Michael E.

Porter
Brookline, Massachusetts
Ianuarie 1998

Michael E. Porter este autoritatea mondial n domeniul strategiei competitive,
ocupnd locul 1 in lume in Topul Thinkers 50 cei mai importan i gnditori din lumea
a!acerilor. Pro!esor la "arvard i pre edinte al programului pe care aceast coal il
des! oar pentru #E$ din multina ionale, Porter este o legend in lumea a!acerilor i nu
numai. Pe lng consilierea unor companii de renume,el lucrea% n pre%ent cu #ongresul
american pentru de!inirea politicilor economice ale &tatelor 'nite. Este, de asemenea, co
pre edinte al (aportului glo)al privind competitivitatea clasament anual privind
competitivitatea i perspectivele de crestere a mai mult de 100 de ri.

#artea de !a a)ordea% *ocul interac+iunilor dintre tipurile de avanta* concuren+ial
cost ,i di!eren+iere ,i domeniul activit+ilor unei !irme. -vanta*ul concuren+ial descrie
modul n care o !irm poate s aleag ,i s implemente%e o strategie generic pentru a
reali%a ,i sus+ine avanta*ul concuren+ial. .nstrumentul de )a% pentru diagnosticarea
avanta*ului concuren+ial ,i gsirea modalit+ilor de ampli!icare a acestuia este lan+ul
valoric, care descompune !irma n activit+ile separate pe care aceasta le des!,oar pentru
proiectarea, producerea, marketingul ,i distri)uirea produsului su. &!era de acoperire a
activit+ilor unei !irme, pe care eu o numesc domeniu concuren+ial, poate avea un rol de
mare in!luen+ n avanta*ul concuren+ial, prin in!luen+a sa asupra lan+ului valoric. /oi
arta cum poate un domeniu ngust 0concentrare1 s cree%e avanta* concuren+ial prin
adaptarea lan+ului valoric, ,i cum poate un domeniu mai larg s ampli!ice avanta*ul
concuren+ial prin e2ploatarea rela+iilor de interdependen+ dintre lan+urile valorice care
deservesc segmente di!erite, ramuri economice di!erite sau %one geogra!ice di!erite. #hiar
dac tratea% avanta*ul concuren+ial, aceast carte nuan+ea% capacitatea practicianului de
a anali%a ramurile ,i concuren+ii, constituinduse ast!el ntro completare a cr+ii mele
anterioare.

#artea este structurat n patru pr+i. Prima parte descrie tipurile de avanta*
concuren+ial ,i modul n care o !irm poate s le reali%e%e. Partea a ..a anali%ea% cadrul
concuren+ial din interiorul unei ramuri economice ,i e!ectul pe carel e2ercit asupra
avanta*ului concuren+ial. Partea a ...a tratea% domeniul concuren+ial care acoper ramuri
nrudite, sau modul n care strategia corporativ poate contri)ui la avanta*ul concuren+ial
al unit+ilor de activitate. Partea a ./a de%volt pro)lematica implica+iilor de ansam)lu
pentru strategia concuren+ial, inclusiv modalit+i de a !ace !a+ incertitudinii ,i de
m)unt+ire sau aprare a po%i+iei.

Capitolul 1
1
-tt din perspectiva conceptelor ,i modelelor teoretice, ct ,i din cea a realit+ii
!aptice, concuren+a este asociat sistemului economic de pia+. #ele dou criterii pe )a%a
crora este apreciat natura unei economii ca !iind de pia+ sunt, pe deo parte, e2isten+a
concuren+ei n economia respectiv, ,i, pe de alt parte, !ormarea pre+urilor prin
con!runtarea cererii cu o!erta.
3n literatura de specialitate sau propus numeroase moduri de a de!ini concuren+a, dar,
este punerea n eviden+ a urmtoarelor sale iposta%e4
concuren+a ca tip de rela+ie ntre agen+ii economici5
concuren+a ca atri)ut al comportamentului unui agent economic elementar
0comportamentul concuren+ial15
concuren+a ca situa+ie caracteristic a mediului de a!aceri 0mediul concuren+ial1.
#a tip de rela+ie ntre agen+ii economici concre+i, concuren+a pre%int un caracter
tensional, de rivalitate5 agen+ii implica+i se con!runt pentru a ocupa, men+ine sau
e2tinde po%i+ii de pia+ care, n !inal, se vor dovedi accesi)ile numai unora dintre ei. 6e
aceea, anali%a strategic la nivel de !irm, metodologia clasic, )a%at pe punctele !orte,
punctele sla)e, ,anse ,i pericole 0&7$T1, plasea% !irmele rivale la originea amenin+rilor
semni!icative pentru succesul oricrei strategii adoptate.

