ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE FINANE, ASIGURRI, BNCI I BURSE DE VALORI

Bucureti, 2014
Motivarea personalului
n organizaiile europene






Profesor coordonator: Proiect realizat de:
Lect. Univ. Ceptureanu Eduard Grigore Dorina

2

CUPRINS


1. Introducere......................................................................................................................pag. 3
2. Formele motivaiei..........................................................................................................pag. 3
3. Teorii motivaionale........................................................................................................pag. 4
3.1 Teorii motivaionale clasice.....................................................................................pag. 5
3.2 Teorii motivaionale moderne..................................................................................pag. 6
4. Motivarea personalului n diferite tri europene.............................................................pag. 7
5. Concluzii.........................................................................................................................pag. 8
6. Bibliografie......................................................................................................................pag. 9
7. Anexe.............................................................................................................................pag.10



3

1. Introducere

Potrivit acestor timpuri, organizaiile sunt ntr-o continu schimbare. Ele se confrunt
adesea cu prioriti conflictuale sau cu apariia unor presiuni n cadrul obinerii rezultatelor i
performanelor. Succesul sau eecul organizaiilor sunt strns legate de comportamentul
angajailor, de modalitatea pe care o abordeaz n situaiile cu care se confrunt, de modul n
care acioneaz acetia.
Pentru ca o organizaie s se ndrepte spre succes, managerii trebuie s se implice, i
cum succesul este strns legat de comportamentul angajailor, acetia managerii, trebuie s-
i motiveze personalul. Ei trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor
grupuri de angajai. Datorit faptului c n prezent se dispune de o cantitate uria de
informaii, managerii ar trebui s aib n considerare crearea unei echipe de prim mn
pentru a putea identifica i profita de oportuniti, i de asemenea aceast echip s ajute la
rezolvarea problemelor aprute.
n prezent, mediul economic ntlnete multe probleme, dar cea mai important,
prioritar a spune, este reprezentat de motivare. n ziua de astzi personalul nu mai este
interesat s lucreze ore suplimentare, s fie punctual sau s fac i altceva ce nu intr n
atribuiile lui. Vechea credin era c dac plteti oamenii n mod corespunztor, ei vor fi
motivai, ns n zilele noastre s-a mai demonstrat c persoanele nu muncesc numai pentru
bani dei acesta este principalul scop, ci i pentru a fi satisfcui de ceea ce fac, i de locul
unde i petrec majoritatea timpului. Aadar, nu ncape ndoial c motivarea este parte
component a celor mai importante i complexe elemente ale managementului.
Prin motivare se nelege corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului
din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor atribuite. Pe de alt parte motivaiile sunt acele elemente, fie ele formale
sau informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care managerii mpreun cu
proprietarii le ofer angajailor. Prin oferirea acestor motivaii, se ncearc satisfacerea
anumitor nevoi ale personalului, fie ele individuale, fie de grup, astfel determinndu-i pe
angajai, ca prin eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la
derularea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei.



2. Formele motivaiei

n funcie de obiectul raportrii exist mai multe forme de descriere a motivaiei, care de
regul se grupeaz pe perechi opuse, dou cte dou.
Cea mai important pereche care pune n valoare efectele laudelor i recompenselor pe
de-o parte i, efectele ameninrilor i mustrrilor pe de alt parte este reprezentat de
motivaia pozitiv fa de motivaia negativ.
Cu alte cuvinte, motivaia pozitiv aduce cu sine mulumiri, laude, ceremonii, acordarea
de titluri, n prezent aceastea fiind mai puin importante, precum i promovri, prime, cot
4

