ridicat, care s conduc la creterea
profiturilor totale (un volum mare de vnzri poate compensa marjele sczute de profit).
n ncercarea de a adopta strategia de difereniere, o firm trebuie s aib grij s nu
realizeze costuri unitare mult mai mari dect ale concurenei care s o oblige s practice preuri
mai mari dect sunt dispui s plteasc cumprtorii. Este benefic, de asemenea, s se adopte
trsturi distincte necostisitoare, dar care s urmreasc satisfacia cumprtorului. De exemplu,
restaurantele de renume ofer mici atenii, cum ar fi o felie de lmie n paharul cu ap, parcarea
de ctre personalul su a mainilor clienilor, drajeuri mentolate la sfritul cinei.

9.2.2.3.Avantajul competitiv prin concentrarea pe o ni
Concentrarea sau altfel spus focalizarea pe o ni presupune identificarea unui segment
ngust de pia unde cumprtorii au preferine i cerine specifice. Nia poate fi reprezentat de
unicitate geografic, de cerine specifice n utilizarea unui produs, sau de caracteristici ce atrag
doar cumprtorii segmentului de pia respectiv. Avantajul competitiv al strategiei de ni este,
fie realizarea unor costuri mai mici dect concurena n oferta segmentului de pia, fie abilitatea
de a oferi cumprtorilor niei produse diferite de cele ale concurenei. O strategie de concentrare
bazat pe costuri sczute este dependent de existena unui segment de cumprtori ale cror
nevoi sunt mai puin costisitoare n comparaie cu restul pieei.
Strategia de ni bazat pe difereniere este dependent de existena unui segment de
cumprtori care necesit caracteristici unice ale produselor.
Urmrirea avantajului de cost prin concentrare este binevenit atunci cnd o firm gsete
modaliti de reducere a costurilor prin limitarea numrului sau de clieni la un segment distinct.
Strategia de concentrare pe o ni poate conduce la un avantaj competitiv atunci cnd sunt
ndeplinite urmtoarele condiii:segmentul este destul de mare pentru a fi profitabil; segmentul are
un bun potenial de dezvoltare; segmentul nu este important pentru succesul concurenilor mari;
firma ce aplic strategia de concentrare are abilitatea i resursele pentru a servi efectiv segmentul;
firma ce aplic strategia de concentrare se poate apra mpotriva concurenei prin atragerea
simpatiei clienilor i abilitatea sa de a servi cumprtorii segmentului.
Abilitatea unui productor ce aplic strategia de ni n servirea segmentului de pia vizat
i confer atuurile pentru a se apra mpotriva celor cinci fore competitive, iar concurenii ce
servesc mai multe segmente nu au aceeai capacitate competitiv.
Competena firmei care aplic strategia de ni este de a mulumi cumprtorii respectivi.
Aceasta ridic bariere de intrare ngreunnd ptrunderea firmelor din afara niei. Abilitatea firmei
de ni reprezint de asemenea, o barier pe care copiatorii i imitatorii cu greu o pot depi.
Puterea de negociere a clienilor puternici este i ea ngrdit oare cum de neputina acestora de a
face afaceri cu firme mai puin capabile de a le satisface cerinele.
Strategia de ni d cele mai bune rezultate n urmtoarele situaii: cnd este costisitor sau
dificil pentru ntreprinderile multisectoriale s satisfac cerinele specializate ale niei; cnd nici
un alt concurent nu ncearc s se specializeze n segmentul vizat; cnd o firm nu are destule
resurse s urmreasc un segment mai larg de pia; cnd ramura de activitate are multe segmente
diferite i deci permite unui productor s gseasc un segment atractiv potrivit abilitilor sale.
171
9.3.Analiza SWOT

Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor
(Opportunities) i ameninrilor (Threats) ntreprinderii st la baza modelului SWOT (denumirea
este dat de iniialele cuvintelor din limba englez).
Punctele forte ale ntreprinderii reprezint caracteristici sau competene distinctive pe care
aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte ntreprinderi, sau cu standardele de
excelen, ceea ce i asigur un anumit avantaj. n ali termeni, punctele forte ale ntreprinderii
reprezint activiti pe care aceasta le realizeaz mai bine dect ntreprinderile concurente, sau
dect standardele de excelen. De asemenea reprezint resurse pe care le posed i care le
depesc pe cele ale altor ntreprinderi.
Competena distinctiv a unei ntreprinderi reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau
exclusiv a acesteia care constituie atuuri concureniale ale ei. n gama competenelor distinctive
ale unei ntreprinderi se nscriu, de exemplu, capacitatea inovaional deosebit bazat pe existena
unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuie cu o
infrastructur ultramodern, existena unei echipe manageriale de nalt profesionalism,
posedarea unei culturi de ntreprindere elevate i consolidate etc.
Punctele slabe ale ntreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un
nivel de performane inferior celor ale ntreprinderilor concurente sau standardelor de excelen.
n aceiai termeni ca mai sus, punctele slabe reprezint activiti pe care ntreprinderea nu
le realizeaz la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelen. De asemenea
reprezint resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed.
Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe i compararea acestora cu standardele de
excelen interne i cu nivelul atins n diferitele domenii de ntreprinderile concurente trebuie s
aib un caracter dinamic, innd seama de faptul c n condiiile n care n cadrul ntreprinderii are
loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceast mbuntire a
nivelului s aib loc i n ntreprinderile concurente.
Prin compararea punctelor tari i a punctelor slabe cu standardele de excelen specifice
sectorului sau cu nivelul activitilor similare realizate de ntreprinderile concurente poate rezulta
faptul c ntreprinderea nu dispune de nivelul competenelor cerute de aceste standarde definindu-
se pe aceast baz aa-numitele vulnerabiliti-cheie.
Oportunitile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaii favorabile i reprezint o
combinaie a elementelor externe care produc avantaje semnificative ntreprinderii, n condiiile
unui anumit curs al aciunii acesteia. Oportunitile pot aprea n diferite domenii: economice,
sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important l dein oportunitile de pia care, atunci cnd
ntreprinderea urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere
a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare,
similare sau diferite n raport cu cele curente.
Ameninrile (Threats) reprezint situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n
msur semnificativ, capacitatea ntreprinderii de a-i realiza integral obiectivele stabilite,
determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea mediului poate
aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care n lipsa unei reacii de
contracarare sau aprare din partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia,
concretizat de exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei
de pia, etc. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc
permanent ntreprinderea. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit ntreprinderii s-i
reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul.
Abordarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1.Listarea factorilor interni principali.
172
2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1.
3.Acordarea unor punctaje pe o scar O ca punct median. Punctajele cu - semnific
faptul c factorul intern considerat reprezint o slbiciunea organizaiei, iar cele cu + au
semnificaie contrar.
4.Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele acordate i ponderile
factorilor considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW, adic pe
axa Ox.
5.Listarea factorilor externi principali.
6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1.
7.Acordarea unor punctaje ce are O ca punct median. Punctajele cu - semnific faptul
c factorul respectiv este considerat o ameninare, iar cele cu + au semnificaie contrar.
8.Calcularea unui scor total ntr-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezult reprezint
coordonata pe axa OT, adic pe axa Oy.
Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 poziioneaz organizaia prin semnele
lor, intr-unul din cele 4 cadrane(figura 9.6.), sugernd un anumit tip de strategie. Mrimea
segmentului de dreapta ce unete originea cu punctul gsit i nclinaia acestuia dau o indicaie
asupra unei strategii particulare din tipologia cadranului.

Puncte forte (S)

Puncte slabe (W)


Oportuniti (O) 1.Strategii SO
(se utilizeaz forele pentru a
profita de oportuniti)
2.Strategii WO
(se depesc slbiciunile
folosind oportunitile)
Strategii
active
Ameninri(T)

3.Strategii ST
(se utilizeaz forele pentru a
evita ameninrile)
4.Strategii WT
(se minimizeaz slbiciunile i
se evit ameninrile)
Strategii
pasive
Strategii de
stabilitate intern
Strategii de dezvoltare
intern

Figura 9.6. Matricea SWOT
Dup cum se poate observa n figura 9.6. se individualizeaz patru cadrane crora le
corespund strategii specifice.
n condiiile cadranului 1 ntreprinderea se va limita la acele oportuniti ale mediului
pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Este o
alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial
bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a punctelor forte de care dispune.
n cadranul 2, prin strategia adoptat n astfel de situaii, ntreprinderea se va concentra
asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele punte slabe.
Aceast alternativ strategic are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul
potenialului ntreprinderii, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate
pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor.
n situaia cadranului 3 strategia adoptat de ntreprindere se va concentra pe contracararea
ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre
valorificarea forelor de care dispune n potenialul su. Ca urmare, ntreprinderea trebuie s-i
fundamenteze o alternativ strategic pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul
mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne.
n sfrit strategia ce urmeaz a fi adoptat n situaia cadranului 4 presupune concentrarea
ntreprinderii pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de
eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Avem de-a face, astfel cu o alternativ
173
strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii ntreprinderii n scopul mbuntirii
diferitelor laturi ale acesteia.
Aa cum se poate observa, caracteristica principal a modelului SWOT const n luarea n
considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile
folosirii punctelor forte i slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii.

9.4.Alternative strategice

n general, distingem patru mari orientri strategice de baz: specializarea, integrarea,
diversificarea i internaionalizarea. Aceste orientri pot fi combinate; internaionalizarea
constituie, de exemplu, o metod excelent de diversificare a pieelor.
a) Specializarea
Strategia de specializare nu nseamn c ntreprinderea se repliaz asupra unui singur
produs sau asupra unui singure piee, ci nseamn c ea urmrete s valorifice o experien din
domeniul su de activitate care s-i confere o poziie favorabil.
Dezavantajele specializrii sunt legate de posibilitatea de saturaie a pieei, de o
modificare tehnologic important sau de o schimbare a modei.
b) Integrarea
Aceast orientare strategic const n extinderea activitii firmei n plan vertical, fie spre
amonte, fie spre aval. Avantajele strategiei de integrare se regsesc sub form de:
avantaje financiare:nsuirea marjelor de beneficii ale furnizorilor i/sau ale clienilor ;
reducerea costurilor privind controlul i coordonarea intern; reducerea costurilor ocazionate de
stocurile intermediare.
avantaje tehnice i tehnologice: reducerea numrului de operaii tehnice; un control mai bine
realizat al calitii;achiziia de tehnologii din amonte i/sau aval.
alte avantaje strategice:creterea puterii de dominaie asupra pieelor;eliminarea barierelor la
intrarea n domeniul sau ramura respectiv de activitate; garanie asupra aprovizionrilor sau
debueurilor (pieele captive);
c) Diversificarea
Exist trei variante ale strategiei de diversificare n funcie de relaia produs-pia (Figura9.
7).

Produs
Pia

Actual

Nou
Actual Specializare Diversificarea produsului
Noua Diversificarea pieei Diversificarea totala

Figura 9.7. Forme de diversificare n funcie de relaia produs-pia

Diversificarea produsului permite ntreprinderii s-i mreasc activitatea datorit
vnzrii de produse noi pe aceeai pia. O asemenea strategie poate fi realizat utiliznd dou
tactici: lansarea unui produs nou sau schimbarea caracteristicilor produsului, opernd asupra
mrimii sau gabaritului produsului, a strii sale de agregare (detergent lichid sau sub form de
granule).
Strategia de diversificare a produsului prezint avantaje att n ce privete producia
(economii prin utilizarea de instalaii i prestarea de servicii n comun, prin standardizarea pieselor
etc.) ct i n ce privete latura comercial (reeaua de distribuie este unic, ceea ce conduce la
realizarea avantajelor de sinergie).
174
Dezavantajele acestei strategii se refer la: imobilizri financiare n stocuri suplimentare,
dificulti de coordonare, riscul de a pune n stare de concuren propriile produse.
Diversificarea pieei nu se refer dect la produsele existente n profilul firmei, care sunt
puse n vnzare pe piee noi. Tacticile care rezult din aceast strategie se refer la: extinderea
pieei (regional, naional, internaional): utilizarea unui nou canal de distribuie (de exemplu
vnzarea prin coresponden); atragerea unui alt segment de clientel etc.
Avantajele strategiei de diversificarea a pieei constau, pe de o parte, n faptul c
ntreprinderea este protejat contra factorilor aleatori care ar rezulta din satisfacerea unui numr
redus de clieni i, pe de alt parte, n faptul c producia se dezvolt i se fac simite efectele
legii nvrii (costurile medii unitare se reduc). Strategia conine i urmtorul inconvenient:
cheltuielile comerciale suplimentare antrenate de cucerirea de noi piee de (exemplu, la export)
sunt adesea ridicate, punnd n pericol echilibrul financiar al ntreprinderii.
Diversificarea total presupune dezvoltarea simultan de produse noi i de piee noi.
Avantajul diversificrii totale rezid n posibilitatea compensrii pierderilor suferite la unele
produse sau piee, prin ctigurile obinute n ramurile mai sigure care nu sunt expuse la riscuri
prea mari, cu condiia ca portofoliul de activiti al firmei s fie bine echilibrat. Printre
inconvenientele specifice diversificrii totale reinem: gestiune foarte complex; ctiguri de
sinergie reduse; investiiile foarte mari datorit produselor i pieelor foarte diferite.
4) Internaionalizarea
Distingem dou stadii ale strategiei de internaionalizare: simplul export care nu
constituie dect un caz particular, dar complex, al diversificrii de pia i implantarea n
strintate a firmei. Raiunile care determin ntreprinderile "s se expatrieze" mai degrab dect
s rmn prudent pe poziii naionale (chiar dac export) sunt diverse. Deosebim dou categorii
de avantaje pentru firmele care se stabilesc n strintate: avantaje de pia i avantaje de cost.
Avantajele de pia decurg din faptul c firma stabilit n strintate nu mai trebuie s suporte
reglementri vamale, fiscale etc la trecerea frontierelor. Avantajele de cost care determin pe
productori s se stabileasc n strintate constau n eliminarea cheltuielilor de transport,
folosirea unei mini de lucru mai ieftine sau a materiilor primare indigene.