6in punct de vedere al comportamentului de pia+, concuren+a este aceea care
determin pe !iecare agent economic s,i promove%e e2clusiv propriul interes.
#omportamentul concuren+ial deriv din natura sistemului economic )a%at pe regulile
pie+ei5 considerentele de ra+ionalitate presupun, din parte !iecrei !irme, nu doar
urmrirea unui interes propriu a)stract ,i unilateral, ci a unui interes concret ,i continuu
rede!init, constnd n o)+inerea de avanta*e concuren+iale n raport cu rivalii, re!eritoare
la4 cota de pia+, avansuri tehnologice, domina+ia prin costuri, !ideli%area unei anumite
clientele, reputa+ia pentru e2celen+a produselor sau serviciilor o!erite, etc
8&trategia concuren+ial a unei !irme este cea sta)ilit ,i urmat de ctre aceasta
n vederea do)ndirii succesului pe pia+, respectiv a unor avanta*e !a+ de !irmele
rivale.9
&trategiile concuren+iale ale !irmelor pre%int cteva caracteristici ale orientrii ,i
mani!estrii a!ectelor lor pe pia+ ,i anume4
: sunt sta)ilite n !unc+ie de capacitatea managementului de vr! al !irmelor de
repre%entare corect ,i de previ%ionare realist , tendin+elor ce se mani!est pe
pia+, de e2isten+a unor !or+e stimulatoare ,i a unor restric+ii n mediul socio ;
economic, precum ,i re%ultatele generale de aplicare strategiilor respective5
: au cele mai mari ,anse de succes atunci cnd se a2ea% pe competen+ele
distinctive de+inute de !irme, ceea ce !ace c imitarea sau contracararea lor de alte
!irme s !ie sim+itor ngreunat ,i, n consecin+, !r prea mari ,anse de succes5
: sunt sta)ile atta timp ct asigur reali%area unor per!orman+e economico ;
!inanciare )une ,i progresive sau cel pu+in, men+inerea po%i+iei do)ndite pe pia+5
: sunt modi!icate ori de cte ori !or+ele competitive de pe pia+ ,i intensi!ic
2
ac+iunea, cu alte cuvinte atunci cnd unele !irme rivale se anga*ea% n noi
strategii5
: inter!er cu strategiile !irmelor rivale ,i cu tendin+ele mani!estate pe pia+, n
sensul c sunt determinate pro!und de acestea ,i, la rndul lor, le in!luen+ea% la
un nivel compara)il de intensitate5
3n consecin+, strategia !iecrei !irme de pe pia+ este, deopotriv, activ ,i
reactiv n raport cu pia+a n ansam)lu ,i cu !iecare dintre !irmele rivale n parte.
Ela)orarea unei strategii concuren+iale este echivalent cu gsirea unei !ormule
pentru modul n care !irma va concura, ,i va sta)ili o)iectivele ,i ,i va !ormula politicile
prin care s,i ndeplineasc o)iectivele.
3n lucrarea 8&trategie concuren+ial9 M. Porter de!ine,te metoda clasic de
ela)orare a strategiei concuren+iale ca 8o com)ina+ie de scopuri 0o)iectiv1 ,i mi*loace
prin care !irma ncearc s,i ating aceste scopuri9. -ceast metod este
ilustrat n !igurile 1.1 ,i 1.<.
8(oata strategiei concuren+iale9 constituie un instrument pentru pre%entarea
3
elementelor ; cheie ale strategiei concuren+iale ale unei !irme. 3n centrul ro+ii sunt trecute
o)iectivele !irmei, ele re!lectnd modul n care !irma dore,te s concure%e ,i scopurile
economice ,i neeconomice pe care le urmre,te. &pi+ele ro+ii cuprind politicile cheie prin
care !irma inten+ionea% s,i ndeplineasc o)iectivele propuse. #onducerea va hotr, n
!unc+ie de natura !irmei, modul n care va !ormula aceste politici opera+ionale cheie5 o
dat speci!icate, conceptul de strategie poate !i utili%at pentru ghidarea ntregului
compartiment al !irmei ca ,i n ca%ul unei ro+i o)i,nuite, spi+ele 0politicile1 pornesc din
centrul ro+ii 0o)iective1 ,i tre)uie s ai) legturi unele cu altele, n ca% contrar roata
neputnd s se nvrt.