parte din profit, mriri de salariu, reprezentnd cele mai puternice atribute ale motivaiei
pozitive.
La polul opus, motivaia negativ duce la folosirea ameninrilor, mustrrilor i a
pedepselor, asociindu-se cu efecte ca reduceri de salariu, amenzi, retrogradri. Chiar dac este
o abordare primitiv, nc face parte din intrumentarul motivaional.
n cazul n care raportarea se face la proveniena sursei care genereaz motivaia
ntlnim perechea format din motivaia intrinsec ( direct ) i motivaia extrinsec
( indirect ).
n situaia n care sursa generatoare se afl n trebuinele i nevoile personale ale unui
individ i este solidar cu activitatea desfutat de acesta vorbim de motivaie intrinsec.
Caracteristica acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea
aciunii adecvate acesteia, fiind deci solidar cu procesul muncii. De exemplu, dorina de a
elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui
sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de
nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar
c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat
acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii
desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie extrinsec. Aceast motivaie se manifest
subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative sau pozitive. Printre motivele extrinseci
negative se regsesc: sancionarea, retrogradarea, concedierea, teama de eec, pierderea
prestigiului, etc., iar printre cele pozitive ntlnim: salariu mai mare, promovare, prestigiu
social i profesional, faciliti speciale cum ar fi: asisten medical, transport, etc.
Cnd vorbim despre motivaie ca fiind legat de unele trebuine imediate ale indivizilor
lum n considerare motivaia cognitiv i motivaia afectiv.
Motivaia cognitiv se leag de nevoia de a ti, de a cunoate, manifestndu-se sub
forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, i prin tolerana ridicat fa de risc.
Prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei i imaginaiei au loc, progresiv: explorarea,
reproducerea, nelegerea anumitor fenomene i dorina de a crea ceva nou. Motivaia
cognitiv i gsete satisfacia n nevoia de nelege, de a explica i a rezolva, ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea
celorlali i de a se simi bine n compania lor. Spre exemplu elevii i studenii nva din
dorina de a satisface orgoliul prinilor. ntr-o organizaie, motivaia afectiv poate s apar,
spre exemplu, sub forma acceptrii unor sarcini i posturi din dorina de a nu fi considerat
incapabil sau ru intenionat.


3. Teorii motivaionale

n prezent, teoriile motivaionale se gsesc n numr destul de mare, clasificndu-se
oarecum n teorii clasice i teorii contemporane.



5

3.1 Teorii motivaionale clasice

O prim teorie a motivaiei aparine lui Frederick W. Taylor, purtnd denumirea de
Management tiinific ( 1911 ). Acesta fcea referire la aplicarea principiilor tiinifice n
conducerea muncii i a muncitorilor. Taylor a observat c oamenii munceau foarte ncet
pentru a nu termina i a sta degeaba, riscnd s i piard locul de munc, astfel
productivitatea se afla la un nivel sczut. El a sugerat c cel mai bine ar fi dac s-ar face o
mprire a sarcinilor n funcie de capacitile fiecrei persoane, astfel ei ar fi antrenai s
obin rezultate remarcabile. De asemenea a mai venit cu o idee, i anume: fiecare angajat
primea o sum de bani pentru fiecare unitate de produs obinut n plus fa de cota de
produse stabilit iniial. Acest sistem dezvoltat de Taylor a cunoscut rezultate remarcabile,
avnd un impact imens asupra practicii managementului. Cu toate acestea punctul su de
vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca fiind unul simplist. Chiar dac,
poate, majoritatea oamenilor muncesc pentru bani, mai exist i alte motive ce i determin pe
acetia s fie motivai, astfel simpla cretere a plii unei persoane nu poate duce la creterea
motivaiei acesteia.
O concluzie a managementului tiinific abordat de F. W. Taylor ar fi aceea c factorul
ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc
O alt teorie din categoria celor clasice este reprezentat de Studiile Hawthorne
( 1927-1932 ), realizate de Elton Mayo. Prin aceste studii s-a demonstrat c exist i ali
factori motivani factori umani, n afara celor de natur bneasc. Datorit acestor studii,
urmate de altele, a aprut n conducere curentul de relaii umane. Astfel s-a considerat c dac
personalul este fericit i satisfcut la locul de munc, va fi motivat s munceasc mai bine.
Acest lucru implic i participarea managerilor pentru a se asigura c exist condiiile de
munc ce vor maximiza satisfacia angajailor.
Concluzia la care a ajuns Elton Mayo este aceea c apartenena la grup, mpreun cu
statutul care decurge din aceast apartenen, este mai important pentru indivizi dect
stimulentele bneti sau condiiile materiale de munc foarte bune.
Mai trziu, prin 1960, Douglas McGregor a elaborat n lucrarea The Human Side of
Enterprise conceptele de Teoria X i Teoria Y.
Teoria X fcea presupuneri cum c oamenilor nu le place s munceasc, iar din cauza
acestui fapt managerii trebuiau s-i constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a realiza
obievtivele organizaiei. Cu alte cuvinte conductorii iau decizile i dau ordine, iar muncitorii
sunt acolo s primeasc i s execute aceste ordine.
Teoria Y este opusul teoriei prezentate anterior, n sensul c oamenii accept
responsabiliti, muncesc pentru a obine rezultate favorabile i pentru a ndeplini obiectivele
organizaiei. Mai mult dect att conform Teoriei Y motivaia personalului este legat de
autorealizare.
n anexa 2 am realizat o comparaie ntre aceste 2 tipurii de teorii.
Teoria ierarhizrii nevoilor ( 1954 ), elaborat de Abraham Maslow n lucrarea
Motivation and Personality, este o alt teorie clasic care presupunea satisfacerea nevoilor
oamenilor, n funcie de importana lor. n prezent rezultatul acestei teorii poart denumirea de
piramida nevoilor, la baz aflndu-se nevoile fiziologice ( nevoi legate de supravieuire:
hran, ap, adpost, mrcminte, odihn ), de obicei satisfcute de un salariu adecvat. Pe
6