9.5.Instrumente utilizate n analiza strategic

9.5.1. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)
Acesta face parte din grupul modelelor de analiz strategic a portofoliului de activiti ale
ntreprinderii.
Grupul de consultan american B.C.G. a construit o gril de analiz care permite studierea
portofoliului de activiti pornind de la doi indicatori: rata de cretere a domeniului de activitate
analizat i partea de pia relativ a ntreprinderii n acel domeniu de activitate.
n ceea ce privete rata de cretere aceasta este considerat ca factor esenial al dinamicii
domeniului de activitate. ntr-adevr, activitile de cretere nregistreaz mari reduceri de costuri
i permit obinerea de avantaje concureniale durabile. Invers, n cazul activitilor stabile, att
costurile ct i prile de pia ale ntreprinderilor se menin neschimbate. Problema care se ridic
este aceea a ratei limit, care separ o cretere puternic de o cretere slab. Aceast rat trebuie
s poat servi ca element de referin n cazul tuturor domeniilor de activitate pentru care se
cunosc ratele efective de dezvoltare.
A doua variabil, respectiv partea de pia relativ a ntreprinderii face referire la teoria
efectului de experien. Pentru msurarea sa se folosete raportul:
partea de pia a ntreprinderii
partea de pia a concurentului principal
175
Dup B.C.G., raportul de mai sus constituie indicatorul care exprim, la un moment dat,
poziia concurenial a ntreprinderii. Determinarea sa impune, deci, cunoaterea ansamblului
concurenei, reperarea celui mai puternic concurent i poziionarea firmei fa de acesta. Dac
concurentul este liderul pieei, partea segmentului servit de firm va fi mai mic dect 1. Dac
ns firma este plasat n poziie de lider, partea sa de pia va fi mai mare dect 1 . n general,
liderul ocup loc n partea stng a coloanei 1; ceilali se situeaz n partea dreapt. Dup BCG,
firma trebuie s tind spre poziia de lider.Diferitele analize efectuate de BCG arat c un
concurent de dou ori mai mare dect altul, pe un segment de pia determinat, n mod normal,
are costuri cu circa 20% mai mici.
Matricea pune n eviden, prin cele patru cadrane, patru tipuri de domenii de activitate
avnd caracteristici diferite (figura 9.8.)

Generare de lichiditi


1
Vedete
4
Dileme

R
a
t
a

d
e

c
r
e

t
e
r
e

a

p
i
e

e
i

2
Vaci de
lapte
3
Pietre de
moar
A
b
s
o
r
b

i
e

d
e

l
i
c
h
i
d
i
t

i

Parte de pia relativ



Figura 9.8.Tipuri de activiti dup B.C.G.
Activitile "vedete" (stele) se caracterizeaz printr-o cretere rapid i printr-un mare
consum de lichiditi; fiind dominante pe pia acestea genereaz un volum mare de lichiditi.
ncasrile nete (cash flow) ar trebui n mod normal s fie echilibrate.
Activitile "vaci cu lapte" sunt cele care nregistreaz o cretere slab, aflndu-se n faza
de maturitate sau de declin i necesit puine investiii noi att sub aspectul capacitii de
producie ct i al finanrii nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activiti deosebit de
rentabile n msura n care ntreprinderea ocup o poziie dominant.
Activitile "pietre de moar" se caracterizeaz printr-o slab parte de pia, consum mic
de capitaluri, negenernd flux stabil de lichiditi. De altfel, chiar o uoar cretere a lor necesit
anumite lichiditi n scopul meninerii activitilor respective n stare de supravieuire. Acestea
sunt activiti fr viitor, au o rentabilitatea slab, chiar nul sau negativ, ntreprinderea fiind
prost situat pe curba de experien n raport cu concurentul su principal. Deci, aceste activiti
prezint importan i reprezint n timp, un pericol financiar pentru ntreprindere.
Activitile "dileme" sunt activiti puin rentabile, au o cretere ridicat, necesit investiii
mari pentru a ine pasul cu evoluia pieei, mai ales dac ntreprinderea vrea s-i mbunteasc
poziia sa mediocr. Dilemele sunt activiti care, n termeni financiari, prezint deficite i pentru
care ntreprinderea trebuie s cucereasc rapid o poziie concurenial, trecndu-le n zona
vedetelor, pentru a nu fi transformate n pietre de moar.
Cu referire la activitile fiecrui cadran n parte pot fi fcute recomandri strategice
corespunztoare Pentru primul cadran se recomand meninerea poziiei dominante a vedetelor,
ateptnd ca prin mbtrnirea activitii, aceste vedete s devin vaci de lapte.n cazul celui de-al
doilea cadran se recomand rentabilizarea vacilor de lapte. Ajuns n situaia de oligopol stabil,
pentru activitile aflate n stare de maturitate, ntreprinderea trebuie s practice o gestiune
riguroas, n scopul obinerii unor rezultate financiare ct mai bune cu putin pe care s le
reinvesteasc n activiti promitoare. Pentru al treilea cadran exist urmtoarea recomandare
176
strategic alternativ: abandonarea activitilor "pietre de moar" sau meniunea lor n cazul n
care nu necesit investiii.n sfrit, pentru activitile dilem din al patrulea cadran exist
urmtoarele recomandri: dublarea anselor de afirmare pe pia prin trecerea lor n rndul
vedetelor sau abandonul (dezinvestirea). Va fi adoptat una sau alta din cele trei recomandri, n
funcie de urmtoarele criterii: mrimea pieei n viitor, importana investiiilor pe care le necesit
activitile dilem, efectul sinergic fa de celelalte activiti, ponderea lor n cadrul ntreprinderii,
competenele ntreprinderii i capacitatea financiar a acesteia.
Portofoliul de activiti al ntreprinderii poate urma un scenariu de succes sau de eec, sau
tot att de bine un scenariu intermediar.
Scenariul de succes presupune c lichiditile generate de vacile de lapte servesc la
finanarea dilemelor pentru a le face vedete care, la rndul lor (cnd creterea pieei se va
diminua) vor deveni vaci de lapte .a.m.d. Scenariu de eec se nregistreaz n situaiile
urmtoare: cnd o activitate "vedet" pierde partea sa de pia i devine sau redevine o "dilem";
cnd o "dilem" redevine o "piatr de moar" ca urmare a descreterii pieei, nemaiavnd parte
de pia suficient; cnd o activitate "vac cu lapte" devine "piatr de moar".
Putem arta c strategia B.C.G. const n meninerea unui echilibru ntre diferitele
activiti generatoare de lichiditi (pe de alt parte activiti "vaci de lapte", iar pe de o parte
activiti "dilem" i "piatr de moar", care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurrii
finanrii dezvoltrii activitilor "vedet" i a celor "dilem" selecionate. Cu alte cuvinte, este
vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti.
"Portofoliul mbtrnit" pune n eviden faptul c declinul nu este prea departe, cele mai
bune activiti fiind pe cale de a disprea. Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul tnr", unde
majoritatea activitilor principale sunt "dilem" sau "vedet", va crea i el o situaie strategic
defavorabil, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finanrii
dezvoltrii acestor activiti. "Portofoliul echilibrat" reflect o situaie bun a portofoliului
activitilor firmei, aceasta dispunnd de toate categoriile de activiti.
n scopul evitrii unora din limitele proprii modelului B.C.G. n prima variant, a fost
propus o nou variant care ia n considerare pe lng evaluarea factorilor de ordin cantitativ, din
varianta iniial i evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de pre" de care o
ntreprindere poate beneficia dac prin produsele sau serviciile oferite cumprtorului poate
asigura avantaje deosebite sub raportul calitii, unicitii, stilului, imaginii, serviciilor post-
vnzare .a.
Noul model B C G actualizat prezint o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile
respectiv, partea de pia (PP) care asigur un avantaj de cost i gradul de difereniere a
produselor n funcie de care se asigur primele de pre sau altfel spus avantajul de pre (RCI)
(Figura 9.9.).
Dup cum se poate observa n Figura 9.9. fiecrui cadran i corespunde o strategie
specific. n cadranul A, care corespunde situaiei n care nu se asigur un avantaj de cost, iar
partea de pia deinut este mic, fiind vorba numai de un avantaj de pre concretizat prin marja
"a", corespunde o strategie de difereniere. Acest caz este specific de regul ntreprinderilor mici
i mijlocii.Cadranul B este specific ntreprinderilor care nu beneficiaz nici de avantajul de cost i
nici de cel de pre, strategiile purtnd denumirea de impas. Cadranul C, cu strategii de
specializare este specific ntreprinderilor care beneficiaz att de avantajul de cost ct i cel de
pre. n cadranul D sunt incluse ntreprinderile caracterizate prin strategii de volum, cum sunt cele
productoare de bunuri de larg consum, la care procesul de difereniere sau de specializare este
redus, nebeneficiind de avantaj de pre, dar care, dispunnd de o mare parte de pia beneficiaz
de avantajul de cost.


177














PP
PP
PP
Activiti de volum Activiti de impas
Activiti specializate Activiti segmentate
RCI RCI
PP
mare Importana avantajului concurenial
RCI RCI
multe
Modaliti
unice pentru
atingerea
avantajului
concurenial
puine
redus
Figura 9.9. Matricea corespunztoare modelului B.C.G. actualizat

ntreprinderile pot avea opiuni diferite n funcie de cadranul din care fac parte, urmrind
obinerea de avantaje care s le mreasc marja de profit. De exemplu, ntreprinderile din
cadranul A vor urmri o difereniere a produselor ct mai mare pentru a obine avantaje de pre,
iar cele din cadranul C vor urmri obinerea de avantaje de pre, prin strategii de specializare, ct
i de cost, prin marcarea prii de pia. n mod asemntor se poate specifica c ntreprinderile
incluse n cadranul D, cu strategiile de volum vor urmri obinerea de avantaje de cost, prin
mrirea prii de pia, n timp ce ntreprinderile din cadranul B, cu strategia de impas,
nebeneficiind nici de avantajul de pre i nici de cel de cost vor adopta strategii de abandonare.

9.5.2. Matricea lui Artur D. Little (ADL)

Grupul de consultan Artur D. Little propune un model de analiz strategic sub forma
unei matrice n care pe abscis ia n considerare maturitatea domeniului de activitate strategic,
pentru a aprecia astfel interesul pe care l prezint fiecare domeniu, i pe ordonat, poziia
concurenial, pentru a aprecia capacitatea concurenial a domeniului.
Gradul de maturitate al domeniului ia n considerare cele patru faze ale ciclului de via:
lansarea, creterea, maturitatea i declinul.
Poziia concurenial msoar, printr-un indicator sintetic, fora relativ (n raport cu
concurenii) a ntreprinderii n legtur cu principalii factori cheie de succes ai activiti sale.
Acest indicator cere, pe de o parte, reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuit din
fiecare segment i, pe de alt parte, ponderarea acestor factori. Avnd n vedere c stabilirea
indicatorului se face pe baza judecii conductorilor, metoda ADL comport un aspect calitativ.
Alctuirea indicatorului variaz n funcie de domeniul de activitate, de ntreprindere i de
perioad.
Odat ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scal cu cinci poziii,
care merge de sus n jos pe urmtoarea scala:Dominant, Puternic, Favorabil, Defavorabil,
Marginal
Aceste diferite poziii sunt analizate dup cum urmeaz:
unitile dominante sunt cele care dispun de un numr foarte mare de atuuri, ceea ce
ar trebui s le permit s conduc politica n cadrul sectorului;
unitile puternice dispun, n cadrul sectorului, de posibiliti de aciune importante;
unitile favorabile nu se pot menine dect dac sunt capabile s se adapteze
178
condiiilor fixate de lider;
unitile n poziie defavorabil i marginal datoreaz existena, supravieuirea, n
cadrul sectorului, bunvoinei mediului lor concurenial, situaia lor fiind cel puin precar i
instabil.
Modelul ADL d posibilitatea formulrii a trei recomandri strategice: dezvoltare
natural; dezvoltare selectiv, abandon (Figura 9.10.).