=igura 1.<. arat c ela)orarea unei strategii concuren+iale implic luarea n
considerare a patru !actori cheie care constituie limitele a ceea ce !irma poate s reali%e%e
cu succes. -tuurile ,i sl)iciunea !irmei sunt repre%entate de activele ,i de cali!icrile de
care dispune !irme n raport cu concuren+ii, inclu%nduse aici resursele !inanciare,
nivelul tehnologic, imaginea mrcii, etc. /alorile personale ale organi%a+iei sunt
repre%entate de motiva+iile ,i de nevoile directorilor e2ecutivi ,i ale celorlalte persoane
care tre)uie s aplice strategia aleas. -tuurile ,i sl)iciunile !irmei com)inate cu valorile
determin limitele interne ale strategiei concuren+iale pe care o !irm poate s o adopte cu
4
succes.
&ectorul ,i mediul n care !unc+ionea% !irma constituie !actorii e2terni care
in!luen+ea% ela)orarea strategiei. $ca%iile ,i amenin+rile din respectivul sector de
activitate de!inesc mediul concuren+ial, cu riscurile ,i ,ansele de c,tig asociate lui.
>ivelul social al a,teptrilor re!lect impactul pe care l au asupra !irmei aspecte ca
politica guvernamental, preocuprile sociale, comportamentele speci!ice grupurilor
sociale, etc. =irma tre)uie s +in cont de cei patru !actori nainte de a ela)ora ,i aplica un
set realist de politici ,i o)iective.
Prima parte
Capitolul 2 pre%int conceptul de lan+ valoric ,i arat cum poate !i utili%at ca
instrument !undamental n diagnosticarea avanta*ului concuren+ial. #apitolul arat cum se
descompune !irma n activit+ile care se a!l la )a%a avanta*ului concuren+ial ,i identi!ic
legturile dintre activit+i care sunt esen+iale pentru avanta*ul concuren+ial. 6e asemenea,
arat rolul domeniului concuren+ial n in!luen+area lan+ului valoric ,i cum pot coali+iile cu
alte !irme s repre%inte un su)stitut pentru ndeplinirea n plan intern a activit+ilor din
cadrul lan+ului. 6e asemenea, capitolul anali%ea% pe scurt utili%area lan+ului valoric n
proiectarea structurii organi%atorice.
-vanta*ul concure+ial nu este un su)iect nou, deoarece multe cr+i despre
economia a!acerilor se ocup de el, direct sau indirect. #ontrolul costurilor este de mult
n aten+ia economi,tilor, la !el ca di!eren+ierea ,i segmentarea. Marketingul, produc+ia,
controlul, !inan+area ,i multe alte activit+i dintro !irm de+in un rol n avanta*ul
concuren+ial. #ercetarea de lung tradi+ie e!ectuat n domeniul politicii de a!aceri ,i al
economiei industriale are multe de spus n privin+a acestui su)iect. -vanta*ul concuren+ial
nu poate !i n+eles ns cu adevrat, !r com)inarea tuturor acestor discipline ntro
optic de ansam)lu asupra ntregii !irme.
&urse poten+iale de avanta* concuren+ial e2ist peste tot n !irm. =iecare
departament, spa+iu de produc+ie, !ilial sau alt unitate organi%atoric are un rol care
tre)uie n+eles. -vanta*ul concuren+ial re%ult din multele activit+i separate pe care le
e2ecut o !irm pentru proiectarea, produc+ia, marketingul, livrarea ,i sus+inerea asigurat
produselor sale. =iecare dintre aceste activit+i poate contri)ui la po%i+ia relativ de cost a
unei !irme ,i poate s cree%e o )a% pentru di!eren+iere. 'n avanta* de cost, spre e2emplu,
poate re%ulta din surse att de disparate cum ar !i un sistem cu costuri sc%ute de
distri)u+ie !i%ic, un procent de asam)lare e2trem de e!icient sau o organi%are superioar
a activit+ii personalului din vn%ri. 6i!eren+a poate re%ulta din !actori tot att de diver,i,
printre care procurarea unor materii prime de nalt calitate, un sistem receptiv de
nregistrare a comen%ilor sau o proiectare superioar a produsului.
Potrivit specialistului Michael Porter, avanta*ul concuren+ial al unei !irme
se reduce, n esen+, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se
di!eren+ia% prin calit+ile sale, de produsele similare o!erite de concuren+i.Pentru a !i
via)il, avanta*ul competitiv este necesar s !ie dura)il, s poat !i sus+inut o perioad
ndelungat. 3n ca% contrar, nu este un avanta* competitiv de tip strategic, ci un avanta*
temporar, )a%at pe valori!icarea unei oportunit+i trectoare sau pe o
5
con*unctur !avora)il. (e!erinduse la condi+iile interna+ionali%rii activit+ilor
economice, Michael Porter, n lucrarea , su)linia% strnsele interdependen+e dintre
avanta*ul competitiv autohton al !irmei ,i cel interna+ional, prin prisma caracteristicilor
economiei na+ionale implicate. -st!el, e2ist patru categorii de !actori ai mediului
economic na+ional care !avori%ea% sau de!avori%ea% o)+inerea de avanta* competitiv de
ctre !irm, a,a cum re%ult din !igura 1.?.