urmtorul nivel se afl nevoile de siguran, att fizic, ct i afectiv, satisfcute printr-un loc
de munc sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc
lipsite de pericol. n continuare urmeaz nevoile sociale ( dorina de dragoste, de afeciune, de
apartenen ), nevoi ce sunt satisfcute prin climatul desfurat la locul de munc i prin
organizarea informal. Aceste nevoi sunt urmate de cele de stim, satifcute prin realizri
personale, promovri, onoruri, premii, etc. Pe ultimul nivel se situeaz nevoile de
autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare personal, fiind cel mai greu de satisfcut,
diferind de la o persoan la alta.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a
motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure
satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara
organizaiei.
O ultim teorie clasic este reprezentat de Teoria bifactorial ( 1966 ), elaborat de
Frederick Herzberg, potrivit creia motivaia este strns legat de activitatea profesional n
sine. A plecat de la interviuri n rndul muncitorilor pentru a vedea ct de satisfcui sau
nesatisfcui sunt acetia i a determinat factorii de satisfacie i de insatisfacie. Printre
factorii pe care Herzberg i-a idendificat n strile ce aduc satisfacie se numr: realizrile,
recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca
nsi, denumii, n general, factori motivaionali. Factorii de insatisfacie remarcai de
Herzberg sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul,
securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei, numii factori de igien.

3.2 Teorii motivaionale moderne

Prima teorie din rndul celor moderne este cea dezvoltat de J. S. Adams purtnd
denumirea de Teoria echitii ( 1964 ). Ideea de baz a aceste teorii este aceea c oamenii se
compar cu alte persoane ce desfoar aceleai activiti sau similare cu ale lor, astfel
judecnd dac sunt tratai n mod egal i corect. n acest caz, putem defini echitatea ca fiind
distribuirea recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele
organizaiei. Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate
problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de
performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza
salariului pe care l primete.
n concuzie, teoria echitii este privit ca rezultat al unui proces n care individul se
compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla
enumerare a factorilor ce determin motivarea.
O alt teorie contemporan este Teoria ateptrii ( speranei )
1
( 1964 ) dezvoltat de
Victor Vroom care este de prere c motivaia depinde de msura n care oamenii doresc
ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine ce i doresc.
Aceast teorie explic motivarea ca i cnd ar fi un proces complex n care persoanele
analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste
rezultate sunt atrgtoare pentru ei. Spre exemplu poate pentru unii este mult mai important
mplinirea profesional, dect cea social, familial, n timp ce pentru alii este exact invers.

1
Schema de aciune a teoriei ateptrii este reprezentat n anexa 3
7

O ultim teorie din aceast clasificare este reprezentat de Teoria rentririi sau a
consolidrii ( 1953 ), elaborat de B. F. Skinner, pornind de la ideea c acel comportament
care a fost rspltit este foarte probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este
mai puin probabil s se repete.
O ntrire/ consolidare este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent
particular i poate fi o cretere a salariului sau o mustrare. O consolidare pozitiv este una
care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens, n timp ce o consolidare
negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie
neplcut. Penalizarea este nedorit (n mod normal, de nici una din pri) fiind urmarea unui
comportament indezirabil. Penalizarea provoac, adesea, mai mult ru dect bine, deoarece
tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la creterea ostilitilor i a
resentimentelor. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde de tipul de ncurajare" folosit,
momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp. Fiecare form de ncurajare,
pozitiv sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie, ns, deseori reclam folosirea de
forme combinate.

Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n
primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel
nct s conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i
ateptrile la care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii
trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar
managerii trebuie s tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor
angajailor pentru a obine de la acetia comportamentul dorit.