MATURITATEA ACTIVITII
Demaraj Cretere Maturitate Declin


Dominant
Puternic
Favorabil


Slab
P
O
Z
I

I
A

C
O
N
C
U
R
E
N

I
A
L

Marginal
DEZVOLTARE NATURAL

ABANDON
DEZVOLTARE SELECTIV
Figura 9.10. Opiunile strategice ale modelului ADL

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea
dezvoltrii i corespunde activitilor n care ntreprinderea are o poziie concurenial bun, dar
integreaz i activiti de viitor aflate n faza de lansare.
Dezvoltarea selectiv este recomandat pentru activitile care au o poziie concurenial
mijlocie, chiar slab; obiectivul urmrit l reprezint obinerea unei mai bune poziii i deci a unei
rentabiliti mai bune.
Abandonul este preferabil pentru activiti n care rentabilitatea este sczut i n care
poziia concurenial a ntreprinderii este slab.
O abordare mai analitic a modelului ADL permite precizarea naturii i intensitii
strategice de urmat n funcie de poziionarea activitilor. Poziia concurenial dicteaz
intensitatea i amploarea efortului de realizat. O poziie puternic necesit o strategie intens pe
toate segmentele de pia. n schimb, strategia unei activiti cu poziie slab nu se va referi dect
la un numr limitat de segmente (nie). Stadiul de maturitate indic natura i obiectul principal al
strategiei de pus n aplicare, aa cum se prezint n figura nr. 9.11.

Axe strategice
Etape de
via
Natura
strategiei
Obiectul
strategiei
Exemple de strategii
Lansare Inovare Produse - Inovare tehnologic
- Cumprare de licene
Cretere Dezvoltare Distribuie
imagine
- Penetrare comercial
- Dezvoltare de capaciti
- Cutare de noi piee
Maturitate Optimizare Costuri - Integrare amonte/aval
- Internaionalizarea gamei i produciei
Declin Raionalizare Costuri Abandon de piee/produse
Figura 9.11. Axele strategice ADL
179

9.5.3. Matricea General Electric McKinsey

Ca i cele dou modele precedente, modelul lui McKinsey se bazeaz pe o matrice
constituit cu ajutorul a dou variabile: poziia concurenial (atuurile) dup modelul lui ADL i
valoarea domeniului (atraciile).
Acest model are la baz experiena lui General Electric privind analiza portofoliului de
activiti (de unde i denumirea sa modelul General Electric McKinsey).
Poziia concurenial, este determinat, ca i n cazul modelului ADL, innd cont e o
serie de variabile cum ar fi: partea de pia, procentul de cretere, preul competitiv, eficacitatea
promovrii i a publicitii, capacitatea de producie, productivitatea, efectul de experien, costul
materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forei de munc, calitatea reelei de
comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile se ierarhizeaz, prin ponderarea lor cu
anumii coeficieni de importan i se cuantific prin acordarea unui anumit punctaj obinnd
pentru fiecare o not ponderat.
Valoarea domeniului, este o dimensiune care ine cont de interesul manifestat de
ntreprindere fa de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de via
al activitii i valoarea relativ a domeniului cum sunt: mrimea domeniului de activitate i
creterea acestuia, preul de pia, structura concurenial, perspectivele de profit, solvabilitatea
clientelei, diferenierea, restriciile legale, climatul sociale s.a.
Cele dou dimensiuni luate n considerare de modelul McKinsey se apreciaz cu trei
calificative, respectiv: ridicat, medie i sczut; aceasta permite poziionarea portofoliului de
activiti i gruparea activitilor cuprinse n cadrul acestuia n trei grupe: interesante, mediu
interesante i puin interesante, aa cum rezult din figura 9.12.

VALOAREA ACTIVITII

Sczut Medie Ridicat
R
i
d
i
c
a
t

Meninerea poziiei
de lider i ntrirea
ei
Meninerea poziiei
Dezvoltarea
activitii
Rentabilizarea
activitii
M
e
d
i
e

mbuntirea
poziiei
Rentabilizarea
prudent
Retragerea
selectiv
(segmentare)
P
O
Z
I

I
A

C
O
N
C
U
R
E
N

I
A
L

S
c

z
u
t

Dublarea mizei sau

abandon
Retragerea
progresiv i
selectiv
Abandonare
Dezinvestire

Figura 9.12. Recomandrile strategice ale modelului McKinsey
Legenda:

activiti interesante activiti mediu interesante activiti puin interesante
Modelul McKinsey recurge, de fapt ca i modelul ADL la trei strategii elementare (tabelul
9.1.):
strategia de dezvoltare, n zonele n care valoarea activitii i poziia concurenial sunt
interesante;
strategia de meninere a poziiei prin rentabilizare, n zonele de interes mediu;
strategia de retragere parial sau total, n zonele de interes sczut.

180

Tabelul 9.1.Modaliti de aciune n funcie de tipul strategiei
Poziie de protejare
-investiii de cretere n ritmul
maxim posibil
-concentrarea eforturilor pe
menine
rea potenialului actual
Investiii de dezvoltare
-atacarea liderului
-dezvoltare selectiv pe baza
potenialului acumu lat
-ntrirea zonelor vulne- rabile
Dezvoltare selectiv
-specializare pe baza
punctelor tari bine
delimitate
-cutarea unor modaliti de
a depi slbiciunile
-retragere, dac nu apar
indicii clar de cretere
Dezvoltare selectiv
-investiii masive pe
segmentele cele mai atractive
-dezvoltarea capacitii de a
contracara con curena
-accent pe obinerea
profitabilitii prin creterea
productivi tii
Selectivitate/obinerea de
beneficii
-protejarea programelor de
administrare existente
-concentrarea investiiilor pe
segmente cu profitabilitate
ridicat i grad de risc relativ
sczut
Extindere limitat sau
fructificare
-cutarea unor modaliti de
extindere fr riscuri
majore; dac nu este
posibil, atunci reducerea
investiiilor i
raionalizarea activitilor
Protejare i reorientare
-gestionare avnd ca scop
prioritar obinerea de
beneficii curente
-concentrarea asupra
segmentelor atractive
-aprarea potenialului
acumulat(atuuri)
Obinerea de beneficii
-protejarea poziiei
dobndite pe segmentele
cele mai profitabile
-actualizarea i
modernizarea gamei de
produse
-reducerea la mini-mum a
investiiilor
Retragere
-vnzare n momentul n
care se poate obine cel
mai bun pre
-reducerea costurilor fixe
i evitarea, n tot acest
timp, a efecturii de
investiii

n concluzie, instrumentele de analiz strategic se dovedesc a fi de un real ajutor n
selectarea strategiei adecvate.



BIBLIOGRAFIE

Bcanu,B., Tehnici de analiza in managementul strategic, Editura POLIROM, Iai, 2007
Crciun,L.,Mitrache,M., Management strategic, Editura SITECH, Craiova , 2005
Nistorescu T.,Sitnikov,C.,Management strategic, Editura SITECH,Craiova, 2008
Popa,I., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004
Porter,M.E.,Avantajul concurenial,Editura TEORA, Bucureti, Craiova,2001
Porter,M.E., Strategie concurenial,Editura TEORA, Bucureti, Craiova,2001








181
CAPITOLUL 10.ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A
FIRMEI
10.1. Cadrul general al analizei economico-financiare
Analiza reprezint o metod de cercetare bazat pe descompunerea proceselor i
fenomenelor n elementelor lor componente i pe stabilirea factorilor, a cauzelor care le
explic.
Analiza economico-financiar reprezint o metod de cunoatere a mecanismului de
formare i modificare a fenomenelor economice prin descompunerea lor n elementele
componente i prin identificarea factorilor de influen. Parcurgnd un drum invers proceselor
i fenomenelor economice, aceasta permite desprinderea elementelor eseniale, a factorilor
sau cauzelor determinante din masa celor care carcterizeaz existena i funcionarea acestor
fenomene. Obiectul descompunerii pe elemente sau factori l poate constitui un rezultat
(analiz structural), sau o modificare a rezultatului fa de o baz de comparaie (analiz
cauzal).
Pentru analiza activitii economico-financiare a firmei este necesar folosirea unor
metode de analiz, care pot fi calitative i cantitative.
Metodele analizei calitative au ca scop studierea structurii fenomenelor, a factorilor
care le determin i a relaiilor de cauzalitate dintre factori i fenomene i se finalizeaz prin
elaborarea modelelor de analiz. Analiza calitativ precede i condiioneaz rezultatele
analizei cantitative i este larg utilizat n exercitarea tuturor funciilor managementului,
condiionnd, ntr-o msur determinat, eficiena soluiilor adoptate.
Metodele analizei cantitative au menirea de a da finalitate legturilor de cauzalitate, de
a comensura aciunea diverilor factori, de a ierarhiza factorii n ordinea importanei lor, de a
stabili rezervele existente i msura n care acestea au fost valorificate.
Efectuarea analizei activitii economico-financiare necesit folosirea unui sistem de
informaii care s permit cunoaterea tuturor fenomenelor i proceselor care au loc n
interiorul ntreprinderii i n afara ei. Principala compenent a acestui sistem informaional o
reprezint situaile financiar-contabile de sintez: Bilanul contabil, Contul de profit i
pierdere, Situaia modificrii capitalului propriu, Situaia fluxurilor de trezorerie, Notele
explicative.
Pe baza informaiilor din contul de profit i pierdere se pot stabili o serie de indicatori
folosii pentru caracterizarea produciei i a rentabilitii firmei, cunoscui sub denumirea de
solduri intermediare de gestiune. Tabloul soldurilor intermediare de gestiune se prezint
astfel:
Venituri Cheltuieli
Sold intermediar de
gestiune
Vnzri de mrfuri Costul mrfurilor vndute Marja comercial
Producia vndut
Producia stocat
Producia imobilizat
Eventuala descretere de
stocuri
Producia exerciiului
Producia exerciiului
Marja comercial
Consumurile provenind de
la teri
Valoarea adugat
Valoarea adugat
Subvenii pentru exploatare
Impozite i taxe
Cheltuieli cu personalul
Excedentul brut de
exploatare
Excedentul brut de
exploatare
Alte venituri din exploatare
Amortizri i provizioane
Alte chelt. de exploatare
Rezultatul exploatrii
Rezultatul exploatrii
Venituri financiare
Cheltuieli financiare
Rezultatul curent al
exerciiului
182
Venituri Cheltuieli
Sold intermediar de
gestiune
Venituri extraordinare Cheltuieli extraordinare Rezultatul extraordinar
Rezultatul curent
Rezultatul extraordinar
Eventualele pierderi
Rezultatul exerciiului
naninte de impozitare
Rezultatul exerciiului nainte
de impozitare
Impozit pe profit Rezultatul net al exerciiului

Construcia n trepte a indicatorilor, pornind de la cel mai cuprinztor (producia
exerciiului i marja comercial) i ncheind cu cel mai sintetic (profitul net al exerciiului), a
sugerat denumirea seriei lor de cascad a marjelor de acumulare. Fiecare marj de acumulare
reflect rezultatul gestiunii financiare, la treapta respectiv de acumulare dup deducerea
diferitelor categorii de cheltuieli.
Pentru analiza activitii economico-financiare a unei firme este necesar s se utilizeze
un sistem de indicatori care s reflecte n mod corect rezultatele obinute, eforturile depuse,
modul de utilizare a resurselor materiale, umane i financiare, precum i eficiena general a
activitii desfurate pe o anumit perioad de timp. Din aceste considerente, putem aprecia
c obiectivele principale ale analizei economico-financiare a ntreprinderii corespund unei
analize pe probleme, evideniat prin indicatori ce pot fi grupai astfel:
- plecnd de la Tabloul soldurilor intermediare de gestiune (TSIG):
indicatori de activitate;
indicatori de rezultate.
- plecnd de la conceptul de eficien:
indicatori de efect;
indicatori de efort.