=ig 1.?.Principalii !actori care determinavanta*ul competitiv
Pe lng ace,tia, Porter mai men ion% al+i doi !actori importan+i4 ,ansa
,i guvernul.
&peciali,tii a*ung la urmtoarea conclu%ie4 !irmele do)ndesc avanta* competitiv
atunci cnd +ara, unde ,i au sediul, permite ,i contri)uie la acumularea cea mai rapid de
competen+e ,i active speciali%ate.
3n conclu%ie avanta*ul competitiv este componen+a invi%i)il cu caracter sintetic
a strategiei, ceea ce con!er, via)ilitate ,i competitivitate !irmei pe termen lung.

Capitolul 3 descrie modul n care o !irm poate o)+ine un avanta* dura)il de cost,
artnd cum se utili%ea% lan+ul valoric pentru a n+elege mecanismul costurilor ,i
implica+iile pentru strategie. 3n+elegerea mecanismului costurilor este necesar nu numai
pentru a m)unt+i po%i+ia relativ de cost a unei !irme, ci ,i pentru a pune n lumin
costul di!eren+ierii.

@an+ul de valori repre%int procesul de creare a valorii adugate la produse prin
des!,urarea activit+ii de )a% ,i au2iliare.M. Porter consider c ntreprinderea se
constituie ca un ansam)lu de ac+iuni derulate pentru a concepe, a !a)rica ,i a comerciali%a
produse, activit+i speci!ice ,i interdependente care creea% valoare adugat ,i pro!it.

6
6iagnosticul prin linia de valoare pentru client, o no+iune speci!ic metodei lui M.
Porter, reali%ea% un decupa* al ntreprinderii n activit+ile de!initorii care pot crea
valoarea pentru client.

-ceste activit+i sunt4
activit+i principale4 achi%i+ie, produc+ie, vn%are5
activit+i logistice, de sus+inere a activit+ilor principale4 aprovi%ionarea,
de%voltarea tehnologic, in!rastructura ,i gestiunea resurselor umane.
-ctivit+ile din am)ele categorii ,i pot aduce aportul la crearea valorii pentru client.