4. Motivarea personalului n diferite ri europene

n fiecare ar din Uniunea European motivarea se realizeaz cu intensiti i rezultate
diferite. Conform anexei 1, n planul motivrii salariailor, managerii din Spania, Portugalia i
Grecia sunt cei care au cel mai redus grad de eficien, la polul opus situndu-se
Danemarca, Germania, SUA, dac vorbim de rile din Uniunea European. n schimb dac
facem referire la Europa cei mai eficieni manageri i ntlnim n Japonia i n Elveia.
Managerii din Frana i Marea Britanie se afl la o distan apreciabil, cu precizarea c
britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puin performani manageri.
Spre exemplu, n Germania se acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci,
sistemul de motivare fiind bazat n cea mai mare msur pe performanele salariailor,
ncepnd cu top managerii i continund pn la executani. Ca mrime absolut, motivaiile
extrinseci primite se situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se
practic pe scar larg acordarea de bonusuri ridicate. La nivelurile ierarhice inferioare,
managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii. Baza acordrii lor o constituie nivelul
de calificare, experiena i performanele. Pentru ultimele se acord bonusuri de merit, innd
cont de rezultatele evalurii, care, n Germania, prezint un grad ridicat de transparen. La
stabilirea i utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreti particip substanial.
8

Ca i n Germania, i n Frana, top managerii preuiesc foarte mult motivaiile
intrinseci. La acest nivel se consider c apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
iniiativa i performana economic este contra modului de gndire francez. Cu toate acestea,
ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse dect n Germania, ca mrime absolut,
dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelurile de jos ale ierarhiei, n
Frana se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, diferenele dintre veniturile
muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie apreciabil
loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n poziii
manageriale de supervizare. n general, acordarea premiilor este n ntregime la discreia
managerilor, recompensndu-se mai curnd vechimea dect performana.
Abordarea motivrii n Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de vrf sunt
nclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msur mai mare n termeni extrinseci,
deci n funcie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care
beneficiaz. Preuirea mare a motivaiilor extrinseci se explic i prin faptul c, raportat la
standardele internaionale, salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie
de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania i Frana.
Este drept c, n ultimii ani, pe fondul integrrii n U.E., se manifest o tendin de cretere mai
accelerat a salariilor managerilor britanici. Mrimea i frecvena folosirii bonusurilor n firmele
britanice sunt sensibil mai reduse dect n cele germane. Att la nivelurile ierarhice superioare,
ct i inferioare, se manifest, urmare a tradiiei aciunilor sindicale engleze, chiar o anumit
tendin de egalitarism contraproductiv n planul performanelor economice, ceea ce se reflect
cu pregnan n ritmul dezvoltrii acestei ri din ultimele decenii. Diferenele ntre muncitorii
calificai i necalificai sunt reduse, iar ntre muncitorii calificai la niveluri diferite, practic, nu
se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o contribuie major a avut puternicul sindicat al
muncitorilor semicalificai.
n final, putem concluziona c, n Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite de
motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performane. Aceasta reflect o viziune
relativ egalitarist asupra motivrii, cu efecte pozitive limitate n planul rezultatelor
economice, datorit persistenei unor modele de status social uzate moral.


5. Concluzii

In concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i
beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca
urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i
inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de
munc bine pregatit. O dat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire,
responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a
organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.



9

BIBLIOGRAFIE



Niculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaiei,
Ed.Universitar, 2008
Niculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, 2008
Verboncu Ion, Managementul organizaiei, Ed. Economic, 2008
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb

























10

ANEXA 1

Capacitatea de a motiva a managerilor

Talentul
managerial
estimat
Japonia
+

Germania Elveia


S.U.A.

Belgia - Luxemburg

Italia

Danemarca

Olanda

Frana - Canada

Irlanda

Spania

Marea Britanie

Grecia
_ Portugalia
_ +
Intensitatea
motivrii
muncitorilor









11

ANEXA 2

Paralel ntre Teoria X i Teoria Y
CMPUL TEORIA X TEORIA Y
Atitudinea fa de munc Indiferen Implicare
Sistemul de control Extern Intern
Supravegherea Direct Indirect
Nivelul de asumare a
responsabilitilor
Sczut Ridicat
Potenialul angajailor Ignorat Identificat
Folosirea resurselor umane Limitat Utilizat



ANEXA 3

Schema de aciune a teoriei ateptrii