10.2. Analiza activitii de producie i comercializare
1 10 0. .2.1. Coninutul indicatorilor valorici ai produciei
Pentru exprimarea rezultatelor din activitatea de producie i comercializare, la nivelul
firmei, se utilizeaz un sistem de indicatori valorici care cuprinde: producia exerciiului,
cifra de afaceri, valoarea adugat.
Indicatorii valorici ai activitii de producie i comercializare, sub aspectul
semnificaiei i al componenei acestora, se prezint astfel:
a. Producia exerciiului (Qe) ca indicator valoric de exprimare a produciei, exprim
rezultatul direct i util al activitii industrial-productive pe o anumit perioad de timp (lun,
trimestru, an). Aceasta cuprinde valoarea tuturor bunurilor i serviciilor realizare de firm n
cursul perioadei, respectiv:
- valoarea produciei vndute n acea perioad (Qv), evaluat n preuri de vnzare;
- creterea sau descreterea produciei stocate ( Qs) respectiv a stocurilor de produse
finite i producie neterminat la sfritul anului fa de nceputul anului;
- valoarea produciei imobilizate (Qi), reprezentat de imobilizrile realizate n regie,
ct i de consumul intern de semifabricate i produse finite din producie proprie.
Qe = Qv Qs + Qi.
Producia stocat i cea imobilizat sunt evaluate n costuri de producie.

b. Cifra de afaceri (CA) reflect veniturile obinute din activitatea comercial a unei
firme ntr-o anumit perioad de timp. n cadrul cifrei de afaceri nu se includ veniturile
financiare, precum i veniturile extraordinare.
183
Din punct de vedere al sferei de cuprindere, cifra de afaceri poate fi privit ca: cifra de
afaceri net (total), cifra de afaceri medie, cifra de afaceri marginal.
Cifra de afaceri total (CA), exprim volumul total al afacerilor unei firme, evaluate
n preurile pieei. Ea cuprinde totalitatea veniturilor din vnzarea mrfurilor i produselor,
executarea lucrrilor i prestarea serviciilor ntr-o perioad de timp.
Cifra de afaceri medie ( A C ), se poate determina n unitile monoproductive, i
reflect ncasarea medie pe unitatea de produs sau serviciu.
q
CA
A C =
Cifra de afaceri marginal (CA
m
), exprim variaia ncasrilor unei firme generat de
creterea cu o unitate a volumului vnzrilor.
q
CA
CA
m

=

c. Valoarea adugat (VA) este un indicator sintetic care exprim plusul de valoare
(bogie) creat de o firm ca efect al utilizrii eficiente a potenialului de care dispune, peste
valoarea consumului factorilor de producie provenii de la teri.
Analiza valorii adugate este deosebit de important, deoarece aceasta exprim mai
bine efortul propriu al ntreprinderii la crearea produsului intern brut, permite aprecierea
corect a eficienei economice, stimuleaz reducerea cheltuielilor materiale, folosirea
eficient a resurselor. Pentru determinarea nivelului valorii adugate se pot folosi dou
metode: metoda sintetic sau indirect i metoda analitic sau direct.
Metoda sintetic (indirect) este cea mai rspndit n calculul valorii adugate
deoarece este mai exact i se poate aplica mai uor. Stabilirea valorii adugate brute prin
metoda sintetic se face scznd din producia exerciiului , consumurile intermediare
provenite de la teri:
VA = Qe - Cm,
unde: VA - valoarea adugat;
Cm - cheltuieli cu materialele provenite de la teri.
n cazul firmelor care desfoar i activitate de comer, valoarea adugat total
cuprinde i marja comercial (Mc), stabilit ca diferen ntre valoarea mrfurilor vndute
(Vm) i costul mrfurilor vndute (Cmv):
VA = Mc + (Qe - Cm)
innd seama de aceste relaii, rezult c pentru creterea valorii adugate se poate
aciona prin creterea produciei exerciiului, dar mai ales prin scderea cheltuielilor
materiale.
Metoda analitic (direct) sau aditiv de calcul a valorii adugate permite
determinarea acesteia prin nsumarea elementelor sale componente: cheltuieli cu personalul
(Cs); cheltuieli cu impozitele i taxele (IT); cheltuieli financiare (CF); cheltuieli cu
amortizarea (A); profitul net (P).
VA = Cs + IT + CF + A + P.
n acest caz, valoarea adugat cuprinde remunerarea muncii prin cheltuielile cu
personalul, a capitalului propriu sau acionarilor prin dividende, a capitalului mprumutat prin
dobnzi, a capitalului tehnic prin amortizare, a statului prin impozite i taxe, precum i a
ntreprinderii prin profitul reinvestit (folosit pentru autofinanare). Aceast metod permite
urmrirea modului de repartizare a valorii adugate ntre participanii la activitatea firmei.
ntre indicatorii prezentai exist o serie de corelaii, care sunt puse n eviden cu
ajutorul raportului static (calculat pe baza valorilor absolute ale indicatorilor) i a raportului
dinamic (calculat pe baza indicilor). De exemplu, raportul static (Rs) i raportul dinamic (Rd)
ntre producia vndut i producia exerciiului se determin astfel:
184
Qe
Qv
Rs = ;
Qe
Qv
I
I
Rd = .
Acestea pot lua valori mai mici, egale sau mai mari dect 1 i exprim modificrile
intervenite n stocurile de produse finite, semifabricate sau producie neterminat.
n cadrul analizei, se pot calcula i raportul static i raportul dinamic dintre valoarea
adugat i producia exerciiului:
100
Qe
Va
Rs = ; 100
I
I
Rd
Qe
Va
= .
Mrimea raportului static reflect gradul de integrare a produciei; cu ct valoarea
acestui raport este mai apropiat de 1, cu att mai mult firma este integrat vertical.
O valoare informaional deosebit o prezint i gradul de integrare a activitii,
calculat ca raport ntre valoarea adugat realizat i cifra de afaceri:
100
CA
Var
RVar
= .
Aceast rat este o expresie a bogiei create la un anumit nivel de activitate. Gradul
de integrare a activitii este dependent de natura activitii i de durata ciclului de exploatare.

10.2.2. Analiza cifrei de afaceri
Principalele obiective ale analizei cifrei de afaceri sunt: analiza dinamicii, analiza
structural i analiza factorial.
Analiza dinamicii cifrei de afaceri are ca obiectiv desprinderea tendinei de evoluie a
afacerilor firmei n scopul lurii celor mai potrivite decizii. n procesul de analiz este necesar
s se calculeze modificarea absolut i procentual intervenit n mrimea cifrei de afaceri din
perioada curent fa de cea prevzut sau din perioada de baz astfel:
0 1
CA CA CA = ; 100
CA
CA
% CA
0

= ; 100 % =
CA
I CA .
n funcie de mrimea i semnul acestor modificri se pot face aprecieri cu privire la
creterea sau scderea cifrei de afaceri a ntreprinderii n perioada supus analizei.
Analiza structural presupune identificarea variaiilor intervenite pe diferite trepte
structurale ale cifrei de afaceri: pe produse, pe tipuri de activiti, pe piee de desfacere, etc.
Metodologic analiza se bazeaz pe utilizarea mrimilor relative de structur (gi). Pentru
asigurarea unor comparaii n timp sau ntre firme se poate utiliza coeficientul de concentrare
sau coeficientul Gini-Struck. Acest coeficient se determin cu ajutorul urmtoarei relaii:
1
1
2

=

n
g n
G
i

unde: g
i
- structura cifrei de afaceri pe produse sau activiti;
n - numrul de produse din nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii.
Acest coeficient poate lua valori ntre 0 i 1. Dac nivelul lui se apropie de 0 nseamn
c cifra de afaceri este repartizat relativ uniform pe cele n produse din nomenclatorul de
fabricaie. Dac dimpotriv nivelul lui se apropie de 1 nseamn c n structura vnzrilor sunt
cteva produse care dein cea mai mare pondere n cifra de afaceri. n acelai scop se poate
folosi i indicele Herfindhal care se determin cu relaia:

=
2
i
g H
Valoarea acestui coeficient este egal cu 1 dac ntreprinderea vinde un singur produs
i cu 1/n dac vnzrile sunt repartizate n proporii egale pe produse.
Analiza factorial a cifrei de afaceri are rolul de a identifica factorii de influen, de a
stabilii nivelul i sensul influenelor lor, pentru ca n final s poat fi stabilite msuri de
limitare a aciunii factorilor cu influen negativ, respectiv meninerea i amplificarea
185
factorilor cu influen pozitiv. Pentru analiza factorial aceti factori sunt agregai sub form
de modele de analiz. Un astfel de model ine seama de asigurarea i utilizarea factorilor de
producie, respectiv: de numrul mediu de salariai ( s N ), de productivitatea muncii (Wa) i de
gradul de valorificare a produciei fabricate (Gv):
Qf
Ca
s N
Qf
s N Gv Wa s N Ca = = .
La rndul ei productivitatea muncii poate fi privit n funcie de gradul de nzestrare
tehnic a muncii cu mijloace fixe (It) i de eficiena utilizrii mijloacelor fixe (E):
Mf
Qf
Ns
Mf
E It Wa = = .
n acest caz schema factorilor de influen se prezint astfel:





Pentru aplicarea metodologiei de analiz vom considera urmtorul exemplu:
N Ns s
W Wa a
G Gv v
I It t
E E
C CA A
Tabelul 10.1.
Indicatori An de baz An
curent
Indice
%
1. Cifra de afaceri (CA) 10000 12000 120,00%
2. Producia fabricat (Qf) 10900 12800 117,43%
3. Numrul mediu de salariai ( Ns )
105 100 95,24%
4. Valoarea medie a mijloacelor fixe (Mf) 1100 1200 109,09%
5. Productivitatea muncii (Wa )
103,81 128 123,30%
6. nzestrarea tehnic a muncii (It) 10,48 12,00 114,55%
7. Eficiena mijloacelor fixe (E) 9,91 10,67 107,65%
8. Gradul de valorificare a produciei fabricate
(Gv)
0,917 0,938 102,19%

2000 10000 12000 CA CA CA
0 1
= = = mii lei.
Influenele factorilor le stabilim cu ajutorul metodei substituirilor n lan:
1. Influena numrului de salariai:
lei mii 19 , 476 917 , 0 81 , 103 ) 105 100 ( Gv Wa ) s N s N (
0 0 0 1
Ns
CA
= = = ;
2. Influena productivitii muncii:
lei mii 31 , 2219 917 , 0 ) 81 , 103 128 ( 100 Gv ) a W a W ( s N
0 0 1 1
Wa
CA
= = = ,
din care:
2.1 Influena nzestrrii tehnice a muncii:
lei mii 28 , 1385 917 , 0 91 , 9 ) 48 , 10 12 ( 100 Gv E ) It It ( s N
0 0 0 1 1
It
CA
= = = ;
2.2 Influena eficienei utilizrii mijloacelor fixe:
lei mii 03 , 834 917 , 0 ) 91 , 9 67 , 10 ( 12 100 Gv ) E E ( It s N
0 0 1 1 1
E
CA
= = = ;
3. Influena gradului de valorificare a produciei fabricate:
lei mii 88 , 256 ) 917 , 0 938 , 0 ( 128 100 ) Gv Gv ( Wa s N
0 1 1 1
Gv
CA
= = = .
Creterea cifrei de afaceri s-a realizat prin creterea productivitii muncii anuale att
ca urmare a creterii eficienei utilizrii mijloacelor fixe, ct i a nzestrrii tehnice a muncii.
n acelai timp observm c a sczut uor numrul mediu de salariai, reducera care nu se
apreciaz neaprat ca fiind nefavorabil, mai ales c productivitatea muncii a crescut. Gradul
186
de valorificare crescut, dar este n continuare mai mic de 1, ceea ce semnific o reducere a
ritmului de cretere a stocurilor de produse finite, apreciat favorabil.
Nivelul cifrei de afaceri ntr-o ntreprindere depinde de volumul fizic al produciei
vndute pe sortimente (q) i de preul de vnzare pe unitatea de produs (p):