Capitolul 4 descrie cum poate o !irm s se di!eren+ie%e !a+ de concuren+ii si. @an+ul
valoric o!er o metod de identi!icare a surselor de di!eren+iere care stau la dispo%i+ia unei
!irme, ,i a !actorilor !undamentali care i diri*ea% evolu+ia. @an+ul valoric al
cumprtorului constituie cheia pentru n+elegerea )a%ei pro!unde a di!eren+ierii crearea
de valoare pentru cumprtor prin scderea costului suportat de cumprtor sau
m)unt+irea per!orman+ei pentru cumprtor. 6i!eren+ierea re%ult att din unicitatea
e!ectiv n crearea valorii pentru cumprtor, ct ,i din capacitatea de a semnala valoarea
respectiv n a,a !el nct cumprtorii so perceap.
@inia valorii a lui M. Porter repre%int o anali% cantitativ ,i calitativ a avanta*elor
concuren+iale, o!erind strategiei claritate ,i !le2i)ilitate n interpretarea re%ultatelor.
Linia de valori
-ctivit+ile principale ale ntreprinderii con!orm lan+ului de valori sunt4
@ogistica intern 0intrrile4 materia prim, utila*ul, echipamentul, etc.15
7
Producerea 0procesul de producere, asam)larea, am)alarea produselor, controlul15
@ogistica e2tern 0distri)u+ia, gestiunea comen%ilor, transportul, livrarea15
#omerciali%area 0ansam)lul de activit+i care permit achi%i+ionarea produselor de
ctre client, pu)licitatea, gestiunea re+elelor de vn%are15
&erviciile 0instalarea, garan+iile, etc.1
Capitolul 5 investighea% rela+ia dintre tehnologie ,i avanta*ul concuren+ial.
Tehnologia este omnipre%ent n lan+ul valoric ,i *oac un rol de mare in!luen+ n
determinarea avanta*ului concuren+ial, att a celui de cost ct ,i a celui de di!eren+iere.
#apitolul arat cum poate schim)area tehnologic s in!luen+e%e avanta*ul concuren+ial,
precum ,i structura ramurii. Totodat, descrie varia)ilele care modelea% calea schim)rii
tehnologice n interiorul unei ramuri. #apitolul descrie apoi cum poate o !irm s,i
aleag o strategie de tehnologie pentru a,i ampli!ica avanta*ul concuren+ial, a)ordnd
op+iunea de a deveni 0sau nu1 un lider tehnologic ,i utili%area strategic a acordrii de
licen+e pentru tehnologie. Este de%voltat ideea avanta*elor ,i de%avanta*elor primului
inovator, pentru a scoate n eviden+ poten+ialele riscuri ,i recompense ale introducerii
oricrei schim)ri n modul n care o !irm !ace concuren+.
Capitolul 6 anali%ea% selectarea concuren+ilor, sau rolul concuren+ilor n ampli!icarea
avanta*ului concuren+ial ,i ntrirea structurii ramurii. #apitolul arat de ce pre%en+a
concuren+ilor potrivi+i poate !i )ene!ic pentru po%i+ia concuren+ial a unei !irme. &e
descrie cum pot !i identi!ica+i concuren+ii 8)uniA ,i cum pot !i in!luen+a+i diver,ii
concuren+i cu care se con!runt !irma. Totodat, se arat cum poate o !irm s decid ce
cot de pia+ ar tre)ui s,i pstre%e, ceea ce repre%int un su)iect de mare importan+,
dat !iind c o cot !oarte ridicat de pia+ nu este dect rareori optimal.
E!ectul muncii sau numit ,i procesul de !ormare a personalului care contri)uie la
reduceea costurilor de producere const n posi)ilitatea atingerii liderismului n
minimi%area costurilor prin acumularea e2perien+ei salaria+ilor implica+i n procesul de
!a)ricare multipl a unui singur tip de produs.
-cumularea e2perien+ei contri)uie la reducerea cheltuielilor necesare pentru crearea
produsului. -cest lucru poate !i atins ca re%ultat al !ormrii, instruirii personalului la locul
de munc.
&ursele o)+inerii e!ectului de munc pot !i4
E!icacitatea lucrului uman este n strns legtur cu ameliorarea proceselor de
reali%are a opera+iilor de munc care sunt utili%ate de salariat5
&peciali%area metodelor de lucru contri)uie la ameliorarea productivit+ii muncii5
.mplementarea noilor procese de produc+ie. .nova+iile tehnologice, automati%area
proceselor de produc+ie5
'tili%area e!icient a utila*elor.
Partea a II-a a cr+ii ncepe cu capitolul 7, care anali%ea% cum pot !i determinate
segmentele de pia+. 3n aceast anali% se serve,te de capitolele ? ,i B, deoarece
8
segmentele re%ult din di!eren+ele intraramur n materie de tre)uin+e ale cumprtorului
,i comportament al costurilor. &egmentarea este evident hotrtoare pentru alegerea
strategiilor de concentrare, precum ,i pentru evaluarea riscurilor pe care ,i le asum
!irmele cu domenii+int variate. #apitolul arat cum pot !i identi!icate strategiile de
concentrare pro!ita)ile ,i suscepti)ile de !i aprate.
Capitolul 8 anali%ea% !actorii determinan+i ai su)stitu+iei ,i modul n care o !irm
poate s,i su)stituie produsul propriu altui produs sau s se apere n !a+a unei amenin+ri
din partea unui produs su)stituent. &u)stitu+ia, una dintre cele cinci !or+e concuren+iale,
este poten+at de *ocul interac+iunilor dintre urmtoarele trei elemente4 valoarea relativ a
unui su)stitut comparat cu costurile proprii, costurile de nlocuire ,i modul n care
cumprtorii individuali evaluea% )ene!iciile economice ale su)stitu+iei. -nali%a
su)stitu+iei este de importan+ capital n gsirea unor modalit+i de lrgire a grani+elor
ramurii, de eviden+iere a acelor segmente de ramur care comport riscuri de su)stitu+ie
mai mici dect altele, ,i de ela)orare a unor strategii de promovare a su)stitu+iei sau de
aprare mpotriva unei amenin+ri din partea unui produs su)stituent. Prin urmare,
n+elegerea su)stitu+iei este important att pentru lrgirea ct ,i pentru ngustarea
domeniului. -nali%a su)stitu+iei se !olose,te de materia capitolelor ?C.
Partea a IIIa a cr+ii ncepe cu capitolul D, primul dintre cele patru capitole despre
strategia corporativ pentru !irma diversi!icat. Preocuparea central a strategiei
corporative este modul n care pot !i !olosite rela+iile de interdependen+ dintre unit+i de
activitate pentru crearea avanta*ului concuren+ial.
$ !irm, prin strategia sa general, preci%ea% ce domenii de a!aceri va a)orda ,i
cum vor !i distri)uite resursele ei ntre aceste domenii. -poi, pentru !iecare domeniu de
9
a!aceri avut n vedere sau pentru !iecare unitate care operea% ntrun domeniu de a!aceri
distinct !irma sta)ile,te ac+iunile pe care inten+ionea% le ntreprind pentru a !i
competitiv n domeniu, adic ela)orea% o strategie concuren+ial sau de a!aceri .
Capitolul ! e2plic logica strategic a rela+iilor de interdependen+. &unt descrise cele
trei tipuri de rela+ii de interdependen+ care e2ist ntre ramuri economice ,i se e2plic de
ce importan+a lor a crescut dea lungul timpului. -poi, se arat cum poate !i evaluat
nsemntatea rela+iilor de interdependen+ pentru avanta*ul concuren+ial.
Capitolul "# a)ordea% implica+iile rela+iilor de interdependen+ pentru strategia pe
ori%ontal, adic strategia care cuprinde mai multe unit+i de activitate distincte. $ !irm
cu multiple unit+i de activitate n ramuri nrudite tre)uie s,i !ormule%e strategii la nivel
de grup, sectorial ,i corporativ, care s coordone%e strategiile unit+ilor individuale.
#apitolul descrie principiile pe )a%a crora se !ace acest lucru, precum ,i implica+iile
rela+iilor de interdependen+ asupra diversi!icrii n ramuri noi de activitate.