= p q CA
Creterea cifrei de afaceri a fiecrei firme poate avea loc prin creterea volumului
produciei vndute n funcie de cerinele pieei i de resursele disponibile ale fiecrei
ntreprinderi. De asemenea, un rol important n creterea cifrei de afaceri l are creterea
preului de vnzare n funcie de calitatea produciei i de evoluia raportului cerere-ofert pe
pia. Trebuie precizat faptul c primul factor conine i influena structurii produciei
vndute, care prin intermediul preului difereniat pe produse acioneaz asupra cifrei de
afaceri. Putem aprecia c modificarea structurii produciei vndute n favoarea unor
sortimente care sunt solicitate pe pia i au preuri mai mari, reprezint o cale important de
cretere a cifrei de afaceri.
10.2.3. Analiza valorii adugate
Valoarea adugat poate fi analizat din punct de vedere al structurii, dar i al
factorilor de influen. Analiza structural are drept obiectiv urmrirea modului de
repartizare a valorii adugate ntre participanii direci i indireci la activitatea economic a
firmei. n acest scop se calculeaz ratele de remunerare a valorii adugate:
- rata de remunerare a personalului (R
1
):
100
adaugata
personalul cu Cheltuieli
1
=
Valoarea
R
- rata de remunerare a statului (R
2
):
100
adaugata
taxe si Impozite
2
=
Valoarea
R
- rata de remunerare a capitalului tehnic (R
3
):
100
adaugata
a amortizare cu Cheltuieli
3
=
Valoarea
R
- rata de remunerare a creditorilor (R
4
):
100
adaugata
financiare Cheltuieli
4
=
Valoarea
R
- rata de remunerare a acionarilor (R
5
):
100
adaugata
net Profit
5
=
Valoarea
R
Aceste rate permit efectuarea de comparaii sectoriale i inter-exerciii i ofer
informaii asupra modului de repartizare a valorii adugate ntre partenerii sociali, respectiv
personalul, statul, ntreprinderea, creditorii i acionarii. Astfel, o cretere a ponderii profitului
se apreciaz favorabil, n timp ce creterea ponderii cheltuielilor financiare poate semnifica o
cretere a gradului de ndatorare al firmei. Ponderea impozitelor i taxelor depinde de
fiscalitatea promovat de stat, creterea acesteia apreciindu-se nefavorabil..
Un obiectiv important al analizei l constituie analiza factorial a valorii adugate pe
baza unor modele factoriale de tip multiplicativ sau produs ntre factori. Astfel, dac se
urmrete corelaia dintre valoarea adugat, producia exerciiului i cheltuielile materiale,
analiza acesteia se poate realiza pe baza urmtorului model:
Va Qe
Qe
Cm
Qe Gm Qe VA = = = ) 1 ( ) 1 ( .
Modificarea valorii adugate se explic prin modificarea produciei exerciiului i a
valorii adugate medii ce revine la 1 leu producie a exerciiului ( ) Va .
187
Producia exerciiului poate fi privit i ea n funcie de timpul total lucrat de salariai,
exprimat n ore-om (T) i de productivitatea orar a muncii (Wh), iar timpul total lucrat
depinde de numrul mediu de salariai (Ns) i timpul de lucru mediu pe un salariat ( t ).
La rndul ei valoarea adugat medie la 1 leu producie a exerciiului ( a V ) depinde de
structura produciei pe sortimente (g) i de valoarea adugat la 1 leu producie pe produse
(va). Pe baza modelului prezentat se poate stabili urmtorul sistem factorial:







Influenele factorilor se calculeaz cu metoda substituirilor n lan.
V VA A
Q Qe e
V Va a
T T
W Wh h
g gi i
v va a
N Ns s
t t
n cadrul valorii adugate totale cea mai mare pondere o deine valoarea adugat
aferent produciei vndute, sau valoarea adugat realizat. Pentru analiza acesteia poate
fi folosit urmtorul model, care permite stabilirea valorii adugate pe fiecare produs n parte:
VA =

= = cm ) s ( q p ) s ( q ) cm p ( q va q .
unde: q volumul produciei vndute;
va valoarea adugat pe produse;
cm cheltuielile materiale pe unitatea de produs;
Pentru calculul acesteia vom considera urmtorul exemplu:
Tabelul 10.2
Indicatori An de baz An curent
Cifra de afaceri 10000 12000
Cheltuieli materiale aferente cifrei de afaceri 5800 6600
Producia vndut n perioada curent exprimat
n:
- preul anului de baz
- chelt. cu materialele pe produs din anul de baz

-
-
11200
6100
Valoarea adugat aferent produciei vndute 4200 5400

lei mii 1200 4200 5400 VA VA VA
0 1
= = =
Deci, valoarea adugat aferent produciei vndute a crescut cu 1200 mii lei, situaie
apreciat favorabil. Schema factorilor de influen, n acest caz, se prezint astfel:






Influenele acestor factori se calculeaz cu ajutorul metodei substituirilor n lan,
astfel:
q
s
va
cm
p
VA
1. Influena volumului fizic al produciei
lei mii 504 4200 12 , 1 4200
VA Iq VA va ) s ( q va ) s ( q
0 0 0 0 0 0 0 1
q
VA
= =
= = =

,
unde: Iq - indicele volumului fizic al produciei.
12 , 1
10000
11200
p q
p q
Iq
0 0
0 1
= = =

;
188
2. Influena structurii produciei:
( )
lei mii 396 12 , 1 4200 ) 6100 11200 (
Iq VA cm q p q va ) s ( q va ) s ( q
0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
s
VA
= =
= = =


3. Influena valorii adugate pe produs:
( )
lei mii 300 ) 6100 11200 ( 5400
cm q p q VA va ) s ( q va ) s ( q
0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1
va
VA
= =
= = =


din care:
3.1 Influena cheltuielilor materiale pe produs:
lei mii 500 6100 6600
) cm q cm q ( ) cm p ( q ) cm p ( q
0 1 1 1 0 o 1 1 0 1
cm
VA
= + =
= = =


3.2 Influena preului de vnzare:
lei mii 800 11200 12000
p q p q ) cm p ( q ) cm p ( q
0 1 1 1 1 0 1 1 1 1
P
VA
= =
= = =


n urma acestei analize, constatm c sporirea volumului vnzrilor cu 12% a condus
la creterea valorii adugate cu 504 mii lei, aspect apreciat favorabil.
Modificarea structurii produciei a condus la creterea valorii adugate cu 396 mii lei,
datorit creterii ponderii produselor cu o valoare adugat mai mare dect media pe
ntreprindere. O asemenea influen nu reflect efortul propriu al firmei i, de aceea, trebuie
corelat cu cererea manifestat pe pia pentru aceste produse.
Pe seama influenei valorii adugate pe produs, valoarea adugat total a crescut cu
300 mii lei. Aceast cretere s-a datorat creterii preurilor de vnzare ntr-un ritm superior
creterii cheltuielilor materiale pe produse, pe ansamblu firmei situaia prezentndu-se
favorabil.

10.3. Analiza cheltuielilor ntreprinderii
10.3.1 Analiza cheltuielilor totale i aferente cifrei de afaceri
Cheltuielile unei ntreprinderi reflect, sub form valoric, ntregul consum de factori
de producie efectuat pentru fabricarea i vnzarea produciei. Acestea se structureaz dup
mai multe criterii. Un criteriu important dup care se grupeaz i n contul de profit i pierderi
este natura acestora. Potrivit acestui criteriu cheltuielile totale cuprind: cheltuieli de
exploatare (Ce), cheltuieli financiare (Cf) i cheltuieli extraordinare (Cex).
Nu se pot face aprecieri obiective cu privire la evoluia acestora, dac nu le corelm cu
evoluia efectelor obinute. Pentru aprecierea eficienei cheltuielilor efectuate de ctre o
ntreprindere este necesar s se calculeze nivelul cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale
ale ntreprinderii. Acest indicator numit i rata de eficien a cheltuielilor totale se calculeaz
prin raportarea cheltuielilor totale la veniturile totale ale ntreprinderii i nmulit cu 1000:
1000
Vex Vf Ve
Cex Cf Ce
1000
Vt
Ct
Ct
1000 /

+ +
+ +
= = .
innd cont de modul de calcul al indicatorului, o reducere a nivelului cheltuielilor la
1000 lei venituri relev o situaie favorabil, respectiv de cretere a eficienei cheltuielilor.
Modificarea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri poate fi explicat prin
efectuarea unei analize factoriale. n acest caz nivelul cheltuielilor la 1000 lei venituri se
poate calcula n funcie de structura sau ponderea veniturilor ntreprinderii pe cele trei
categorii de venituri (gi) i de nivelul cheltuielilor la 1000 lei venituri pe cele 3 categorii de
venituri i cheltuieli (Ci/
1000
).
189
100
) ci gi (
Ct
1000 /
1000 /


=
unde: 100
Vt
Vex ; Vf ; Ve
gi =
1000
Vex
Cex
;
Vf
Cf
;
Ve
Ce
ci
1000 /
=
Influenele celor doi factori asupra modificrii Ct
/
1000
se calculeaz cu ajutorul
metodei substituirilor n lan.
Modificarea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri se datoreaz n principal
modificrii cheltuielilor aferente cifrei de afaceri. De aceea, se impune n continuare o analiz
aprofundat a acestora. Pentru aprecierea eficienei cheltuielilor aferente cifrei de afaceri se
folosete indicatorul - cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri - calculat ca raport ntre
cheltuielile aferente cifrei de afaceri (

qc ) i cifra de afaceri(

qp ).
1000
1000 /
=

qp
qc
C
unde: q - volumul fizic al produciei vndute;
p - preul mediu de vnzare fr TVA;
c - costul complet pe unitatea de produs.
Dac se ine seama i de structura produciei vndute pe sortimente, relaia de calcul
se mai poate exprima i astfel:
1000
) (
) (
1000 /
=

p s q
c s q
C .
Asupra modificrii cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri, influeneaz trei factori cu
aciune direct, respectiv: modificarea structurii produciei vndute, modificarea preurilor de
vnzare i modificarea costurilor complete pe unitatea de produs.
Modificarea volumului fizic al produciei vndute nu influeneaz n mod direct
nivelul cheltuielilor la 1000 lei CA, deoarece acioneaz cu aceeai intensitate att asupra
numrtorului ct i asupra numitorului relaiei de calcul, pe ansamblu, influena sa fiind nul.
Totui, modificarea volumului fizic al produciei vndute influeneaz n mod indirect asupra
C
/1000
prin intermediul celorlali factori.
n ceea ce privete modificarea structurii produciei, dei i aceasta apare att la
numrtor ct i la numitor, influena acesteia nu este nul, deoarece la numrtor avem
structura produciei vndute exprimat cu ajutorul costului, n timp ce la numitor avem
structura produciei vndute exprimat cu ajutorul preului, ori raportul cost/pre nu este
constant pentru toate produsele i deci i cele dou posibiliti de exprimare a structurii sunt
diferite.
Calculul influenelor celor 3 factori asupra modificrii C
/1000
se face cu ajutorul
metodei substituirilor n lan, iar pentru exemplificarea metodologiei de analiz factorial
vom folosi datele din tabelul 10.3.
Tabelul 10.3.
Indicatori An baz
An
curent
Cifra de afaceri 10000 12000
Cheltuielile aferente cifrei de afaceri 8500 9900
Producia vndut n perioada curent exprimat
n:
- costurile perioadei de baz;
- preurile perioadei de baz.

-
-
9300
11200
190
Cheltuieli la 1000 lei CA (lei) 850 825

1. Influena modificrii structurii produciei vndute:
= =

1000
p ) s ( q
c ) s ( q
1000
p ) s ( q
c ) s ( q
0 0 1
0 0 1
0 1 1
0 1 1
s
C
1000 /
=

1000
p q
c q
1000
p q
c q
0 0
0 0
0 1
0 1

= 64 , 19 850 36 , 830 1000
10000
8500
1000
11200
9300
= =

2. Influena modificrii preurilor de vnzare:
= =

1000
p ) s ( q
c ) s ( q
1000
p ) s ( q
c ) s ( q
0 1 1
0 1 1
1 1 1
0 1 1 p
C
1000 /
=

1000
p q
c q
1000
p q
c q
0 1
0 1
1 1
0 1

= 36 , 55 36 , 830 775 1000
11200
9300
1000
12000
9300
= = lei

3. Influena modificrii costurilor pe unitatea de produs:
= =

1000
p ) s ( q
c ) s ( q
1000
p ) s ( q
c ) s ( q
1 1 1
0 1 1
1 1 1
1 1 1 c
C
1000 /
=

1000
p q
c q
1000
p q
c q
1 1
0 1
1 1
1 1

= 50 775 825 1000
12000
9300
1000
12000
9900
+ = = lei.

n exemplul considerat se nregistreaz o reducere a nivelului cheltuielilor la 1000 lei
cifr de afaceri cu 25 lei fa de nivelul anului de baz, aspect apreciat pozitiv, deoarece
reflect o cretere a eficienei acestora cu efecte favorabile asupra eficienei ntregii activiti
desfurate. Fiecare din cei trei factori au avut influene diferite.
Astfel, modificarea structurii produciei a condus la reducerea nivelului cheltuielilor la
1000 lei CA cu 19,64 lei, urmare a creterii ponderii produselor cu cheltuieli la 1000 lei cifr
de afaceri mai mici dect media pe ntreprindere.
Modificarea preurilor de vnzare a determinat o reducere a nivelului cheltuielilor la
1000 lei cifr de afaceri cu 55,36 lei, ca urmare a creterii nivelului lor fa de nivelul anului
precedent. Aceast influen se apreciaz ca fiind favorabil numai n msura n care creterea
preurilor a avut loc ca urmare a unor aciuni proprii ale ntreprinderii.
n ceea ce privete costurile pe unitatea de produs, acestea au crescut, determinnd o
cretere a cheltuielilor la 1000 lei CA cu 50 lei. Comparnd ns cele 2 influene (ale
modificrii preurilor i ale costurilor) observm c intensitatea modificrii acestora a fost
diferit, preurile crescnd ntr-un ritm superior creterii costurilor, cu efecte favorabile
asupra nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri.
10.3.2. Analiza principalelor categorii de cheltuieli
Avnd n vedere marea diversitate a cheltuielilor efectuate de ctre o ntreprindere,
acestea pot fi grupate dup mai multe criterii:
a) Dup corelaia cu evoluia volumului de activitate, se pot delimita: cheltuieli
variabile; cheltuieli fixe.
Cheltuielile variabile sunt dependente de evoluia volumului de activitate,
modificndu-se n acelai sens cu acesta. n cadrul lor se cuprind: cheltuielile cu materiile
prime directe, cheltuielile cu salariile muncitorilor direct productivi, o parte din cheltuielile cu
ntreinerea i funcionarea utilajelor etc. Pe unitatea de produs aceste cheltuieli capt un
caracter relativ constant.
191
Cheltuielile fixe nu depind de volumul de activitate, n anumite limite ale acestuia
avnd un caracter constant. n cadrul lor se cuprind cheltuielile cu amortizarea, cheltuielile cu
conducerea i administrarea ntreprinderii etc. Pe unitatea de produs aceste cheltuieli capt
un caracter variabil, modificndu-se n sens invers fa de evoluia volumului de activitate.
b) Dup coninutul lor, cheltuielile pot fi: cheltuieli materiale i cheltuieli cu
personalul.
Cheltuielile materiale exprim sub form valoric ntregul consum de munc trecut
sau materializat efectuat pentru fabricarea i vnzarea produselor. Ele cuprind att
cheltuielile pentru materii prime, materiale, combustibil i energie, precum i cheltuielile cu
amortizarea mijloacelor fixe.
Cheltuielile cu personalul (salariale) exprim sub form valoric ntregul consum de
munc vie sau cheltuielile totale efectuate de ntreprindere pentru plata forei de munc i
pentru achitarea obligaiilor legate de asigurrile i protecia social a salariailor.
c) Dup modul de identificare i repartizare, cheltuielile pot fi:
- cheltuieli directe sunt legate nemijlocit de activitatea unei uniti operative, a unui
loc de munc, sau de realizarea unui produs;
- cheltuieli indirecte sunt ocazionate de funcionarea ntreprinderii n ansamblul su.
Pentru analiza tuturor acestor categorii de cheltuieli se folosete indicatorul cheltuieli
la 1000 lei cifr de afaceri, stabilit ca raport ntre fiecare categorie de cheltuial n parte i
cifra de afaceri:
1000 1000
1000 /

= =

p q
ci q
CA
Ci
Ci
unde: Ci - categoria de cheltuial;
ci - categoria de costuri pe unitatea de produs.
Fa de modelul general prezentat, particulariti n analiz prezint cheltuielile cu
personalul (salariale). De aceea vom prezenta analiza detaliat a acestora.
Analiza cheltuielilor cu personalul (salariale)
Principalele obiective ale analizei cheltuielilor salariale sunt:
- analiza situaiei generale a cheltuielilor salariale;
- analiza corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i dinamica salariului mediu.
Pentru analiza situaiei generale a cheltuielilor salariale este necesar s se studieze
urmtoarele aspecte:
- modificarea absolut i relativ a cheltuielilor salariale;
- eficiena cheltuielilor salariale.
Ponderea principal n totalul cheltuielilor salariale o deine fondul de salarii (Fs).
Mrimea fondului de salarii depinde de numrul mediu de salariai ( s N ) i de salariul mediu
anual pe o persoan ( a S ):
a S s N Fs = .
La rndul su, salariul mediu anual depinde de timpul mediu lucrat de o persoan ntr-
un an, exprimat n ore ( t ) i de salariul mediu orar ( h S ):
h S t a S = .
Prin aplicarea metodei substituirilor n lan se pot calcula influenele factorilor cu
aciune direct i indirect asupra modificrii absolute a fondului de salarii, astfel:
1.

=

0
0 1
_
s N
Fs
Sa Ns Ns ;
2. ( )
0 1 1
a S
Fs
a S a S s N = ;
din care: 2.1.

=
0 0 1 1
t
Fs
sh ) t t ( Ns ;
192
2.2. ) sh sh ( t Ns
0 1 1 1
h s
Fs

= ;

ntre fondul de salarii i volumul de activitate exist o strns legtur, ceea ce impune
compararea fondului de salarii efectiv i cu un fond de salarii admisibil. De aceea, n procesul
de analiz se calculeaz i modificarea relativ a fondului de salarii ( ), ca diferen
ntre fondul de salarii efectiv i fondul de salarii admisibil (Fs
Fs
*

a
):
.
a 1
*
Fs Fs Fs =
Fondul de salarii admisibil se stabilete n funcie de fondul de salarii previzionat sau
din perioada de baz (Fs
0
), corectat cu indicele veniturilor din exploatare:
.
Ve 0 a
I Fs Fs =
Atunci cnd fondul de salarii admisibil este mai mare dect cel efectiv (Fs
a
> Fs
1
), se
obine o economie relativ la fondul de salarii, iar cnd fondul de salarii admisibil este mai
mic dect cel efectiv (Fs
a
< Fs
1
), se nregistreaz o depire relativ la fondul de salarii.

Exemplu:
Pentru exemplificarea metodologiei de analiz a cheltuielilor cu personalul vom folosi
datele din tabelul 10.4.
Tabelul 10.4.
Indicatori An baz An curent
Fondul de salarii (mii lei) 3150 3500
Veniturile din exploatare (mii lei) 12000 14000
Numrul mediu de salariai 105 100
Timpul total efectiv lucrat (ore-om) 165900 160000
Salariul mediu anual (mii lei) 30 35
Salariul mediu orar (mii lei) 0,0190 0,0219
Timpul lucrat de un salariat (ore) 1580 1600
Productivitatea anual a muncii (mii lei) 114,29 140

n exemplul considerat fondul de salarii admisibil ia valoarea:
lei mii 3675
12000
14000
3150 Fs
a
= =
iar modificarea relativ:
. lei mii 175 3675 3500 Fs
*
= =
Deoarece fondul de salarii admisibil a fost mai mare dect fondul de salarii efectiv
(Fs
a
> Fs
1
) rezult c firma a realizat o economie relativ la fondul de salarii de 175 mii lei.
Spunem c firma a realizat o economie relativ deoarece, n realitate, fondul de salarii efectiv
pltit de firm n anul curent a fost mai mare dect cel pltit n anul precedent, ns n raport
cu ceea ce putea plti, n funcie de volumul de activitate, a pltit mai puin.
Nu n toate situaiile economia relativ la fondul de salarii se apreciaz favorabil. Pot
exista situaii cnd o asemenea economie este realizat pe seama reducerii salariilor
angajailor ceea ce poate avea consecine nefavorabile n lan. De aceea se impune o analiz
factorial a acestei economii n vederea identificrii factorilor care au generat-o.
Pentru a pune n eviden factorii de influen se folosete modelul:

=
0
0
0
0
1
1
1
1
1
*
T
Fs
Ve
T
T
Fs
Ve
T
Ve Fs ,
unde: Ve - veniturile din exploatare;
T - factorul munc apreciat prin numrul mediu de salariai sau prin timpul total lucrat
de acetia.
193
Modificarea relativ a fondului de salarii este influenat de doi factori direci:
- productivitatea muncii, exprimat prin timpul consumat pe unitatea de produs, sau
la un leu producie

Ve
T
;
- salariul mediu pe unitatea de timp i pe un salariat

T
Fs
.
Influenele celor doi factori (cu exemplificare pentru datele din tabelul 4) se
calculeaz astfel:
a) Influena productivitii muncii:

=
0
0
0
0
0
0
1
1
1
* W
T
Fs
Ve
T
T
Fs
Ve
T
Ve Fs
=

=
165900
3150
12000
165900
165900
3150
14000
160000
14000 Fs
* W
- 637 mii lei
b) Influena salariului mediu:

=
0
0
1
1
1
1
1
1
1
* S
T
Fs
Ve
T
T
Fs
Ve
T
Ve Fs =
=

=
165900
3150
14000
160000
160000
3500
14000
160000
14000 Fs
* S
462 mii lei.

n funcie de nivelul i semnul acestor influene se pot face aprecieri cu privire la
activitatea firmei analizate. Astfel, economia relativ la fondul de salarii poate fi explicat pe
seama influenei celor doi factori astfel:
a) - influena productivitii cu semnul minus;
- influena salariului cu semnul minus;
n aceste condiii nseamn c productivitatea muncii a crescut (deoarece n relaia
apare ca factor de influen inversul acesteia) ceea ce se apreciaz favorabil, ns salariul
mediu a sczut. Situaia nu va fi acceptat de salariai care, dei au lucrat mai bine, au primit
un salariu mai mic. Dei pe termen scurt o asemenea politic conduce la economii, pe termen
mediu i lung poate avea consecine dezastruoase, salariaii pierzndu-i interesul pentru
munc fiind tentai s prseasc firma.
b) - influena productivitii cu semnul minus;
- influena salariului cu semnul plus;
Productivitatea muncii a crescut. Salariul a crescut i el ns datorit faptului c pe
ansamblu firma a nregistrat economie la fondul de salarii nseamn c productivitatea muncii
a crescut mai mult dect salariul. Acesta este cazul dorit i de managerii firmei care pot i
trebuie s acorde majorri salariale numai n limita creterii productivitii muncii. Deci
situaia se apreciaz favorabil.
c) - influena productivitii muncii cu semnul plus;
- influena salariului cu semnul minus;
Productivitatea muncii a sczut. Salariul mediu a sczut i el. Deoarece firma a
nregistrat economie relativ la fondul de salarii nsemn c influena cu semnul minus a
salariului a fost mai puternic dect influena cu semnul plus a productivitii, ceea ce
nseamn c salariul a sczut mai mult dect productivitatea. Nici o asemenea situaie nu este
de acceptat deoarece va conduce ireversibil spre falimentul firmei. Practic salariaii lucreaz
din ce n ce mai prost n timp ce firma i pltete i mai prost, ceea ce va conduce la
nrutirea situaiei acesteia.
Iat deci, c din trei cazuri posibile numai ntr-unul singur situaia se apreciaz
favorabil, n celelalte dou dei firma a nregistrat o economie relativ la fondul de salarii,
194
ceea ce aparent se apreciaz favorabil, situaia este de neacceptat fie pentru manageri fie
pentru salariai.
n exemplul considerat ne gsim n cazul "b" cnd productivitatea muncii a crescut
mai mult dect a crescut salariul mediu, ceea ce se apreciaz favorabil i va avea consecine
benefice asupra eficienei ntregii activiti desfurate de firm.
Pentru o apreciere mai obiectiv asupra situaiei generale a cheltuielilor cu personalul
trebuie urmrit i eficiena acestei categorii de cheltuieli. n acest scop se folosesc urmtorii
indicatorul fond de salarii la 1000 lei venituri din exploatare:
1000
Ve
Fs
Fs
Ve 1000 /
= .
Acesta pune n eviden corelaia dintre dinamica indicatorului de efort (fondul de
salarii) i dinamica indicatorului de efect (veniturile din exploatare). Reducerea fondului de
salarii la 1000 lei venituri din exploatare reflect o cretere a eficienei cheltuielilor cu
personalul, ce trebuie obinut pe seama sporirii mai accentuate a veniturilor din exploatare
fa de creterea fondului de salarii. Practic, trebuie respectate urmtoarea corelaie:
I
Ve
> I
Fs
.
Analiza se poate face asemntor i pe baza indicatorilor: fond de salarii la 1000 lei
cifr de afaceri, respectiv fond de salarii la 1000 lei valoare adugat.

Un alt obiectiv important al analizei l constituie urmrirea corelaiei dintre dinamica
productivitii muncii i dinamica salariului mediu. n condiiile economiei de pia,
creterea mai rapid a productivitii muncii fa de creterea salariului mediu constituie o
condiie de baz pentru asigurarea eficienei activitii desfurate.
Necesitatea respectrii unei astfel de corelaii decurge din faptul c, la creterea
productivitii muncii concur i ali factori de producie, care trebuie i ei remunerai.
n cadrul analizei este necesar s se studieze dou aspecte: situaia general a
corelaiei i efectele respectrii sau nerespectrii acestei corelaii.
Pentru analiza situaiei generale a corelaiei se poate folosi indicele de corelaie, care
se exprim astfel:
Iw
Is
Ic = ,
unde: - indicele salariului mediu; Is
- indicele productivitii muncii. Iw
Respectarea corelaiei are loc atunci cnd indicele de corelaie este subunitar (Ic < 1),
n condiiile n care indicele salariului mediu i cel al productivitii muncii sunt supraunitari.
n procesul de analiz este necesar s se studieze i efectele respectrii sau
nerespectrii corelaiei asupra principalilor indicatori economico - financiari:
a) Asupra fondului de salarii la 1000 lei venituri de exploatare:
1. influena productivitii muncii:
1000
W
S
1000
W
S
0
0
1
0
W
Fs
1000 /

= ;
2. influena salariului mediu pe o persoan:
1000
W
S
1000
W
S
1
0
1
1
S
Fs
1000 /

;
b) Asupra profitului din exploatare:
1. influena productivitii muncii:

= 1000
W
S
1000
W
S
1000
Ve
0
0
1
0 1 W
Pe

195
2. influena salariului mediu:

= 1000
W
S
1000
W
S
1000
Ve
1
0
1
1 1 S
Pe

iar prin intermediul acestuia asupra ratei rentabilitii i a altor indicatori de eficien.