Capitolul "" descrie modul n care pot !i e!ectiv reali%ate rea+iile de interdependen+
dintre unit+i de activitate. 3n drum apar multe impedimente organi%atorice, ncepnd cu
prote*area teritoriului propriu ,i mergnd pn la !acilit+i nepermise. #apitolul identi!ic
n detaliu aceste impedimente ,i arat cum pot !i dep,ite prin ceea ce numesc eu
organi%a+ia ori%ontal. =irmele care concurea% n ramuri nrudite tre)uie s ai) o
organi%are pe ori%ontal care s lege laolalt unit+ile lor de activitate, ,i care s
suplimente%e, !r a nlocui, organi%area ierarhic menit s le administre%e ,i s le
controle%e.

Capitolul "2 tratea% un ca% special, dar important, de rela+ii de interdependen+, n
care produsul unei ramuri economice este utili%at sau achi%i+ionat mpreun cu produse
complementare. #apitolul descrie circumstan+ele n care o !irm tre)uie s controle%e ea
ns,i produsele complementare, mai degra) dect s permit altor !irme s le !urni%e%e.
Totodat, este e2aminat strategia de o!ert unitar, adic vn%area mpreun a unor
produse separate, o!erite su) !orma unui singur pachet, ,i circumstan+ele n care se poate
considera adecvat o asemenea strategie. 3n !ine, capitolul e2aminea% su)ven+ionarea
ncruci,at, adic sta)ilirea unor pre+uri care s re!lecte rela+ia dintre produsele
complementare, mai degra) dect !i2area separat a !iecrui pre+.


Partea a I$a a cr+ii utili%ea% conceptele din aceast lucrare ,i din &trategia
concuren+ial pentru a ela)ora principii generale destinate strategiei o!ensive ,i celei
de!ensive.
=irmele, n calitate de competitori care se con!runt pe pia+a speci!ic !iecrei
industrii, pre%int diversitate aprecia)il n ceea ce prive,te !or+a lor competitiv ,i
po%i+ia ocupat n cadrul industriei de pro!il. Totu,i, n ciuda acestei diversit+i, M. Porter
a eviden+iat trei tipuri de strategii aplicate de !irme la nivelul unit+ilor de a!aceri
10
strategice4
1. de lider n domeniul costurilor5
<. de di!eren+iere a produselor, serviciilor5
?. de !ocali%are pe un segment particular de pia+.
&trategia de lider n domeniul costurilor este o strategie prin care o !irm ,i
propune s produc ,i s des!ac produsele sau serviciile sale avnd costuri mai mici
dect cele ale concuren+ilor ei de pe ntreaga pia+. $ asemenea per!orman+ se poate
reali%a prin acordarea unei aten+ii deose)ite metodelor de produc+ie, cheltuielilor
indirecte, clien+ilor marginali, precum ,i prin ra+ionali%area costurilor n unele domenii ca
marketingul ,i cercetareade%voltarea.
&trategia de di!eren+iere const n reali%area unor ast!el de produse sau servicii
care s !ie percepute ca unice n domeniile de a!aceri respective. Multe sunt aspectele
prin care se poate di!eren+ia un produs sau serviciu4 imaginea de marc, tehnologia
utili%at, calitatea deose)it a produselor, serviciile post vn%are ,i altele.
&trategia de !ocali%are este urmat de o unitate de a!aceri din cadrul unei !irme
atunci cnd aceasta ,i concentrea% activitatea asupra unui grup de cumprtori speci!ici,
unui segment al liniei de produse sau unei pie+i geogra!ice. #aracteristica distinctiv a
acestui tip de strategie const n !aptul c !irma se speciali%ea% n servirea numai a unei
pr+i din pia+a total speci!ic industriei respective