10.4. ANALIZA RENTABILITII NTREPRINDERII
Rentabilitatea exprim capacitatea unei firme de a realiza profit. Principalele obiective
ale analizei rentabilitii unei firme sunt: analiza profitului, ca indicator de exprimare a
rentabilitii n mrimi absolute; analiza ratelor de rentabilitate, ca indicatori de exprimare a
rentabilitii n mrimi relative i analiza rentabilitii pe baza punctului critic.
10. 4.1. Analiza profitului
Profitul reprezint raiunea de a fi a unei ntreprinderi. De aceea analiza acestuia
trebuie s reprezinte un obiectiv esenial al oricrei analize economico-financiare. n cadrul
acestei analize vom urmri dou aspecte de baz i anume: analiza profitului total i analiza
profitului aferent cifrei de afaceri.

Profitul total reprezint un indicator sintetic prin care se apreciaz, sub form
absolut, rentabilitatea unei firme. Acesta este analizat din punct de vedere structural i
factorial.
Analiza structural a profitului total al exerciiului ine seama de elementele
componente i de sursele sale de provenien, aa cum sunt ele prezentate n Contul de Profit
i Pierdere. Potrivit acestuia, mrimea profitului total (Pb) se determin astfel:
Pb = Vt Ct.
Pentru analiza dinamicii profitului brut, se pot calcula modificrile absolute i
procentuale intervenite n mrimea acestuia n anul curent fa de anul de baz.
Modificarea profitului total se explic prin modificarea veniturilor totale i a
cheltuielilor totale, ale cror influene se pot calcula cu ajutorul metodei balaniere. Analiza
structural a rezultatului total se poate adnci prin luarea n considerare a influenelor
exercitate de modificarea fiecrei categorii de venituri, precum i a categoriilor de cheltuieli
aferente.
Nivelul profitului total se mai poate stabili prin nsumarea rezultatului de exploatare
(Re) cu rezultatul financiar (Rf) i cu rezultatul extraordinar (Rex):
Pb = Re + Rf + Rex

Analiza factorial a profitului total necesit studierea acestuia cu ajutorul unor
modele de tip determinist, care permit stabilirea factorilor ce influeneaz nivelul i evoluia
sa, precum i msurarea acestor influene. n acest scop, poate fi utilizat urmtorul model:
Rv Vt
Vt
Pb
Vt Pb = = ,
unde:
100
) ri gi (
Rv


= ;
100
Vt
Vex , Vf , Ve
gi = ;
Vex
Pex
,
Vf
Pf
,
Ve
Pe
ri = ,
Rv - profitul mediu ce revine la 1 leu venituri totale;
196
gi structura veniturilor totale;
ri - profitul la 1 leu venituri, pe cele trei categorii de venituri.
Schema factorilor de influen se prezint astfel:
Vt
Pb gi
Rv
ri
Influenele factorilor se calculeaz cu ajutorul metodei substituirilor n lan:
1.
0 0 1
) ( Rv Vt Vt
Vt
Pb
=
2. ) (
0 1 1
Rv Rv Vt
Rv
Pb
=
2.1. ) ' (
0 1
Rv Rv Vt
gi
Pb
=
2.2. ) ' (
1 1
Rv Rv Vt
ri
Pb
=
unde: reprezint profitul mediu brut la 1 leu venituri totale din anul curent, recalculat n
funcie de profitul la 1 leu venituri din anul de baz, pe cele trei categorii de venituri.
' Rv

Deoarece n cadrul profitului ponderea cea mai mare o deine profitul aferent cifrei
de afaceri, ne vom opri n continuare asupra lui. Modelul de analiz se prezint astfel:

= = c ) s ( q p ) s ( q qc qp Pr ,
Schema factorilor cu influen direct se prezint astfel:
q

Pr s

Pentru analiza profitului aferent cifrei de afaceri vom utiliza datele din tabelul
urmtor:
Tabelul 10.5.
Indicatori An baz
An
curent
Cifra de afaceri 10000 12000
Cheltuielile aferente cifrei de afaceri 8500 9900
Producia vndut n perioada curent exprimat
n:
- costurile perioadei de baz;
- preurile perioadei de baz.
-
-

9300
11200

Profitul aferent cifrei de afaceri n cele dou perioade este:
1500 8500 10000 c q p q Pr
0 0 0 0 0
= = =

mii lei
2100 9900 12000 c q p q Pr
1 1 1 1 1
= = =

mii lei
Modificarea absolut a profitului se calculeaz astfel:
600 1500 2100 Pr Pr Pr
0 1
= = = mii lei.
Aceast variaie se datoreaz influenelor factorilor, calculate cu ajutorul metodei
substituirilor n lan:
lei mii 180 1500 12 , 1 1500 Pr I Pr
) c s q p s q ( ) c s q p s q ( . 1
0 q 0
0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1
q
Pr
= = =
= =


unde Iq este indicele volumului produciei vndute, care se calculeaz astfel:
197
12 , 1
10000
11200
p q
p q
I
0 0
0 1
q
= =

=
lei mii 220 12 , 1 1500 ) 9300 11200 (
I Pr
)
c
q p q (
) c s q p s q ( ) c s q p s q ( . 2
q 0 0
1 0 1
0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1
s
Pr
= = =
= =

lei mii 600 ) 9300 9900 ( )
c
q c q (
) c s q p s q ( ) c s q p s q ( . 3
0
1 1 1
0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1
c
Pr
= = =
= =

lei mii 800 11200 12000 p q p q
) c s q p s q ( ) c s q p s q ( . 4
0 1 1 1
1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1
p
Pr
= = =
= =

Creterea volumului fizic al produciei vndute a determinat sporirea profitului aferent
cifrei de afaceri cu 180 mii lei. Aceasta este o consecin fireasc a investiiilor efectuate de
firm i care s-au concretizat n creterea capacitii de producie i a volumului de activitate.
Este un aspect favorabil, semnificnd o cretere a cererii clienilor pentru produsele
ntreprinderii i o sporire a volumului desfacerilor pe pia.
Modificarea structurii produciei vndute a condus la creterea profitului cu 220 mii
lei, ca urmare a creterii ponderii sortimentelor cu un profit pe unitatea de produs mai mare
dect media pe ntreprindere i a scderii ponderii sortimentelor cu un profit pe unitatea de
produs mai mic dect media pe ntreprindere. Cu toate c este o influen pozitiv,
semnificaia sa trebuie apreciat n strns corelaie cu cererea manifestat pe pia pentru
produsele firmei.
Sporirea, n medie, a costurilor pe unitatea de produs a contribuit la reducerea
profitului aferent cifrei de afaceri cu 600 mii lei. Pentru a putea aprecia eficiena acestor
cheltuieli, trebuie s se compare influena costului unitar cu cea a preului de vnzare. n
cazul de fa, se constat o influen mai mare a preurilor, ceea ce nseamn o cretere
superioar a acestora n comparaie cu creterea costurilor. Putem, astfel, concluziona c se
justific majorarea costurilor unitare, ntruct acestea se recupereaz printr-o cretere mai
mare a preurilor.
Majorarea preului de vnzare poate fi determinat fie de mbuntirea calitii
produciei, caz n care atrage i o majorare a costului de producie pe unitatea de produs (ca
urmare a creterii cheltuielilor materiale unitare sau a cheltuielilor salariale unitare), fie de o
situaie conjunctural favorabil a raportului dintre cerere i ofert pe pia. Pentru
ntreprindere, aceast ultim cale de sporire a profitului nu este cea mai indicat, deoarece, n
viitor, creterea concurenei nu va mai permite o asemenea evoluie a preurilor.
10.4.2. Analiza ratelor de rentabilitate
Ratele de rentabilitate sunt indicatori sintetici, prin care se apreciaz sub form
relativ situaia rentabilitii ntreprinderii. Ratele rentabilitii sunt printre cei mai importani
indicatori prin care se apreciaz eficiena activitii unei ntreprinderi, deoarece reflect
rezultatele obinute ca urmare a trecerii prin toate stadiile circuitului economic: aprovizionare,
producie i desfacere, permind efectuarea de comparaii n timp i n spaiu.
Rata rentabilitii, ca indicator de performan, poate avea mai multe forme, n funcie
de modul de raportare a unui indicator de rezultate (profit, indicatori pariali ai rentabilitii)
la un indicator de flux global al activitii (cifra de afaceri, venituri din exploatare, venituri
totale) sau la mijloacele economice avansate sau consumate pentru obinerea rezultatului
respectiv.
Dac avem n vedere de criteriul funcional vom clasifica ratele rentabilitii n rate
ale rentabilitii economice, rate ale rentabilitii financiare, rate ale rentabilitii resurselor
consumate i rate ale rentabilitii comerciale.

198
1. Rata rentabilitii economice msoar performanele totale ale activitii unei
firme, independent de modul de finanare i de sistemul fiscal. Aceast rat se poate exprima
sub mai multe forme, n funcie de modul de exprimare a indicatorului de efort. ntlnim
astfel:
- rata rentabilitii economice a activelor, cnd indicatorul de efort este reprezentat de
activele totale sau cele de exploatare;
- rata rentabilitii economice a capitalului angajat, cnd indicatorul de efort este
reprezentat de capitalul angajat.
a) Rata rentabilitii economice a activelor, se calculeaz ca raport ntre rezultatul
total al exerciiului sau profitul brut total (Pb) i activul total (At), format din activele
imobilizate (Ai) i activele circulante (Ac):
. 100 100
+
+ +
= =
Ac Ai
Pex Pf Pe
At
Pb
Ra
Nivelul su prezint interes, n primul rnd pentru managerii ntreprinderii, care
apreciaz astfel, eficiena cu care sunt utilizate activele disponibile.
Un alt model de analiz factorial se prezint astfel:
100 ) ( =
Vt
Pb
At
Vt
Ra
unde:
Vt
Pb
- profitul mediu la 1 leu venituri totale (rata rentabilitii veniturilor);
At
Vt
- eficiena (viteza de rotaie) a activelor totale;
Influenele factorilor se calculeaz cu metoda substituirilor n lan.

b) Rata rentabilitii economice a capitalului angajat se determin ca raport ntre
rezultatul total al exerciiului sau rezultatul din exploatare i capitalul angajat:
100
Ka
Pe ; Pb
Re =
De nivelul acestei rate sunt interesai, n primul rnd investitorii actuali i cei
poteniali (acionarii i bncile), care o compar cu rentabilitatea unor alte forme de plasament
(dobnzile la depozitele bancare, ctigul din plasarea capitalului la alte ntreprinderi etc.),
dar i managerii, pentru care un nivel ridicat al acestei rate semnific o gestiune eficient a
capitalurilor investite. n acest sens ei compar rata rentabilitii economice cu rata medie a
costului capitalului (Rci), putndu-se ntlni urmtoarele situaii:
- cnd Re > Rci nseamn c activitatea desfurat degaj o rentabilitate economic
superioar costului capitalului, nregistrndu-se o valoare adugat economic pozitiv care
va spori valoarea de pia a ntreprinderii;
- cnd Re < Rci nseamn c rentabilitatea obinut nu poate acoperii solicitrile
furnizorilor de capital, nregistrndu-se o valoare adugat economic negativ i o reducere a
capitalurilor proprii.

2. Rata rentabilitii financiare (Rf) exprim eficiena utilizrii capitalului propriu
al firmei. Din acest considerent, rata rentabilitii financiare prezint o importan deosebit,
n primul rnd, pentru acionari, care apreciaz, n funcie de nivelul acesteia, dac investiia
lor este justificat i dac vor continua s sprijine dezvoltarea firmei prin aportul unor noi
capitaluri sau prin renunarea, pentru o perioad limitat, la o parte din dividendele cuvenite.
Rata rentabilitii financiare este influenat de existena a doi factori, i anume:
- folosirea n cadrul structurii de capital a ntreprinderii a capitalului mprumutat;
- deductibilitatea cheltuielilor cu dobnzile, prin posibilitatea introducerii acestora pe
cheltuielile ntreprinderii (drept cheltuieli financiare) i existena efectului de scut de
impozit.
199
n plus, este necesar ca rata rentabilitii economice s fie superioar costului
capitalului mprumutat, n caz contrar, folosirea capitalurilor mprumutate devenind
ineficient.
Rata rentabilitii financiare se poate calcula prin raportarea profitului net (Pn) la
mrimea capitalului propriu, astfel:
. 100
Kpr
Pn
Rf =
Nivelul acestei rate se compar cu costul capitalului propriu, respectiv cu
rentabilitatea medie ateptat de acionari dac acest capital ar fi fost investit n alt afacere
cu riscuri comparabile.
n cadrul analizei, se poate studia i legtura dintre rata rentabilitii financiare, rata
rentabilitii economice i rata dobnzii, prin intermediul gradului de ndatorare sau al
prghiei financiare i al cotei de impozit pe profit.
Fiecare dintre aceste categorii de rate exprim modul de finanare a unei forme de
capital. Astfel, dac rata rentabilitii economice exprim eficiena utilizrii capitalurilor
investite, rata rentabilitii financiare i rata dobnzii exprim modul de remunerare a celor
dou componente ale acestuia (capitalul propriu i capitalul mprumutat). n condiiile unei
rate a rentabilitii economice date, orice modificare a raportului dintre capitalul propriu i
capitalul mprumutat conduce la modificarea ratei rentabilitii financiare.
Pentru a exprima legtura dintre aceste trei rate, se folosete relaia:
),
100
Ci
- 1 ](
Kpr
D
) Rd - (Re [Re Rf + =
unde: Rd rata dobnzii pentru creditele luate de la bnci;
D datoriile purttoare de dobnzi;
Ci cota de impozit pe profit;
Kpr
D
- levierul sau prghia financiar;
( )
Kpr
D
Rd Re - efectul de levier financiar.
Din aceast relaie, observm c, n funcie de raportul care exist ntre rata
rentabilitii economice i rata dobnzii, efectul de levier financiar va fi pozitiv sau negativ,
adic apelarea la credite bancare va conduce la creterea sau la scderea rentabilitii
financiare. Astfel:
a) Dac Re > Rd, apelarea la capitaluri mprumutate va conduce la creterea
rentabilitii financiare, deoarece efectul de levier financiar va fi pozitiv i va reveni
acionarilor (Rf > Re). n acest caz, ntreprinderea va avea interesul s foloseasc ct mai
multe mprumuturi pentru a beneficia de efectul de levier financiar, ns pn la limita riscului
de insolvabilitate.
b) Dac Re = Rd, apelarea la credite nu va avea nici un efect asupra rentabilitii
financiare, nivelul acesteia fiind egal cu cel al rentabilitii economice, corectat cu cota de
impozit pe profit: Rf = Re(1-Ci).
c) Dac Re < Rd, contractarea unor noi mprumuturi va conduce la reducerea ratei
rentabilitii financiare (Rf < Re), efectul de levier financiar fiind negativ. n acest caz,
activitatea firmei respective se caracterizeaz prin ineficien i va conduce, treptat, la
decapitalizarea sa.
Deci, efectul de levier financiar este pozitiv doar n msura n care rata rentabilitii
economice este superioar ratei dobnzii.

3. Rata rentabilitii resurselor consumate prezint interes pentru managerii
ntreprinderii, care trebuie s asigure o utilizare eficient a resurselor disponibile. Se
200
calculeaz ca raport ntre profitul aferent cifrei de afaceri a ntreprinderii (Pr) i costul
produciei vndute (valoarea cifrei de afaceri exprimat n costuri):
100
) (
) ( ) (
100
Pr

c s q
c s q p s q
c q
Rc .
Rezult c modificarea ratei rentabilitii resurselor consumate se explic, n mod
direct, prin modificarea structurii produciei vndute (s), a costurilor pe produse (c) i a
preurilor de vnzare pe categorii de produse (p). Schema factorilor cu influen direct se
prezint astfel:

s

Rc c

p
Modificarea volumului fizic al produciei vndute pe sortimente (q) nu influeneaz n
mod direct asupra ratei rentabilitii resurselor consumate, deoarece apare i la numrtor i la
numitor, pe ansamblu influena sa fiind nul.
n ceea ce privete modificarea structurii produciei, dei aceasta apare, la rndul su,
att la numrtor, ct i la numitor, influena sa nu este nul, deoarece la numrtor avem
structura produciei vndute exprimat cu ajutorul preului i a costului, n timp ce la numitor
avem structura produciei exprimat numai cu ajutorul costului, ori raportul cost/pre nu este
constant pentru toate produsele i, deci, i cele dou posibiliti de exprimare a structurii sunt
diferite.
Exemplu:
Pentru calculul i analiza acestei rate vom considera urmtorul exemplu:
Tabelul 10.6.
Indicatori An baz An
curent
Cifra de afaceri 10000 12000
Cheltuieli aferente cifrei de afaceri 8500 9900
Volumul produciei vndute n anul curent exprimat
n:
- preurile de vnzare din anul de baz
- costurile din anul de baz
-
-

11200
9300
Profitul aferent cifrei de afaceri 1500 2100
Rata rentabilitii resurselor consumate 17,65% 21,21%

Influenele celor trei factori cu aciune direct se determin astfel:
a) influena modificrii structurii produciei vndute:
0
*
0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 1 1
0 1 1 0 1 1
s
Rc
R R 100
c ) s ( q
c ) s ( q p ) s ( q
100
c ) s ( q
c ) s ( q p ) s ( q
=

% 78 , 2 % 65 , 17 100
9300
9300 11200
=

=
b) influena modificrii costurilor unitare:
* * *
0 1 1
0 1 1 0 1 1
1 1 1
1 1 1 0 1 1
c
Rc
R R 100
c ) s ( q
c ) s ( q p ) s ( q
100
c ) s ( q
c ) s ( q p ) s ( q
=

=
% 30 , 7 100
9300
9300 11200
100
9900
9900 11200
=

=
c) influena modificrii preurilor de vnzare:
**
1
1 1 1
1 1 1 0 1 1
1 1 1
1 1 1 1 1 1
p
Rc
R R 100
c ) s ( q
c ) s ( q p ) s ( q
100
c ) s ( q
c ) s ( q p ) s ( q
=

=
201
% 08 , 8 100
9900
9900 11200
% 21 , 21 =

=
Creterea ratei rentabilitii resurselor consumate poate avea loc prin:
- mbuntirea structurii produselor vndute, prin creterea ponderii produselor a
cror rat a rentabilitii resurselor consumate este superioar ratei medii pe ntreprindere (r
>r );
- reducerea costurilor pe unitatea de produs (c
1
< c
0
);
- creterea preurilor de vnzare, care poate avea loc numai prin creterea calitii
produselor i n corelaie cu evoluia raportului cerere-ofert pentru bunurile respective (p
1
>
p
0
).
n situaia de fa, se observ c preurile de vnzare au avut o influen pozitiv
asupra evoluiei ratei rentabilitii, n timp ce costurile pe unitatea de produs au crescut,
determinnd o reducere a ratei rentabilitii.
4. Rata rentabilitii veniturilor (Rv) exprim profitul total ce revine la 100 lei
venituri. Nivelul su se determin cu relaia:
100
Vt
Pt
Rv =
Prin acest model, urmrim corelaia dintre dinamica profitului i dinamica veniturilor.
Pentru a evidenia influenele factorilor, se folosete metoda substituirilor n lan.
O situaie favorabil se nregistreaz atunci cnd profitul crete ntr-un ritm superior
creterii veniturilor totale.
O variant a ratei rentabilitii veniturilor, circumscris activitii de exploatare, este
rata rentabilitii comerciale (Rcom). Aceast rat exprim eficiena activitii de
comercializare a ntreprinderii, ca rezultat al eforturilor de promovare a produselor i al
politicii de preuri adoptate de ntreprindere.
Dac ne vom referi strict la activitatea de producie i comercializare, adic la profitul
aferent cifrei de afaceri, rata rentabilitii comerciale sau a vnzrilor poate fi exprimat
astfel:
100
p ) s ( q
c ) s ( q p ) s ( q
100
CA
Pr
Rcom

= =

Acest model cuprinde aceiai factori de influen ca i rata rentabilitii resurselor
consumate, situai n aceeai ordine de condiionare: s, c, p. Calculul i interpretarea
influenelor acestor factori se face n mod asemntor ca i n cazul ratei rentabilitii
resurselor consumate, prin aplicarea metodei substituiei n lan.
10.4.3. Analiza rentabilitii pe baza punctului critic
Studiul corelaiei dintre volumul vnzrilor unei firme, costurile de exploatare i
profitul brut, la diverse niveluri ale produciei este cunoscut sub denumirea de analiza cost -
volum - profit sau analiza pragului de rentabilitate. Pragul de rentabilitate, denumit i punct
critic sau punct de echilibru, reprezint acel volum al produciei care permite acoperirea
integral a cheltuielilor efectuate din veniturile obinute, fr a se realiza profit. Pentru a
determina pragul de rentabilitate al unei firme se pot utiliza dou metode: metoda grafic i
metoda algebric.
Pe baza metodei algebrice, mrimea produciei corespunztoare punctului critic se
poate stabili n uniti fizice sau valorice.
n uniti fizice, nivelul produciei corespunztoare punctului critic (q
cr
) se determin,
pe fiecare produs, prin raportarea sumei totale a cheltuielilor fixe (Cf), la diferena dintre
preul de vnzare al produsului (p) i nivelul cheltuielilor variabile pe unitatea de produs (cv),
numit i marja cheltuielilor variabile (mcv):
202
cv p
Cf
q
cr

= sau
mcv
Cf
q
cr
=
n uniti valorice, mrimea cifrei de afaceri corespunztoare punctului critic (CA') se
poate stabili prin raportarea sumei totale a cheltuielilor fixe ale firmei (CF) la diferena dintre
1 i nivelul relativ al cheltuielilor variabile fa de cifra de afaceri total (Ncv), numit i rata
marjei cheltuielilor variabile (Rmv):
Rmv
CF
Ncv
CF
CA
Cv
CF
CA =

=
1
1
'
Analiza pragului de rentabilitate presupune i determinarea nivelului produciei,
respectiv al cifrei de afaceri, la care se poate obine i un anumit profit previzionat (P'). n
acest caz se pot folosi urmtoarele relaii:
mcv
P Cf
cv p
P Cf
q
t
' ' +
=

+
=
Rmv
P CF
CA
Cv
P CF
CA
t
'
1
' +
=

+
= .
Informaiile obinute dintr-o analiz a pragului de rentabilitate pot fi folosite pentru
evaluarea riscului de exploatare la care este supus o firm. n acest scop se poate calcula un
indicator de poziie fa de pragul de rentabilitate.
Indicatorul de poziie se poate determina att sub form absolut cu ajutorul marjei de
siguran (Ms), ct i sub form relativ pe baza indicelui de siguran (Is), astfel:
Ms = CA
1
- CA'; 100
'
1
=
CA
CA
Is
Marja de siguran exprim diferena sau ecartul dintre cifra de afaceri efectiv (CA
1
)
i cifra de afaceri corespunztoare pragului de rentabilitate (CA'). Cu ct acest ecart este mai
mare, cu att ntreprinderea va avea o flexibilitate i o adaptabilitate mai mare la evoluiile pe
termen scurt i mediu nregistrate de sectorul economic n care ea opereaz. Astfel, o cretere
a acestui indicator denot o reducere a riscului de exploatare nregistrat de o anumit firm.
Mrimile calculate pentru marja de siguran i indicele de siguran (coeficient de
volatilitate) se pot compara cu rezultatele obinute din anumite studii statistice efectuate n
acest scop, n funcie de care firmele se pot ncadra n urmtoarele zone de risc:
- dac cifra de afaceri efectiv este cu cel mult 10% mai mare dect cifra de afaceri
critic, firma se afl ntr-o situaie riscant (zon instabil);
- dac cifra de afaceri efectiv este mai mare cu 10 pn la 20% dect cifra de afaceri
critic, firma se afl ntr-o situaie relativ stabil;
- dac cifra de afaceri este cu peste 20% mai mare dect cifra de afaceri
corespunztoare punctului critic, atunci firma se afl ntr-o situaie lipsit de riscuri
semnificative.


BIBLIOGRAFIE

Buglea,A., Lala Popa,I.,Analiz economico-financiar,Ed.Mirton ,Timioara, 2009
Bue,L.,Siminic,M.,Crciumaru,D.,Simion,D.,Ganea,M., Analiz economico-finaciar,
Editura SITECH,Craiova, 2010
Siminic,M.,Diagnosticul financiar al firmei,Ed. Universitaria, Craiova, 2008
Vlceanu,G.,Robu, V.,Georgescu,N., Analiz economico-finaciar, Ed. Economic,
Bucureti, 2006
203