Capitolul "3 anali%ea% pro)lema !ormulrii strategiei concuren+iale n condi+ii
semni!icative de incertitudine. Este de!init conceptul scenariilor de ramur ,i se arat cum
pot !i construite scenarii care s elucide%e gama viitoarelor structuri de ramur posi)ile.
-poi, sunt descrise pe scurt modalit+ile alternative prin care o !irm poate !ace !a+
incertitudinii n alegerea strategiei sale. &trategia concuren+ial este mai e!icace dac
e2ist o anali% e2plicit a gamei posi)ile de scenarii la nivel de ramur, ,i o recunoa,tere
a gradului de concordan+ sau neconcordan+ a strategiilor pentru gestionarea situa+iei n
scenarii di!erite.
-vanta*ul concuren+ial se ncheie cu o anali% detaliat a strategiei de!ensive ,i a celei
o!ensive.

Capitolele "4 %i "5 servesc la reunirea multora dintre capitolele celelalte. #apitolul 1B,
pe tema strategiei de!ensive, descrie procesul prin care este atacat po%i+ia unei !irme ,i
tacticile de aprare disponi)ile pentru respingerea sau anihilarea unui concurent. #apitolul
de%volt apoi implica+iile acestor idei pentru o strategie de!ensiv. #apitolul 15 arat cum
se atac liderul unei ramuri. &unt de!inite condi+iile pe care tre)uie s le ndeplineasc o
!irm pentru a ataca un lider, ,i metodele de schim)are a regulilor concuren+ei pentru ca
atacul s se des!,oare cu succes. -celea,i principii pe care le presupune atacarea unui
lider pot !i utili%ate ,i n strategia o!ensiv mpotriva oricrui concurent.
11
#onclu%ii
Prin avanta*ul competitiv se desemnea% reali%area, de ctre o !irm, a unor produse
sau servicii superioare dintrun punct de vedere semni!icativ pentru consumatori,
comparativ cu o!ertele de articole similare ale ma*orit+ii concuren+ilor.

Pentru a putea sta)ilii un avanta* competitiv, orice !irm care dore,te acest lucru,
tre)uie s ,i !i2e%e !oarte clar strategia pe care o va adopta. Prin strategie putem
identi!ica ansam)lul o)iectivelor ma*ore ale organi%a+iei pe termen lung, principalele
modalit+i de reali%are, mpreuna cu resursele alocate, n vederea o)+inerii avanta*ului
competitiv potrivit misiunii organi%a+iei.

$)+inerea e!ectiv a avanta*ului competitiv, are con!orm literaturii de specialitate ca
surs ; inovarea ; n sensul cel mai larg al no+iunii. .novarea se poate re!eri la nnoirea
produsului, a tehnologiei, a echipamentelor, a managementului, a !ormelor de
comerciali%are, a modalit+ilor de!inan+are, a structurii de personal etc. 3n realitate, prinde
tot mai mult teren ideea c prin opera+iunea strategic se prevede tocmai modalitatea de
inovare, prin care se reali%ea% avanta*ul competitiv.
@egtura dintre strategie ,i avanta*ul competitiv este att de puternic ,i de direct
nct strategia este adesea de!init drept Ecutarea avanta*ului competitiv9. -vanta*ul
competitiv este acel ceva care permite !irmei s o)+in pro!ituri peste media
domeniuluiFramurii de activitate n care operea%. Gndirea strategic o!er o a)ordare
mai echili)rat att asupra consumatorilor, ct ,i asupra concuren+ilor, ca surs a
avanta*ului competitiv.
-st%i, la mai mult de un deceniu de la pu)licarea -vanta*ului concuren+ial, ideile din
carte continu s,i !ac drum n realitatea practic. 3n domeniul concuren+ei ,i al
strategiei,se mani!est o puternic tendin+ de dihotomi%are a !actorilor e2terni 0structura
ramurii ,i po%i+ionarea1 ,i a celor interni 0competen+e de )a%, resurse critice1. @ucrarea
o!er sistemul structural necesar pentru descrierea ,i evaluarea strategiei, legndo de
comportamentul !irmei ,i n+elegnd sursele de avanta* competitiv. Ea asigur
!undamentul necesar pentru a merge mai n pro!un%ime.
12